Концепція стратегії кадрової політики організації. Реферат: Кадрова політика та стратегія Кадрова політика та кадрові стратегії

Кадрова політика та стратегія управління персоналом – це взаємозалежні елементи розвитку всієї компанії. Понад те, можна сміливо говорити, що кадрова політика у системі стратегії управління персоналом грає основну роль. Ефективне керуванняперсоналом для вирішення основних виробничих та економічних завданькомпанії неможливо без чіткої кадрової політикизаснований на сучасних тенденціях.

Поняття кадрової політики

Кадрова політика управління персоналом є головне напрям роботи з колективом, що включає всю сукупність чітко сформованих принципів, і правил всіх впливів на персонал і взаємодії окремих осіб у колективі з досягнення найкращих виробничих результатів.

Метою кадрової політики є отримання найбільш якісного персонального складу, здатного найефективніше виконувати поставлені завдання з урахуванням сучасних вимог, Забезпечення оптимального балансу між збереженням персоналу та його оновленням. Природно, що вона повинна ґрунтуватися на потребах компанії, чинному законодавстві та кон'юнктурі ринку, що склалася. трудових ресурсів.

Вплив на формування стратегії

Політика управління персоналом має враховувати всі можливі фактори впливу, ступеня ризику та тенденції розвитку.

Формування принципів відбувається з урахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх факторів.

До зовнішніх факторів належать обставини, що відбуваються незалежно від функціонування компанії:

• демографічні проблеми району, країни та загальнодержавні освітні вади;
• загальні сучасні економічні тенденції;
• науково-технічний прогрес;
• зміни законодавства.

Вони не піддаються зміні, але мають бути враховані розробки концепції розвитку.

Внутрішні чинники відносяться до компетенції керівництва, але їх зміна потребує часу та великих витрат. До таких впливів можна віднести такі фактори:

• цілі та завдання підприємства;
• принцип загального керівництва;
• штатний розклад та кадровий потенціал;
• фінансові можливості організації

Основні напрямки стратегії

Управління персоналом організації будується виходячи з виробленої стратегії. Визначення кадрової політики проводиться у таких напрямах:

1. Загальний принцип керівництва, що ґрунтується на принципі рівнозначності індивідуальних та колективних цілей, що потребує пошуку компромісу між адміністрацією та співробітниками.
2. Оновлення та комплектація штату – це чітка система набору нових співробітників на конкурсній основі, робота з навчальними закладамидля створення резерву для оновлення.
3. Підбір та розподіл персоналу включає принципи професійної компетенціїта відповідності посади, обліку індивідуальних характеристик та практичних досягнень.
4. Формування резерву для керівництва передбачає конкурсний відбір кандидатів на основі чесної конкуренції, планомірне переміщення кадрів кар'єрними сходами, стажування на керівних посадах, облік фактичної віддачі та здібностей.
5. Оцінка роботи працівників – це розробка відкритої та об'єктивної шкали оцінки, проведення періодичної атестації персоналу, оцінка кваліфікації та якості виконання робіт.
6. Розвиток кваліфікації персоналу, тобто. забезпечення підвищення кваліфікації, заохочення саморозвитку працівників, періодичне вдосконалення посадових інструкцій, розвиток принципів самоконтролю та самовираження.
7. Мотивування та стимулювання праці, коли мають закладатися принципи відповідності оплати фактично вкладеній праці з урахуванням складності завдань, оптимального поєднання стимулів та покарання, індивідуальної мотивації, для чого необхідна ефективна та об'єктивна система оплати праці, чітка система заохочення та покарання, виключення об'єктивних факторів, що впливають зниження продуктивність праці (оптимізація умов праці).

Можна виділити основні інструменти вирішення основних завдань кадрової політики:

• планування кадрових переміщень;
• ефективна повсякденна кадрова робота з персоналом;
• відповідне керівництво персоналом;
• забезпечення підвищення кваліфікації та необхідної перекваліфікації;
• вирішення соціальних питань;
• оптимізація системи заохочення та санкцій.

Різновиди стратегії

У цілому нині, кадрова стратегія організації може класифікуватися такі основні типи:

1. Пасивна політика має на увазі відсутність чіткої програми роботи з персоналом. Робота проводиться лише у разі виникнення проблеми чи конфлікту інтересів. За такої політики відсутня кадровий резерв, прогноз потреби, методики оцінки праці Адміністрація змушена екстрено реагувати на ситуації, що веде до частим помилкаму підборі та розміщенні кадрів.
2. Реактивна система характеризується короткостроковим прогнозом кризових ситуацій. Адміністрація контролює розвиток проблеми, вишукує причини розвитку конфлікту та приймає дієві кроки щодо локалізації проблеми. Кадрова політика налаштована реагувати на кризовий стан і вживає належних екстрених заходів. Однак відсутність середньострокового плануванняускладнює проведення належної кадрової політики.

Превентивна стратегія полягає в наявності як короткострокового, і середньострокового кадрового планування. Формуються основні завдання розвитку персоналу. Проводиться оцінка роботи співробітників та прогноз кадрової потреби. Водночас наявність превентивної кадрової політики не має на увазі можливості впливу на неї. Основний недолік – відсутність цільових програм.

Активна політика володіє всім комплексом сучасної кадрової стратегії. Керівництво компанії не просто має прогноз кадрової ситуації, а й здатне впливати на її розвиток. Ситуація тримається під постійним контролем, а стратегія коригується під впливом зовнішніх та внутрішніх чинників.

При здійсненні кадрової політики спостерігаються 2 характерні підходи: раціональний та нераціональний (авантюристичний). Раціональний шлях ґрунтується на короткостроковому, середньостроковому та довгостроковому плануванні ситуації. З урахуванням впливу об'єктивних чинників ці плани коригуються у бік об'єктивних реалій. Авантюристичний стиль вирішення проблеми ґрунтується на емоційному і не завжди обґрунтованому підході. Робиться спроба досягнення запланованої мети у будь-який спосіб без урахування зміни реальних обставин.

Відкритість кадрової політики

Другий напрямок класифікації кадрової стратегії враховує ступінь відкритості та орієнтацію. Так кадрова політика у системі управління персоналом може бути націлена цілком на свої кадри або орієнтуватися на залучення стороннього персоналу. У першому випадку виникає необхідність відпрацювання системи підвищення кваліфікації, стажувань, обміну досвідом, участь у конференціях тощо. Друга стратегія не вимагає піклування про розвиток свого персоналу, а налаштовується на постійне залучення фахівців із боку.

За рівнем відкритості кадрова політика поділяється на відкриту та закриту систему. У відкритої системиУсі кадрові питання вирішуються на конкурсній основі за чіткими критеріями. На будь-яку посаду може бути поставлена ​​людина, яка більше відповідає за своєю компетенцією (незалежно від того, чи працювала вона на підприємстві, чи лише влаштовується на роботу).

Федеральне агентствоза освітою РФ

Державний освітній заклад

Вищої професійної освіти

Регіональний центр підвищення кваліфікації та перепідготовки

керівних кадрів

Кафедра «Фінанси та менеджмент»

Курсова робота

За курсом «Стратегічний менеджмент (спецголови)»

«СТРАТЕГІЯ І КАДРОВА ПОЛІТИКА»

ВИКОНАВ студент групи 760162в _______________ Ж.М. Єлісєєва

ПЕРЕВІРИВ канд. ек. наук, доцент _______________ Р.Ю.Болдирєва

Тула 2011 р.

2. Критерії оцінки кадрової політики 12

3. Удосконалення кадрової політики 13

Вступ

Ринкова економіка ставить низку важливих завдань, найважливішою у тому числі є: максимально ефективне використання кадрового потенціалу. Для того, щоб цього досягти, потрібна чітко розроблена кадрова політика.

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил та цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного та кадрового потенціалу (людського ресурсу), а також типу кадрової політики організації.

Призначення кадрової політики - своєчасно формулювати цілі відповідно до стратегії розвитку організації, ставити проблеми та завдання, знаходити способи та організовувати досягнення цілей.

Для досягнення поставленої мети особливо важливо забезпечити необхідну організацію виробничу поведінку кожного з її співробітників. Як і стратегія розвитку організації в цілому, кадрова політика розробляється з урахуванням внутрішніх ресурсів та традицій організації та можливостей, що надаються зовнішнім середовищем.

Кадрова політика є частиною політики організації та має повністю відповідати концепції її розвитку.

Головним об'єктом кадрової політики підприємства є – персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників.

Кадри - це головний та вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і надають руху засоби виробництва, постійно їх удосконалюють. Від кваліфікації працівників, їхньої професійної підготовки, ділових якостейзначною мірою залежить ефективність виробництва.

Метою курсової роботиє вивчення кадрової політики з прикладу організації ВАТ "Щегловський вал".

1. Сутність кадрової політики

1.1 Поняття кадрової політики

Реалізація цілей та завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика – головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадровою службоюпідприємства. У цьому плані кадрова політика є стратегічну лінію поведінки у роботі з персоналом. Кадрова політика – це цілеспрямована діяльність із створення трудового колективу, який найкраще сприяв поєднанню цілей і пріоритетів підприємства його працівників.

Цільове завдання кадрової політики може бути вирішене по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:

звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

а) переказувати на скорочені форми зайнятості;

б) використовувати на невластивих роботах, інших об'єктах;

в) спрямовувати на тривалу перепідготовку тощо.

готувати працівників самим або шукати тих, хто має необхідну підготовку;

набирати з боку чи переучувати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;

набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови раціональнішого її використання і т.п.

При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньої та внутрішньому середовищіпідприємства, такі як:

вимоги виробництва; стратегія розвитку підприємства;

фінансові можливості підприємства, обумовлений ним допустимий рівень витрат за управління персоналом;

кількісні та якісні характеристики наявного персоналу та спрямованість їх зміни у перспективі та ін;

ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

попит на робочу силуз боку конкурентів, що складається заробітної плати;

вплив профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовахзводяться до наступного:

Кадрова політика має бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. Щодо цього вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії.

Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого – динамічної, тобто. коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними мають бути ті її сторони, які орієнтовані на облік інтересів персоналу та мають відношення до організаційної культурипідприємства.

Оскільки формування кваліфікованої робочої сили в пов'язані з певними витратами підприємствам, кадрова політика має бути економічно обгрунтованою, тобто. виходити з його реальних фінансових можливостей.

Кадрова політика має забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалася на отримання не тільки економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.

У реалізації кадрової політики можливі альтернативи. Вона може бути швидкою, рішучою (у чомусь спочатку, можливо, і не дуже гуманною по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на обліку того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, яких соціальних витрат йому це може призвести.

Зміст кадрової політики не обмежується наймом працювати, а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника та організації. У той час, як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією та тактикою досягнення поставленої мети.

Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства загалом, і приватний, виборчий, коли орієнтується вирішення специфічних завдань (не більше окремих структурних підрозділів, функціональних чи професійних груп працівників, категорій персоналу).

Кадрова політика формує:

Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки тощо);

Відношення до "капіталовкладень" у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;

Відношення до стабілізації колективу (всього чи певної його частини);

Відношення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині та широті, а також до перепідготовки кадрів;

Ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо.

Властивості кадрової політики:

Зв'язок зі стратегією

Орієнтація на довгострокове планування.

Значимість ролі кадрів.

Коло взаємопов'язаних функцій та процедур по роботі з кадрами.

Кадрова політика є складовою всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену та високопродуктивну робочу силу.

Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі та необхідний ступінь впевненості у завтрашньому дні. Тому основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення у повсякденній кадровій роботі обліку інтересів усіх категорій працівників та соціальних груп трудового колективу.

Управління кадрами у межах підприємства має стратегічний та оперативний аспекти. Організація управління персоналом виробляється з урахуванням концепції розвитку підприємства, що з трьох частин:

виробничий;

фінансово-економічний;

соціальний (кадрова політика).

Кадрова політика визначає цілі, пов'язані з ставленням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами), і навіть цілі, пов'язані з ставленням підприємства до свого персоналу. Кадрова політика здійснюється стратегічними та оперативними системами управління. Завдання кадрової стратегії включають:

підняття престижу підприємства;

дослідження атмосфери усередині підприємства;

аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили в;

узагальнення та попередження причин звільнення з роботи.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії, і навіть надання допомоги керівництву, під час виконання ними завдань управління підприємством, лежать у оперативної області управління кадрами.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що об'єднує різні форми кадрової роботи, стиль проведення в організації та плани використання робочої сили в.

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології та ринку, що змінюються, в найближчому майбутньому.

Кадрова політика є складовою всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену і високовиробничу робочу силу.

В освіті, як у специфічній галузі народного господарства, кадри, грають найважливішу роль. "Кадри вирішують все", але кадри можуть стати і головною причиною невдач. В управлінні викладацьким персоналом вишу виділяють чотири ключові проблеми. Це вікова, кваліфікаційна та посадова структури та оплата праці. Кожна з цих проблем вимагає контролю з боку адміністрації та вироблення принципів рішення, перспективного та поточного управління.

Від стану викладацьких кадрів вишу залежить ефективність навчального процесу, престижність та перспективність вишу. Віковий склад персоналу визначає наступність знань у науково-педагогічній школі, активність освоєння нових галузей знань. Слід мати на увазі, що вік викладачів не повинен і не може бути метою кадрової політики. Більш того, викладацький та дослідницький досвід працівника вишу з'являється через 10-15 років роботи та збереження найвидатніших професорів та доцентів є запорукою високого науково-педагогічного престижу. Проте будь-яка кафедра, факультет та виш загалом мають планувати внутрішній процес самовідтворення кадрів та вживати необхідних заходів для вирощування та залучення найбільш кваліфікованих фахівців.

"Кадровик. Кадровий менеджмент", 2008, N 10

У сучасних російських організаціяхрозроблена кадрова політика передбачає насамперед формування стратегії управління персоналом організації, яка враховує стратегію розвитку. У статті висвітлюються методичні підходи до стратегічного управління персоналом.

Стратегія управління персоналом

Стратегія управління персоналом виробляється з урахуванням як інтересів керівництва організації, і інтересів її персоналу.

Стратегія управління персоналом передбачає:

Визначення цілей управління персоналом, тобто при ухваленні рішень у сфері управління персоналом необхідно враховувати як економічні аспекти (прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку та реалізації здібностей працівників тощо). п.);

Формування ідеології та принципів кадрової роботитобто ідеологія кадрової роботи повинна бути відображена у вигляді документа і реалізовуватися в повсякденній роботі всіма керівниками структурних підрозділів організації, починаючи з керівника організації. Цей документ повинен являти собою набір етичних норм, що не підлягають порушенню в роботі з кадрами організації. З розвитком організації та зміни зовнішніх умов кадрової роботи організації він може уточнюватися;

Визначення умов забезпечення балансу між економічної та соціальної ефективністю використання трудових ресурсів у організації. Забезпечення економічної ефективностів галузі управління персоналом означає оптимальне використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльностіорганізації (наприклад, збільшення обсягів виробництва) за обмеженості відповідних організацій трудових ресурсів. Соціальна ефективністьзабезпечується реалізацією системи заходів, вкладених у задоволення соціально-економічних очікувань, потреб та інтересів працівників організації.

Стратегія управління персоналом залежить від стратегії кадрової політики. Понад те, стратегія кадрової політики визначає стратегію управління персоналом організації.

Словник керування персоналом. Стратегія управління персоналом - це плани, напрями дій, послідовність прийнятих рішень та методи, що дозволяють дати оцінку, провести аналіз та розробити ефективну системуна персонал для реалізації стратегії розвитку організації.

Нині виділяють три концепції стратегії кадрової політики.

Перша концепція передбачає, що стратегія управління персоналом визначається стратегією організації. Управління персоналом виконує обслуговувальну функцію, що полягає у наданні та підтримці працездатності необхідного для організації персоналу.

Друга концепція полягає в тому, що стратегія управління персоналом є центральної, самостійної і залежить від стратегії організації. Зайняті в організації працівники розглядаються як самостійні ресурси, за допомогою яких, залежно від їх якості та здібностей, можна вирішувати різні завдання, що виникають в умовах ринкової економіки. У разі стратегії кадрової політики залежить від наявних чи потенційних кадрових ресурсів.

Третя концепція є синтезом двох попередніх. Стратегія організації зіставляється з наявними та потенційними кадровими ресурсами, визначається відповідність напрямкам стратегії кадрової політики. Внаслідок такого зіставлення може бути змінена стратегія діяльності всієї організації та її кадрової політики.

Найбільш прийнятною для ухвалення стратегічних рішень в організаціях, на наш погляд, є третя концепція. Розглянемо докладніше деякі переваги цієї концепції.

Основною метою стратегічного управлінняперсоналом є створення стратегічних можливостей за рахунок забезпечення організації кваліфікованими, лояльними та добре мотивованими працівниками, які потрібні для досягнення довгострокового конкурентної переваги. Основна мета передбачає вирішення наступних завдань:

1) застосування планування;

2) логічний та послідовний підхід до проектування систем управління персоналом та управління ними, заснований на політиці зайнятості та стратегії використання людських ресурсів, який, крім того, часто підкріплюється філософією управління персоналом;

3) встановлення відповідності між діяльністю та політикою управління персоналом та певною ясно вираженою стратегією бізнесу;

4) розгляд працівників цієї організації як стратегічного ресурсу задля досягнення переваги у конкуренції.

Методичні підходи до стратегічного управління

персоналом

Для успішної реалізації стратегії слід розглянути такі методичні підходи до стратегічного управління персоналом.

А. Стратегічне управління персоналом, орієнтоване на ресурси, грунтується на тому, що переваги в конкуренції можна досягти, якщо організація отримає і розвине персонал, який дозволить їй швидше навчатися та ефективніше застосовувати свої знання, ніж її конкуренти. Одним із ключів до досягнення переваги в конкурентної боротьбиє здатність встановлювати різницю між тим, що дає своїм клієнтам дана організаціяі тим, що можуть дати її конкуренти. Такої відмінності можна досягти за наявності стратегії, яка забезпечує: 1) кадри вищої якості, ніж у конкурентів; 2) унікальний інтелектуальний капітал, яким володіє дана організація, розвивається та навчається; 3) розвивається культура, яка заохочує організаційне навчання.

Метою орієнтованого на ресурси підходу є покращення якості ресурсів – досягнення стратегічної відповідності між ресурсами та сприятливими можливостями та отримання доданої вартості від ефективного розміщення ресурсів.

Б. Підхід, орієнтований на потенціал ресурсів, має справу з придбанням, розвитком та збереженням інтелектуального капіталу. Кадрові ресурси розглядаються як основне джерело конкурентної переваги.

Існують три основні підходи до розробки такої стратегії, сформульовані Р. Річардсоном та М. Томпсоном у 1999 р.:

1) підхід "найкращого практичного рішення";

2) підхід "найкращої відповідності";

3) " конфігураційний " підхід, чи " зв'язування однією вузол " .

Підхід "найкращого практичного рішення" ґрунтується на переконанні, що існує набір чудових практичних рішень УЧР, який, якщо його застосовувати, покращить показники роботи організації.

Даний підхід при своїй справедливості має ряд недоліків:

2) те, що добре працює в одній організації, необов'язково буде добре працювати в іншій, оскільки може не відповідати стратегії нової організації, її культурі, стилі управління, технології чи практиці роботи;

3) існує небезпека у механічному узгодженні стратегії з практикою управління персоналом.

Підхід "найкращої відповідності" заснований на переконанні, що "найкраща відповідність" більш важлива, ніж "найкращі практичні рішення".

Стратегічне відповідність (інтеграція) управління персоналом – це засіб націлювання процесу управління персоналом на стратегічну суть даного бізнесу. Стратегія має відповідати стратегії цієї організації (вертикальна відповідність). Але краще, щоб вона була невід'ємна частинастратегії підприємства та вносила б свій внесок у процес планування бізнесу. Вертикальна інтеграція необхідна для того, щоб забезпечити узгодженість стратегії підприємства та стратегії в галузі персоналу, так, щоб перша підтримувала реалізацію другої та допомагала визначати її. З іншого боку, необхідна горизонтальна інтеграція між різними аспектами стратегії, щоб різні елементи добре узгоджувалися друг з одним. Кінцева метацього - знаходження послідовного підходу до управління персоналом, у якому різні практичні рішення підтримують одне одного.

Вихідним пунктом процесу реалізації підходу "найкращої відповідності" є аналіз ділових потреб організації у контексті її оточення (культура, структура, технологія, процеси). Це може точно вказати, що потрібно зробити. Після цього корисно зібрати та перемішати різні інгредієнти "найкращих практичних рішень" і вибрати якийсь підхід, який буде використовувати ті практичні кроки, які відповідають виявленим потребам бізнесу.

Підхід "зв'язування в один вузол" - це розробка та впровадження кількох практичних рішень з управління персоналом разом, при цьому вони впливають один на одного і, отже, доповнюють та підтримують один одного.

Труднощі, пов'язані з конфігураційним підходом, у тому, що потрібно вирішити, який спосіб співвідношення різних практичних кроківє найкращим. Немає доказів того, що одна комбінація в більшості випадків краща за іншу.

Узагальнюючи вищесказане, необхідно зазначити, що стратегічне управління персоналом є цілісним процесом: воно розуміє організацію як єдине ціле і звертається до тих підходів, які мають бути здійснені в рамках усієї організації для того, щоб вона виявилася здатною досягти корпоративних стратегічних цілей. Стратегічне управління персоналом виключає використання ізольованих програм та методів або вузькоспрямованих програм з управління персоналом.

З рис. 1 видно, що загальна стратегія управління персоналом випливає із стратегії бізнесу та створює конкретні стратегії управління персоналом в основних сферах. Усе це пов'язано з систематичними дослідженнями внутрішнього та зовнішнього оточення організації, за результатами яких визначається, які питання бізнесу, організації та управління персоналом слід розглядати.

Модель стратегічного управління персоналом

┌──────────────────────┐

┌───────────>>│ Стратегія організації│<───────────┐

│ └──────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐

│ Внутрішнє середовище │ │ Зовнішнє середовище │

└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

└───────────>>│ Загальна стратегія УП │<───────────┘

└───────────┬──────────┘

┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐

│ Стратегія │ │ Стратегія │ │ Стратегія │ │ Стратегія │

│забезпечення УП│ │розвитку УП│ │винагороди УП│ │взаємовідносин│

└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘

Але стосовно організації стратегічне управління персоналом, як правило, не є формальним, добре сформульованим та лінійним процесом, який би логічно випливав зі стратегії бізнесу:

Стратегія - це розвивається і гнучке: вона ніколи не існує в теперішньому, вона завжди "ось-ось виникне";

Стратегія – це опис дії, орієнтованої на майбутнє, яка завжди спрямована на зміни;

Сам процес управління регулює стратегічні напрями, що виникають.

