НЕДЕРЖАВНА ОСВІТАЛЬНА УСТАНОВА

ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ

«АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ «ТИСБІ»

заочне юридичне відділення

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

за курсом: «Менеджмент»

на тему: «Контроль у менеджменті. Види контролю»

Роботу виконав:

студент групи 93/2

В.В.Чернова

Казань, 2010

Контроль у менеджменті. Види контролю

По-перше, контроль – це з функцій управління, без якої неможливо знайти реалізовані повною мірою й інші функції.

По-друге, контроль – це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.

Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та завдання та створили організацію.

Виділяють дві основні функції контролю– попередження виникнення кризових ситуацій та підтримання успіху.

Першаз цих функцій покликана виявити проблеми та дати можливість скоригувати діяльність організації доти, як ці проблеми переростуть у кризу. Будь-яка організація повинна мати здатність вчасно виявити свої помилки і виправити їх до того, як вони завдадуть шкоди її діяльності і тим більше завадять досягненню цілей.

Другаіз названих функцій полягає в активній підтримці того, що є успішним у роботі організації. Ця функція покликана визначити, які напрями діяльності організації найбільше сприяють досягненню її цілей.

Важливо й те, що самі собою цілі, плани і структура організації визначають її напрям діяльності, розподіляючи її зусилля у тому чи іншим чином і спрямовуючи виконання работ. Контроль, в такий спосіб, є невід'ємним елементом самої сутності будь-якої організації.

Мета контролю – запобігання помилкам.

Необхідність контролю викликається кількома обставинами:

а) на виконанні управлінських рішеньдається взнаки зміна зовнішнього середовищаорганізації. Ця зміна може зробити цілком реальні в момент їхнього прийняття плани недосяжними в процесі їх реалізації через зміну законів, технологій, соціальних цінностей, умов конкуренції тощо. Для того щоб мати можливість відреагувати належним чином на ці зміни та їх вплив на роботу організації, необхідний контроль її діяльності;

б) функціонування самої організації, її структура змінюється і під час виконання управлінського рішення може з'ясуватися, що це структура чи інші внутрішні змінні організації перестали відповідати завданням досягнення її цілей. Це з'ясовується у процесі контролю;

в) рішення виконують люди, які можуть бути з абсолютною точністю запрограмовані на певні дії. Їхня діяльність також потребує контролю.

Виділяють зовнішній та внутрішній контроль. Внутрішній контроль має місце, коли його суб'єкт та об'єкт знаходяться в одній системі, зовнішній – у різних системах.

Зовнішній контрольпровадиться адміністрацією ( наприклад, вищим керівництвом – президентом компанії, віце-президентом тощо.) або спеціальними співробітниками – контролерами ( наприклад, органами влади, податковою інспекцією, банком, технічними інспекціями, санітарними та природоохоронними організаціями тощо. на основі чинних законів та постанов відповідних органів влади). Необхідність та корисність зовнішнього контролю ґрунтуються на тому, що, по-перше, люди краще працюють, якщо знають, що за ними спостерігають. По-друге, за підсумками зовнішнього контролю проводиться оцінка співробітників та пов'язані з нею заохочення та покарання. По-третє, зовнішній контроль означає, що цій сфері діяльності керівництво надає особливого значення, і тому треба виявити більше старанності праці не в останню чергу для того, щоб звернути на себе увагу начальства. По-четверте, зовнішній контроль дає змогу оцінити діяльність структурного підрозділу не з позицій його співробітників, а з точки зору досягнення цілей організації загалом, вирішення її стратегічних завдань.

Внутрішній контроль організації забезпечується її силами, його виконують самі виконавці: вони стежать над своєю роботою та її результатами, вносять у міру необхідності коригування у своєї діяльності.

Під час розробки ефективної системивнутрішнього контролю керівництво підприємства, як правило, має такі цілі:

1. Забезпечення надійною інформацією для успішного керівництвапідприємством та прийняттям ефективних управлінських рішень. Наприклад, при появі фактів зменшення попиту на вироблену продукцію необхідно своєчасно забезпечити керівництво інформацією про причини падіння попиту для прийняття управлінських рішень щодо способів урахування побажань покупців та координації діяльності з метою зниження витрат.

2. Забезпечення збереження активів, документів та регістрів підприємства.

Матеріальні активи підприємства повинні бути захищені надійною системою контролю з метою запобігання їх розкраданню, використанню з неналежною метою або випадкового знищення. Серйозного захисту та контролю вимагають і невловимі активи (дебіторська заборгованість), важливі документи(договори та контракти) та регістри бухгалтерського обліку ( Головна книгата журнали). У зв'язку з розвитком комп'ютерних систем вимагають належних заходів для забезпечення безпеки обсяги інформації, що зберігаються на комп'ютерних носіях.

3. Забезпечення ефективності господарської діяльностіз метою уникнення мимовільних витрат у всіх галузях господарської діяльності, а також для запобігання неефективному використанню всіх інших ресурсів.

