Na čo nemá právo vedúci štrukturálnej jednotky. Ako by ste nazvali pozíciu...

vzdelávacie inštitúcie

Typická vzorka

SCHVÁLIL SOM

____________________________________ (iniciály, priezvisko)
(názov organizácie, pred- __________________________
prijatie a pod., jej organizačný (riaditeľ alebo iný funkcionár)
právna forma) úradná osoba, oprávnená
čo treba tvrdiť
posledné pokyny)
" " ____________ 20__

Popis práce
vedúci konštrukčnej jednotky
vzdelávacie inštitúcie
(školiace a konzultačné stredisko, odd.
laboratórium, kancelária a pod.)
______________________________________________
(názov organizácie, podniku atď.)

" " _______________ 20__ N_________

Reálny popis práce vyvinul a schválil
na základe pracovnej zmluvy s ___________________________________________
(názov pozície osoby, pre ktorú
_______________________________________________________________ a v súlade s
tento popis práce bol zostavený)
ustanovenia Zákonníka práce Ruská federácia a iné regulačné
zákony upravujúce Pracovné vzťahy V Ruskej federácii.

1. Všeobecné ustanovenia

1.1. Vedúci štrukturálnej jednotky vzdelávacej inštitúcie
patrí do kategórie manažérov.
1.2. Na pozíciu vedúceho štrukturálneho útvaru inštitúcie
vzdelania je ustanovená osoba s vyšším odborným vzdelaním
a pracovné skúsenosti na učiteľských alebo vedúcich pozíciách v inštitúciách,
organizácie, podniky zodpovedajúce pracovnému profilu inštitúcie
vzdelanie, minimálne 5 rokov.
1.3. Vedúci štrukturálnej jednotky vzdelávacej inštitúcie
vymenúva do funkcie a odvoláva na príkaz riaditeľa
inštitúcie na odporúčanie ______________________________________________________.
1.4. Vedúci štrukturálnej jednotky vzdelávacej inštitúcie
musí vedieť:
- Ústava Ruskej federácie;
- zákony Ruskej federácie, nariadenia a rozhodnutia vlády Ruskej federácie a regionálnej
školské orgány v otázkach vzdelávania a výchovy
študenti (žiaci);
- charta vzdelávacej inštitúcie;
- Dohovor o právach dieťaťa;
- pedagogika, pedagogická psychológia, výdobytky moderny
psychologická a pedagogická veda a prax;
- základy fyziológie, hygieny;
- teória a metódy riadenia vzdelávacích systémov;
- základy ekonómie, práva, sociológie;
- organizácia finančných a ekonomických činností inštitúcie;
- administratívna, pracovná a ekonomická legislatíva;
- pravidlá a predpisy na ochranu práce, bezpečnostné opatrenia
a požiarnej ochrany;
- _________________________________________________________________.
1.5. Vedúci štrukturálnej jednotky vzdelávacej inštitúcie
hlási priamo _______________________________________________
(riaditeľovi inštitúcie, inému úradníkovi)
a v jeho praktické činnosti plní príkazy
riaditeľa vzdelávacej inštitúcie a túto pracovnú náplň.
1.6. Počas neprítomnosti vedúceho konštrukčnej jednotky
vzdelávacie inštitúcie (služobná cesta, dovolenka, choroba a pod.) jeho
povinnosti plní osoba určená príkazom riaditeľa ústavu.
Táto osoba získava zodpovedajúce práva a je zodpovedná za
kvalitné a včasné plnenie zverených úloh.
1.7. ______________________________________________________________.

2. Pracovné povinnosti
Vedúci štrukturálnej jednotky vzdelávacej inštitúcie:

2.1. Riadi činnosť stavebnej jednotky.
2.2. Organizuje výchovno-vzdelávací proces.
2.3. Sleduje plnenie učebných osnov a programov.
2.4. Prijíma opatrenia na zabezpečenie metodickej podpory vzdelávania
proces.
2.5. Organizuje uzatváranie zmlúv so záujemcami
podniky, inštitúcie a organizácie na vzdelávanie.
2.6. Zabezpečuje personálne zabezpečenie vzdelávacej inštitúcie
študenti (žiaci).
2.7. Vytvára žiakom potrebné sociálne a životné podmienky
(žiaci) a zamestnanci inštitúcie.
2.8. Prijíma opatrenia na zachovanie populácie študentov
(žiaci).
2.9. Predkladá vedeniu inštitúcie návrhy týkajúce sa výberu a
umiestnenie personálu.
2.10. Zabezpečuje rozvoj a posilňovanie vzdelanostnej a materiálnej základne
inštitúcie, bezpečnosť zariadení a inventára, dodržiavanie
sanitárne a hygienické požiadavky, pravidlá a predpisy na ochranu a vybavenie práce
bezpečnosť.
2.11. _____________________________________________________________.

3. Práva
Vedúci štrukturálnej jednotky vzdelávacej inštitúcie
má právo:

3.1. Oboznámte sa s návrhmi rozhodnutí vedenia inštitúcie,
týkajúce sa činnosti oddelenia.
3.2. Zúčastnite sa diskusie o otázkach súvisiacich s ním vykonávanou prácou
Pracovné povinnosti.
3.3. Predkladať návrhy na posúdenie vedeniu inštitúcie dňa
zlepšenie výkonu konštrukčnej jednotky.
3.4. Komunikujte s manažérmi všetkých (jednotlivcov)
štrukturálnych divízií inštitúcie.
3.5. Zapojte špecialistov zo všetkých (samostatných) štruktúr
jednotky na riešenie úloh, ktoré im boli pridelené (ak toto
ustanovené ustanoveniami o štrukturálnych členeniach, ak nie - s
povolenie od vedúceho vzdelávacej inštitúcie).
3.6. Podpíšte a potvrďte dokumenty vo svojom účte
kompetencie.
3.7. Predkladať návrhy na odmeňovanie vynikajúcich zamestnancov,
uvalením sankcií na porušovateľov výroby a práce
disciplín.
3.8. Požadujte od vedenia inštitúcie pomoc pri
výkon svojich služobných povinností a práv.
3.9. ______________________________________________________________.

