Výrobný program podnikateľského zámeru. Plán výroby podniku Príklad plánu organizácie výroby

Základom plánovania práce každého podniku je plán výroby. Tento dokument stanovuje objem a postup výroby tovaru alebo poskytovania služieb so súvisiacimi charakteristikami: objem použitých surovín, náklady, mzdové náklady. Zvážte, ako by mal byť plán výroby zostavený, na aké ciele slúži, čo sa musí odraziť v tomto dokumente a jeho vzore.

Čo je plán výroby

Výrobný plán je dokument, ktorým vedenie podniku organizuje prácu a kontroluje pracovný proces, spotreba surovín a energie, zamestnávanie personálu. Základom činnosti spoločnosti je plán výroby. Bez nej nie je možné efektívne kontrolovať podnik, sledovať zisky a straty a nájsť spôsoby optimalizácie.

Takýto dokument stanovuje úlohu pre každé oddelenie/štrukturálnu jednotku. Výrobný plán zostavuje každá spoločnosť samostatne. Nájsť hotovú šablónu je prakticky nemožné: každá organizácia má svoje špecifiká. Zároveň existujú všeobecne akceptované prístupy a algoritmy na zostavenie tohto dokumentu. Ich použitie značne zjednodušuje postup. Je tiež dôležité vedieť, že plánovanie nemôžete napísať raz a používať ho stále. Dokument si vyžaduje pravidelnú aktualizáciu.

Práca podľa plánu výroby je perspektívnejšia

Čo dáva

Akýkoľvek plán výroby slúži na niekoľko účelov súčasne:

1. Stanovenie počtu jednotiek tovarov a služieb potrebných na dosiahnutie zisku.
2. Plánovanie konkrétnej výšky zisku, pomeru výdavkov a príjmov, prípadné ďalšie dôležité finančné ukazovatele.
3. Hodnotenie efektívnosti využívania zdrojov a surovín.
4. Kontrola kvality. V dokumente si môžete zafixovať špecifické vlastnosti tovaru a dosiahnuť ich.
5. Plánovanie nákladov na suroviny.
6. Hľadajte spôsoby, ako optimalizovať proces a pracovné možnosti.
7. Ovládanie výkonu.
8. Sledovanie efektívnosti využívania pracovných zdrojov.
9. Hodnotenie efektivity predaja.
10. Vývoj optimálnych spôsobov využitia rozpočtu.
11. Štandardizácia výkazníctva.

Preto je zoznam úloh, ktoré má výrobný plán riešiť, veľmi široký. Okrem toho, v závislosti od želania manažmentu, môžu byť do dokumentu zahrnuté akékoľvek ďalšie ukazovatele a ciele pre štrukturálne jednotky. Dokument pomáha vypracovať stratégiu rozvoja - zoznam konkrétnych činností podniku potrebných na dosiahnutie cieľov práce. Plán pomáha efektívne alokovať zdroje.

Odrody výrobných plánov

Všetky výrobné plány možno rozdeliť do nasledujúcich typov:

1. Krátkodobé - 1-2 roky. Delia sa na štvrťroky a semestre. Stanovte si, aké ciele musí spoločnosť počas roka dosiahnuť.
2. Strednodobé - od 2 do 5 rokov. Hlavným cieľom je určiť organizačnú štruktúru, počet zamestnancov, kapitálové investície A výrobná kapacita, objem ročného príjmu a dynamika rastu, potreba investícií, úverov.
3. Dlhodobé - od 10 rokov a viac. Cieľom je vypracovať ekonomickú stratégiu, určiť miesto organizácie na trhu, postavenie medzi konkurentmi.

Dlhodobý plán je špecifikovaný v strednodobom horizonte, strednodobý - v krátkodobom horizonte. Všetky tri plány musia byť navzájom v súlade. Nemôžu si protirečiť. Plánovanie by malo zabezpečiť dynamiku rozvoja. Z dokumentov by malo vyplývať, aké ukazovatele bude podnik sústavne dosahovať.

Veľké organizácie tvoria všetky 3 typy plánov, menšie len strednodobé a krátkodobé. Práca akéhokoľvek podniku, najmä výrobného materiálne hodnoty, bez plánu je neúčinný. Stratégia rozvoja je potrebná aj v službách a obchode.

Vypracovanie plánu je najlepšie ponechať na špecialistov so špecializovaným vzdelaním.

Vlastnosti zostavovania plánu

Výrobný plán nie je jeden dokument, ale niekoľko naraz. Najštandardnejšia sada obsahuje:

1. Plán hlavnej činnosti, ktorý stanovuje ciele podniku, kategórie tovarov a objemy ich výroby.
2. Harmonogram prác - zoznam kategórií tovaru s uvedením ich množstva, nákladov, potrebných surovín. Dynamika výroby - koľko tovaru vyrobiť a predať v každom mesiaci, v každom roku.
3. Tabuľka potrieb spoločnosti na finančné prostriedky, investície, úvery.

Medzi dôležité ukazovatele, ktoré plán akéhokoľvek výrobný podnik, by sa mal volať:

• tarify pre verejné služby, náklady na ich platbu;
• mzdový fond;
• spotreba surovín na jednotku tovaru alebo služieb;
• technológie proces produkcie;
• príspevok na úhradu;
• dostupnosť špecialistov s určitou úrovňou kvalifikácie;
• sumy požičané peniaze, percentuálna veľkosť.

Identifikácia využitia kapacity

Stanovenie využitia kapacít – teda najlepších metód využitia zariadení a surovín na výrobu maximálna hlasitosť výroba je jednou z najdôležitejších častí výrobného plánu. Ako sa to počíta?

1. Určujú najžiadanejšie kategórie na trhu a konkrétne modely tovaru.
2. Vypočítajte množstvo zdrojov, ktoré sa musia použiť na výrobu jednej jednotky.
3. Predpovedajte maximálny počet kusov tovaru, ktorý je možné predať krátka doba.
4. Určte, koľko jednotiek tovaru a v akých podmienkach môže existujúce zariadenie vyrobiť.
5. Analyzujú, ako dlho trvá výroba požadovaných dávok tovaru na existujúcom zariadení.

Toto je zjednodušený algoritmus výpočtu výkonu. Týmto operáciám spravidla dôverujú profesionálni ekonómovia. Aby ste správne vypočítali režimy, potrebujete poznať produktivitu zariadenia, rýchlosť personálu a spotrebu surovín. Tento proces je spojený s plánovaním a hádaním trhovej situácie. Je takmer nemožné stanoviť presný požadovaný objem výroby. Za úspech sa považuje dosiahnutie ukazovateľov, ktoré sú najbližšie k realite.

Vzorový plán výroby s uvedením jednotiek výroby na každý mesiac práce

Odraz výrobného procesu

Akýkoľvek vzorový výrobný plán pre podnik musí nevyhnutne obsahovať popis výrobného procesu: globálne aj vzhľadom na každý model produktu. Iba presná fixácia celého procesu pomôže správne naplánovať a optimalizovať prácu.

Najvhodnejšie je odzrkadliť výrobný proces vo forme diagramu, kde bude každá akcia zobrazená po etapách.

Prehľadný vývojový diagram zobrazujúci príslušné vybavenie, personál a suroviny pomôže manažmentu vyhodnotiť efektivitu existujúceho pracovného postupu a v prípade potreby nájsť spôsoby, ako ho zlepšiť. Na základe analýzy je možné určiť osvedčené postupy.

Prevádzkový plán

Výrobný plán obsahuje časť, ktorá popisuje harmonogram prác, a to:

• počet zmien, trvanie;
• počet dní voľna / žiadne dni voľna;
• počet zamestnancov v zmene;
• očakávanú produktivitu každej zmeny.

Miestnosť alebo plocha na umiestnenie zariadenia

Takýto dokument popisuje všetky dostupné priestory s uvedením ich účelu. Je potrebné opraviť plochu, výšku stropu, stav (či sú potrebné opravy), pripojené komunikácie, vchody, východy, okná, ak je to potrebné, popísať povrch. Urobte záver o vhodnosti priestorov na výrobu v strednodobom a dlhodobom horizonte.

Ak analýza priestorov ukáže, že nie sú vhodné na zvýšenie produktivity, hľadanie vhodnej nehnuteľnosti so špecifikáciou špecifických požiadaviek by malo byť zahrnuté do strednodobého plánu. Pre dosiahnutie maximálneho zisku je dôležité reflektovať výhody a nevýhody existujúcej dielne.

Podnik môže plánovať otvorenie nových dielní, vytvorenie zastupiteľských kancelárií v iných regiónoch – to všetko musí byť zafixované aj v médiu a dlhodobé plánovanie. Povinné s popisom požiadaviek na nehnuteľnosť.

Navrhovatelia plánu nezávisle premýšľajú o jeho štruktúre

Potreba materiálov a dodávateľov surovín

Plánovanie pomáha rozumne využívať zdroje, ale iba vtedy, ak obsahuje informácie o materiáloch a ich dodávateľoch. Informácie o kvalite a nákladoch na suroviny pomôžu vyhodnotiť kvalitu produktov a uskutočniteľnosť spolupráce s konkrétnym dodávateľom. Informácie o podmienkach práce s protistranami pomôžu v prípade potreby rýchlo predpovedať, ako zmena ceny ktoréhokoľvek z jej tovarov ovplyvní výrobu.

Najpohodlnejší spôsob, ako opísať potrebu materiálov a ich dodávateľov, sú tabuľky pre každý produkt. Uveďte:

• hmotnosť/farba/veľkosť tovaru;
• jeho kľúčové vlastnosti;
• úplné zloženie s uvedením objemov použitých surovín;
• možnosť výmeny akýchkoľvek komponentov;
• informácie o dodávateľoch;
• cena každého komponentu.

Nemenné ceny

Dôležitá časť, ktorá predstaví zoznam fixných nákladov podobných väčšine podnikov:

• prenájom priestorov;
• spoločné výdavky;
• suroviny a východiskové materiály;
• dane a povinné platby;
• logistika a doprava;
• mzdový fond.

Dokument by mal zaznamenávať aktuálne a plánované hodnoty každého výdavku, prípadne uvádzať prijateľné limity. Tento prístup pomôže urobiť plán flexibilnejším, prispôsobeným meniacim sa trhovým podmienkam. Poznanie prípustných limitov každého smeru fixných nákladov pomôže v prípade potreby rýchlejšie regulovať ceny produktov.

Výrobné náklady

Výrobca nevyhnutne zohľadňuje celkovú cenu každého svojho tovaru. Bez znalosti tohto ukazovateľa nie je možné správne vybrať cenu, čo znamená, že hrozí strata. Ak chcete vypočítať celkové náklady, spočítajte všetky hodnoty vynaložených zdrojov:

• zdrojové materiály;
• odpisy zariadení;
• náklady na energie a iné energie;
• mzda zamestnanca;
• plat riadiacich zamestnancov;
• poistné;
• náklady na dopravu;
• reklama;
• marketingové výdavky.

Príklad výrobného plánu

Typický príklad 1-ročného plánu výroby je znázornený na obrázku nižšie. Vyrába sa podľa najbežnejšej štruktúry a odráža najdôležitejšie ukazovatele pre výrobcu. Nemali by ste používať plány iných ľudí, ale môžete ich analyzovať a prispôsobiť pre svoju vlastnú produkciu.

Možnosť výrobného plánu

Bežné chyby

Najčastejšími chybami pri zostavovaní takéhoto dokladu je nesprávne zaúčtovanie spotreby materiálu, nesprávne posúdenie kapacity zariadení a nadhodnotené očakávanie dopytu. Tieto nepresnosti sú škodlivé pre obsah dokumentu: je menej prepojený s realitou. Nesprávna stratégia rozvoja postavená na chybných výpočtoch nevyhnutne povedie k bankrotu.

Preto je mimoriadne dôležité čo najpresnejšie sledovať ukazovatele a v prípade potreby ich upraviť. Čím viac bude podnik sledovať obsah plánu výroby, tým je pravdepodobnejšie, že dosiahne optimálny pomer príjmov a výdavkov.

Pri plánovaní je mimoriadne dôležité vziať do úvahy možnosť náhlych udalostí: porucha zariadenia, veľká súkromná objednávka alebo prerušenie dodávok surovín. Spoločnosť musí mať zavedené opatrenia pre každý takýto prípad. Je rozumnejšie spočiatku nastaviť nižšie ukazovatele, nie na hranici možností zariadenia, ale s úspechom ich mierne zvýšiť.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Úvod

1.2 Vlastnosti plánovania činností podnikových jednotiek

2.2 Hodnotenie systému plánovania pre výrobnú jednotku JSC "Amur Cable Plant"

Záver

Bibliografia

Úvod

Relevantnosť zvolenej témy je daná tým, že vnútropodnikové plánovanie je nevyhnutné pre normálne fungovanie a rozvoj podniku. Plánovanie určuje hlavný smer rozvoja podniku s prihliadnutím na materiálne zdroje jeho zabezpečenia a dopyt na trhu.

Účelom plánovania je správne zohľadniť všetky vnútorné a vonkajšie faktory pri stanovovaní konkrétnych cieľov rozvoja podniku a spôsobov ich dosiahnutia. Plánovanie zabezpečuje prepojenie medzi jednotlivcom štrukturálne členenia podniku, umožňuje minimalizovať náklady a otvára všetko možné dodatočné zdroje zdrojov v rámci firmy. Preto je potrebné vykonať kvalitné vnútropodnikové plánovanie, ktoré zabezpečí ďalej úspešný vývoj firmy a ich prosperita.

Cieľom tejto práce je preštudovať plánovaciu činnosť samostatnej divízie podniku.

Predmetom štúdie je OJSC "Amur Cable Plant" - podnik v Chabarovsku.

Predmetom štúdia je plánovanie činnosti výrobnej jednotky podniku.

Prevádzkové a výrobné plánovanie zabezpečuje konkretizáciu a spresnenie výrobného programu, jeho včasnú komunikáciu s realizátormi (predajne, úseky, zákazky) a dosiahnutie koordinovanej práce všetkých oddelení podniku.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné v práci vyriešiť nasledujúce úlohy:

Zvážte teoretické základy plánovania činností samostatnej divízie podniku;

Vykonajte analýzu plánovania činností výrobnej jednotky podniku v OJSC "Amur Cable Plant";

Vypracovať pokyny na zlepšenie systému plánovania výrobnej jednotky JSC "Amur Cable Plant".

Práca pozostáva z troch kapitol, úvodu a záveru. Prvá kapitola rozoberá podstatu plánovania v podniku, črty plánovania činnosti podnikových divízií, organizačnú a hierarchickú podriadenosť podnikových plánov.

