Управління (Peter F. Drucker) - це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп на ефективну цілеспрямовану та продуктивну групу.

УПРАВЛІННЯ (Мескон, Альберт, Хедоурі) - це процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, щоб сформулювати та досягти цілей організації.

РІВНІ УПРАВЛІННЯ

Усі керівники грають певні ролі та виконують певні функції. Але це не означає, що велике числокерівників у великої компаніїзайняті виконанням однієї й тієї роботи. Організації, досить великі для того, щоб забезпечити чіткі розмежування у роботі керівників та некерівників, зазвичай мають такий великий обсяг управлінської роботи, що вона теж має бути розділена.

У великій організації вся управлінська строго розділена по горизонталі та по вертикалі. По горизонталі відбувається розстановка конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Вищі керівникикоординують роботу керівників, які стоять нижче їх і так, доки не опустяться рівня керівника, який координує роботу неуправлінського персоналу, тобто. робітників, які фізично виробляють продукцію чи надають послуги. Такий вертикальний розподіл праці утворює рівні управління.

Кількість рівнів управління може бути різною. Безліч рівнів ще визначає ефективність управління. Кількість рівнів іноді визначається величиною організації та обсягами управлінської роботи. Іноді ж це структура, що історично склалася.

Незалежно від кількості рівнів управління всіх керівників ділять на три категорії, виходячи з функцій, які вони виконують в організації:

керівники низової ланки,
керівники середньої ланки,
керівники вищої ланки.

Зазвичай у створенні можна визначити, якому рівні перебуває один керівник проти іншими. Це здійснюється через назву посади. Проте назва посади не є надійним покажчиком істинного рівня даного керівника в системі. Це зауваження особливо справедливе, коли ми порівнюємо становище керівників у різних організаціях. Наприклад: у деяких компаніях продавців називають регіональними чи територіальними керівниками збуту, хоча вони ніким, окрім себе, не керують.

Існує паралельний поділ керівників на три рівні, введений американським соціологом Талкоттом Парсонсом:

технічний рівень - відповідає рівню низової ланки,
управлінський рівень - відповідає рівню середньої ланки,
інституційний рівень – відповідає рівню вищої ланки.

Форма піраміди показує, що у кожному наступному рівні управління перебуває менше людей, ніж попередньому.

КЕРІВНИКИ НИЗОВОЇ ланки

Молодші начальники, яких також називають керівниками першої (низової) ланки або операційними керівниками – це організаційний рівень, що безпосередньо над робітниками та іншими працівниками (не управляючими). МОЛОДІ НАЧАЛЬНИКИ в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безперервного забезпеченнябезпосередньою інформацією щодо правильності виконання цих завдань. Керівники цієї ланки часто відповідають за безпосереднє використання виділених ним ресурсів, таких як сировина та обладнання. Типовою назвою посади на цьому рівні є майстер, майстер зміни, сержант, завідувач відділу, старша медсестра, завідувач кафедри управління у школі бізнесу. Більшість керівників взагалі – це керівники низової ланки. Більшість керівників розпочинають свою управлінську кар'єру в цій якості. Дослідження показують, що робота керівника низової ланки є напруженою та наповненою різноманітними діями. Вона характеризується частими перервами, переходами від одного завдання до іншого. Завдання самі собою потенційно короткі: в одному дослідженні виявлено, що час, що витрачається майстром в середньому на одного завдання, дорівнював 48 секунд. Тимчасовий період реалізації рішень, прийнятих майстром, також короткий.

КЕРІВНИКИ СЕРЕДньої ланки

Робота молодших начальників координується та контролюється керівниками середньої ланки. За останні десятиліття середня ланка управління значно зросла і за своєю чисельністю, і за своєю значимістю. У великій організації то, можливо стільки керівників середньої ланки, що виникає у розділенні цієї групи. І якщо такий поділ відбувається, то виникають два рівні, перший з яких називається верхнім рівнем середньої ланки управління, другий нижчим. Таким чином, утворюються чотири основні рівні управління: вищий, верхній середній, нижчий середній та низовий. Типовими посадами керівників середньої ланки управління є: завідувач відділу (у бізнесі), збут по регіону або країні та директор філії.

Характер роботи керівника середньої ланки значно варіюється від організації до організації і навіть усередині однієї й тієї організації. Деякі організації надають своїм керівникам середньої ланки велику відповідальність, роблячи їхню роботу певною мірою схожою працювати керівників вищої ланки. У багатьох організаціях керівники середньої ланки є органічною частиною процесу ухвалення рішень. Вони визначають проблеми, розпочинають обговорення, рекомендують дії, розробляють новаторські творчі речення.

Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ у створенні. Характер його роботи більшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації загалом. В основному, однак, керівники середньої ланки є буфером між керівниками вищої та низової ланок. Вони ловлять інформацію для рішень, прийнятих керівниками вищої ланки, і передають ці рішення зазвичай після трансформації їх у технологічно зручній формі, у вигляді специфікацій та конкретних завдань низовим лінійним керівникам. Хоча існують варіації, більшість спілкування у керівників середньої ланки проходить у формі розмов з іншими керівниками середньої та низової ланок.

КЕРІВНИКИ ВИЩОЇ ланки

Вищий організаційний рівень – керівництво вищої ланки – набагато нечисленніший за інших. Навіть у самих великих організаціяхкерівників вищої ланки – лише кілька людей. Типові посади керівників найвищої ланки у бізнесі – це голова Ради, президент, віце-президент корпорації. В армії їх можна порівняти з генералами, серед державних діячів- З міністрами, а в університеті - з ректорами.

Вони відповідають прийняття найважливіших рішень в організацію загалом чи основний частини організації. Сильні керівники вищої ланки накладають відбиток своєї особи на весь вигляд компанії. Керівники вищої ланки, що успішно діють, у великих організаціях цінуються дуже високо, і їх праця оплачується дуже добре.

Основною причиною напруженого темпу та величезного обсягу роботи є той факт, що робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення. На відміну від агента зі збуту, який повинен зробити певну кількість телефонних дзвінків, або робітника на виробництві, який повинен виконати норму виробітку, на підприємстві в цілому не існує такого моменту, якщо не рахувати повної зупинки цього підприємства, коли роботу можна вважати закінченою. Тому й керівник вищої ланки не може бути впевнений, що він успішно завершив свою діяльність. Оскільки продовжує діяти, та зовнішнє середовищепродовжує змінюватися, завжди існує ризик невдачі. Хірург може закінчити операцію та вважати своє завдання виконаним, але керівник вищої ланки завжди відчуває, що треба робити щось ще, більше, далі. Робочий тижденьтривалістю 60 - 80 годин йому не рідкість.

Сторінка 26 з 28

рівні управління.

Більшість фірм мають три рівні управління: верхній, середній та нижній.

Поштовх до поділу управління на верхній, середній та нижній рівні дала промислова революціяу Європі у XVIII ст. Спочатку виділилися верхнє та нижнє ланки управління. Слово «майстер» стало страшним та ненависним. Майстри частіше підбиралися за фізичними даними, ніж за вмінням поводитися з людьми. Середня ланка вичленувалося у міру збільшення розмірів та складності фірм, більш осмисленого підходу до управління.

Управляючі кожного рівня виконують однакові функції: планування, організація, керівництво, мотивація, контроль. Відмінність лише тому, яке значення вони надають тій чи іншій функції. Керівник верхнього рівня приділяє плануванню та організації більше часу, ніж керуючі нижчих рівнів. Керівник середнього рівня приділяє керівництву та контролю більше часу, ніж керуючий верхнього рівня. Керівник нижнього рівня витрачає більшу частину свого часу на мотивацію та контроль підлеглих. Проте більшість керуючих виконують усі п'ять функцій управління.

Отже, не можна окремо вивчати чи освоювати функції управління верхнього, середнього чи нижнього рівня. Коли говорять про одного з них, по суті, мова йдепро всі три.

Слід наголосити, що ясно і чітко визначити кожен із трьох рівнів управління неможливо. Тому ми даємо лише робочі визначення, т.к. кожна фірма визначає рівні управління відповідно до своїх особливостей. Тут, мабуть, слід нагадати вплив наступних чинників: складність організаційної структури, чисельність працюючих, суть самого бізнесу та інших.

Керівники верхнього рівнясередніх та великих фірмконцентрують увагу плануванні майбутнього, постановці цілей, визначенні курсів дій, правил і процедур їх виконання. Вони відповідають за процвітання фірми і тому мають планувати, спрямовувати та контролювати її діяльність.

До верхнього рівня управління відносять президента та віце-президентів. Зрозуміло, що у фірмі може бути кілька віце-президентів, відповідальних окремі сфери її діяльності - виробництво, збут, постачання, фінанси, кадри чи рекламу.