4. Zodpovednosť
Zodpovedný je vedúci štrukturálnej jednotky vzdelávacej inštitúcie
zodpovednosť:

4.1. Za nesprávne plnenie alebo neplnenie si svojich povinností
povinnosti uvedené v tomto popise práce, v
limity definované pracovnou legislatívou Ruská federácia.
4.2. Za priestupky spáchané pri výkone ich
činnosti - v medziach určených správnymi, trestnými a
občianske právo Ruskej federácie.
4.3. Za pričinenie materiálne škody- v rámci stanovených limitov
pracovné a občianske právo Ruskej federácie.
4.4. ______________________________________________________________.

Popis práce bol vypracovaný v súlade s ________________
(Názov,
_____________________________.
číslo a dátum dokladu)

Vedúci štrukturálnej jednotky (iniciály, priezvisko)
_________________________
(podpis)

" " ______________ 20__

DOHODNUTÉ:

šéf právne oddelenie

(iniciály, priezvisko)
_____________________________
(podpis)

" " _________________ 20__

Prečítal som si pokyny: (iniciály, priezvisko)
_________________________
(podpis)

Vedúci obchodnej divízie

Ste vedúcim štrukturálnej jednotky a chcete riadiť svoj tím čo najefektívnejšie? Máte v úmysle urobiť kariéru a zaujať vedúcu pozíciu? Potom je tento kurz pre vás!

Manažment je kombináciou technológií a metodík, psychológie a schopnosti riadiť sám seba. Všetky tieto komponenty úspešné vedenie zvládnete pri učení. Pochopíte, čo je podstatou manažmentu a aký je jeho pôvod. Naučte sa základné nástroje a prístupy riadenia. Dozviete sa aktuálne trendy v tejto oblasti, teda komplexne pochopíte manažment súčasnosti, prečo a aké prístupy efektívne fungujú v meniacej sa realite.

Na praktických prípadoch pochopíte, ako pristupovať k zadávaniu úloh pre rôznych zamestnancov na základe individuálnych charakteristík, ako ich motivovať, aby tieto pokyny s radosťou plnili efektívne a včas, ako riešiť konfliktné situácie v tíme, ako si vytvárať potrebnú mikroklímu.

Samostatne, otázky najímania špecialistov, výber efektívny tím exekútori, zákony skupinová práca, techniky a metódy delegovania a kontroly, plánovanie. Počas tréningu si precvičíte time management, pochopíte, ako sa vyhnúť preťaženiu a vysporiadať sa so stresom. Lepšie pochopíte sami seba, v akom štýle vedenia sa vám lepšie pracuje, ako meniť štýly v závislosti od situácie, naučíte sa zvládať zmeny okolo seba.

Kurz je jedinečný vyváženým spojením teórie a praxe. Sú tu obidva bloky teoretických informácií a obchodné hry, prípady, praktické úlohy, rozvoj zručností. Vďaka tomu získate zručnosti v oblasti riadenia oddelení a budete môcť s istotou viesť ľudí!

Ide o jedinečný kurz, ktorý kombinuje šesť disciplíny v oblasti personálneho manažmentu. Bol vyvinutý odborníkmi z praxe, ktorí testovali všetky teoretické výpočty a praktické metódy práca.

Čo získate ako výsledok školenia?

Získate kompetencie vedúceho nevýrobnej stavebnej jednotky vo všetkých hlavných aspektoch praktických činností, vrátane riešenia mnohých problémy s riadením s ktorými sa musíme neustále zaoberať. Ak ste v manažmente nováčik, osvojíte si všetky potrebné manažérske nástroje, ak už dlhšie vediete tím, zlepšíte si zručnosti, posilníte kompetencie, dokážete aplikovať moderné prístupy.

Staňte sa čo najefektívnejším lídrom a dosahujte lepšie výsledky v práci. Príďte do „odborného“ centra.

Všetkým absolventom kurzu „Vedúci stavebnej jednotky“ 15% zľava na kurz „Internetový marketing pre manažérov – metódy efektívnej kontroly“.

Ste manažér spoločnosti alebo marketingový špecialista? Chcete presne vedieť, ako efektívne implementovať internetovú stratégiu a ako kontrolovať prácu internetového marketéra? Odpovede na tieto, ale aj mnohé ďalšie otázky sa dozviete v kurze Centra „Špecialista“ -

Vo svojej slávnej knihe „Efektívny manažér“<*>Peter F. Drucker nazval prvú kapitolu: „Efektívnosti sa dá naučiť.“ Na záver s istotou hovorí, že „Efektívnosti sa treba naučiť“.

<*>Drucker P.F. "Efektívny manažér" - M.: Williams Publishing House, 2000. - 534 s.

Predpoklad a záver, ktorý urobil, nie sú založené na prázdnom priestore, keďže vedecko-technický pokrok zabezpečuje nielen realizáciu Nová technológia a technológie, ale aj dostupnosť vysoký stupeň kompetencie oboch vedúcich výrobných oddelení a HR manažérov. Úlohou druhého menovaného je poskytovať metodickú pomoc pri osvojovaní moderné systémy a metódy riadenia pre začínajúcich aj existujúcich podnikových manažérov.

Z tejto pozície zvážime tie problémy, ktoré sa priamo týkajú tímu jednotky.

Úloha tímu pri efektívnom fungovaní jednotky

Efektívnosť výrobné činnostištrukturálnej jednotky je do značnej miery determinované nie tak úsilím jej jednotlivých zamestnancov, ale efektívnosťou ich spoločnej práce.