Концепція стратегічного управління персоналом може бути дещо розпливчастою, оскільки легко викласти загальні стратегічні наміри, але реалізація конкретної довгострокової стратегії може спричинити значні труднощі. І тим не менш, незважаючи на те, що розробка та успішне впровадження стратегічних завдань управління персоналом можуть бути важкими, для створення орієнтирів напряму та постановки мети, а також як основа для розвитку відповідної та узгодженої теорії та практики управління персоналом бажано дотримуватися стратегічного підходу. Можливо, буде нелегко досягнути узгодженості стратегій, але це потрібно зробити.

Стратегічне планування

Основним компонентом успішного стратегічного управління є стратегічне планування, у якому необхідно отримати відповіді такі питання: 1) " Куди ми йдемо?" і 2) "Що нам потрібне для того, щоб туди прийти?". Відповіді на перше питання отримують, з'ясовуючи, що організація має намір робити (її стратегічний план, якщо така існує) і які потреби бізнесу, які необхідно задовольнити, щоб реалізувати ці наміри. Ті пункти цього плану, які належать до управління персоналом, можна оцінити з погляду структури та розвитку організації, забезпеченості ресурсами, розвитку управління персоналом, управління показниками роботи, винагороди та взаємовідносин працівників. Відповіді на друге питання будуть засновані на початковій оцінці поточної ситуації, у формі SWOT-аналізу – сильні сторони, слабкі сторони, сприятливі можливості та загрозливі небезпеки. На основі цього аналізу можуть бути вироблені конкретні пропозиції щодо нововведень у сферу управління персоналом, розроблено програми та визначено ресурси, необхідні для їх реалізації. Важливо визначити цілі з погляду того, як ці пропозиції задовольнятимуть потреби бізнесу, та встановити критерії успіху.

Розглянемо існуючі підходи до стратегічного планування.

В даному випадку не існує однозначних рецептів – завжди буде вибір, який підхід використовувати:

1) управління, орієнтоване високі показники праці;

2) управління, орієнтоване високий рівень прихильності;

3) управління, орієнтоване високий рівень участі.

Межі, в яких здійснюватиметься реальний стратегічний вибір, будуть задані такими факторами, як стратегія бізнесу, наявні ресурси та оточення, в якому працює дана організація.

Управління, орієнтоване на високі показники праці, спрямоване на те, щоб через працівників вплинути на такі показники роботи організації, як продуктивність, якість, рівень обслуговування клієнта, зростання бізнесу, прибуток та отримання додаткової вартості для власників. Практичні кроки такого управління включають скрупульозні процедури найму та відбору персоналу, широке і відповідне потребам навчання, діяльність з розвитку керівництва, системи матеріального стимулювання та процеси управління показниками роботи.

Управління, орієнтоване високий рівень прихильності, підкреслює важливість розширення взаємної прихильності і будується високому рівні довіри. Способи досягнення прихильності:

1. Розвиток кар'єри та акцент на навчальності та прихильності як на цінних характеристиках працівників усіх рівнів ієрархії.

2. Високий рівень функціональної гнучкості із відмовою від жорстких посадових інструкцій.

3. Зниження ієрархічності та усунення відмінностей у положенні.

4. Опора можливості командної роботи.

Управління, орієнтоване на високий рівень участі, має на увазі ставлення до працівників як до партнерів, чиї інтереси поважають і які мають право голосу при вирішенні питань, що їх зачіпають. Метою цього підходу є створення атмосфери, в якій між керівниками та членами їх команд відбувався б постійний діалог щодо вироблення планів та поширення інформації про місію, цінності та цілі цієї організації.

Вирішуючи, як інтегрувати стратегії організації та управління персоналом, менеджери повинні пам'ятати, що питання організації та УП впливають один на одного та на стратегії підрозділів та організації загалом. Встановлюючи ці зв'язки, слід взяти до уваги той факт, що стратегії змін мають бути узгоджені зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищі. У якийсь час можна досягти узгодженості, але обставини зміняться, і узгодженість може зникнути. Надмірне прагнення до узгодженості з існуючим становищем може заважати застосовувати гнучкі підходи, які необхідні в умовах змін. Додатковим чинником, утрудняючим досягнення вертикальної узгодженості, і те, що стратегія організації може бути чітко сформульованої - може перебувати у стадії бачення, розробки чи розвитку. Це означає, що немає нічого, з чим можна узгоджувати стратегію управління персоналом. Але можна спробувати зрозуміти, у якому напрямі рухається організація, навіть якщо це виражено у чіткому стратегічному плані. Усі підприємства мають стратегічні напрями розвитку на формі намірів, навіть якщо вони погано сформульовані чи підлягають змінам.

Можливим підходом до узгодження стратегій організації та управління персоналом може бути співвідношення останніх зі стратегіями конкуренції цієї організації.

Горизонтальна узгодженість досягається тоді, коли різні стратегії управління персоналом гармонізовані та підтримують одна одну. Цього можна досягти, застосовуючи метод зв'язування в один пучок. Для цього необхідно зробити кроки:

1. Проаналізувати потреби та особливості підприємства, що розглядається.

2. Оцінити, як стратегії управління персоналом можуть допомогти задовольнити потреби цього підприємства та при цьому відповідати його особливостям.

3. Виявити ті здібності та поведінку, які вимагаються від працівників, щоб вони могли максимально сприяти досягненню стратегічних цілей.

4. Оцінити ефективність існуючої практики управління персоналом та потреба у змінах.

5. Проаналізувати способи з'єднання різних практичних заходів у "пучок" так, щоб вони посилювали один одного і, отже, були узгодженими.

6. Сформулювати програми розробки практичних заходів, приділяючи особливу увагу тому, щоб вони були взаємопов'язані.

Розробляючи програму дій щодо реалізації стратегії управління персоналом, також необхідно рівномірно розподілити відповідальність між усіма рівнями управління організації. Концентрація відповідальності за всі дії щодо виконання плану лише на рівні вищого керівництва або, навпаки, на одному з нижніх рівнів суперечить необхідності командної роботи та залучення всіх підрозділів у процес розробки та реалізації стратегії.

Необхідно прагнути створити ефект синергізму, шукаючи, як одні практики можуть підтримувати інші, і виявляючи загальні потреби, які можуть бути задоволені ініціативами в різних галузях управління персоналом.

Як приклад наведемо стратегію управління персоналом однієї з вітчизняних організацій.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Стратегія управління персоналом (кадрова стратегія) │

│ 1. Загальні положення │

│ Кадрова стратегія організації є довгостроковим документом,│

│розрахованим як мінімум на п'ятирічний період, і являє собою│

│сукупність основних підходів організації до розробки системи│

│впливів на персонал для реалізації виробленої стратегії розвитку│

│організації. │

│ Кадрова стратегія є складовою загальної стратегії│

│організації та служить одним з інструментів реалізації її місії та│

│декларованих цілей. │

│ 2. Об'єкт та суб'єкт кадрової стратегії │

│ Об'єктом кадрової стратегії організації є її персонал,│

│розуміний як сукупність фізичних осіб, які мають трудові відносини│

│з організацією, яка виступає як роботодавець, званих її співробітниками│

│і які мають певні кількісні та якісні│

│характеристиками, що визначають їхню здатність до діяльності в інтересах│

│організації. │

│ Суб'єктом кадрової стратегії організації є система управління│

│персоналом організації, що складається зі служб управління персоналом│

│структурних самостійних підрозділів організації, об'єднаних по│

│принципу функціонального та методичного підпорядкування, і лінійних│

│керівників на всіх ієрархічних рівнях управління. │

│ 3. Базові засади кадрової стратегії │

│ Кадрова стратегія організації ґрунтується на наступних базових│

│принципах, що поділяються всіма суб'єктами організації як організаційної│

│системи: │

│ - організація розглядає персонал як людський ресурс,│

│здатний забезпечити їй конкурентні переваги та досягнення лідерських│

│позицій за умови планування та забезпечення його оптимального│

│використання, розвитку та якості; │

│ - управління персоналом організації ґрунтується в першу чергу│

│на переважання економічних та соціально-психологічних методів│

│і становить одну з найважливіших функцій управління організації на всіх│

│ ієрархічних рівнях управління. При цьому лінійне керівництво│

│делегує службам управління персоналом певні повноваження│

│в галузі організації роботи з персоналом, залишаючи за собою право│

│ ухвалення рішення в межах встановленої компетенції; │

│ - персонал організації сприймається як капітал, придбаний│

│в ході конкурентної боротьби, а витрати на персонал - як довгострокові│

│інвестиції у розвиток організації; │

│ - персонал організації є носієм її корпоративної культури│

│і цінностей та багато в чому сприяє створенню позитивного узагальненого│

│образу організації (Corporate image), що сприяє створенню│

│потенціалу, ідентифікації та підтримки, атмосфери довіри, прийнятності│

│і прихильності суспільства до діяльності організації на│

│регіональному, державному та міжнародному рівнях; │

│ - організація як роботодавець та персонал виступають як соціальні│

│партнери, що розділяють цілі виробництва та способи їх досягнення,│

│визначені стратегією та політикою організації. Організація забезпечує│

│своєму персоналу задоволення соціальних, духовних та матеріальних│

│потреб відповідно до вкладу кожного зі співробітників в│

│ досягнення цілей та завдань організації; │

│ - організація орієнтується на встановлення тривалих трудових│

│відносин з кожним співробітником, заснованих на дотриманні вимог│

│трудового законодавства та дозволяють співробітнику повністю│

│реалізовувати наявний рівень професійної компетентності, а також│

│вдосконалити його у напрямках, що визначаються потребами│

│організації та рівнем посадової компетенції співробітника; │

│ - управління персоналом організації реально інтегровано в│

│загальнокорпоративну стратегію. Керівництво служб управління персоналом в│

│повною мірою бере участь у процесі підготовки корпоративної стратегії,│

│ не тільки в її реалізації. │

│ 4. Цілі та завдання реалізації кадрової стратегії │

│ Генеральною метою реалізації кадрової стратегії організації є│

│ забезпечення якості її персоналу на рівні, що дозволяє найбільше│

│ефективно реалізувати стратегічні цілі та політичні завдання│

│організації на кожному етапі її діяльності. Під забезпеченням якості│

│персоналу розуміється найбільше досягнення відповідності його якісних│

│і кількісних характеристик поточним та перспективним потребам│

│організації. │

│ Реалізація кадрової стратегії організації передбачає наявність двох│

│етапів, для кожного з яких характерна постановка та реалізація│

│своєї групи цілей. │

│ На першому етапі основною метою реалізації кадрової стратегії є│

│забезпечення економічної ефективності управління персоналом│

│організації. Для вирішення цієї мети найбільш характерною є постановка│

│наступних завдань: │

│ - забезпечення оптимального стану між результатом виконуваної│

│конкретним співробітником роботи та витратами організації, пов'язаними│

│з виконанням даної роботи. Це включає організацію та вдосконалення│

│форм та методів справедливого та точного обліку кількості та оцінки│

│якості праці кожного співробітника, а також витрат організації на│

│вироблення механізмів регулювання співвідношень між цими двома│

│компонентами залежно від рівня успішності діяльності організації;│

│ - формування та облік довгострокових компонентів, що визначають рівень│

│ефективності управління персоналом, таких як стабільність│

│ гнучкість персоналу. │

│ На другому етапі основна мета кадрової стратегії – забезпечення│

│соціальну ефективність управління персоналом організації. Основними│

│завданнями цього етапу є: │

│ - виявлення, облік та використання в управлінні персоналом│

│диференційованих індивідуальних потреб та очікувань співробітників;│

│ - формування колективних інтересів на основі їх індивідуальних│

│потреб. │

│ Основні форми та методи, що застосовуються при практичній реалізації│

│цілей та завдань, що передбачаються кадровою політикою організації. Для│

│оцінки ефективності застосовуваних методів реалізації стратегії│

│управління персоналом необхідно проводити кількісну та якісну│

│оцінку ефективності за різними методиками, що враховують ефекти від│

│продуктивності праці, зниження плинності кадрів та навчання│

│персоналу з наступним освоєнням суміжних професій. У випадку│

│виявлення низької ефективності проведених заходів слід змінити│

│підходи до проведення політики управління персоналом, спираючись на│

│потреби, очікування співробітників, узгоджені з цілями та завданнями│

│організації. З погляду стратегічних підходів покладатися повністю│

│на розрахункові показники неправильно, необхідний ситуаційний підхід,│

│дозволяє визначити ефективність проведеної кадрової стратегії│

│виходячи з поточного стану ресурсів організації. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

