| Kategórie pracovníkov | Počet osôb | Plat (tisíc rubľov) | Náklady na rok |
| 1. Riaditeľ | |||
| 2. Účtovník | |||
| 3. Správca | |||
| 4. Čašníci | |||
| 5. Barman | |||
| 6. Šéfkuchár | |||
| 7. Šatník | |||
| 8. Stráž | |||
| 9. Pomocní pracovníci |
Jednotná sociálna daň (odvody v mimorozpočtové fondy) sa časovo rozlišuje ustanovenou sadzbou z mzdového fondu zamestnancov.
Fond pracovného času sa určuje podľa listu pracovného času – kalendára.
Tabuľka 12
Výpočet nákladov na služby (tisíc rubľov)
Organizačný plán.
Táto časť podnikateľského plánu odhaľuje organizačné - právnu formu podnikov. Organizačná štruktúra riadenia podniku (lineárna, funkčná, personálna matica) je opodstatnená.
Štruktúra organizačného riadenia Progress LLC
Ryža. 9. Organizačná štruktúra riadenia Progress LLC
Okrem toho sa táto časť zaoberá aj nasledujúcimi otázkami:
Akí špecialisti budú potrební, rozdelenie ich povinností a zodpovedností;
Formy odmeňovania a metódy stimulácie.
Výkonnosť podniku vo veľkej miere závisí od organizačná forma vybrané na jeho ovládanie. Organizačná štruktúra riadenia preto musí zodpovedať konkrétnemu objektu riadenia (podniku), jeho cieľom a podmienkam.
Jedným z ukazovateľov hodnotenia efektívnosti organizačnej štruktúry je integrovaný ukazovateľ výkonnosti.
Kef. = 1- Zu*Kup, Kde
Zu - náklady na riadenie na zamestnanca riadiaceho aparátu;
Kup - špecifická hmotnosť počet vedúcich zamestnancov na celkovom počte zamestnancov;
F1 - rentabilita aktív (objem predaných služieb a výrobkov na jednotku základných a revolvingové fondy)
F2 - pomer kapitálu a práce (náklady na fixný a pracovný kapitál na zamestnanca).
Hlavnou požiadavkou na riadenie malých podnikov na trhu je zabezpečiť jeho prispôsobivosť (prispôsobivosť a flexibilitu) meniacim sa podmienkam podnikania.
Keďže neexistujú priame ukazovatele efektívnosti organizačnej riadiacej štruktúry, používajú sa nepriame kritériá, ako sú náklady na udržanie tejto riadiacej štruktúry a ich podiel na celkovej sume. výrobné náklady podnikov, jeho jednoduchosť (počet úrovní, veľkosť štruktúry, počet oddelení a komunikačných kanálov, náklady na údržbu riadiaceho aparátu atď.). Je známe, že čím početnejšie spojenie, tým väčší počet úrovní riadenia, tým nižšia je účinnosť riadiaceho systému.
Lineárne funkčný systém riadenia podniku je najefektívnejší pre malé podniky.
Finančný plán.
Táto časť podnikateľského plánu rieši otázky finančnej podpory činnosti spoločnosti a čo najefektívnejšieho využitia dostupných zdrojov. Peniaze na základe posúdenia aktuálnych finančných informácií a prognóz predaja služieb v nasledujúcich obdobiach.
V tejto časti podnikateľského plánu sa vykonávajú tieto výpočty:
distribúcia čistý zisk;
zostatok finančných prostriedkov;
príjmy a výdavky podniku;
finančný plán spoločnosti;
Výpočet (graf) bodu zvratu.
· prognózovaný stav aktív a pasív podniku.
sadzby
Výrobný plán
Program výroby a predaja produktov.
Kapitálové požiadavky
| Jednotka | Množ | Jednotková cena, tisíc rubľov | Náklady, tisíc rubľov | |
| Dlhodobý majetok | ||||
| Budovanie | ||||
| štruktúry | ||||
| autá a vybavenie | ||||
| Vozidlá | ||||
| Nástroje, inventár. | ||||
| pracovný kapitál | ||||
Treba vstúpiť pracovný kapitál- ____________________ trieť.
CELKOVÁ potreba investícií _________________ rub.
Potreba surovín, materiálov, produktov
| Názov suroviny, materiálu, výrobku | Spotreba na jednotku produkcie, naturálne služby | Jednotková cena v naturáliách | Produkcia produktov, poskytovanie služieb v naturáliách | Potreba vecného bremena 2*4 | Cena za celé vydanie 2*3*4 |
Výpočet potreby podniku na zdroje na výrobný program v plánovanom roku.
Studená voda a odpadová voda
Obyvateľstvo (vrátane DPH) 24,40
Ostatní odberatelia (bez DPH) 44.11
Teplá voda 198,81 RUB/mⁿ
Elektrina vrátane DPH za kWh 3.08
Zemný plyn- 3 785 rubľov. na 1000 cu. m.
Tepelná energia - 1235,03 rubľov. za Gcal (vrátane DPH).
Hlavnou úlohou v organizácii výroby je zabezpečiť plnenie rozpočtu výroby pri znižovaní nákladov a dosahovaní plánovaných ukazovateľov kvality.
uvádza, aké zariadenia, priestory a zdroje plánujete použiť na prevádzkovanie svojho podnikania: v akej budove budete pracovať, aký nábytok, stroje a vybavenie potrebujete pre svoje podnikanie, ako aj aké suroviny a materiály sa budú používať na výrobu tovar alebo poskytovať služby.
Budete musieť preskúmať svoje materiálne potreby rovnakým spôsobom, ako ste to urobili pri vybavení, ktoré potrebujete. Aby ste to urobili správne, mali by ste si pripraviť podrobné výkresy produktu, ktorý plánujete vyrobiť (tieto výkresy budete aj tak potrebovať). Na základe týchto výkresov si budete môcť v budúcnosti zostaviť zoznam materiálov pre každý výrobok, t.j. zoznam materiálov s uvedením ich požadovaného množstva na jeden výrobok (miera spotreby). Tieto zoznamy potom budete potrebovať na výpočet všetkých materiálových potrieb.
Ďalej potrebujete vedieť, od akých dodávateľov budete objednávať, objednávkový formulár, cyklus dodávok, podmienky vrátenia chybného tovaru.
Uveďte ciele na plánovaný rok
Pre tento rok sú dva hlavné ciele:
zvýšiť predaj aspoň o 20 %;
dosiahnuť aspoň 50 % ziskovosť exportného predaja.
Hlavnými výrobnými aktívami podniku sú pracovné prostriedky zapojené do mnohých výrobných cyklov, ktoré si zachovávajú svoju prirodzenú formu a prenášajú hodnotu na vyrábaný produkt po častiach, keď sa opotrebúvajú. Zákon reprodukcie fixného kapitálu je vyjadrený v tom, že v normálnom ekonomické podmienky jeho hodnota, zavedená do výroby, je plne obnovená a poskytuje príležitosť na neustálu technickú obnovu pracovných prostriedkov. Jednoduchou reprodukciou na úkor odpisového fondu vznikajú podniky nový systém nástroje, ktoré sa svojou hodnotou rovnajú opotrebovaným. Na rozšírenie výroby: sú potrebné nové investície, prilákané dodatočne zo ziskov, príspevkov zakladateľov, emisie cenných papierov, pôžičiek atď.
Pri správe dlhodobého majetku sa používa diferencovaný systém oceňovania, ktorý je určený cieľovým nastavením pre meranie hodnoty fixného kapitálu: pre vnútropodnikovú výrobnú činnosť a vyhodnocovanie výsledkov, pre odpisy a výpočet dane, pre predaj a prenájom, odpisy a dane, pri predaji a prenájme. záložné transakcie a pod. Základné typy ocenenia dlhodobého majetku sú: počiatočná, reprodukčná a zostatková hodnota.
Celková počiatočná cena dlhodobého majetku je súčtom skutočných nákladov v bežných cenách na: obstaranie alebo vytvorenie pracovných nástrojov: výstavbu budov a stavieb, nákup, dopravu, inštaláciu a inštaláciu strojov a zariadení atď. , disproporcie a rozpory.
Reprodukčná obstarávacia cena vyjadruje ocenenie reprodukcie dlhodobého majetku v moderné podmienky v čase precenenia.
Lekcia 7 Plánovanie nákladov na produkt
d/z Určenie počtu zamestnancov, miezd. Plánovanie hlavných ukazovateľov charakterizujúcich výrobný program organizácie.
Personál podniku
personál ( pracovný personál) podniky - hlavné zloženie kvalifikovaných zamestnancov podniku, firmy, organizácie.
Pracovný personál podniku sa zvyčajne delí na výrobný personál a personál zamestnaný v nevýrobných jednotkách.
Najväčšou a hlavnou kategóriou výrobného personálu sú pracovné podniky (firmy) - osoby (pracovníci), ktorí sa priamo podieľajú na vytváraní bohatstva alebo poskytovaní práce. výrobné služby a pohyb tovaru. Pracovníci sa delia na hlavných a pomocných.
Medzi hlavných pracovníkov patria pracovníci, ktorí priamo vytvárajú obchodné (hrubé) produkty podnikov a zaoberajú sa realizáciou technologických procesov, t.j. zmena tvaru, veľkosti, polohy, skupenstva, štruktúry, fyzikálnych, chemických a iných vlastností predmetov práce.
Medzi pomocných pracovníkov patria pracovníci zaoberajúci sa údržbou zariadení a pracovných miest v výrobné dielne, ako aj všetci pracovníci pomocných predajní a fariem.
Pomocných pracovníkov možno rozdeliť do funkčných skupín: doprava a nakladanie, kontrola, opravárstvo, náradie, hospodárstvo, sklad a pod.
Manažéri - zamestnanci zastávajúci pozície vedúcich podnikov (riaditelia, majstri, hlavní odborníci atď.).
Špecialisti - zamestnanci s vyšším alebo stredným odborným vzdelaním, ako aj zamestnanci, ktorí nemajú špeciálne vzdelanie, ale zastávajú určitú pozíciu.
Zamestnanci - zamestnanci podieľajúci sa na príprave a vyhotovení dokladov, účtovníctve a kontrole, ekonomických službách (agenti, pokladníci, referenti, sekretárky, štatistici a pod.).
Mladší obslužný personál - osoby zastávajúce pozície pre starostlivosť o kancelárske priestory (správcovia, upratovačky a pod.), ako aj pre obsluhu a zamestnancov (kuriéri, poslovia atď.).
Pomer rôznych kategórií pracovníkov na ich celkovom počte charakterizuje personálnu (personálnu) štruktúru podniku, dielne, lokality. Štruktúra personálu môže byť určená aj takými charakteristikami, ako je vek, pohlavie, úroveň vzdelania, pracovné skúsenosti, kvalifikácia, miera dodržiavania noriem atď.
Výrobný personál- pracovníci zaoberajúci sa výrobou a jej údržbou - tvoria prevažnú časť pracovné zdroje podnikov. Plánovanie pracovných zdrojov sa vykonáva stanovením potrieb pracovníkov, špecialistov a zamestnancov podľa kategórií. Na tieto účely sa zostavuje tabuľka zamestnancov samostatne pre pracovníkov a zamestnancov.
Personálne obsadenie pracovníkov
Pri výpočte počtu sa najskôr vykonajú približné výpočty, berúc do úvahy fond času a plnenie výrobných noriem. Samostatne sa vypočítava počet pomocných, pomocných pracovníkov. Počet špecialistov, zamestnancov a ostatných kategórií riadiacich pracovníkov je určený kmeňovými zamestnancami.
Personálne obsadenie špecialistov a zamestnancov X
| Meno kategórie | rok | |||
| Potreba, ľudia | Priem. plat, rub | Časové rozlíšenie platov, rub. | Výdavky | |
| Hlavní pracovníci vo výrobe | ||||
| Turner | ||||
| mlynár | ||||
| Celkom | ? | |||
| Pomocní pracovníci vo výrobe | ||||
| Nakladač | ||||
| skladníka | ||||
| Celkom | ? | |||
| Špecialisti a zamestnanci | ||||
| účtovník | ||||
| manažér | ||||
| Celkom | ? |
Plánovanie personálnych potrieb podniku
Úvod ................................................. ................................................. .. ......... 3
1. Metodologické základy plánovanie podnikových potrieb zamestnancov 5
1.1. Ciele, zámery, funkcie a miesto plánovania potreba personálu v systéme vnútropodnikového plánovania podniku.................. ........................................................ ... 5
1.2. Faktory ovplyvňujúce potrebu personálu, úlohy a podklady na jeho identifikáciu, plánované ukazovatele .................................. ................................................................. ........................ 9
1.3. Hodnotenie kvantitatívnej potreby zamestnancov .................................................. .... 11
1.4. Plánovanie potrieb kvalitného personálu................................................................ 15
2. Analýza praxe plánovania potreby personálu v Komplekt LLC 19
2.1. Charakteristika spoločnosti "Komplekt" LLC, analýza a hodnotenie hlavných ekonomických ukazovateľov jej činnosti................................ ................................................................. ...................... 19
2.2. Analýza systému vnútropodnikového plánovania a personálneho plánovania, ukazovatele personálnej potreby ................................... ................................................................... ............23
2.3. Analýza metód plánovania kvantitatívnej potreby personálu v spoločnosti Komplekt LLC................................... ............................................................. ............................................ 26
2.4. Analýza metód plánovania požiadaviek na kvalitu ( kvalitné zloženie) v kolektíve spoločnosti Komplekt LLC .................................................. .................................... 29
2.5. Závery analýzy: zhodnotenie efektívnosti súčasnej praxe plánovania potreby personálu v podniku ...... 33
3. Návrhy na reštrukturalizáciu praxe plánovania potreby personálu v spoločnosti Komplekt LLC.................................. ................................................................. ...................................... 34
Záver................................................. ................................................. .... 40
Bibliografia................................................... ........................................ 43
Úvod
Efektívne fungovanie podnikov v trhovom hospodárstve je možné len vtedy, ak sa vypracujú plány sociálneho a ekonomického rozvoja, ktoré prispejú k racionálnejšiemu rozdeleniu zdrojov, stimulujú zamestnancov, aby implementovali svoje rozhodnutia v budúcej práci a zlepšili koordináciu činností v organizácii.
Systém podnikového plánovania zahŕňa plánovanie podnikových potrieb zamestnancov.
Efektívnosť výroby závisí od kvalifikácie zamestnancov podniku a ich profesionálna práca, ktorá ovplyvňuje objem a tempo rastu vyrábaných produktov, použitie materiálových a technických prostriedkov. Najdôležitejšou podmienkou rozvoja je rast produktivity práce výrobné sily krajiny a
hlavným zdrojom rastu národného dôchodku. Na rast produktivity práce konkrétny podnik ovplyvňuje existujúci systém odmeňovanie, keďže odmena je stimulačným faktorom pre rast pracovnej kvalifikácie, zlepšenie technickej úrovne vykonávanej práce.
Plánovanie práce a miezd v podnikoch zahŕňa plánovanie ukazovateľov produktivity práce, výpočet počtu zamestnancov podľa kategórií pracovníkov a plánovanie mzdového fondu pracovníkov.
Cieľ ročníková práca spočíva v zvážení procesu plánovania potrieb podniku po personálnej stránke.
Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:
1. Zvážiť ciele, ciele, funkcie a miesto plánovania potreby personálu v systéme vnútropodnikového plánovania podniku;
2. Študovať faktory ovplyvňujúce potrebu podniku na personál, úlohy a podklady pre jeho identifikáciu;
3. Preštudovať metodiku plánovania kvantitatívnych a kvalitatívnych potrieb personálu;
4. Dajte stručný popis predmet štúdia predmetu práce, analyzovať hlavné ekonomické ukazovatele svojej činnosti;
5. Vykonať analýzu systému vnútropodnikového plánovania a personálneho plánovania používaného v podniku, ukazovatele personálnej potreby.
6. Vyhodnoťte metódy používané v podniku na plánovanie kvalitatívnych a kvantitatívnych potrieb zamestnancov.
7. Na základe posúdenia efektívnosti doterajšej praxe plánovania personálnej potreby dávať návrhy na jej zlepšenie.
Predmetom štúdia predmetovej práce je spoločnosť OOO "Komplekt".
Predmetom seminárnej práce je proces plánovania potrieb podniku v personálnej oblasti.
Teoretickým a metodologickým základom predmetovej práce sú práce popredných ekonómov publikované v edukačnej ekonomickej literatúre a periodikách.
Štrukturálne pozostáva práca kurzu z úvodu, troch kapitol, záveru a bibliografického zoznamu.
1. Metodické východiská plánovania potrieb podniku pre personál
1.1. Ciele, ciele, funkcie a miesto plánovania potreby personálu v systéme vnútropodnikového plánovania podniku
Pracovná sila, ako sa interpretuje v rámci ekonómie, je súhrn fyzických a duševných schopností človeka, jeho schopnosti pracovať. V podmienkach trhových vzťahov „schopnosť pracovať“ robí pracovnú silu tovarom. Nejde však o obyčajný produkt. Jeho rozdiel od ostatných tovarov je v tom, že po prvé vytvára hodnotu viac, ako sám stojí, po druhé, bez jeho pričinenia nie je možné vykonávať žiadnu výrobu, po tretie miera (efektívnosť) využívania hlavných a obežných výrobných aktív.
Personálne plánovanie by malo poskytnúť odpovede na nasledujúce otázky:
· koľko pracovníkov a aká úroveň kvalifikácie, kedy a kde bude potrebných (plánovanie potreby personálu);
Ako môžete prilákať potrebné a znížiť nepotrebný personál, berúc do úvahy sociálne aspekty(plánovanie prilákania alebo zníženia počtu zamestnancov);
Ako môžete využiť zamestnancov v súlade s ich schopnosťami (plánovanie využitia personálu);
Ako môžete cielene podporovať rozvoj zamestnancov a prispôsobiť ich znalosti meniacim sa požiadavkám (plánovanie personálny rozvoj);
Aké náklady si vyžiadajú plánované personálne aktivity (náklady na udržanie a získanie personálu).
Hlavné úlohy plánovania potreby personálu:
· vypracovanie postupu personálneho plánovania, koordinovaného s inými typmi plánovania;
prepojenie personálneho plánovania so strategickým plánovaním organizácie;
Organizácia efektívna interakcia medzi plánovacou skupinou personálna služba A plánovacie oddelenie organizácie,
vykonávanie rozhodnutí, ktoré prispievajú k úspešnej implementácii stratégie organizácie,
Pomoc organizácii pri identifikácii kľúčových personálnych problémov a potrieb strategické plánovanie,
Zlepšenie výmeny informácií o personáli medzi všetkými oddeleniami organizácie.
Personálne plánovanie zahŕňa:
Prognózovanie budúcich potrieb organizácie v personálnej oblasti (pre jej jednotlivé kategórie);
štúdium trhu práce (trhu kvalifikovaných pracovná sila) a program opatrení na jeho „rozvoj“;
analýza systému pracovísk organizácie;
· Rozvoj programov a aktivít pre personálny rozvoj.
Personálne plánovanie musí nevyhnutne vychádzať z dlhodobých plánov organizácie a musí byť zahrnuté do vnútropodnikového plánovacieho systému.
Najčastejšou chybou pri plánovaní potrieb podniku pre personál je túžba zamerať sa na krátkodobé obchodné ciele a neochota ich koordinovať s dlhodobými plánmi organizácie.
Problémy s personálnym plánovaním sú spôsobené:
1. Náročnosť procesu personálneho plánovania v dôsledku zložitosti predpovedania pracovného správania, možnosti konfliktov a pod. Možnosti budúceho využitia personálu a jeho budúci postoj k práci sa predpovedajú, pokiaľ je to možné, s vysokou mierou neistoty.
2. Dualita systému ekonomických cieľov v personálna politika. Ak pri plánovaní v oblasti marketingu, investícií a pod. plánovacie ciele ovplyvňujú ekonomické aspekty, tak pri plánovaní personálu sa pridávajú komponenty sociálnej efektívnosti. Ak je v iných oblastiach možné pracovať s kvantitatívnymi hodnotami (množstvá, jednotky), tak údaje v personálnom plánovaní majú prevažne kvalitatívny charakter (údaje o schopnostiach, hodnotenie vykonanej práce).
Plánovanie pracovnej sily zahŕňa nasledujúce kroky:
Prvá etapa: posúdenie disponibilných pracovných zdrojov, ktoré umožňuje posúdiť potrebné zmeny v počte zamestnancov, je založené na údajoch o objeme vykonanej práce a na analýze jej obsahu. Účelom takejto analýzy je objasnenie úloh pre jednotlivé skupiny interpretov a vytvorenie adekvátnych kvalifikačné požiadavky, ako aj identifikáciu rezerv na zvýšenie produktivity práce v každej konkrétnej oblasti práce.
V hospodárskej praxi sa používa viacero metód analýzy obsahu práce. Ide o fotografiu pracovného času, počas ktorej sa včas zisťujú a zaznamenávajú úlohy a úkony vykonávané zamestnancom a na základe výsledkov ktorých možno dostatočne posúdiť mieru účelnosti a úlohu významu jednotlivých pracovných úkonov. .
Ďalšia metóda zahŕňa zhromažďovanie potrebných informácií prostredníctvom rozhovorov so zamestnancami alebo ich priamymi nadriadenými. Dotazník je možné použiť aj vtedy, keď zamestnanci vypĺňajú štandardný dotazník alebo voľne píšuci popis obsahu svojej práce.
Druhá fáza: perspektívna potreba pracovnej sily sa určuje predpovedaním počtu pracovníkov potrebných na realizáciu budúcich cieľov podniku. Tieto ciele môžu súvisieť s rozširovaním odbytového trhu produktov spoločnosti, s diverzifikáciou výroby, s organizačnými posunmi, so zmenami vonkajšieho ekonomického prostredia. Vo všetkých týchto prípadoch sa predpokladá možná zmena v obsahu a rozsahu práce v rámci podniku zahraničnom trhu pracovnej sily a dostupnej pracovnej sily.
Druhá etapa zahŕňa určenie celkového rozsahu práce podniku a jeho rozloženie v kontexte jednotlivých skupín účinkujúcich. Napríklad v obchodných podnikoch je celkový objem vykonanej práce určený predovšetkým plánovaným objemom a zložením maloobchodu, ako aj rozsah a rozsah ich doplnkové služby kupujúcich. Určitý vplyv na objem vytváranej práce má aj veľkosť obchodnej oblasti a použité obchodné technológie (predovšetkým použitý spôsob predaja tovaru).
Celkový objem vykonanej práce by mal byť rozdelený medzi jednotlivé skupiny účinkujúcich. Toto rozdelenie je založené na deľbe práce, t.j. o relatívnej izolácii rôznych druhov činností obchodný podnik.
Potom, v tretej fáze, v súlade s plánovanou potrebou pracovných zdrojov, podnik prijíma pracovníkov, čo spočíva vo vytvorení zvyškového počtu kandidátov na všetky pozície a špecializácie. Dostatočnosť v každom konkrétnom prípade je určená stupňom rigidity kvalifikačných požiadaviek. Nábor je vedený z externých a interné zdroje pracovná sila.
1.2. Faktory ovplyvňujúce potrebu personálu, úlohy a podklady na jeho identifikáciu, plánované ukazovatele
Hlavným cieľom riadenia počtu a zloženia zamestnancov (ako aj zisťovania potrieb podniku v oblasti personálu) je optimalizovať životné náklady práce na výkon hlavných druhov prác súvisiacich s činnosťou podniku a zabezpečiť aby potrebné pracovné miesta obsadzovali zamestnanci príslušných profesií, odborností a kvalifikačných úrovní. Implementácia tejto funkcie personálneho manažmentu by mala byť v čo najväčšej miere prepojená s celkovou stratégiou riadenia, pretože pracovný potenciál vytvorený v podniku zabezpečí realizáciu všetkých strategických cieľov a smerov jeho činnosti.
Špecifickým vymedzením personálnej potreby je výpočet potrebného počtu zamestnancov podľa ich počtu, kvalifikácie, času, zamestnania a umiestnenia v súlade so súčasnými a budúcimi rozvojovými úlohami podniku. Výpočet sa robí na základe porovnania predpokladanej potreby pracovnej sily a skutočného stavu bezpečnosti k určitému dátumu a predstavuje informačný základ pre vyhotovenie manažérske rozhodnutia v oblasti náboru, školenia a rekvalifikácie personálu.
Môžeme rozlíšiť nasledujúce faktory, ktoré ovplyvňujú potrebu personálu v podniku (tabuľka 1.1).
Tabuľka 1.1
Faktory ovplyvňujúce personálnu potrebu spoločnosti
1. Faktory, ktoré existujú mimo podniku. |
|||
1.1. Meniace sa podmienky na trhu | Predajné príležitosti podnikov Nákladová cena | ||
1.2. Zmena štruktúry trhu | |||
1.3. Konkurenčné vzťahy | |||
1.4. Dáta riadené politikou | |||
1.5. Dohoda o tarife | |||
2. Faktory existujúce v podniku (interné) |
|||
Kvantitatívne a kvalitatívne personálne potreby (nový dopyt alebo znížený dopyt) | |||
Požadovaný počet zamestnancov Objem a kvalita hotových výrobkov | |||
Dodatočná potreba pracovníkov nahradiť dôchodcov | |||
Iracionálne využívanie personálu Zníženie objemu výroby | |||
Personálna politika | |||
1.3. Hodnotenie kvantitatívnej potreby personálu
Pomocou ekonometrickej metódy sa potreba pracovnej sily odvodzuje z odhadovaných úrovní konečného dopytu po tovaroch a službách v ekonomike na nejaký rok v budúcnosti.
Metóda projekcie trendov zahŕňa prenos minulých trendov, zmien veľkosti celkovej pracovnej sily a jej štruktúry na prognózovaný rok.
Normatívnu metódu možno znázorniť nasledujúcim vzorcom:
P i \u003d K i OF s (1 + K z),
kde Pi - i-tá potreba kategórie pracovníkov;
K i - absorpčný koeficient;
OF s - dlhodobý majetok v základnom období;
K of - predpokladané tempo rastu fixných aktív.
Okrem toho sa môžu použiť také metódy určovania počtu, ako napríklad metóda " typický podnik», odborné posudky ako aj pravdepodobnostné metódy.
Rozdelenie mzdových nákladov na vykonanie jednotlivé práce, zabezpečuje vypracovanie a používanie určitého systému pracovných noriem v živnostenských podnikoch. Tento systém môže zahŕňať: populačné normy, časové normy, výrobné normy, normy služieb.
Normy počtu určujú počet pracovníkov potrebných na vykonanie určitého množstva práce. Takéto normy sa odporúča vypracovať vo veľkých obchodných podnikoch, ktoré majú sieť predajní rovnakej produktovej špecializácie široko diverzifikovanú v rôznych regiónoch. Hlavným kritériom pre diferenciáciu populačných noriem v tomto prípade môže byť objem obchodu alebo veľkosť obchodnej oblasti.
Časové normy určujú potrebný čas strávený jedným alebo skupinou zamestnancov na dokončenie určité typy práce (na jednotku práce). V obchodných podnikoch sa takéto normy stanovujú spravidla pri prevádzkach pomocného obchodného a technologického procesu (balenie určitých skupín tovaru, vykladanie určitých druhov dopravy a pod.). .
Výrobné miery určujú množstvo práce v hodnote alebo prirodzených merných jednotkách, ktoré musí vykonať jeden alebo skupina pracovníkov v určitom časovom období. Výrobné normy v obchodných podnikoch sú spravidla stanovené pre hlavné profesie zamestnancov obchodného a prevádzkového personálu (predavači, kontrolóri pokladní a pod.).
Sadzby za služby určujú požadovaný počet zariadení, plochy, pracovných miest, ktoré musí obsluhovať jeden alebo skupina pracovníkov počas zmeny alebo iného časového úseku. V obchodných podnikoch sa zvyčajne inštalujú pre určité profesie pomocných pracovníkov (pre mechanikov komerčné vybavenie, čistiace prostriedky a pod.).
Hlavnou úlohou analýzy dynamiky personálu je stanoviť trendy v zmenách jeho kvantitatívneho a kvalitatívneho zloženia z hľadiska súladu s tempom rozvoja. ekonomická aktivita obchodný podnik. Na tento účel sa porovnáva tempo rastu počtu určitých kategórií pracovníkov s tempom rastu obchodného obratu, objemom predaných platených služieb, hrubým príjmom, ziskom a niektorými ďalšími ukazovateľmi. Osobitnú pozornosť v tejto časti analýzy je potrebné venovať štúdiu trendov v odbornom a kvalifikačnom zložení zamestnancov, jeho súladu s objemom a zložitosťou určitých druhov prác vykonávaných v podniku.
Výpočet plánovaného počtu zamestnancov sa môže uskutočniť na základe vypracovaných noriem alebo na základe počtu pracovných miest a plánovanej bilancie pracovného času. Druhý spôsob sa zvyčajne používa na zistenie potreby predajcov, kontrolórov pokladní, pokladníkov predajného podlažia, t.j. personál poskytujúci priamy zákaznícky servis. Pri výpočte ich počtu vychádzajú z počtu pracovných miest zriadených v obchodnom podlaží pre pracovníkov určitých profesií a spôsobu prevádzky predajne.
Pri plánovaní potrebného počtu pracovníkov týchto profesií sa zisťuje ich dochádzka a priemerný počet zamestnancov. Počet zamestnancov je počet zamestnancov, ktorí musia byť každý deň v práci, aby sa zabezpečilo obsadenie všetkých poskytovaných pracovných miest počas celej doby otvorenia predajne s prihliadnutím na čas strávený prípravnými a záverečnými operáciami (rozloženie tovaru, výpočet príjmy atď.).
Výpočet dochádzkového počtu zamestnancov týchto profesií sa vykonáva podľa tohto vzorca:
Chya - počet zamestnancov, ľudí;
Rm - počet pracovných miest pre pracovníkov v tejto profesii, stanovený v obchodnom poschodí, jedna;
Vm - množstvo času, počas ktorého je obchod otvorený za týždeň, hodiny;
Vpz - množstvo času stráveného realizáciou prípravných a záverečných operácií za týždeň, hodiny;
Вр—plánovaný fond pracovného času jedného zamestnanca týždenne, hod.
Priemerný stav zamestnancov je celkový počet zamestnancov, ktorých predajňa potrebuje, berúc do úvahy náhradu zamestnancov, ktorí odchádzajú na dovolenku, chýbajú pre chorobu alebo z iných dôvodov. Určuje sa vynásobením počtu zamestnancov náhradou za dočasne neprítomných pracovníkov. Tento koeficient sa vypočíta tak, že sa nominálny fond pracovného času v období (t. j. celkový počet pracovných dní v období) vydelí plánovaným počtom pracovných dní na zamestnanca v rovnakom období (pri zohľadnení plánovanej absencie za dobré dôvody zabezpečuje prúd pracovné právo, kolektívna zmluva alebo podmienky jednotlivca pracovné zmluvy). Kalkulácia priemerný počet zamestnancov pracovníci týchto profesií sa vyrábajú podľa nasledujúceho vzorca:
Chs - priemerný počet zamestnancov, ľudí; Chya - počet zamestnancov, ľudí; Rp - celkový počet pracovných dní v plánovacom období; Рр - plánovaný počet pracovných dní jedného zamestnanca.