4. Забезпечення відповідності вказаним обліковим принципам. Система внутрішнього контролю має забезпечити необхідний ступінь упевненості в тому, що посадові особита працівники підприємства дотримуються вимог та правил, закріплених внутрішніми документами підприємства:

Положеннями про відділ, службу, інші підрозділи підприємства;

Посадовими інструкціями керівників, менеджерів та спеціалістів підприємства;

Наказом про облікової політикипідприємства;

Наказами та розпорядженнями генерального директора(директори), інших керівників.

5. Забезпечення виконання вимог федеральних законівта інших правових актів Російської Федераціїі місцевих органіввлади під час здійснення фінансово-господарських операцій.

Для більшої наочності класифікація внутрішнього контролю представлена ​​в табл.1.

Таблиця 1

Класифікація внутрішнього контролю.

Отже, розберемо деякі елементи наведеної вище таблиці.

1. Форми контролю. Фірми широко використовують дві форми контролю - фінансовий та адміністративний. Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожного господарського підрозділу фінансової звітностіпо найважливішим економічним показникамдіяльності за стандартними формами, ідентичним для місцевих та зарубіжних дочірніх компаній. Число позицій та строки подання звітності можуть бути різними. У центрі уваги перебувають такі показники, як рівень прибутку, витрати виробництва та їхнє ставлення до чистих продажів, ефективність капіталовкладень, забезпеченість власними коштами, фінансовий станта ін Аналіз цих показників здійснюється окремо по кожному центру відповідальності, а також по фірмі загалом. Цей контроль дозволяє бачити всю дійсну картину стану виробництва. І тому від його ефективності, зрештою, залежить якість прийнятих рішень та своєчасне їх виконання. Адміністративний контроль має систематично стежити за забезпеченням виконання поточних завдань, програм, планів.

2. За часом здійснення контрольних дій виділяють попередній, поточний та заключний контроль .

а) Попередній контроль. Цей вид контролю називається попереднім оскільки здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур та ліній поведінки. Наприклад, якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, все це збільшуватиме ймовірність того, що організаційна структура працюватиме так, як задумано. У організаціях попередній контроль використовують у трьох ключових областях – по відношенню до людських, матеріальних та фінансових ресурсів .

1. Наведіть види контролю у менеджменті тарозкрийте їх роль в управлінні

У управлінському процесіпісля визначення місії та цілей організації, розробки планів, створення структури, набору людей, постановки мотивів необхідний дієвий контроль.

Основне завдання контролю у класичному менеджменті як виду управлінської діяльності зводиться до підтримки організації на належному рівні, порівнюючи фактичні показники її роботи із встановленими у планах (стандартах).

Контроль можна як процес, який би досягнення організацією поставленої мети.

Для досягнення намічених цілей процес контролю встановлює реальний стан справ в організації та виявляє резерви, встановлює та підтримує Зворотній зв'язок, орієнтує керівників, потім потрібно звертати особливу увагу, Стимулює виконавців до більш якісної роботи, грає коригуючу роль подальшої діяльності на основі отриманих результатів.

Вважається, що систему контролю доцільно здійснювати відповідно до основних принципів.

1. Контроль може бути всеохоплюючим, т. е. тримати у полі зору основні сфери діяльності.

2. До контролю потрібно залучати весь персонал організації або її значну частину (краще самоконтроль).

3. Система контролю повинна мати чітку стратегічну спрямованість.

4. Головна мета контролю – не виправлення, а запобігання помилкам.

5. Контроль має бути своєчасним.

6. Система контролю має бути економічною та ефективною.

7. Контроль повинен проводитися відкрито та гласно.

Контроль класифікують за об'єктами програми, стадії їх життєвого циклу, За суб'єктами, за інтенсивністю, ступенем охоплення.

Насправді існує три основні види контролю: попередній, поточний і заключний.

1. Попередній контроль цей вид контролю, як випливає із самої назви, передує активній діяльності організації. Змістом попереднього контролю виступають перевірка готовності організації, виробничого апарату та структури управління до роботи, якість прийнятих рішень та ступінь сприйняття їх виконавцями.

В організаціях попередній контроль використовується у трьох ключових галузях: людських, матеріальних та фінансових ресурсів. В області людських ресурсівконтроль зводиться до аналізу ділових та професійних знаньта навичок, знань прав, обов'язків, норм виробітку, умов заохочення. Стосовно матеріальних ресурсів перевіряється наявність запасів сировини, матеріалів, комплектуючих матеріалів, гарантованість постачання. У сфері фінансових ресурсів засобом контролю є бюджет чи кошторис, що дозволяють перевіряти надійність їх джерел та обґрунтованість майбутніх витрат.

2. Поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше його об'єктом виступають підлеглі співробітники, а він традиційно є прерогативою їх безпосереднього керівника. Систематичний аналіз роботи підлеглих, обговорення ситуацій і пропозицій щодо вдосконалення роботи дозволить виключити відхилення від встановлених планів і дій.