О.Кібанов

професор,

зав. кафедрою управління персоналом

М.Ушакова

кафедри управління персоналом

Державного університету управління

Підписано до друку

• Кадрова політика та HR-стратегії

Ключові слова:

1 -1

КАДРОВАПОЛІТИКАІСТРАТЕГІЯ

Кадрова політика - це загальний курс та основні напрямки роботи з підготовки кадрів (персоналу) з урахуванням стану та перспектив розвитку підприємства, ринку та суспільства, на основі даних про кількісні та якісні потреби у сфері кадрів в умовах змін у науці, техніці, технології та економіці . Вона поширюється на управління персоналом в організації та спирається на підходи, що використовуються при доборі, розстановці, вихованні, прийомі, звільненні, переміщенні та навчанні кадрів, стимулюванні, покращенні умов та охорони праці, регулюванні групових та особистісних взаємин, розвитку соціальної інфраструктури, стратегічному плануванні та розроблення стратегії управління персоналом, вирішення правових питань трудових відносин та ін.

Основне завдання кадрової політики - забезпечення організації персоналом та цілеспрямоване його використання. Формування та реалізація кадрової політики - це специфічна діяльність з управління персоналом, спрямована на ефективне використання кадрів у ринкових умовах в даний час та на тривалу перспективу.

Для того щоб сформувати кадрову політику організації, необхідно мати інформацію про стратегію організації та її виробничу політику, а також чітке уявлення про перспективи розвитку організації, ринку та кон'юнктури; знати основні напрями розвитку теорії та методології управління персоналом, організації виробництва та праці; розробити та регулярно використовувати систему науково обґрунтованого вивчення здібностей та схильностей працівників, їх професійного та посадового зростання та просування відповідно до ділових та особистісних якостей, а також вкладом у досягнення цілей організації; запровадити цільову підготовку кадрів; забезпечити діяльність кадрових служб зі стабілізації трудового колективу, підвищення його трудової та соціальної активності, зростання кадрового потенціалу та розвитку працівників; використовувати прогресивні, науково обґрунтовані та відповідні ситуації стилі керівництва та методи управління персоналом, економічні, соціальні та морально-психологічні стимули управління працею та підвищення активності персоналу; сприяти розвитку систем участі працівників в управлінні організацією та зв'язку з громадськістю; знати та виконувати Трудовий та Цивільний кодекси, методичні, нормативні та керівні матеріали, що стосуються роботи з персоналом та кадрового діловодства; використовувати передовий вітчизняний та зарубіжний досвід роботи з персоналом; забезпечити зв'язок між стратегією підприємства, довгостроковим, середньостроковим, поточним та оперативним плануванням персоналу та його роботи, своєчасно змінюючи чисельність та структуру кадрів; мати джерела фінансування.

Зміст кадрової політики подається у формі документа, затвердженого керівництвом організації та містить: мета кадрової політики (забезпечення організації персоналом, відповідним її стратегічним планам, та цілеспрямоване, ефективне його використання); місію кадрових служб 1 та концепцію кадрової політики 2 ; принципи кадрової політики 3; підходи (сформульовано-

Місія – коротко сформульоване ставлення та вимоги до персоналу як результат роботи кадрових служб, які забезпечують організацію найманими працівниками. Наприклад, така місія може бути сформульована так: продуктивність, кваліфікованість, активність, винахідливість, заповзятливість, старанність та працездатність, мобільність, лояльність по відношенню до організації, її цілей та завдань, але конструктивна критика щодо керівництва та способу виробництва як основа вдосконалення організації, її виживання та розвитку.

2 Концепція представляє короткий опис та наукове обґрунтування: поглядів на розвиток персоналу; цілей, завдань та факторів розвитку; взаємної відповідальності організації (керівництва) та персоналу, а також перед споживачами, партнерами та суспільством; способів задоволення очікувань працівників щодо винагороди за працю, соціального забезпечення та культури організації; основних методів управління та позицій щодо ведення кадрової роботи та політики. Концепція узгоджується з принципами та напрямами кадрової політики організації.

3 Принципи кадрової політики - постійний і всебічний розвиток кадрів, що відповідає потребам організації; ефективне використані правила роботи з персоналом, що застосовуються щодо окремих функцій, видів діяльності, кадрових технологій та напрямків кадрової роботи); напрями кадрової політики; напрями вдосконалення кадрової політики, тобто ті напрямки, які не відрізняються високою ефективністю, тому роботу з цих напрямків слід змінити, покращити, використовуючи сучасні методи, методики та технології.

Для підприємства особливо важливими є напрями: розвиток персоналу; підготовка керівних кадрів (менеджерів); співробітництво з працівниками та профспілками.

Кадрова політика реалізується через стратегію управління персоналом та стратегічне планування. Разом з тим вона є частиною стратегії організації, тому постає як система роботи з персоналом, що поєднує різні форми діяльності та має на меті створення згуртованого, відповідального та високопродуктивного колективу для реалізації можливостей підприємства адекватного реагування на зміну зовнішнього та внутрішнього середовища. Кадрова політика формує загальні орієнтири організації для дій та прийняття рішень щодо персоналу, які полегшують досягнення цілей. Це найбільш узагальнена форма

керування персоналу; розвиток та ефективне використання управлінських та керівних кадрів; науково обґрунтоване вдосконалення системи оплати та стимулювання праці; розвиток системи соціального забезпечення, що робить організацію та окремі посади та професії привабливими для найманих працівників; складання та дотримання колективних договорів та тарифних угод; розвиток разом із профспілками системи соціального партнерства та відповідальності; розвиток гласності та відкритості інформації про персонал та його розвиток. Принципи можуть бути сформульовані як короткі тези: забезпечення організації персоналом та цілеспрямоване його використання; підтримка підприємництва; вербування людей, що підходять за особистими та діловими якостями; використання працівників за їх згодою та ініціативою, але відповідно до знань, умінь та здібностей; винагорода за працю за кінцевим результатом; відповідне сучасним вимогам соціальне забезпечення працівників; управління персоналом на основі взаємної довіри, поваги та співробітництва, дотримуючись норм трудової моралі; у процесі досягнення цілей організації облік цілей та інтересів працівників та груп в управлінні персоналом; забезпечення систематичного навчання, підвищення кваліфікації та атестація кадрів; підтримка раціональної та стабільної професійно-кваліфікаційної, статевої та вікової структур персоналу; сприяння кар'єрному та професійному зростанню власних кадрів; співробітництво із профспілками. У практиці передових підприємств використовуються принципи: демократизм управління та готовність до співпраці; знання окремих людей та їх потреб, облік інтересів індивіда та соціальної групи; справедливість, дотримання рівності та послідовність.

вираження інтересів персоналу підприємства, що включає взаємодія всього комплексу умов, що впливають на його діяльність та розвиток, тобто фінансову та технічну політику, комерційну, інноваційну та інші види діяльності організації.

Кадрова політика може розглядатися як сукупність способів впливу на персонал для досягнення цілей організації, що дозволяють зробити ефективний внесок у здійснення стратегії підприємства та прищепити персоналу соціальну відповідальність перед підприємством та суспільством. Вона є продовженням та зовнішнім проявом стратегії підприємства у галузі управління персоналом. Тому при формуванні кадрової політики враховують: відповідність кадрової політики державній соціально-економічній політиці, правовим та суспільним нормам; модель людини, що представляє його в єдності технологічного, економічного, соціального, організаційного, демографічного та інших аспектів розвитку та як цілі та засоби цього розвитку; тимчасовий обрій планування; орієнтацію на досягнення максимально можливих показників роботи у поєднанні з реалізмом кадрової політики - поєднання у кадровій політиці стратегічних та поточних цілей та засобів їх досягнення; забезпечення демократизму, гласності та динамізму кадрової політики; збалансованість у кадровій політиці стимулів до кар'єри та відповідальності працівників.

Кадрова політика організації включає блоки (розділи): політика зайнятості - забезпечення висококваліфікованим персоналом та створення привабливих умов праці та забезпечення його безпеки, а також можливостей для просування працівників з метою підвищення ступеня їхньої задоволеності роботою; політика навчання - формування відповідної бази навчання, щоб працівники могли підвищити кваліфікаційний рівень і цим отримати можливість свого професійного просування; політика оплати праці - надання вищої заробітної плати, ніж у інших фірмах, відповідно до здібностями, досвідом, відповідальністю працівника; політика добробуту - забезпечення ширшого набору послуг та пільг, ніж в інших наймачів; соціальні умови повинні бути привабливі для працівників та взаємовигідні для них та фірми; політика трудових відносин - встановлення певних процедур на вирішення трудових конфліктів.

Кожна із складових потребує ефективного механізму виконання та охоплює напрями діяльності у відповідних сферах: зайнятості - аналіз робочих місць, методи найму, способи відбору, просування по службі, відпустки, звільнення тощо; навчання – перевірка нових працівників, практичне навчання, розвиток; оплати праці - оцінка робіт, пільгові схеми, ковзні ставки, облік відмінностей у життєвому рівні тощо; добробуту - пенсії, допомоги по хворобі та непрацездатності, медичні, транспортні послуги, житло, харчування, спорт та громадська діяльність, допомога в особистих проблемах; трудових взаємин - заходи щодо встановлення кращого стилю керівництва, відносини з профспілками тощо.

Засобом реалізації кадрової політики виступає стратегічне та тактичне управління персоналом.

Стратегічне планування персоналу складає стратегічних цілей організації, т. е. довгострокових цілей, яких прагне організація. Такі цілі мають конкретне вираження як критеріїв досягнення цілей. Маючи чисельні значення критеріїв, здійснюється довгострокове, планування кадрового забезпечення стратегічних планів організації. При цьому слід створювати умови для вирішення майбутніх (прогнозованих) проблем організації, її стабільності та внутрішньої єдності, гармонізувати стратегічні, середньострокові та короткострокові плани кадрової, виробничо-збутової, інноваційної та інших видів діяльності організації (створити струнку, взаємодоповнюючу систему планів).

Стратегія управління - це система великомасштабних, довгострокових рішень та намічених основних напрямів діяльності, послідовна реалізація яких покликана досягти основних цілей кадрового забезпечення стратегічних цілей організації. Стратегія будується на концепції співвідношення у просторі та часі сил, коштів, ключових етапів досягнення стратегічних цілей.