Vypočítaný plánovaný priemerný počet predajcov, pokladníkov, kontrolórov pokladníc možno znížiť s prihliadnutím na výkon časti ich práce zamestnancami iných pozícií a profesií (ak sa takáto prax v podniku vyvinula).
Na základe výsledkov výpočtu plánovanej potreby zamestnancov jednotlivých pozícií, profesií a kvalifikačných stupňov spoločnosť zostavuje personálnu tabuľku. Odráža aj zamestnancov na čiastočný alebo čiastočný úväzok. pracovný týždeň(pri takýchto pozíciách a profesiách je uvedený zodpovedajúci podiel štábneho útvaru).
Formovanie personálu podniku zabezpečuje realizáciu súboru opatrení na výber potrebných pracovníkov na trhu práce, ich odbornú prípravu v príslušnej oblasti. vzdelávacie inštitúcie, ako aj na zlepšenie zručností vlastných zamestnancov. Tým je zabezpečená náhrada dôchodcov.
Pri riešení problémov riadenia pohybu personálu Osobitná pozornosť by sa mali podávať, aby sa zabránilo jeho tekutosti. Úroveň fluktuácie zamestnancov sa odhaduje podľa vzorca:
Utp - úroveň fluktuácie zamestnancov v období,%; Рс - počet zamestnancov, ktorí ukončili prácu v sledovanom období vlastnej vôle, ľudia; Ria - počet zamestnancov prepustených v sledovanom období na podnet administratívy, ľudí; Chs - priemerný počet zamestnancov v období, osôb.
Predchádzanie prepúšťaniu zamestnancov na vlastnú žiadosť je zabezpečené identifikáciou a uspokojením ich pracovná motivácia ako aj opätovné zabezpečenie prispôsobenia prijatých pracovníkov(najmä v prvých šiestich mesiacoch ich práce).
1.4. Plánovanie pre potreby kvalitného personálu
Obzvlášť náročné je posúdenie potreby manažérskeho personálu. V tomto prípade je potrebné brať do úvahy minimálne schopnosť personálu určiť racionálne prevádzkové a strategické ciele fungovanie podniku a uskutočňovať formovanie optimálnych manažérskych rozhodnutí, ktoré zabezpečia dosiahnutie týchto cieľov.
Kvalitatívne zloženie zamestnancov je charakterizované všeobecným vzdelaním, úrovňami odbornej kvalifikácie, pohlavím a vekom a vnútropodnikovými štruktúrami.
Mnohí výskumníci sa domnievajú, že produktivita kvalifikovaných pracovníkov v porovnaní s nekvalifikovanými pracovníkmi je vyššia v priemere o 15...25%.
Plánovanie kvalitatívnej potreby personálu začína analýzou odbornej a kvalifikačnej úrovne zamestnancov (porovnaním disponibilného počtu odborností s počtom potrebným na vykonávanie každého druhu práce v úsekoch, tímoch a podniku ako celku). To odhaľuje prebytok alebo nedostatok pracovníkov pre každú profesiu (1.2).
Tabuľka 1.2
Analýza zmien v štruktúre pracovných zdrojov
Spoločenským významom optimálneho zloženia personálu podľa pohlavia, veku, kvalifikácie je dosiahnutie lepších demografických podmienok, vytvorenie spokojnosti vo vzťahu v tíme medzi účinkujúcimi a manažérmi.
Pri vytváraní stabilných a efektívnych pracovných kolektívov je potrebné brať do úvahy všetky tieto kvalitatívne charakteristiky.
Ďalej sa na základe výsledkov analýzy vytvárajú plánované kvalifikačné požiadavky na budúcich zamestnancov organizácie a navrhovaná štruktúra zamestnancov podľa odbornej úrovne.
Výber sa zvyčajne robí na základe informácií o základnom a špeciálnom vzdelaní uchádzača, úrovni odborných zručností, pracovných skúsenostiach v odbore, veku a pod.
Najčastejšie sa pri výbere využívajú metódy ako pohovory, testy, overovanie kandidátov v assessment centrách.
Najpoužívanejšou metódou je rozhovor. Pokiaľ ide o testy, existuje pomerne veľa typov. Jeden z nich vám umožňuje zistiť schopnosť kandidáta vykonávať navrhovanú prácu priamym preukázaním zručností, druhým typom je testovanie, ktoré vám umožňuje posúdiť úroveň inteligencie, emocionálnej stability, úprimnosti, sebavedomia atď.
Takéto testy sú užitočné len vtedy, ak existuje významný vzťah medzi skóre testov a skutočným výkonom.
Uchádzači sú preverovaní v hodnotiacich centrách v troch prípadoch, keď tieto centrá existujú ako prvky trhu práce. V takýchto centrách sa schopnosť vykonávať pracovné úlohy zisťuje metódami modelovania, pomocou psychologických testov a rozhovorov.
Výber kandidátov v assessment centrách je pomerne nákladný, preto je využívaný najmä pre uchádzačov o vedúce pozície.
2. Analýza praxe plánovania potreby personálu v Komplekt LLC
2.1. Charakteristika spoločnosti Komplekt sro, analýza a vyhodnotenie hlavných ekonomických ukazovateľov jej činnosti
Predmetom štúdia kurzovej práce je spoločnosť s s ručením obmedzeným"Nastaviť".
Komplekt sro bola založená v októbri 2001, hlavnou činnosťou spoločnosti je výroba a predaj nábytku, plastové okná, dvere. Ceny vyrábaných a predávaných produktov spoločnosti Komplekt LLC sú podobné cenám konkurenčných firiem.
Spoločnosť je právnická osoba, má bankový účet, pečiatku a pečiatku so svojím menom. Hlavným zovšeobecňujúcim ukazovateľom finančných výsledkov hospodárskej činnosti spoločnosti Komplekt sro je čistý zisk.
Komplekt LLC je nezávislý podnikateľský subjekt pôsobiaci v súlade s Chartou a legislatívou Ruskej federácie.
Najvyšším riadiacim orgánom Komplekt LLC je stretnutie účastníkov. Do jeho kompetencie patria otázky určovania hlavných oblastí podnikateľskej činnosti, posudzovania a schvaľovania odhadov, správ a súvah, voľby a odvolania výkonný orgán A revízna komisia, určenie mzdových podmienok úradníkov, rozdelenie zisku a určenie postupu krytia strát a pod.
Práca podniku je zameraná na organizáciu komplexný servis zákazníkov a prispieva k vytvoreniu stabilného a rozsiahleho klientskej základne ako aj prilákanie nových zákazníkov. Podnik má vlastnú maloobchodnú sieť.
Účelom činnosti spoločnosti Komplekt sro je dosahovanie zisku v procese výroby a predaja nábytkových výrobkov a uspokojovanie existujúceho dopytu po nich na trhu.
Štruktúrny diagram spoločnosti Komplekt LLC je znázornený na obrázku 2.1.
Ryža. 2.1. Organizačná štruktúra Komplekt LLC
Základné imanie podniku bolo vytvorené pri založení spoločnosti vo výške 10 000 rubľov a pozostáva z rovnakých príspevkov od dvoch zakladateľov spoločnosti.
V roku 2004 tvorilo zamestnancov spoločnosti 41 zamestnancov.
V LLC "Komplekt" vedie účtovníctvo hlavný účtovník podniku. Hlavný účtovník menovaný do funkcie CEO, má práva a je obdarený povinnosťami uvedenými v federálny zákon„O účtovníctve“ z 21. novembra 1996 č. 129-FZ a zhrnuté v popise práce.
Hlavný účtovník určuje spolu s vedúcim podniku účtovná politika podniku za bežný rok, zabezpečuje účtovníctvo a včasné zostavenie finančné výkazy, vedie personálne oddelenie organizácie a zároveň je v súlade s príkazom vedúceho organizácie pokladníkom (vykonáva hotovostné transakcie).
Hlavné ekonomické ukazovatele finančnej a ekonomickej aktivity, prezentované v tabuľke 2.1, nám umožňujú konštatovať, že dochádza k trvalému nárastu tržieb z predaja produktov a ziskov z predaja (v roku 2002 sa tržby z predaja produktov zvýšili viac ako 6-násobne oproti r. 2000 a predstavovali 75 578 tisíc rubľov).
Tabuľka 2.1
Hlavné ekonomické ukazovatele finančnej a ekonomickej činnosti OOO "Komplekt" za roky 2002-2004.
Hlavný účtovný doklad predstavujúci výsledky činnosti spoločnosti za určité obdobie, je Výkaz ziskov a strát (tlačivo č. 2). Analyzujme dynamiku výnosov z predaja produktov spoločnosti Komplekt LLC za roky 2002-2004. (Tabuľka 2.2).
Tabuľka 2.2
Analýza dynamiky tržieb z predaja produktov spoločnosti Komplekt LLC
na roky 2002-2004
Ukazovatele | |||
Ryža. 2.2. Dynamika výnosov z predaja produktov
OOO Komplekt na roky 2002-2004
Na základe údajov uvedených v tabuľke 2.2 a obrázku 2.2 môžeme konštatovať, že výška výnosov z predaja produktov OOO "Komplekt" za roky 2002-2004. zvýšil o 64 189 tisíc rubľov. (z 11 389 tisíc rubľov v roku 2002 na 75 578 tisíc rubľov v roku 2004), t.j. o 564 %, pričom hlavný nárast príjmov nastal v období rokov 2002 až 2003. (výška príjmov sa zvýšila o 41 880 tisíc rubľov alebo o 368%). A v porovnaní s rokom 2003 sa objem predaja zvýšil o 22 309 tisíc rubľov.
2.2. Analýza systému vnútropodnikového plánovania a personálneho plánovania, ukazovatele personálnej potreby
LLC „Komplekt“ používa rozpočtovanie na plánovanie ukazovateľov výkonnosti.
Vedúci každého odboru zodpovedá za príjmy dosiahnuté v rámci výrobnej a hospodárskej činnosti odboru a primeranosť vynaložených nákladov.
Pre každú divíziu sú vypracované plánované príjmové a výdavkové rozpočty, v rámci ktorých majú vedúci zodpovednostných stredísk možnosť samostatne rozhodovať. Výkonnosť jednotky sa hodnotí porovnaním plánovaných a skutočných rozpočtových ukazovateľov.
Proces tvorby rozpočtov je v LLC "Komplekt" organizovaný nasledovne: vedúci zodpovedných stredísk vypracúvajú rozpočty pre tržby, výdavky a konsolidované rozpočty pre príjmy a výdavky na mesiac, štvrťrok v nasledujúcich termínoch:
Do 30. dňa posledného mesiaca štvrťroka sa vypracúvajú rozpočty na ďalší štvrťrok (napr. do 30. marca sa vypracúvajú rozpočty na 2. štvrťrok bežného roka);
Do 30. dňa každého aktuálneho mesiaca sa vypracúvajú rozpočty na nasledujúci mesiac (napr. 30. januára sa tvoria rozpočty na február).
Riaditeľ do 5 dní posúdi vytvorené rozpočty stredísk zodpovednosti, vykoná potrebné zmeny a schvaľuje ich. Schválené rozpočty predaja, rozpočty príjmov a konsolidované rozpočty príjmov a výdavkov všetkých divízií Komplekt sro sú základom pre plánovanie všeobecných príjmov Komplekt sro, zostavenie plánu obstarávania, stav zásob a výdavky podniku.
Objem budúceho predaja (objem predaný tovar), schválený v rozpočte predaja, dáva vedúcemu divízie meradlo v práci, predstavu o podiele na trhu, ktorý by sa mala divízia snažiť získať.
Predajný rozpočet je prevádzkový rozpočet, ktorý obsahuje informácie o plánovanom objeme predaja, cene a očakávanom príjme z predaja každého druhu tovaru (výrobkov).
Predajné rozpočty sú vyjadrené v peňažných aj fyzických jednotkách a pomáhajú určiť vplyv ceny, produkcie a inflácie na peňažné toky podniku.
V budúcnosti sa predajný rozpočet stane základom pre plánovanie rozpočtu obstarávania v podniku.
Suma budúcich výdavkov na predaj výrobkov je zhrnutá v rozpočte výdavkov jednotky. Rozpočet výdavkov je prevádzkový rozpočet, ktorý obsahuje informácie o plánovaných výdavkoch strediska zodpovednosti v aktuálnom vykazovanom období.
Ďalším rozpočtom pre vedúceho strediska zodpovednosti je konsolidovaný rozpočet príjmov a výdavkov, ktorý sumarizuje príjmy a výdavky jednotky a dáva predstavu o výške zisku vytvoreného počas činnosti jednotky. Rozpočet príjmov a výdavkov slúži v tomto prípade ako usmernenie pre vedúceho oddelenia OOO "Komplekt" ako vedúceho ziskového strediska.
Proces rozpočtovania v spoločnosti Komplekt sro spočíva nielen v tvorbe rozpočtov, ale aj v sledovaní ich plnenia a zisťovaní príčin odchýlok od plánovaných ukazovateľov.
Rozpočtová kontrola je proces porovnávania skutočných výsledkov s rozpočtovými, analýzy odchýlok a vykonania potrebných úprav.
Za týmto účelom musia vedúci stredísk zodpovednosti do 5. dňa mesiaca nasledujúceho po mesiaci vykazovania poskytnúť riaditeľovi skutočný rozpočet predaja pre pozície položiek (možno ho vygenerovať na základe vygenerovaného výkazu „Analýza predaja“). v programe "1-C: Podnik") skutočný rozpočet výdavkov a skutočný rozpočet príjmov a výdavkov.
Vedúci každej divízie Komplekt LLC ako vedúci príjmového centra má možnosť kontrolovať objem predaja tovaru za účelom zvyšovania ukazovateľov tržieb z predaja, čo je účinným prostriedkom stimulácie personálu firmy. divízie a jej zameranie na výsledky.
Výkonnosť každého príjmového strediska LLC „Komplekt“ sa hodnotí na základe dosiahnutého obratu z predaja tovaru.
Vedúci každého oddelenia Komplekt sro má ako vedúci nákladového strediska možnosť kontrolovať výšku nákladov na oddelení s cieľom minimalizovať ich za účelom dosiahnutia maximálnej výšky zisku.
Vedúci každého zodpovednostného strediska v snahe zvýšiť tržby z predaja tovaru, znížiť náklady na bežnú činnosť a zvýšiť zisk jednotky má záujem o výsledky svojej práce, stáva sa iniciatívnejším, pomáha vrcholovému manažmentu spoločnosti vidieť „problémové“ oblasti podniku a navrhnúť spôsoby riešenia vznikajúcich problémov.
V súčasnom plánovacom systéme v Komplekt LLC nie je jasne definovaný systém plánovania personálnej potreby podniku, plánovanie počtu zamestnancov prebieha krátkodobo na základe priemerného počtu zamestnancov v čase tvorby príjmov, výdavkov a príjmov. a rozpočet výdavkov na nasledujúci mesiac a štvrťrok.