V druhej kapitole bolo vykonané posúdenie systému plánovania činnosti výrobnej jednotky JSC "Amur Cable Plant".

Tretia kapitola predstavuje smery na zlepšenie systému plánovania výrobnej jednotky JSC "Amur Cable Plant"

Bibliografický zoznam obsahuje 19 zdrojov, najmä diela autorov ako Alekseeva M., Bovykin V.I., Buzyrev V.V., Bukhalkov M.I., Vesnin V.R., Wissema Kh., Gerchikova I. N. Gribov V.D., Grishchenko V., Dogil L.F., Semenov B.D. atď.

1. Teoretický základ plánovanie činnosti samostatnej divízie podniku

1.1 Podstata podnikového plánovania

Plánovanie je jednou z počiatočných fáz procesu riadenia. Ide o výber cieľov, smerov vo vývoji. Každá spoločnosť musí starostlivo a dobre plánovať svoje aktivity, pretože od toho závisí prežitie a ziskovosť spoločnosti.

Podstata plánovania sa prejavuje v konkretizácii rozvojových cieľov celej spoločnosti a každej jednotky samostatne na určené obdobie, definovaní obchodných cieľov, prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovania a postupnosti implementácie, identifikácii materiálu, určovaní cieľov podniku, spôsobu ich dosiahnutia, plánovaní a ich dosahovaní. práce a finančné zdroje potrebné na riešenie zadaných úloh.

Účelom plánovania ako funkcie manažmentu je teda, ak je to možné, vopred zohľadniť všetky vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré poskytujú priaznivé podmienky pre normálne fungovanie a rozvoj podnikov, ktoré sú súčasťou podniku. Zabezpečuje vypracovanie súboru opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov s prihliadnutím na možnosti čo najefektívnejšieho využívania zdrojov každou výrobnou jednotkou a celým podnikom. Preto je plánovanie navrhnuté tak, aby zabezpečovalo prepojenie medzi jednotlivými štrukturálnymi divíziami spoločnosti, vrátane celého technologického reťazca: výskumu a vývoja, výroby a marketingu. Táto činnosť závisí od identifikácie a predpovedania spotrebiteľský dopyt, analýza a hodnotenie dostupných zdrojov a perspektív vývoja ekonomických podmienok. Preto je potrebné prepojiť plánovanie s marketingom a kontrolou, aby sa údaje o výrobe a predaji neustále prispôsobovali zmenám v dopyte na trhu. Čím vyšší je stupeň monopolizácie trhu, tým presnejšie môžu firmy určiť jeho veľkosť a ovplyvniť jeho vývoj.

Samotný proces plánovania prebieha v 4 etapách:

rozvoj spoločných cieľov;

definovanie konkrétnych, podrobných cieľov na dané, relatívne krátke časové obdobie

definovanie úloh a prostriedkov ich riešenia;

kontrolu nad dosahovaním cieľov porovnávaním plánovaných ukazovateľov so skutočnými.

Plánovanie sa vždy riadi údajmi z minulosti, ale snaží sa určiť a kontrolovať vývoj podniku v budúcnosti. Spoľahlivosť plánovania preto závisí od presnosti skutočných ukazovateľov minulosti.

Predmetom plánovania v podniku sú všetky funkčné procesy, vrátane rozvoja výroby a zlepšovania riadenia.

Podstata systematického prístupu k plánovaniu: všetky oblasti podniku, ako je plánovanie štandardizácie, kvality, stratégií, pozostávajú z funkčných blokov; existujú samostatné etapy výrobného procesu (plánovanie technickej prípravy výroby, hlavná, pomocná a obslužná výroba); jednotlivé faktory výroby (personálne plánovanie, predaj).

Približný zoznam funkčných blokov podnikov zahŕňa: všeobecné riadenie; lineárne a operatívne riadenie výroby; riadenie hospodárskej činnosti; riadenie materiálnych zdrojov; personálny manažment a sociálny vývoj; riadenie programu a cieľov.

Zásady plánovania: všetky výrobné procesy sa vykonávajú v špecifických oddeleniach; riadiacich procesov v podniku sa vykonávajú na pracoviskách, službách, oddeleniach a pod.

Strategické plánovanie je systematický prístup k podnikateľskému správaniu a jeho moderná interpretácia prezentuje prírastkové správanie ako konzervatívne a podnikateľské ako agresívne, orientované na rast.

Inkrementálny štýl správania je zároveň organickejší a prirodzený pre veľké organizácie. Ak je napríklad veľká viacodvetvová organizácia s inkrementálnym správaním úspešná už niekoľko rokov, potom s vysokou mierou pravdepodobnosti možno predpokladať, že v budúcnosti bude jej vedenie preferovať rovnaký štýl organizačného správania. Lídri môžu robiť zmeny iba vtedy, ak sa organizácia stretne s neprekonateľnými problémami životné prostredie a tieto problémy ich prinútia hľadať nové príležitosti na udržanie efektívnosti firmy.

1.2 Vlastnosti plánovania činností podnikových divízií

Cieľom je zabezpečiť jednotnú, rytmickú prácu divízií spoločnosti operatívne plánovanie -

Operatívne plánovanie - plánovanie jednotlivých operácií vo všeobecnom ekonomickom toku v krátkom a strednom období. Prevádzkové plánovanie sa vykonáva iba v podnikoch a je organickou súčasťou a konečnou fázou vnútrovýrobného plánovania na mesiac, desať dní), deň, hodinu atď.

Operatívne plánovanie je pokračovaním bežného a krátkodobého plánovania výroby, formovanie výrobných programov a úloh pre oddelenia až po konkrétne pracovisko. Hlavnými typmi operačných plánov sú operačný kalendárny plán, zmenová denná úloha a harmonogram pohybu produktu v rámci technického procesu.

Plán prevádzkového kalendára obsahuje postupnosť a načasovanie uvedenia na trh produktov a ich sérií podľa dní v týždni, nakládky výrobných liniek a zariadení a je hlavným dokumentom pre vypracovanie každodenných úloh na zmeny. V úlohe na dennú smenu je uvedený špecifický sortiment a počet výrobkov potrebných na normálne fungovanie výrobného procesu tejto dielne aj dielne susediacich s ňou. Zmeny denné úlohy môžu byť doplnené o harmonogram pohybu produktov, jednotlivých častí produktov.

Prevádzkové plánovanie pozostáva z plánovania a plánovania (prevádzkový predpis).

Rozsah operačného plánovania zahŕňa:

Vývoj progresívnych kalendárových a plánovacích noriem pre pohyb výroby;

Vypracovanie prevádzkových plánov a harmonogramov dielní, sekcií, tímov a pracovísk a ich odovzdanie priamym vykonávateľom;

Operatívne účtovníctvo a kontrola výrobného procesu, predchádzanie a zisťovanie odchýlok od predpokladané plány a harmonogramov a zabezpečenie stabilizácie postupu výroby.

Plánovanie zahŕňa distribúciu ročné plányúlohy podľa výrobných jednotiek a termínov, ako aj priblíženie stanovených ukazovateľov konkrétnym vykonávateľom práce. S jeho pomocou sa vypracúvajú zmenové denné úlohy a dohodne sa postupnosť práce jednotlivých účinkujúcich. Počiatočnými údajmi pre vývoj kalendárnych plánov sú ročné objemy produkcie, zložitosť vykonanej práce, načasovanie dodávky tovaru na trh a ďalšie ukazovatele sociálno-ekonomických plánov podniku.

Pri realizácii vyvinutého kalendárny plán vedie sa operatívna evidencia o priebehu jeho realizácie - zbierajú sa informácie o skutočnej realizácii zámeru, spracúvajú sa a odovzdávajú príslušným útvarom podniku. Na základe prijatých informácií sa realizuje expedícia, ktorá spočíva v zisťovaní a odstraňovaní vznikajúcich odchýlok od plánovaného priebehu výroby, v prijímaní opatrení na zabezpečenie úplného priebehu výroby, najlepšieho využitia pracovného času a materiálne zdroje, vysoké využitie zariadení a pracovných miest.

Operatívne plánovanie výroby v mieste jej realizácie je rozdelené na intershop a intrashop. Vnútropredajňové plánovanie zabezpečuje vypracovanie, reguláciu a kontrolu realizácie plánov výroby a predaja výrobkov všetkými oddeleniami podniku a tiež koordinuje prácu hlavných, konštrukčných a technologických, plánovacích a ekonomických a iných funkčné služby. Obsahom vnútropodnikového plánovania je vypracovanie prevádzkových plánov a príprava aktuálnych harmonogramov prác pre výrobné miesta, výrobné linky a jednotlivé zákazky na základe ročných plánov výroby a predaja výrobkov hlavných dielní podniku.

IN moderná výroba sú rozšírené rôzne systémy prevádzkového plánovania, ktoré sú určené vnútornými faktormi aj vonkajšími trhovými podmienkami. Pod systémom operatívneho plánovania výroby v ekonomickej literatúre je zvykom rozumieť súbor rôznych metód technológií pre plánovanú prácu, charakterizovaných stupňom centralizácie, predmetom regulácie, skladbou kalendárových a plánovaných ukazovateľov, postup účtovania a pohybu výrobkov a evidencie účtovná dokumentácia. Predpoklad efektívne fungovanie systému operačného plánovania výroby je existencia rozumného regulačný rámec, ktorý zahŕňa najmä: kalendárové a plánovacie normy, normy spotreby materiálu, normy využitia výrobných kapacít, normy zabezpečenia materiálu výroby. Výber jedného alebo druhého operačného plánovacieho systému v trhových podmienkach je určený najmä objemom dopytu po výrobkoch a službách, nákladmi a výsledkami plánovania, rozsahom a typom výroby.

1.3 Organizačná a hierarchická podriadenosť podnikových plánov

Organizačná a hierarchická podriadenosť podnikových plánov

Cieľová orientácia systému plánov sa uskutočňuje pomocou organizačnej a hierarchickej podriadenosti a prirodzene podmienenej spolupráce objektov plánovania (tab. 1).

Tabuľka 1 - Korelácia ukazovateľov plánovania

Kľúčové ukazovatele podľa typu plánovania
strategické	dlhý termín		prevádzkový kalendár
Meno Produktu	Zoznam najdôležitejších produktov	Zoznam a množstvo celej nomenklatúry	Podrobný zoznam a množstvo celej nomenklatúry
Približné náklady budú špecifikované v rubľoch	Výška výdavkov na zdroje podľa typu	Výška výdavkov na zdroje podľa typu a sortimentu produktov	Podrobné a prevádzkové normy pre vynakladanie zdrojov podľa typu
Približné termíny	Termíny kalendára	Presne stanovené termíny	Hodinové a denné plány vykonávania
Zodpovední vykonávatelia, bez uvedenia spoluexekútorov	Zodpovední vykonávatelia a spoluvykonávatelia podľa druhu práce	Podrobný zoznam účinkujúcich podľa štádií, typov a sortimentu	Podrobné rozdelenie práce medzi účinkujúcich
Efektívnosť dosahovania cieľov, návratnosť nákladov	Prebytok príjmov nad výdavkami	Výška čistého príjmu	Včasnosť a úplnosť realizácie plánu pre sortiment

Základom systému plánov je dlhodobý cieľový program, ktorá obsahuje hlavné ukazovatele výkonnosti štrukturálnych jednotiek a podniku ako celku (tabuľka 2).

Tabuľka 2 - Cieľová orientácia podniku podľa prioritného druhu činnosti

Druh činnosti	Cieľová orientácia podniku zameraná na určitý typ stratégie	Preferencie k form Organizačná štruktúra zvládanie
Výroba	Minimalizácia nákladov Obnovenie sortimentu Aktualizácia technológie Flexibilné využitie výrobných priestorov a zariadení Flexibilná zmena v zložení pracovných zdrojov	Stupeň formalizácie (stupeň rigidity pevných funkcií) Prevaha vertikálnych väzieb a administratívne a organizačné vplyvy Prispôsobivosť meniacim sa vplyvom (manévrovateľnosť)
marketing	Predajná činnosť Primeraná a včasná reakcia na ponuku a dopyt Primeraná a včasná reakcia na zmeny cien Predpovedanie trendov v konkurencii Predpovedanie trendov dopytu Rozšírenie trhu Vývoj marketingovej koncepcie	Stupeň centralizácie -- decentralizácia rozhodovania
Inovácia	Identifikácia vedeckého a technického profilu podniku Aktualizácia sortimentu produktov Predpovedanie technologických trendov Dizajn produktu pre zisk Rýchla reakcia na zmeny vonkajšieho prostredia Tvorba technológií Adaptácia Nová technológia na podmienky podniku Predpovedanie prechodu na nové produkty (technológia) Koordinácia načasovania tvorby nových produktov a technológií analytické, vedecký prístup k inováciám	Vedenie výskumu vysoký potenciál výskumná jednotka
Investície	Zabezpečenie príjmu (zisk) z investovaných prostriedkov Zabezpečenie diverzifikácie investícií (niekoľko objektov s rôznou dobou realizácie projektu) Zabezpečenie solventnosti podniku	Rast pomeru príjmov k výške základného imania
Plánovanie	Zabezpečenie rentability výroby Zabezpečenie produktivity v podniku Zostatok v knihe objednávky Optimalizácia zisku Zabezpečenie daného tempa rastu tržieb alebo zisku	Posilnenie prestíže značky Zníženie zraniteľnosti Korešpondencia rastu s potenciálnymi parametrami Prevádzková udržateľnosť

Vzdialené dlhodobé ciele sa plánujú dvakrát – v dlhodobých a v operatívne riadených plánoch. Najprv sa do plánu zaraďujú vzdialené ciele ako predmet ich rozvoja, t.j. prevádzkový a aktuálny plán definujú úlohy pre developerov, termíny začatia prác po etapách a termíny ich ukončenia. Ďalej sú na zabezpečenie začatých prác vyčleňované potrebné finančné prostriedky z dostupných zdrojov, ktoré sú tiež predmetom aktuálneho plánovania.

Čím širší je interval plánovania, tým vyššia je miera neistoty parametrov plánu, preto sa počet ukazovateľov a stupeň ich presnosti výrazne zužuje.

Rámec strategický plán sú takmer vždy flexibilné, rovnako ako načasovanie konečného výsledku a výška výdavkov. Spravidla je stanovený iba hlavný zodpovedný vykonávateľ, pretože v prvej fáze nie je jasný ani obsah práce, ani ich objemy.

Vo všeobecnosti dlhodobé, aktuálne a prevádzkové plánovanie sú vzájomne prepojené a predstavujú plánovací systém, ktorý spája celý mechanizmus riadenia podniku do komplexu (tabuľka 3).

