Viac o motivácii Zvyčajne aj tie najdlhšie alebo najslávnejšie udalosti v histórii sú založené na potrebe niečoho, nejakého dôvodu. Trójska vojna sa teda rozvinula kvôli skutočnosti, že dvaja muži nemohli zdieľať jednu ženu - Elenu Krásna a začali boj o právo byť s

9.2. Dokument „Zmena motivačných schém zamestnancov“ Dokument „Zmena motivačných schém zamestnancov“ je určený: popísať motivačné schémy zamestnancov používané v podniku a zadať jednotlivé ukazovatele na vykonávanie

Techniky zadávania a vykonávania objednávky Keď sa chystáte odoslať objednávku, je veľmi dôležité, aby rozhodnutie predať, kúpiť alebo „skrátiť“ prítomný okamihčas už bol prijatý – a s istotou, ktorá bola spomenutá skôr. Predtým nerozhodnosť

PROCES MOTIVÁCIE Čo je motivácia? Motív je dôvod, prečo niečo urobiť. Motivácia sa týka faktorov, ktoré spôsobujú, že sa ľudia správajú určitým spôsobom. Nasledujú tri prvky motivácie, ako ich uvádza D. Arnold a kol., (1991): smer -

MOTIVAČNÉ STRATÉGIE Tabuľka 18.2 sumarizuje tie faktory, ktoré ovplyvňujú motivačné stratégie a prispievajú k tomu, že personalisti môžu zvyšovať úroveň motivácie Tabuľka 18.2. Stratégie

TYPY ANALYTICKÝCH SCHÉM Bodovací faktor Bodové hodnotenie je najrozšírenejším typom hodnotenia analytického výkonu. Táto metodika má rozčleniť prácu na faktory alebo kľúčové prvky, ktoré predstavujú požiadavky,

TYPY SCHÉM Existujú dva typy počítačových systémov. Prvým typom sú schémy založené na výkone, ako sú tie, ktoré ponúka Link Consultants, kde sa údaje z analýzy výkonu buď vkladajú priamo do počítača, alebo sa tam prenášajú z papierových dotazníkov.

TYPY PODNIKOVÝCH DÔCHODKOVÝCH SYSTÉMOV Dôchodkové schémy s definovanými dávkami alebo skupina konečných dávok ponúkajú garantovaný dôchodok, z ktorých niektoré možno odpustiť, aby ste dostali nezdanenú sumu peňazí. Pri uplatnení formy záverečných platieb dôchod

Ďalšie aspekty využívania kombinovaných systémov Pre efektívne využívanie kombinovaných systémov odmeňovania je potrebné vziať do úvahy množstvo faktorov, ktoré priamo súvisia so systémom odmeňovania. Tu je zoznam týchto faktorov. Pomer odmeny

Premyslený systém motivácie zamestnancov v organizácii vám umožňuje kontrolovať správanie zamestnancov, vytvárať podmienky pre prosperitu podniku.

Vážení čitatelia! Článok hovorí o typických spôsoboch riešenia právnych problémov, no každý prípad je individuálny. Ak chcete vedieť ako vyriešiť presne svoj problém- kontaktujte konzultanta:

PRIHLÁŠKY A VOLANIA PRIJÍMAME 24/7 a 7 dní v týždni.

Je to rýchle a ZADARMO!

Ciele a ciele

Hlavným cieľom systému motivácie personálu je stimulovať činnosť personálu za účelom zvyšovania produktivity.

Motivovaný pracovník podáva lepší výkon profesionálne povinnosti, a to má vo výsledku priaznivý vplyv na zisk spoločnosti.

Hlavné úlohy motivačného systému:

• stimulovať Profesionálny vývoj a rast kvalifikácie pracovníkov;
• optimalizovať personálne náklady;
• zabezpečiť lojalitu a stabilitu zamestnancov;
• orientovať zamestnancov na riešenie strategických úloh spoločnosti;
• stimulovať efektívnu prácu každý zamestnanec;
• prilákať do spoločnosti vysokokvalifikovaných odborníkov.

Druhy

Existujú rôzne motivačné systémy. Preto je zvykom rozlišovať modely podľa miesta ich aplikácie. Najpopulárnejšie sú japonské, americké a západoeurópske modely motivačných systémov.

Domáca veda a prax sa zatiaľ nemôže pochváliť unikátnymi poznatkami, ako takýto systém stimulov rozvíjať. Je to spôsobené najmä tým, že dlho neexistovali žiadne stimulačné opatrenia okrem dodatočného bonusu a sociálneho balíčka.

stáť oddelene určité typy systémy hodnotenia efektívnosti personálu – napríklad bodovací model.

bodovanie

Pri použití bodového motivačného systému sa zamestnancom prideľujú body za výkon pracovných funkcií.

S ich pomocou môžete zhodnotiť schopnosti konkrétneho zamestnanca, ale aj takého dôležité vlastnosti ako zodpovednosť, pracovitosť, schopnosť pracovať v tíme.

Na konci zúčtovacieho obdobia dostávajú zamestnanci bonus v súlade so získanými bodmi.

Vysvetlime si túto schému v praxi:

• stimulačný platobný fond je 60 tisíc rubľov;
• počet zamestnancov v štáte - 3;
• za nesplnenie úloh dostane zamestnanec 0 bodov, za splnenie bez pripomienok - 1 (používame zjednodušený systém hodnotenia);
• maximálny počet bodov je 14 (za všetkých zamestnancov), 42 bodov (za celé oddelenie).

Takže prvý vodca personálna služba získal 12 bodov, manažér - 10 bodov, personalista - 13 bodov.

Používame vzorec:

(maximálna výška motivačných platieb / celkový počet bodov) * celkový počet bodov konkrétneho zamestnanca = výška odmeny

Pre 1. zamestnanca: (60 tisíc/42) * 12 = 17143 rubľov.

Pre 2. zamestnanca: (60 tisíc/42) * 10 = 14286 rubľov.

Pre 3. zamestnanca: (60 tisíc/42) * 13 = 18 571 rubľov.

japončina

Japonskí manažéri sa snažia vytvoriť systém, ktorý by bol zameraný na organizáciu skupinová práca, výchova ke kolektivizmu.

Ich model zohráva významnú úlohu indikátor kvality. Pomáha totiž zvyšovať zisk firmy. Na dosiahnutie tohto cieľa korporácie využívajú efektívne mzdové systémy, analýzy organizácie pracovných miest, certifikáciu pracovníkov atď.

Zvláštnosťou japonského systému je, že vyzdvihuje lojalitu svojich zamestnancov k firmám.

Zamestnanci sú identifikovaní s firmou, pre ktorú pracujú. Každý zamestnanec má zároveň istotu, že je pre svoju spoločnosť významnou osobou a od jeho konania závisí jej osud.

Aby sa zabránilo odchodu zamestnancov do inej firmy, uplatňuje sa systém odmeňovania založený na odpracovaných rokoch. Zamestnanci dostávajú aj odmeny dvakrát do roka a pravidelne sa zdokonaľujú.

Vo všeobecnosti je systém odmeňovania postavený nielen na dĺžke služby, ale aj s prihliadnutím na ďalšie ukazovatele, vrátane kvalifikácie zamestnanca a efektívnosti jeho činnosti.

Systém motivácie zamestnancov, ako sme už hovorili, je súbor úloh. Ich riešenie umožňuje vysoká účinnosť robotníckej práce.

Systém je vyvinutý v konkrétnom podniku, berúc do úvahy špecifiká činnosti, organizáciu štátu atď.

Štruktúra a prvky

Firemný systém motivácie a stimulov pre zamestnancov organizácie pozostáva z nasledujúcich prvkov:

• ciele a zámery (výsledky, ktoré sa spoločnosť snaží získať);
• stratégiu a politiku podniku v tejto oblasti s prihliadnutím na dlhodobé ciele rozvoja organizácie a čas na ich dosiahnutie;
• princípy motivácie a stimulácie práce;
• funkcie systému - regulácia, plánovanie, organizácia, koordinácia a regulácia, motivácia a stimulácia, kontrola, účtovníctvo, analýza;
• štruktúra systému (a nefinančné stimuly);
• technológia tvorby systému.

Približná schéma motivačného systému v organizácii

Nástroje

Nástroje sú také typy stimulov, ktoré môžu ovplyvniť motiváciu zamestnancov. Môžu byť hmotné a nehmotné. Medzi nimi sú tie, ktoré priamo závisia od konkrétnych výsledkov práce, napríklad odmien.

Využívajú sa aj nástroje nepriamej motivácie – preplatenie výdavkov na komunikáciu, stravu, cestovné a pod.

Používajú sa na zvýšenie lojality zamestnancov, zníženie fluktuácie zamestnancov.