Керівники середньої ланкиочолюють відділення чи відділи. Вони повинні організувати їхню роботу так, щоб мети фірми були досягнуті, а її політика проводилася в життя, підбирати та зберігати добрих працівників. Вони відповідають переважно за керівництво повсякденною діяльністю своїх підрозділів. До середнього рівня керівництва належать керуючі конторами, цехами та складами, старші майстри, начальники відділів технічного контролю та якості продукції. У багатьох великих банках їх філіями керують віце-президенти. Вони відповідають за роботу відділень банку та належать до керівників верхнього рівня. Керівник відділення безпосередньо підпорядкований віце-президенту з операцій відділень і належить до керівників середнього рівня.

Нижній рівень управління– це рівень посадових осіб, які безпосередньо керують роботою своїх підлеглих. На цьому рівні функції планування та організації реалізуються в діях керуючого, стимулюючого та спрямовуючого діяльність працівників. Типові найменування посад, які займають керівники цього рівня: майстер, бригадир, начальник групи, агент із закупівель, експедитор. Часто кажуть, що такий керівник нижньої ланки знаходиться «в середині», оскільки він розташовується між безпосередніми виконавцями та керівниками верхнього та середнього рівнів. Керівники нижнього рівня грають у фірмі дуже важливу роль. Але зазвичай вищестояще керівництво приділяє належної уваги серйозним проблемам керівників нижнього рівня. До таких проблем належить низька заробітна плата, перевантаженість, відсутність повноважень, слабка Професіональна підготовкарядових працівників, а також те, що вони можуть не відповідати вимогам, що висуваються до них.

Новачок починає свою діяльність з посади керівника нижнього рівня. Якщо він утримається на цій посаді від року до п'яти років, його можуть просунути службовими сходами до керуючого середнього рівня. На цій посаді він вважатиметься керівником-початківцем (усі керівники протягом перших десяти років своєї діяльності вважають себе початківцями). Якою б не була корисна і важлива підготовка керівників у вузах та на курсах, вона ніколи не замінить конкретної практичної роботи. Це справедливо навіть для тих, хто отримав вчений ступінь магістра в Гарвардській школі бізнесу. Щоб стати добрим керуючим, необхідно правильно поєднувати теоретичну підготовку, отриману під час навчання, з практичним досвідом.

Керівники середнього рівня відповідають насамперед за продуктивністьі ефективністьконтрольованих ними операцій. Ефективність означає здатність виконувати роботу з мінімальними втратами матеріалів та часу. Результативність – це здатність зробити роботу та зробити її добре. Саме керуючі середнього рівня повинні стежити, щоб робота виконувалася і економічно, і ефективно. Як то кажуть, важливий результат. Керівників звільняють найчастіше через їхню нездатність досягти намічених результатів.

Чим зазвичай займаються керуючі середнього рівня більшу частину свого робочого дня? По-перше, вони планують і розподіляють роботу наступного дня чи тижня. По-друге, вони здійснюють зв'язок між виробничим персоналомта вищим керівництвом. По-третє, вони ухвалюють повсякденні рішення, що забезпечують рентабельністьвиробничих та інших операцій. По-четверте, що дуже важливо, вони керують іншими людьми – або керуючими нижнього рівня, або (невеликі організації) рядовими працівниками.

Керівники середнього або нижнього рівня можуть також брати участь у придбанні замовлених матеріалів та комплектуючих виробів та перевірці їх якості, у роботі з кадрами, у проведенні нарад з техніки безпеки, якості продукції, недоліків у роботі, розподілу прибутку, у підготовці звітів про фінансову та виробничої діяльностіу вирішенні великих і малих, але завжди численних проблем. Деякі проблеми, наприклад, погане планування, зумовлені особистими недоліками керівника, інші – недоліками його підлеглих, наприклад, недбалим ставленням до роботи. Низка проблем виникає з вини керівництва чи інших підрозділів. Багато проблем викликані державним законодавством або вимогами споживачів, а керівництво вимагає їхнього вирішення від керівників нижчого рівня. У умовах вони повинні розглядати будь-яку проблему як можливість проявити свої можливості справлятися з труднощами.

Серйозне опрацювання питань рівнів управління пропонує Н.І.Кабушкін.

Незважаючи на те, що всі керівники організації виконують управлінські дії, не можна сказати, що вони займаються одним і тим же видом трудової діяльності. p align="justify"> Окремим керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які, у свою чергу, координують роботу менеджерів нижчого рівня і т.д. до рівня керівника, який координує роботу неуправлінського персоналу – людей, які фізично виробляють продукцію або надають послуги. Таке вертикальне розгортання поділу праці та утворює рівні управління (рис. 3).

Форма піраміди показує, що у кожному наступному рівні управління перебуває менше людей, ніж попередньому.

Вищий рівеньуправління організацією може бути представлений головою Ради директорів (наглядовою радою), президентом, віце-президентом, правлінням. Ця група управлінських працівників забезпечує інтереси та потреби власників акцій, виробляє політику організації та сприяє її практичній реалізації. У зв'язку з цим у вищому керівництві можна виділити два підрівні: повноважне управлінняі загальне керівництво.

Мал. 3. Рівні управління

Керівники середнього рівняуправління забезпечують реалізацію політики функціонування організації, розробленої вищим керівництвом, і за доведення більш детальних завдань до підрозділів і відділів, і навіть їх виконання. Фахівці, які входять до цієї групи, мають, як правило, широке коло обов'язків і мають великою свободоюухвалення рішень. Це керівники відділень, директори підприємств, які входять до складу організації, начальники функціональних відділів.

Нижчий рівень управлінняпредставлений молодшими начальниками. Це керівники, які безпосередньо над робітниками та іншими працівниками (не керівниками). Це можуть бути майстри, бригадири, контролери та інші адміністратори, які відповідають за доведення конкретних завдань до безпосередніх виконавців. Співвідношення витрат часу виконання основних функцій менеджменту відрізняється за рівнями управління (рис.4).

Слід зазначити, що всіх рівнях управління керівники виконують як суто управлінські, а й виконавські функції. Однак із підвищенням рівня керівництва питома вага виконавських функцій знижується. Розрахунки показують, що на найвищому рівні виконання займає близько 10% загального бюджету часу менеджерів, у середньому – 50%, на нижчому – близько 70% (рис. 5).

Мал. 4. Співвідношення витрат часу за рівнями та функціями управління

Мал. 5. Класифікація витрат часу менеджерів за видами діяльності та рівнями управління

Такий розподіл загального бюджету часу пов'язаний з тим, що менеджери всіх трьох рівнів мають дві сфери завдань: завдання з менеджментуі завдання зі спеціальності(Рис. 6). Це означає, що керівник будь-якого рівня управління певний відсоток часу витрачає прийняття управлінських рішень і певний – прийняття рішень за фахом.

Як видно на рис . 6, з підвищенням рівня управління питома вага завдань за спеціальністю падає, а з менеджменту відповідно зростає.

Мал. 6. Розподіл робочого часу з менеджменту та спеціальності

Наведена класифікація рівнів управління має загальний вигляд. Залежно від розміру та виду організації, її галузевих та територіальних особливостей, інших факторів характеристика складу та функцій менеджерів на кожному із трьох рівнів управління може істотно змінюватися.

А.Хоскинг пропонує іншу диференціацію: генеральний менеджмент - це всі менеджери (незалежно від того, є вони директорами чи ні), які відповідають за постановку завдань та формування політики, за питання, пов'язані з плануванням та організацією, контролем та управлінням компанією в цілому; менеджмент лише на рівні підрозділи - це управлінці, виконують самі функції, але у рівні підрозділи, відповідно до загальним завданням і цілями корпорації.

Рівні управління та типи керівників

Виконала студент ІІІ курсу

Факультет Бізнес та Управління

Перевірив викладач

· РІВНІ УПРАВЛІННЯ.

· Управління, як поняття

· Горизонтальний та вертикальний принцип поділу праці

· Рівні управління

· МЕНЕДЖЕР І ЛІДЕР. ЗАГАЛЬНІ І ВІДМІТНІ ЧОРТИ.

· Менеджмент та функції менеджера

· Лідер та функції лідера

· Лідери та менеджери. Загальні та відмінні риси.

· ТИПИ КЕРІВНИКІВ. ЯКОСТІ, НЕОБХІДНІ КЕРІВНИКУ.

· Основні типи керівників

· Якості необхідні сучасному керівнику

Висновки та висновки

· РІВНІ УПРАВЛІННЯ

· Управління як поняття

Управління- це процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, щоб сформулювати та досягти цілей організації (Мескон М. Х.).

Пітер Ф. Друкер, якого багато хто вважає провідним теоретиком у галузі управління та організації у світі, пропонує інше визначення. "Управління -це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп на ефективну, цілеспрямовану та продуктивну групу".

Управління (як процес) – це вплив суб'єкта управління на об'єкт з метою досягнення певних цілей. Як суб'єкти управління можуть бути інвестор, менеджер, державний, корпоративний або підприємницький органуправління. Як об'єкти управління можуть бути об'єкти нижчестоящого по відношенню до суб'єкта рівня управління (підприємство корпорації, відділ підприємства, суб'єкт Федерації тощо), менеджер нижчого по відношенню до суб'єкта управлінської ланки, спеціаліст, робітник, предмети та засоби праці для робітника і і т.д.