Стратегічне управління персоналом є природним продовженням стратегічного управління підприємством і має на меті ефективне використання працівників не тільки на даний момент часу, а й у перспективі. Стратегія щодо персоналу стає забезпечує стратегією фірми, оскільки будь-які плановані зміни її діяльності повинні своєчасно забезпечуватися змінами чисельності та структури кадрів, кваліфікації та навичок працівників, структури та методів управління тощо.

Стратегічні плани створюються термінами 5 і більше років, тому обов'язково торкаються питання змінюваності кадрів та зростання працівників. Іноді стратегічні плани становлять форматі 5 + 1, т. е. щорічно їх коригують і додають плани наступного року.

Існування довгострокових планів та можливості просуватися службовими сходами стимулюють молодих працівників до підвищення продуктивності, сприяють збереженню та сумлінному виконанню довгострокових трудових угод.

Одночасно зі зміною місії організації, що є частиною її стратегії, виникає потреба коригувати багато методів і підходів до управління персоналом на підприємстві, нормування праці, організації праці, управління продуктивністю праці, систем оплати праці, механізмів просування службовими сходами тощо. основою вибору стратегічного спрямування в управлінні персоналом є контроль ефективності проектних рішень (загального стратегічного рішення та супутніх приватних рішень). Наприклад, запровадження нової системи оплати праці та винагород може бути пов'язане з реалізацією стратегії мінімізації витрат та доповнюватися завданнями підвищення якості та продуктивності праці.

На стратегію та кадрову політику фірми чинять тиск на ринок праці, особливо його динаміка в запланований період, а також політика держави у сфері праці та позиції профспілок.

Стратегічне управління організацією залежить від людського потенціалу як основи організації та орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснення гнучкого регулювання та своєчасних нововведень, адекватних мінливому оточенню, забезпечення конкурентних переваг на товарному ринку для досягнення стратегічних цілей організації.

Стратегічне управління персоналом спрямовано задоволення перспективних внутрішніх потреб організації у персоналі та безперервне розширення можливостей працівників. Поєднуються три основні моменти: розвиток працівника, його знань, навичок, здібностей, які він може використати на благо організації (зростання потенціалу працівника); розвиток можливостей, які організація надає працівникові максимально ефективного використання його потенціалу; Використовуючи розвиток працівника та його можливостей, організація розширює власні можливості та посилює переваги на ринку, ефективно використовує їх у зовнішньому оточенні, і насамперед на ринку.

Стратегія в галузі персоналу будується на систематичному аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища та відображає загальну мету та концепцію розвитку персоналу та підприємства в цілому. При цьому ціль повинна бути виражена конкретно. Наприклад, на п'ятирічну перспективу може бути поставлена ​​мета – збільшення частки ринку за товарами групи А на 5%, товарами групи Б – на 10 та товарами групи В – на 15%. Знаючи обсяг поточного виробництва та тенденції зростання сегментів ринку, можна розрахувати необхідні обсяги виробництва по всій номенклатурі та асортименту виробництва продукції, а потім визначити потребу в персоналі (чисельність та структуру). Таким чином, загальні стратегічні установки будуть трансформовані в цілі стратегічного управління персоналом, можуть бути піддані подальшій деталізації та використані при побудові стратегічного плану.

Аналіз довкілля складається з двох частин: аналіз макрооточення - стан економіки та загальних тенденцій на російському ринку праці; правове регулювання та управління у сфері праці та соціального забезпечення; політичні процеси та профспілковий рух; соціальна та культурна складові суспільства; науково-технічний розвиток; розвиток інфраструктури та інші загальні тенденції; аналіз безпосереднього оточення – аналіз локального ринку праці; політика регіональної та місцевої влади в галузі праці, зайнятості та соціального забезпечення; профспілки, у яких перебувають працівники підприємства; кадрова політика конкурентів

Аналіз внутрішнього середовища відбиває стан та перспективи розвитку кадрового потенціалу; організацій виробництва та комунікацій; принципи, методи, стиль керування; перспективи розвитку техніки та технології фірми; фінанси фірми; маркетинг персоналу; організаційну культуру та потреби її зміни.

Найважливішим елементом аналізу внутрішнього середовища у стратегічному управлінні персоналом стає аналіз місії та цілей організації.

Аналіз завершується виявленням слабких та сильних сторін персоналу та розробкою заходів щодо усунення слабких сторін та недоліків, ефективного використання сильних сторін у господарській діяльності організації; можливостей персоналу та загроз організації, які таїть зовнішнє середовище; виробленням планів максимально ефективної реалізації можливостей та ліквідації чи нівелювання зовнішніх загроз.

Стратегія управління персоналом полягає в оптимальному поєднанні ефективності та справедливості всіх взаємопов'язаних сторін діяльності підприємства, в об'єднанні в єдину ефективну організацію окремих людей та різних соціальних груп, що становлять персонал, у формуванні мотивації кожного робити все для успіху підприємства.

p align="justify"> Особливу роль у розвитку персоналу грає одна з базових стратегій - стратегія інтелектуального лідерства організації (СІЛ).

Ця стратегія у багатьох аспектах безпосередньо визначає зміст стратегії управління персоналом та покликана вирішувати такі основні внутрішні завдання: 1) підвищення якості та продуктивності праці персоналу за рахунок творчої активності персоналу та підвищення якості самого персоналу; 2) використання інтелектуального потенціалу персоналу для вдосконалення організації, покращення товару, підвищення конкурентоспроможності організації та товару; 3) виявлення підприємницьких здібностей працівників, використання в благо підприємства і створення умов управління колективним підприємництвом; 4) перерозподіл підприємницького ризику, що передбачає відхід від традиційної схеми розподілу відповідальності, коли працівники підприємства несуть відповідальність лише за проміжний результат та мають право на соціальний захист, а підприємці беруть на себе підприємницький ризик та відповідальність за загальний, кінцевий результат господарської діяльності підприємства. Персонал, що бере участь у вирішенні проблем підприємства та управлінні ним, автоматично бере на себе частину відповідальності та ризику. Крім того, колективна підприємливість та відповідальність за кінцевий, а не проміжний результат посилює синергічний ефект колективної виробничої діяльності та підвищує ймовірність та ступінь досягнення успіху.

Зовнішня мета СІЛ - лідерство підприємства над ринком, внутрішня - створення умов досягнення зовнішнього лідерства, поэто-мулидерство зовнішнє створюється всередині організації. Отже, інтелектуальне лідерство всередині організації може стати базою зовнішнього лідерства самої організації, а природними складовими СІЛ є: 1) лідерство всередині організації, яке передбачає участь кожного працівника в СІЛ та його прагнення до досягнення більш високих результатів трудової діяльності на своєму робочому місці та активну участь у вирішенні проблем ПС; 2) ін-;Ллектуальне лідерство організації - лідерство у вибраному біз-ece та нововведеннях, адекватних змінам зовнішнього середовища.

У мінливому оточенні організація повинна бути не просто з'єнчу, не просто пристосовується до мінливих умов, спрямованої у своєму вдосконаленні в майбутнє, хоча б найближче. Вона повинна представляти своє майбутнє: продукт, послугу, технологію, техніку, фінанси. Стани випередження часу (у порівнянні з конкурентами) можуть досягати людей в організації, що об-одає відповідної організаційної культурою, в якій "алізуються СІЛ як базова стратегія ефективного використання ерсоналу, його інтелект, знання, досвід, здібності та схильності. У ринковому середовищі становлять найважливішими властивостями -не тільки традиційне властивість ефективно виконувати страте-го, але насамперед швидкість і точність в оцінці ситуації та стану організації та швидкість адаптивних перетворень.Дві останні властивості і відображають поняття вдосконалення організації.При цьому, по-перше, важливо правильно і своєчасно створювати використовувати нові можливості організації, які народжуються всередині системи (для цього і потрібна СІЛ), а по-друге, активний і персонал, що шукає краще майбутнє, може вберегти керівників від хибних уявлень про майбутнє, отже, і від хибних перетворень організації, які загрожують відставанням від реальної динаміки ринку та суспільства. По-третє, невірна оцінка ситуації та можливостей підвищує ризик невірних дій і в теперішньому, тобто на всіх етапах створення, виробництва та збуту товару, а зацікавлені дії персоналу знизять ймовірність помилок і можуть автоматично зняти низку проблем на робочих місцях. Таким чином, за допомогою СІЛ можна створити надійний тил у розвиток конкурентоспроможності організації.

СІЛ проявляється в: 1) стабільності та зростанні організації; 2) виробничої стратегії, політики та тактики, які передбачають глибоке розуміння процесів, що протікають у суспільстві та конкретному сегменті ринку; правильне прогнозування змін; своєчасна зміна організації, у тому числі вироблених товарів та послуг; вивчення потреб споживачів продуктів, у тому числі властивостей, які споживачі очікують зустріти у продуктах; 3) прогресивну організаційну культуру, сприятливий психологічний клімат, згуртованість колективу; 4) винахідництві, безперервному вдосконаленні техніко-технологічної підсистеми, організації виробництва, у тому числі створенні нових технологій та продуктів, використанні досягнень НТП та досвіду інших організацій; 5) прилучення працівників до розумової праці, процесу виявлення та вирішення проблем, що стоять перед підприємством, та управління ним; 6) позитивний імідж підприємства та його керівників.

СІЛ - це сукупність методів управління персоналом, які застосовують у всіх сферах виробничої діяльності. Вона ставить перед кожним членом колективу мету досягти лідерства у певних галузях трудової діяльності та бізнесі. Тому в колективі через систему соціальних, емоційних та діяльних мотивів підтримується прагнення працівників до лідерства та визнання, цим задовольняються їхні потреби: 1) самореалізації, 2) суспільного визнання та набуття високого соціального статусу, 3) спілкування та 4) безпеки.

СІЛ може бути базовою стратегією для багатьох організацій, але насамперед вона необхідна організаціям, які займаються новими розробками, проектними роботами, високими технологіями, наукомісткими виробництвами тощо.

Як базова стратегія СІЛ повинна допомагати організації досягати поставлених цілей, сприяти успіху інших стратегій і підприємства в цілому, підвищуючи ефективність і продуктивність ресурсів, що використовуються, отже, підвищувати конкурентоспроможності організації. Реалізація стратегії збільшує шанси підприємства на лідерство у зовнішньому середовищі, але завоювання лідерства змушує конкурентів робити кроки у відповідь, загострює суперництво, конкуренцію.

Лідерство забезпечується шляхом підвищення інтелектуального рівня персоналу через: 1) підвищення освітнього рівня у різних галузях знань, але насамперед у тих, що підвищують кваліфікацію, майстерність працівника, його вміння спілкуватися та керувати людьми; 2) розширення кругозору, тобто знань про світ (середовище), який оточує працівника на підприємстві та за його межами; 3) участь у творчому процесі вирішення технічних, економічних, соціальних та інших проблем, що хвилюють трудовий колектив (насамперед) та суспільство в цілому; 4) участь у розробці та впровадженні проектів удосконалення ПС; 5) створення чи участь у створенні нових технологій та товарів; 6) накопичення та переймання знань та досвіду, що народжується ПС та зовнішнім середовищем. СІЛ передбачає розвиток та всіляке заохочення здорово-суперництва між працівниками. При цьому кожен розуміє, го має бути не гірше іншого і прагнути довести своє першо-гво у певній (обраній) виробничій чи соціальній: фері. Доказом успіху є, на нашу думку, не елько думка оточуючих (його важливість не відкидається), скільки конкретні досягнення та результати інтелектуального процесу, результати трудової діяльності. Наприклад, прагнення аппаратчи- не тільки добре знати регламент «своєї» технологічної установки, але і процеси, що відбуваються на всій виробничій Лі-1І, може бути прикладом конкретної реалізації СІЛ. По суті це амостійне підвищення кваліфікації та майстерності, яке покращує якість праці, можливо, спонукає до підприємливості [ збільшує шанси працівника на просування службовими лестощами. Досягнення працівника в цьому випадку можна певним чином оцінити (оціночні підходи можуть бути різними, вони залежать від "цілей підприємства, його кадрової політики), але важливо відзначити yc-iex. Отже, створюючи стратегію для кожного конкретного підприємства, необхідно відповісти на питання: 1) яким чином оцінювати «астерство, успіх і зусилля працівника, спрямовані на досягнення поспіху? 2) як організувати змагання? 3) як підвищувати майстерність аботників? 4) кого вважати лідером? і голосними?