Nepriame nástroje nezávisia od výsledkov práce a sú určené postavením alebo hodnosťou zamestnanca.

Funkcie vývoja a konštrukcie (algoritmus krok za krokom)

V procese vytvárania systému motivácie zamestnancov možno rozlíšiť tieto fázy:

• formovanie cieľov a zámerov spoločnosti v tejto oblasti, schvaľovanie tých ukazovateľov, ktoré môžu jasne preukázať výsledok činnosti každého zamestnanca;
• schválenie tarifnej stupnice;
• určenie nástrojov, ktoré sa plánujú použiť v systéme motivácie zamestnancov;
• hodnotenie efektívnosti každého zamestnanca;
• stanovenie vzťahu medzi výkonom a odmeňovaním.

Analýza a ekonomická efektívnosť

Analýza moderný systém motivácia je potrebná na posúdenie, či sú ňou zamestnanci ovplyvnení, či ich reakcia na vplyv motivačného systému zodpovedá očakávaniam manažmentu atď. Na tento účel sa používajú rôzne techniky - napríklad analýza rozptylu pre súvisiace vzorky.

Motivačný systém počíta s určitými nákladmi na motivačné nástroje. Preto musia organizácie sledovať efektívnosť nákladov.

Firma má záujem o zamestnanca, pokiaľ pre firmu zarobí viac, ako na neho firma minie.

Kroky hodnotenia

Systém motivácie zamestnancov sa hodnotí v niekoľkých etapách:

• 1. fáza V tejto fáze sa hodnotí existujúci systém motivácie a stimulácie personálu v organizácii. Spoločnosť vykonáva prieskum zamestnancov s cieľom analyzovať vplyv hmotných a nehmotných faktorov.
• 2. fáza Dotazníky účastníkov sa prenesú na zamestnancov, ktorí budú hodnotenie vykonávať.
• 3. fáza Spracovanie dotazníkov, výpočet priemerného skóre pre každý faktor.
• 4. fáza Analýza každého faktora, ktorým sa uskutočňuje motivácia zamestnancov spoločnosti. V prvom rade je potrebné venovať pozornosť tým z nich, ktoré dostali najnižší odhadovaný výsledok.

Prečo nemusí fungovať?

Mnohých manažérov zaujíma otázka: „Prečo nefunguje motivačný systém?“. Môže na to byť veľa dôvodov.

Väčšinou sa scvrknú na to, že zamestnávateľa pri jeho budovaní vôbec nezaujíma názor jeho zamestnancov.

Realizáciou prieskumov, dotazníkov sa zistia potreby zamestnancov. Ich spokojnosť poslúži ako výborný stimul pre efektívnu prácu.

Ďalší typická chyba- zamestnanci nepoznajú ciele a stratégiu firmy. Z tohto dôvodu ich nemôžu zosúladiť so svojimi vlastnými ašpiráciami.

Príklad

Jedným z príkladov úspešnej a originálnej konštrukcie motivácie je systém olympiády zavedený v Moskve obchodnej siete Zadajte. Zamestnanci získavajú body, ktoré sa odrážajú v ich vlastných sociálna sieť. V závislosti od počtu bodov sú zamestnancom prideľované rôzne stimuly.

Pre rôzne oddelenia boli schválené rôzne ukazovatele hodnotenia:

• "zlatá horúčka"(pre obchodné oddelenie, doručovacie služby a skladové tímy) sa body prideľujú v závislosti od kľúčových cieľov organizácie, napríklad predaj určitého typu produktu;
• spoveď. Zamestnanci, ktorí dosiahli najlepšie výsledky, dostávajú každý mesiac medaily a bonusové body;
• "Imago". Zabezpečiť zber nápadov na zlepšenie činnosti spoločnosti. Body sa udeľujú za každý užitočný návrh;
• Workshopy. Organizácia majstrovských kurzov na žiadosť zamestnancov.

Problémy motivácie zamestnancov v krízovej situácii

Problematika motivácie zamestnancov bola donedávna stredobodom pozornosti riaditeľov spoločností a personalistov. Teraz už aj zbežná analýza prehľadov informácií o personálnom manažmente, ako aj návrhov väčšiny poradenských spoločností, ukazuje nový trend – znižovanie počtu zamestnancov. Téma znižovania počtu zamestnancov je v médiách aktívne diskutovaná ako hlavný spôsob stabilizácie firmy v kríze a prostredníctvom týchto diskusií je možné sledovať vytváranie nových mýtov.

mýtus 1: personálny trh prestáva byť „prehrievaný“, teraz alebo veľmi skoro sa na trhu objaví lacnejší kvalifikovaný personál, potom bude možné časť personálu nahradiť silnejším.

mýtus 2: Teraz nie je čas na inovácie, je potrebné uzavrieť rozvojové projekty a znížiť počet ľudí najatých na realizáciu týchto projektov.

mýtus 3: ľudia sa boja straty zamestnania a to ich samo o sebe motivuje dosahovať plánované výsledky.

Oplatí sa v tomto prípade firmám vynaložiť úsilie na zmenu motivačného systému?

Domnievame sa, že takéto postoje skôr firmu oslabia ako posilnia.

Po prvé, silných špecialistov neprepúšťajú ani firmy, ktoré sa už ocitli na „kraji“ krízy. Kríza je dočasný a konečný jav a oslabenie potenciálu ľudských zdrojov spoločnosti znamená pripraviť ju o šancu na „prelom“, keď trhové podmienky stať sa priaznivejším. V prvom rade sa manažéri snažia znížiť počet zamestnancov, ktorých prínos k výkonnosti spoločnosti nie je zrejmý. Samozrejme, z tých segmentov trhu, ktoré výrazne utrpeli v dôsledku krízy ( finančný sektor, stavebné a developerské firmy, poisťovne) vstúpili na personálny trh kvalifikovaných špecialistov pripravení ísť na výrazné zníženie osobného príjmu. Skúsení HR riaditelia sa však neponáhľajú s rozbíjaním existujúcich tímov a ich výmenou v obave, že po skončení krízy si títo zamestnanci začnú hľadať svoju obvyklú úroveň odmeňovania. Kríza navyše akosi začala zabúdať, že súčasná demografická situácia, teda pokles počtu práceschopného obyvateľstva u nás, zostala na rovnakej úrovni. Preto nie je potrebné počítať s vážnym a dlhodobým znižovaním „personálneho nedostatku“. Je zrejmé, že dnes je jednou z naliehavých úloh firiem napriek všetkým ťažkostiam maximálne udržanie efektívnych zamestnancov.

Po druhé, môžeme podmienečne rozlíšiť dve hlavné stratégie správania sa firiem v kríze, priamo závislé od ich finančná stabilita. Ak spoločnosť nemá zdroje na to, aby „prečkala krízu“ bez výrazných strát, potom je pre ňu jedinou stratégiou prežitia celkové zníženie nákladov. Zároveň sa však mnohí manažéri snažia rozvojové projekty neuzavrieť, ale „zmraziť“, čím si pre svoju spoločnosť zachovajú možnosť vrátiť sa k nim v budúcnosti. Pre spoločnosti s finančným vankúšom je kríza čas konať, čas na inovatívne zmeny, ktoré zvýšia efektivitu a znížia náklady, ale skôr optimalizáciou ako odstránením smerov. Krízou je v tomto kontexte hľadanie paradoxných riešení, vytváranie nových smerov, zvyšovanie efektivity tých existujúcich.

A opäť vyvstáva úloha motivovať ľudí k hľadaniu riešení na zlepšenie výkonnosti podniku.

Po tretie, skutočnou hrozbou pre stabilitu firmy je dezorientovaný a demotivovaný kolektív. Tok negatívnych informácií vysielaných rôznymi médiami, prognózy a sľuby analytikov prispievajú k pocitu neistoty medzi zamestnancami spoločnosti av konečnom dôsledku môžu ovplyvniť ich produktivitu. Strach z neistoty, strach zo straty zamestnania dokáže zničiť aj zohratý kolektív. V komplexe protikrízových opatrení sa preto práca s personálnou motiváciou dostáva na popredné miesta.

Aké opatrenia by mal manažér prijať, aby zabránil demotivácii personálu?

V komplexe protikrízových opatrení sa práca na personálnej motivácii sústreďuje na dve hlavné úlohy: stabilizácia personálu (morálna klíma v tíme) a zmena systému materiálna motivácia.