Управління є реалізацію кількох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації співробітників та контролю. Взаємодія цих функцій між собою, формує єдиний процес, або, іншими словами безперервний ланцюг взаємопов'язаних дій .

Управління як таке є і стимулюючим елементом соціальних змін, та прикладом значних соціальних змін. І, нарешті, саме управління більшою мірою, ніж будь-що інше, пояснює найзначніший феномен нашого століття: вибух освіти. Чим більше є високоосвічених людей, тим більшою мірою залежать вони від організації. Практично всі люди, які мають освіту вище за середньошкільну, у всіх розвинених країнах світу в Сполучених Штатах ця цифра становить понад 90% - проведуть все своє життя як службовці керованих організацій і не зможуть жити і заробляти собі на життя поза організаціями».

· Горизонтальний та вертикальний принцип поділу праці

Великі організації потребують виконання дуже великих обсягів управлінської роботи. Це вимагає поділу управлінської праціна горизонтальний та вертикальний.

Горизонтальний принцип поділу праці - це розстановка керівників на чолі окремих підрозділів, відділів.

Вертикальний принцип поділу праці - створення ієрархії рівнів управління, щоб скоординувати горизонтально розділену управлінську роботузадля досягнення цілей організації.

Також у цьому розділі ми розглянемо 3 рівня управління, чи, інакше кажучи, три категорії керівників.

· Рівні управління

· Керівники нижчої ланки(Операційні керівники). Найчисленніша категорія. Вони здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, використанням ресурсів (сировини, обладнання, кадрів). До молодших начальників належать майстер, завідувач лабораторії тощо. Робота керівника нижчої ланки є найрізноманітнішою, характеризується частими переходами від однієї діяльності до іншого. Ступінь відповідальності керівників нижчої ланки не дуже висока, іноді в роботі є значна частка фізичної праці.

Типовою назвою посади на цьому рівні є майстер, майстер зміни, сержант, завідувач відділу, старша медсестра. Більшість керівників взагалі - це керівники низової ланки. Більшість людей розпочинають свою управлінську кар'єру саме в цій якості.

Дослідження показали, що робота керівника низової ланки є напруженою та наповненою різноманітними діями. Вона характеризується частими перервами, переходами від одного завдання до іншого. Завдання власними силами потенційно короткі. В одному дослідженні виявлено, що час, що витрачається майстром у середньому на виконання одного завдання, дорівнював 48 секунд. Тимчасовий період реалізації рішень, прийнятих майстром, теж короткий. Вони майже завжди реалізуються протягом менш ніж 2 тижнів. Було виявлено, що фахівці проводять близько половини свого робочого часу в спілкуванні. Вони багато спілкуються зі своїми підлеглими, небагато з іншими майстрами і зовсім мало – зі своїм начальством.

· Керівники середньої ланки. Вони контролюють роботу керівників нижчої ланки та передають оброблену інформацію для керівників вищої ланки. До цієї ланки відносяться: завідувачі відділу, декан тощо. На керівників середньої ланки лягає значно більша частка відповідальності.

У великій організації можливо така кількість керівників середньої ланки, що може виникнути потреба у поділі цієї групи. І якщо такий поділ відбувається, то виникають два рівні, перший з яких називається верхнім рівнем середньої ланки управління, другий - низовим рівнем середньої ланки управління.

Важко зробити узагальнення щодо характеру керівника середньої ланки, то вона значно варіює від організації до організації і навіть усередині однієї і тієї ж організації.

Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ у створенні. Характер його роботи більшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації загалом. Наприклад, діяльність начальника виробництва у промисловій фірмі в основному включає координування та правління роботою керівників низової ланки, аналіз даних про продуктивність праці та взаємодії з інженером з розробки нової продукції. Керівник відділу із зовнішніх зв'язків на тій же фірмі проводить основну чат свого часу в готуючи папери, за читанням, у розмовах і бесідах, а також на засіданні різних комітетів.

В основному, однак, керівники середньої ланки управління є буфером між керівниками вищої та низової ланок. Вони готують інформацію для рішень, прийнятих керівниками вищої ланки і передають ці рішення, зазвичай після трансформації їх у технологічно зручній формі, у вигляді специфікацій та конкретних завдань низовим лінійним керівникам.

Керівники середньої ланки, як соціальна група, відчували особливо сильний вплив різних змін економічного та технологічного характеру на виробництві протягом 80-х років. Персональні комп'ютериліквідували деякі їх функції та змінили інші, давши можливість керівникам вищої ланки отримувати інформацію безпосередньо за їх робочим столом прямо з першоджерела, замість того, щоб піддавати її фільтрації на рівні керівників середньої ланки. Хвиля корпоративних злиттів та загальний тиск з метою підвищення ефективності в роботі, також викликало радикальне скорочення числа керівників середньої ланки в деяких організаціях.

· Керівники вищої ланки. Найменша категорія. Вони відповідають за розробку та реалізацію стратегії організації, за прийняття особливо важливих для неї рішень. До керівників вищої ланки відносяться президент компанії, міністр, ректор і т.д. Робота керівника вищої ланки є дуже відповідальною, оскільки фронт роботи великий, а темп діяльності напружений. Їхня робота, в основному, полягає в розумовій діяльності. Вони постійно мають ухвалювати управлінські рішення.

Зазвичай існує ієрархія (піраміда) управління з диференціацією за рангом командної влади, компетенції прийняття рішень, авторитету, становищу.

Ієрархія управління - інструмент реалізації цілей фірми і гарантія збереження системи. Чим вищий ієрархічний рівень, тим більший обсяг і комплексність виконуваних функцій, відповідальність, частка стратегічних рішень та доступ до інформації. Одночасно зростають і вимоги до кваліфікації та особиста свобода в управлінні. Чим нижчий рівень, тим більша простота рішень, частка оперативних видівдіяльності.

Форма піраміди використовується для того, щоб показати, що на кожному наступному рівні управління є менше людей, ніж на попередньому.

· МЕНЕДЖЕР І ЛІДЕР. ЗАГАЛЬНІ ТА ВІДМІТНІ ЧОРТИ

· Менеджмент та функції менеджера

Менеджмент- це система методів управління в умовах ринку або ринкової економіки, які передбачають орієнтацію фірми на попит та потреби ринку, постійне прагнення підвищення ефективності виробництва з найменшими витратами, з метою отримання оптимальних результатів.

Менеджмент - це також сфера людського знання, що допомагає здійснити функцію управління. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний прошарок тих, хто здійснює роботу з управління. p align="justify"> Значимість менеджменту була особливо ясно усвідомлена в 30-і роки. Вже тоді стало очевидним, що ця діяльність перетворилася на професію, область знань - на самостійну дисципліну, а соціальний шар - на досить впливову суспільну силу. Зростаюча роль цієї громадської сили змусила заговорити про «революцію менеджерів», коли виявилося, що існують корпорації-гіганти, які володіють величезним економічним, виробничим, науково-технічним потенціалом, який можна порівнювати з цілими державами. Найбільші корпорації, банки становлять стрижень економічної та політичної сили великих націй. Від них залежать уряди, багато хто з них має транснаціональний характер, простягаючи свої виробничі, розподільні, сервісні, інформаційні мережі по всьому світу. А значить, рішення менеджерів, подібно до рішень державних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і цілих регіонів. Однак роль менеджерів не обмежується їх присутністю лише у величезних багаторівневих та розгалужених корпоративних структурахуправління. У зрілій ринковій економіці не менш важливим є і малий бізнес. За кількістю – це понад 95% усіх фірм, за значенням – це найбільша наближеність до повсякденних потреб споживачів і водночас полігон технічного прогресута інших нововведень. Для більшості населення це ще й робота. Вміло керувати у малому бізнесі – значить вижити, встояти, вирости. Як це зробити – теж питання ефективного менеджменту.

У сучасному розумінні менеджер- це керівник або керуючий, який обіймає постійну посаду і наділений повноваженнями в галузі прийняття рішення з конкретних видів діяльності фірми, що функціонує в ринкових умов. Передбачається, що рішення, що приймаються менеджером, є обґрунтованими і виробляються на базі використання нових методівуправління.

Термін "менеджер" має досить широке поширення і вживається стосовно:

До організатора конкретних видів робіт у межах окремих підрозділів чи програмно-цільових груп;

До керівника підприємства загалом чи його підрозділів (управлінь, відділень, відділів);

До керівника стосовно підлеглих;

До адміністратора будь-якого рівня управління, що організує роботу відповідно до сучасних методів.

Існує застосовний до будь-якої організації процес управління, що полягає у реалізації функцій, які має виконувати будь-який керівник. В даний час в управлінській літературі існує тенденція розглядати управління як реалізацію функцій. Можна лише сказати, що немає єдиної думки щодо того, що це за управлінські функції.