Tabuľka 3 - Organizačno-hierarchická schéma podriadenosti a plánovacej spolupráce

Periodicita plánu	Objednávka	Štruktúra ukazovateľov plánovania	Zodpovední realizátori plánu
operačný kalendár	Spotrebiteľské objednávky	Podrobné prirodzené normy a štandardy	Obchody, sekcie, brigády
	Väčšinou ide o spotrebiteľské objednávky	Prirodzené - podľa typu produktu, nákladov - podrobne, noriem a štandardov, práce - podrobne	Dielne, funkčné oddelenia, laboratóriá
strednodobý	Spotrebiteľské objednávky, prognózy	Zväčšené, náklady, prirodzené, práca, normy a štandardy
dlhý termín	Väčšinou prognózy, čiastočne objednávky	Rozšírený sortiment, objemy financovania, príjmy	Funkčné oddelenia, laboratóriá, nejaké dielne
Strategický	Predpovede	Kľúčové produkty, objemy financovania, efektívnosť	Odbory: marketing, technický, finančný, investičná výstavba

Postupom času je cieľ rozdelený na samostatné špecifické úlohy: výroba a dolaďovanie prototypov nových produktov, nákup potrebné materiály, náradie, školenie kvalifikovaných pracovníkov na prácu na novom zariadení a pod.

Po zvládnutí výroby nových produktov sú z dlhodobého plánu vylúčené všetky činnosti súvisiace s ich vývojom a prípravou do výroby. Nové produkty sú znovu zaradené do systému prevádzkovo-kalendárneho objektu nie perspektívneho, ale súčasná produkcia, a z dlhodobého hľadiska sa vytýči nový cieľ a celý proces sa opakuje.

Koordinácia a vzájomná úprava v prípade nesúladu medzi plánmi rôznych služieb podniku sa promptne vykonáva počas celého obdobia vypracovania a implementácie dlhodobého plánu. Úplná kombinácia plánov, ako aj metód účtovníctva a kontroly, ktoré používa administratíva a účtovníctvo, sa spravidla dosahuje až v záverečnej fáze.

Prechodom od dlhodobého plánu, ktorý je vypracovaný na úrovni funkčných oddelení a administratív, k plánom pre vnútorné divízie podniku, riešia podrobné úlohy:

Definícia úloh na plánovacie obdobie a plánovacie ukazovatele pre každú jednotku, ktorá spravidla plní len časť všeobecný plán podniky;

Identifikácia a odstránenie príčin nezrovnalostí medzi internými plánmi medzi workshopmi;

dezagregácia zovšeobecnených ukazovateľov dlhodobých a strednodobých plánov podniku, ak sú opísané v aktuálnych a prevádzkovo-kalendárnych plánoch workshopov;

Rozdelenie materiálových, pracovných a finančných zdrojov medzi obchody, služby a druhy prác a ich prerozdelenie pri zistení nerovnováh.

Hlavnou úlohou manažérov a špecialistov je šikovne a správne skĺbiť požiadavky spojené s plnením sľubných cieľov s aktuálnymi každodennými úlohami podniku. To je záruka dlhodobej úspešná práca podnikov.

Klasifikácia plánov na dlhodobé, aktuálne a prevádzkovo-kalendárne je do určitej miery podmienená. Ich rozdiel spočíva v načasovaní získania konečného výsledku a objekt plánovania sa spravidla nemení. Jeden a ten istý produkt podľa prvkov možno zahrnúť do všetkých typov plánov. Napríklad príprava na výrobu a predaj nového produktu je zahrnutá v dlhodobom pláne; dizajn produktu, nákup zariadení a materiálov na jeho výrobu - v súčasných plánoch; distribúcia personálu do zariadení spojených s výrobou nového produktu a úhrada bežných nákladov sú zahrnuté v operačných plánoch.

2. Analýza plánovania činností výrobnej jednotky podniku na príklade JSC "Amur Cable Plant"

2.1 stručný popis podniky JSC "Amur Cable Plant"

Otvorená akciová spoločnosť "Amur Cable Plant" zaregistrovaná 12. augusta 1992 výnosom N 526/7 vedúceho Leninského okresného úradu Chabarovsk (registračné číslo 1241.368.401.1197).

OJSC "Amur Cable Plant" sa špecializuje na vývoj, výrobu, servis, údržbu automatizačných zariadení a riadenie technologických procesov v systémoch riadenia procesov, priemyselných riadiacich zariadení vr. meračov tepelného toku a je charakterizovaná ako podnik mechanického montážneho typu s viacproduktovou malosériovou výrobou, ktorá vyrába elektrické servopohony a prístrojové vybavenie. Vyrábané produkty sú klasifikované hlavne ako obzvlášť zložité s trvaním výrobného cyklu do jedného mesiaca. Sortiment súčiastok je asi 5 tisíc položiek, materiál - 8 tisíc položiek, diely a zostavy vlastnej výroby - približne 30 tisíc položiek.

Organizačná štruktúra spoločnosti zahŕňa funkčné bloky:

Výroba vrátane hlavných a pomocných výrobných dielní, technické služby, oddelenie investičnej výstavby (OCS), manažment automatizované systémy a riadiacich procesov (UASPU). Vedenie bloku je v kompetencii viceprezidenta;

Marketing – zahŕňa marketingové oddelenie a expedičné oddelenie. Na základe prieskumu trhu a marketingová analýza tvorí perspektívnu sortimentnú politiku: rozvíja obchodnú a obchodnú činnosť. Asistent riadi jednotku generálny riaditeľ- vedúci oddelenia marketingu;

Finančné, vrátane finančných a ekonomických služieb, vedenie prevádzkového účtovníctva a výkazníctva Spoločnosti;

Inžinierske centrum (EK) - vykonáva činnosť v oblasti výskumu: vývoj a marketingová práca pre tvorbu konkurencieschopných (aj nových) produktov v súlade s technickou politikou Spoločnosti, na čele EK je riaditeľ centra, je samostatnou samonosnou jednotkou s bankovým účtom.

Subdivízie so štatútom Centrálneho federálneho okruhu samostatne vykonávajú výrobné a hospodárske činnosti, rozdeľovanie samonosných príjmov, prijímanie a prepúšťanie personálu (okrem vedúceho).

Galvanovňa a lakovňa č. 4 - špecializuje sa na galvanické pokovovanie (zinkovanie, niklovanie, oxidácia atď.) a lakovanie dielov.

Zlieváreň č.7 - špecializuje sa na vstrekovanie zo siluminu a plastov.

Štruktúra závodu v súčasnosti zabezpečuje prítomnosť pomocných predajní a údržbárskych služieb.

Nástrojáreň č. 20 - špecializuje sa na výrobu zápustiek, odlievacích foriem, prípravkov, pomocných a rezných nástrojov.

Elektromechanické oddelenie (EMO) vykonáva generálne opravy, stredné opravy mechanickej, energetickej časti zariadenia podniku, údržbu energetických zariadení.

Servisné služby - zahŕňajú skladovanie, BC sklady, prepravnú predajňu.

Forma vzťahov medzi výrobnou štruktúrou (montážne, obstarávacie a pomocné dielne) vychádza z nájomnej formy, t.j. úplnú nezávislosť v organizácii práce, odmeňovaní, nábore a finančnej zodpovednosti.

Podnik prijal kompletný uzlový systém operatívneho plánovania výroby. Jednotky zodpovedajúce podtriedam 2, 3, 4 podľa jednotného klasifikátora produktov sú akceptované ako plánovacia a účtovná jednotka.

2.2 Analýza systému plánovania pre výrobnú jednotku podniku

V súlade s účelom prevádzkového a výrobného plánovania podnik pridelil nasledujúce funkcie: operatívne plánovanie; prevádzkové účtovníctvo a kontrola výrobného procesu; analýza a prevádzková regulácia výrobného procesu.

Prevádzkové a výrobné plánovanie v podniku sa vykonáva v troch po sebe nasledujúcich etapách:

1. Tvorba ročného programu podniku na určenie nákladov na predvýrobu.

2. Ďalšie podrobnosti o ročnom programe podniku, pokiaľ ide o načasovanie a stanovenie výrobných cieľov pre dielne.

3. Rozdelenie plánovanej práce podľa oddelení na mesiac a na jednotlivé desaťročia s konečným upresnením cieľov plánu. Úlohy operatívneho plánovania výroby: tvorba výrobných plánov pre finálne predajne, sledovanie priebehu plánov, kalkulácia výrobného programu pre predajne z hľadiska objemu, sumarizácia výsledkov implementácie nomenklatúrneho plánu, rytmus uvoľňovania produktov; výpočty nedokončenej výroby; tvorba operatívneho plánovania a účtovania obstarávacích dielní, kalkulácie percent plnenia nomenklatúrneho plánu, účtovanie spotreby materiálu pre plán, skutočnosť, určenie úrovne úplnosti; plánovanie a účtovanie implementácie objemov služieb na stranu; kalkulácia vnútropodnikových cien pre hlavné výrobné prevádzky, vzájomné zúčtovanie medzi predajňami.

Charakteristickou črtou úloh operatívneho plánovania výroby je ich úzka previazanosť s prevádzkovými účtovnými údajmi a ich využitie pre ekonomická analýza. Jednou z najdôležitejších požiadaviek na organizáciu operatívneho účtovníctva je potreba jasného prepojenia účtovných ukazovateľov s plánovanými a zabezpečenie včasnej reflexie a presného zaznamenávania odchýlok vo výrobnom procese.

Podnik využíva ucelený skupinový systém operatívneho plánovania výroby.

Prevádzkové a výrobné plánovanie v podniku prebieha na dvoch úrovniach: na úrovni dielne - oddelenie výroby a expedície; na úrovni intrashop - plánovacie a distribučné kancelárie obchodov.

Ako kalendárny čas plánovania sa akceptuje: na úrovni intershopu - rok, štvrťrok, mesiac; na úrovni intrashopu - mesiac, päťdňový týždeň, smena.

Intershopové prestávky sú spôsobené tým, že termíny dokončenia výroby komponentov dielov montážnych celkov v rôznych predajniach sú rôzne a diely sú v očakávaní kompletnosti. Toto medzipristátie (prestávky na zber) nastane. keď sa hotové polotovary, diely alebo zostavy musia „rozložiť“ z dôvodu nekompletnosti iných polotovarov, dielov, zostáv zahrnutých spolu s prvým v jednej sade. K takýmto prerušeniam dochádza, keď sa výrobky presúvajú z jednej fázy výroby do druhej alebo z jednej dielne do druhej.

Podmienkový súbor je prijatý ako plánovacia a účtovná jednotka v plánovaní.

Systém zahŕňa zoskupovanie, skompletizovanie všetkých častí (bez ohľadu na ich príslušnosť ku konkrétnemu produktu), ktoré majú štrukturálnu a technologickú podobnosť, podľa rovnakej veľkosti vedenia, rovnakej frekvencie spúšťania-uvoľňovania a dodávky na montáž.

3. Zlepšenie systému plánovania výrobnej jednotky JSC "Amur Cable Plant"

Použitie celoskupinového systému operatívneho plánovania výroby v analyzovanom podniku nie je opodstatnené. Systém kompletnej skupiny sa najčastejšie používa v podnikoch a dielňach, ktoré vyrábajú viacdielne výrobky v stredných sériách.

V analyzovanom podniku je pozorovaná nerovnomerná produkcia produktov. Dá sa to ilustrovať na výrobnom programe podniku (tabuľka 4).

V súčasných podmienkach je výhodnejšie využívať systém kompletnej montáže operatívneho plánovania výroby, pretože systém kompletnej montáže je efektívny vtedy, keď majú výrobky dlhý výrobný cyklus a vyrábajú sa v malých sériách. Jednotkou merania v tomto systéme je uzol, teda montážna jednotka.

Načasovanie výroby dielov zahrnutých v montážnej jednotke sa volí tak, aby sa koniec ich výroby zhodoval s dátumom začiatku montáže.

Tabuľka 4 - Výrobný program podnikov

Názov produktu

Štatistiky predaja

Počet predstavení

Odchýlka od prognózy na rok 2006

Objem výroby (predpoklad na rok 2007)

1. Jedno otočenie

výkonný

mechanizmov

modernizácie

Modernizácia

modernizácie

Výkonné mechanizmy pre Potrubné armatúry(Jednootočkové prírubové elektrické prevody)

3. Mechanizmy signalizácie polohy

(modernizácia)

4. Štartéry Bezdotykové cúvanie

Počítajúc do toho:

(aktualizácia) technológie SMD

(aktualizácia) technológie SMD

5. Manuálna riadiaca jednotka

počítajúc do toho:

6.Manuálny nastavovač

počítajúc do toho:

7. Zobrazovacie zariadenie

8. Ovládacie zariadenia

počítajúc do toho:

9. Trojpolohové tyristorové zosilňovače

počítajúc do toho:

10. Blok požadovaných hodnôt

12. Blok alarmu

13. Tlmiaci blok

14. Blok nelineárnych transformácií

15. Výber bloku

16. Výpočtový blok

17. Regulačné mikroprocesorové radiče

18. Lokálny mikroprocesorový ovládač

19. Ultrazvukový prietokomer vody

20. Ultrazvukový merač tepla-prietokomer vody

UFEC-001, UFEC-Volga, UFEC-TBM

21. Meracie prevodníky

počítajúc do toho:

IP-T10(T10I)

IS-S10(IS01)

pohonná jednotka

22. Normalizačné meniče

počítajúc do toho:

(aktualizácia) technológie SMD

Vymazať blok

Blok brány

23. Automatický systém riadenia procesu pre účtovanie nosičov tepla

24. Univerzálne domáce drevoobrábacie stroje

25. Objednávky tretích strán na výrobu dielov a zostáv (tis. a / hod.)

Voľba kompletného uzlového systému operatívneho plánovania výroby je spôsobená nasledujúcimi faktormi: nedostatok stability vo výrobe produktov; nomenklatúra častí a montážnych jednotiek vo výrobku; nerovnomerné uvoľňovanie iného radu produktov; špecializácia obchodov a lokalít; zjednotenie dielov a montážnych celkov vo výrobkoch; výber plánovacej a účtovnej jednotky plánovania; rýchlosť výroby; skladba kalendárových a plánovacích noriem zohľadňujúca v podmienkach viacproduktovej malovýroby tieto pozitívne vlastnosti: viditeľnosť, jasnosť a platnosť plánovaných cieľov; možnosť jasného prepojenia medzi nomenklatúrou a objemovými ukazovateľmi; možnosť decentralizácie vnútropredajňového prevádzkového a výrobného plánovania pri zachovaní efektívnej implementácie plánu predajňami z hľadiska nomenklatúry a objemových ukazovateľov; vzťah medzi plánmi výroby a plánmi pre logistiku obchodov; úzke prepojenie a kontinuita medzi úrovňou plánovania intershopu a intrashopu; dostatočná samostatnosť a iniciatíva...