СИЛ народжує дух змагання, передбачає організацію шогоподібних форм формального та неформального змагання, але не колишнього соцзмагання за один результат для всіх, коли переможець один, а переможені – всі, коли створюється ситуація загального середнього результату (який у свою чергу може бути низьким), коли високого результату досягає невелика група працівників і лише в одному напрямку (властивості, параметрі, показнику виробничої системи), а решта учасників змагання відстають і мають середні та низькі результати, отже, загальне досягнення організації (в цілому) середнє або низьке (рис. 1.19, а).

Суть СІЛ в тому, щоб розбудити і підтримувати в працівнику дух суперництва і прагнення бути не гіршим за колег багато в чому і лідирувати за одним або рядом параметрів (показників). Таким чином, коли * йдеться про колектив, лідерство реалізується за всіма напрямками, параметрами і властивостями виробничої системи (рис. 1.19, б). ролі програли). У цьому полягає деяке протиріччя. Але йдеться про спробу пом'якшити різницю між лідером та відомими, щоб не відбити полювання у послідовників покращувати свої результати. Крім того, кожна людина прагне реалізувати свої здібності і досягти успіху одночасно в декількох напрямках і рідко досягає однаково високих рубежів по кожному з них. Тому метою керівництва підприємства в рамках СІЛ залишається стимулювання прагнення працівника стати кращим за всіма чи багатьма напрямами. У таких умовах реалізується перехід кількості якість, від лідерства багатьох до лідерства колективу, організації.

Реалізація СІЛ - це праця керівників різних рівнів з управління персоналом, що організується як безперервний процес досягнення інтелектуального лідерства підлеглими. При цьому працівникам надається допомога в навчанні, проектуванні, виготовленні дослідних зразків, випробуваннях, аналізі, обговоренні ідей тощо. Тому керівництвом підприємства має бути передбачена система моральних та матеріальних стимулів, що дозволяє реалізувати очікування працівника, який сподівається отримати винагороду за додаткові витрати фізичної та розумової енергії.

СІЛ спрямована одночасно на колектив та окрему людину, але ми вважаємо за необхідне підкреслити важливість участі та успіхів кожного працівника у спільній справі. Проте переважна індивідуальна спрямованість стратегії не відкидає роботу групою, командою, а заохочує її. Командна робота будується на взаємодопомозі і охоплює як активних членів колективу (групи), а й тимчасово пасивних співробітників. Організація робіт повинна передбачати залучення до процесів СІЛ працівників, які перебувають осторонь, через їх участь у змаганні, навчанні, проектуванні, раціоналізації та інших заходах.

Оскільки стратегія передбачає досягнення та збереження лідерства, то високі результати необхідно безперервно підтримувати та покращувати. Тому СІЛ передбачає існування підсистем діагностики та безперервного вдосконалення виробничої системи та персоналу, включаючи підсистему його зростання та розвитку.

СІЛ - це сукупність формальних та неформальних процесів, які живляться активністю, ініціативою працівників. Її не можна суворо формалізувати.

Організація (підприємство, фірма) різноманітна, багатофункціональна, тому може надати можливості інтелектуального лідерства у будь-якому кожному працівнику. Однак насамперед керівник має бути інтелектуальним лідером, не обов'язково абсолютним. Він може в чомусь поступатися, але не може бути гіршим за підлеглих. Керівник як організатор і підприємець може бути попереду, довести насправді право бути керівником, т. е. досягти успіху організації у зовнішньому середовищі, її зовнішнього лідерства, забезпечити перспективи, стійкість, розвиток.

У завдання керівника входять організація процесу оновлення організації, пошук цілей, ідей, ніші на ринку, приватних рішень. д. У цьому випадку участь колективу у вирішенні проблем, за які формально відповідає керівник, прояв колективної заповзятливості підвищує ймовірність успіху та перерозподіляє підприємницький ризик та відповідальність співробітників за кінцевий результат. По суті пошук шляхів виживання та зростання підприємства перетворюється на систему взаємозалежних паралельних робіт щодо вдосконалення ПС та розробки конкурентоспроможного товару. Загальний процес оновлення товару є послідовністю етапів (рис. 1.20).

Кожен із цих етапів активізується у межах СІЛ.

СІЛ не відкидає роботу командою та командне лідерство. Навпаки, має вітатись створення творчих груп-команд, у тому числі з окремих лідерів – команд-лідерів.

Організація робіт із персоналом передбачає: 1) відбір; 2) формальне навчання, організоване фірмою; 3) неформальне навчання як планований, організований та безперервний процес самоосвіти; 4) створення умов підвищення культури всередині та поза виробничою системою; 5) вивчення, накопичення, аналіз досвіду підприємства, конкурентів та інших організацій; 6) поширення досвіду як елемент навчання; 7) підвищення професійної майстерності; 8) стимулювання ініціативи працівників, їх бажання проявити себе, висловити думку та запропонувати вирішення проблем; 9) підтримку активності персоналу, бажання як пропонувати рішення, а й провести перетворення, довести справу до кінцевого результату; 10) творчість як безперервний процес пошуку розв'язання нових проблем; 11) оцінку та атестацію; 12) планування розвитку та зростання; 13) лідерство як процес лідерства (першості) та утримання переваги через сукупність вжитих дій, внутрішніх досягнень та зовнішніх (кінцевих) результатів.

Вивчення та використання досвіду інших організацій – важливий елемент стратегії. Лідерство у зовнішньому середовищі - це не обов'язково створення власного нового продукту, технології тощо, але обов'язкове сприйняття та ефективне використання нового, дотримання курсу нововведень, змін, удосконалення, модернізації, раціоналізації тощо. У цьому немає протиріччя, так як у зовнішньому середовищі успіхи підприємства оцінюють суспільство та покупець, які бачать кінцевий результат - товар та його властивості. Тому СІЛ вітає купівлю ліцензій та використання чужих досягнень та досвіду для досягнення власного лідерства (добре відомий приклад Японії, яка з кінця 40-х років XX ст. спочатку переймала досвід розвинених країн та успішно його застосовувала, а потім, накопичивши досить високий інтелектуальний потенціал, стала лідером у багатьох галузях техніки та технології).

Як вже зазначалося, бажане стовідсоткове охоплення персоналу, але це не означає, що від кожного слід вимагати за рацпропозицією тощо. На наш погляд, керівнику потрібно: 1) навчитися зароджувати у підлеглих бажання стати лідером, бути не гіршим за інших, зайняти в чомусь лідируючу позицію; 2) вибирати та доводити до впровадження якісні, ефективні ідеї, народжені підлеглими; 3) залучати працівників до участі у генеруванні, обговоренні та покращенні ідей та їх професійному доопрацюванні (можливо на рівні співавторства), отже, визнати можливість та необхідність народження плідної ідеї в голові підлеглого; 4) створити позитивний клімат для аналізу та розвитку ідей, перетворення їх спочатку на проекти, та був у впроваджені нововведення, отже, здійснити адекватні організаційні зміни організації.

Отже, завдання керівника, з одного боку, довіряти людям у вирішенні проблем, що виникають на робочому місці, з іншого - домогтися їхньої довіри.

Створення умов для лідерства та творчості інших не тільки важливий, а й складний процес, оскільки в організаціях часто існують психологічні та адміністративні бар'єри, які не дозволяють талановитим людям долучитися до СІЛ. Завдання керівництва - усунути подібні бар'єри, допомогти підлеглим, включити у процес досягнення лідерства всіх працівників незалежно від рівня їхнього інтелекту, освіти та досвіду. Немає сумніву, що працівники з обмеженими здібностями, недостатньо освічені та розвинені, можуть і повинні в рамках СІЛ прагнути стати кращими. Їхні успіхи на робочих місцях доцільно розглядати як перемоги, що підтверджують участь у СІЛ та гідні похвали та нагороди.

Керівник, діючи в рамках СІЛ, повинен намагатися пробудити в працівниках ентузіазм, вселити мрію про досягнення певного високого результату (будь-яка людина прагне виконання своєї мрії, але важливо, щоб мрія-мета не суперечила, а була співзвучна меті підприємства) і бажання зробити дії задля досягнення своєї мети. Тільки після цього виникає необхідність створення для співробітника умов досягнення мрії-мети. При організації робіт із персоналом філософію СІЛ можна уявити так (рис. 1.21).

Мал. 1.21. Філософія стратегії інтелектуального лідерства організації

Усередині організації мають існувати організаційні структури, покликані проводити стратегію життя. Такими структурами є кадрова служба та штабна освіта, якщо СІЛ реалізується з використанням програмно-цільового методу, доповненого неформальною структурою як невід'ємною частиною організаційної культури підприємства, яка націлюється на досягнення інтелектуального лідерства. Формальна та неформальна структури повинні передбачати мотивацію та компенсацію активної праці та підприємливості працівника. Організовуючи мотиваційні процеси, керівництво підприємства неминуче має закласти у тому основу сучасну теорію мотивації, вибрати конкретну концепцію. Нескладно показати, що є достатньо мотивів участі працівника в СІЛ. Наприклад, використовуючи теорію мотивів поведінки, запропоновану датським психологом К.Б. Мадсеном можна спиратися на мотиви: 1) емоційні, в тому числі бійцівські якості; 2) соціальні, включаючи прагнення до контактів, спрагу влади (відстоювання своїх домагань), спрагу діяльності; 3) діяльні: потреба у досвіді, потреба у фізичній діяльності, цікавість інтелектуальна діяльність), потреба у збудженні (емоційна діяльність), жага творчості (комплексна діяльність).

Одне із завдань формальної структури - оцінка результатів. Внут-і організації вона може здійснюватися керівництвом та коле-і за формальним або неформальним критеріям. У зовнішньому середовищі успіхи організації оцінюють суспільство та покупець (споживач). Основа оцінки - ставлення покупця до товару та ступінь задоволення його потреб та очікувань, що розкриваються через ієрархію, представлену на рис. 1.22.

Внутрішні оцінки включають оцінки працівника, групи, підрозділи, колективу, і навіть діагностичні узагальнюючі оцінки.