УПРАВЛІННЯ - це процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, щоб сформулювати та досягти цілей організації.

Таким чином, планування, організація, мотивація та контроль являють собою чотири основні функції менеджера.

Розглянемо кожну з них дещо докладніше.

ПЛАНУВАННЯ. Функція планування передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації та що мають робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті своїй функція планування відповідає на три наступні основні питання :

Де ми зараз?

Куди ми хочемо рухатися?

Як ми збираємось зробити це?

За допомогою плануваннякерівництво прагне встановити основні напрямки зусиль та прийняття рішень, що забезпечать єдність мети для всіх членів організації. Іншими словами, планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її спільних цілей. Планування в організації не є окремою одноразовою подією в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування якнайдовше. Тому вони знову визначають або змінюють свої цілі, якщо повне досягнення початкових цілей практично завершено. Друга причина, через яку планування має здійснюватися безперервно, - це постійна невизначеність майбутнього. В силу змін у навколишньому середовищіабо помилок у судженнях, події можуть розгортатися не так, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани слід переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.

ОРГАНІЗАЦІЯ . Організовувати – значить створювати якусь структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і цим досягати своєї мети. Одним із цих елементів є робота, конкретні завдання організації. Оскільки роботи виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання великої кількостітаких завдань, що існують в рамках організації, включаючи роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людямзавдання та повноваження чи права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування беруть він відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Вчиняючи таким чином, вони погоджуються вважати себе підлеглими стосовно керівника.

МОТИВАЦІЯ. Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть чудово складені плани та найдосконаліша структура організації не мають жодного сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботуорганізації. І завдання функції мотивації у тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованими ним обов'язками і відповідно до плану. Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це чи ні. Раніше вважалося, що мотивування - це просте питання, що зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за зусилля. На цьому ґрунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.

Дослідження у сфері поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники дізналися, що мотивація, тобто. створення внутрішнього спонукання до дій , є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються .

Нині ми розуміємо, що з того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно керівнику слід визначити, які ж ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через хорошу работу.

КОНТРОЛЬ. Непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти та виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозних збитків, досягнення цілей, можливо навіть саме виживання, буде поставлене під загрозу.

Контроль - це процес забезпечення того, щоб організація справді досягає своїх цілей.Існують три аспекти управлінського контролю : Встановлення стандартів- це точне визначення цілей, які мають бути досягнуті у зазначений відрізок часу. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект – це вимір того, що було насправді досягнутоза певний період, та порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації як знає у тому, що у організації існує проблема, а й знає джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази, а саме - стадії, на якій робляться дії, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від початкового плану. Одна з можливих дій - перегляд цілей для того, щоб вони стали більш реалістичними та відповідали ситуації.

· Лідер. Опції лідера.

Є організації, в яких начебто все зроблено правильно, але чогось не вистачає. У них немає душі, немає того, що дає змогу вдихнути в адміністративну систему життя. Вони існують без віри, без любові та й без надії. Вони приречені на подібне сіре існування, якщо не знайдеться людина чи команда однодумців, які виявлять суть і сенс у цій застиглій системі, і тоді повернеться надія. Така людина називається лідером, а роль, в рамках якої вона діє, – лідерством.

Загалом, у різних джерелах, лідер визначається, як людина, яка мислить глобальними категоріями, передбачає потенційні можливості, створює загальне бачення майбутнього, сприяє розвитку здібностей людей, делегує їм повноваження, цінує в людях відмінності, розвиває командний підхід до роботи, почуття партнерства, вітає зміни, демонструє знання технологій, заохочує конструктивний виклик, забезпечує задоволення клієнтів, досягає успіхів у змаганні з конкурентами, демонструє особисті досягнення, високий рівень компетенції, виявляє готовність до спільного керівництва, діє відповідно до проголошених цінностей, проте може змінювати ці цінності, цього вимагає ситуація.

Місце лідерства в організації

Визначимо сферу застосування лідерських якостейв організації. Відправною точкою нам можуть стати три концепції лідерства: в системі якості (СК), в психології та в менеджменті.

У. Едвардс Демінг визначає лідерство «як метод роботи, який має на меті допомогти працівникам виконувати їх роботу якнайкраще». З теорії відомо, що лідерство – невід'ємний компонент роботи команд та груп. М. Мескон та співавтори також відносять лідерство до внутрішніх чинників організації, а точніше до підсистеми «люди».

Японські фахівці з управління вважають, що найбільш значуще лідерство – це лідерство у вищому керівництві. Адже як би не було розвинене лідерство на місцях, якщо глава компанії віддасть перевагу здоровому ризику і дії диван і газету, скільки б підлеглі не намагалися, вони навряд чи зможуть просунутися вперед.

Лідерство та влада

Влада – це не завжди лідерство. Натомість зворотне, мабуть, вірне завжди: лідерство породжує владу і значною мірою забезпечує її. Вигідна відмінність лідерства від простої адміністративної влади полягає в тому, що це влада, яка не потребує застосування сили, хоч і має її. Сила стає непотрібною, коли на допомогу лідерству приходить ідеологія. Саме лідер покликаний сформулювати таку ідею чи систему ідей, яку готові повірити ті, хто потребує віри, і яку готові прийняти ті, хто шукає пояснень. Щоб уникнути опору, управлінець має бути сильним. Великий індійський мислитель З. Вівекананда говорив: «Слабість породжує саму ідею опору». Керівник-лідер не може бути слабким за визначенням.

Коли потрібний лідер?

Керівник має бути сильним, як і лідер, але чи завжди керівник має бути лідером? Більшість сучасних авторів дають на це ствердну відповідь. У будь-якій організації всі процеси починають протікати активніше, коли біля керма з'являється лідер. У. Едвардс Демінг писав, що лідерство – це пусковий механізм роботи системи якості, і без нього вона – скоріше фікція, ніж реальність. "Лідерство потрібне для всіх компонентів системи", - зазначав Демінг у передмові до книги Г.Р. Нива "Простір доктора Демінга". І, перш за все, важлива провідна роль вищого керівництва, без якої конструктивні перетворення практично неможливі. Одним із основних положень теорії інноваційного менеджментує твердження про те, що лідерство є ключовим елементом інноваційного процесута розвитку культури в організації. Лідерство – це ключ, який відкриває шлях до успіху у бізнесі. Джуран акцентує увагу на тому, що лідерство вищого менеджменту- це один із восьми уроків, які засвоюють успішні компанії. Аналогічні погляди висловлює і Т. Конті.

Еджмен каже, що нова, орієнтована на якість організація залежить від лідерства, яке створює внутрішні умови успіху. Безперечно, остаточний успіх корпорації залежатиме від здатності всіх її співробітників творчо працювати разом для досягнення спільної мети. Але тут знову не обійтися без лідерства, яке живить, підтримує потрібні вміння та необхідне ставлення. На думку Меліси Хорнер, сьогодні лідерство - це не більше ніж визначення висоти, на яку треба підстрибнути.

Те, що менеджер, керуючий поведінкою інших людей, повинен мати лідерські якості, ні в кого з сучасних дослідників і найуспішніших практиків управління не викликає сумніву. Усі передові моделі ведення бізнесу можна дізнатися щодо провідної ролі в них лідерства. Це моделі таких світил, як У. Едвардс Демінг, Джозеф Джуран, Пітер Друкер, Тіто Конті та ін Лідерство в цьому випадку відноситься, як правило, до вищого керівництва і меншою мірою до менеджменту на місцях.

Але це бачення питання починає змінюватися. На конференції з управління якістю у Будапешті професор Кондо зазначив:

«Важливість лідерства не можна проігнорувати вищим менеджерамта менеджерам середньої ланки». А Пітер Сенге в одному з останніх інтерв'ю зазначив, що компаніям потрібні три типи лідерів: лідер - керівник компанії чи організації, лідери-менеджери, які проводять політику компанії на місцях, та лідери-активісти серед середових співробітників організації, які постійно підтримують «вогонь» у вогнищі» і не дають йому згаснути, поки менеджерів немає поряд. Таким чином, можна надихнути всю компанію зверху вниз і отримати саме ту Зворотній зв'язокяка дозволить безперервно покращувати процес день за днем.

Отже, лідерство – це невід'ємний елемент сучасної системиуправління, і більше того, лідерство – «пусковий механізм» цієї системи, це те, завдяки чому всі технічні елементи, концепції, принципи починають жити.