Bez ohľadu na zvolenú stratégiu správania sa prvá a potrebné opatrenie zameraná na stabilizáciu stavu zamestnancov je otvorene informovať zamestnancov o aktuálnom stave v spoločnosti a plánovaných protikrízových opatreniach. V časoch krízy ľudia viac ako kedykoľvek predtým potrebujú istotu a dôveru, že manažment má akčný plán. Aj keď to znamená vysloviť „nepopulárne opatrenia“, je to oveľa lepšie ako neznáme. Je dôležité vysvetliť, prečo boli tieto opatrenia prijaté, aké sú vyhliadky spoločnosti do budúcnosti. Optimálne je, keď tieto informácie pochádzajú od prvej osoby podniku. Formy predkladania takýchto informácií sa môžu líšiť v závislosti od veľkosti spoločnosti. Ak je firma malá, potom by bolo vhodné, aby manažér osobne oslovil zamestnancov počas valné zhromaždenie. Vo veľkých spoločnostiach sa používajú písomné odvolania. Je dôležité to zamestnancom vysvetliť Súčasná situácia, uveďte ktoré protikrízových opatrení plány podniknúť, ako aj vymenovať očakávania manažmentu od zamestnancov v súvislosti so súčasnou situáciou.

Kým nestabilita nepominie, komunikácia medzi manažérom a zamestnancami by mala byť pravidelná: týždenne alebo mesačne. Môžu to byť reportovacie porady, listy manažmentu, správy o výsledkoch činnosti firmy za dané obdobie (na základe správ zamestnancov). To nie je ťažké urobiť za predpokladu, že spoločnosť má systém podávania správ. Pravidelné informovanie tímu, že protikrízové ​​opatrenia a spoločná práca prinášajú výsledky, motivuje ľudí prekonávať ťažkosti.

Okrem nemateriálnej podpory je dôležitým protikrízovým nástrojom mnohých firiem aj zmena systému materiálnej motivácie. A tu často vzniká množstvo ťažkostí. Na jednej strane ukazovatele, ktoré boli dôležité v stabilnom období, strácajú v kríze svoju relevanciu, a to so sebou nesie potrebu úpravy celého mzdového systému. Na druhej strane efektívny platobný systém musí spĺňať tieto požiadavky:

• povzbudzovať zamestnancov, aby dosahovali ciele stanovené vedením spoločnosti;
• byť "zelený"
• zamestnanci by mali chápať, z čoho pozostáva ich príjem, čo od nich spoločnosť očakáva, aké kroky môžu podniknúť na zvýšenie miezd;
• byť „transparentný“ pre výkonných umelcov, preto motivačný systém často zahŕňa možnosť zamestnanca nezávisle vypočítať aktuálny zárobok a predpovedať výšku svojho platu na konci mesiaca;
• Vyvážená schéma motivácie zamestnancov by mala byť výhodná pre spoločnosť aj pre samotného zamestnanca.

Rozvoj motivačného systému zohľadňujúci všetky nevyhnutné požiadavky náročná a na zdroje náročná úloha. Hlavné ťažkosti vznikajú pri potrebe rýchlej úpravy mzdového systému, ktorý pozostáva z viacerých ukazovateľov.

Mzdové systémy sa spravidla skladajú z dvoch častí. konštantná časť(plat) a variabilná časť (odmeny). Vďaka tomu je personálny motivačný systém „vyladený“ tak, aby dosahoval pre spoločnosť významné výsledky.

V niektorých prípadoch môže spoločnosť vyčleniť na podielový fond prémiový fond, ktorý manažér samostatne prerozdeľuje medzi zamestnancov prostredníctvom systému KTU (miera participácie práce).

Najjemnejšie prispôsobenie materiálnej motivácie sa vykonáva vytvorením systému kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI), napríklad:

• objem predaja
• výška pohľadávok
• priemerný termín existencia dlhu v dňoch
• počet dlžníkov s nedoplatkami

KPI môžu byť založené tak na skutočnej výkonnosti ukazovateľov, ako aj na pomere skutočných ukazovateľov k plánovaným. Časové rozlíšenie pre ukazovatele možno vypočítať pomocou stupnice hodnôt, napríklad pre „objem predaja“:

Komplexné motivačné schémy zahŕňajú niekoľko cieľových ukazovateľov, pre každý z nich sú stanovené prípustné hodnoty a ich váha v závislosti od cieľov spoločnosti.

Keď sa zmenia ciele firmy, je potrebné prestaviť bonusové ukazovatele, napríklad ak v krízovej situácii firmy prebudujú systém práce s klientmi a prestanú predávať na úver, môžu zaniknúť ukazovatele ako výška pohľadávok či počet dlžníkov. byť významný. Alebo naopak, ak má spoločnosť za cieľ sprísniť kontrolu vrátenia pohľadávok, môžu nadobudnúť význam ukazovatele práce s dlžníkmi. Môžu sa objaviť aj nové ukazovatele, napríklad šetrenie zdrojov, vytváranie nových produktov alebo služieb.

Je zrejmé, že zmena zložitého systému finančné stimuly vyžaduje zapojenie jedného z najvzácnejších zdrojov v krízovej situácii – času. Ak je mzdová agenda vo firme automatizovaná, využitie príležitostí informačný systém umožňuje výrazne skrátiť čas na zmenu motivačných schém zavedením nových ukazovateľov.

Príklad optimalizácie systému odmeňovania zamestnancov obchodnej spoločnosti pomocou softvérového produktu „1C: Riadenie miezd a ľudských zdrojov 8“

Pozrime sa na príklad konkrétny podnik možnosť rozvoja systému materiálnej motivácie predajcov, adekvátneho zmeneným podmienkam, pomocou konfiguračných nástrojov „Plat a personalistika“.

Aplikácia plánovaných ukazovateľov motivačného systému pred krízou

V období stabilného vývoja ekonomiky si obchodná spoločnosť „X“ stanovila plánované ciele pre manažérov predaja, na základe ktorých bol vybudovaný motivačný systém. Používanie plánovaných ukazovateľov výkonnosti si vyžiadalo podrobné a zdĺhavé štúdium motivačnej schémy. Aby sa dosiahla rovnováha ukazovateľov, určila sa váha každého z nich v závislosti od jeho významnosti, posúdil sa ich vzťah: skontrolovala sa absencia duplicity cieľov, na ktoré boli zamerané. V dôsledku toho bol vyvinutý motivačný systém, ktorý povzbudzuje zamestnancov komerčnej služby k prekročeniu plánu predaja.

Jedným z akruálov mzdového systému bol bonus, ktorého hodnota sa menila v závislosti od pomeru skutočnej a plánovanej produkcie.

Využívanie motivačných schém zahŕňa pomerne prácny výpočet zárobkov zamestnancov. Aplikácia programu „1C: Platový a personálny manažment 8“ vám umožňuje automatizovať mzdy a umožňuje vytvárať analytické správy z hľadiska efektívnosti. Takže podľa správy „Analýza ukazovateľov“ môže manažér vyhodnotiť plnenie plánovaného ukazovateľa za každého zamestnanca zvlášť a za celú jednotku ako celok (obr. 1).

Obr.1

Podľa analýzy za 9 mesiacov roku 2008 je vidieť, že percento plnenia plánu zamestnancami bolo veľmi rozdielne a pohybovalo sa od 48 do 150 percent. Pre jednotku ako celok však nedošlo k žiadnym významným odchýlkam od plánovaných hodnôt. Pohybovali sa od 94,87 do 102,73 percenta.

Trend zmien hodnoty tržieb môžete určiť pomocou údajov z grafu vygenerovaného podľa zostavy „Analýza ukazovateľov“ (obr. 2).

Obr.2

Vedenie spoločnosti na základe harmonogramu dospelo k záveru, že za divíziu ako celok sa prvých päť mesiacov roka výška tržieb v priemere zhodovala s plánovanou hodnotou. Od júna nastal pokles predajnej aktivity spojený so začiatkom letných prázdnin. Aj v septembri sa však objem tržieb ukázal byť mierne vyšší ako letná úroveň, ktorá bola pre začiatok jesene netypická a stala sa predzvesťou nastupujúcej hospodárskej krízy.

Zadanie aktuálnych ukazovateľov motivačného systému na stimuláciu práce predajcov v kríze

V kontexte hospodárskej krízy nie je možné predpovedať výšku plánovaných príjmov na dlhé obdobie. Potreba včasnej reakcie na zmeny trhu si vyžiadala mesačnú úpravu prijatých rozhodnutí. V tejto súvislosti sa rozhodlo vytvoriť motivačnú schému pre predajcov založenú na skutočných ukazovateľoch. Ako prvé motivačné časové rozlíšenie bolo zvolené percento z príjmov:

Časové rozlíšenie „Percento výnosov“ vytvorené pomocou nástroja ľubovoľných kalkulačných vzorcov je znázornené na obrázku 3.

Obr.3

Okrem toho bolo pre organizáciu dôležité udržať sa počas krízy stálych zákazníkov a ak je to možné, kúpte si nové. Významným meradlom efektívnosti a kvalifikácie špecialistov bol preto počet nimi realizovaných transakcií za mesiac, ako aj počet uzatvorených primárnych transakcií.