Для здійснення поточного контролю керівнику необхідний зворотний зв'язок. Вона стосовно процесу контролю є ні що інше, як дані про достатні результати, на базі її результатів керівник встановлює хід і рівень завдань, що виникають непередбачені проблеми та помилки, коригування своєї лінії поведінки так, щоб уникнути відхилень організації від успішного виконання поставлених цілей.

3. Практично вид заключного контролю пов'язані з оцінкою досягнення колективом планових завдань і передбачає всебічний аналіз як результатів за минулий період, а й слабких її сторін. Дані заключного контролю дають керівнику інформацію упорядкування чергових планів.

У процедурі контролю виділяють три етапи.

1. Вироблення стандартів та критеріїв оцінки. На цьому етапі визначаються параметри функціонування та розвитку організації, які необхідно контролювати. Такі параметри на практиці набувають вигляду стандартів та нормативів, таких як питомого витрачання матеріальних ресурсів, норм грошових витрат, показників ефективності

2. Зіставлення досягнутих результатів із встановленими стандартами. Другий етап процесу контролю характерний тим, що керівник повинен визначити, наскільки фактичні результати відповідають його очікуванням, встановити рівень допустимості або відносної безпеки виявлених відхилень від стандартів.

3. Ухвалення необхідних коригуючих дій - вибір однієї з трьох альтернатив: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.

Інноваційний процес та динаміка зовнішнього середовища перетворюють підприємства в умовах глобалізації на все більш складні системи, для забезпечення керованості якими необхідні нові методи, що відповідають складності зовнішньої та внутрішнього середовищапідприємства.

Новими поняттями в менеджменті стали моніторинг та контролінг як функціонально відокремлені напрямки економічної діяльностіорганізації, що з реалізацією функцій управління.

Контролінг - новий напрямок у теорії та практиці менеджменту, що виникає на стику економічного аналізу, планування, управлінського облікута процесів управління.

Моніторинг - це комплекс спостережень та досліджень, що визначають зміни у навколишньому середовищі, викликані діяльністю людини з метою своєчасної оцінки ситуацій, що виникають.

Безперечно, що в майбутніх контрольних системах будуть використані нові концепції контролінгу та моніторингу, але базис, на якому вони створюються, залишиться тим самим.

У практичної діяльностікерівники всіх рівнів використовують усі функції управління. Однак витрати часу та зусиль на виконання різних функцій у значній мірі залежать від місця менеджера на службових сходах. Менеджери вищого рівняБільшість робітника витрачають на здійснення функцій планування та контролю, керівники більше зайняті виконанням повсякденних завдань, організацією праці виконавців. У міру просування по службі він починає більше докладати зусиль до планування і дедалі менше на організацію праці робітників.

2. Дайте порівняльну характеристику та назвіть відмінні ознакибюрократичних та органічних структур управління

У сучасному менеджментісклалося два типи управління: бюрократичний та органічний. В основі такого поділу лежать специфічні особливостіорганізаційних структур, що дозволяють виявити раціональні сфери їх використання та перспективи подальшого розвитку.

До бюрократичних структур управління відносять такі види:

Лінійна організаційна структура управління;

Функціональна організаційна структура управління;

Лінійно-функціональна (штабна) структура управління;

Дивізіональні організаційні структури управління.

Лінійна структурає однією з найпростіших організаційних структур управління та відображає найзагальніший ступінь поділу управлінської праці. Сутність лінійного управління у тому, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, наділений певними повноваженнями, здійснюваний керівництво підлеглими йому працівниками. Лінійна структура управління (рис. 1.) забезпечує прямий вплив на об'єкт управління та передбачає реалізацію в повному обсязі принципу єдиноначальності. Сам керівник підпорядкований вищому начальнику. При цьому апарат спеціалістів із виконання окремих функцій відсутній. Така структура організується лише з вертикальних зв'язках, якими проходять всі команди управління.

Мал. 1. Схема лінійної структури управління

Лінійна структура управління використовується в невеликих організаціях на нижчому рівні управління, що виконують елементарні виробничі функції, є стрункою та формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою.

До переваг лінійної структури відносять: єдність та чіткість розпорядження; не виникає суперечливих команд; забезпечується швидке прийняття рішень; узгодженість дій виконавців; повна відповідальність керівника за результати своєї ланки.

Недоліки лінійної структури: керівник повинен мати великі різнобічні знання з усіх видів діяльності (економічним, організаційним, технічним, соціальним); відсутність фахівців із реалізації окремих функцій управління; структура менш гнучка і недостатньо швидко враховує умови, що змінюються.

функціїональну організаційну структуруіноді називають традиційною або класичною, через те, що вона була першою структурою, що зазнала розробки та впровадження.

У такій структурі підвищується ефективність управління за рахунок створення функціональних ланок, участі у роботі кваліфікованих спеціалістів, передачі їм повноважень та відповідальності за результати своєї діяльності, що спеціалізуються на виконанні певних видівробіт у єдиної системилінійного керування (рис. 2). Традиційні блоки одного профілю об'єднують фахівців у спеціалізовані структурні підрозділи- Це відділи виробництва, маркетингу, фінансів.