Лідерство - компонент не лише невід'ємний, а й незамінний. Адже його відсутність спричинить значні фінансові втрати та втрати конкурентоспроможності. Є думка, що лідерство можна замінити чіткою системою контролю, покарань та заохочень. Що з цього вийде? Немає лідерства – жорсткіший контроль (контролювати доводиться, принаймні частіше), більше часу йде на постановку завдання, гірше клімат у колективі – відбувається втрата ресурсів: тимчасових та людських. Потрібні кошти, щоб найняти зайвого контролера чи організувати службу контролю; плинність кадрів, породжена поганим кліматом у колективі, також відбивається на фінансовому станіорганізації. Все разом позначається на ефективності компанії, природно, не в кращий бік. З цього можна дійти невтішного висновку, що лідерство служить ключем до «хорошої організації та конкурентоспроможності у глобальному масштабі».

· Лідери та менеджери. Загальні та відмінні риси.

Лідери запроваджують зміни. Там, де можна уникнути введення змін, достатньо менеджменту. Проте в сучасну епоху швидких змін, що все прискорюються, таких статичних областей у бізнесі стає все менше і менше.

Основна відмінність між менеджерами та лідерами лежить у їх глибинних уявленнях про хаос і порядок. Лідери легко миряться з нестачею впорядкованості. Менеджери, навпаки, прагнуть стабільності та контролю.

Отже, існують такі думки:

· Якщо подивитися на функції управління в класичному їхньому циклі: планування - організація - мотивація - контроль, то чітко видно ролі керівника в рамках проектування та координації бізнес-процесу та ролі лідера в рамках вирішення завдань управління персоналом. Виходить, що ефективний керівник це не тільки людина, здатна запустити і координувати бізнес-процес, а й лідер, здатний вести персонал до досягнення цілей. Виходить, що ефективний керівник це «два в одному», він і лідер, він і менеджер.

· Починається лідерство з двох почуттів: з почуття внутрішньої відповідальності за себе, за свою команду і за завдання, взяте на себе (відповідальності прийнятої, а не покладеної), і з віри в себе, у своїх людей та у здійсненність завдання. перелік зовнішніх ознак, що «бути лідером виходить», я відкрив такими: коли в чужих вустах і розмовах Ви чуєте свої, висловлені раніше, думки і аргументи; коли повсякденна поведінка своїх співробітників (особливо, коли вони думають, що їх ніхто не бачить) спостерігаєш саме такою, якої прагнув, і причина її — їхня внутрішня переконаність (так правильно, так має бути), а не страх покарання, наприклад.

· Менеджер стає лідером у той момент, коли за ним починають йти з новою енергією, бачачи світле майбутнє, вірячи своєму «ватажку». Це означає, що менеджер не просто рулює процесом, він надихає учасників робочого процесу.

· Людина (не обов'язково менеджер) стає лідером у той момент, коли він починає не тільки отримувати щось від світу, а й віддавати йому. Коли його інтереси виходять за межі власного благополуччя. Коли він навчається бачити глибше і ширше, ніж інші, починає розуміти, як зробити цей світ (країну, співтовариство, свою компанію) досконалішим і відчуває свою відповідальність за це. І ця відповідальність не тисне важким тягарем на плечі, а надихає та енергетизує його!

· Менеджер стає лідером, коли переносить фокус (нехай навіть на час) своєї уваги з оперативних проблем у майбутнє, коли орієнтується не на оцінку (не стільки на оцінку), а на розвиток і починає мислити категоріями потенціалу та можливостей. Коли відкриває здатність надихати членів своєї команди.

· Менеджер стає лідером тоді, коли у свою роботу він може залучити оточуючих не виконанням посадових інструкційа «за велінням серця», коли за ним готові йти інші, коли йому цілком вірять.

· Менеджери сконцентровані на теперішньому, віддають перевагу стабільності і думають «як». Лідери – зацікавлені у майбутньому, будують довгострокові плани та думають «чому».

Професор Гарвардського університету Абрахам Залезник вважає, що для виживання і тим більше для успіху компаніям потрібні і менеджери, і лідери. Нижче публікується реферат його відомої статті «Менеджери та лідери: чи є різниця»

Поняття «лідерство» та «менеджмент» далеко не завжди тотожні, але суть їхніх відмінностей більшість людей уявляє собі неправильно. У лідерстві немає нічого містичного та загадкового. Це не привілей вузького кола обраних. Лідерство не обов'язково важливіше за менеджменті одне не замінює інше.

Однак коли справа доходить до підготовки фахівців на вищі керівні посади, глави компаній відверто ігнорують попередження психологів про те, що людина не здатна бути водночас менеджером та лідером. Вони намагаються виховати лідерів та менеджерів в одній особі. І їх можна збагнути. Але чи це можливо? Адже менеджери та лідери – люди абсолютно різних типів. І щоб справді зуміти підготувати таких корифеїв, компаніям слід усвідомити основну різницю між лідерством та менеджментом.

Якщо організація хоче вижити і тим більше досягти успіху в сучасних умовах, їй потрібні і менеджери, і лідери. Проте великі корпорації сьогодні, схоже, зачаровані виключно «секретами ефективного менеджменту». Це захоплення призводить до дедалі більшого поширення особистостей менеджерського типу – тих, хто цінує та прагне зберегти формальні, стійкі схеми. виробничих процесів. Правила поведінки серед менеджерів наказують віддавати перевагу колективному керівництву, а ризику рекомендується уникати.

Цей же однобічний перекіс у бік менеджменту перешкоджає появі в організаціях справжніх лідерів: як може розвинутись підприємницький дух у подібному консервативному, знеособленому середовищі? Щоб створити максимально сприятливі умови для «лідерського» типу особистості, необхідно передусім забезпечити потенційним лідерам можливість тісного спілкування з наставниками. Однак у великих організаціях зі складною ієрархічною структурою такі відносини не вітаються.

Компаніям необхідно знайти спосіб навчати грамотних менеджерів та одночасно виховувати талановитих лідерів. Без міцної організаційної структури навіть лідери з найблискучішими ідеями виявляться не при справі. Вони працюватимуть вхолосту, лише обманюючи очікування товаришів по службі і не домагаючись жодних помітних результатів. Але важлива й інша передумова: підприємницька культура, яка формується, коли біля керма організації стоїть справжній лідер. Якщо її немає, то навіть компаніям із самою бездоганною структурою управління загрожує застій та втрата конкурентоспроможності.

· ТИПИ КЕРІВНИКІВ. ЯКОСТІ, НЕОБХІДНІ КЕРІВНИКУ

· Основні типи керівників

У підручниках присвячених успішному керівництву, зазвичай, розрізняють 5 типів керівників. Треба сказати, що таке угруповання аж надто академічне, і в реальному житті керівники зазвичай поєднують у собі якості з декількох типів, але майже завжди їхня поведінка будується навколо одного, який береться за основу (звісно, на підсвідомому рівні). Розглянемо докладніше 5 основних типів керівників, виділивши їх явні плюси та мінуси.

Харизматичний лідер

Ну це головний геройвсіх американських історій успіху. Людина, як правило, без вищої освіти(це якщо за американською мрією), який збудував бізнес з нуля своїми руками. Він вміє надихати людей, як ніхто інший (так, це вміли й знамениті полководці, той же Ганнібал, який поклав майже 40 тисяч людей під час переходу через Альпи заради мрії про завоювання Риму). Його енергія заразлива. Саме в компаніях із такими керівниками найчастіше трапляються технічні революції.

Подібний керівник зазвичай ігнорує дрес-код, завжди готовий вислухати будь-якого співробітника, що, правда, не означає, що він погодиться з його думкою. Як показує історія, саме до такого типу керівників найбільше прив'язані службовці компанії, оскільки його ідеї служать їм деяким каталізатором, що згодом переходить у відданість. Вирости разом із таким керівником може кожен працівник. І це одна з головних переваг такого стилю. Впевненість у собі та воля є основними рисами цього типу. Такий управлінець терпіти неспроможна поразок, оскільки це б'є з його ЭГО.

Звичайно, той факт, що цей керівник всіляко заохочує ризик і нові ідеї також позитивно впливає на талановитих співробітників. Щоправда, харизматичний лідер сьогодні актуальний далеко не скрізь. Такий керівник, звичайно, є найпопулярнішим у США, висока його популярність у багатьох країнах Європи (англосаксонських). Але в Азії та Австралії такий тип керівництва зовсім неприйнятний. У силу культурних традицій.

Крім того, варто відзначити, що подібний стиль керівництва дуже продуктивний на стадії становлення бізнесу. Коли воля є одним із найважливіших атрибутів успіху. У разі розростання компанії керівнику доведеться змінюватися, хоча, звісно, не кардинальним чином. Одним із найвідоміших представників цього типу є співзасновник Apple Стів Джобс.

Дипломат

З назви вже стає зрозуміло, що подібний керівник основну увагу приділяє командній діяльності. Мабуть, це найкращий тип керівника для бізнесів, де працюють високоосвічені фахівці (які можуть бути набагато розумнішими за управлінця, наприклад вчені). Дипломат характеризується доброзичливістю, компетентністю, здатністю слухати.