Podobné dokumenty

Podstata a hlavné etapy procesu plánovania činností podnikových jednotiek. Použité metódy a techniky, právna úprava operatívneho plánovania výroby, existujúce nedostatky a možné spôsoby ich elimináciu.

abstrakt, pridaný 04.02.2014


Proces a metódy strategického personálneho manažmentu, jeho podstata, úlohy a princípy. Štúdium personálneho plánovania v organizácii na príklade činnosti spoločnosti LLC "Amur Culinary": personálna analýza, postup a hodnotenie personálneho plánovania.

semestrálna práca, pridaná 22.08.2011


Podstata a úlohy prevádzkového a výrobného plánovania v podniku, jeho druhy. Metódy, normy a štandardy pre vypracovanie prevádzkových plánov výroby. Štúdium dopytu, analýza činností a tvorba plánu výroby na príklade JSC "Luch".

semestrálna práca, pridaná 22.05.2012


Regulácia proporcií produkcie. Obsah plánovania podniku. Hranice, princípy plánovania. Štruktúra podnikových plánov. Organizácia vnútrovýrobného plánovania. Všeobecné pojmy strategické plánovanie.

ročníková práca, pridaná 24.11.2008


Podstata plánovania, jeho význam v moderná ekonomika. Systém plánov v podniku a ich vzťah. Princípy a metódy plánovania. všeobecné charakteristiky LLC IPP "TechArtCom" Analýza finančný stav a výsledky podniku.

ročníková práca, pridaná 04.03.2012


Štúdium podstaty a hlavných úloh plánovacieho procesu v podmienkach trhové hospodárstvo. Štúdium systému plánov v podniku a ich vzťahu. Charakteristika JSC "Ural Plant of Chemical Reagents" ako predmetu riadenia výroby.

ročníková práca, pridaná 8.3.2014


Metódy, princípy a fázy finančného plánovania. Podstata a funkcie rozpočtovania. Typy rozpočtových plánov. Stručný popis činnosti podniku FSUE "POCHTA OF RUSSIA", črty finančného plánovania a rozpočtovania v podniku.

ročníková práca, pridaná 16.03.2010


Aktuálny stav a perspektívy rozvoja strategického plánovania v podnikoch hutníckeho priemyslu v Rusku. Komplexná analýza, hodnotenie finančných a ekonomických aktivít a strategické plánovanie OAO "Mtsensk Foundry".

semestrálna práca, pridaná 27.08.2012


Úloha plánovania ekonomickej aktivity v moderných trhových vzťahoch. Hlavné ukazovatele plánov vnútroekonomických činností podniku. Štúdium klasických a nových princípov a metód plánovania trhu v modernej výrobe.

abstrakt, pridaný 18.06.2010


Organizácia plánovania chemický priemysel. Prognóza výrobnej kapacity v podniku OJSC "Kazanorgsintez". Návrhy na zlepšenie finančné aktivity podnikov. Strategický program inovačnej činnosti.

Výrobný plán popisuje výrobný proces. Samozrejme, ak neotvárate továreň alebo továreň, ale obchod s oblečením, tento popis bude menej podrobný a nebude obsahovať položky o výrobe, ale to neznamená, že sa bez tejto časti vo svojom podnikateľskom pláne zaobídete.

Štruktúra výrobného úseku podnikateľského plánu

V skutočnosti je účelom tejto kapitoly oboznámiť investora s výrobným procesom, zoznamom potrebného vybavenia a počtom personálu. Inými slovami, plán výroby by mal ukázať, že ste schopní zorganizovať výrobu požadovaného množstva vysokokvalitného tovaru, ako aj zaviesť proces predaja a pripraviť potrebné oblasti v plánovanom časovom rámci.

Ak rozprávame sa o podniku, ktorý je zameraný na výrobu konkrétneho produktu, si najprv musíte ujasniť, či ste vlastníkom existujúcej výroby, alebo ju len plánujete otvoriť.

Často je kľúčovým usmernením pre písanie tejto časti plán predaja. Preto musíte podrobne popísať, ako presne plánujete vyrábať produkty a podrobne zvážiť všetky fázy vytvárania vášho produktu alebo služby. Každá opísaná pozícia by zároveň mala obsahovať približné podmienky, ako aj náklady, ktoré si jej organizácia vyžiada.

1. Popis výrobného procesu

Ak plánujete otvoriť výrobu, určite musíte opísať všetky fázy a funkcie technologický postup počnúc nákupom Zásoby A potrebné suroviny, a končiac predajom hotového výrobku (aj keď plánujete otvorenie predajne, potom je skrátená verzia procesu od doručenia tovaru až po jeho umiestnenie v predajni a predaj jednoducho nevyhnutná).

Zvážte, ako môžete upraviť tento proces. Opíšte svoje úvahy a všetky náklady a výdavky spojené s touto činnosťou. Osobitná pozornosť by mala byť daná štruktúrou a zložením výrobných kapacít. Ak plánujete otvoriť továreň alebo napríklad závod, tieto informácie by mali byť uvedené v špeciálna aplikácia pripojený k plánu.

2. Popis surovín a ich dodávateľov

Problémy so zásobovaním by mali byť samostatnou položkou. Popíšte, aké suroviny a materiály sú potrebné na výrobu, ako presne ich plánujete prepravovať a skladovať. Okrem toho by ste mali presne uviesť, ako budete vykonávať kontrolu kvality a sledovať včasnosť dodávok, či existujú alternatívni dodávatelia surovín v prípade problémov s existujúcimi.

3. Priemyselné priestory a pozemky

Ďalej musíte popísať, či vlastníte pozemok, vhodné budovy, suroviny alebo vybavenie. Kde sa bude nachádzať výroba, kde je sklad surovín, kde je sklad hotové výrobky. Ak nie, opíšte, aké priestory, vybavenie atď. plánujete kúpiť alebo prenajať, aké podmienky budú potrebné na papierovanie a inštaláciu zariadenia a koľko to bude spoločnosť stáť (informácie o akvizícii a priestoroch, vybavení, pozemkov bude potrebné špecifikovať v investičnej časti podnikateľského plánu).

4. Dodávka energie

Opäť, ak váš projekt zahŕňa otvorenie serióznej výroby, musíte popísať aj hlavné problémy dodávok energie, a to kapacitu energetických zdrojov, ich cenu, dostupnosť na trhu, možnosť dočasnej výmeny existujúcich zdrojov v prípade nehôd a porúch.

5. Odhady výrobných nákladov a nákladov

V tejto časti bude potrebné ukázať, aké náklady na suroviny, materiály alebo energetické zdroje budú vynaložené na výrobu jednej jednotky výkonu projektu. Potom by sa mali vypočítať jeho náklady a mal by sa ukázať hraničný zisk produktu plánovaného na výrobu.

6. Fixné výrobné náklady

Pamätajte, že ak plánujete otvoriť obchod, salón alebo iný podnik, ktorý nezahŕňa výrobu produktov, ale iba predaj určitého tovaru alebo služieb, táto časť výrobného plánu bude menej podrobná a vysoko špecializovaná, ale toto neznamená, že ho možno úplne ignorovať. V tomto prípade musíte opísať oblasti vašej prevádzky, výstup atď., ich rozdelením do špeciálnych zón s uvedením všetkých čiastok potrebných na vybavenie priestorov, nákup surovín a spustenie procesu predaja, ako aj údržbu a rozvoj podniku.

Vzorový plán výroby pre podnikateľský plán na otvorenie obchodu s odevmi

Obchod s odevmi sa nachádza v sovietskom okrese Jekaterinburg s počtom obyvateľov 250 tisíc. (najľudnatejšia oblasť mesta). V tesnej blízkosti predajne sa nachádza obytný komplex na ulici s vysokou premávkou. Neďaleko od outletu sú autobusové zastávky (70 metrov), administratívne budovy a banky (190 a 230 metrov), nákupné centrá, reštaurácie, kaviarne a potraviny(od 80 metrov).

Predajňa sa nachádza na prenajatej ploche 185 m2. Miestnosť je rozdelená na tieto priestory: vstupný priestor (30 m2), obchodné poschodie (100 m2), priestor šatne (30 m2), pokladne (15 m2), kúpeľňa (12 m2). Cena prenájmu je 100 tisíc rubľov mesačne. Doba trvania nájomnej zmluvy je 5 rokov.

Náklady na otvorenie obchodu s odevmi vrátane nákladov na vypracovanie projektového projektu, opravy a prestavbu (400 tisíc rubľov), nákup vybavenia (400 tisíc rubľov), propagačných akcií a otváracia udalosť (100 000 rubľov) a ďalšie výdavky budú predstavovať 1 500 000 rubľov.

Medzi stálymi prevádzkové náklady zahŕňa náklady na nákup množstva sezónneho oblečenia. Fixné náklady zahŕňajú aj nájomné (100 tisíc rubľov), náklady na reklamu (asi 40 tisíc rubľov), účty za energie, likvidáciu odpadu, platbu za elektrinu (asi 15 tisíc rubľov). Dopyt bude ovplyvnený rastom povedomia o predajni medzi obyvateľstvom. V priebehu roka sa plánuje zvýšenie návštevnosti predajne až na 80-85%.

ÚVOD

Táto kapitola uvádza čitateľa do systému plánovania a riadenia výroby. Najprv si povieme o systéme ako celku, potom si povieme podrobnejšie o niektorých aspektoch plánovania výroby. Ďalšie kapitoly venovaný majstrovskému plánovaniu výroby, plánovaniu zdrojov, riadeniu výkonu, kontrole výroby, nákupu a prognózovaniu.

Výroba je komplexná úloha. Niektoré firmy vyrábajú obmedzený počet produktov, iné ponúkajú široký sortiment. Každý podnik však používa iné procesy, mechanizmy, vybavenie, pracovné zručnosti a materiály. Aby spoločnosť dosiahla zisk, musí organizovať všetky tieto faktory tak, aby produkovala správny tovar najvyššej kvality v správnom čase. minimálne náklady. Toto je zložitý problém a bude si to vyžadovať efektívny systém plánovanie a kontrola.

Dobrý plánovací systém by mal zodpovedať štyri otázky:

1. Čo budeme vyrábať?

2. Čo k tomu potrebujeme?

3. Čo máme?

4. Čo ešte potrebujeme?

Toto sú otázky priorít a výkonu.

Priorita je, aké položky sú potrebné, koľko ich je potrebných a kedy sú potrebné. Priority určuje trh. Je zodpovednosťou výrobného oddelenia vypracovať plány tak, aby čo najviac uspokojili dopyt trhu.

Výkon je schopnosť výroby produkovať tovary a služby. V konečnom dôsledku to závisí od zdrojov spoločnosti - vybavenia, pracovná sila a finančné zdroje, ako aj schopnosť včas získať materiály od dodávateľov. V krátkom časovom období je produktivita (výrobná kapacita) množstvo práce, ktoré je možné vykonať pomocou práce a vybavenia za určitý čas.

Medzi prioritou a výkonom by mal existovať vzťah, ako je graficky znázornené na obrázku 2. 1.

Obrázok 2.1 Vzťah medzi prioritou a výkonom.

Z krátkodobého a dlhodobého hľadiska musí výrobné oddelenie vypracovať plány na vyváženie dopytu na trhu s dostupnými výrobnými zdrojmi, zásobami a produktivitou. Pri dlhodobých rozhodnutiach, ako je výstavba nových závodov alebo nákup nového vybavenia, je potrebné plánovať niekoľko rokov vopred. Pri plánovaní výroby na niekoľko najbližších týždňov sa uvažované časové obdobie meria v dňoch alebo týždňoch. O tejto hierarchii plánovania, od dlhodobého po krátkodobé, sa bude diskutovať v ďalšej časti.

SYSTÉM PLÁNOVANIA A RIADENIA VÝROBY

Systém plánovania a riadenia výroby (MPC) pozostáva z piatich hlavných úrovní:

• Strategický podnikateľský plán;
• Výrobný plán (plán predaja a prevádzky);
• Hlavný výrobný plán;
• Plán požiadaviek na zdroje;
• Obstarávanie a kontrola výrobných činností.

Každá úroveň má svoju vlastnú úlohu, trvanie a úroveň detailov. Keď sa prechádza od strategického plánovania k riadeniu výrobných činností, úloha sa mení z definovania všeobecného smerovania na konkrétne podrobné plánovanie, trvanie sa skracuje z rokov na dni a úroveň podrobnosti sa zvyšuje zo všeobecných kategórií na jednotlivé dopravníky a časti zariadení.

Keďže každá úroveň má svoje vlastné trvanie a úlohy, líšia sa aj tieto aspekty:

• Účel plánu;
• Plánovací horizont - časový úsek od aktuálneho okamihu po konkrétny deň v budúcnosti, pre ktorý je plán určený;
• Úroveň podrobnosti – podrobný popis produktov potrebných na realizáciu plánu;
• Plánovací cyklus je frekvencia, s ktorou sa plán reviduje.

Na každej úrovni je potrebné zodpovedať tri otázky:

1. Aké sú priority – čo je potrebné vyrobiť, koľko a kedy?

2. Aké výrobné zariadenia máme k dispozícii – aké máme zdroje?

3. Ako možno vyriešiť nesúlad medzi prioritami a výkonom?

Obrázok 2.2 znázorňuje hierarchiu plánovania. Prvé štyri úrovne sú plánovacie úrovne. . Výsledkom plánov je iniciovať nákup alebo výrobu toho, čo je potrebné.

Poslednou úrovňou je realizácia plánov prostredníctvom kontroly výrobné činnosti a nákupy.

Obrázok 2.2 Systém plánovania a riadenia výroby.

V nasledujúcich častiach sa pozrieme na cieľ, horizont, úroveň podrobností a cyklus na každej úrovni plánovania.

Strategický podnikateľský plán

Strategický podnikateľský plán je vyhlásenie o hlavných cieľoch a zámeroch, ktoré spoločnosť očakáva dosiahnuť v období dvoch až desiatich rokov alebo dlhšie. Toto je vyhlásenie o celkovom smerovaní firmy, ktoré popisuje typ podnikania, ktoré chce firma robiť v budúcnosti – produktové rady, trhy atď. Všeobecná myšlienka o tom, ako chce spoločnosť tieto ciele dosiahnuť. Vychádza z dlhodobých prognóz a na jej vývoji sa podieľajú marketingové, finančné, výrobné a technické oddelenia. Tento plán zasa udáva smer a koordinuje marketingové, výrobné, finančné a technické plány.