Мал. 2. Схема функціональної організаційної структуриуправління

Переваги: ​​стимулює ділову та професійну спеціалізацію; лінійні керівники звільняються від глибоких знань з кожної функції; спрощується робота лінійних керівників, зростає питома вагаперспективні рішення.

Недоліки: у великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає занадто довгим; має місце дублювання у вирішенні питань управління.

Лінійно-функціональна структура(рис. 3.) представляє результат синтезу понять лінійної та функціональної структури. При лінійно- функціональне управлінняу лінійного керівника з'являється спеціальний штаб, що складається з функціональних службта відділів. Ці служби не мають права прийняття рішення та є консультативними органами. Пропозиції функціональних підрозділівреалізуються через канали лінійних керівників.

Лінійно-функціональна структура також має свої позитивні сторонита недоліки.

Переваги: ​​зростає можливість глибшої підготовки управлінських рішень та планових завдань; створюються гарні умовидля професійного та службового зростання співробітників; вивільняються лінійні менеджеривід глибокого аналізу проблем.

Мал. 3. Схема лінійно-функціональної (штабної) організаційної структури

Недоліки: посилюються тенденції до виконання лише своїх функцій; виникає тенденція до надмірної централізації; Виникає необхідність координації роботи функціональних служб.

Сутність дивізійного управлінняполягає в тому що ключовими фігурамив управлінні організацій стають не керівники функціональних підрозділів, а керуючі продуктивними підрозділами. Зі зростанням розмірів, розвитком диверсифікації, розширенням ринків збуту продукції, впровадження нових технологій, підвищенням мінливості зовнішнього середовища в організації відбувається виділення управлінських ланок, що спеціалізуються за видами товарів (продуктова структура), групами споживачів (структура, орієнтована на споживача), географічним районам (територіальної ознаки) (рис. 4.).

За такого підходу всередині кожного відділення формується власний функціональний апарат управління, який взаємодіє з центральним штабом та функціональним апаратом у центрі. Усе це призводить до зростання ієрархічності, ускладнення відносин та зв'язків з управління виробничо-господарською діяльністю.

Слід мати на увазі, що продуктова структура стає корисною, якщо для підприємства виникає об'єктивна необхідність у координації різних видів діяльності з виробництва будь-якого продукту, оскільки вона дозволяє досягти більшої узгодженості дій та оперативнішого обслуговування споживача продукції.

Територіальна структура корисна для великих організаційколи аналогічні ділові операції проводяться в різних регіонах.

Переваги: ​​організація дивізіональних структурорієнтована на освоєння нових та нових технологій; сприяє зростанню організації, підвищує самостійність та ступінь відповідальності менеджерів за свою діяльність; створює хороші передумови для розширення знань та службового зростання.

Недоліки: виникає можливість дублювання діяльності; недостатня поінформованістьта спілкування між фахівцями різних підрозділівта центральними службами.

1. Продуктова структура

2. Структура, орієнтована споживача

3. Територіальна організаційна структура

Мал. 4. Види дивізіональних організаційних структур

До органічних структур управління відносять такі види:

Проектна (програмно-цільова) організаційна структура управління;

Матрична організаційна структура управління;

Бригадна організаційна структура управління.

Під проектноюструктуроюрозуміється тимчасова організація, створювана з розробки проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів чи технологій, будівництво об'єктів тощо. У літературі іноді проектні структури називають адхократичними організаційними структурами. Цей термін латинського походження, що означає спеціальний, створений для цієї мети. Такий організаційний механізм зазвичай використовують у аерокосмічної, радіоелектронної, авіаційної галузях промисловості.

Управління проектом зводиться до визначення його цілей, формування структури, планування та організації виконання робіт, координації дій виконавців.

Важливим моментом у створенні проектних структур є комплектування спеціального підрозділу – проектної команди, яка працює на тимчасовій основі. До складу групи включають необхідних, як правило, високоспеціалізованих спеціалістів, у тому числі з управління. Керівник проекту наділяється всією повнотою влади на вирішення завдань пов'язані з розробкою та реалізацією проекту, і охоплює відповідальність за планування, оперативне управління, фінансування всіх робіт у проекті, заохочення працівників.

Успішність роботи проектної групи багато в чому залежатиме від уміння менеджера проекту сформулювати концепції управління групою, розподілити завдання та відповідальність між особами команди, чітко намітити пріоритети та ресурси, встановити тісні та дружні зв'язки у колективі.

Коли проект завершено, група розпускається, а співробітники йдуть на колишні робочі місця, інші переходять у проектну команду. При контрактній роботі вони відповідають умовам угоди.

Проектні структури мають велику гнучкість, досить прості та економічні, відрізняються гарною адаптивністю до змін ззовні. Проте за одночасної розробки групою кількох цільових програм відбувається дроблення ресурсів, і помітно ускладнюється розвиток організації, як єдиного цілого.

Для забезпечення проблем координації у проектних організаціяхстворюються штабні органи з керівників проектів чи використовуються звані матричні структури.