Tím nesie bremeno zodpovednosti za určitú oblasť výrobného procesu a väčšinu praktických problémov rieši sám bez čakania podrobné pokyny od manažéra. Oddelenie môže fungovať na vysokej úrovni a stále sa potácať na každom kroku, strácať čas a premeškať príležitosti. V druhom prípade je pre dosiahnutie vytýčených cieľov potrebný kvalitatívny prechod od kolektívu jednotlivcov ku koherentnému a súdržnému tímu.

Je známe, že rôznorodosť vedomostí a zručností každého zamestnanca oddelenia nie vždy prispieva k zvýšeniu výkonnosti celého oddelenia; Navyše to môže viesť k množstvu problémov.

Na zvýšenie efektivity musia zamestnanci ovládať vedu o tímovej práci, naučiť sa spájať a koncentrovať úsilie, a nie ho rozhádzať. Táto úloha nie je jednoduchá, pretože zástupcovia rôznych kultúr, ktorí dodržiavajú špecifické pracovné metódy, sú zvyčajne pozývaní pracovať na oddelení, čo si vyžaduje určité prístupy k organizácii ich spoločných aktivít.

Členovia tímu musia jasne pochopiť celkovú úlohu pridelenú jednotke a považovať sa za súčasť jedného celku. Musia mať schopnosť pracovať individuálne a zároveň podliehať prísnej tímovej disciplíne.

Tím jednotky musí súhlasiť s prijatím administratívnych a sociálne aspekty workflow, stanovenie postupu pri rozdeľovaní úloh, určenie zoznamu zručností, ktoré musia jeho členovia rozvíjať, postupy pre prijímanie a úpravu rozhodnutí. V podstate sa tím oddelenia musí dohodnúť na tom, ako bude vykonávať pracovné zadania, ako presne sa budú jednotlivé zručnosti a schopnosti kombinovať pri riešení zadaných úloh, ako sa bude vytvárať vzájomná dôvera a riešiť konflikty.

Praktická implementácia vyššie uvedeného do značnej miery závisí od toho, akú voľbu urobí vedúci oddelenia pri určovaní stratégie riadenia oddelenia, ako aj od pomoci, ktorú dostane od HR manažérov.

Miesto vedúceho oddelenia v štruktúre organizácie

Vedúci oddelenia je zvyčajne klasifikovaný ako stredný manažér<*>. Jeho pozícia je na stredných úrovniach mocenskej pyramídy, keďže je zodpovedný za činnosť najdôležitejších obchodných jednotiek, divízií a oddelení organizácie.

<*>Daft R.L. Zvládanie. - Petrohrad: Vydavateľstvo "Peter", 2000. - S. 35.

Stredný manažment sa niekedy nazýva „zlatý priemer“ organizácie, pretože je zodpovedný za vykonávanie úloh prijatých vrcholovým manažmentom.<*>To zaväzuje stredného manažéra k podpore dobrý vzťah s kolegami, podporovať tímovú prácu a riešiť konflikty a reštrukturalizovať jednotku. Inými slovami, od manažéra oddelenia sa vyžaduje, aby využíval komplex koncepčných, ľudských a technických zručností.

<*>Mintzberg Henry. Zavŕšenie práce manažéra. Stoan Management Review, jeseň 1994. s. 11 - 26.

Výber vedúceho oddelenia

Zoberme si úlohy, ktorým čelí personálny manažér pri výbere vedúceho oddelenia. Prirodzene, v prvom rade musí preukázať, že žiadateľ má silné a pozitívne vlastnosti.

HR manažér musí pochopiť, že sa zameriava len na slabiny kandidáta na vedúceho oddelenia povedie len k priemerným výsledkom. Spoliehať sa najmä na „bezúhonných“ (celá osobnosť, zrelý človek alebo disciplinovaný človek) ľudí, ktorí majú samé výhody a žiadne nedostatky, svedčí o priemernosti, ak nie nekompetentnosti HR manažéra.<*>

<*>Drucker P.F. "Efektívny manažér" - M.: Williams Publishing House, 2000. - S. 65 - 78.

Na základe rôznorodosti vedomostí, skúseností a schopností sa aj ten najgeniálnejší človek môže zdať negramotný. Takéto povolanie neexistuje" dobrý človek" Celá otázka je, čo to robí dobre, hovorí P. Drucker. Preto stanovenie testov na určenie spôsobilosti uchádzača na pozíciu vedúceho oddelenia umožní podniku získať oveľa vyššie výnosy.

Je potrebné poznamenať, že úloha HR manažéra často spočíva v obsadení existujúceho voľného miesta a nie o výbere špecialistu so schopnosťou vykonávať táto práca. Takáto akcia môže viesť k nájdeniu „najflexibilnejšieho“ špecialistu, ktorý sa za nič nepredstiera. V praxi sa však zvyčajne ukáže, že je priemerná.

Ako má HR manažér vybrať kandidáta na pozíciu vedúceho oddelenia bez toho, aby prispôsobil pracovné miesta individuálnym charakteristikám?

Hlavným pravidlom je pripisovanie primeranej miery zodpovednosti existujúcej pozícii a zvýšeným nárokom na uchádzača.

Je potrebné pokúsiť sa identifikovať, ak je to možné, všetky schopnosti človeka a ďalej prispievať k ich zabezpečeniu pozitívne vlastnosti premietnuté do vysokých výrobných výsledkov.

Program na zlepšenie parametrov vedenia a praktických manažérskych zručností

So žiadateľom je potrebné začať pracovať zverejnením a správne použitie jeho potenciál. HR manažér musí pripraviť monitorovací program, ktorý budúcemu vedúcemu útvaru umožní bezbolestne vstúpiť do podnikového tímu, pokračovať v zlepšovaní úrovne jeho kompetencií, organizovať proces zvyšovania kvalifikácie zamestnancov útvaru, nadväzovať s nimi interakciu. atď.

Pozrime sa podrobnejšie na verziu takéhoto programu (obr. 1).