Bolo rozhodnuté vypočítať odmenu „Bonus za prilákanie nových zákazníkov“ v závislosti od rozsahu hodnôt podľa počtu primárnych transakcií. Pre vytvorenie vzorca na výpočet bonusu je potrebné zadať stupnicu na hodnotenie primárnych transakcií (obr. 4), ako aj ukazovateľ „Počet primárnych transakcií“ (obr. 5).

Obr.4

Keďže úloha prilákať nových zákazníkov je ťažšia ako za normálnych podmienok, výška bonusu pre zamestnanca je pomerne vysoká (od 300 do 900 USD).

Obr.5

Zadaním funkcie „Odhadovať podľa (,)“ dostaneme vzorec časového rozlíšenia (obr. 6)

Obr.6

Rovnakým spôsobom sa vypočíta aj „Bonus za počet transakcií“. Keďže ukazovateľ „počet transakcií“ zohľadňuje počet transakcií s predtým prilákanými klientmi, je menej významný ako ukazovateľ „prilákanie nových klientov“, a preto sa výška odmeny pohybuje v menších sumách - od 150 do 450 AMERICKÝ DOLÁR. (Obr.7).

Obr.7

Prírastok bonusu za počet transakcií bude vyzerať takto (obr. 8)

Obr.8

Pre výpočet miezd zamestnancov je možné hodnotu ukazovateľov výkonnosti zadať v informačnom registri „Hodnota ukazovateľov motivačných schém“ manuálne, alebo stiahnutím zo súboru. Hodnoty je možné zadať aj priamo do tabuľkovej časti dokumentu „Mzdy zamestnancom“ pred jej výpočtom. Diagram 1 ukazuje možné možnosti zadanie hodnôt KPI pre výpočet miezd.

Schéma 1. Možnosti zadávania hodnôt KPI

Zároveň je potrebné poznamenať, že vďaka automatizácii obchodných procesov na základe programu 1C: Trade Management 8 sa výrazne znižuje pracnosť výpočtu motivačných schém. Používanie programu umožňuje automaticky generovať hodnoty ukazovateľov výkonnosti v priebehu práce manažérov a na konci mesiaca umožňuje v pravidelných intervaloch nahrajte údaje o ukazovateľoch do konfigurácie „Manažment miezd a ľudských zdrojov“.

Zoznam ukazovateľov, na základe ktorých je možné analyzovať hodnoty KPI, je znázornený na obrázku 9.

Obr.9

Výber optimálnej motivačnej schémy pomocou konfiguračných nástrojov „Mzdový a HR manažment“

Dnes je potrebné prijať rozhodnutie o zmene motivačného systému v situácii obmedzených časových zdrojov. Preto možnosť predpovedania v reálnom čase ekonomické dôsledky jeho zmeny sa stanú relevantnými.

Ukazovatele motivačných schém

existujú na výpočet časového rozlíšenia a zrážok. Vytvára ich používateľ v príručke „Ukazovatele motivačných schém“. Pre vzorec jedného typu výpočtu sa používa maximálne päť kľúčových číslic. Avšak vzhľadom na to, že ukazovateľ môže byť preddefinovaný - "Výpočtová základňa", ktorý je výsledkom iného typu výpočtu, môžeme implementovať takmer akýkoľvek vzorec.

"Sídlisková základňa " sú základom časového rozlíšenia pre aktuálny typ kalkulácie. Ak teda používate ukazovateľ "Kalkulačný základ" ako jeden parameter vzorca vo forme kalkulácie, potom je potrebné najskôr vyplniť tabuľkovú časť "Základné časové rozlíšenie" .

Každý ukazovateľ výpočtového vzorca možno charakterizovať nasledujúcimi vlastnosťami:

• Typ indikátora je podstatou indikátora:
  • peňažné;
  • číselné;
  • Percento - pre výpočty musíte previesť na číslo;
  • Kategória tarify – používateľ musí špecifikovať kategóriu tarify (napr. " Tarifné kategórie") a hodnota exponentu je veľkosť tarifnej sadzby, pre danú kategóriu;
  • Hodnotiaca stupnica. Predstavuje tabuľku, v ktorej musíte zadať rozsah ("Od", "Do") a výsledok ("Veľkosť"). Stupnica je hodnotená nasledovne:
    • hodnotiaca stupnica je označená číslom „X“;
    • v tabuľke hodnotenia je riadok, v ktorom je "X" medzi hodnotami v stĺpcoch "Od" a "Do". Malo by sa vziať do úvahy, že horné hranice intervalov špecifikovaných na stupnici (stĺpec "podľa") sa nezúčastňujú porovnávania;
    • číslo zo stĺpca "Veľkosť" sa vráti z nájdeného reťazca. Suma je stanovená ako suma alebo percento platby v závislosti od toho, či je stupnica číselná alebo percentuálna;
  • Možnosť zmeny – určuje, či je možné meniť hodnotu ukazovateľa pri výpočte miezd;
  • Typ ukazovateľa – určuje, či sa hodnoty ukazovateľov zadávajú jednotlivo alebo pre skupinu zamestnancov.

V ref. „Ukazovatele motivačných schém“ majú niekoľko preddefinovaných prvkov. Používateľ im nemôže nastaviť vlastnosti. Takéto prvky slúžia na opis schém, ktoré systém automaticky vypočítava pri výpočte miezd:

• "Norma času v dňoch", "Norma času v hodinách" - vypočíta sa ako čas podľa rozvrhu práce zamestnanca;
• "Čas v dňoch", "Čas v hodinách" - vypočíta sa ako čas podľa harmonogramu práce mínus odchýlky, to znamená s prihliadnutím na posuny;
• "Zúčtovacia základňa" - je vypočítaná ako súčet základných poplatkov pre aktuálny typ výpočtu;
• "Kusová práca" - vypočíta sa ako súčet časového rozlíšenia zadaných dokladmi "Kusová zákazka" pre aktuálneho zamestnanca;
• "Nula" - nulová suma, napríklad na vyjadrenie neplatenej absencie;
• "Pracovné skúsenosti" - vypočíta sa ako počet mesiacov, počnúc mesiacom zamestnania.

Zadávanie hodnôt indikátorov

V závislosti od zadaného poradia vstupu je možné nastaviť hodnoty indikátora:

• Na dlhú dobu (pri prijímaní do zamestnania, personálnych pohyboch). Sú stanovené personálnymi dokumentmi.
• Za mesiac výpočtu (príjem z predaja). Môžete ich zadať:
  • V procese výpočtu miezd (doc. "Mzdy zamestnancom", "Mzdy zamestnancom organizácií");
  • Pred výpočtom (informačný register "Hodnoty ukazovateľov motivačných schém"). Údaje do registra môžete zadať manuálne alebo si ich stiahnuť z externých súborov.

Motivácia zamestnancov -

Toto sú mzdové podmienky. Obsahujú súbor časového rozlíšenia a zrážok, ktorých výška sa vypočítava každý mesiac a je vo výške sumy splatnej zamestnancovi. Súbor môže pozostávať z jedného alebo viacerých položiek časového rozlíšenia. Druhy časového rozlíšenia a zrážok sa spájajú do sémantických skupín, ktoré sú priradené zamestnancom prijatým na konkrétnu pozíciu alebo pracovisko (pozícia v jednotke) a sú tzv. motivačné schémy.

Motivačné schémy

Motivačná schéma- ide o zoznam časového rozlíšenia (prípadne zrážok) pre konkrétne pracovisko alebo konkrétnu pozíciu v ktorejkoľvek jednotke. Používa sa na uľahčenie plnenia personálne doklady. Motivačné schémy je možné využiť pre účely manažérskeho a regulovaného účtovníctva. Motivačné schémy sa tvoria podľa:

• „administratívna“ štruktúra – podľa centier zodpovednosti;
• štruktúra organizácií - podľa štruktúry právnických osôb.

Tvorba motivačných schém

Motivačné schémy vytvorené používateľom sú uložené v informačnom registri „Schémy motivácie zamestnancov“. Nové záznamy sa zadávajú manuálne alebo pomocou spracovania "Personálna motivácia" a "Zadávanie motivačnej schémy krok za krokom". Na začiatku práce musíte nastaviť režim formovania:

• podľa stredísk zodpovednosti - pri vytváraní motivačných schém sa výber typov kalkulácií uskutoční z plánu typov kalkulácií „Administratívne časové rozlíšenie“ (časové rozlíšenie podniku) a výber oddelení z adresára „Oddelenia“;
• podľa štruktúry právnických osôb - pri tvorbe motivačných schém sa výber typov kalkulácií uskutoční z plánu typov kalkulácií „Základné časové rozlíšenie organizácie“ a výber divízií z adresára „Útvary organizácie“. ";

Poloha sa v oboch prípadoch vyberá z referencie. "Pozície organizácie". Zmenou režimu tvorby môžete súčasne vytvárať motivačné schémy pre manažérske a regulované účtovníctvo.