Одним з найпоширеніших різновидів проектних структур є матрична структура. Вона являє собою організацію, в якій лінійно-функціональна структура доповнюється спеціальними штабними органами, що координують існуючі горизонтальні зв'язки щодо виконання проекту, зберігаючи при цьому вертикальні відносини, властиві цій структурі.

У такій ґратчастій організації члени проектної команди підпорядковуються як менеджерові проекту, а й керівнику тих функціональних підрозділів, у яких постійно працюють. При цьому менеджер проекту наділяється необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління та відповідає за використання ресурсів, терміни та якість виконуваних робіт.

За такої організації менеджеру проекту доводиться взаємодіяти як із постійним членом групи, і з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому тимчасово і з певному колу проблем. Існує два варіанти матричної структури: один із спеціально створеним центром управління проектами ( цільовими програмами), інший - без нього. Дані варіанти матричних організаційних структур можуть бути деталізовані стосовно конкретного проекту, що розробляється.

Матричні структури дозволяють швидко адаптуватися до внутрішнім і зовнішнім умовам діяльності організації, що змінюються, націлені на піднесення творчої ініціативи керівників і фахівців.

Основний недолік цього структур є їх складність, здатна породити різні конфліктні ситуації, через нечіткого визначення реальних повноважень її менеджерів.

Основу бригадної структуриуправління складає групова форма організації праці та виробництва, яка формується на принципах автономної роботи бригади, що зазвичай складається з робочих фахівців та управлінців від 5-7 до 20-25 осіб, самостійна у прийнятті рішень координації діяльності по горизонталі (рис. 5).

У структурі відбувається заміна жорстких зв'язків гнучкішими, залучаються співробітники з виробничих підрозділів, технологічних та управлінських служб.

Рис.5. Структура організації, що складається із робочих груп (бригад)

Бригадна форма організації праці була викликана до життя у 80-ті роки динамічними процесами оновлення продукції та появою нових технологій, посиленням конкуренції на ринках, підвищенням вимог до якості виробів та обслуговування споживачів. Широкий розвиток бригадні структури отримали у провідних американських та західних корпораціях, які створили різні за рівнем автономії бригади, що працюють за принципом проектних груп.

При формуванні бригадних структур віддається перевага людям з універсальними знаннями та навичками, здатним забезпечити взаємозамінність та гнучкість при зміні виконуваних робіт. Як правило, кожну бригаду очолює звільнений керівник, дії якого визначаються концепцією груповий форми, заохочується взаємодопомога, взаємозамінність, активне співробітництво у процесі праці.

У цій структурі змінюються умови праці, з'являється зацікавленість співробітників у доходах, працівники опановують різні професії та навички, відбувається більш повний розвиток здібностей. Індивідуальна та колективна відповідальність за якість та кінцеві результати знижують необхідність у жорстких контрольних операціях.

Завдання

З метою скорочення трудовитрат на пошук та підготовку інформації, необхідної для управління, на підприємстві впроваджено автоматизовану інформаційна система(АІС). Розрахувати річний приріст прибутку, річний економічний ефектта термін окупності одноразових витрат на створення АІС (що включають вартість проекту АІС, вартість технічних засобівдля АІС). Вихідні дані наведені нижче.

1. Скорочення трудовитрат на пошук та підготовку інформації, T = 26 000 чол.-ч/рік;

2. Середня заробітня платаодного працівника управління, = 2210 тис.р./міс.;

3. Збільшення власних доходів підприємства внаслідок підвищення якості управлінських рішень, Д = 19850000 р. / Рік;

4. Поточні витрати на функціонування АІС, А = 25500000 р. / Рік;

5. Одноразові витрати на створення АІС К = 290 млн р. / Рік.

Річний фонд робочого дня одного працівника приймається рівним 1880 год. При розрахунку величини скорочення експлуатаційних витрат на управління поточні витратиНа функціонування слід враховувати зі знаком мінус.

Рішення

де - Річний приріст прибутку;

Одноразові витрати на розробку та впровадження заходів.

Річний приріст прибутку визначається за такою формулою:

де - Збільшення власних доходів підприємства внаслідок впровадження розглянутого заходу;

Зменшення експлуатаційних витрат унаслідок впровадження заходу.

Термін окупності одноразових витрат визначається за такою формулою:

де - термін окупності одноразових витрат за розробку та запровадження заходи.

Зменшення експлуатаційних витрат внаслідок впровадження заходу обчислюється за такою формулою:

Річний економічний ефект визначається за такою формулою:

Визначаємо термін окупності одноразових витрат за формулою:

Література

1. Кабушкін Н.І. Основи менеджменту. - Мн., 1999.

2. Методичні вказівкидо виконання контрольної роботиз дисцип-ліни «Менеджмент» для студентів спеціальностей «Економіка та управління на підприємстві» та «Економіка та організація виробництва» заочної форми навчання / Упоряд. А.К. Феденя, Л.Ч. Наливайка, Д.М. Рагель, А.В. Шевченка. - Мн.: БДУІР, 2003.