Obr.1. Zlepšenie parametrov vedenia a monitorovanie efektívneho riadenia výrobnej jednotky

Najdôležitejšie by mali byť dve oblasti:

zlepšenie vodcovských parametrov a praktických manažérskych zručností. Zlepšenie parametrov vodcovských a praktických manažérskych zručností zahŕňa prácu vedúceho katedry na zvládnutí manažérskych zručností, zvládnutie najnovšie metódy personálne hodnotenia, práca na sebe a práca s odborovými špecialistami, ako aj zvládnutie metód riadenia v počiatočnej fáze práce s tímom. K tomu patrí aj formovanie osobnej kariéry.
sledovanie efektívneho riadenia výrobných činností divízie.

Samospráva

Sebariadenie alebo práca lídra na sebe je jedným z najdôležitejších parametrov schémy.

V priebehu „práce na sebe“ musí vedúci:

1. Určiť prístupy k riadeniu oddelenia. Modifikácia prístupov k riadeniu oddelení naznačuje, že manažér sa v procese preberania pozície môže stretnúť s oblasťami zodpovednosti, ktoré mu nie sú známe, a preto sa ocitne v nepríjemnej situácii. V tomto prípade bude prirodzené, že sa bude snažiť obrátiť na predchádzajúce skúsenosti a nájsť tam riešenie.

V niektorých prípadoch môže v práci vzniknúť určité napätie, ktoré sa dá uvoľniť pomocou HR manažéra alebo absolvovaním kvalifikovaného školenia o metódach riešenia manažérskych problémov.

Získané znalosti pomôžu vytvoriť rovnováhu vzťahov v neznámej oblasti riadenia, posilnia dôveru v správnu víziu problému a umožnia vám posunúť sa vpred po aktualizovanej ceste pochopenia problémov.

Je potrebné poznamenať, že už samotný názov „manažér oddelenia“ obsahuje koncept, ktorý predpokladá prítomnosť rôznych funkčných parametrov riadenia. Preto má veľký význam dôvera v to, ako si manažér predstavuje problém riadiacej činnosti. Myšlienka, ktorú vytvoril, musí byť doslova „preosiata cez sito pochybností“, pričom sa odstráni množstvo detailov a excesov a pozornosť sa zameria na najdôležitejšie aspekty problému.

Počas počiatočného obdobia práce v novej spoločnosti musí vedúci oddelenia venovať čo najviac času návšteve továrne alebo výrobného priestoru s povinným kontaktom s podriadenými, ktorí sa zaoberajú výrobnými činnosťami. V opačnom prípade existuje vysoké riziko ťažkostí pri implementácii rozhodnutí prijatých tímom. výrobné plány v dôsledku straty udeleného „kreditu dôvery“.

Vzhľadom na skutočnosť, že proces nástupu do funkcie nevyhnutne sprevádza obdobie prispôsobovania sa Nová práca, nový podnik, noví ľudia, manažér dostanú príležitosť robiť chyby. Ich rozsah je pomerne široký – od nesprávneho hodnotenia svojich podriadených a určovania ich schopností až po chyby vo výbere optimálna stratégia a kľúčové priority.

A tu by sa mala objaviť kľúčová úloha HR manažéra, ktorý o tom musí presvedčiť začínajúceho manažéra v tomto štádiu zvládnuť rolu vodcu nie je hanba. Je však dôležité zamerať pozornosť manažéra oddelenia na urobené chyby, aby v budúcnosti mohol správne zostaviť pracovný proces.

Skúsenosti ukazujú, že chyby a poučenie sa z nich sú najdôležitejším aspektom každého obchodného procesu. Slogan „čím viac chýb, tým rýchlejšie sa môžete učiť“ by však bol frivolný. Musíte pochopiť, že všetky chyby musia byť analyzované a výsledky analýzy musia slúžiť ako základ pre zlepšenie vašich činností.

2. Identifikujte najťažšie problémy, s ktorými sa manažér môže stretnúť pri svojej práci. Zoznam najťažších pozícií spravidla zahŕňa určovanie smeru riadiacich činností, skúmanie neznámych prvkov vnútorného prostredia, činnosti na zlepšenie takých parametrov, ako je úprimnosť, odhodlanie, budovanie rešpektu u podriadených, schopnosť rovnať sa kolegom. , atď.

Navyše hneď po nástupe do funkcie je manažér postavený pred taký prvok riadenia, akým je prijímanie zamestnancov. Pre tento proces má veľký význam správne zdôvodnenie dôvodu prijatia nových zamestnancov do oddelenia. Úlohou manažéra je to sprostredkovať a vysvetliť budúcemu zamestnancovi (prečo je prijatý, čo od neho oddelenie potrebuje atď.).

V praxi to môže byť najrýchlejší spôsob, ako získať dôveru najatého špecialistu.

3. Formulujte úlohy na prvých pár mesiacov činnosti vedúceho. Jeden z najviac dôležité úlohyŠéf rezortu sa po nástupe do funkcie musí rozlúčiť so svojou predchádzajúcou batožinou. Musíte nechať všetko a začať s „čistým hárkom papiera“ (alebo „prázdnou obrazovkou počítača“) a sústrediť všetku svoju pozornosť na novú prácu. Šéf rezortu by mal ignorovať aj také pokušenie, ako sú zbytočné rozhovory po telefóne. Priority pre prvý pracovný deň by mali byť:

zostavenie pracovného plánu, stretnutie so sekretárkou alebo asistentkou na nadviazanie obchodných vzťahov;
oboznámenie sa s najdôležitejšími materiálmi a vyžiadanie si chýbajúcich informácií pre lepšie pochopenie činností jednotky;
vypracovanie usmernení pre zostavovanie osobný plán akcie za prvý týždeň a prvý mesiac;
nadviazanie dobrých vzťahov s personálom.