Marketingoví špecialisti analyzujú trh a rozhodujú o činnosti spoločnosti v súčasnej situácii: určujú trhy, na ktorých sa bude práca vykonávať, produkty, ktoré sa budú dodávať, požadovaná úroveň služieb zákazníkom, cenovej politiky, propagačná stratégia atď.

Finančné oddelenie rozhoduje o tom, z akých zdrojov bude čerpať a ako využiť disponibilné finančné prostriedky spoločnosti, cash flow, zisky, návratnosť investícií, ako aj rozpočtové prostriedky.

Výroba musí spĺňať požiadavky trhu. K tomu využíva jednotky, mechanizmy, vybavenie, prácu a materiály čo najefektívnejšie.

Technické oddelenie je zodpovedné za výskum, vývoj a dizajn nových produktov a zlepšovanie existujúcich.

Technici úzko spolupracujú s marketingovým a výrobným oddelením, aby navrhli produkty, ktoré sa budú dobre predávať na trhu a ktoré je možné vyrobiť za najnižšie možné náklady.

Za vypracovanie strategického podnikateľského plánu je zodpovedný manažment podniku. Strategický podnikateľský plán na základe získaných informácií z marketingového, finančného a výrobného oddelenia určuje všeobecnú schému, v súlade s ktorou sa stanovujú ciele a zámery ďalšieho plánovania v marketingovom, finančnom, technickom a výrobnom oddelení. Každé oddelenie si vypracuje vlastný plán plnenia úloh stanovených strategickým podnikateľským plánom. Tieto plány sú zosúladené navzájom, ako aj so strategickým podnikateľským plánom. Tento vzťah je znázornený na obr. 2. 3.

Úroveň podrobnosti strategického podnikateľského plánu je nízka. Tento plán pokrýva Všeobecné požiadavky trh a výroba – napríklad trh ako celok pre hlavné skupiny produktov – a nie predaj jednotlivých produktov. Často obsahuje ukazovatele v dolároch, nie v jednotkách.

Strategické obchodné plány sa zvyčajne prehodnocujú polročne alebo ročne.

Výrobný plán

Na základe úloh stanovených v strategickom podnikateľskom pláne sa vedenie výrobného oddelenia rozhoduje o nasledujúcich otázkach:

• Počet produktov v každej skupine, ktoré sa musia vyrobiť v každom časovom období;
• Požadovaná úroveň zásob;
• vybavenie, pracovné zdroje a materiály potrebné v každom časovom období;
• Dostupnosť potrebné zdroje.

Úroveň detailov je nízka. Napríklad, ak spoločnosť vyrába rôzne modely detských dvojkolesových tátošov, trojkoliek a kolobežiek a každý model má veľa možností, potom bude výrobný plán odrážať hlavné skupiny alebo rodiny produktov: dvojkolesové bicykle, trojkolky, kolobežky. .

Špecialisti musia vypracovať plán výroby, ktorý by uspokojil dopyt na trhu a zároveň neprekračoval zdroje, ktoré má spoločnosť k dispozícii.

Obrázok 2.3 Podnikateľský plán.

To si bude vyžadovať určiť, aké zdroje sú potrebné na uspokojenie dopytu na trhu, porovnať ich s dostupnými zdrojmi a vypracovať plán, ktorý jeden s druhým zosúladí.

Tento proces určovania požadovaných zdrojov a ich porovnávania s dostupnými zdrojmi sa uskutočňuje na každej úrovni plánovania a je úlohou riadenia výkonnosti. Efektívne plánovanie si vyžaduje rovnováhu medzi prioritami a výkonom.

Výrobný plán spolu s marketingovým a finančným plánom ovplyvňuje realizáciu strategického podnikateľského plánu.

Plánovací horizont je zvyčajne šesť až 18 mesiacov a plán sa prehodnocuje mesačne alebo štvrťročne.

Hlavný výrobný plán

Hlavný výrobný plán (MPS) je harmonogram výroby jednotlivých konečných produktov. Poskytuje rozpis výrobného plánu, ktorý odráža počet finálnych produktov každého typu, ktoré je potrebné vyrobiť v každom časovom období. Tento plán môže napríklad uvádzať, že každý týždeň je potrebné vyrobiť 200 skútrov typu A23. Výrobný plán, prognózy pre jednotlivé koncové produkty, nákupné objednávky, informácie o zásobách a existujúce informácie o produktivite sa používajú ako vstup pre vývoj MPS.

Úroveň podrobnosti MPS je vyššia ako úroveň výrobného plánu. Zatiaľ čo plán výroby je založený na produktových radoch (trojkolky), hlavný plán výroby je vypracovaný pre jednotlivé konečné produkty (napríklad každý model trojkolky). Horizont plánovania môže byť od troch do 18 mesiacov, no závisí predovšetkým od dĺžky obstarávacích procesov či samotnej výroby. Povieme si o tom v kapitole 3, v časti o plánovaní hlavnej výroby. Termín master scheduling sa vzťahuje na proces vývoja hlavného rozvrhu výroby.

Termín hlavný výrobný plán sa vzťahuje na konečný výsledok tohto procesu. Plány sa zvyčajne kontrolujú a menia týždenne alebo mesačne.

Plán požiadaviek na zdroje

Plán požiadaviek na zdroje (MRP)* je plán na výrobu a nákup komponentov, ktoré sa používajú pri výrobe položiek špecifikovaných v hlavnom pláne výroby.

Označuje požadované množstvá a termíny navrhovanej výroby alebo použitia vo výrobe. Oddelenia nákupu a riadenia výroby používajú MRP na rozhodovanie o začatí nákupu alebo výrobe konkrétneho sortimentu.

Úroveň detailov je vysoká. Plán požiadaviek na zdroje uvádza, kedy budú potrebné suroviny, materiály a komponenty na výrobu každého konečného produktu.

Horizont plánovania musí predstavovať aspoň celkové trvanie obstarávacích a výrobných procesov. Rovnako ako pri hlavnom pláne výroby sa pohybuje od troch do 18 mesiacov.

Nákup a kontrola výrobných činností

Obrázok 2.4 Vzťah medzi úrovňou podrobnosti a horizontom plánovania.

Riadenie nákupu a výroby (PAC) je fáza implementácie a kontroly systému plánovania a kontroly výroby. Proces obstarávania je zodpovedný za organizáciu a kontrolu toku surovín, materiálov a komponentov do podniku. Kontrola výrobných činností je plánovanie sledu technologických operácií v podniku a kontrola nad ním.

Horizont plánovania je veľmi krátky, približne od dňa do mesiaca. Úroveň detailov je vysoká, keďže hovoríme o konkrétnych montážnych linkách, zariadeniach a zákazkách. Plány sa denne prehodnocujú a menia.

Na obr. 2. 4 ukazuje vzťah medzi rôznymi plánovacími nástrojmi, plánovacími horizontmi a úrovňami detailov.

V nasledujúcich kapitolách sa bližšie pozrieme na úrovne diskutované v predchádzajúcich častiach. Táto kapitola je o plánovaní výroby. Ďalej si povieme o hlavnom plánovaní, plánovaní zdrojov a riadení výroby.

riadenie výkonnosti

Na každej úrovni systému plánovania a riadenia výroby je potrebné kontrolovať súlad prioritného plánu s dostupnými zdrojmi a produktivitou výrobných zariadení. Kapitola 5 popisuje riadenie výkonnosti podrobnejšie. Zatiaľ stačí pochopiť, že základný proces riadenia výroby a zdrojov podniku zahŕňa výpočet produktivity potrebnej na výrobu v súlade s prioritným plánom a hľadanie metód na dosiahnutie tejto produktivity. Bez toho nemôže existovať efektívny a realizovateľný plán výroby. Ak nie je možné dosiahnuť požadovaný výkon v správnom čase, je potrebné zmeniť plán.

Určenie požadovaného výkonu, jeho porovnanie s dostupným výkonom a vykonanie úprav (alebo zmeny plánov) by sa malo vykonávať na všetkých úrovniach systému plánovania a kontroly výroby.

Raz za niekoľko rokov môžu byť mechanizmy, zariadenia a jednotky uvedené do prevádzky alebo prestať fungovať. Avšak počas období posudzovaných vo fázach od plánovania výroby po kontrolu výrobných činností nie je možné vykonať zmeny tohto druhu. V týchto časových intervaloch môžete meniť počet zmien, poradie práce nadčas, presun subdodávok do práce a pod.

PLÁNOVANIE PREDAJA A PREVÁDZKY (SOP)

Strategický podnikateľský plán spája plány všetkých oddelení organizácie a je aktualizovaný spravidla každoročne. Tieto plány by sa však mali z času na čas upravovať, aby odrážali najnovšie prognózy a nedávne zmeny trhová a ekonomická situácia. Plánovanie predaja a prevádzky (SOP) je proces určený na neustále prehodnocovanie strategického obchodného plánu a koordináciu plánov rôzne oddelenia. SOP je viacfunkčný podnikateľský plán pokrývajúci predaj a marketing, vývoj produktov, prevádzku a riadenie podniku. Operácie predstavujú ponuku a marketing predstavuje dopyt. . SOP je fórum, kde sa vytvára plán výroby.

Strategický podnikateľský plán sa každoročne aktualizuje a plánovanie predaja a prevádzky je dynamický proces, v ktorom sa plány spoločnosti pravidelne upravujú, spravidla minimálne raz za mesiac. Proces začína v oddeleniach predaja a marketingu, ktoré porovnávajú skutočný dopyt s predajnými cieľmi, hodnotia trhový potenciál a predpovedajú budúci dopyt. Potom sa upravený marketingový plán prenesie do výrobného, ​​technického a finančné oddelenie ktorí menia svoje plány v súlade s upraveným marketingovým plánom. Ak sa tieto oddelenia rozhodnú, že nemôžu splniť nový marketingový plán, je potrebné ho zmeniť.

Počas celého roka sa tak neustále prehodnocuje strategický podnikateľský plán a je zabezpečená koordinácia akcií rôznych oddelení. Na obr. 2.5 ukazuje vzťah medzi strategickým podnikateľským plánom a plánom predaja a prevádzky.

Plánovanie predaja a prevádzky je navrhnuté tak, aby priemerné trvanie a zahŕňa marketingový, výrobný, technický a finančný plán. Plánovanie predaja a prevádzky má niekoľko výhod:

• Slúži ako prostriedok na prispôsobenie strategického podnikateľského plánu tak, aby odrážal meniace sa podmienky.
• Slúži ako nástroj na riadenie zmien. Namiesto toho, aby vedúci pracovníci reagovali na zmeny na trhu alebo v ekonomike po tom, ako k nim dôjde, používajú SOP na preskúmanie ekonomickej situácie aspoň raz za mesiac a sú v lepšej pozícii na plánovanie zmien.
• Plánovanie zabezpečuje, že plány rôznych oddelení sú realistické, konzistentné a konzistentné s podnikateľským plánom.
• Umožňuje vám vypracovať reálny plán na dosiahnutie cieľov spoločnosti.
• Umožňuje efektívnejšie riadiť výrobu, zásoby a financovanie.

PLÁNOVANIE VÝROBNÝCH ZDROJOV (MRP II)

Kvôli veľkému množstvu údajov a mnohým potrebným výpočtom bude pravdepodobne potrebné automatizovať systém plánovania a riadenia výroby. Ak nepoužívate počítač, budete musieť stráviť príliš veľa času a úsilia manuálnymi výpočtami a efektívnosť spoločnosti bude ohrozená. Namiesto plánovania potrieb v každej fáze plánovacieho systému môže byť spoločnosť nútená predĺžiť termíny a vytvoriť zásoby, aby kompenzovala neschopnosť rýchlo naplánovať, čo a kedy je potrebné.

Obrázok 2.5 Plánovanie predaja a prevádzky.

Má to byť plne integrovaný plánovací a riadiaci systém fungujúci zhora nadol so vstupom zdola nahor. spätná väzba. Strategické obchodné plánovanie integruje plány a činnosti marketingového, finančného a prevádzkového oddelenia s cieľom vytvoriť plány určené na dosiahnutie celkových cieľov spoločnosti.

Na druhej strane, hlavné plánovanie výroby, plánovanie požiadaviek na zdroje, riadenie výroby a nákup sú zamerané na dosiahnutie cieľov plánu výroby a strategického obchodného plánu a v konečnom dôsledku spoločnosti. Ak z dôvodu problémov s výkonom bude potrebné upraviť plán priorít na ktorejkoľvek úrovni plánovania, vykonané zmeny by sa mali odraziť na vyššie uvedených úrovniach. Spätná väzba teda musí byť poskytovaná všade v systéme.

Strategický podnikateľský plán spája plány marketingovej, finančnej a výrobnej divízie. Marketingové oddelenie musí uznať svoje plány ako reálne a realizovateľné.

Finančné oddelenie musí súhlasiť s tým, že plány sú finančne atraktívne a výroba musí preukázať schopnosť uspokojiť zodpovedajúci dopyt. Ako sme už povedali, systém plánovania a riadenia výroby určuje všeobecnú stratégiu pre všetky oddelenia spoločnosti. Tento plne integrovaný plánovací a kontrolný systém je tzv systém plánovania výrobných zdrojov, alebo MRP II . Pojem „MRP II“ sa používa na označenie rozdielu medzi „plánom výrobných zdrojov“ ((MRP II) a „plánom požiadaviek na zdroje“ ((MRP). MRP II zabezpečuje koordináciu marketingu a výroby.

Marketingové, finančné a výrobné oddelenia sa dohodnú na spoločnom, realizovateľnom pláne vyjadrenom vo výrobnom pláne. Marketingové a výrobné oddelenia musia spolupracovať každý týždeň a denne, aby upravili plán tak, aby odrážal prebiehajúce zmeny. Môže byť potrebné zmeniť veľkosť objednávky, zrušiť objednávku alebo schváliť vhodný termín dodania. Zmeny tohto druhu sa vykonávajú v rámci všeobecného kalendárneho plánu výroby. Marketingoví a produkční manažéri môžu meniť hlavné výrobné plány tak, aby odrážali zmeny v prognózovanom dopyte. Vedenie podniku môže zmeniť plán výroby v súlade so všeobecnými zmenami v dopyte alebo so situáciou so zdrojmi. Všetci zamestnanci však pracujú v rámci systému MRP II. Slúži ako mechanizmus na koordináciu práce marketingového, finančného, ​​výrobného a iných oddelení spoločnosti. MRP II je metóda pre efektívne plánovanie všetkých zdrojov výrobného podniku.

Systém MRP II je schematicky znázornený na obr. 2. 6. Venujte pozornosť existujúcim spätnoväzbovým slučkám.

Obrázok 2.6 Plánovanie výrobných zdrojov (MRP II).