V hornej časti spracovania (okno "Pozície") je potrebné urobiť časové rozlíšenie pre konkrétne pozície bez ich prepojenia na oddelenia. Ak chcete vytvoriť motivačnú schému, musíte umiestniť kurzor na pozíciu, pre ktorú sa zadávajú údaje o časovom rozlíšení, potom zadať informácie o type výpočtu (tlačidlo „Zaúčtovať motivačné schémy“ - „Pridať typ výpočtu“). Ak nepotrebujete zadávať údaje o pozíciách, potom môžete hornú časť spracovania „zbaliť“ (tlačidlo „Skryť motivačné schémy podľa pozícií“). V hlavnej časti spracovania, v závislosti od režimu, vidíme strom oddelení podniku alebo konkrétnej organizácie. Pre vyhradenú jednotku sa vytvárajú motivačné schémy v kontexte pozícií.

Pri vytváraní motivačných schém môžete vykonávať ďalšie akcie, ako je prezeranie personálnej tabuľky, vyplnenie zoznamu pozícií v oddeleniach organizácií podľa personálne obsadenie(ak sa tvorí).

Výber motivačnej schémy

V konfigurácii je mechanizmus na modelovanie viacerých možností mzdového systému, ich porovnanie a výber najvhodnejšej. Je založená na vytvorení niekoľkých motivačných schém pre každé pracovisko. Môžete analyzovať niekoľko motivačných schém. Možnosť, ak nastavíte príznak "Podpora viacerých motivačných schém". Pri tejto voľbe a inštalácii v spracovaní "Personálna motivácia" v režime "Podľa centier zodpovednosti" je potrebné na vytvorenie motivačných schém vybrať upravenú motivačnú schému. Existujú možnosti, ako napríklad „Základná motivačná schéma“, jedna z dočasných schém. Analyzované varianty motivačných schém sú uvedené v referencii. „Varianty motivačných schém“.

Aby ste mohli porovnať možnosti odmeňovania zamestnancov pre viaceré schémy, musíte zadať dokumenty „Mzdy pre zamestnancov“ pre každú z analyzovaných schém. Dokumenty by mali nastaviť príznak „Výpočet podľa dočasnej schémy motivácie“ a tiež uviesť schému. Pri automatickom vypĺňaní dokladu sa používajú údaje o zamestnancoch podniku a údaje registra „Motivačné schémy zamestnancov“. Pri vykonávaní dokumentov ("podľa dočasnej schémy") sa výsledky výpočtu zaznamenávajú v neaktuálnom stave, t.j. slúžia len na analýzu.

Stráviť komparatívna analýzačasového rozlíšenia podľa rôznych motivačných schém, je vhodné použiť prehľad „Analýza motivačných schém“. Vybranú schému môžete schváliť spracovaním „Schvaľovanie motivačných schém". Kliknutím na tlačidlo „Schváliť" sa vygeneruje, zaeviduje a zaúčtuje na stroji dokument „Zadávanie informácií o plánovaných prírastkoch a zrážkach zamestnancov“. Ukončí všetky časové rozlíšenia a odvody zamestnancov podľa jednotiek, ktorým schválená schéma patrí, a pridelí nové časové rozlíšenie. Informácie o automatickom vytvorení dokumentu sú obsiahnuté v komentári k nemu.

Prípady neefektívnej práce motivačného systému. Typické situácie, v ktorých motivačné systémy nemajú požadovaný účinok, možno rozdeliť do štyroch hlavných blokov:

• vyplatenie "ceny"
• garantované bonusy,
• nastavenie nedosiahnuteľných bonusov a
• odmena za prácu niekoho iného.

Pozrime sa bližšie na každú z týchto skupín a diagram krok za krokom prepracovať motivačný systém 3 hlavných etáp s odborným komentárom ku každej z nich.

Vyplatenie "ceny-ceny"

Použitie „ceny-ceny“ sa nachádza v mnohých odvetviach ruskej ekonomiky. Výrazná vlastnosť týchto ocenení je ich neočakávaný charakter. Predpokladá sa, že využitie tohto druhu odmien má za cieľ nielen zvýšiť lojalitu zamestnancov, ale ich aj motivovať k aktívnej práci v nasledujúcom období.

K zlepšeniu výkonu však zvyčajne nedochádza. Aby odmeny prinášali výsledky, každý zamestnanec musí jasne pochopiť, za čo dostal bonus a aké úlohy mu umožnia počítať s ním v budúcnosti. V opačnom prípade sú bonusy vnímané zamestnancami ako prvok lotérie a nevedú k zvýšeniu motivácie očakávanej vedením.

Alexey Yereskovsky je partnerom AXES Management (Moskva).

Jednou z úloh motivačného systému je riadiť očakávania zamestnancov. Častou chybou je, že zamestnanci nerozumejú tomu, ako funguje motivačný systém a čo je potrebné urobiť pre získanie bonusu. V praxi existujú prípady, keď sa výpočet poistného vykonal pomocou logaritmov a integrálnych výpočtov. Je zrejmé, že pre obchodného manažéra alebo zamestnanca oddelenia obstarávania je ťažké pochopiť, ako bude takýto bonusový systém fungovať. Navrhovaný vzorec môže byť spravodlivý a správny, ale nie motivujúci.

Garantované prémie

Situácia, keď zamestnanci považujú odmeny na základe výkonu za súčasť svojej mzdy, je najtypickejšia pre priemyselné podniky, ktoré zdedili motivačný systém zo sovietskych čias. Prieskumy uskutočnené medzi zamestnancami podnikov vyrábajúcich ropu ukázali, že na otázku, koľko dostávajú, väčšina menovala mzdy s pohyblivou časťou, a nie plat. To znamená, že existujúci motivačný systém neorientuje zamestnancov na dosahovanie výsledkov. Ocenenia vnímajú nie ako bonus za Dobrá práca, ale ako neoddeliteľnou súčasťou váš mesačný príjem.

Manažéri podnikov sa zároveň neponáhľajú s kombinovaním pohyblivej zložky so mzdou, pretože nechcú prísť o nástroj trestu za prípadné pochybenia. Zamestnávateľ podľa zákona nemá právo zamestnancovi „krátiť“ mzdu, ale môže ho zbaviť aj prémie. Takéto tresty väčšinou nemajú systémový charakter, a preto nemajú nič spoločné so stimulmi.

Timur Gadeev - zástupca výkonný riaditeľ ZAO Euromanagement (Moskva).

Niekedy sa usudzuje, že keďže riadiaci pracovníci organizácie vykonávajú kľúčové vlastnosti, mali by byť na to vytvorené osobitné podmienky.

Napríklad v jednej z firiem boli zamestnanci riadiaceho aparátu úplne preradení na platy, pričom boli navýšené o výšku priemerných mesačných odmien na základe výkonu a samotné odmeny boli zrušené. O šesť mesiacov neskôr si vedúci predstavitelia spoločnosti všimli, že riadiaci pracovníci prestali efektívne pracovať a vrátili pôvodné podmienky.

Nedosiahnuteľné bonusy

Vytvorenie motivačného systému s nadmernými požiadavkami môže zamestnancov demotivovať. Ak sa manažment pokúsi uložiť zamestnancom povinnosti, za ktoré nie sú pripravení prevziať zodpovednosť, želaný výsledok sa aj tak nedosiahne. V našej praxi nastala situácia, keď prezident jedného z najväčších priemyselných holdingov v oblasti FMCG každoročne stanovoval vedúcim územných divízií a vrcholových manažérov strednodobé ciele, ktorých dosiahnutie priamo záviselo od veľkosti ich ročné odmeny. Zoznam cieľov bol pomerne štandardný – zvýšenie obratu, podielu na trhu, zvýšenie ziskovosti, zníženie nákladov. Plánované kvantitatívne ukazovatele však boli tak ťažko dosiahnuteľné a ďaleko od reality, že vrcholoví manažéri sa ani nepokúsili získať sľubovaný bonus. Radšej sa sústredili na aktuálne aktivity a samostatne formulovali svoje ciele a zámery, čo viedlo k decentralizácii a strate kontroly nad spoločnosťou. Jedným z možných riešení tohto problému je vytvorenie takzvaného motivačného forku, kedy zamestnanec dostáva rôzne bonusy za dosiahnuteľné a ťažko dosiahnuteľné ciele.

Ruslan Ilyasov - riaditeľ ľudských zdrojov v Alfa-Bank (Moskva).

Problém nedosiahnuteľných cieľov je možné vyriešiť, ak sa plánovanie vykonáva „zdola nahor“.