2.3. Analýza metód plánovania kvantitatívnej potreby personálu v Komplekt LLC
LLC „Komplekt“ nezávisle tvorí pracovný kolektív schopný dosahovať vysoké konečné výsledky v podmienkach úplného nákladového účtovníctva, samofinancovanie na základe samosprávy zabezpečuje, aby personál spĺňal požiadavky moderná výroba, rozvíja efektivitu a zodpovednosť medzi zamestnancami pri riešení výrobných problémov.
Dostupnosť pracovných zdrojov ekonomiky je súčtom skutočného počtu stálych, sezónnych a dočasných pracovníkov, manažérov a špecialistov.
V súčasnosti v OOO Komplekt pracuje 41 ľudí. Priemerný vek zamestnancov je 37 rokov (tabuľka 2.3).
Tabuľka 2.3
Dostupnosť a bezpečnosť pracovných zdrojov
OOO Komplekt na roky 2002-2004
Vo všeobecnosti sa priemerný ročný počet zamestnancov v roku 2004 zvýšil o 52 % oproti roku 2002, čo je 14 osôb (obr. 2.3).
Obr.2.3. Dynamika priemerného ročného počtu zamestnancov "Komplekt" LLC za roky 2002-2004, os.
Určujúcu hodnotu charakteristík kvalitatívneho zloženia pracovných zdrojov má systematické štúdium ich pohybu a plynulosti. Stála personálna skladba je dôležitým predpokladom plnohodnotnejšieho využívania pracovného času a zvyšovania produktivity práce.
Analýza pohybu pracovnej sily sa vykonáva podľa určitého systému ukazovateľov súvisiacich s prijímaním a prepúšťaním pracovníkov (tabuľka 2.4).
Tabuľka 2.4
Dynamika ukazovateľov pohybu pracovnej sily LLC "Komplekt"
na roky 2002-2004
Intenzita prílevu alebo odlevu pracovnej sily je určená pomerom počtu prichádzajúcich a odchádzajúcich pracovníkov za analyzované obdobie k celkovému priemernému ročnému počtu zamestnancov.
V OOO "Komplekt" je prílev v roku 2004 10% a odlev 2%, čo priaznivo charakterizuje zmeny v počte zamestnancov podniku. Všetci zamestnanci LLC "Komplekt" sú prepustení z vlastnej vôle, nedošlo k žiadnemu prepusteniu za porušenie pracovnej disciplíny.
Na zohľadnenie úplnosti využívania pracovných zdrojov v podniku je potrebné viesť evidenciu pracovného času a vyhodnocovať efektívnosť jeho využívania.
Na evidenciu pracovného času sa používajú pracovné plány, v ktorých sú dni a trvanie práce každého zamestnanca zaznamenané individuálne. Porovnanie maximálneho možného pracovného času a odpracovaných hodín charakterizuje mieru jeho využitia. Zvážte tento ukazovateľ v tabuľke 2.5.
Tabuľka 2.5
Úplnosť využívania pracovných zdrojov LLC "Komplekt"
na roky 2002-2004
Ako je možné vidieť z tabuľky 2.6. na roky 2002-2004 využitie fondu pracovného času je efektívne a dosahuje v priemere 98 %.
Pre roky 2002-2004 došlo k zvýšeniu hodnoty koeficientu využitia ročného fondu pracovného času (o 2 %).
Plánovanie kvantitatívnej potreby personálu prebieha v spoločnosti Komplekt LLC pomocou metódy návrhu.
Finančný riaditeľ Komplekt LLC na základe trendov predchádzajúceho obdobia (spravidla minulého roka) plánuje personálnu potrebu podniku na nasledujúci štvrťrok.
Zároveň priemerný počet podnikov za roky 2002-2004. sa prakticky nezmenil, takže plánovanie potreby personálu nastáva len na nahradenie dôchodcov.
Predchádzanie prepúšťaniu zamestnancov na vlastnú žiadosť sa zabezpečuje zisťovaním a uspokojovaním ich pracovnej motivácie, ako aj zabezpečením adaptácie novoprijatých zamestnancov (najmä v prvých šiestich mesiacoch ich práce).
2.4. Analýza metód plánovania kvalitatívnej potreby (kvalitatívneho zloženia) personálu v Komplekt LLC
V LLC "Komplekt" v rokoch 2002-2004. dodržuje sa optimálne zloženie personálu podľa pohlavia a veku (obr. 2.4.), čo ovplyvňuje vytváranie priaznivej klímy v tíme a vytváranie spokojnosti vo vzťahu medzi účinkujúcimi a manažérmi.
Ryža. 2.4. Štruktúra priemerného ročného počtu zamestnancov
OOO Komplekt v rokoch 2002-2004 podľa pohlavia
Rozvoj výroby je v konečnom dôsledku určený tým, do akej miery je pre každú kategóriu, profesiu poskytovaná pracovná sila, aká je jej kvalifikácia. Zvážte počet zamestnancov podľa kategórií za posledné 3 roky (tabuľka 2.6).
Tabuľka 2.6
Analýza zmien v štruktúre pracovných zdrojov
Ako je zrejmé z tabuľky 2.6, najväčší podiel v personálnej štruktúre spoločnosti Komplekt sro majú pracovníci (v roku 2004 ich podiel predstavoval 61 %), ďalej riadiaci pracovníci (v roku 2004 to bolo 27 % z celkového počtu zamestnancov) obsluhujúci personál (v roku 2004 - 12 %, obr. 2.5.).
Z analýzy tabuľky 2.7 vyplýva, že počet zamestnancov spoločnosti Komplekt sro vzrástol v roku 2004 oproti roku 2002 o 14 osôb (52 %), pričom počet pracovníkov vzrástol v roku 2004 oproti roku 2002 o 10 osôb (67 %). personál - o 2 osoby (o 22 %) a počet o servisný personál aj pre 2 osoby (67 %).
Čo sa týka zloženia zamestnancov LLC "Komplekt" podľa stupňa vzdelania, cca 68% zamestnancov má vyššie odborné vzdelanie (v roku 2004 zo 41 osôb malo vyššie odborné vzdelanie 28, tabuľka 2.8). Toto je veľmi dobrý ukazovateľ, keďže produktivita práce kvalifikovaných pracovníkov v porovnaní s nekvalifikovanými pracovníkmi je v priemere o 15 % vyššia.
Tabuľka 2.8
Personálne zloženie OOO "Komplekt" podľa úrovne vzdelania
na roky 2002-2004
Pri plánovaní kvalitatívnej potreby personálu v spoločnosti Komplekt sro začína finančný riaditeľ analýzou odbornej a kvalifikačnej úrovne zamestnancov.
LLC „Komplekt“ uprednostňuje zamestnávanie zamestnancov s vyšším odborným vzdelaním a pracovnými skúsenosťami vo svojej špecializácii najmenej na tri roky.
Pri formovaní kvalitatívneho zloženia a plánovaní náboru uprednostňujú najímanie špecialistov mladších ako 40 rokov.
Pri plánovaní potrieb kvality pre personál sa osobitná pozornosť venuje zlepšovaniu zručností vlastných zamestnancov. Za týmto účelom sú zamestnanci posielaní na semináre a špeciálne kurzy.
2.5. Závery analýzy: vyhodnotenie efektívnosti súčasnej praxe plánovania potreby personálu v podniku
Ako ukazuje analýza vykonaná v druhej kapitole práce v kurze, v Komplekt LLC neexistuje systém plánovania kvantitatívnych a kvalitatívnych potrieb personálu.
Plánovanie počtu zamestnancov v Komplekt LLC prebieha krátkodobo na základe priemerného počtu zamestnancov v čase tvorby rozpočtov príjmov, výdavkov a rozpočtu príjmov a výdavkov na nasledujúci mesiac a štvrťrok.
Absencia systému personálneho plánovania v Komplekt LLC je spôsobená relatívne konštantným zložením zamestnancov podniku a absenciou drastických zmien vo finančných a ekonomických aktivitách organizácie.
3. Návrhy na reštrukturalizáciu praxe plánovania potreby personálu v Komplekt LLC
Analýza využívania pracovných zdrojov spoločnosťou Komplekt LLC za roky 2002-2004. nám umožňuje dospieť k záveru, že podnik využíva pracovné zdroje efektívne, vytvorené optimálna štruktúra personálu podľa pohlavia, veku a stupňa vzdelania, čo ovplyvňuje utváranie priaznivej klímy v tíme a vytváranie spokojnosti vo vzťahu medzi účinkujúcimi a manažérmi.
Pre jasnú reguláciu dlhodobých cieľov je potrebné okrem krátkodobých sformulovať aj dlhodobé plány rozvoja spoločnosti Komplekt sro na obdobie troch rokov a jedného roka.
do systému dlhodobé plánovanie LLC "Komplekt" musí zahŕňať personálne plánovanie pre potreby podniku.
Zároveň by sa mala venovať osobitná pozornosť zvyšovaniu produktivity pracovníkov.
Zvyšovanie produktivity práce je hlavným faktorom zvyšovania ekonomickej efektívnosti výroby. Produktivita práce vyjadruje mieru efektívnosti pracovného procesu. Jeho rast sa prejavuje zvýšením množstva vyprodukovaného výkonu na 1 priemerného pracovníka za jednotku času alebo úsporou času vynaloženého na jednotku výkonu.
Predstavme si dynamiku priemernej ročnej produktivity práce Komplekt LLC v rokoch 2002-2004. (Tabuľka 3.1).
Tabuľka 3.1.
Dynamika priemernej ročnej produktivity práce Komplekt LLC
v rokoch 2002-2004
Údaje v tabuľke 3.1. naznačujú nárast v rokoch 2002-2004. v Komplekt LLC priemerná ročná produktivita práce o 1 421,55 tisíc rubľov, čo pozitívne charakterizuje činnosť podniku a ukazuje, že miera jednoduchej výroby produktov ďaleko prevyšuje tempo rastu počtu zamestnancov.
Ryža. 3.1. Dynamika rastu priemernej ročnej produktivity práce
OOO Komplekt na roky 2002-2004
Dôležitým bodom personálneho hodnotenia je rozvoj organizačných a finančné plány personálne zabezpečenie, vrátane: vypracovania programu opatrení na prilákanie zamestnancov, vypracovania alebo prispôsobenia metód hodnotenia kandidátov, kalkulácie finančných nákladov na nábor a hodnotenie zamestnancov, realizácie hodnotiacich aktivít, vypracovania programov rozvoja zamestnancov, hodnotenia nákladov na implementáciu programov personálneho rozvoja.
Stanoviť potrebný počet zamestnancov obchodného podniku a ich odborné a kvalifikačné zloženie umožňuje výrobný program rozvoja podniku (plánovaný objem obchodu), plánované zvýšenie produktivity práce a štruktúra práce.
Existuje ešte jeden smer plánovania potrieb podniku pre personál a zvyšovanie produktivity produktov spoločnosti Komplekt LLC - materiálne stimuly zamestnancov vo forme odmien. V súčasnosti má spoločnosť časovú formu odmeňovania, podľa ktorej sa mzda určuje na základe odpracovaného času a stanovuje tarifných sadzieb alebo platy.
Aby sa zabezpečil stabilný rast produktivity práce, aby mzdy plnili svoju stimulačnú funkciu, musí manažment jednoznačne prepojiť mzdy, povýšenia s ukazovateľmi produktivity práce, výstupom, pre ktorý je možné zaviesť systém odmien.
Pri efektívnom využívaní bonusového systému možno rozlíšiť tieto vlastnosti:
Bonusy by nemali byť bežné, keďže budú za normálnych podmienok vnímané jednoducho ako súčasť bežného platu.
Bonus by mal súvisieť s osobným prínosom zamestnanca do výroby.
Musí existovať prijateľná metóda na výpočet výšky poistného.
Zamestnanci by mali mať pocit, že bonus závisí od úsilia navyše.
K odmeňovaniu zamestnancov je potrebné pristupovať férovo (napríklad je nezákonné zaviesť v podniku systém odmeňovania len pre manažérov predaja, ktorí sa zaoberajú hľadaním zákazníkov a zvyšovaním objemu predaja produktov, pretože všetci zamestnanci podniky sa podieľajú na výrobe týchto predávaných produktov).
Existujú tieto spôsoby ekonomických stimulov pre zamestnancov podniku:
- provízie z objemu predaja;
- prémia za príspevok k celkovému zisku;
- systém zdieľania zisku;
- ocenenia za práca nadčas atď.
Hlavnou úlohou rozdelenia príjmov je správne zohľadniť príspevok každého zamestnanca k celkovým výsledkom podniku.
Vyššie uvedené problémy je možné vyriešiť aplikáciou beztarifného mzdového systému. Beztarifný mzdový systém je systém, v ktorom mzdy všetkých zamestnancov predstavujú podiel každého pracovníka na mzdovom fonde.
V trhovej ekonomike sa používa bezcolný mzdový systém, ktorého najdôležitejším ukazovateľom pre každý podnik je objem predaných výrobkov a služieb. Čím väčší je objem predaných produktov, tým efektívnejšie podnik funguje. V dôsledku toho sa mzdy upravujú v závislosti od objemu výroby. Tento systém sa používa pre pracovníkov s hodinovou mzdou.
Mechanizmus výpočtu skutočnej mzdy v beztarifnom mzdovom systéme zahŕňa tieto kroky:
1) vypočíta sa kvalifikačná úroveň zamestnanca podniku, skóre sa stanoví ako podiel podielu skutočnej mzdy zamestnanca za predchádzajúce obdobie a úrovne minimálnej mzdy;
2) uvádza sa počet odpracovaných človekohodín;
3) vypočítava sa koeficient účasti na práci (KTU), KTU sa stanovuje pre všetkých zamestnancov vrátane riaditeľa raz ročne za štvrťrok;
4) vypočíta sa počet bodov získaných všetkými zamestnancami jednotky. Počet bodov sa rovná celkovému počtu bodov, ktoré získali všetci zamestnanci;
5) podiel odmeny za jeden bod sa vypočíta ako podiel mzdového fondu za podnik a počtu bodov za celý podnik;
6) skutočná mzda sa určí vynásobením podielu mzdy počtom bodov každého zamestnanca.
Navyše si treba uvedomiť, že peniaze nie sú vždy tým najúčinnejším motivátorom. Uvádzame najdôležitejšie spôsoby motivácie:
- Povzbudzovanie pocitu spolupatričnosti.
- Výber prác pre účinkujúcich.
- Ekonomická motivácia.
- Motivácia zaostávajúcich pracovníkov.
- Vzdelávacia príležitosť.
V súčasnosti sa veľa diskutuje o tom, za ktorú z možných odmien Dobrá práca je najdôležitejšia. Vôbec nie je zrejmé, že práve spokojnosť vedie k lepším výkonom. Oveľa silnejším motivačným faktorom môže byť perspektíva budúcej spokojnosti. Existujú nepopierateľné dôkazy, že intenzívna motivácia zlepšuje výkon..
Povzbudzovanie pocitu spolupatričnosti spočíva v tom, že človek je spoločenská bytosť a jedným z najsilnejších psychologických uspokojení, ktoré práca prináša, je pocit spolupatričnosti k niečomu. . Veľa ľudí tiež verí, že práca im umožňuje realizovať sa ako človek. Tieto potreby možno najlepšie uspokojiť v atmosfére vytvorenej štýlom vedenia, ktorý je orientovaný na zamestnancov.
Pocit zapojenia zamestnancov do procesov prebiehajúcich vo firme nie je len vecou organizácie, je to aj emocionálna reakcia. Pre tých, ktorí v tomto podniku pracujú už dlhší čas, bude toto spojenie aj niečím historickým, charakterizujúcim významný úsek ich vlastného života.