PLÁNOVANIE PODNIKOVÝCH ZDROJOV (ERP)

ERP systém je podobný systému MRP II, ale neobmedzuje sa len na výrobu. Do úvahy sa berie celý podnik ako celok. Deviate vydanie slovníka APICS od Americkej asociácie pre riadenie výroby a zásob (APICS) definuje ERP ako informačný systém pre výkazníctvo na identifikáciu a plánovanie podniku – globálne zdroje potrebné na výrobu, prepravu a vykazovanie objednávok zákazníkov. Pre plnú prevádzku musia existovať aplikácie na plánovanie, plánovanie, kalkuláciu atď. na všetkých úrovniach organizácie, v pracovných centrách, oddeleniach, divíziách a všetko dohromady.

Je dôležité poznamenať, že ERP pokrýva celú spoločnosť, zatiaľ čo MRP II sa týka výroby.

VYPRACOVANIE VÝROBNÉHO PLÁNU

Stručne sme zhodnotili účel, horizont plánovania a úroveň podrobnosti výrobného plánu. V tejto časti si povieme viac o vývoji výrobných plánov.

Výrobný plán na základe marketingového plánu a dostupných zdrojov stanovuje limity alebo úrovne výrobnej činnosti v určitom bode v budúcnosti. Integruje podnikové schopnosti a výkon s marketingom a finančné plány na dosiahnutie celkových obchodných cieľov spoločnosti.

Výrobný plán stanovuje všeobecné úrovne výroby a zásob na obdobie zodpovedajúce horizontu plánovania. Primárnym cieľom je určiť výrobné štandardy, ktoré vám umožnia splniť stanovené ciele strategický podnikateľský plánúlohy. Patria sem úrovne zásob, nevybavené objednávky (zákaznícke objednávky), dopyt na trhu, zákaznícky servis, nízkonákladová údržba zariadení, pracovné vzťahy atď. Plán by mal pokrývať dostatočne dlhé obdobie na zabezpečenie pracovnej sily, vybavenia, zariadení a materiálov potrebných na jeho realizáciu. Zvyčajne je toto obdobie od 6 do 18 mesiacov a je rozdelené na mesiace a niekedy aj týždne.

Proces plánovania na tejto úrovni neberie do úvahy detaily, ako sú jednotlivé produkty, farby, štýly alebo možnosti. Keďže časový horizont je dlhý a dopyt sa nedá s istotou predpovedať na také obdobie, takéto upresňovanie by bolo nepresné a zbytočné a vypracovanie plánu by bolo príliš nákladné. Plánovanie vyžaduje iba spoločnú jednotku produktu alebo niekoľko skupín produktov.

Definícia skupín produktov

Firmy, ktoré vyrábajú jeden produkt alebo rad podobných produktov, môžu merať výstup priamo ako počet vyrobených jednotiek. Napríklad pivovar môže používať sudy piva ako spoločného menovateľa.

Mnohé spoločnosti však vyrábajú niekoľko odlišné typy a môže byť pre nich ťažké alebo nemožné nájsť spoločného menovateľa na meranie celkovej produkcie. V tomto prípade musíte zadať skupiny produktov. Kým marketéri sa prirodzene pozerajú na produkty z pohľadu zákazníka na základe ich funkčnosti a aplikácie, výrobné oddelenie kategorizuje produkty podľa procesov. Preto musí firma definovať skupiny produktov na základe podobnosti výrobných procesov.

Výrobné oddelenie musí poskytovať dostatočnú produktivitu na výrobu požadovaných produktov. Zaoberá sa viac dopytom po špecifických typoch zdrojov produktivity potrebných na výrobu produktov ako dopytom po produktoch samotných.

Produktivita je schopnosť produkovať tovary a služby. Tento termín sa vzťahuje na dostupnosť zdrojov potrebných na uspokojenie dopytu. V časovom rozpätí, na ktoré sa vzťahuje plán výroby, môže byť produktivita vyjadrená ako čas, ktorý je k dispozícii, alebo niekedy ako počet jednotiek, ktoré je možné za ten čas vyrobiť, alebo doláre, ktoré je možné získať. Dopyt po tovare je potrebné premeniť na dopyt po produktivite. Na úrovni plánovania výroby, kde sa vyžadujú jemné detaily, si to vyžaduje skupiny alebo skupiny produktov na základe podobnosti výrobných procesov. Napríklad výroba niekoľkých modelov kalkulačiek môže vyžadovať rovnaké procesy a rovnakú priepustnosť bez ohľadu na rozdiely medzi modelmi. Tieto kalkulačky budú patriť do rovnakej skupiny produktov.

V časovom období, na ktoré sa vzťahuje plán výroby, je zvyčajne nemožné urobiť zásadné zmeny v produktivite. Počas tohto obdobia je nemožné alebo veľmi ťažké vykonať doplnenie alebo vyradenie komponentov zariadení a zariadení z prevádzky. Niektoré veci sa však dajú zmeniť a za identifikáciu a vyhodnotenie týchto príležitostí je zodpovedný manažment výroby. Zvyčajne sú povolené tieto zmeny:

• Môžete najímať a prepúšťať zamestnancov práca nadčas a skrátený pracovný čas, zvýšiť alebo znížiť počet zmien.
• Počas recesie obchodná činnosť môžete vytvárať zásoby a so zvýšeným dopytom ich predávať alebo používať.
• Prácu môžete zadať subdodávateľom alebo si prenajať ďalšie vybavenie. Každá možnosť má svoje výhody a náklady. Výrobní manažéri musia nájsť najlacnejšiu možnosť, ktorá by splnila ciele a zámery podniku. Základné stratégie Problém plánovania výroby má teda spravidla tieto vlastnosti:
• Používa sa plánovací horizont 12 mesiacov s pravidelnými aktualizáciami, napríklad mesačne alebo štvrťročne.
• Výrobný dopyt pozostáva z jednej alebo viacerých skupín produktov alebo spoločných jednotiek.
• V dopyte dochádza k výkyvom alebo sezónnym zmenám
• V období stanovenom plánovacím horizontom sa dielne a vybavenie nemenia.
• Manažment čelí rôznym výzvam, ako je udržiavanie nízkych zásob, efektívna prevádzka výrobných zariadení, vysoký stupeň zákaznícky servis a dobré pracovné vzťahy.

Predpokladajme, že predpokladaný dopyt po určitej skupine produktov je zobrazený na obr. 2. 7. Upozorňujeme, že dopyt je sezónny.

Pri tvorbe plánu výroby možno použiť tri základné stratégie:

1. Stratégia prenasledovania;

2. Jednotná výroba;

3. Subdodávka. Stratégia prenasledovania (uspokojovania dopytu).. Stratégia prenasledovania sa chápe ako produkcia požadovaného objemu tento moment. Stav zásob zostáva rovnaký a objem výroby sa mení v súlade s úrovňou dopytu. Táto stratégia je znázornená na obr. 2.8.

Obrázok 2.7 Krivka hypotetického dopytu.

Obrázok 2.8 Stratégia uspokojenia dopytu.

Spoločnosť vyrába objem produktov, ktorý je akurát na uspokojenie dopytu v danom čase. V niektorých odvetviach je možné použiť iba túto stratégiu. Poľnohospodári musia napríklad vyrábať v období, keď je možné ho pestovať. pošty musia vybavovať listy v rušnom období pred Vianocami a v pokojnom období. Reštaurácie sú povinné podávať jedlá, keď si ich zákazníci objednajú. Takéto podniky nemôžu skladovať a hromadiť produkty, musia byť schopné uspokojiť dopyt, keď vznikne.

V týchto prípadoch musia mať spoločnosti dostatočnú kapacitu, aby boli schopné pokryť špičkový dopyt. Poľnohospodári musia mať dostatok strojov a zariadení na zber v lete, hoci v zime budú tieto zariadenia nečinné. Spoločnosti sú nútené najímať a školiť zamestnancov na prácu počas špičiek a po tomto období ich prepúšťať. Niekedy musíte zaviesť ďalšie zmeny a pracovať nadčas. Všetky tieto zmeny zvyšujú náklady.

Výhodou stratégie prenasledovania je, že zásoby môžu byť obmedzené na minimum. Tovar sa vyrába vtedy, keď je po ňom dopyt a nie je na sklade. Je tak možné vyhnúť sa nákladom spojeným so skladovaním zásob. Tieto náklady môžu byť dosť vysoké, ako je uvedené v kapitole 9 o Základoch zásob.

Obrázok 2.9 Jednotná výrobná stratégia.

Jednotná výroba. Pri rovnomernej výrobe sa neustále vyrába objem produkcie rovnajúci sa priemernému dopytu. Tento pomer je znázornený na obr. 2. 9. Podniky vypočítajú celkový dopyt za obdobie, na ktoré sa vzťahuje plán, a v priemere vyprodukujú dostatočné množstvo na uspokojenie tohto dopytu. Niekedy je dopyt nižší ako vyrobený objem, v takom prípade sa hromadia zásoby. V iných obdobiach dopyt prevyšuje produkciu, vtedy sa využívajú zásoby.

Výhoda úrovňovej výrobnej stratégie spočíva v tom, že operácia sa vykonáva na konštantnej úrovni, čím sa vyhnete nákladom na zmenu úrovne výroby.

Podnik nemusí šetriť nadbytočné kapacitné zdroje, aby uspokojil špičkový dopyt. Nie je potrebné najímať a školiť pracovníkov a potom ich prepúšťať počas pokojných období. Je tu možnosť formovať stabilnú pracovnú silu. Nevýhodou je hromadenie zásob v období zníženého dopytu.

Skladovanie týchto zásob si vyžaduje hotovostné náklady.

Rovnomerná výroba znamená, že podnik využíva výrobné kapacity rovnakým tempom a produkuje rovnaké množstvo výstupov každý pracovný deň. Objem výrobkov vyrobených za mesiac (a niekedy za týždeň) sa bude líšiť, pretože v rôznych mesiacoch iná suma pracovné dni.

PRÍKLAD

Spoločnosť chce v priebehu nasledujúcich troch mesiacov stabilným tempom vyrobiť 10 000 kusov. Prvý mesiac má 20 pracovných dní, druhý mesiac má 21 pracovných dní a tretí mesiac má 12 pracovných dní z dôvodu ročného ukončenia prevádzky. Koľko potrebuje firma vyrobiť v priemere za deň na jednotnú výrobu?

Odpoveď

Celkový objem výroby - 10 000 kusov

Celkový počet pracovných dní =20 +21 +12 =53 dní

Priemerná denná produkcia =10 000 /53 =188,7 jednotiek

Obrázok 2.10 Subdodávky.

Pri niektorých typoch výrobkov, ktorých dopyt sa v rôznych ročných obdobiach značne líši, napr vianočné dekorácie, bude potrebná určitá forma jednotnej výroby Náklady na udržiavanie nečinných produktívnych zdrojov, nábor, školenie a prepúšťanie zamestnancov pri použití stratégie obťažovania budú nadmerné.

Subdodávka. Ako stratégia vo svojej najčistejšej forme subdodávky znamenajú neustále vyrábať pri minimálnom dopyte a uzatvárať subdodávky na uspokojenie vyššieho dopytu. Subdodávky môžu znamenať nákup chýbajúceho objemu alebo odmietnutie dodatočného dopytu. V druhom prípade môžete zvýšiť ceny, keď dopyt stúpa, alebo predĺžiť dodacie lehoty .Táto stratégia je znázornená na obrázku 2.10.

Hlavnou výhodou tejto stratégie sú náklady.

Neexistujú žiadne náklady spojené s udržiavaním dodatočných výrobných zdrojov a keďže výroba je jednotná, nevznikajú náklady na zmenu objemu výroby Hlavnou nevýhodou je, že nákupná cena (náklady na výrobok, nákup, prepravu a kontrolu) môže byť vyššia ako náklady na výrobok pri výrobe v podniku.

Podniky si málokedy vyrábajú všetko sami, alebo naopak nakupujú všetko, čo potrebujú. Rozhodnutie o tom, ktoré produkty kúpiť a ktoré si vyrobiť vo vlastnej réžii, závisí najmä od nákladov, ale je možné vziať do úvahy niekoľko ďalších faktorov.

Firma sa môže rozhodnúť v prospech výroby, aby zachovala dôvernosť procesov v rámci podniku, zaručila úroveň kvality a zabezpečila zamestnanosť zamestnancov.

Môže byť možné nakupovať od dodávateľa, ktorý sa špecializuje na dizajn a výrobu určitých komponentov, aby sa podniku umožnilo zamerať sa na oblasť jeho špecializácie, alebo aby mohol ponúknuť akceptované a konkurencieschopné ceny.

Pri mnohých produktoch, ako sú matice a skrutky alebo komponenty, ktoré firma bežne nevyrába, je rozhodnutie jasné. Pri ostatných produktoch v rámci odbornosti firmy bude potrebné rozhodnúť, či zadávať subdodávky.

hybridná stratégia. Tri stratégie diskutované vyššie sú variantmi čistých stratégií. Každá z nich má svoje vlastné náklady: vybavenie, nábor/prepúšťanie, nadčasy, zásoby a subdodávky. V skutočnosti môže spoločnosť použiť mnoho hybridných hybridných hybridných hybridných alebo kombinovaných stratégií. Každá z nich z nich má svoj vlastný súbor nákladových charakteristík. Je zodpovednosťou vedenia výrobného oddelenia nájsť kombináciu stratégií, ktoré minimalizujú celkovú výšku nákladov pri poskytovaní potrebnej úrovne služieb a dosahovaní cieľov finančného a marketingového plány.

Obrázok 2.11 Hybridná stratégia.

Jeden z možných hybridných plánov je znázornený na obrázku 2.11.

Dopyt je do určitej miery uspokojovaný, výroba je do istej miery vyrovnaná a počas špičky existujú nejaké subdodávky.Tento plán je len jednou z mnohých možností, ktoré by sa dali rozvinúť.

Vypracovanie plánu skladovej výroby

V situácii, keď sa produkty vyrábajú za účelom doplnenia zásob, sa produkty vyrábajú a skladujú pred prijatím objednávky od zákazníka. Tovar, ktorý tvorí zásoby, sa predáva a dodáva. Príkladmi takýchto produktov sú konfekcie, mrazené potraviny a bicykle.