Як правило, головним завданням дипломата є встановлення рівноправних відносин із співробітниками. Вони не підлеглі, а партнери. Усі найбільш значущі рішення ухвалюються після обговорень із співробітниками, причому дипломат намагається зробити так, щоб були враховані думки всіх та кожного. Наскільки це звичайно можливо у конкретно взятій фірмі.

Найбільшою популярністю користуються дипломати в Японії. Саме з цієї країни і прийшов цей тип керівництва. Мудрий, який розуміє, що без інших людей неможливо досягти успіху. При цьому даний керівник не вважає себе вищим за інших. Він ніколи не скаже: Я це зробив, але завжди може зазначити: Ми зробили це.

Якщо говорити про представників даного типу, то відразу ж на думку спадає Коносуке Мацусіта з Panasonic. Крім Азії, подібний тип керівництва користується великою популярністю і в Латинській Америці.

Гуманіст

Даний тип керівника розглядає компанію як одну велику родину. Він, перш за все, цінує співробітників як людей, і вже потім звертає увагу на них професійні якості. У компаніях такого типу співробітники часто відпочивають разом, дружать, виїжджають на природу. Начальник цілком може вирішити деякі проблеми підлеглих (наприклад, добровільно сплатити за лікування їхніх родичів, причому він сам зателефонує лікарю, щоб дізнатися, як стан хворого не тому, що це треба для роботи, а чисто з людських міркувань).

У компаніях, де біля керма стоїть гуманіст, зазвичай немає якихось штрафів, жорстких систем контролю співробітників. Безсумнівно, такий стиль керівництва найкраще застосуємо у маленьких фірмах, оскільки зі зростанням компанії керівнику усе складніше спілкуватися з кожним співробітником, як із другом. Найбільшою популярністю такий стиль користується в деяких країнах Латинська Америка, Китаї та інших малозабезпечених державах. У Європі та США керівники-гуманісти не прижилися. По-перше, тому, що тут не люблять втручання в особисте життя (навіть із добрих спонукань), а по-друге, тут вищі доходи, і зовсім інший стиль роботи, через що вибудувати такі стосунки вкрай складно.

Демократ

Демократ характеризується тим, що готовий делегувати частину своїх повноважень працівникам. Тим самим поділивши з ними і відповідальність за результат. Слід зазначити, що демократ має повністю довіряти своїм працівникам і бути впевненим у тому, що вони впораються з тими завданнями, які він ставить перед ними.

Подібний керівник досить тісно спілкується із колективом. Більше того, часто проводить із співробітниками неробочий час(Більярд, боулінг, рибалка і так далі). Він не вважає себе обраним, і тим більше кимось, хто ставить себе вище співробітників. Усі рівні, і можуть будь-якої миті висловитися. Щоправда, це не означає, що в компаніях, де біля керма стоїть демократ, відсутній контроль роботи, що виконується. Просто контролем займається як керівник, а й ті працівники, яким було делеговано певні повноваження. Вони вже звітують про виконану роботу перед керівником. І звичайно, на них висить відповідальність за результат. І перед колективом у тому числі.

Завдяки такому стилю управління фірмою управляють службовці. Найбільшого поширення такий тип отримав у Німеччині та США.

Бюрократ

На сьогоднішній день даний тип керівника вже не так поширений, як раніше, але багато інших типів увібрали в себе деякі риси від бюрократа. Чіткий контроль, система оцінок співробітників, постійні звіти, правила, яких слід дотримуватись. Все це улюблені інструменти керівника-бюрократа.

Він є типовим начальником, накази якого треба виконувати, не роздумуючи. Жодної самодіяльності, все повинно виконуватися строго за правилами. Така поведінка керівниками обумовлена тим, що бюрократ завжди повинен мати точні дані. Жодної невизначеності, жодних рішень не приймається на основі інтуїції. Все має бути чітко розставлене по поличках.

Навколо керівників бюрократів завжди повно інтриг, пліток, точаться битви за посади. Такий вид керівництва сьогодні продовжує користуватися великою популярністю, мабуть, лише у Китаї, де процвітає комунізм.

· Якості необхідні сучасному керівнику

Менеджер має правильно організувати роботу підприємства. Для чого необхідно підібрати кваліфікований персонал, знати технологію виробництва, встановити зв'язки між підрозділами та працівниками. " Найважливіша якість- глибоке знання об'єкта, що керується. Зрозуміло, якщо виробництво різноманітне, то керівник не може, та й не повинен бути спеціалістом "по всіх частинах". Але загальні технічні знання у цій галузі та широкий кругозір керівнику необхідні, оскільки інакше йому важко буде стежити за перебігом справи і судити про нього.

1. Одним із аспектів успішного управліннянеобхідно назвати швидке ухвалення рішення. Це особливо важливо в умовах ринкової економіки, коли зовнішнє середовище змінюється з величезною швидкістю і потрібно вчасно реагувати на ці зміни та адаптувати діяльність організації до них. "Дуже важливо, щоб керівник володів "швидким розумом", гарною реакцією, що дозволяє швидко вирішувати питання, тому що нерідко швидкість вирішення буває важливішою, ніж знаходження ідеального з кількох можливих рішень після тривалих шукань. Звичайно, бувають надзвичайно серйозні питання, що вимагають тривалого вивчення і Але поточні проблеми буденного життя зазвичай мають вирішуватися оперативно."

2. Управитель повинен організувати ефективну системумотивації для підприємства. Ще Тейлор виділив мотивацію як із принципів наукового управління. Він вважав, що особиста зацікавленість є рушійною силою для більшості людей: "Для робітника має бути ясно, що будь-який елемент праці має свою ціну і його оплата залежить від встановленого випуску готової продукції, у разі досягнення більшої продуктивності робітникові виплачуються преміальні". Звичайно, на сьогоднішній день вироблений набагато складніший погляд на систему мотивації та стимулювання праці. Так, крім матеріального стимулюванняшироко використовується стимулювання відповідальності (делегування повноважень, кар'єрний ріст), Стимулювання конкуренції між підлеглими (використання рейтингів), стимулювання підвищення професіоналізму (співробітники регулярно за рахунок компанії направляються на навчання у вузи, на курси підвищення професійної майстерності, різні тренінги, у тому числі за кордон), різні пільги. "Непогано зарекомендували себе такі пільги, як надання додаткової відпустки(зазвичай не в "піковий" сезон) і відгулів, вільний графікроботи, обслуговування транспортом фірми приватних поїздок співробітників, вище за всякі похвали працюють несподівані подарунки, навіть невеликі. Стимулюючий ефект досягається при повній ясності для персоналу, за які саме заслуги передбачено даний привілей". Отже, для раціонального використанняперерахованих вище методів стимулювання, менеджеру необхідно вивчити потреби працівників свого підприємства і виявити найбільш значущі з них.

3. Керівник має бути хорошим психологом, розбиратися в людях, враховувати особливості своїх підлеглих спілкування з ними. Крім того, комунікабельність менеджера та вміння спілкуватися з людьми будуть корисні при зовнішніх контактах. Наприклад, Каннегісер І.С. дає наступні рекомендації з цього питання: "Керівник повинен дотримуватися по відношенню до підлеглих повну ввічливість. Будь-яке, нехай найсуворіше зауваження не повинно бути грубим тому, що грубість дратує людину і притупляє її самолюбство, і тоді він з меншим прагненням ставиться до справи. Точно також керівник не може дозволити собі глузування щодо підлеглих. Це, одного боку, викликає озлоблення, а з іншого - дає право на фамільярність, яка підриває авторитет начальника". Відповідно до цього Каннегісер формулює правило, яким не слід нехтувати всім керівникам, не тільки сьогоденням, а й майбутнім: "Холоднокровне та ввічливе зауваження діє набагато сильніше, ніж постійний окрик і лайка, які інші особи вважають необхідними емблемами влади. У керівників не повинно бути "улюбленців". У разі розбіжності чи суперечок між службовцями рішення з боку начальника має бути неупередженим і проводиться з повною послідовністю і наполегливістю. Тільки справедливість може вселити довіру підлеглим, тоді як пристрасть до "улюбленців" неминуче тягне за собою неприязне ставлення і до керівника , і до керованої справи.

Менеджер повинен приділяти увагу створенню позитивного психологічного клімату в колективі, що сприяє ефективнішій роботі.

Крім того, керівнику необхідно встановити рівновагу між формальними та неформальними відносинами в колективі, найбільш раціонально розділити виконувані функції, визначити коло прав та обов'язків кожного члена організації, запровадити необхідні норми та в потрібній мірі регламентувати дії персоналу.