3. Основи менеджменту: Навч. Посібник/А.К. Феденя. - Мн.: Бестпринт, 2003.

Сутність та зміст контролю

Контроль – це процес, який би досягнення цілей організації. Керівники починають здійснювати функцію контролю з того моменту, як вони сформулювали цілі та завдання та створили організацію. Контроль є невід'ємним елементом будь-якої організації.

Контроль повинен забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації та створювати передумови для внесення коректив, запланованих у показники розвитку як окремих підрозділів, так і всієї організації. Тому контроль є одним із головних інструментів у виробленні політики прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування організації та досягнення нею намічених цілей як у довгостроковій перспективі, так і в оперативному керівництві.

Контроль – це одна з найважливіших функційменеджменту. Мета контролю полягає не в тому, щоб упіймати, викрити або схопити. Головне, що включає функцію контролю – це надати допомогу працівникам у досягненні поставленої мети або результату.

Контроль за умов ринкових відносин, коли потрібно розкриття всіх ресурсів працівників, виступає як інструмент управління та мотиватора високої продуктивності праці. Відповідальними контроль є безпосередні начальники. Процедура контролю вибудовується по ланцюжку підпорядкування (від старшого до молодшого).

Функція контролю входить у коло обов'язків керівника які підлягають делегуванню, тобто. передачі іншим особам. Контроль є функцією менеджменту, а отже, проявляється як безперервний процесуправління. У зв'язку з цим будь-який керівник повинен зробити так, щоб працівники сприймали процедуру контролю як само собою зрозуміле дії, що не мають ні початку, ні кінця. Функція контролю спрямована на виявлення відхилення в виробничому процесіта своєчасне їх відхилення.

Контроль – це мистецтво управління та менеджер неспроможна навчитися йому лише теоретично він має практично пройти крізь нього.

Крім того, система контролю дуже впливає на поведінку людей при дотриманні наступних вимог:

• Контроль ні зводитися до інцидентів, тобто. повинен бути безперервний процес спілкування з працівниками, а не час від часу.
• Тотальний контроль породжує недбалість.
• Прихований контроль викликає досаду.
• Контролюйте не лише улюблену ділянку – менеджер переходить на черговий щабель кар'єри. Свою роботу доводиться поступатися іншим. Як наслідок – посилений контроль приймача.
• Контроль – не проформа.
• Не контролюйте із недовіри. Підозрілість свідчить про невпевненість у собі.
• Не тримайте своїх висновків із собою. Доводьте отриману інформацію до працівника негайно.

Основні види контролю

Виділяють три основні види контролю:

• Попередній;
• Поточний;
• Останній.

Ці види контролю схожі формою здійснення, т.к. вони мають ту саму мету – сприяти тому, щоб фактично досягнуті результати були якомога ближче до необхідних. Розрізняються ці види контролю лише шляхом здійснення.

Попередній контрольздійснюється до фактичного початку роботи. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур та ліній поведінки. В організації попередній контроль використовується по відношенню до людських, матеріальних та фінансових ресурсів.

Поточний контроль– здійснюється під час проведення робіт підпорядкованими їх безпосереднім начальником. Цей вид контролю не проводиться одночасно із виконанням самої роботи. Він базується на вимірі фактичних результатів, отриманих після проведення етапів роботи, спрямованої на досягнення бажаних успіхів.

Заключний контроль– проводиться після завершення робіт, та даний видконтролю має дві важливі функції:

• Заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну планування, якщо аналогічні роботи проводитимуться у майбутньому. Порівнюючи фактично отримані та необхідні результати керівництво зможе оцінити наскільки реалістично були складені їхні плани.
• Заключний контроль сприяє мотивації: якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного результату, очевидно, що фактично досягнутий результаттреба вимірювати точно та об'єктивно.

Процес контролю

До структурних методів вирішення конфліктів належать такі:

• Роз'яснення вимог щодо роботи.
• Використання координаційних та інтеграційних механізмів, які покращують узгодженість між підрозділами та окремими людьми.
• Постановка загальноорганізаційних цілей.
• Використання системи винагород для заохочення поведінки, спрямованої на уникнення негативних наслідківконфлікту. До таких форм стимулювання праці належать такі: реконструкція процесу праці, участь у прийнятті рішень, розвиток почуття причетності та гнучкий робочий день.

Контроль є процес оцінки та виміру фактичного розвитку організації та її зіставлення з планами. Саме контроль дозволяє досягти конкретних цілей.

Поняття "контроль" як вид адміністративної діяльностіпередбачає не лише перевірку, а й управління. Управлінський контроль це безперервний процес, який включає регулювання та спостереження різних видів діяльності з метою ефективного виконання конкретних завдань.

Ефективний контроль можливий лише при його з'єднанні з стратегічним плануванням. Завдяки йому забезпечується спостереження за втіленням у життя стратегічних планів. Контроль дозволяє визначити, наскільки добре виконуються конкретні операції та де необхідно внести зміни для досягнення найкращих результатів.