Firmy zvyčajne vyrábajú zásoby, keď:

• Dopyt je pomerne stály a predvídateľný;
• Produkty sa mierne líšia;
• Trh vyžaduje dodanie v oveľa kratšom čase ako je čas výroby;
• Výrobky majú dlhú trvanlivosť. Na vypracovanie plánu výroby sú potrebné tieto informácie:
• Prognóza dopytu na obdobie, na ktoré sa vzťahuje plánovacie obdobie;
• Údaje o objeme zásob na začiatku plánovacieho obdobia;
• Údaje o požadovaných objemoch zásob na konci plánovacieho obdobia;
• Informácie o aktuálnych odmietnutiach objednávok zákazníkmi ao objednávkach s oneskorenými platobnými príkazmi od zákazníkov, teda o objednávkach, rozhodnutí o odoslaní, ktoré mešká;

  Cieľom vypracovania výrobného plánu je minimalizovať náklady na držanie zásob, zmenu úrovne výroby a pravdepodobnosť požadované produkty na sklade (nedostatok možnosti dodania načas požadovaný produkt zákazník).

V tejto časti vypracujeme jednotný plán výroby a plán stratégie prenasledovania.

Zvážte všeobecný postup vypracovania plánu jednotnej výroby.

1. Vypočítajte celkový predpokladaný dopyt na obdobie horizontu plánovania.

2. Nastavte počiatočný objem zásob a požadovaný konečný objem.

3. Vypočítajte celkový objem výrobkov, ktoré sa majú vyrobiť, pomocou vzorca:

Celkový výstup = celková predpoveď + nevybavené objednávky + konečný inventár - počiatočný inventár

4. Vypočítajte objem výroby, ktorý je potrebné vyrobiť v každom období, na tento účel vydeľte celkový objem výroby počtom období.

5. Vypočítajte konečný objem zásob v každom období.

PRÍKLAD

Amalgamated Fish Sinkers vyrába tyčové závažia a chce vypracovať plán výroby pre tento typ produktu.

Predpokladaná počiatočná inventúra je 100 sád a do konca plánovacieho obdobia to chce spoločnosť znížiť na 80. Počet pracovných dní v každom období je rovnaký. Nedochádza k výpadkom ani nezaplateným objednávkam.

Predpokladaný dopyt po závažiach je uvedený v tabuľke:

Obdobie	1	2	3	4	5	Celkom
Predpoveď (množiny)	110	120	130	120	120	600

a) Koľko produkcie by sa malo vyrobiť v každom období?
b) Aký je konečný inventár v každom období?
c. Ak sú náklady na držanie zásob 5 USD za sadu v každom období na základe končiacich zásob, aké sú celkové náklady na držanie zásob?
d. Aké budú celkové náklady na plán?

Odpoveď
a) Požadovaný celkový výkon = 600 +80 – 100 ==580 súprav

Objem výroby v každom období =580/5 =116 súprav
b.Konečná zásoba = počiatočná zásoba + výstup – dopyt

Uzávierka zásob po prvej perióde =100 +116 – 110 ==106 sád

Rovnakým spôsobom sa vypočíta konečný objem zásob v každom období, ako je znázornené na obrázku 2.12.

Konečný inventár v období 1 je počiatočný inventár pre obdobie 2:

Konečný inventár (obdobie 2)=106 +116 – 120 ==102 sád
c. Celkové náklady na držanie zásob budú: (106 +102 +88 +84 +80) x 5 USD = 2 300 USD
d) Keďže nenastali žiadne situácie vypredania zásob a úroveň výroby sa nezmenila, toto budú celkové náklady plánu.

Obrázok 2.12 Plán výroby na úrovni: skladová výroba.

Pursuit Strategy Amalgamated Fish Sinkers vyrába ďalší rad produktov s názvom „fish feeder“. Musíte použiť stratégiu prenasledovania a vyrobiť minimálne množstvo produktu, ktoré uspokojí dopyt v každom období.Náklady na skladovanie zásob sú minimálne, nevznikajú žiadne náklady spojené s nedostatkom tovaru na sklade.Sú však náklady v dôsledku zmeny úrovne výroby.

Zvážte vyššie uvedený príklad za predpokladu, že zmena výroby o jednu súpravu stojí 20 USD. Napríklad prechod z výroby 50 súprav na výrobu 60 súprav by stál (60 – 50) x 20 USD = 200 USD

Počiatočná zásoba je 100 súprav a spoločnosť ju chce v prvom období znížiť na 80 súprav. V tomto prípade je požadovaný objem výroby v prvom období: 110 - ((100 - 80)) = 90 sád

Predpokladajme, že objem výroby v období pred obdobím 1 bol 100 súprav Obrázok 2.13 znázorňuje zmeny v úrovni výroby a konečnom objeme zásob.

Plánované výdavky budú:

Náklady na zmenu úrovne výroby = 60 x 20 USD = 1200 USD

Náklady na udržiavanie zásob = 80 sád x 5 období x 5 USD = 2 000 USD

Celkové náklady plánu = 1 200 USD + 2 000 USD = 3 200 USD

Vypracovanie výrobného plánu na zákazku

Pri výrobe na zákazku čaká výrobca na prijatie objednávky od zákazníka a až potom pristúpi k výrobe produktov.

Príkladmi takýchto položiek sú na mieru vyrobené oblečenie, vybavenie a akýkoľvek iný tovar, ktorý je vyrobený podľa požiadaviek zákazníka. Veľmi drahé položky sa zvyčajne vyrábajú na objednávku. Firmy zvyčajne pracujú na objednávku, keď:

• Výrobok je vyrobený podľa špecifikácií zákazníka.
• Klient je pripravený čakať na realizáciu objednávky.
• Výroba a skladovanie produktu je nákladné.
• Ponúka sa niekoľko možností produktu.

Obrázok 2.13 Plán párovania dopytu: Výroba zásob.

Montáž na objednávku. Keď existuje viacero variantov produktu, ako je to v prípade automobilov, a keď zákazník nesúhlasí s čakaním na dokončenie objednávky, výrobcovia vyrábajú a skladujú štandardné komponenty. Po prijatí objednávky od zákazníkovi, výrobcovia zostavia výrobok z komponentov na sklade podľa objednávky, keďže komponenty sú pripravené, firme stačí čas na zmontovanie pred expedíciou tovaru k zákazníkovi, príkladom tovaru, ktorý sa montuje na zákazku sú autá a počítače.objednávka.

Na zostavenie výrobného plánu pre výrobky, ktoré sa montujú na objednávku, sú potrebné tieto informácie:

• Prognóza podľa období na obdobie plánovacieho horizontu.
• Informácie o počiatočnom portfóliu objednávok.
• Požadované konečné portfólio objednávok.

Kniha objednávok. Pri prevádzke v systéme výroby na objednávku spoločnosť nevedie zásoby hotového tovaru. Práca je založená na nevybavených objednávkach zákazníkov. Nevybavené objednávky zvyčajne počítajú s dodaním v budúcnosti a neobsahuje poruchy a objednávky po termíne. Drevospracujúci zákazkový obchod môže mať objednávky od zákazníkov týždne vopred. Toto bude kniha objednávok Nové prichádzajúce objednávky od zákazníkov sú zaradené do frontu alebo pridané do knihy objednávok.

Jednotný plán výroby. Zvážte všeobecný postup vypracovania jednotného plánu výroby:

1. Vypočítajte celkový predpokladaný dopyt na obdobie plánovacieho horizontu.

2. Určite počiatočnú knihu objednávok a požadovanú knihu konečných objednávok.

3. Vypočítajte požadovaný celkový objem výroby pomocou vzorca:

Celková produkcia = celková prognóza + kniha počiatočných objednávok - kniha konečnej objednávky

4. Vypočítajte požadovaný výkon pre každé obdobie vydelením celkového výkonu počtom období.

5. Rozdeľte existujúcu knihu objednávok počas obdobia plánovacieho horizontu podľa dátumov dokončenia objednávky v každom období.

PRÍKLAD

Malá tlačiareň vykonáva individuálne zákazky, pretože zakaždým je potrebné vykonať rôzne práce, dopyt je projektovaný ako počet hodín týždenne. Spoločnosť očakáva dopyt 100 hodín týždenne počas nasledujúcich piatich týždňov. Kniha objednávok je momentálne 100 hodín a po týchto piatich týždňoch ho chce spoločnosť znížiť na 80 hodín.

Koľko hodín práce týždenne bude potrebné na zníženie počtu nevybavených vecí? Aký bude počet nevybavených vecí na konci každého týždňa?

Odpoveď

Celková produkcia =500 +100 - 80 = 520 hodín

Týždenná produkcia =520/5 = 104 hodín

Portfólio objednávok na každý týždeň možno vypočítať pomocou vzorca:

Predpovedná kniha objednávok = stará kniha objednávok + prognóza - objem výroby

Na 1. týždeň: Projektovaná kniha objednávok = 100 + 100 - 104 = 96 hodín

2. týždeň: Plánovaná kniha objednávok = 96 + 100 - 104 = 92 hodín

Výsledný plán výroby je znázornený na obrázku 2.14.

Obrázok 2.14 Jednotný plán výroby: zákazková výroba.

Plánovanie zdrojov

Po dokončení vypracovania predbežného plánu výroby je potrebné ho porovnať so zdrojmi, ktoré má podnik k dispozícii. Táto fáza sa nazýva plánovanie požiadaviek na zdroje alebo plánovanie zdrojov. Je potrebné zodpovedať dve otázky:

1. Má podnik zdroje na splnenie plánu výroby?

2. Ak nie, ako možno doplniť chýbajúce zdroje?

Ak nie je možné dosiahnuť výkon, ktorý by umožnil splniť plán výroby, potom je potrebné plán zmeniť.

Jedným z najčastejšie používaných nástrojov je inventarizácia zdrojov. Udáva počet kritických zdrojov (materiály, pracovné zdroje a zoznam položiek vybavenia s indikáciou výkonu) potrebných na výrobu jednej priemernej štatistickej jednotky produktov tejto skupiny. Obrázok 2.15 ukazuje príklad inventára podnikových zdrojov, ktorý vyrába tri typy produktov, ktoré tvoria jednu rodinu – stoly, stoličky a stoličky.

Ak v určité obdobie Ak firma plánuje vyrobiť 500 stolov, 300 stoličiek a 1500 stoličiek, vie si vypočítať, koľko dreva a práce na to bude potrebovať.

Napríklad požadovaný objem stromu:

Stoly: 500 x 20 = 10 000 lineárnych stôp dosky

Stoličky: 300 x 10 = 3000 doskových lineárnych nôh

Stoličky: 1500 x 5 = 7500 doskových lineárnych nôh

Celkový požadovaný objem dreva =20500 dosky, lineárne nohy

Obrázok 2.15 Inventarizácia zdrojov.

Potrebné množstvo pracovných zdrojov:

Tabuľky: 500 x 1,31 = 655 normohodín

Stoličky: 300 x 0,85 = 255 normohodín

Stoličky: 1500 x 0,55 = 825 normohodín

Celková požadovaná pracovná sila = 1735 štandardných hodín

Spoločnosť teraz musí porovnať strom a požiadavku na pracovnú silu s dostupnými zdrojmi. Povedzme napríklad, že bežne dostupná pracovná sila počas tohto obdobia je 1 600 hodín. Prioritný plán vyžaduje 1 735 hodín, čo je rozdiel 135 hodín alebo približne 8,4 %. . buď nájdite dodatočné výrobné zdroje, alebo zmeňte plán priority. V našom príklade je možné zariadiť nadčasy, aby ste splnili chýbajúcu úroveň produktivity. Ak to nie je možné, musíte zmeniť plán, aby ste znížili potrebu pracovnej sily. zdrojov.termín alebo odložiť zásielku.

SÚHRN

Plánovanie výroby je prvým stupňom systému plánovania a riadenia výroby.Horizont plánovania je zvyčajne jeden rok.Minimálny horizont plánovania závisí od času obstarania materiálu a výroby. Úroveň detailov je nízka. Plán sa zvyčajne vypracuje pre skupiny produktov na základe podobnosti výrobných procesov alebo spoločnej mernej jednotky.

Existujú tri základné stratégie, ktoré možno použiť na vypracovanie plánu výroby: prenasledovanie, jednotná výroba a subdodávky. Každá z nich má svoje výhody a nevýhody z hľadiska prevádzky a nákladov. Prevádzkoví manažéri musia zvoliť najlepšiu kombináciu týchto základných línií, ktorá udrží celkové náklady na minime a zároveň zachová vysokú úroveň zákazníckych služieb.

Plán výroby zásob určuje, koľko sa má vyrobiť v každom období, aby:

• Realizácia prognózy;
• Udržiavanie požadovanej úrovne zásob.

Kým je potrebné uspokojiť dopyt, je potrebné vyvážiť aj náklady na držanie zásob s nákladmi na zmenu úrovne produkcie.

Plán výroby na objednávku určuje objem výrobkov, ktoré sa musia vyrobiť v každom období pre:

• Realizácia prognózy;
• Udržiavanie plánovaného portfólia zákaziek.

Keď je nevybavené veci príliš veľké, súvisiace náklady sa rovnajú nákladom na odmietnutie objednávky. Ak zákazníci musia príliš dlho čakať na doručenie, môžu sa rozhodnúť objednať si inú firmu. Výroba musí byť vyvážená z hľadiska nákladov vzniknutých pri nevybavené veci sú väčšie, ako sa vyžaduje.

KĽÚČOVÉ POJMY
Priorita
Výkon
Plánovanie výrobných zdrojov (MRP II)
Stratégia prenasledovania (spájanie dopytu)
Jednotná výrobná stratégia
Subdodávateľská stratégia
Hybridná stratégia
Jednotný plán výroby
Kniha objednávok
Inventár zdrojov

OTÁZKY

1. Aké štyri otázky by mal zodpovedať efektívny plánovací systém?

2. Definujte výkon a priority Prečo sú dôležité pre plánovanie výroby?

3. Opíšte každý z nižšie uvedených plánov s cieľom, horizontom plánovania, úrovňou podrobnosti a plánovacím cyklom pre každý z nich:

• Strategický podnikateľský plán
• Výrobný plán
• Hlavný výrobný plán
• Plán požiadaviek na zdroje
• Kontrola výrobných činností.

4. Popíšte zodpovednosti a prínosy marketingu, výroby, financií a technické oddelenia pri vypracovaní strategického podnikateľského plánu.

5. Opíšte vzťah medzi plánom výroby, hlavným plánom výroby a plánom požiadaviek na zdroje.

6. Aký je rozdiel medzi strategickým obchodným plánovaním a plánovaním predaja a prevádzky (SOP)? Aké sú hlavné výhody SOP?

7.Čo je MRP so spätnou väzbou?

8.Čo je MRP II?

9.Ako sa môže výkon zmeniť v krátkom časovom období?