S cieľom podporiť tieto pozitívne emócie a zároveň na kompenzáciu prípadných negatívnych je potrebné usilovať sa o zvýšenie sociálna rolaže práca hrá v živote robotníkov. Napríklad na podporu tvorby všetkých druhov športové kluby(napríklad futbalový tím), organizovať a podporovať oslavu narodenín zamestnancov a rôzne oslavy a pod.
Záver
Hlavným cieľom riadenia počtu a zloženia personálu je optimalizovať cenu ľudskej práce na výkon hlavných druhov prác súvisiacich s činnosťou podniku a zabezpečiť obsadenie potrebných pracovných miest zamestnancami príslušných profesie, špeciality a úrovne zručností. Implementácia tejto funkcie personálneho manažmentu by mala byť v čo najväčšej miere prepojená s celkovou stratégiou riadenia, pretože pracovný potenciál vytvorený v podniku zabezpečí realizáciu všetkých strategických cieľov a smerov jeho činnosti.
Plánovanie potrieb podniku pre personál je riadená činnosť organizácie na školenie personálu, zabezpečenie proporcionálneho a dynamického rozvoja personálu, výpočet jeho profesijnej a kvalifikačnej štruktúry, určenie všeobecných a dodatočných potrieb a sledovanie jeho využitia.
Personálne plánovanie musí nevyhnutne vychádzať z dlhodobých plánov organizácie a musí byť zahrnuté do interného plánovacieho systému.
Plánovanie kvalitatívnych a kvantitatívnych potrieb podniku pre zamestnancov zahŕňa tieto kroky:
1. Hodnotenie dostupných zdrojov pracovnej sily. Tím je hodnotený kvantitatívnymi a kvalitatívnymi ukazovateľmi.
2. Hodnotenie budúcich potrieb (na základe strategických cieľov podniku, ako aj krátkodobých cieľov).
3. Vypracovanie programu rozvoja ľudských zdrojov, aktivít na získavanie, vzdelávanie a povyšovanie personálu.
Hodnotenie budúcej kvantitatívnej potreby pracovnej sily sa vykonáva rôznymi metódami.
Medzi najbežnejšie metódy konštrukcie modelov predpovedí dopytu po práci patrí ekonometrická metóda a metóda návrhu trendov.
Regulačné metódy sa široko používajú, keď sa počítajú špeciálne indexy, ktoré charakterizujú dopyt po práci ako funkciu objemu výroby, fixných aktív atď.
Plánovanie kvalitatívnej potreby personálu je najťažším typom prognózy, keďže treba brať do úvahy hodnotové orientácie, úroveň kultúry a vzdelania, odborné zručnosti a schopnosti personálu, ktoré organizácia potrebuje.
Plánovanie kvalitatívnej potreby personálu začína analýzou odbornej a kvalifikačnej úrovne pracovníkov s cieľom identifikovať prebytok alebo nedostatok pracovníkov v každej profesii. Ďalej sa na základe výsledkov analýzy vytvárajú plánované kvalifikačné požiadavky na budúcich zamestnancov organizácie a navrhovaná štruktúra zamestnancov podľa odbornej úrovne.
Výsledná štruktúra je upravená s prihliadnutím na realizáciu Nová technológia, plánovaná reštrukturalizácia výroby, zmeny v špecializácii podniku na výkon.
Vývoj týchto kvalifikačných požiadaviek umožňuje ďalší výber zamestnancov s najlepšou kvalifikáciou a dostatočnou praxou na výkon práce na konkrétnej pozícii.
Analýza využitia pracovných zdrojov predmetu štúdia predmetu práce (LLC "Komplekt") za roky 2002-2004. nám umožňuje konštatovať, že podnik efektívne využíva pracovné zdroje, vytvorila sa optimálna personálna štruktúra podľa pohlavia, veku a stupňa vzdelania, čo ovplyvňuje vytváranie priaznivej klímy v tíme a vytváranie spokojnosti vo vzťahu medzi účinkujúcimi a manažérov.
Komplekt LLC však nemá jasný systém plánovania kvantitatívnych a kvalitatívnych potrieb personálu, čo negatívne ovplyvňuje dlhodobý rozvoj podniku.
Reštrukturalizácia systému personálneho plánovania platného v podniku musí začať reštrukturalizáciou všeobecného systému vnútropodnikového plánovania spoločnosti Komplekt LLC.
V "Komplekt" LLC sa výstavba plánov a rozpočtov vykonáva na obdobie rovnajúce sa mesiacu a štvrť, spoločnosť nemá strednodobé a dlhodobé plánovanie.
V súčasnosti, tvárou v tvár tvrdej konkurencii, musí byť organizácia v neustálom vývoji a hľadať spôsoby, ako zvýšiť výrobu a predaj a dobyť nové trhy.
Pre jasnú reguláciu dlhodobých cieľov je potrebné sformovať dlhodobé plány rozvoja spoločnosti Komplekt sro na obdobie troch rokov a jedného roka.
Systém dlhodobého plánovania spoločnosti Komplekt LLC musí zahŕňať plánovanie podnikových potrieb zamestnancov, pričom osobitnú pozornosť je potrebné venovať zvyšovaniu produktivity zamestnancov.
Je možné zaznamenať ešte jeden smer plánovania personálnej potreby podniku a zvyšovania produktivity produktov spoločnosti Komplekt LLC - materiálne stimuly pre zamestnancov vo forme bonusov.
Bibliografia
1. Ageeva I.Yu., Khalevinskaya E.D. Finančná analýza v audite // Audit a finančná analýza. - 1999. - č.1. - s.18-96.2. Analýza ziskovosti produktu. - M.: Delo, 1996.3. Analýza ekonomickej aktivity v priemysle: Učebnica pre vysoké školy - M., 1998. - 234 s.4. Artemenko V.G. Finančná analýza: učebnica. úžitok. - M.: Dia, 2001. - 128 s.5. Balabanov I.T., Stepanov V.N., Eibshitz E.V. Analýza výpočtu rentability produktov // Účtovníctvo. - 2003. - č.3. - str.30-34.6. Bernstein E., Leopold A. Analýza finančné výkazníctvo: Teória, prax a interpretácia / Per. z angličtiny. Sokolov. - M.: Financie a štatistika, 1996, 624 s.7. Breslavtseva N.A. Riadenie finančných výsledkov a zdaňovanie pomocou súvah // Finance. - 2002. - Č. 12. - str.52-54.8. Vasin F.P. Manažérske účtovníctvo: učebnica. úžitok. M. - Vydavateľstvo Finančnej akadémie pri vláde Ruskej federácie, 1996. - 98 s.9. Gusev A.V., Glebova O.P., Sycheva I.V. Princípy a metódy modelovania zlomovej činnosti podniku // Audit a finančná analýza. - 2003. - č.2. - str.19-23.10. Dontsová L.V., Nikiforová N.A. Analýza účtovnej závierky. - M.: Vydavateľstvo "DIS", 2002. - 208 s.11. Drury K. Úvod do manažérskeho a výrobného účtovníctva: per. z angličtiny. / Ed. S.A. Tabalina, -M.: Audit: UNITI, 2001.12. Efimová E.K. Finančná analýza, 3. vydanie, revidované. a doplnené, M.: Účtovníctvo, 1999. - 352 s.13. Zajcev G.G. a iné "Personálny manažment v podniku (personálny manažment)". Petrohrad, 1999 14. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analýza ekonomického stavu podniku. - Ed. 3. - M.: Centrum pre ekonomiku a marketing, 1999. - 216 s.15. Kreinina M.N. Finančné riadenie/ Proc. príspevok - M .: Vydavateľstvo "Obchod a služby", 1998. - 304 s.16. Ladanov I.D. „Praktické riadenie. Časť 3. Personálny manažment. Moskva, 17. 1999. Lipátová I.V. Analýza ziskovosti podniku // Financie. - 1997. - č.12. - str.17-20.18. Markaryan E.A., Gerasimenko G.P. Finančná analýza. - M.: "Prior", 2003. -158 s.19. Minaev E.S. Personálny manažment: funkcie a metódy. - M., 1993,20. Nikolaeva S.A. Vlastnosti účtovníctva výrobných nákladov v trhových podmienkach: systém priamych nákladov. - M., 21. 1993. Savitskaya G.V. "Analýza ekonomickej činnosti podniku" - Minsk LLC "Nové poznatky", 2003. - 686s.22. Finančná analýza činnosti spoločnosti. - M.: East-Service, 1995. - 240 s.23. Finančný manažment: Proc. pre univerzity / G.B. Polyak, I.A. Akodis, T.A. Kraev a ďalší, vyd. G.B. Poliak. - M.: Financie, UNITI, 2004 - 518 s.24. Šerkunov V.P., Chistyakov Yu.V. Finančné výsledkyčinnosť podniku // Audit a finančná analýza. - 2003. - č.1. - str. 122-138,25. Shishkin P.R. Účtovná a finančná analýza na obchodný podnik- M., Vydavateľstvo financií a štatistiky, 2002.Plánovanie personálnych požiadaviek — jedna z najdôležitejších oblastí personálneho plánovania, ktorá umožňuje nastaviť kvalitatívne a kvantitatívne zloženie personálu na dané časové obdobie.
Ako vyplýva z definície, je potrebné rozlišovať medzi kvalitatívnou a kvantitatívnou potrebou personálu. Tieto typy potrieb v praxi plánovania počtu zamestnancov sa počítajú v jednote a prepojení.
Personálne plánovanie zahŕňa nasledujúce kroky:
Zovšeobecnená analýza rôznych typov plánov organizácie, ktoré majú vplyv na personálne obsadenie (napríklad plány výroby a predaja, investičné plány atď.);
Analýza personálnych štatistík vrátane informácií o hodnotení a podpore podnikania;
Stanovenie skutočného stavu podľa množstva a kvality personálu za plánované obdobie;
Výpočet kvalitatívnej a kvantitatívnej potreby personálu na rovnaké plánovacie obdobie;
Porovnanie údajov získaných v dvoch predchádzajúcich fázach plánovania;
Plánovanie opatrení na pokrytie potreby personálu.
potreba kvality, tie. potreba kategórií, profesií, odborností, úroveň kvalifikačných požiadaviek na personál, sa vypočítava na základe celkovej organizačnej štruktúry, ako aj organizačných štruktúr divízie; odborné a kvalifikačné rozdelenie prác zaznamenané vo výrobnej a technologickej dokumentácii k pracovnému postupu; požiadavky na pozície a pracoviská zakotvené v popisy práce alebo popisy práce; personálne obsadenie organizácia a jej divízie, kde je zloženie pozícií pevne dané; dokumentácia upravujúca rôzne organizačné a riadiace procesy s prideľovaním požiadaviek na odborné a kvalifikačné zloženie výkonných umelcov.
Výpočet kvalitatívnej potreby profesií, odborností a pod. sprevádza simultánny výpočet počtu zamestnancov pre každé kritérium kvalitatívnej potreby. Celková potreba personálu sa zistí súčtom kvantitatívnych potrieb jednotlivých kvalitatívnych kritérií.
kvantitatívna potreba v personáli sa plánuje tak, že sa určí jeho odhadovaný počet a porovná sa so skutočnou dostupnosťou na určité plánovacie obdobie. Existuje niekoľko základných metód na výpočet kvantitatívnej potreby personálu.
Metóda založená na využívaní údajov o čase pracovného procesu.
Údaje o dobe procesu umožňujú vypočítať počet kusových robotníkov alebo robotníkov, ktorých počet je určený priamo zložitosťou procesu.
Na výpočet by sa mala použiť nasledujúca typická závislosť:
Čas potrebný na dokončenie
Číslo = výrobný program (T N) ' Konverzný faktor
Pracovníci Užitočný časový fond 1 číslo pracovníka (T FLOOR) vo výplatnej páske
Na druhej strane
Kde P - počet nomenklatúrnych položiek produktov v výrobný program; N i - množstvo produkty i-té nomenklatúrna poloha; T i - čas vykonania procesu (časť procesu) na výrobu produktu i - pozícia nomenklatúry; T napr. i - čas potrebný na zmenu hodnoty nedokončenej výroby v súlade s výrobného cyklu Produkty i-tá pozícia; K B je koeficient plnenia časových noriem (v zahraničnej literatúre - úroveň produktivity, úroveň využitia času).
KV = Výrobný čas jednotky výroby podľa technológie
Skutočný čas výroby jednotky
Počet pracovných miest možno určiť diferenciáciou podľa profesionálne typy prác, podľa kvalifikačnej náročnosti práce, s príslušným pridelením východiskových údajov o čase výroby výrobku v súlade s kvalitatívnymi parametrami potreby personálu. Príklad výpočtu počtu zamestnancov podľa uvažovanej metódy je uvedený v tabuľke. 5.8.
Tabuľka 5.8
Výpočet počtu zamestnancov na základe údajov o náročnosti pracovného postupu
| Názov indikátorov | Druh práce a | Druh práce b |
| kvalifikácia X | kvalifikácia Y | |
| Náročnosť výrobku, hod. - Produkt A Produkt B | 0,5 0,4 | 0,8 0,3 |
| Výrobný program, ks. A B | ||
| Celková pracovná náročnosť programu, hodina A B | ||
| Čas na zmenu rovnováhy rozpracovanej práce, hodina. A B | ||
| Celková pracnosť hrubej produkcie v rámci programu pre oba produkty, hod. | ||
| Plánované percento zhody s normami, % | ||
| Čas potrebný na dokončenie programu, hodina. | 1190,5 | |
| Užitočný fond času jedného pracovníka, hod. | 432,5 | 432,5 |
| Odhadovaný počet zamestnancov, os. | 2,8 | 3,2 |
| Akceptovaný počet personálu, os. |
Zo zostatku pracovného času jedného pracovníka sa určí užitočný časový fond jedného pracovníka (Т^) a koeficient prepočtu čísla účasti na výplatnej páske.
Štruktúra súvahy je uvedená v tabuľke. 5.9.
Tabuľka 5.9
Zostatok pracovného času jedného zamestnanca
Ako variáciu uvažovanej metódy možno predstaviť prístup na určenie počtu riadiacich pracovníkov pomocou Rosencrantzovho vzorca, ktorý má vo všeobecnosti nasledujúcu formu:
kde N je počet riadiacich pracovníkov určité povolanie, špeciality, divízie atď.; n — počet typov manažérskych funkcií, ktoré určujú pracovné zaťaženie tejto kategórie špecialistov; m i - priemerný počet určitých akcií (výpočty, spracovanie objednávok, rokovania atď.) v rámci i-tého typu riadiacich funkcií za určité časové obdobie (napríklad za rok); t. — čas potrebný na dokončenie jednotky T v rámci i-tého typu riadiacich funkcií; T - pracovný časšpecialista podľa pracovná zmluva(zmluva) na zodpovedajúce obdobie kalendárneho času, ktorý sa berie do úvahy pri výpočtoch; K nv - koeficient potrebného rozdelenia času; K fr - koeficient skutočného rozloženia času; t P - čas pre rôzne funkcie, ktoré nemožno brať do úvahy pri predbežných (plánovaných) výpočtoch.
Požadovaný faktor rozdelenia času (Knrv) sa vypočíta takto:
kde K DR je koeficient, ktorý zohľadňuje náklady na dodatočné funkcie, ktoré predtým neboli zohľadnené v čase potrebnom na konkrétny proces (); zvyčajne v rozmedzí 1,2< К ДР < 1,4; K O - koeficient zohľadňujúci čas strávený na odpočinku zamestnancov počas pracovného dňa; zvyčajne nastavená na 1,12; K P je prepočítavací koeficient čísla účasti na výplatnej páske.