Počas prvého pracovný týždeň Manažér sa musí stretávať s manažérmi a kľúčovými špecialistami a získavať od nich čo najviac informácií, aby mal predstavu o situácii na oddelení.

Na základe vykonanej analýzy je potrebné izolovať výrobné úlohy, pre ktoré je potrebný brainstorming a vyžaduje sa určitá forma asistencie. Súčasťou zoznamu úloh na prvý týždeň je aj vytvorenie si vlastného názoru na to, čo by malo byť kľúčové v prebiehajúcej výrobnej stratégii.

Urobiť prvé rozhodnutie je veľmi dôležité pre ďalšiu prácu. Preto musí HR manažér orientovať vedúceho oddelenia tak, aby si bol istý stabilitou „klímy“ v oddelení a konzistentnosťou prijatých opatrení s príbuznými výrobnými oddeleniami podniku.

V zásade musí líder vylúčiť akékoľvek kroky, ktoré sú v rozpore s hlavnou stratégiou podniku a na úkor jeho vedenia. V opačnom prípade sa výrazne zníži šanca získať dôveru medzi podriadenými.

Vnútornú klímu na oddelení je vhodné formovať už od začiatku jeho činnosti. A tu sa v prípade potreby dajú urobiť radikálne zmeny, najmä ak je potrebné odstrániť vznikajúcu konfliktnú situáciu. Pohyb smerom k zmene však musí byť väčšinou založený na starostlivo zvážených a premyslených rozhodnutiach.

Radikálne a rýchle zmeny sú potrebné pri prerozdeľovaní finančných a materiálne zdroje, teda v priestoroch, ktoré zásadne neovplyvňujú personál jednotky. Manažér môže napríklad zastaviť vývoj projektu, ak pochopí, že jeho realizácia v budúcnosti je nemožná. Vykonávanie zmien súvisiacich s narušením obvyklého rytmu práce tímu podriadených je vždy spojené s veľkými ťažkosťami, pretože vždy existuje možnosť straty efektívnosti. pracovná činnosť a znížená úroveň rešpektu a dôvery. Preto je veľmi dôležitá pozitívna komunikácia medzi manažérom a jeho podriadenými. Objasnenie otázok súvisiacich s potrebou prijať určité zmeny pomôže zvýšiť mieru tolerancie voči nim medzi členmi tímu.

4. Precvičte si riadenie pracovného času. Riadenie pracovného času vyžaduje, aby manažér akceptoval ako dogmu také pojmy ako:

význam;
naliehavosť;
stanovenie časových priorít a časových rámcov pre časti pracovného dňa;
prísne účtovanie stráveného času.

Predpokladá sa, že v riadení pracovného času musia byť prítomné dva dôležité prvky: úroveň významnosti riešenej úlohy (projekt, typ činnosti) a naliehavosť riešenia problému (projekt, typ činnosti).

Manažér je povinný každý deň zdokonaľovať spôsob trávenia pracovného času a zároveň prejavovať flexibilitu a snažiť sa zabrániť tomu, aby drobné výrobné problémy „vypadli z pozornosti“.

5. Zvoľte štýl riadenia. Výber štýlu riadenia jednotky je správnym určením postupnosti úkonov, ktoré musí manažér vykonať, aby sa všetci členovia jednotky skutočne stali podriadenými manažérovi.

Manažér ako vedúci tímu musí mať silný charakter, avšak prispôsobenie sa vnútornému prostrediu a aktuálnej situácii si od neho môže vyžadovať zmenu úrovne prejavu sily tohto charakteru. Na jednej strane vnútorné prostredie môže prinútiť manažéra, aby bol demokratickejší vo vzťahu k jednotlivým zamestnancom, čo je dôležité najmä vtedy, keď je potrebné uhasiť hroziaci konflikt. Niektoré situácie však môžu manažéra prinútiť prejaviť autokratické črty, čo je typické najmä pre situácie, keď tím bojuje o prežitie a rýchlosť rozhodovania sa stáva kritickým faktorom. Zároveň je v každej situácii potrebné zachovať dôslednosť v prejavovaní svojho charakteru, byť maximálne pravdivý a vyhýbať sa osobnej kritike pri stanovovaní úloh a v procese ich realizácie.

6. Rozhodnite sa pre svoj osobný životný štýl. Porozumenie a vnímanie vedúceho oddelenia všeobecnej kultúry podniku, povinné stanovenie primeraných limitov na prejavovanie sklonov vlastného charakteru je jednou z dôležitých podmienok pre bezkonfliktný vstup do nový tím a získanie autority medzi zamestnancami oddelenia. HR manažér by mal budúcemu manažérovi odporučiť, aby sa dôkladne pozrel na firemnú kultúru a ak sa ukáže, že nezodpovedá doterajšej životnej bilancii uchádzača, je lepšie odmietnuť kladné rozhodnutie o jeho zamestnaní.

integrácia

Činnosti manažéra na integráciu do tímu oddelenia možno schematicky znázorniť nasledovne (obr. 2).

Obr.2. Akčný plán manažéra v procese jeho integrácie s tímom oddelenia

V počiatočnom štádiu je hlavnou úlohou izolovať najdôležitejšie prvky integrácie a potom na ne zamerať pozornosť. Následne sa musia určiť opatrenia na organizáciu fungovania jednotky s prihliadnutím na úlohy, ktoré sú jej zverené.

Zoznam najdôležitejších musí obsahovať vývoj rozhodovacieho procesu s povinnou interakciou so zamestnancami oddelenia a ich orientáciu na akceptovaný štýl riadenia.

Líder musí vopred formovať firemnú atmosféru, čo si vyžaduje posunúť svoj štýl vedenia na úroveň, ktorú si vyžaduje situácia, súčasná aj budúca.