можуть бути різні та «прив'язуються» до конкретної ПС, але особливо важливо виділити: 1) відносну кількість працівників, які беруть участь у реалізації СІЛ; 2) досягнуті ними результати (наприклад, на «Тойоті» найважливішим індикатором господарського життя став показник раціоналізаторської активності: на одного зайнятого припадає 35 рацпропозицій, з яких 95% впроваджуються);) обсяг фінансових та трудових ресурсів (часу викладачів учнів), які витрачаються на навчання та інші заходи в амках СІЛ (наприклад, у США вважають, що 5-10% фонду заробітної плати підприємства має прямувати на навчання 1). Інструментарій СІЛ досить великий. До нього можна віднести-: 1) творчі плани (вони описані раніше), які включають, в астності, заклик до пошуку проблем підприємства та аналізу власних недоліків; 2) тематичні плани; 3) процедури оформлення рідкісних ідей, винаходів та рацпропозицій; 4) формальний єханізм їх подання, розгляду, аналізу, прийняття чи тоніння; 5) процедури оцінки та заохочення; 6) механізм впровадження-пропозицій та проектів за участю автора; 7) розрахункові методи розподілу вигоди або збільшення потенційних можливостей при використанні пропозицій; 8) методи підвищення якості праці, активізації творчості та прояви підприємницьких здібностей, у тому числі розвитку навичок аналізу проблеми та формулювання ідей, технічне, організаційне та економічне сприяння у розробці та впровадженні; 9) планування зростання працівника; 10) методи навчання, виявлення та розвитку здібностей працівника; 11) виховання трудової моралі та духу корпоративності; 12) облік досягнень працівника; 13) створення соціально-психологічного клімату, що залучає працівника у процес досягнення лідерства та вдосконалення організації.

Кар'єрне планування також сприймається як елемент методології СИЛ і поширюється як керівників виробництва, а й у робочих і службовців. Тоді працівник, виконуючи завдання на одному робочому місці, готує себе до більш складної та відповідальної роботи. Такі перспективні, планові переміщення мають відбивати перспективні та поточні кадрові потреби організації, її культури. По суті поширення кар'єрного планування на робітників є необхідним кроком під час переходу до нових форм бригадної організації праці та нових структур управління з меншою кількістю ієрархічних рівнів.

СІЛ у своїй опорі на персонал дає змогу реалізувати профілактичний підхід в організації діагностики (донозологічна діагностика).

Стандартний підхід полягає у виявленні проблеми та її подоланні. Недолік такого підходу в тому, що проблема вже виявилася в деяких досить помітних негативних явищах та процесах, що погіршують стан організації. Момент виявлення проблеми – це усвідомлення її керівництвом як проблеми. Зазвичай втрачено деякий час з моменту появи перших ознак проблеми та її негативні прояви незначні, а збитки несуттєві. Саме несуттєвість шкоди робить проблему, що назріває, непомітною для керівництва, до неї «не доходять руки». Але саме в цей період багато проблем вже відчуваються персоналом і можуть бути знайдені шляхи їх усунення.

Інший підхід – профілактичний. Це запобігання проблеми у той період, коли вона проявляється на робочому місці та виявляється працівником. СІЛ у своїй спрямованості на творчу, активну розумову діяльність та позицію працівника покликана включити його у процес пошуку та вирішення проблем. Пошук недоліків, у тому числі своїх власних, стає обов'язком працівника, а підтримка керівника відкидає необхідність приховувати від керівництва помилки, недоліки та суперечності. Виникає необхідність брати активну участь у вдосконаленні організації на своєму робочому місці і в його оточенні. Особливо успішно профілактика проблем та недоліків здійснюється за цілями підприємства, які бажано додатково оформити через програму пріоритетних напрямів удосконалення організації (тематичних планів). У такій програмі не обов'язково деталізувати усі можливі напрямки. У багатьох випадках ефективніше представляти їх у загальніших формулюваннях, ніж стримувати ініціативу персоналу. Однак якщо керівництво заявляє про пріоритетність напряму, слід докладно пояснювати, чому встановлено пріоритет і що обіцяє цей напрямок підприємству. Наприклад, якщо намічено перехід до організації виробництва «точно вчасно», то передбачувані вигоди та вимоги до персоналу, що змінюються, повинні бути роз'яснені працівникам. Слід переконатися, що працівники розуміють важливість та перспективність нововведення, та запросити їх до участі у пошуку ефективної організації та шляхів її вдосконалення.

Перехід до профілактичного підходу складний. Для цього необхідно навчити персонал разом, спільно працювати задля отримання прибутку та цілей організації. Якщо тільки частина колективу робить це, то інша частина легко може звести нанівець всі зусилля першої частини. Тому робота у колективі – це робота злагодженої команди. Це стосується всіх дільниць, операцій, процесів, працівників. У господарській практиці ми часто спостерігали картину, коли виробничий колектив напружується в єдиному ритмі для випуску продукції та виконання договірних зобов'язань, а коли справа доходить до відвантаження, то спостерігаються непропорційно великі втрати часу на оформлення документів, пошук вантажників, що напідпитку, навантаження товару тощо. Це веде не тільки до втрати часу, але й значного простою транспортних засобів та персоналу, що супроводжує вантажі. Порушуються принципи ритмічності та пропорційності процесів. Але саме такі звичайні проблеми та недоліки не вимагають втручання керівників вищого та середнього рівня та легко усуваються з ініціативи персоналу та його силами.

Пошук джерел втрат повинен базуватись на знаннях та досвіді працівників та по можливості розширюватися. Наприклад, величезним джерелом підвищення ефективності залишається як скорочення оборотного циклу та запасів вихідних матеріалів та сировини, так і незавершеного виробництва та готових виробів.

Організаційна система перерозподілу підприємницьких ризиків може передбачати створення: 1) центрів витрат і прибутку та 2) госпрозрахункових ланок, бригад, дільниць та цехів, які несуть відповідальність за результати своєї діяльності, у тому числі за обсяги та строки виконання робіт, безпеку праці, комерційну таємницю , шлюб, наднормативні витрати ресурсів і т. д., одночасно отримуючи частину додаткового доходу, що виникає при підвищенні ефективності використання ресурсів та продуктивності праці. Важливість використання таких внутрішніх структур особливо зростає у двох випадках: 1) на кінцевих стадіях виробничого процесу, оскільки вартість незавершеного виробництва зростає від початку до кінця виробничого циклу; 2) на операціях і технологічних установках, де праця працівника великою мірою визначає якість і кількість продукції, а будь-яке порушення технології суттєво знижує дохід та прибуток підприємства. Відповідальність може бути економічною та адміністративною, але не обов'язково використовувати штрафи. Якщо підприємство втрачає прибуток, це позначається на доходах багатьох працівників, тому дієвим стає соціально-психологічний вплив на винних (просто люди повинні знати, хто фактично позбавив їх частини доходу, наприклад, премії). Крім того, позитивні та негативні результати госпрозрахункових структурних елементів бажано персоніфікувати, ототожнювати з конкретними працівниками та використовувати у кар'єрному плануванні. Доцільними є і діагностика помилок, недоліків та їх виправлення. Ми зазвичай використовуємо класифікацію помилок і недоліків на: 1) виправні та невиправні, 2) залежні від працівника та адміністрації, 3) організації, управління, техніко-технологічного та ресурсного забезпечення.

Ідея використання госпрозрахункових структурних елементів не нова, але в нових умовах вона наштовхується на протидію з боку керівників. Повертаючись до проблеми вдосконалення соціально-трудових відносин, слід повторити, що й адміністрація готова допустити працівників до управління, слід знижувати розрив між заробітками керівника (перших осіб) і найманими співробітниками чи пояснювати, доводити, обгрунтовувати виправданість існуючої різниці у доходах конкретних осіб.

Багато найманих працівників відкидають думку про свою повну керованість. Вони вважають себе важливими суб'єктами та об'єктами управління. Їм необхідно вірити, що підприємство може отримати прибуток і прибуток тільки, якщо працівник діє певним чином, наприклад, суворо дотримується технології, і може не отримати їх, якщо дії будуть змінені. Хоча таке мислення можна вважати агресивним, але працівники мають рацію. Від праці кожного певною мірою залежить загальний успіх. Тому, створюючи нові соціально-трудові відносини, використовуючи СІЛ і перерозподіляючи правничий та відповідальність, менеджери потенційно економлять на різноманітних видах контролю (тотальний контроль доріг, наприклад, практично, неможливий).

Дається взнаки вплив суспільної культури на СІЛ. Якщо у суспільстві підтримується прагнення громадян до підвищення освітнього та професійного рівня, то на підприємстві легше реалізувати СЙЛ. У цьому велику роль держави. Нагадаємо, що культура правлячої КПРС була тісно пов'язана з ідеєю глобального лідерства: найкращі балет, зброя, наука; перший у світі супутник, космонавт і т. д. На жаль, сьогодні ця культура та ідея втрачені та спонтанно замінені ідеєю поганого минулого, поганої економіки, поганих товарів, поганої науки, поганого уряду. Це створює значні психологічні бар'єри на шляху до лідерства, погіршує ситуацію у сфері освіти та професійної підготовки, сприяє втраті майстерності та інтелектуального потенціалу будь-якого підприємства. Підприємство та країна не можуть жити та розвиватися без ідеї лідерства та почуття власної гідності. Інакше слід очікувати поступової втрати конкурентних позицій та життя. Будь-яка передова країна (США, Франція, Англія, Німеччина, Японія та ін.) проповідують ідеї лідерства та національної переваги. З одного боку, це допомагає досягати високих економічних рубежів, але, з іншого боку, необґрунтована впевненість у своїй перевагі сприяє самозаспокоєнню та втраті лідерства.

СІЛ не суперечить культурним традиціям російського народу, для якого характерні прагнення до знань та підтримка суперництва та лідерства, проте її відрізняють деякі своєрідні риси: 1) звичка применшувати значення власних досягнень («немає пророка у своїй вітчизні»), лояльне ставлення до зарубіжних досягнень використання чужого досвіду, часом на шкоду власним (російським) досягненням; 2) прагнення до громади, що історично склалося, до якоїсь спільності допомагає організувати роботу командою і сприяє командному лідерству, але індивідуалізм недостатньо розвинений, що є основною відмінністю культури США. Росія на шкалі індивідуалізму - колективізму поведінки, мабуть, знаходиться між США та Японією.

Логічним продовженням стратегічних орієнтирів організації є організаційна культура, яка включає всю систему соціально-трудових відносин. Ця система соціально-трудових відносин містить: соціалізовану стратегічну мету фірми; зразки поведінки персоналу; структурні характеристики персоналу (освітні, етнічні, національні, демографічні); способи господарювання; характер, зміст, умови праці та методи його організації; систему стимулів; систему навчання персоналу та ін.

Культура організації - це складна композиція важливих припущень, що часто не піддаються формулюванню, які бездоказово приймаються і поділяються членами колективу. Вона проявляється у відносинах між людьми, включає філософію та ідеологію управління, припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування та норми, що лежать в основі відносин всередині організації та за її межами. Припущення пов'язані з баченням навколишнього індивіда середовища (групи, організації, суспільства, світу) та регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, відносини тощо). Цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися індивід, розмежовують його поведінку на допустиме і неприпустиме, допомагають у виборі дій у конкретній ситуації. Символіка, історії, традиції, легенди та міфи організації є частиною організаційної культури та дозволяють передавати ціннісні орієнтації членам організації, наголошуючи на винятковості фірми.

Загалом організаційну культуру можна визначити як набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації та одержують вираз у цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки та дій, що передаються через «символічні» засоби духовного і матеріального внутрішньо-організаційного оточення.