Koeficient skutočného rozloženia času (Do FRV) je určený pomerom celkového fondu pracovného času ktorejkoľvek jednotky k času vypočítanému ako .
Treba poznamenať, že vo všeobecnosti Rosencrantzov vzorec slúži na kontrolu, či sa skutočný počet (napríklad jednotky) zhoduje s požadovaným, ktorý je daný zaťažením tejto jednotky.
Ak chcete použiť vzorec Rosencrantz v plánovaných výpočtoch, mal by mať nasledujúci tvar:
pretože hodnoty t P a K PDF v tomto prípade nie sú známe.
Príklad výpočtu počtu riadiacich pracovníkov pomocou Rosencrantzovho vzorca je uvedený nižšie na základe počiatočných údajov uvedených v tabuľke. 5.10.
Celkový čas na výkon manažérskych funkcií je definovaný ako:
(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.
Požadovaný faktor pridelenia času:
K NRW = 1,3 x 1,12 x 1,1 = 1,6 .
Skutočný koeficient pridelenia času:
Výpočet požadovaného počtu jednotiek sa vykonáva podľa Rosencrantzovho vzorca takto:
Tabuľka 5.10
Počiatočné údaje na výpočet požadovaného počtu
riadiaci personál
Pokračovanie tabuľky 5.10
Ako je uvedené v úvodných údajoch (tabuľka 5.10), skutočný počet jednotiek je 30 osôb. Výpočet potrebného počtu teda ukázal nejaký prebytok (» I ľudí) skutočného počtu zamestnancov.
Spôsob výpočtu servisnej sadzby.
V zahraničnej literatúre sa používa názov „jednotková metóda“, ktorý ukazuje závislosť vypočítaného počtu od počtu obsluhovaných strojov, agregátov a iných objektov.
Počet pracovníkov alebo zamestnancov podľa štandardov služieb sa vypočíta podľa tohto vzorca:
Počet jednotiek ´Koeficient zaťaženia Konverzný faktor
H \u003d ______________________________________ počet účastníkov v(5.5)
Vypísať sadzbu za službu
Na druhej strane sú štandardy služieb určené vzorcom:
Kde P - počet druhov prác na údržbe objektu; t jednotka i — čas potrebný na vykonanie jednotky objemu i-tého druhu práce; P - počet objemových jednotiek i-tého druhu práce na jednotku zariadenia alebo iného výpočtového objektu (napríklad jednotku výrobnej plochy); T poschodie - užitočný fond času zamestnanca za deň (zmena); T d - čas potrebný na to, aby zamestnanec vykonával ďalšie funkcie, ktoré nie sú zahrnuté v t ed i
Výpočet počtu zamestnancov využívajúcich štandardy služieb sa vykonáva podľa počiatočných údajov uvedených v tabuľke. 5.11.
Tabuľka 5.11
Počiatočné údaje pre výpočet počtu personálu na obsluhu komplexu jednotiek
Prvým krokom je určenie servisnej sadzby:
Preto počet zamestnancov:
Metóda výpočtu pre pracovné miesta a normy počtu zamestnancov.
Túto metódu je potrebné považovať za špeciálny prípad použitia metódy štandardov služieb, keďže na základe štandardov služieb sa stanovuje požadovaný počet zamestnancov z hľadiska počtu pracovných miest, ako aj štandardy počtu zamestnancov.
Počet zamestnancov podľa pracovných miest je určený vzorcom
Požadovaný počet Konverzný faktor
(počet pracovných miest) na výplatnú pásku
Populačné štandardy sú definované takto:
Pracovná záťaž
LF = ____________________(5.8)
Sadzba za služby
Použitý vo výpočtoch pre všetky spôsoby stanovenia čísla koeficientu prepočtu dochádzky do miezd umožňuje zohľadniť pravdepodobnú neprítomnosť personálu na pracovisku počas plánovaného obdobia z dôvodu choroby; ďalšie resp dodatková dovolenka; študijné voľno; iné dobré dôvody.
Uvedený prepočítavací koeficient možno určiť na základe zostatku pracovného času jedného zamestnanca za plánované kalendárne obdobie prostredníctvom pomeru počtu skutočných pracovných dní k celkovému počtu kalendárnych pracovných dní.
Na výpočet počtu zamestnancov môžete použiť aj niektoré štatistické metódy. Podmienečne sú rozdelené do dvoch hlavných skupín: stochastické metódy; metódy znaleckých posudkov.
Stochastické metódy výpočtu sú založené na analýze vzťahu medzi potrebou personálu a inými premennými (napríklad objem výroby). Zároveň sa berú do úvahy údaje za predchádzajúce obdobie a predpokladá sa, že potreba v budúcnosti sa bude vyvíjať podľa podobného vzťahu. Na výpočet sa spravidla používajú také faktory, ktoré nevyžadujú zložité matematické operácie, ale poskytujú celkom prijateľné výsledky.
Najčastejšie sa používajú tieto stochastické metódy: výpočet číselných charakteristík; regresná analýza; korelačná analýza.
Výpočet číselných charakteristík sa používa spravidla v prípade, keď potreba personálu súvisí do značnej miery s nejakým faktorom a tento vzťah je pomerne stabilný. Napríklad pri výpočte počtu personálu údržby sa používajú tieto údaje: objemy výroby za posledný rok; zložitosť opravy počas tohto obdobia. Na ich základe sa vypočíta ukazovateľ náročnosti opravy na jednotku výkonu, na základe ktorého sa určí objem opravárenských prác za plánované obdobie. Ďalšie poradie výpočtu sa vykonáva podľa schémy metódy založenej na údajoch o čase pracovného toku.
Regresná analýza zahŕňa vytvorenie lineárneho vzťahu medzi počtom zamestnancov a faktormi, ktoré ho ovplyvňujú.
Všeobecný vzorec vyzerá takto:
kde TR je zložitosť práce; a je konštantná hodnota; b — regresný koeficient; x je ovplyvňujúci faktor.
Je potrebné poznamenať, že matematický aparát regresnej analýzy sa podrobne zvažuje vo vzdelávacej a vedeckej literatúre o štatistike, preto v r. túto učebnicu nie je prezentovaný.
Predpovedanie potreby personálu by sa malo vykonávať priamo v úzkom kontakte so službami rozhodujúce otázky predpovedanie vývoja organizácie. Medzi takéto služby patria oddelenia plánovania, marketingu, vývoja systémov riadenia atď.
Plánovanie a analýza ukazovateľov práce
Pri prechode z administratívno-príkazového systému na trhové hospodárstvo sa radikálne mení celý systém plánovania činnosti organizácií, a to sa týka predovšetkým plánovanie výkonu. Práve tu zanechala nákladová ekonomika najťažšie dedičstvo: počet zamestnancov, jednotkové náklady na zamestnancov v domácich organizáciách sú niekoľkonásobne vyššie ako ukazovatele charakterizujúce podobné organizácie vo vyspelých krajinách.
V podmienkach centralizovaného plánovania problémy nadmerného personálneho obsadenia a nafúknutých nákladov na jeho údržbu šéfom organizácií nevadili. Okrem toho nadmerný počet zamestnancov, najmä manažérov a pomocných pracovníkov, platených na základe časového systému, umožnil získať primerané mzdové prostriedky z ministerstiev a oddelení, zaručil im úspory na mzdy, ocenenia a odmeny.
Monopolné organizácie si tak v podmienkach uzavretého vnútorného trhu a nedostatku konkurencie mohli dovoliť vyrábať produkty s nafúknutými nákladmi. Hodnota verejnosti nevyhnutné náklady na výrobu tovarov a služieb sa rovnalo skutočným nákladom. Neziskové organizácie získali dotácie zo štátneho rozpočtu. A to všetko bolo stanovené v centrálnom plánovacom systéme, vo fondoch a normách, ktoré boli v direktívnom príkaze zaslané organizáciám.
Trh zásadne mení celú situáciu s plánovaním, kladie nové, veľmi prísne požiadavky. V prvom rade sa menia ciele a zámery plánovania. Predtým bolo plánovanie vnímané organizáciami ako prostriedok na „vymáhanie“ financií z ministerstiev a rezortov. Šéfovia organizácií sa snažili do svojich plánov zahrnúť čo najviac rezerv, nadhodnocovali počet personálnych a mzdových prostriedkov. Ministerstvá a rezorty sa pokúšali zmierniť chúťky organizácií pomocou pokynov, limitov a noriem. Vo všeobecnosti to bolo ako preťahovanie lanom medzi organizáciami a ministerstvami a rezortmi. Z pohľadu organizácií umenie plánovania spočívalo v schopnosti skryť rezervy a z pohľadu zamestnancov ministerstiev a oddelení v schopnosti odhaliť takéto triky.
Teraz organizácie získali úplnú nezávislosť a s tým prišla aj zodpovednosť za plánovanie svojich aktivít. „Smernice“ a usmernenia už nevydávajú ministerstvá a rezorty, ale trh a konkurencia. Samotné plánovanie v týchto podmienkach, z prostriedku na skrývanie rezerv, vyraďovanie nafúknutých fondov a limitov, sa mení na nástroj hľadania rezerv na zlepšenie činnosti organizácií, zvýšenie ich konkurencieschopnosti a prežitie v drsných trhových podmienkach. Mení sa aj systém ukazovateľov, pomocou ktorých sa práce plánovali.
Predtým ministerstvá a rezorty stanovovali organizácie ako hlavné ukazovatele: počet zamestnancov, tempo rastu produktivity práce, úroveň dodržiavania noriem, mzdový fond, priemernú mzdu, systém platov a tarifných sadzieb; V konkurenčnom prostredí sa úloha a miesto týchto ukazovateľov v plánovaní mení, predkladajú sa nové ukazovatele. Pre trh je v podstate jedno, aký bol v organizácii mzdový fond alebo aká bola priemerná mzda. Teraz je dôležitý ďalší ukazovateľ: koľko práce sa vynaložilo na výrobu jednotky produktov. Okrem toho bude potrebné tento ukazovateľ porovnať s hodnotou dosiahnutou konkurenciou. Do popredia teda už neprichádza počet zamestnancov, nie mzdový fond a nie priemerná mzda atď., ale výška osobných nákladov na jednotku produktu.
Personálne náklady- ide o integrálny ukazovateľ všeobecne uznávaný pre krajiny s trhovou ekonomikou, ktorý zahŕňa všetky náklady spojené s fungovaním ľudského faktora: mzdové náklady (normatívny mzdový fond, motivačný fond, rezervný fond); platby zamestnávateľa rôzne druhy sociálne poistenie; výdavky organizácie na rôzne druhy sociálnych platieb a dávok ( Dôchodkový fond, fond zamestnanosti, dotácie na bývanie, úhrada dopravy, poskytnutie jednorazovej pomoci a pod.), na údržbu sociálnej infraštruktúry; náklady na údržbu sociálne služby, na školenie a zdokonaľovanie personálu, na výplatu dividend a nákup prednostných akcií. Zároveň mzdové náklady, alebo, ako sa im tiež hovorí zahraničná prax, základné náklady, sú zvyčajne menej ako polovica celkových nákladov na zamestnancov.
Príkladom je štruktúra osobných nákladov jedného z veľké spoločnosti Nemecko. Ak zoberieme základné náklady (platby miezd) ako 100 %, tak odvody zamestnávateľov na rôzne druhy sociálneho poistenia, ktoré tu ustanovuje zákon a tarifné zmluvy, boli 59 % v pomere k základným nákladom a tzv. náklady podniku - 50 % . Dodatočné náklady na údržbu personálu tak dosiahli 109 % v pomere k mzdovým nákladom. Dobrovoľné sociálne výdavky v tomto podniku sú zasa nasledovné: 51,8 % z nich ide na starobné zabezpečenie; 25,5 % - na rôzne druhy peňažných dávok; 9 % - na udržanie sociálnych služieb; 11 % - na školenia a ďalšie školenia personálu; 2,7 % - ostatné výdavky.
V trhovej ekonomike sa stanovenie prípustnej výšky osobných nákladov stáva východiskom pre plánovanie všetkých ostatných ukazovateľov práce. Ak v organizácii hodnota osobných nákladov prevyšuje hodnotu stanovenú konkurentmi, potom sa ďalšie aktivity takejto organizácie stávajú problematickými. V zahraničnej praxi sa vo výročných správach organizácií povinne zverejňujú informácie o počte a personálnej štruktúre, o mzdových nákladoch, nákladoch na starobné zabezpečenie, sociálnych odvodoch, druhoch dobrovoľníckych sociálnych služieb a výške výdavkov na ich vykonávanie, o nákladoch na starobné zabezpečenie, sociálnych odvodoch, o druhoch dobrovoľníckych sociálnych služieb ao výške výdavkov na ich vykonávanie, o nákladoch na starobné zabezpečenie, sociálnych odvodoch a sociálnych odvodoch. o účasti pracovníkov a zamestnancov na zisku organizácie.
Aby sa organizáciám uľahčilo porovnávanie osobných nákladov s nákladmi konkurentov, napríklad v Nemecku Nemecká spoločnosť pre personálny manažment za účasti zástupcov rôznych spoločností vypracovala odporúčania, ktoré zabezpečujú jednotnosť obsahu. a metodika vykazovania osobných nákladov.
Osobitný význam má plánovanie osobných nákladov aj preto, že v podmienkach trhu je jedinou komoditou, ktorá bude neustále zdražovať, práca. Podľa prepočtov nemeckých ekonómov, kde vysoký stupeň mzdy, personálne náklady za rok na zamestnanca sú ekvivalentné nákladom na troch nových autá stredná trieda. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy vplyv zmien v počte personálu na výšku vedľajších nákladov: na zabezpečenie zamestnancov montérkami, na organizáciu a vybavenie ďalších prác, na vybavenie a vykurovanie kancelárskych priestorov atď.
U nás v podmienkach trhu a konkurencie by mal byť vytvorený aj primeraný systém ukazovateľov práce na základe Zahraničné skúsenosti a s prihliadnutím na osobitosti prechodného obdobia v domácej ekonomike. Takýto systém ukazovateľov by mal byť verejný a jednotný pre všetky súťažiace organizácie, pravidelne zverejňovaný v oficiálnych zdrojoch. To umožní organizáciám analyzovať a plánovať svoje aktivity vedecký základ založené na širokých a spoľahlivých informáciách o konkurentoch. Metodiku výpočtu a prezentácie ukazovateľov práce by malo stanoviť Ministerstvo práce Ruskej federácie spolu s príslušnými rezortnými ministerstvami a oddeleniami.
Približný zoznam ukazovateľov práce, ktoré organizácie vyžadujú na analýzu a plánovanie, ako aj na posúdenie ich konkurencieschopnosti, je uvedený v tabuľke. 5.12. Tabuľka uvádza minimálny súbor ukazovateľov, pomocou ktorých môžu organizácie analyzovať a porovnávať výsledky svojej činnosti s konkurenciou, spočívajúce v plánovaní takých ukazovateľov, ktoré by im zabezpečili potrebnú úroveň konkurencieschopnosti.
Organizačný preukaz umožňuje nadviazať priame spojenie s príbuznými organizáciami, v prípade potreby prijímať Ďalšie informácie, stanoviť obojstranne výhodné podmienky spolupráce v trhových podmienkach. Všeobecné ekonomické ukazovatele umožní organizáciám posúdiť úroveň ich konkurencieschopnosti, porovnať ich rozsah výroby, ich finančné príležitosti, úroveň sociálny vývoj so spriaznenými organizáciami-súťažiacimi. Personálne ukazovatele umožňujú posúdiť racionalitu odbornej štruktúry personálu, správne umiestnenie personálu. Priemerný vek zamestnancov nám umožňuje posúdiť potenciál pracovnej sily. Napríklad v Japonsku je tento ukazovateľ povinný v správach o výkonnosti všetkých firiem.