V tomto prípade je nevyhnutné spoločné používanie progresívnych a regresívnych bonusových stupníc. Napríklad za každé 2 % nad stanovený plán rastú zamestnanecké bonusy na progresívnej škále a keď je plán prekročený o 10 %, potom za každé 2 % prekročenie sa bonus zmenšuje a zmenšuje, teda regresná stupnica. Tvorba.

Vyhlasujeme teda, že plány netreba podceňovať a následne formálne prepĺňať. Zároveň je samozrejme formulovanie plánov riadené zhora. Takýto systém vám umožňuje dosiahnuť dobré výsledky.

Alexej Ereskovskij. Ak spoločnosť stanovuje pre zamestnancov nedosiahnuteľné ciele, môže to znamenať nasledovné:

Nekompetentnosť riadenia;

Manažment sa snaží znižovať mzdové náklady spoločnosti. Ak sa ciele nedosiahnu, nebudete musieť vyplácať prémie, a preto vám vzniknú dodatočné náklady;

Pokus o nápravu nafúknutého sebavedomia zamestnancov.

Ak sa však ciele nedosiahnu, káder nebude podávať lepšie výkony. Čím menej úspešní sú zamestnanci firmy, tým viac peňazí musíte zaplatiť, aby ste si ich udržali. Toto je nevyslovený paradox organizačnej psychológie. Treba tiež dodať, že 90% prípadov neplnenia plánu si zamestnanci spájajú nie s vlastnou neefektívnosťou, ale s nesprávnym správaním manažérov alebo s neodolateľnou vonkajšou silou, ktorú ten istý manažér nezohľadnil. Preto je potrebné byť veľmi opatrný pri posudzovaní dosiahnuteľnosti cieľov.

Natalia Volodina - zástupkyňa generálny riaditeľ pre personál Moskovskej spoločnosti orechov.

Nedosiahnutie stanovených cieľov môže byť výsledkom nielen chybných výpočtov pri vývoji motivačného systému, ale aj chýb pri výbere zamestnancov. Napríklad spoločnosť potrebuje obchodných manažérov s platom 700 USD a priemerným mesačným bonusom 300 USD, teda zamestnancov, ktorých celkový mesačný príjem bude 1 000 USD.

Kandidátom počas pohovoru povedia, že dostanú 700 dolárov plus nezverejnený bonus. Chyba je v tom, že budúci zamestnanec môže byť človek, ktorého platové očakávania sú presne 700 dolárov. Spočiatku nemusí byť motivovaný získať existujúci bonus, čo ovplyvní predovšetkým jeho výkon. Treba tiež poznamenať, že v niektorých organizáciách sa zamestnanci nemusia snažiť dosiahnuť vysoký výkon, ak existuje zamestnanec s „hviezdnym áno“.

Príkladom toho je systém motivácie pre manažérov predaja, keď bonus dostane ten, kto predá najviac. Vždy sa nájde nejaký nesporný líder, ktorý pravidelne predáva viac produktov ako ostatní. Keď vidia takýto príklad, ostatní si začnú myslieť, že nebudú schopní predať viac ako to, a nesnažia sa pracovať lepšie. Domnievam sa, že je vhodnejšie vykonávať bonusy na základe iných kritérií, napríklad na základe percenta prekročenia individuálneho plánu predaja.

Ocenenie za prácu niekoho iného

Výsledky práce zamestnancov niektorých oddelení sú tradične viazané na konsolidované ukazovatele podnikania. Zároveň sa často nezohľadňuje vplyv na tieto ukazovatele činnosti iných rezortov. V jednom z slávnych spoločností vedenie stálo pred úlohou zvýšiť tržby. K jeho vyriešeniu boli zamestnanci príslušného oddelenia nabádaní bonusmi, ktorých výška priamo závisela od objemu predaja.

Zároveň neboli poskytnuté žiadne stimuly pre zamestnancov iných oddelení, ktorých činnosť priamo ovplyvňovala rast tržieb. Takže akcie obchodníkov dali finančné výsledky za čo boli manažéri predaja v skutočnosti odmeňovaní. V dôsledku toho boli obe skupiny zamestnancov demotivované: zamestnanci obchodného oddelenia, pretože zarobené peniaze sa dali ľahko získať, a špecialisti marketingového oddelenia kvôli nedostatku primeraného odmeňovania.

Príčiny chýb

Väčšina situácií opísaných vyššie je spôsobená chybami vo fáze návrhu. Uveďme hlavné dôvody, prečo podnik vytvára „problémové“ motivačné systémy.

Metriky stimulov nie sú spojené s obchodnými cieľmi.

Hoci rôzne oddelenia môžu mať rôzne motivačné schémy, je nevyhnutné, aby všetky boli v súlade s cieľmi spoločnosti. V jednom z podnikov, ktorý vykonával komplexné poskytovanie služieb, sa rozhodlo prepojiť motivačný systém s ukazovateľom rentability jednotlivých divízií. To viedlo k porušeniu vyrobiteľnosti procesu poskytovania služieb v spoločnosti, keďže divízie sa snažili svoje služby čo najaktívnejšie predávať na zahraničnom trhu na úkor obchodných potrieb. V skutočnosti bolo potrebné použiť taký systém stimulov, v ktorom je bonus primárne zameraný na realizáciu stanovených plánov.

Timur Gadeev. Príkladov nesprávneho stanovenia cieľov, na ktoré sa viaže odmeňovanie zamestnancov, je nemálo. Na jeden priemyselný podnik v zmysle vyhlášky o odmeňovaní vodiči v prípade odstávky auta z dôvodu opravy dostávali mzdy v tarifách opravárov, ktoré boli trikrát nižšie ako tarifa vodiča. Bolo to urobené s cieľom povzbudiť vodičov, aby pracovali bez nehôd. Cieľom teda bola maximálna návratnosť využívania vozidiel, a nie jeho najefektívnejšie využitie. Keďže vedenie nezaviedlo riadnu kontrolu nad situáciou, vodiči sa snažili za každú cenu vyhnúť prestojom áut z dôvodu opráv, vrátane plánovaných, a zariadenie sa veľmi skoro ukázalo ako neopraviteľné. Pri správnej prevádzke strojov by bolo možné výrazne predĺžiť životnosť ich používania a ušetriť na kapitálových investíciách.

Neexistuje žiadne kvantitatívne hodnotenie ukazovateľov výkonnosti zamestnancov. Existuje názor, že účinnosť mnohých činností sa nedá merať. V dôsledku toho sa využíva subjektívne hodnotenie efektívnosti práce zamestnancov, ktoré často pôsobí demotivačne. S absenciou kvantitatívnych ukazovateľovčinnosti (tržby, objem výroby, počet zákazníkov). bodové systémy odhady. Vždy je možné vyčleniť ukazovatele výkonnosti zamestnancov, zoskupiť ich do kategórií a bodovo vyhodnotiť, pričom je vopred popísané, za čo je daný bod priradený.

Natália Volodina. Jeho použitie môže byť veľkou chybou odborné posudkyčinnosti zamestnancov alebo oddelení na základe bodov, bez popísania poradia ich zaradenia. Táto situácia nastala počas súťaže o najlepší tím spomedzi výrobných jednotiek. Identifikovalo sa niekoľko hodnotiacich kritérií (produktivita, sanitácia a hygiena, kvalita atď.), ktoré boli hodnotené bodovo. Chýbajúci popis bodovacieho systému viedol k sklamaniu zamestnancov nevýherných tímov a podujatie namiesto stimulácie efektívnej práce znížilo lojalitu zamestnancov ku konkurencii v ďalších obdobiach. Súčasná situácia si vyžiadala objasnenie kritérií a princípov hodnotenia.

Kvalita služieb zákazníkom je teda mnohými manažérmi vnímaná ako nemerateľný a subjektívny ukazovateľ. Na jej vyhodnotenie však možno použiť prax obchodné spoločnosti kde sa používa množstvo metód merania kvality. Napríklad zamestnanec, ktorý nie je oboznámený s personálom obchodu („neznámy zákazník“), ho navštívi a vyplní dotazník (kontrolný zoznam). Dotazník obsahuje ukazovatele, ktoré charakterizujú správanie personálu (napríklad otázka „Prišli ste s ponukou pomôcť pri výbere produktu?“) a kvalitu expozície (prítomnosť prachu, prázdne police). Každý ukazovateľ hodnotí „neznámy kupujúci“ v bodoch podľa stupnice vyvinutej odborníkmi spoločnosti. Zároveň maximálny možný počet bodov spravidla nie je rovnaký, pretože závisí od stupňa dôležitosti ukazovateľa. Na základe získaných údajov sa vypočíta celkové skóre odrážajúce kvalitu práce personálu predajne.