*Е. Шайн запропонував розглядати організаційну культуру за трьома рівнями: 1) символічний рівень включає такі видимі зовнішні факти, як застосована технологія та архітектура, використання простору та часу, поведінка, що спостерігається, мова, гасла тощо, або все те, що можна відчувати і сприймати через відомі п'ять почуттів людини (бачити, чути, відчувати смак і запах, відчувати). На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати та інтерпретувати у термінах організаційної культури; 2) підповерхневий рівень містить цінності та вірування, що поділяються членами організації, відображені у символах та мові. Сприйняття цінностей та вірувань має свідомий характер і залежить від бажання людей; 3) глибинний рівень включає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження цьому питанні. Ці приховані і прийняті віру припущення направляють поведінка людей, культуру.

Розрізняють суб'єктивну та об'єктивну організаційну культуру.

Субиктивна організаційна культура виходить із зразків припущень, віри та очікувань, що поділяються працівниками, групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами та ролями, що існують поза особистістю, включаючи ряд елементів «символіки» (герої організації, міфи, історії про організацію та її лідерів, організаційні табу, обряди та ритуали, сприйняття мови спілкування та гасел). Вона служить основою формування стилів керівництва та вирішення керівниками проблем, їх поведінки загалом. Об'єктивна організаційна культура - фізичне оточення людей в організації: сама будівля та її дизайн, місце розташування, обладнання та меблі, кольори та обсяг простору, зручності, кафетерій, кімнати прийому, стоянки відображають цінності, яких дотримується ця організація.

Ф. Харріс і Р. Моран (1991) пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі десяти характеристик 1: 1) усвідомлення себе та свого місця в організації (одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші заохочують їх зовнішній прояв; в одних випадках незалежність та творчість проявляються через співпрацю, а в інших – через індивідуальність); 2) комунікаційна система та мова спілкування (використання усної, письмової, невербальної комунікації, «телефонного права» та відкритості комунікації відрізняються від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатури, жестикуляції варіюються в залежності від галузевої, функціональної та територіальної ); 3) зовнішній вигляд, одяг та уявлення себе на роботі (різноманітність уніформ та спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска тощо підтверджують наявність безлічі мікрокультур); 4) що і як їдять люди, звички та традиції в цій галузі (організація харчування працівників, включаючи наявність або відсутність таких місць на підприємстві: люди приносять з собою їжу або відвідують кафетерій усередині або поза організацією; дотація харчування; періодичність і тривалість харчування; працівники різних рівнів разом чи окремо тощо); 5) усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання (ступінь точності та відносності часу у працівників; дотримання тимчасового розпорядку та заохочення за це; монохронічне або поліхронічне використання часу); 6) взаємини між людьми (за віком і статтю, статусом і владою, мудрістю та інтелектом, досвідом і знаннями, рангом і протоколом, релігією та громадянством тощо; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи вирішення конфліктів); 7) цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано) та норми (як набір припущень та очікувань щодо певного типу поведінки) - що люди цінують у своєму організаційному житті (своє становище, титули чи саму роботу тощо) п.) і як ці цінності зберігаються; 8) віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось (віра в керівництво, успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, справедливість тощо; ставлення до колег, клієнтів та конкурентів, до зла і насильству, агресії тощо, вплив релігії та моралі, 9) процес розвитку працівника та навчання (бездумне чи усвідомлене виконання роботи, покладаються на інтелект чи силу; процедури інформування працівників; визнання чи відмова від примату логіки у міркуваннях та діях; абстракція та концептуалізація у мисленні чи заучуванні; підходи до пояснення причин); 10) трудова етика та мотивування (ставлення до роботи та відповідальність по роботі; поділ та заміщення роботи; чистота робочого місця; якість роботи; звички по роботі; оцінка роботи та винагорода; відносини «людина-машина»; індивідуальна або групова робота; просування по роботі).

В одній організації може бути багато локальних оргкультур. При цьому мається на увазі одна переважна у всій організації культура та культура її частин (рівнів; підрозділів; професійних, регіональних, національних, вікових, статевих та інших груп). Ці різні субкультури можуть співіснувати під дахом однієї загальної культури. Одна чи кілька субкультур в організації можуть за своєю природою перебувати в тому самому вимірі, що й домінуюча в організації культура, або створювати як би другий вимір у ній.

Подібно до того, що має місце в суспільстві, в організації може існувати третій тип субкультур, які завзято відкидають культуру організації, породжуючи контркультуру: а) пряму опозицію цінностям домінуючої організаційної культури; б) опозицію структурі влади у межах домінуючої культури організації; в) опозицію до зразків відносин та взаємодії, що підтримуються домінуючою культурою). Організаційні контркультури є ознакою незадоволених потреб чи очікувань працівників та малих груп, стресу чи кризи.

Формування організаційної культури включає: вирішення проблеми зовнішньої адаптації, виживання організації та водночас створення у працівників впевненості у майбутньому та віри в організацію; визначення місії організації та її головних завдань; вибір стратегії на виконання цієї місії; встановлення загальних та специфічних цілей, досягнення згоди щодо цілей; вибір засобів, методів досягнення цілей та досягнення згоди за використовуваними методами, у тому числі щодо організаційної структури, систем стимулювання та підпорядкованості; встановлення критеріїв вимірювання та контролю досягнутих індивідом та групами результатів; створення інформаційної системи; вироблення методів корекції дій працівників та малих груп, які не виконали завдання; формування системи внутрішньої інтеграції, методів комунікації, мови та концепцій спілкування, критеріїв членства в організації та її групах, встановлення правил з придбання, підтримки та втрати влади; визначення та розподіл статусів в організації; встановлення правил про рівень і характер соціальних, міжособистісних відносин в організації між статями, віком тощо; визначення допустимого рівня відкритості на роботі; визначення бажаної та небажаної поведінки, форм заохочення або покарання; вироблення ідеологічних установок та ставлення до релігії.

Найважливішим позитивним елементом організаційної культури мають стати цілісність системи трудових відносин, їх орієнтація на інновації та споживача.

Завдання

Опишіть організаційну культуру підприємства, на якому ви працюєте, або будь-якого іншого колективу, з яким ви стикаєтеся досить регулярно і про який можете отримати необхідну інформацію. Скористайтеся перш за все класифікацією Ф. Харріса та Р. Морана

Основні напрями кадрової політики включають: кількісне та якісне планування персоналу; зайнятість та маркетинг персоналу, скорочення штатів; профорієнтаційну роботу та роботу з навчання кадрів з університетами, коледжами та іншими навчальними закладами, які здійснюють професійну підготовку, підвищення кваліфікації та перепідготовку кадрів; виробниче управління персоналом, кадровий контроль, запровадження, адаптацію, підготовку до нової посади та спеціальності, соціалізацію новачків у колективі; політику стимулювання та мотивації праці та розвитку персоналу; соціальну політику; інформаційну (комунікативну) політику; структурування та планування витрат на персонал; аудит та контролінг персоналу.

Місія фірми виражає у концентрованій формі сенс існування, призначення організації. Вона формується як основа стратегії фірми. Завдання аналізу - визначити, як відбивається місія на стратегії управління персоналом та які необхідні елементи стратегія управління персоналом має містити, ніж суперечити місії. Місія фірми розкривається у системі стратегічних, середньострокових і короткострокових цілей організації, що є основою встановлення стратегічних, середньострокових і короткострокових цілей управління персоналом. Тому необхідний аналіз цілей організації задля забезпечення досягнення через систему приватних цілей підсистеми управління персоналом.

Див: Сербіновський Б.Ю. Діагностика та вдосконалення виробничих систем. - Ростов н/Д: Пегас, 1996. - С. 113-120; Економіка та соціологія праці / За ред. Б.Ю. Сербіновського та B.A. Чуланова. - Ростов н / Д: Фенікс, 1999.

Кадрова політика підприємства- це сукупність заходів, вкладених у роботу з персоналом з метою оптимізувати баланс оновлення та збереження кадрів у компанії, що повністю задовольняють її запитам. згодом формуються у кожній організації та можуть бути задокументовані.

Реалізація кадрової політики організації починається з визначення можливостей компанії з управління своїми працівниками та виявлення завдань кадрової політики, які потребують удосконалення чи включення до загального переліку до виконання.

Стратегія формування кадрової політики здебільшого залежить від наступних факторів:

1. Цілі, що переслідуються компанією, та тип її діяльності;
2. Цінності та Методи управління;
3. Фінансові можливості;
4. Кадровий потенціал.

Але завжди слід пам'ятати, що для того, щоб побудувати ефективну і дієву кадрову політику управління персоналом, необхідне чітке розуміння цілепокладання. — Навіщо ви це робите — і здорова оцінка своїх фінансових ресурсів.

Є:

• управління існуючими кадрами з метою збільшення продуктивності роботи компанії та забезпечення співробітникам комфортних умов виконання своїх обов'язків;
• підбір нового персоналу відповідно до вимог компанії з його компетентності, вже наявних практичних здобутків та певних індивідуальних рис;
• відбір кандидатів на преміювання чи підвищення на посаді;
• підготовка кваліфікованих кадрів із наявних співробітників для заміщення вищої посади;
• контроль роботи персоналу, оцінка кваліфікації кожного працівника та його трудова атестація;
• запровадження методик удосконалення кадрів, тобто організація шляхів підвищення кваліфікації працівником, відвідування навчальних курсів чи семінарів з саморозвитку;
• розробка системи мотивації кадрів компанії, наприклад, складання умов отримання премій.

Основні типи кадрової політики

До основних типів кадрової політики відносять такі чотири методики:

• Пасивна кадрова політиказводиться лише до ліквідації негативних наслідків роботи кадрів підприємства та виконання вимог трудового законодавства та кадрового діловодства. Така політика не передбачає вкладення серйозних коштів керівництвом для активного прогнозування та реалізації кадрових потреб, а також балансу між комфортом та продуктивністю співробітників. Основна мета кадрової політики пасивного типу – погасити можливі форс-мажорні ситуації з персоналом та виконати мінімальні вимоги кадрового законодавства та діловодства.
• Найбільш відкритим типом кадрової політики та рекомендованим для застосування на практиці у великих організаціях є активна технологія кадрової політики. Такий метод включає своєчасне прогнозування настроїв у колективі, швидке реагування на конфлікти та їх виправлення без кардинальних заходів, постійний контроль внутрішніх процесів та складання програм, які покращать ефективність роботи як колективу в цілому, так і кожного окремого працівника.
• Реактивний тип кадрової політикимає на увазі під собою контроль з боку начальства роботи з персоналом, взаємодії між працівниками в колективі та своєчасне попередження конфліктів, що назрівають.
• Превентивна кадрова політикавідрізняється лише тим, що у такому разі керівництво має можливість складати прогноз розвитку взаємин у колективі, але інструменту на вирішення конфліктів немає.

Рекомендації щодо вдосконалення кадрової політики

Для складання шляхів удосконалення кадрової політики необхідно спочатку оцінити ситуацію у компанії. З цією метою проводиться аналіз:

• складу персоналу, як кількісний, і якісний;
• плинності кадрів;
• ефективність проведеної кадрової політики та стратегії управління персоналом.

Якщо результати оцінки показали незадовільний результат, наприклад, спостерігається високий відсоток звільнень, співробітники не зацікавлені у своїй роботі та в колективі виникають часті конфлікти, то керівництву слід задуматися над тим, як побудована система підбору, навчання, оцінки та мотивації персоналу. Не зайвим буде звернути увагу і на те:

• як збудовані внутрішні комунікації та взаємини у колективі;
• яка якість лідерських компетенцій у менеджерів;
• які норми поведінки заохочуються у колективі.

З цим завданням менеджменту компанії допоможе впоратися або департамент управління персоналом, або сторонні бізнес-консультанти.