Novinkou pre domáce organizácie sú personálne náklady. Analýza veľkosti týchto nákladov, ich podiel na celkové náklady výroba umožňuje hodnotiť efektívnosť využívania pracovných zdrojov. Štruktúra osobných nákladov umožňuje posúdiť racionalitu organizácie miezd, štruktúru príjmov zamestnancov a mieru sociálnej ochrany personálu.
Tabuľka 5.12
Systém ukazovateľov práce potrebných pre organizácie na analýzu a plánovanie
| č. p / p | Názov indikátora | Jednotka | Charakteristika ukazovateľa |
| A. Mapa organizácie (odvetvie, druhy produktov, forma vlastníctva, adresa, telefón, fax) | |||
| B. Všeobecné ekonomické ukazovatele. Objem výroby. Výška fixných aktív. Podiel dlhodobého majetku na nevýrobné účely. Produktivita práce a) vo fyzickom vyjadrení b) v hodnotovom vyjadrení. Zisk. Podiel spotrebného fondu na zisku | trieť. "" % PC. trieť. » » % | Rozsah výroby. Aj sociálna úroveň. rozvoj. Efektívnosť využívania pracovných zdrojov. Finančná situácia organizácií. Úroveň sociálneho rozvoja | |
| C. Personálne ukazovatele Počet zamestnancov Podiel zamestnancov Podiel vedúcich pracovníkov Podiel špecialistov Podiel zamestnancov Fluktuácia zamestnancov Priemerný vek zamestnancov. | ľudí % »» » »» os. rokov | Veľkosť organizácie. Personálna štruktúra. Nespokojnosť s pracovnými podmienkami. Potenciál ľudského faktora |
Pokračovanie tabuľky. 5.12.
| D. Osobné náklady Celkové náklady vrátane: Náklady na mzdy. Podiel miezd na osobných nákladoch. Priemerná mzda. Priemerná mzda manažérov Náklady na sociálne odvody stanovené zákonom. Podiel na nákladoch. Výdavky na dodatočné sociálne platby a dávky. Podiel na nákladoch Náklady na údržbu sociálnej infraštruktúry Podiel na nákladoch. Náklady na program. "Zdieľanie zisku". Výška vyplatených dividend. Osobné náklady účtované za jednotku produktu. Podiel osobných nákladov na celkových výrobných nákladoch | trieť. "% rub. trieť. " " % rub. % rub. % rub. » » » % | Náklady na ľudský faktor. Racionalita. mzdovú organizáciu. Úroveň miezd. Mzdová diferenciácia. Stupeň sociálnej ochrany pracovníkov. Úroveň sociálneho rozvoja. Zapojenie personálu do riadenia výroby. Štruktúra príjmov zamestnancov. Efektívnosť využitia ľudského faktora. | |
| D. Pracovné podmienky. Podiel pracovníkov v škodlivé podmienky pôrod. Úroveň zranenia. Miera výskytu. Výdavky na výplatu dávok a kompenzácií za nepriaznivé pracovné podmienky | % dní na osobu "" trieť. | Starostlivosť o zdravie zamestnancov. |
Osobitná pozornosť by sa mala venovať ukazovateľom, ktoré charakterizujú pracovné podmienky. Nepriaznivá situácia s pracovnými podmienkami, ktorá sa v domácich organizáciách vytvorila ešte pred realizáciou reforiem, sa prudko zhoršila a prehĺbila pri prechode na trh. Aby organizácie prežili na trhu a konkurencii, začali šetriť na všetkom možnom, najmä na ochrane a pracovných podmienkach. To všetko spôsobuje veľké škody na zdraví pracovníkov.
Za týchto podmienok sa plánovanie produktivity práce a počtu zamestnancov stáva nevyhnutným nástrojom na hľadanie spôsobov znižovania osobných nákladov. Hlavným cieľom plánovania produktivity práce a počtu zamestnancov je teraz nájsť rezervy, ktorých využitie by umožnilo organizácii dosiahnuť úroveň osobných nákladov, ktorá by bola nižšia ako u konkurencie, a tým zabezpečiť možnosť prežitia na trhu. .
Zároveň sa menia obe metódy, regulačný rámec a postupnosť výpočtov pre plánovanie produktivity práce a počtu zamestnancov. Za východisko pri plánovaní produktivity práce a počtu zamestnancov je potrebné vziať jednotkové náklady na personál. Ak osobné náklady organizácie súvisiace s výrobnou jednotkou presahujú spoločensky potrebné, ktoré sa vyvinuli v dôsledku konkurencie, potom sa činnosť takejto organizácie stáva neprimeranou. Ako regulačný rámec pre výpočty je potrebné použiť ukazovatele dosiahnuté podobnými konkurenčnými organizáciami. Pri plánovaní ukazovateľov práce by sa malo vychádzať z maximálnych prípustných mzdových nákladov a zodpovedajúcich jednotkové náklady o personáli a následne určiť požadovanú úroveň produktivity práce a prípustný počet pracovníkov. Otázky plánovania produktivity práce sú podrobne rozobrané v bode 5.6.
Pri plánovaní mzdových nákladov by oddelenia mali mať úplnú nezávislosť pri vytváraní a využívaní prostriedkov na mzdy, schopnosť nezávisle určiť požadovaný počet zamestnancov, nezávisle rozdeľovať zarobené prostriedky a niesť za to zodpovednosť. Systém tvorby mzdových fondov by mal byť zároveň prepojený na všetkých úrovniach riadenia výroby a vylúčiť možnosť prečerpania jednotného mzdového fondu organizácie. Absencia takéhoto prepojenia vedie k nerovnováhe v celom systéme tvorby mzdových fondov. Za týchto podmienok nebude môcť organizácia vyplácať všetky oddelenia z jedného mzdového fondu. Zároveň by mal byť systém tvorby mzdových fondov prepojený so systémom účtovania pohybu predmetov práce vo výrobe, s uvoľňovaním finálnych výrobkov a nemal by umožňovať rôzne druhy prírastkov a deformácií miezd.
Navrhnutý systém by mal vylúčiť aj možnosť prejavu skupinového egoizmu nižšej úrovne riadenia vo vzťahu k viacerým vysoký stupeň, teda záujmy tímu útvaru by mali byť vyššie ako záujmy jednotlivých tímov a záujmy organizácie by mali mať zasa prednosť pred záujmami jednotlivých útvarov.
Za týchto podmienok by sa mzdové fondy pododdielov mali počítať na základe stabilných, no zároveň dynamických štandardov. Štandard pre tvorbu mzdových fondov musí byť na jednej strane stabilný, aby divízii zaručil príjem zarobených prostriedkov pri plnení plánovaných cieľov, a na druhej strane musí byť dynamický, zohľadňovať zmeny pracovných podmienok. a predovšetkým štrukturálne posuny v sortimente, ktoré znižujú náročnosť práce.
Normy pre tvorbu mzdových fondov by mali byť diferencované pre rôzne oddelenia a zohľadňovať rozdiely v podmienkach ich práce, predovšetkým v štruktúre miezd - pomer prácnosti resp. časová platba, ako aj rôzne plánované rasty objemov výroby, rôzne úlohy na zníženie náročnosti práce. Používanie jednotného štandardu na tvorbu mzdových fondov (PWF) pre všetky rezorty môže viesť buď k jeho neprimeranému rastu v niektorých rezortoch, alebo k nedostatku finančných prostriedkov na vyplácanie miezd všetkým kategóriám zamestnancov v iných.
Takzvaný tempo rastu, vyvinuté vedcami Štátnej univerzity manažmentu (autor M.A. Dyachenko). Pri výpočte prírastkovej normy, podmienečne konštantnýčasť miezd tímu (odmeny robotníkov, manažérov, špecialistov a ostatných zamestnancov) a premenlivýčasť (mzdy brigádnikov). V tomto prípade sa celé zvýšenie počíta len z variabilnej časti.
Vzorec miery rastu vyzerá takto:
kde U PB i je podiel pohyblivej časti mzdy vo všeobecnom fonde (v základnom období); Kvi je koeficient, ktorý zohľadňuje rast objemu výroby; Kci je koeficient, ktorý zohľadňuje štrukturálne posuny vo vyrábaných produktoch; K ti je koeficient, ktorý zohľadňuje plánované zníženie prácnosti výrobkov.
Povinnou požiadavkou na systém plánovania miezd je zabezpečiť flexibilitu tohto systému, existenciu jasnej spätnej väzby medzi dostupnými mzdami pre celú organizáciu a výškou miezd nahromadených oddeleniam. Ak teda všetky oddelenia stanovia stabilné štandardy pre tvorbu mzdových fondov, bez ohľadu na veľkosť mzdového fondu organizácie, potom ak organizácia nesplní stanovené povinnosti, tieto štandardy stratia svoj význam, pretože nebudú dostatočné prostriedky na ich vyplatenie s jednotkami.
Aby sa zabezpečila vzájomná previazanosť veľkosti mzdových prostriedkov divízií s jednotným mzdovým fondom (EFOT) organizácie a zabránilo sa jeho prečerpávaniu, je vhodné rozdeliť mzdové prostriedky divízií na dve časti: normatívnu časť mzdový fond vypočítaný pomocou prírastkového štandardu a odmena motivačného fondu, ktorých hodnota bude závisieť jednak od prínosu tímu tohto útvaru ku konečným výsledkom organizácie ako celku, ako aj od hodnoty jednotného fondu. mzdový fond.
Vzhľadom na vyššie uvedené môže byť postup plánovania mzdových prostriedkov v organizácii schematicky znázornený na obr. 5.7. Ako je zrejmé z obrázku, tvorba platobných prostriedkov prebieha súčasne dvoma smermi - zhora a zdola. V prvom prípade sa vypracuje odhad výdavkov EFOT organizácie, na konci roka sa vyčlenia potrebné prostriedky na stimuly, na poskytnutie jednorazovej pomoci a iných potrieb a doplnkových benefitov, rezerva podniku je stanovená a určená výška finančných prostriedkov, ktoré možno vynaložiť na bežné platby tímom divízií podniku. V druhom - je tu výpočet finančných prostriedkov potrebných na štandardné mzdy všetkých oddelení podniku. Rozdiel medzi výškou finančných prostriedkov pridelených na bežné platby a výškou regulačnej mzdy jednotiek je motivačným fondom organizácie.
Takýto postup tvorby platobných fondov by sa mal stanoviť na úrovni oddelení. V tomto prípade bude mzdová agenda personálu jednotky tiež pozostávať z dvoch častí – regulačnej a motivačnej. Napokon sa princíp vyplácania štandardných miezd zavedie aj pre primárne pracovné kolektívy – brigády. Takže princíp separácie celkový zárobok do jej regulačnej a stimulačnej časti budú univerzálne a prejdú všetkými úrovňami riadenia výroby.
Takýto systém tvorby mzdových fondov umožňuje užšie prepojiť záujmy oddelení na rôznych úrovniach riadenia výroby; zároveň je vylúčená možnosť nadmerných výdavkov v celej organizácii, flexibilné priame a Spätná väzba medzi platobnými prostriedkami organizácie a platobnými fondmi divízií, primárnych pracovných kolektívov.
Každý tím subdivízie sa zároveň stane na jednej strane úplným vlastníkom regulačnej mzdovej agendy, a preto bude mať zásadný záujem hľadať rezervy pre zvyšovanie produktivity práce a znižovanie počtu zamestnancov. Na druhej strane sa teraz každé oddelenie začína zaujímať o celkové výsledky práce organizácie, pričom zo všeobecného motivačného fondu dostáva určitú časť zodpovedajúcu jeho príspevku ku konečným výsledkom práce organizácie.
Podobný postup na vytváranie mzdových fondov navrhli vedci zo Štátnej univerzity manažmentu spolu so špecialistami z Prvej moskovskej továrne na hodinky a implementovali ho v reálnych podmienkach podniku. Realizácia tohto projektu ukázala vysoká účinnosť, zmenil celú situáciu s plánovaním a vynakladaním mzdových prostriedkov, zmenil psychológiu manažérov a celkovo tímov oddelení.
Ak sa predtým vedúci oddelení snažili získať čo najviac zamestnancov zo správy závodu, respektíve viac a mzdový fond, pôsobili ako druh závislých osôb, ale teraz, v podmienkach normatívneho spôsobu tvorby fondov , po získaní úplnej nezávislosti a zodpovednosti za vynakladanie týchto prostriedkov sa zmenili na plnohodnotných pánov situácie s organizáciou miezd, začali hľadať príležitosti na zníženie počtu zamestnancov, a teda na zvýšenie zárobkov zostávajúcich. časť robotníkov.
Ďalšou črtou plánovania v trhových podmienkach je zvýšená dynamika tohto procesu, potreba neustáleho sledovania situácie, ktorá sa vyvíja na trhu tovarov a práce, a potrebných úprav činnosti organizácie. Za týchto podmienok sa úlohy plánovania stávajú oveľa komplikovanejšími, zvyšuje sa počet faktorov, ktoré je potrebné vziať do úvahy v procese plánovania, a zvyšuje sa mobilita týchto faktorov (to platí najmä pre externé faktory, ktoré nezávisia od podniku) . Termíny a obdobia plánovania sa skracujú, úlohy plánovania a operatívneho riadenia sa zbližujú a prelínajú.
Ryža. 5.7. Postup plánovania mzdových prostriedkov
V tomto smere sú skúsenosti japonskej spoločnosti Toyota. Tu, podaná marketingovou službou, sa nastavuje výška mesačnej produkcie. Potom - vydelením mesačného výkonu počtom pracovných dní v danom mesiaci - sa vypočíta denný výkon, určí sa prevádzkový režim zariadenia požadovaná pevnosť pracujú, ľudia sú umiestňovaní. Zdá sa teda, že v podnikoch spoločnosti sú hranice medzi plánovaním a prevádzkovým riadením nejasné.
V podmienkach trhu a konkurencie sa postupnosť fáz plánovania mení, vznikajú nové vzťahy a vzťahy medzi plánovaním a analýzou ukazovateľov práce, úlohy plánovania a analýzy sú úzko prepojené. Rozlišujeme tri typy analýz: predbežnú, aktuálnu a retrospektívnu.
predbežná analýza predchádza vývoj plánovaných ukazovateľov. Je to perfektné nová skupina analytické úlohy pre domáce podniky. Na ich riešenie je potrebná Informačná báza – databanka o konkurenčných organizáciách. Marketingová služba musí neustále sumarizovať a aktualizovať informácie o činnosti podobných domácich a zahraničných organizácií, o cenách za obdobné produkty, o osobných nákladoch, o výške miezd, počte zamestnancov, nákladoch na sociálne poistenie, o sociálnych platbách a benefitoch poskytovaných zamestnancom podnikom, o miere účasti zamestnancov na rozdeľovaní zisku, o výške dividend a pod.
Porovnanie týchto externých údajov s jej vlastnými ukazovateľmi umožňuje organizácii určiť stratégiu pre ňu ďalší vývoj, stanoviť benchmarky a maximálne prípustné ukazovatele pri plánovaní práce, ktoré by zabezpečili konkurencieschopnosť tímu, možnosť obsadiť a udržať si svoje miesto na trhu.