Zlepšenie situácie v jednej oblasti prichádza často na úkor inej. Príkladom môže byť zrýchlenie procesu doručenia hotové výrobky, čo na jednej strane prispieva k rastu tržieb, no na druhej strane vedie k poklesu aktivity vo vývoji nových technologické riešenia a tým aj k poklesu spotrebiteľskej dôvery. Preto je potrebná včasná analýza údajov na určenie životne dôležitých priorít. V opačnom prípade môže dôjsť k výraznému poklesu mravného charakteru manažéra ako vedúceho jednotky. V podstate, čím sú transparentnejšie strategické plány a taktiky vodcu, a čím jasnejšie sú načrtnuté kľúčové priority, tým jasnejšia bude túžba tímu vyriešiť úlohy, ktoré mu boli pridelené.

Formovanie dlhodobej vízie a zjednocovanie cieľov. Najdôležitejším bodom pre manažéra oddelenia je vybudovať dôveru, že všetky oddelenia spolu efektívne komunikujú a „riadia loď“ rovnakým smerom. Tu bude veľmi užitočný výber priorít riadenia, ktoré uľahčia koordináciu obchodných aktivít.

Ďalšou úlohou je vybudovať dôveru lídra, že vedenie divízie zapadá do celkovej stratégie spoločnosti. Faktorom, ktorý prispieva k riešeniu strategických problémov, môže byť motivácia zamestnancov, ktorá zohľadňuje súbor hodnôt, ktoré by mala jednotka dodržiavať. Takže napríklad systém kompenzačné platby by mala zabezpečiť každoročné hodnotenie zásluh zamestnancov rezortu, najmä úspechov, ktoré dosiahli v procese vzdelávania a odbornej prípravy. Manažment v tomto prípade musí preukázať motivačné príležitosti kariérny rast ako sa zvyšuje úroveň kvalifikácie špecialistov.

Formovanie informačných tokov. Vytvorenie efektívnych informačných tokov v oddelení a ich prepojenie so všeobecným informačným poľom spoločnosti si vyžaduje povinné vytvorenie filozofie medziľudské vzťahy. V tomto smere má veľký význam rozvoj manažérskej etiky a cielený výber zamestnancov, ktorí sa zhodujú a sú schopní spolupracovať v podmienkach tohto etického princípu.

Veľmi užitočné sú individuálne stretnutia a rozhovory, ktoré prispievajú ku kritickému zhodnoteniu a výberu kľúčových zamestnancov útvaru. Nevyhnutnými sa stávajú stretnutia celého tímu, ktoré prispievajú k formovaniu princípov vzťahov medzi manažérom a oddelením.

To sa dá dosiahnuť len vtedy, ak sa vopred sformulujú jasné a presné ciele. V počiatočnej fáze sú takéto stretnutia s tímom žiaduce aspoň raz týždenne. Aj keď takéto stretnutie trvá len 15 minút, umožní vám upraviť úlohy, ktoré boli stanovené na predchádzajúcom stretnutí.

Účasť na stretnutiach musí byť povinná. Aj zamestnanec, ktorý je preč, musí byť upozornený na program nasledujúceho zasadnutia.

Na stretnutiach by sa mali prehodnotiť výsledky produkčných aktivít tímu s povinným zhrnutím výsledkov za posledný mesiac práce a štvrťrok (odporúča sa urobiť takúto správu počas prvých 10 minút stretnutia). Osobitná pozornosť by mali venovať pozornosť ťažkostiam, ktoré vznikajú pri riešení výrobných problémov.

Interakcia

Proces organizácie interakcie s tímom oddelenia zahŕňa hromadenie skúseností manažéra na základe takých kritérií, ako je schopnosť počúvať, budovať potrebné vzťahy, formulovať plán manažérskych akcií, hodnotiť schopnosti personálu, organizovať vzdelávanie a školenia pre kľúčových špecialistov. a niekedy aj celý tím. Okrem toho sa ako líder musí naučiť prejavovať pevnosť, integritu a dôslednosť v rozhodovaní, rozumieť existujúcim rozdielom v kultúre firmy, divízie a vnímať kultúru každého podriadeného, aby to všetko efektívne implementoval do vedenie divízie.

Aktívne počúvanie má veľký význam pre riadiace činnosti. S jeho pomocou môžete vybudovať úroveň dôvery, ktorá je potrebná pre vedúceho oddelenia ako vedúceho tímu. Je dobre známe, že osoba, ktorá rešpektuje seba samého, sa nezúčastní rozhovoru za nepríjemných podmienok. Preto najlepšia možnosť vytvoriť dojem o sebe znamená preukázať účastníkovi rozhovoru alebo podriadenému úmysel urobiť niečo užitočné - vyriešiť problém, ktorý sa objavil, a ukázať, že vo všeobecnosti to nie je ťažké.

Na nadviazanie kontaktu s podriadenými je dôležité najskôr zostaviť plán rozhovoru, ktorý vám umožní viesť ho s ľahkosťou a úsmevom na tvári.

Líder by sa nemal mýliť, že sa mu štýl počúvania darí. V procese kontaktovania nadriadeného bude každý podriadený určite venovať pozornosť pohľadu a nápadom vyjadreným manažérom, ktoré sa môžu stať základom pre ďalšiu výrobnú činnosť. Vždy si musíte pamätať, že myšlienky nemusia byť vnímané celkom správne a správne. Aby sa tomu zabránilo, účastník rozhovoru musí dostať príležitosť klásť objasňujúce otázky.

Počas rozhovoru je vhodné venovať pozornosť zdroju informácií – odkiaľ a od koho tieto informácie dostali, kde sa udalosť odohrala.

Pri počúvaní podriadeného je dôležitá skromnosť a ľudskosť; Arogancia je tu úplne vylúčená. Črty ako empatia a ohľaduplnosť sa môžu stať témami, o ktorých zamestnanci medzi sebou diskutujú po rozhovoroch so svojím manažérom.

Toto všetko musí HR manažér sprostredkovať vedúcemu štrukturálnej jednotky a presvedčiť ho, že efektívne načúvanie podriadeným je najdôležitejším prvkom v jeho riadiacich činnostiach.