Alexej Ereskovskij. Jednou z chýb pri navrhovaní motivačných systémov je, že manažéri dostávajú veľké neformalizované právomoci ovplyvňovať výšku miezd zamestnancov. Inými slovami, zamestnanci sú odmeňovaní manažérom na základe subjektívneho hodnotenia produktivity, kvalifikácie, kompetencií atď. V dôsledku toho je mzda zamestnanca z 80 % závislá od subjektívneho hodnotenia manažmentu, čo vedie k neefektívnej motivácii a úplnej strate. lojality. V praxi sa motivačný systém prispôsobuje systému riadenia spoločnosti a systému vedenia. Ak má vodca slabé stránky vodcovské vlastnosti a jeho rozhodnutia zamestnanci nepovažujú za opodstatnené a správne, potom by sa odmeňovanie personálu malo viac zamerať na objektívne, jednoznačne merateľné ukazovatele.

Budovanie motivačného systému založeného na vzorcoch a presne vypočítaných ukazovateľoch však prináša aj nebezpečenstvo. Takže v jednej z obchodných spoločností bol vzorec odmeňovania manažérov zásobovania striktne viazaný na obrat zásob a ich náklady, čo manažérom úplne vyhovovalo. Jasne pochopili, za čo dostanú bonus a ako spolupracovať s dodávateľmi. Keď však bolo potrebné spolupracovať s novými protistranami, ktoré boli pre spoločnosť strategicky zaujímavé, manažment nedokázal včas upraviť motivačný systém. Je zrejmé, že je ťažké získať výhodné podmienky od nového dodávateľa a nízke ceny. To ovplyvnilo odmeňovanie nákupných manažérov a tí jednoducho sabotovali prácu so strategicky dôležitými dodávateľmi. Vytvorenie motivačného systému, ktorý je úplne autonómny a nevyžaduje účasť manažéra a rozhodovania, je jednou z najzávažnejších chýb v procese vývoja motivačných metód.

Ruslan Iľjasov. Je veľmi dôležité rýchlo sledovať zmeny cieľov a upraviť motivačný systém. Napríklad v mnohých spoločnostiach dostávajú manažéri predaja určité percento z predaja produktov. Ak firma plánuje vstúpiť na nový trh, tak sa nemení celý systém, ale len výška bonusov. Napríklad, ak manažér dostane 1% nákladov za balík produktov predávaných v Moskve, potom za rovnaké množstvo predané na sľubnom trhu pre spoločnosť už dostane 3%.

Plánovanie, vykonávanie a kontrolu ukazovateľov výkonnosti vykonávajú oddelenia samostatne.

V jednom z podnikov vyrábajúcich ropu motivačný systém zahŕňal mesačné odmeny zamestnancom za dokončenie výrobné plány. Zároveň boli jednému útvaru pridelené funkcie zostavovania plánov, ich realizácie a prípravy podkladov. Samozrejme, podľa správ sa plány plnili každý mesiac na 100 % a všetkým zamestnancom boli vyplatené odmeny. Pri posudzovaní výkonnosti zamestnancov sa hodnotitelia pokúsili porovnať obsah plánov so správami o pokroku. Ukázalo sa, že neexistujú žiadne plány. Je zrejmé, že pri vytváraní motivačného systému by funkcie kontroly, plánovania a vykonávania mali byť rozdelené medzi rôzne štrukturálne jednotky.

Natália Volodina. Naša spoločnosť organizuje každý mesiac súťaž o najlepších obchodný zástupca(manažér predaja). Ako ukazovateľ na hodnotenie efektivity práce bolo spočiatku zvolené percento plnenia plánu predaja. Výsledkom bolo, že manažér je schopný ovplyvniť mieru plnenia plánu vyjednávaním s klientmi o platobných podmienkach. Následne sme skomplikovali systém určenia víťaza súťaže tým, že sme doň zaviedli niekoľko dodatočných kritérií, ako je počet nových zákazníkov a kvantitatívna distribúcia.

Zamestnanec nemôže ovplyvniť plnenie zverených úloh. Táto situácia je v obchode celkom bežná, keď ako kľúčový indikátor zamestnanci motivačných predajní často využívali zisk. Tento ukazovateľ však do značnej miery závisí od rôznych neovplyvniteľných faktorov, ako je napríklad umiestnenie predajne. Takže v dobre umiestnených predajniach dostáva personál a priori oveľa viac ako v nepreplnených, ale strategicky dôležitých obchodoch. predajných miest. Táto nerovnováha môže viesť k mnohým rôzne problémy spojené s motiváciou. Preto pri určovaní ukazovateľov, na ktoré sa bude personálny motivačný systém viazať, je potrebné odpovedať na otázku: „Môže zamestnanec ovplyvniť ukazovateľ, od ktorého závisí výška jeho odmeny?

Timur Gadeev. Príkladom budovania motivačného systému založeného na nekontrolovaných ukazovateľoch môže byť veľká regionálna energetická spoločnosť. Štruktúra podniku zahŕňa tri typy pobočiek:

výroba - výroba elektriny a tepelnej energie;

sieť - prenos elektriny;

predaj - predaj energií.

Bonusové vyplácanie zamestnancom všetkých pobočiek zahŕňalo bonus „za splnenie plánu výroby elektriny“. Dosiahnutie tohto ukazovateľa mohli reálne ovplyvniť len zamestnanci výrobných jednotiek. Zamestnanci ostatných pobočiek tento ukazovateľ nezvládali, no každý štvrťrok dostávali svoju časť prémiovej odmeny. Pri optimalizácii bonusového systému bol tento ukazovateľ vyradený zo systému hodnotenia výkonnosti takýchto jednotiek.

Stimulácia projektových aktivít podľa princípov prúdu

Túto chybu možno najjasnejšie ukázať na príklade poradenská spoločnosť ktorých aktivity sú projektového charakteru. Ak sú vo firme projektoví manažéri odmeňovaní nie podľa výsledkov projektu, ale napríklad štvrťročne, tak ich výsledok projektu, načasovanie jeho realizácie a príjem peňazí nezaujíma. spoločnosť. Preto je veľmi dôležité, že projektová činnosť zamestnanci boli odmeňovaní striktne na základe výsledkov a aktuálnych aktivít zameraných na udržanie kontinuity proces produkcie, bola stimulovaná cyklicky s frekvenciou jeden mesiac až rok v závislosti od druhu činnosti zamestnanca.

Spôsoby, ako opraviť chyby

Pokusy o rýchlu nápravu konštrukčných chýb motivačného systému, zamerané na riešenie zistených problémov, spravidla len komplikujú situáciu. Kvalitatívna zmena situácie si vyžaduje úplné alebo čiastočné prepracovanie motivačného systému a jeho opätovnú implementáciu.

Manažéri by sa zároveň mali pripraviť na to, že prepracovanie motivačného systému je pomerne zdĺhavý, zložitý a nákladný proces, ktorý si vyžaduje prísne dodržiavanie aplikovanej metodiky a povinné testovanie na niektorom z oddelení.

Preto by sa s ňou malo začať až potom, keď sa manažéri presvedčia, že správne rozumejú príčinám problému a že škody, ktoré problém podniku spôsobí, sú primerané budúcim časovým, finančným a mzdovým nákladom. Pre „pilotnú“ implementáciu systému je tiež dôležité vybrať jednotky a skupiny personálu, od ktorých najviac závisí úspech podniku.

Alexej Ereskovskij. Pri tvorbe motivačného systému je potrebné dôsledne dodržiavať tieto základné princípy:

Platiť za výsledky alebo úspech;

Používať jednotné transparentné pravidlá upravujúce rozdiel v príjmoch rôznych skupín a kategórií zamestnancov;

Spravujte očakávania zamestnancov. Ak vytvorený motivačný systém nespĺňa očakávania zamestnancov, tak nebude fungovať;

Konkurovať si na trhu práce: kompenzačný balík by mal byť vytvorený s ohľadom na ponuky kľúčových konkurentov.

Po prijatí všetkých zásadných rozhodnutí sa môže začať „pilotný“ redizajn.

Schéma krok za krokom tohto procesu predpokladá prítomnosť troch stupňov.

Fáza 1. Popis systému "tak ako je"

Hlavnou úlohou prvej etapy je popísať existujúce právomoci, oblasti zodpovednosti a funkčné povinnosti zamestnancov s cieľom pripraviť podklady pre návrh potrebných zmien. V tejto fáze je potrebné: - analyzovať existujúci systém stimulácia (analýza dokumentov a predpisov, popis skutočne používaných zúčtovacích mechanizmov, korelácia získaných údajov a systematizácia informácií o existujúcich nezrovnalostiach); - popísať funkcie jednotky a jej ukazovatele výkonu; - popísať existujúce úlohy každého zamestnanca pri implementácii funkcií jednotky (oblasti zodpovednosti, vykonanej práce, výsledkov, výkonnostných kritérií).