Druhá skupina analytických úloh, ktoré tvoria obsah aktuálna analýza, Je zameraná najmä na štúdium vnútorných faktorov činnosti organizácie, na identifikáciu odchýlok skutočných ukazovateľov od plánovaných a príčin týchto odchýlok. Zároveň by sa údaje získané ako výsledok analýzy mali porovnávať nielen s plánovanými ukazovateľmi vašej organizácie, ale predovšetkým s ukazovateľmi, ktoré dosiahli konkurenti.
Súčasná analýza by mala byť vykonaná tak v kontexte jednotlivých produktov a nákladových položiek, ktoré tvoria personálne náklady (mzdové náklady, sociálne poistenie, sociálne dávky a kompenzácie, údržba sociálnej infraštruktúry, sociálne služby, výplata dividend a pod.) úrovne riadenia (organizácia ako celok, pododdelenia, brigády), podľa miesta vzniku výdavkov. Na základe výsledkov aktuálnej analýzy a s prihliadnutím na situáciu, ktorá sa na trhu vyvíja, môžu organizácie rýchlo prijímať rozhodnutia na odstránenie vznikajúcich odchýlok, na udržanie a rozšírenie obsadenej medzery na trhu.
Retrospektívna analýza sa vykonáva pre celý rad ukazovateľov, v kontexte rôznych produktov, nákladových položiek, vo vzťahu k miestam vzniku výdavkov. Výsledky analýzy umožňujú organizáciám identifikovať dynamiku a trendy zmien tak v personálnych nákladoch, ako aj v produktivite práce, počte zamestnancov, následne porovnať dosiahnuté ukazovatele s príslušnými údajmi konkurentov, identifikovať slabé stránky a určiť spôsoby zvýšenia konkurencieschopnosti tímu.
Medzi zásadne nové úlohy patrí plánovanie a analýza sociálnych platieb a dávok, nákladov na vyplácanie dividend. Rôzne druhy sociálnych dávok a platieb, výška vyplácaných dividend majú významný vplyv na úroveň príjmov zamestnancov a umožňujú prilákať a udržať si vysokokvalifikovaných zamestnancov. Skúsenosti zahraničné krajiny ukazuje, že s rozvojom trhových vzťahov sa neustále zvyšuje podiel sociálnych dávok a platieb na celkovej výške osobných nákladov a rozširuje sa súbor príplatkov a benefitov, ktoré firmy a organizácie poskytujú svojim zamestnancom.
Efektívne využitie prostriedkov na sociálne dávky, vyplácanie dividend si vyžaduje podrobnú analýzu ich míňania tak organizáciami ako celkom, ale aj oddeleniami, kategóriami zamestnancov a nákladovými položkami. Zároveň by sa analýza mala vykonávať v úzkom vzťahu s ukazovateľmi charakterizujúcimi činnosť organizácie (rast produktivity práce, znižovanie nákladov, zlepšovanie kvality produktov).
Trh a konkurencia kladú prísne požiadavky na efektívnosť a spoľahlivosť informácií používaných pri plánovaní a analýze. Je známe, že v konkurenčnom prostredí je oproti ostatným výrobcom vo výhode ten, kto vlastní aktuálnejšie informácie, kto bude vedieť zbierať informácie rýchlejšie ako ostatní, spracovať ich a včas urobiť potrebné rozhodnutie. Vlastníctvo spoľahlivých a aktuálnych informácií sa stáva nevyhnutná podmienkaúspech, prežitie v konkurenčnom boji.
Zo všetkého, čo bolo povedané, je zrejmé, že v podmienkach trhu predstavuje plánovanie a analýza ukazovateľov práce komplexný a dynamický systém vzájomne prepojených úloh s veľkým množstvom premenných a možnosťou získania viacerých riešení. Je celkom zrejmé, že takýto systém úloh môže úspešne fungovať iba pri použití počítača. V tomto ohľade je potrebné po prvé vytvoriť rozvinutú sieť pracovných staníc pre špecialistov zapojených do plánovania a analýzy ukazovateľov práce a po druhé vytvoriť systém úloh na tomto základe a vytvoriť vhodnú informačnú základňu.
S takýmto systémom musia mať špecialisti prístup k banke informácií uloženej v sálovom počítači nainštalovanom vo výpočtovom stredisku organizácie. To umožňuje pri riešení problémov plánovania a analýzy ukazovateľov práce využiť informácie zo súvisiacich subsystémov automatizovaného riadiaceho systému organizácie, rozšíriť hranice a obsah riešených úloh a užšie ich prepojiť s hlavnými ukazovateľmi výkonnosti organizácie. .
Plánovanie produktivity práce
V podmienkach trhových vzťahov sa úloha zvyšovania produktivity práce ako zdroja reálneho ekonomického pokroku stáva životne dôležitou pre ďalší rozvoj ekonomiky. Ako ukazujú svetové skúsenosti z posledných desaťročí, sú to krajiny s najvyššou produktivitou práce, a nie s najväčšími zdrojmi, ktoré sa stávajú ekonomickými lídrami. Nie je náhoda, že v ekonomicky rozvinutých krajinách existujú špeciálne inštitúcie, ktoré vyvíjajú technológie riadenia výkonnosti (napríklad v západná Európa pôsobí Európska asociácia národných centier produktivity, v juhovýchodnej Ázii - Ázijská organizácia produktivity, v USA - Americké centrum pre produktivitu práce atď.).
Značná pozornosť sa venuje aj produktivite práce na úrovni organizácií vo všetkých sférach činnosti ako jednému z dôležitých ukazovateľov výkonnosti, ktorý charakterizuje mieru racionality využívania pracovných zdrojov a využíva sa na účely interná analýza a plánovanie ďalšej efektívnej ekonomickej činnosti organizácie. Dôsledky zvyšovania (znižovania) produktivity práce pre jednotlivé organizácie a spoločnosť ako celok sú znázornené na obr. 5.8.
Jedna z najdôležitejších lekcií Japonský úspech, ako správne poznamenal M.Kh. Mescon je, že je nemožné dosiahnuť udržateľný výkon spontánnou, impulzívnou reakciou na akékoľvek problémy, ktoré sa objavia. Bez konkrétnych výkonnostných cieľov nie je možné určiť, či je dosiahnutá úroveň vysoká alebo nízka. Ciele slúžia ako usmernenia pri rozhodovaní o tom, aký druh práce sa zlepší celkový výkon a ktorá bráni jej rastu. Vedenie organizácie musí zabezpečiť rast produktivity prostredníctvom procesu plánovania.
Plánovanie produktivity práce - stanovenie úrovne produktivity práce a tempa jej rastu, zabezpečenie konkurencieschopnosti organizácie.
Úroveň a dynamiku produktivity práce ovplyvňuje množstvo faktorov.
Zohľadnenie faktorov na úrovni individuálna organizácia, možno ich rozdeliť do dvoch skupín:
Vonkajšie, t.j. nekontrolované organizáciami (štátne opatrenia, legislatíva, infraštruktúra, trhové mechanizmy, konkurencia, všeobecná sociálno-ekonomická situácia a situácia v konkrétnom odvetví a regióne, stav logistiky, obdarovanie prírodnými zdrojmi, stav pracovných zdrojov, kultúra a sociálne hodnoty, atď.); interné, t.j. pod kontrolou organizácie (strategické rozhodnutia, organizačné záležitosti, Pracovné vzťahy, vedúce kádre konštrukčných celkov, technológie, výrobné prostriedky, kvalita výrobkov, pracovné podmienky, informácie atď.).
Tieto faktory môžu ovplyvniť produktivitu práce smerom nahor aj nadol. Mimoriadne ťažké je brať do úvahy vonkajšie, často ťažko predvídateľné faktory. Čo sa týka vnútorných faktorov, ich vplyv na produktivitu práce je viac definovaný a ľahšie sa hodnotí pri plánovaní. Analýza a zovšeobecnenie faktorov prispievajúcich k rastu produktivity práce pomáha manažérom koordinovať úsilie personálu organizácie, čo je samo o sebe jednou z hlavných podmienok zabezpečenia produktivity na všetkých stupňoch a úrovniach riadenia organizácie.
Najťažším problémom spojeným s plánovaním produktivity je identifikovať, vyvážiť, stabilizovať rôzne trendy a nielen určiť úroveň produktivity práce prijateľnú pre organizáciu. Organizácie, ktoré sú schopné prispôsobiť sa protichodným trendom, budú mať v období prudkých ekonomických výkyvov výhodu oproti konkurentom.
Ryža. 5.8. Dôsledky zvýšenia (zníženia) produktivity práce
V súčasnosti je dôležité nielen rozvíjať nové prístupy k plánovaniu produktivity práce, ale aj nezabúdať tradičné metódy. V nedávnej minulosti sa pri plánovaní produktivity práce v domácich organizáciách používali dve metódy: priame počítanie a faktor po faktore.
Metóda priameho počítania poskytuje možnosť vypočítať pokles počtu zamestnancov pod vplyvom konkrétnych organizačných opatrení a zodpovedajúce zvýšenie produktivity práce. Postupnosť akcií pri použití túto metódu je nasledovná: najprv sa určí plánovaný počet personálu podľa určité kategórie berúc do úvahy jeho možné zníženie v dôsledku plánovaných činností; potom sa na základe vypočítaného plánovaného počtu zamestnancov a plánovaného výkonu určí úroveň produktivity práce a jej tempo rastu v porovnaní so základným obdobím.
Faktorová metóda zahŕňa identifikáciu faktorov, ktoré ovplyvňujú úroveň a rast produktivity práce, a hodnotenie ich vplyvu. V predreformnom období sa plánovanie produktivity práce u nás uskutočňovalo na zákl Smernice k príprave štátneho plánu hospodárskeho a sociálneho rozvoja, ktorý zabezpečil jednotnú štandardnú klasifikáciu faktorov rastu produktivity práce.
Táto metóda neodstraňuje nevýhody plánovania z dosiahnutého, ktoré sú vlastné metóde priameho počítania, pretože počiatočné číslo, ktoré sa ďalej upravuje pod vplyvom rôznych faktorov a používa sa na výpočet rastu produktivity práce, sa nastavuje v závislosti od plánovaný objem výroby, t.j. je ovplyvnená minulosťou. Metóda faktor-by-faktor navyše nezohľadňuje náklady na materializovanú prácu a z tohto dôvodu nadhodnocuje tempo rastu produktivity práce. Pri prognóze na určité obdobie však môžete využiť aktuálnu metodiku výpočtu vplyvu faktorov na rast produktivity práce. Klasifikácia faktorov rastu produktivity práce podľa ich vnútorného obsahu a podstaty je uvedená v tabuľke. 5.13.
Postupnosť akcií pri použití tejto metódy je nasledovná: najprv sa určí základný počet zamestnancov na plánované obdobie za predpokladu, že sa zachová základná produktivita práce, potom sa očakáva zmena počtu zamestnancov pod vplyvom každého z nich. vybrané faktory sa vypočítajú porovnaním nákladov práce pre plánovaný objem výroby za plánovaných a základných podmienok a potom - celková zmena základného počtu a zvýšenie produktivity práce v plánovanom období.
Na zistenie vplyvu toho či onoho faktora na rast produktivity práce sa počíta úspora práce vo vzťahu k počtu zamestnancov potrebných na vykonanie plánovaného množstva práce pri základnej produktivite práce (výkonu).
Počiatočný počet zamestnancov (N I) pre plánovaný rozsah práce možno určiť takto:
a) s konštantnou štruktúrou produkcie
kde N základov - počet zamestnancov v základnom období, osôb;
IOP - index rastu objemu produkcie;
b) v prípade štrukturálnych zmien
kde N základ i je počet zamestnancov i-tého konštrukčná jednotka v základnom období ľudia; UP i je index rastu objemu produkcie i-tej štruktúrnej jednotky.
Tabuľka 5.13
Faktory rastu produktivity práce
| Vedecké a technické | Organizačné | Štrukturálne | Sociálna |
| Zavádzanie nových zariadení a technológií. Mechanizácia a automatizácia výroby. Zmena štruktúry vozového parku alebo modernizácia určitého vybavenia. Zmena dizajnu produktov, kvalita surovín, použitie nových druhov materiálov. Iné faktory | Zvýšenie noriem a oblastí služieb. Špecializácia výroby a rozšírenie objemu kooperačných dodávok. Zmena reálneho fondu pracovného času. Zlepšenie riadenia organizácie. Zníženie strát z chybných výrobkov. Zníženie počtu zamestnancov, ktorí nespĺňajú stanovené výrobné štandardy. Iné faktory | Zmena objemu výroby. Zmena podielu niektorých druhov výrobkov a jednotlivých odvetví na celkovom objeme. Iné faktory | Zmena kvalitatívnej úrovne personálu. Zmena postoja pracovníkov k práci. Meniace sa pracovné podmienky. Iné faktory |
Najdôležitejším faktorom ovplyvňujúcim rast produktivity práce je zvyšovanie technickej úrovne výroby. Úspora pracovnej sily (EF p), napríklad v dôsledku modernizácie existujúceho zariadenia alebo zavedenia nového zariadenia, sa môže vypočítať pomocou tohto vzorca:
EC p \u003d × H AND × (T D / T K), (5.14)
kde M je celkový počet kusov vybavenia; M st - počet nemodernizovaných zariadení, kusov; M m - počet nových alebo modernizovaných zariadení, kusov; P T - rast produktivity práce pri prevádzke nových alebo modernizovaných zariadení; T D - počet mesiacov prevádzky nového alebo modernizovaného zariadenia; T K - kalendárny počet mesiacov v plánovacom období.
Zároveň sa úspora v počte zamestnancov (ECH PPP) určuje podľa tohto vzorca:
ECH PPP \u003d (H LIPP × E R × U Z) / (100 × 100), (5.15)
kde H PPPI je počiatočný počet pracovníkov na výrobu plánovaného objemu výrobkov na základe produkcie základného obdobia; U Z - podiel pracovníkov zaoberajúcich sa údržbou zariadení, na počte priemyselných a výrobných pracovníkov,%; E R - relatívne úspory v počte pracovníkov, %.
E R =× T D /T K)× 100. (5,16)
Ďalšia skupina faktorov, ktoré sa berú do úvahy pri plánovaní produktivity práce, súvisí so zlepšením riadenia, organizácie výroby a práce. Pri výpočte rastu produktivity práce zlepšením hospodárenia organizácie používame porovnávacia metóda(existujúci počet riadiacich zamestnancov v tejto organizácii s počtom ľudí zamestnaných v oblasti riadenia vo vyspelých organizáciách s vyspelejšou štruktúrou riadenia, ako aj s projektovými údajmi).
Vplyv zlepšenia prídelu práce na rast jej produktivity sa zisťuje pomocou priameho účtu, t.j. stanovenie pomeru medzi počtom zamestnancov podľa vedecky podložených noriem a existujúcim počtom. Rast produktivity práce v dôsledku „ťahania“ pracovníkov, ktorí nespĺňajú výrobné normy, sa určuje dvoma spôsobmi:
a) výpočtom priameho rastu produktivity práce v dôsledku „ťahania“ pracovníkov, ktorí nespĺňajú výkonové normy, do 100 % alebo priemerného percenta výkonu tímu podľa vzorca
P T \u003d [Ch p1 × (100 × X 1) + Ch p2 × (100 × X 2)] × D / (Ch p1 + Ch p2), (5.17)
kde P p1 a P p2 sú počet pracovníkov v skupinách, ktorých úroveň dodržiavania noriem je nižšia ako 100 %; X 1 a X 2 - priemerné percento dodržiavania noriem podľa skupín; D - podiel pracovníkov, ktorí nespĺňajú výrobné normy, %;