Aby proces aktívneho načúvania podriadenému nebol „plytvaním“ pracovným časom, možno odporučiť, aby vedúci oddelenia viedol rozhovory pri sedení vedľa svojho podriadeného, a nie za stolom – takto dôveruje. vzniká situácia a viac pozornosti sa sústreďuje na podriadeného. Z času na čas je tiež potrebné zapísať vyhlásenia, požiadavky a želania podriadeného - to núti zamestnanca konkrétnejšie a presnejšie vyjadrovať svoje myšlienky v rozhovore.

Budovanie vzťahov (vzťahov) nemožné bez takých parametrov, ako je úroveň vedomostí o tom, ako žijú podriadení, prítomnosť zručností v udržiavaní vzťahov, neustála analýza a úprava akčného plánu riadenia, sledovanie novovznikajúcich situácií, eliminácia prejavov arogancie v tíme a prispôsobenie štýlu vedenia na podmienky vnútorného a vonkajšieho prostredia.

Vedúci oddelenia môže splniť úlohu zoznámenia sa so svojimi podriadenými vykonávaním prieskumov počas osobných stretnutí, stretnutí v každodenných podmienkach formou pozvania hostí, počas stretnutí alebo v čase obeda.

Akcie tohto druhu nám umožnia vytvoriť si skutočnú predstavu o úrovni kvality personálu oddelenia.

Plánovanie opatrení na dosiahnutie dôvery a rešpektu voči zamestnancom by mala zahŕňať také oblasti ako zvyšovanie efektívnosti riadiacich činností, osvojenie si metód budovania dôvery, nastolenie dôvery vo funkčné konanie a získanie rešpektu u podriadených. Medzi najvýznamnejšie odporúčania na zlepšenie efektívnosti riadenia patria:

príprava podriadených, aby pochopili, že vedúci oddelenia nemôže vyriešiť konkrétny problém bez ich pomoci a sú potrebné odporúčania kľúčových špecialistov. V prípade priaznivých odpovedí je vhodné usporiadať stretnutie, na ktorom môžu vyjadriť svoje rady;
Podriadení by nemali mať dovolené vytvárať ilúziu, že ich vodca je schopný vyriešiť akýkoľvek problém. Preto je potrebné deklarovať svoju túžbu neustále sa zlepšovať a zvyšovať vedomosti;
pri vykonávaní zmien výrobný proces musí existovať dôvera, že kľúčoví špecialisti divízie ich schválili a že tieto zmeny zohľadnili ich návrhy. Manažér musí dokončiť pozitívne odporúčania špecialistov.

Väčšina podriadených prejavuje úctu svojmu vodcovi. Nie každý je však k tomu otvorene naklonený, najmä vo vzťahu k lídrom, o ktorých je dostupných málo informácií. Úlohou vedúceho oddelenia je preto získať si tento rešpekt preukázaním kompetencie pri riešení rôznych problémov, ktorým tím čelí, a znalosti všetkých najdôležitejších detailov výrobného procesu.

Efektívne riadenie. Vedúci oddelenia by nikdy nemal zabúdať na dôležitosť procesu zvyšovania efektívnosti svojho riadenia.

Môžete si nastaviť veľa rôznych úloh. Nemali by však byť vo vzájomnom konflikte. Niekedy treba úlohy stanovené vedením organizácie považovať za druhoradé. Aby bolo možné určiť poradie vykonávania takýchto úloh, musia byť prerokované s pracovníkmi oddelenia.

V každom prípade je manažér povinný robiť všetko správne a reprezentovať hranice mocenského rámca, v ktorom vrcholový manažment pôsobí. To vám umožní vytvoriť si predstavu o tom, aké opatrenia je potrebné prijať v budúcnosti.

Ak chcete niečo zmeniť v konaní svojho manažmentu, mali by ste rešpektovať riadiace smernice a snažiť sa ho presvedčiť, že jemu predložený návrh je v súlade s celkovou strategickou politikou podniku.

Aj keď je myšlienka vedúceho štrukturálnej jednotky „diamantová“, senior manažér musí mať stále čas na to, aby ju vnímal, kým sa o nej začne uvažovať. valné zhromaždenie. Treba mať na pamäti, že dostatok času strávi prechodom z pozície obhajoby vlastnej myšlienky k jej podpore manažmentom.

Vedúci oddelenia musí byť schopný čakať a byť pripravený odpovedať na otázky, ktoré kladú špecialisti manažmentu. Je to spôsobené tým, že každý z týchto špecialistov má vlastný výkon o riešení problému. Preto musí byť šéf rezortu pripravený na akýkoľvek vývoj situácie a mať vopred pripravené odpovede.

Komunikácia je dôležitá v každom prípade - pri prijímaní negatívneho alebo pozitívneho rozhodnutia o navrhovanej myšlienke zlepšenia riadenia.

V každom prípade bude vedúci útvaru povinný prevziať na seba starostlivosť o útvar aj problém implementácie navrhovanej inovácie. Všetci členovia tímu musia zároveň pochopiť potrebu poskytovať efektívnu podporu vedúcemu oddelenia.

Podrobne sú uvedené aj kroky HR manažéra, ktoré musí vykonať po prijatí nového vedúceho štrukturálnej jednotky.

Po získaní potrebnej podpory získa vedúci oddelenia už v prvých mesiacoch svojej práce dôveru vo svoje konanie, vytvorí si vlastný štýl riadenia a v budúcnosti ho bude môcť zlepšovať a spolu s tímom dosahovať vysoké výsledky. pri realizácii výrobného programu.