Таким чином, контроль - це процес порівняння фактичних результатів із запланованими.

Контроль є функцією зворотний зв'язок у процесі управління.

Контроль - це спостереження та регулювання процесів та діяльності людей в організації для досягнення запланованих цілей. Це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.

Мета контролю - забезпечити менеджерів інформацією для оцінки виконання запланованих показників діяльності організації та відповідності розробленим планам у певний періодчасу.

Контроль допомагає організації пристосуватися до мінливих умов, скорочує помилки, що накопичуються.

Контроль у створенні може бути сфокусований на кількох областях її функціонування.

Існують два критерії визначення цих областей: ресурс та рівень.

Управління, отже, і контроль включають розподіл і комбінування наступних основних ресурсів організації: матеріальних, людських, фінансових та інформаційних.

Контроль матеріальних ресурсів включає контроль запасів сировини, матеріалів, незавершеного виробництва та готової продукціїскладі організації та у торгівлі. Ці запаси не повинні бути надмірними, щоб мінімізувати втрати від зростання витрат на зберігання, страхування, псування та крадіжки, а також від омертвіння частини капіталу фірми, яка могла бути поміщена у прибуткові цінні папери.

Проте запаси мають бути достатніми, щоб забезпечити безперервність виробництва та реалізації продукції.

Крім того, контроль матеріальних ресурсів включає контроль якості продукції та технічних характеристикобладнання.

Контроль людських ресурсів включає оцінку та контроль якості відбору, розподілу працівників в організації, їх підготовку та розвиток, оцінку діяльності та її результатів, рівні винагороди персоналу та його справедливість.

Контроль інформаційних ресурсіввключає маркетингові прогнози та прогнози продажів, виробничі плани, аналіз зовнішнього середовища, економічні прогнози та паблік рілейшнз.

Фінансові ресурси перебувають у центрі малюнка, оскільки перераховані ресурси мають вартісну оцінку, у зв'язку з чим фінансові ресурси взаємопов'язані з контролем їх. Фінансові ресурси – це грошові коштиорганізації, що формуються при її освіті та поповнюються внаслідок виробничо-господарської діяльності за рахунок реалізації товарів та послуг, що вибуло майна, а також шляхом залучення зовнішніх джерелфінансування. Вони забезпечують рух та використання всіх інших ресурсів в організації.

Фінансових ресурсів має бути достатньо, щоб забезпечити поточне функціонування та сталий розвитокорганізації у довгостроковій перспективі.

Перерахуємо види контролю у менеджменті. До них відносять заключний, поточний та попередній контроль. Варто відзначити, що всі основні види контролю у менеджменті тісно взаємопов'язані один з одним і перебувають у взаємозалежності.

Попередній контроль виконує на етапі планування та формування про структуру організації. Завдяки йому проводиться контроль точності виконання конкретних правил, інструкцій та процедур, спрямованих на розробку планів та формування організаційної структури.

Основні види контролю у менеджменті, зокрема і попередній контроль, має свої об'єкти: людські, матеріальні, фінансові ресурси та чинник часу.

Поточний контроль – перевірка фактичних результатів роботи. Основне його завдання – своєчасно виявити відхилення фактичного стану від планового, а також забезпечити зворотний зв'язок.

Заключний контроль здійснюється після виконання певних робіт. Інформація, отримана в результаті такого контролю, застосовується в майбутніх періодах як накопичений досвід і враховується при організації мотивацій.

Всі основні види контролю в менеджменті включає 3 стадії:

· Встановлення стандартів;

· зіставлення стандартів;

· Події залежно від результатів зіставлення.

Методи контролю в менеджменті безпосередньо залежать від характеру облікових та аналітичних операцій, характеризуючись при цьому великою різноманітністю, оскільки охоплюють практично всі процедури та операції, які виконуються для досягнення конкретних цілей.

Іншими словами, методи контролю у менеджменті - це способи проведення контролю в організації. Перерахуємо основні методи контролю, які використовуються в організаціях – метод зіставлення, порівняння факторів, метод обстеження процесів, спостереження, опитування тощо. контроль менеджмент управлінський стратегія

Перерахуємо основні засади контролю у менеджменті:

1. Відповідність контролю стратегії організації. Контроль повинен

бути спрямований на стратегічні пріоритети компанії та її основні галузі функціонування. Все це має бути відображено у стандартах контролю.

2. Результативність контролю досягається завдяки правильному

підбору стандартів контролю, які адекватно відбивають контрольований предмет. Якщо цієї вимоги не дотримано, то відбувається непродуктивне витрачання коштів на здійснення контролю. Неправильно підібрані стандарти контролю не забезпечують вирішення низки завдань контролю. Контроль перетворюється на самоціль.

3. Системність контролю. Контрольні функції мають бути

інтегровані у всі функції організації та перебувати у взаємозв'язку. При зміні одних елементів потрібні відповідні коригування інших.