10. Prečo je potrebné pri tvorbe plánu výroby zvoliť spoločnú mernú jednotku alebo definovať skupiny výrobkov?

11. Na základe čoho by sa mali určiť skupiny (rodiny) produktov?

12. Vymenujte päť typických charakteristík problému plánovania výroby.

13. Opíšte každú z troch základné stratégie, ktoré slúžia na vypracovanie plánu výroby Aké sú výhody a nevýhody každého z nich.

14. Čo je hybridná stratégia a prečo sa používa?

15. Vymenujte štyri podmienky, podľa ktorých firma vyrába zásoby alebo realizuje výrobu na objednávku.

16. Aké informácie sú potrebné na vypracovanie plánu výroby zásob?

17. Vymenujte etapy vypracovania plánu výroby zásob.

18. Popíšte rozdiel medzi výrobou na objednávku a na objednávku. Uveďte príklady oboch možností.

19. Aké informácie sú potrebné na vypracovanie plánu zákazkovej výroby? Ako sa líši od informácií potrebných na vypracovanie plánu zásob?

20. Popíšte všeobecný postup vypracovania jednotného plánu výroby pri použití systému výroby na zákazku.

21. Čo je inventár zdrojov?Na akej úrovni hierarchie plánovania sa používa?

ÚLOHY

2.1 Ak je počiatočná zásoba 500 jednotiek, dopyt je 800 jednotiek a výroba je 600 jednotiek, aká bude konečná zásoba?

Odpoveď: 300 jednotiek

2.2 Spoločnosť chce v priebehu nasledujúcich štyroch mesiacov vyrobiť 500 kusov stabilným tempom. Tieto mesiace majú 19, 22, 20 a 21 pracovných dní. Koľko výkonu by mala spoločnosť v priemere vyrobiť za deň pri rovnomernej výrobe?

Odpoveď: Priemerná produkcia za deň = 6,1 jednotiek

2.3 Spoločnosť plánuje vyrobiť 20 000 kusov výrobkov v priebehu troch mesiacov. Tieto mesiace majú 22, 24 a 19 pracovných dní. Koľko produkcie by mala spoločnosť v priemere vyprodukovať za deň?

2.4 Aký objem výrobkov podnik vyrobí podľa podmienok úlohy 2.2 v každom zo štyroch mesiacov?

1. mesiac: 115, 9 3. mesiac: 122

2. mesiac: 134,2 4. mesiac: 128,1

2.5 Aký ​​objem výrobkov podnik vyrobí podľa podmienok úlohy 2.3 v každom z troch mesiacov?

2.6 Výrobná linka by mala produkovať 1000 jednotiek za mesiac. Prognóza predaja je uvedená v tabuľke Vypočítajte prognózovaný objem zásob na konci obdobia. Počiatočný objem zásob je 500 jednotiek. Vo všetkých obdobiach rovnaký počet pracovných dní.

Odpoveď: v 1. období bude konečný objem zásob 700 kusov.

2.7 Spoločnosť chce vypracovať jednotný plán výroby pre skupinu výrobkov. Počiatočný objem zásob je 100 jednotiek, do konca plánovacieho obdobia sa očakáva zvýšenie tohto objemu na 130 jednotiek. Dopyt v každom období je uvedený v tabuľke. Koľko produkcie by mala spoločnosť vyprodukovať v každom období? Aký bude konečný objem zásob v jednotlivých obdobiach Vo všetkých obdobiach rovnaký počet pracovných dní.

Odpoveď: Celková produkcia = 750 jednotiek

Objem výroby v každom období = 125 jednotiek

Konečný objem zásob v 1. období je 125, v 5. období - 115 ..

2.8 Spoločnosť chce vypracovať jednotný plán výroby pre skupinu produktov.Počiatočné zásoby sú 500 kusov, do konca plánovacieho obdobia sa očakáva zníženie tohto objemu na 300 kusov.Dopyt v každom období je uvedený v Tabuľka Všetky obdobia majú rovnaký počet pracovných dní Koľko produkcie by mala spoločnosť vyrobiť v jednotlivých obdobiach? Aká bude konečná zásoba v jednotlivých obdobiach? Sú podľa vás s týmto plánom nejaké problémy?

2.9 Spoločnosť chce vypracovať jednotný plán výroby.

Počiatočný objem zásob je nula, dopyt v nasledujúcich štyroch obdobiach je uvedený v tabuľke.

a) Pri akom tempe výroby v každom období zostane objem zásob na konci 4. obdobia nulový?

b. Kedy budú objednávky nevybavené a koľko?

c) Aká je jednotná rýchlosť výroby v každom období, aby sa predišlo nevybaveným objednávkam?Aká bude konečná zásoba v 4. období?

Odpoveď: a. 9 jednotiek

b. 1. tretina mínus 1

c. 10 jednotiek, 4 jednotky

2.10 Ak sú náklady na držbu zásob 50 USD za položku každé obdobie a vypredanie zásob vedie k nákladom 500 USD na položku, aké by boli náklady na plán vypracovaný v úlohe 2.9a? Aké budú náklady na plán vypracovaný v úlohe 2.9c?

Odpoveď: Celkové náklady na plán v úlohe 2.9 a = 650 USD

Celkové náklady podľa plánu v úlohe 2.9 c = 600 USD

2.11 Spoločnosť chce vypracovať jednotný plán výroby pre skupinu výrobkov. Počiatočný objem zásob je 100 ks, do konca plánovacieho obdobia sa očakáva zvýšenie tohto objemu na 130 ks.Dopyt v každom období je uvedený v tabuľke. Vypočítajte celkovú produkciu, dennú produkciu a produkciu a zásoby v každom mesiaci.

Odpoveď: Mesačná produkcia v máji = 156 jednotiek

Konečná inventúra v máji = 151 jednotiek

2.12. Spoločnosť chce vypracovať jednotný plán výroby pre skupinu produktov.Počiatočná zásoba je 500 kusov, do konca plánovacieho obdobia sa očakáva zníženie tohto objemu na 300 kusov.Dopyt v každom mesiaci je uvedený v Tabuľka Koľko výrobkov by mala spoločnosť vyrobiť v každom mesiaci? Aká bude konečná inventúra za každý mesiac? Vyskytujú sa podľa vás nejaké problémy s realizáciou tohto plánu?

2.13.V súlade s pracovná zmluva spoločnosť musí najať dostatok zamestnancov na výrobu 100 jednotiek týždenne na jednu smenu alebo 200 jednotiek týždenne na dve zmeny. dodatočných pracovníkov, nemožno nikoho prepustiť a organizovať prácu nadčas.V štvrtom týždni bude možné prideliť ďalšiu zmenu na čiastočné alebo úplné odpracovanie ďalšej zmeny zamestnancom iného oddelenia (do 100 kusov výroby). druhý týždeň prebehne plánovaná odstávka podniku na údržbu, v súvislosti s tým bude znížená na polovicu Vypracovať plán výroby Počiatočný objem zásob je 200 kusov, požadovaný konečný objem je 300 kusov.

2.14 Ak je počiatočná kniha objednávok 400 jednotiek, predpokladaný dopyt je 600 jednotiek a objem výroby je 800 jednotiek, aká bude konečná kniha objednávok?

Odpoveď: 200 jednotiek

2.15 Počiatočný objem knihy objednávok je 800 jednotiek Predpovedaný dopyt je uvedený v tabuľke Vypočítajte týždenný objem výroby s jednotnou výrobou, ak sa očakáva zníženie objemu knihy objednávok na 400 jednotiek.

Odpoveď: Celková produkcia = 4200 kusov

Týždenná produkcia = 700 kusov

Objem objednávky na konci 1. týždňa = 700 jednotiek

2.16 Počiatočný objem portfólia objednávok je 1000 jednotiek.

Predpokladaný dopyt je uvedený v tabuľke Vypočítajte týždennú produkciu s rovnomernou produkciou, ak predpokladáte zvýšenie objemu knihy objednávok na 1200 kusov.

2.17 Na základe údajov v tabuľke vypočítajte počet pracovníkov potrebných na jednotnú výrobu a celkovú inventúru na konci mesiaca Každý pracovník môže vyrobiť 15 kusov za deň a požadovaná konečná zásoba je 9 000 kusov.

Odpoveď: Požadovaný počet pracovníkov = 98 osôb

Zásoby na konci prvého mesiaca = 12900 jednotiek

2.18 Na základe údajov v tabuľke vypočítajte počet pracovníkov, ktorí budú potrební na rovnomernú výrobu, a celkový objem zásob na konci mesiaca. Každý pracovník môže vyrobiť 9 jednotiek za deň a požadovaný konečný inventár je 800 jednotiek.

Prečo nie je možné dosiahnuť plánovanú konečnú inventúru?

Uvoľňovanie tovaru a poskytovanie služieb nemôže byť produktívne bez jasného plánu výroby. Efektívne predpovedanie je základom každého podnikateľskú činnosť. Toto náročný proces pokrývajúci širokú škálu činností, ktoré zabezpečujú, že materiál, vybavenie a ľudské zdroje sú dostatočné na dokončenie úlohy. Preto, ak sa rozhodnete organizovať vlastnú výrobu, budete potrebovať kvalitný dokument, ktorý odpovie na všetky položené otázky.

Vo svojom jadre predstavuje plánovanie výroby srdce každého výrobného procesu. Jeho cieľom je minimalizovať čas potrebný na výrobu a náklady, efektívna organizácia, ako aj použitie zdrojov a poskytovanie maximálna účinnosť v práci.

Zahŕňa mnoho prvkov, od každodenných činností personálu až po schopnosť zabezpečiť presné dodacie lehoty pre zákazníka.

Výrobný plán (PP) organizácie

PP je administratívny proces, ktorý prebieha v rámci výrobný podnik a zahŕňa rozhodnutia o požadovanom množstve surovín, personálu a iných potrebných zdrojov, ktoré sa nakupujú na vytvorenie hotových výrobkov podľa harmonogramu. Typická prognóza sa bude snažiť maximalizovať ziskovosť pri zachovaní spokojnej zákazníckej základne. PP, ako aj marketingové, finančné a - neoddeliteľná a dôležitá súčasť analýzy rentability začatia podnikania.

Premýšľanie o fázach vydania produktu v organizácii poskytuje odpovede na dve hlavné otázky, a to:

1. Akú prácu je potrebné vykonať?

2. Ako dlho trvá dokončenie diela?

V prvom rade sú výpočty založené na prognóze predaja. Toto je nevyhnutná podmienka kontrolovať príjmy spoločnosti.

Všeobecný plán výroby

PP body:

1. Dátum založenia podniku.

2. Informáciu o kapacitách, ktoré budú použité na výrobu.

3. Schémy a spôsoby dodávok surovín, polotovarov a iných zdrojov.

4. Množstvo zariadení (stroje, stroje atď.). Je dôležité uviesť, či je v organizácii dostatok vybavenia, ako aj jej kapacita.

5. Charakteristika pracovného postupu (ilustrácie, schémy, podrobný popis) od dodávky surovín až po výdaj hotových výrobkov.

Rozvrh

Hlavný výrobný plán (MPS) je založený na údajoch zvyčajne za 3, 6 mesiacov alebo 1 rok. MPS charakterizujú objemové ukazovatele (tony, litre, kusy) skutočne vyrobených produktov. Marketingový plán špecifikuje množstvo potrebných produktov, či už na základe prognóz, objednávok zákazníkov alebo iných.

Harmonogram PP je teda vizuálna forma prezentácie informácií o prebiehajúcich činnostiach súvisiacich s uvedením produktov na trh a obdobiach ich implementácie. Táto časť by mala popisovať:

1. Logistika organizácie.

2. Náklady na požadované zdroje: základné materiály, suroviny, náhradné diely, polotovary.

3. Náklady na elektrickú energiu a palivo počas technologického procesu.

Ako vypočítať tieto náklady? Na tento účel sa často používa štandardná metóda, keď sa výpočty materiálov vykonávajú podľa prísne stanovených nákladových noriem.

Zostaveniu harmonogramu predchádza monitoring existujúcich kapacít, ktorý by mal vykazovať aj pracovné zdroje na splnenie schválených výstupových ukazovateľov. Mimochodom, pri organizovaní takýchto obchodných aktivít je dôležité vybrať si kvalitné vybavenie. Ak je to drahé, najlepšou možnosťou by bolo kúpiť zariadenie na lízing.

Výrobný a finančný plán

Výrobný a finančný plán (PROFINPLAN) je odhad hotovostných nákladov, ktorý je potrebný pre výrobný proces a je základom pre výpočet požadovanej výšky financovania. Uvádza tiež všetky ukazovatele, ktoré ukazujú prácu podniku alebo závodu.

Sekcie PROFINPLAN:

Uvoľňovanie a predaj tovaru;

- zvýšiť výrobné aktíva;

- výpočet nákladov na tovar;

– zdroje na pokrytie výdavkov;

– dodávky materiálov a iných zdrojov.

Mimochodom, v tomto pláne sa vykonávajú podobné výpočty ako vo finančnom, o ktorom sme hovorili v. Ukazovatele PROFINPLAN (výnosy, zisk, objem produkcie v peňažnom a fyzickom vyjadrení, fond mzdy, stanovená cena, dane a iné platby do rozpočtu) sa tvoria v etapách: najprv plánované ciele na 1 rok, potom štvrťročne atď.

Plán riadenia výroby (PPK)

PPK je vypracovaná špeciálne pre každý podnik a musí byť podpísaná riaditeľom.

Všetci podnikatelia a podniky ( , právnických osôb) by sa malo vykonať riadenie výroby. PPC musí obsahovať:

1. Hygienické pravidlá a kontrola ich vykonávania.

2. Zoznam kvalifikovaných úradníkov oprávnený vykonávať kontrolu.

3. Certifikácia zamestnancov.

4. Lekárska prehliadka, hygienické školenie pracovníkov podieľajúcich sa na vyslobodzovaní, preprave, skladovaní produkty na jedenie, služby pre domácnosť, vzdelávanie s deťmi.

5. Laboratórna kontrola.

6. Zoznam biologických, chemických a iných faktorov, ktoré sú potenciálne nebezpečné pre život a zdravie zamestnanca.

7. Zoznam prác a služieb podniku alebo organizácie potenciálne nebezpečných pre ľudí, ktoré podliehajú kontrole sanitárnej a epidemiologickej stanice, licencovaniu alebo certifikácii.

8. Zoznam možných mimoriadnych udalostí.

9. Požadovaná dokumentácia: oficiálne zverejnená predpisov, uzavretie sanitárnej a epidemiologickej stanice, osvedčenia o tovare, sanitárny pas a pod.

10. Prijať ďalšie opatrenia na účinnú kontrolu implementácie hygienických a hygienických noriem a pravidiel.

CPP nemá jednotnú formu a zostavuje sa individuálne pre každý podnik, musí však obsahovať vyššie uvedené informácie.