Fáza 2. Návrh cieľového modelu („správna cesta“)

V rámci druhej etapy sa rozvíjajú základné princípy motivácie zamestnancov oddelenia. Na to potrebujete:

Určite tri alebo štyri strednodobé obchodné ciele, ktoré spoločnosť plánuje dosiahnuť prostredníctvom materiálnych stimulov pre zamestnancov (rast zisku, produktivita, kvalita produktov atď.);

Vytvorte cieľový model správania pre každého zamestnanca. Cieľový model by mal popisovať úlohu zamestnanca v útvare a ním vykonávané funkcie, mieru jeho zodpovednosti, plánované výsledky a ukazovatele výkonnosti;

Definujte ciele stimulácia;

vytvoriť vhodné stimulačné nástroje;

Určite zoznam zmien v organizačné činnosti divízií. Často sa ukazuje, že je potrebné revidovať poradie interakcie zamestnancov a prerozdeliť zodpovednosť.

Etapa 3. Modelovanie a nastavenie nového motivačného systému

Hlavnou úlohou tretej a poslednej etapy je identifikovať a odstrániť všetky nepresnosti vzniknuté v procese vývoja nový systém stimulácia.

Ak to chcete urobiť, postupujte takto:

1. Prepočítať mzdy zamestnancov za uplynulé obdobie (mesiac, rok) s využitím princípov, mechanizmov a prvkov nového motivačného systému. To umožní konkretizovať motivačné mechanizmy na špecifické vzorce na výpočet poistného.

2. Vypočítajte platy zamestnancov pre budúcnosť pomocou plánovaných ukazovateľov výkonnosti. Vykonané výpočty nám umožňujú posúdiť úroveň primeranosti systému a v prípade potreby ju opraviť.

Alexej Ereskovskij. Ak sa motivačný systém testuje na základe historických údajov o práci spoločnosti, môže to spôsobiť vážne personálne problémy vrátane výrazného zvýšenia fluktuácie. Ak napríklad firma zavedie pre obchodných manažérov bonusy viazané na príjmy namiesto fixnej ​​mzdy, môže to viesť k výraznému zvýšeniu tržieb (dvoj- až trojnásobne). V súlade s tým rastú mzdy rovnakým tempom. Modelovanie práce nového motivačného systému na základe historických údajov zároveň neumožňuje zohľadniť tieto trendy. Preto v budúcnosti, zvyčajne po roku, vedenie firmy zníži výšku odmien – ide o takzvaný prídelový efekt. Samozrejme, prirodzenou reakciou zamestnancov na zhoršenie platových podmienok je hľadanie si nového zamestnania.

3. Opravte nové motivačné mechanizmy v rámci spoločnosti normatívny dokument ktorý spĺňa požiadavky pracovnej a daňovej legislatívy.

4. Stanovte si plán prechodu na nový motivačný systém. Pri pilotovaní nového systému na niektorom z oddelení sa niekedy využíva bezpilotný prechod, teda jednorazový presun všetkých zamestnancov oddelenia do nového motivačného systému. Aj v rámci tej istej jednotky však takéto zavedenie pravdepodobne povedie k vysoko nežiaducim sociálnym dôsledkom. Preto je výhodný postupný prechod. Pri takomto prechode sa adaptácia nového systému uskutoční do dvoch až troch mesiacov: platby zamestnancom sa vyplácajú v súlade so starým motivačným systémom, ale súčasne sa výpočet poskytuje v súlade so zásadami a mechanizmami nový systém.

Alexej Ereskovskij. Efektívnosť vytvoreného motivačného systému by sa mala posudzovať podľa troch parametrov: lojalita zamestnancov, produktivita jeho činností a atraktívnosť podniku na trhu práce. Lojalita zamestnancov sa hodnotí do mesiaca po zavedení nových motivačných schém na základe miery fluktuácie. Napríklad po ohlásení nového motivačného systému vo veľkom maloobchodnej siete, kde bola miera obratu viac ako 50 %, toto číslo v priebehu niekoľkých týždňov kleslo na nulu.

Na vyhodnotenie produktivity je potrebný dlhší čas, ktorý závisí od cieľov motivačného systému. Ak je potrebné, aby sa zamestnanci sústredili na zvyšovanie hodnoty spoločnosti, výsledky sa dostavia niekoľko rokov, a ak na zvýšenie tržieb, tak štvrť alebo šesť mesiacov. Atraktivita na trhu práce sa posudzuje na základe ukazovateľov, akými sú počet uchádzačov o voľné pracovné miesto alebo percento zamestnancov, ktorí súhlasia medzi tými, ktorým spoločnosť dala ponuku.

Timur Gadeev. Nie je ťažké posúdiť efektívnosť súčasného motivačného systému, ak ho podnik má Spätná väzba zamestnanec-manažment. Je veľmi dôležité dať zamestnancom príležitosť vyjadriť svoje kritické pripomienky k prijatým motivačným prístupom. Pravidelne je vhodné vykonávať anonymné prieskumy s cieľom zistiť mieru spokojnosti zamestnancov s podmienkami odmeňovania.

5. Implementovať plán prechodu na nový motivačný systém (pilotná implementácia). V tejto fáze sa testuje výkonnosť nových stimulačných mechanizmov a vykonáva sa ich prevádzková úprava. Správne informovanie zamestnancov o priebehu pilotnej implementácie môže výrazne zmierniť odpor voči zmenám počas rozsiahlej implementácie.

Ak je jednotka alebo skupina zamestnancov vybraná na pilotnú implementáciu jediná v spoločnosti (napríklad marketingové oddelenie alebo účtovné oddelenie), potom projekt redizajnu možno považovať za dokončený a je potrebné len vyhodnotiť efektívnosť po určitom čase nový motivačný systém.

Vo väčšine prípadov však po pilotnej implementácii nasleduje replikácia nového systému do iných podobných oddelení a skupín. Takáto implementácia v plnom rozsahu je obzvlášť dôležitá pre geograficky rozdelené a vertikálne integrované podniky.

Ruslan Iľjasov. Možno rozlíšiť päť základných princípov, ktorých dodržiavanie vytvorí efektívny systém motivácia:

1. Jasné pochopenie cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť;

2. Vytvorenie systému zrozumiteľného vývojárom aj tým, ktorých by mal motivovať k efektívnej práci. V Alfa-Bank, aby bol motivačný systém efektívny a skutočne zrozumiteľný pre každého, a pracovná skupina, ktorú tvorilo asi sto ľudí. Zamestnanci boli pohovory, vedúci oddelení dostali na zváženie návrhy motivačných schém atď.;

3. Motivačný faktor musí byť významný, to znamená, že bonus musí byť pre zamestnanca významný;

4. Odmena sa vypláca ihneď po dosiahnutí stanovených cieľov;

5. Priateľské a pohodové vzťahy pre zamestnancov v tíme. Na základe štúdie niekoľkých americké spoločnosti bolo zistené, že zamestnanci spoločnosti, v ktorej sú emocionálne pohodlné pracovné podmienky, neprechádzajú do iných spoločností, kde je prostredie menej priateľské, ak je rozdiel v mzdy nepresahuje 30 %. To poukazuje na dôležitosť nepeňažných stimulov, ktoré spoločnosti ušetria značné finančné prostriedky.

Natália Volodina. Pri tvorbe motivačného systému sa riadime týmito zásadami:

Stanovenie cieľov. Musíme jasne pochopiť, prečo ľudí motivujeme, od toho bude závisieť celý systém motivácie;

Analýza praxe motivácie podobných podnikov v odvetví (benchmarking);

Povinné zapojenie kľúčových zamestnancov a vedúcich oddelení do rozvoja motivačného systému;

Obmedzené experimentálne obdobie. Ak motivačný systém nefunguje, musíte byť schopní ho opustiť. Zamestnancom neoznamujeme, že prebieha pilotný projekt. Jednoducho označuje obdobie, na ktoré sa zavádzajú nové motivačné nástroje. Ak vytvorený motivačný systém zamestnancov funguje dobre, potom môžete jeho platnosť kedykoľvek predĺžiť.

Na záver by som rád poznamenal, že redizajn a úprava motivačného systému je proces, ak nie kontinuálny, tak aspoň cyklický. Spoločnosti sa neustále rozvíjajú, mení sa ich trhové prostredie, kladú sa nové úlohy pre podnik ako celok aj pre jednotlivé divízie. V priebehu času existujúce stimulačné mechanizmy nevyhnutne strácajú svoj význam a účinnosť. Preto je veľmi dôležité pravidelne monitorovať výkonnosť motivačného systému a jeho súlad s cieľmi a zámermi podnikania. Potom bude proces redizajnu plánovaný, nie núdzový.