4. Адаптивність контролю. Його здатність у режимі реального

часу перебудовуватися під зміни, що відбуваються на підприємстві з урахуванням вимог до параметрів підконтрольного об'єкта, що змінилися. Зміни можуть стосуватися об'єктів, стандартів контролю, термінів реалізації та частоти проведення контролю, вибір методів та засобів здійснення контролю.

5. Оптимальність контролю. Його обсяг повинен бути повним для

розв'язання конкретних завдань. Зайвий контроль тягне за собою неефективне витрачання коштів, що витрачається на збирання та обробку непотрібної інформації, оплату праці контролюючого персоналу. Надмірний контроль викликає недовіру та дратує працівників. Недостатній контроль, у свою чергу, веде до втрачених вигод, невикористаних резервів та неефективного витрачання ресурсів.

6. Економічність контролю, оскільки завдання, що стоїть перед ним,

приносити прибуток.

Перелічені принципи контролю в менеджменті застосовуються при ухваленні рішення щодо доцільності використання тієї чи іншої системи контролю.

Контрольє процес оцінки та виміру фактичного розвитку організації та її зіставлення з планами. Саме контроль дозволяє досягти конкретних цілей.

Поняття "контроль" як вид адміністративної діяльності передбачає не тільки перевірку, а й управління. це безперервний процес, який включає в себе регулювання та спостереження різних з метою ефективного виконання конкретних завдань.

Ефективний контроль можливий лише за його поєднанні зі стратегічним плануванням. Завдяки йому забезпечується спостереження за втіленням у життя стратегічних планів. Контроль дозволяє визначити, наскільки добре виконуються конкретні операції та де необхідно внести зміни для досягнення найкращих результатів.

Таким чином, контроль - це процес порівняння фактичних результатів із запланованими.

Перерахуємовиди контролю у менеджменті. До них відносять заключний, поточний та попередній контроль. Варто відзначити, що всі основні види контролю у менеджменті тісно взаємопов'язані один з одним і перебувають у взаємозалежності.

Попереднійконтроль виконує на етапі планування та формування структури організації. Завдяки йому проводиться контроль точності виконання конкретних правил, інструкцій та процедур, спрямованих на розробку планів та формування організаційної структури.

Основні види контролю в менеджменті, у тому числі і попередній контроль має свої об'єкти: людські та фактор часу.

Поточнийконтроль – перевірка фактичних результатів роботи. Основне його завдання – своєчасно виявити відхилення фактичного стану від планового, а також забезпечити зворотний зв'язок.

Заключнийконтроль здійснюється після виконання певних робіт. Інформація, отримана в результаті такого контролю, застосовується в майбутніх періодах як накопичений досвід і враховується при організації мотивацій.

Всі основні види контролю в менеджменті включає в себе 3 стадії: встановлення стандартів, зіставлення та дії залежно від результатів зіставлення.

Методи контролю в менеджменті безпосередньо залежать від характеру облікових та аналітичних операцій, характеризуючись при цьому великою різноманітністю, оскільки охоплюють практично всі процедури та операції, які виконуються для досягнення конкретних цілей.

Інакше кажучи, у менеджменті — це методи проведення контролю у організації. Перерахуємо основні методи контролю, які використовуються в організаціях – метод зіставлення, порівняння факторів, метод обстеження процесів, спостереження, опитування тощо.

Перерахуємо основні засади контролю у менеджменті:
1. Відповідність контролю стратегії організації. Контроль має бути спрямований на стратегічні пріоритети компанії та її основні сфери функціонування. Все це має бути відображено у стандартах контролю.
2. Результативність контролю досягається завдяки правильному підбору стандартів контролю, які адекватно відбивають контрольований предмет. Якщо цієї вимоги не дотримано, то відбувається непродуктивне витрачання коштів на здійснення контролю. Неправильно підібрані стандарти контролю не забезпечують вирішення низки завдань контролю. Контроль перетворюється на самоціль.
3. Системність контролю. Контрольні функції мають бути інтегровані у всі функції організації та перебувати у взаємозв'язку. При зміні одних елементів потрібні відповідні коригування інших.
4. Адаптивність контролю. Його здатність в режимі реального часу перебудовуватися під зміни, що відбуваються на підприємстві з урахуванням вимог до параметрів підконтрольного об'єкта, що змінилися. Зміни можуть стосуватися об'єктів, стандартів контролю, термінів реалізації та частоти проведення контролю, вибір методів та засобів здійснення контролю.

5. Оптимальність контролю. Його обсяг має бути повним на вирішення конкретних завдань. Зайвий контроль тягне за собою неефективне витрачання коштів, що витрачається на збирання та обробку непотрібної інформації, оплату праці контролюючого персоналу. Надмірний контроль викликає недовіру та дратує працівників. Недостатній контроль, у свою чергу, веде до невикористаних резервів та неефективного витрачання ресурсів.
6. Економічність контролю, оскільки завдання, що стоїть перед ним, давати прибуток.
Перелічені принципи контролю в менеджменті застосовуються при ухваленні рішення щодо доцільності використання тієї чи іншої системи контролю.