Водночас необхідно враховувати неформальні відносини, що склалися між людьми на основі їх особистих симпатій та антипатій. Менеджер має підтримувати статус не просто формального начальника, а й умілого професійного керівника, якого цінують та поважають у колективі. Керуючий повинен з максимальною користю використовувати інших неформальних лідерів, наголошувати на делегуванні повноважень. Стрельбицький С. Д. вважає, що простого перекладання відповідальності недостатньо. Потрібно створити атмосферу її прийняття, що, звісно, може бути досягнуто наказом. Така атмосфера передбачає усвідомлення своєї ролі та необхідності своєї участі у процесі. У жодному разі керівник не повинен виконувати роботу за інших. "Пам'ятайте, - попереджає Стрельбицький, - що останнє - смертний гріх адміністратора, на жаль, що надзвичайно часто зустрічається. У кожного члена трудового колективу має бути чітко окреслено коло його функцій, за виконання яких він і відповідальний. Якщо ж керівник прагне зробити все сам, якщо йому завжди ніколи, то в нього неминуче погано організована справа».

4. Керівник повинен стимулювати ініціативність працівників, брати до уваги нові ідеї та думки щодо раціоналізації, вміти слухати критику на свою адресу. У зв'язку з цим дуже корисний досвід американських директорів, які серед ранкових годин роботи спеціально виділяють годину, присвячену нараді зі своїми верхівковими співробітниками. Найчастіше такі наради відбуваються у вигляді доповідей з відділу, які у присутності завідуючими відділами. Так, голова General Electric Джек Уелч у 80-х роках доручив віце-президенту Паоло Фреско створити "Раду з послуг", в рамках якої керуючі вищої ланки могли б обмінюватися новими ідеями. А керуючий компанією Kodak Джордж Фішер встановив на своєму підприємстві для цих цілей систему спілкування зі своїми підлеглими електронною поштою. У компанії "Російський світ" наприкінці 90-х стали регулярно проводити "внутрішню раду менеджерів", що працює за принципом ради директорів компанії і має на меті розширити та поглибити розуміння проблем та завдань управління. Головна задача- не контроль, а рада та повчання. Обговорення питань на засіданнях внутрішніх рад виробляє у керівників важливі для організації вміння - здатність створювати та викладати власне розуміння складних питань, засвоювати інші точки зору і бути при цьому наполегливим, переконливим та відкритим. Досвід роботи у внутрішніх радах покращує стиль управління підрозділами компанії.

5. Для того, щоб бути поважним у колективі, керівник повинен мати високі моральні якості: чесність, непідкупність, працьовитість, справедливість по відношенню до підлеглих. На жаль, рівень заробітної платиу нашій країні не сприяє боротьбі з корупцією. Однак необхідно пам'ятати, що у багатьох країнах світу непідкупність та об'єктивність фахівців цінується дуже високо. Так, у Німеччині кажуть, що за чесністю аудитор стоїть на другому місці після священика. А в Китаї поєднання високих моральних якостей із професіоналізмом є основою та традицією кадрової політики. До того ж китайці завжди ставлять на перше місце моральні якості: "Наш народ може поблажливо ставитися до тих посадовим особам, які мають високі моральні якості, але поступаються за розумом і талантом. Однак він не поважає тих, хто має професіоналізм, але морально не на висоті. А неохайних і бездарних чиновників просто зневажають, навіть ненавидять. Будь-який підлеглий хоче бути позбавлений такого начальника".

6. В умовах кардинальних змін, у тому числі в техніці та технології, на перше місце в галузі управління висуваються питання підвищення рівня компетентності управлінського персоналу. Недарма під час реформ у колишній НДР особливу увагубуло приділено добору та перепідготовці нових керівників на всіх підприємствах. Реформи у Китаї також були спрямовані на підвищення кваліфікації управлінців. Тотальна атестація керівників дозволила звільнити кадровий складвід некомпетентних працівників. Друге, що було зроблено у Китаї, - забезпечення загального безперервного підвищення кваліфікації персоналу управління.

У Великій Британії також у Останнім часомприділяється велика увагаперепідготовка менеджерів. Існує тип курсів, який включає Т-групи або навчання чутливості. Протягом кількох днів учасники збираються до групи та досліджують відносини між членами цієї групи. Основна ідея курсу – покращити сприйняття інших людей і дійти розуміння себе, тим самим пропагуючи тонший, чутливіший підхід до керівництва. Багато хто, однак, знаходять подібний досвід неприємним, оскільки він може призвести до відкриття фактів, про які люди воліли б замовчати.

Частково через сумніви щодо ефективності лекційного підходу до розвитку менеджерів останніми роками стало популярним рольове навчання. Тут керівники стикаються з реальними проблемами, які виникли у будь-якій організації. Теоретично, концентруючись на вирішенні цих завдань, можна покращити свої здібності щодо вирішення проблем.

Інший підхід, популярний нині - наставництво. Тут керівник-початківець прикріплюється до досвідченого і домоглася керівника - наставника, який служить для учня зразком. Перевага наставництва в тому, що воно полегшує розвиток особистих якостей та управлінських навичок, яким не можна навчитися на лекціях. Для того щоб наставництво було успішним, необхідно встановити гарні відносини. Люди, які відповідають за розвиток менеджерів, повинні повністю усвідомлювати, які якості необхідні для управління і які якості має володіти керівник.

ВИСНОВКИ І ВИСНОВКИ

Попрацювавши з вищевикладеним матеріалом, можна зробити такі висновки.

Лідерство – це не керівництво, хоча лідер і може бути керівником.

Насправді лідерство та менеджмент у компанії - дві окремі, що доповнюють одна одну системи дій. Кожна має свою функцію та характерні для неї види діяльності. Для успіху компанії в сучасному діловому світі, що все більш складному і швидко змінюється, необхідно освоїти обидві.

Зрозуміло, не кожен здатний одночасно бути класним лідером та грамотним менеджером. У деяких людей справжній талант до управлінської роботи, але не вистачає лідерських якостей. Інші мають явні задатки лідера, але по різних причинне здатні стати ефективними менеджерами. Якщо керівник досить розумний, то в його компанії цінуватимуть і тих, і інших, і постараються, щоб ці талановиті людистали частиною колективу.

Звісно, ідеального керівника не буває. Все залежить від того, чим займається компанія. Не кожного працівника можна буде змусити виконувати свої обов'язки демократичним шляхом (особливо, якщо робота йде на заводі, і службовці є низькокваліфікованими робітниками). У той же час, харизматичний лідер навряд чи зможе успішно надихати групу лікарів високого класу. Вони й так знають, чого хочуть, і як цього досягти. Їм не потрібна така дороговказ.

Найбільш популярними типами керівників у більшості країн є демократи та харизматичні лідери. Нічого дивного у цьому немає. У цей час бюрократів однаково не люблять у більшості країн. На жаль, у Молдові тип керівників, що найчастіше зустрічається, саме Бюрократи. Щоправда, і з лідерами ситуація не є однозначною. Наприклад, у країнах Північної Європи та Нідерландах керівник взагалі не повинен виділятися на фоні співробітників. І будь-які лідерства там не заохочуються. Отже, завжди варто враховувати галузь, розмір фірми та країну, де вона функціонує. Універсальних систем немає.

Лідерство є доповненням до менеджменту, а не замінює його. Однак, розвиваючи у своїх співробітниках здатність до лідерства, глави компаній не повинні забувати, що сильний лідер, але слабкий менеджер - анітрохи не краще (а то й гірше), ніж навпаки. Справді, це завдання не з легких - поєднувати вміле лідерство з грамотним менеджментом та використовувати їх як дві сили, що взаємодоповнюють.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Віханський О. С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. / М: Вид-во МДУ, 1995.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пров. з англ. / М.: "Справа", 1993.

3. Словник-довідник менеджера/За ред. М. Г. Лапусти. / М: ІНФРА-М, 1996.

4. Сучасний бізнес: Навч. 2 т. Т. 1: Пер. з англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуві, Дж. В. Тілл. - М: Республіка, 1995.

· Хорнбі У., Геммі Б., Уолл С. Економіка для менеджерів. - М., ЮНІТІ, 1999.

· Івашковський C.М. Економіка для менеджерів: мікро- та макрорівень, Справа, 2002.

5. Олександр Тунік - аспірант факультету соціології Санкт-Петербурзького державного університету, менеджер з продажу компанії "Маринетек Раша" (Санкт-Петербург) Автор статей з економіки та менеджменту.

Рівні управління та типи керівників

Виконала студент ІІІ курсу

Факультет Бізнес та Управління

Перевірив викладач

· РІВНІ УПРАВЛІННЯ.

· Управління, як поняття

· Горизонтальний та вертикальний принцип поділу праці

· Рівні управління

· МЕНЕДЖЕР І ЛІДЕР. ЗАГАЛЬНІ І ВІДМІТНІ ЧОРТИ.

· Менеджмент та функції менеджера

· Лідер та функції лідера

· Лідери та менеджери. Загальні та відмінні риси.

· ТИПИ КЕРІВНИКІВ. ЯКОСТІ, НЕОБХІДНІ КЕРІВНИКУ.

· Основні типи керівників

· Якості необхідні сучасному керівнику

Висновки та висновки

· РІВНІ УПРАВЛІННЯ

· Управління як поняття

Управління (як процес) – це вплив суб'єкта управління на об'єкт з метою досягнення певних цілей. Як суб'єкти управління може бути інвестор, менеджер, державний, корпоративний чи підприємницький орган управління. Як об'єкти управління можуть бути об'єкти нижчестоящого по відношенню до суб'єкта рівня управління (підприємство корпорації, відділ підприємства, суб'єкт Федерації тощо), менеджер нижчого по відношенню до суб'єкта управлінської ланки, спеціаліст, робітник, предмети та засоби праці для робітника і і т.д.

Управління як і є стимулюючим елементом соціальних змін, і прикладом значних соціальних змін. І, нарешті, саме управління більшою мірою, ніж будь-що інше, пояснює найзначніший феномен нашого століття: вибух освіти. Чим більше є високоосвічених людей, тим більшою мірою залежать вони від організації. Практично всі люди, які мають освіту вище за середньошкільну, у всіх розвинених країнах світу в Сполучених Штатах ця цифра становить понад 90% - проведуть все своє життя як службовці керованих організацій і не зможуть жити і заробляти собі на життя поза організаціями».

· Горизонтальний та вертикальний принцип поділу праці

Горизонтальний принцип поділу праці - це розстановка керівників на чолі окремих підрозділів, відділів.

Вертикальний принцип поділу праці - створення ієрархії рівнів управління, щоб скоординувати горизонтально розділену управлінську роботу задля досягнення цілей організації.

Також у цьому розділі ми розглянемо 3 рівня управління, чи, інакше кажучи, три категорії керівників.

· Рівні управління

Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ у створенні. Характер його роботи більшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації загалом. Наприклад, діяльність начальника виробництва у промисловій фірмі в основному включає координування та правління роботою керівників низової ланки, аналіз даних про продуктивність праці та взаємодії з інженером з розробки нової продукції. Керівник відділу із зовнішніх зв'язків на тій же фірмі проводить основну чат свого часу в готуючи папери, за читанням, у розмовах і бесідах, а також на засіданні різних комітетів.

Керівники середньої ланки, як соціальна група, зазнавали особливо сильного впливу різних змін економічного та технологічного характеру на виробництві протягом 80-х років. Персональні комп'ютери ліквідували деякі їх функції і змінили інші, давши можливість керівникам вищої ланки отримувати інформацію безпосередньо за робочим столом прямо з першоджерела, замість того, щоб піддавати її фільтрації на рівні керівників середньої ланки. Хвиля корпоративних злиттів та загальний тиск з метою підвищення ефективності в роботі, також викликало радикальне скорочення числа керівників середньої ланки в деяких організаціях.

· МЕНЕДЖЕР І ЛІДЕР. ЗАГАЛЬНІ ТА ВІДМІТНІ ЧОРТИ

· Менеджмент та функції менеджера

Менеджмент - це також сфера людського знання, що допомагає здійснити функцію управління. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний прошарок тих, хто здійснює роботу з управління. p align="justify"> Значимість менеджменту була особливо ясно усвідомлена в 30-і роки. Вже тоді стало очевидним, що ця діяльність перетворилася на професію, область знань - на самостійну дисципліну, а соціальний шар - на досить впливову суспільну силу. Зростаюча роль цієї громадської сили змусила заговорити про «революцію менеджерів», коли виявилося, що існують корпорації-гіганти, які володіють величезним економічним, виробничим, науково-технічним потенціалом, який можна порівнювати з цілими державами. Найбільші корпорації, банки становлять стрижень економічної та політичної сили великих націй. Від них залежать уряди, багато хто з них має транснаціональний характер, простягаючи свої виробничі, розподільні, сервісні, інформаційні мережі по всьому світу. А значить, рішення менеджерів, подібно до рішень державних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і цілих регіонів. Однак роль менеджерів не обмежується їх присутністю лише у величезних багаторівневих та розгалужених корпоративних структурах управління. У зрілій ринковій економіці не менш важливим є і малий бізнес. За кількістю – це понад 95% усіх фірм, за значенням – це найбільша наближеність до повсякденних потреб споживачів і водночас полігон технічного прогресу та інших нововведень. Для більшості населення це ще й робота. Вміло керувати у малому бізнесі – значить вижити, встояти, вирости. Як це зробити – теж питання ефективного менеджменту.

Організаційна структура управління

Функції та управління знаходять конкретне здійснення практично у організаційних структурах управління. Будь-яке підприємство є складною техніко-економічною і соціальну структуру. Організаційна структура управлінняя (ОСУ) – це модель, у якій визначається сукупність складових систему елементів та встановлюються стійкі взаємозв'язки між ними. Основними елементами організаційної структури управління є цілі та стратегія підприємства, ієрархічні рівні прийняття рішень та відповідальності, горизонтальні ланки за рівнями управління, зв'язки-відносини, комунікація, інформація.

На побудову управлінського обліку, особливо щодо забезпечення координації діяльності менеджерів і очолюваних ними структурних підрозділів, і навіть мотивації, впливає обрана підприємством організаційна структура управління. Відповідно до організаційної структури управління визначаються організаційні питання як управлінського, а й фінансового (бухгалтерського) обліку. Наприклад, формується робочий план рахунків з урахуванням місць виникнення витрат.

В даний час підприємство може мати лінійну, лінійно-функціональну, функціональну, дивізіональну, матричну (гнучку, адаптивну) організаційну структурууправління. (У параграфі 1.3 дається їх характеристика та тенденції розвитку.)

Рівні управління в організації

У підприємствах великого та середнього бізнесу з лінійнофункціональною структурою управління виділяються в основному три рівні (ланки) управління: вищий, середній та нижчий (рис. 1.2).

Мал. 1.2.

Вищий рівень управлінняпов'язаний із прийняттям стратегічних управлінських рішень та створенням політики організації в галузі мотивації та координації. Верхній рівень управління також відповідає за інвестиційну та інноваційну політику, у сфері обліку – за облікову політику. На цьому рівні реалізується значна частина зовнішніх зв'язків. Організаційно до вершини управління найчастіше відносять раду директорів, генерального директора, президент, директор. Найвищий рівень управління крім топ-менеджерів може включати акціонерів та експертів.

Середній рівень управліннявключає керівників виробничих та функціональних підрозділів: начальники основних та допоміжних цехів, відділів продажів, постачання, логістики, фінансового, планового та ін. діяльністю. До операційних підрозділів належать відділи постачання, продажу. До сервісних функціональним підрозділамвідносяться відділ управління персоналом, бухгалтерія, фінансовий, плановий відділи, канцелярія, секретаріат, відділ інформаційних технологійта ін. Менеджери середньої ланки вирішують завдання, що випливають із функціональної специфіки. Наприклад, менеджери відділу логістики забезпечують управління транспортними потоками та запасами, менеджери відділу продажів керують просуванням товарів на ринку. Середня ланка виробничого менеджменту перебуває у постійному контакті з менеджерами нижньої ланки управління – майстрами та бригадирами, що приймають оперативні рішення щодо виконання поточних виробничих завдань.

Нижчий рівень управліннявідповідає за точне виконання планів та програм: доведення їх до робітників та контроль виконання. Управлінські рішення керівників цієї ланки – майстрів, бригадирів, ланкових – найбільш визначені, мають низький рівень ризику і зводяться, переважно, контролю над виконанням конкретного виробничого завдання. Начальники цехів, фахівці, бригадири, тобто. представники середньої та низової ланок управління, займаються, як правило, рутинними управлінськими рішеннями, що повторюються із заданою періодичністю. Наприклад, у разі відхилень від виробничої програмиприймають рішення щодо трудових відносин, технічного забезпеченнявиробництва. Прикладами таких рішень можуть бути зупинка верстата на ремонт у разі несправностей, переміщення робітників з одного робочого місця на інше і т.д. X. і С. Чакраборті "Управлінський облік" називають топ-менеджерів мозком організації, менеджерів середньої ланки – очима, вухами та вустами організації, менеджерів низової ланки – руками та ногами.

Управлінський облік повинен представляти інформацію на кожен рівень управління, виходячи з потреб менеджерів. Наприклад, аналіз рентабельності централізованих інвестицій слабо пов'язаний з оцінкою показників діяльності середньої ланки і мало цікавий начальникам цехів, проте його результати необхідні топ-менеджерам, вони можуть вирішальне значення при оцінці привабливості альтернативних варіантів інвестиційної стратегії.

В процесі інформаційного забезпеченнясереднього та нижчого рівнів управління необхідна організація первинного обліку та оперативного аналізу виконання виробничої програми та планів із постачання та продажу. У цьому часто практично виникає проблема дублювання інформації бухгалтерського і оперативно-технічного обліку. Велику цінність для керівників цих рівнів становлять дані щодо відхилень у розрізі центрів відповідальності, що вимагає спеціальної організаціїуправлінського обліку.

Спеціаліст по управлінського облікуповинен розуміти, як працюють менеджери різних рівнів управління, та які завдання вони ставлять із підготовки інформації.