Personálna politika a HR stratégie

Kľúčové slová:

1 -1

Právomoci vedúcich štrukturálnych odborov (odborov)

7.24. Na čele štruktúrneho útvaru (odboru) ministerstva je riaditeľ odboru.

7.25. Riaditeľ odboru zastupuje ministerstvo v súlade s právomocami vymedzenými v tomto poriadku, v predpisoch o odbore, pracovnom poriadku, ako aj na základe samostatných písomných pokynov ministra alebo námestníka ministra (v súlade s rozdelením zodpovednosti).

Riaditeľ odboru nemá právo podpisovať listy schvaľujúce návrhy zákonov, ako aj zasielanie pripomienok a návrhov k nim.

7.26. Riaditeľa odboru ministerstva vymenúva a odvoláva minister podriadený ministrovi a námestníkom ministra (podľa rozdelenia kompetencií).

7.27. Riaditeľ odboru nesie osobná zodpovednosť za rozhodnutia ním urobené v rámci právomocí udelených ministrom.

7.28. V súlade s týmto poriadkom platia predpisy o odbore, služobné predpisy, pokyny ministra, námestníka ministra, riaditeľa odboru ministerstva:

a) vykonáva priame riadenie útvaru, nesie osobnú zodpovednosť za výkon funkcií a právomocí zverených útvaru, ako aj za stav výkonnej disciplíny;

b) spolupracuje s ostatnými útvarmi ministerstva;

c) interaguje (vrátane korešpondencie) so štrukturálnymi oddeleniami iných orgánov výkonná moc, ako aj federálne vládne orgány podriadené ministerstvu unitárne podniky, federálne vládne agentúry;

d) zabezpečuje prípravu návrhov zákonov a iných dokumentov ministerstva predpísaným spôsobom;

e) zabezpečuje posudzovanie žiadostí, návrhov zákonov a iných dokumentov doručených ministerstvu, ako aj prípravu záverov o nich;

f) zabezpečuje zváženie a podpisuje odpovede na individuálne a kolektívne výzvy občanov a organizácií;

g) rozdeľuje zodpovednosti medzi svojich zástupcov a určuje aj pracovné povinnosti zamestnancov oddelenia;

h) zabezpečuje realizáciu akcií súvisiacich s prechodom štátu štátna služba, vrátane podávania návrhov na vymenovanie a odvolanie, dočasného výkonu funkcie, zdokonaľovacieho vzdelávania, stimulov pre zamestnancov oddelenia a ukladania pokút;

i) v prípade potreby predpísaným spôsobom priťahuje vedecké a iné organizácie, vedcov a odborníkov na štúdium problematiky v pôsobnosti ministerstva;

j) na základe splnomocnení ministra (osoby, ktorá vykonáva svoju funkciu) podpisuje v mene ministerstva zmluvy a iné listiny občianskoprávneho charakteru;

k) rokuje so zástupcami úradov štátnej moci, orgány miestna vláda a organizácie v otázkach v rámci svojej pôsobnosti;

l) vykonáva ďalšie právomoci ustanovené týmto poriadkom, predpismi o útvare a pokynmi ministra a námestníka ministra (v súlade s rozdelením kompetencií).

7.29. Riaditeľ odboru ministerstva okrem toho spolupracuje (vrátane korešpondencie) s federálnou službou a federálnymi agentúrami v pôsobnosti ministerstva, ako aj so štrukturálnymi oddeleniami vlády Ruskej federácie.

7.30. Riaditeľ odboru sa môže v mene ministra alebo námestníka ministra (v súlade s rozdelením kompetencií) predpísaným spôsobom zúčastňovať na zasadnutiach vlády Ruskej federácie, stretnutiach s predsedom vlády Ruskej federácie a podpredsedu vlády Ruskej federácie, zasadnutia vládnych a medzirezortných komisií, rád a organizačných výborov, kolégií federálnych výkonných orgánov, podujatia Federálneho zhromaždenia, Najvyššej štátnej rady a Rady ministrov Únie štátu, najvyšších orgánov Spoločenstva nezávislých štátov, Eurázijského hospodárskeho spoločenstva, Spoločného hospodárskeho priestoru a ďalších podujatí.

7.31. V prípade dočasnej neprítomnosti námestníka ministra môže výkon niektorých jeho právomocí poveriť ministerstvom s jeho súhlasom riaditeľa odboru.

7.32. V nariadení ministerstva o plnení úloh sú uvedené dôvody dočasného výkonu pôsobnosti a služobných povinností, lehota na ich výkon a obmedzenia výkonu pôsobnosti (ak je to potrebné).

7.33. Riaditeľ odboru rozdeľuje zodpovednosti medzi svojich zástupcov a môže im udeliť právo schvaľovať (podpisovať) dokumenty vypracované odborom.

7.34. Zástupcovia riaditeľa odboru zabezpečujú organizáciu práce na výkon funkcií a pôsobnosti odboru v ustanovenom odbore činnosti v súlade s rozdelením zodpovednosti medzi ním a jeho zástupcami schválenými riaditeľom odboru.

7.35. V prípade dočasnej neprítomnosti riaditeľa odboru vykonáva jeho úlohy jeden z jeho zástupcov podľa príkazu ministerstva.

7.36. Zástupcovia riaditeľov odborov majú tiež právo vykonávať pracovnú korešpondenciu medzi štruktúrnymi odbormi ministerstva.

V oblasti personálneho zabezpečenia

7.37. Riaditelia odborov ministerstva, ich zástupcovia a vedúci odborov, asistenti ministra, zástupcovia prednostu federálna služba A federálne agentúry v pôsobnosti ministerstva a prednostov územné orgány sa do funkcie vymenúvajú a odvolávajú príkazom ministerstva podpísaným ministrom alebo osobou vykonávajúcou jeho funkciu.

7.38. Príkazy ministerstva o vymenúvaní a prepúšťaní zamestnancov centrála Ministerstvá neuvedené v odseku 7.37 tohto poriadku podpisuje námestník ministra zodpovedný za otázky personálnej politiky.

7.39. Evidenciu personálnych rozkazov a oboznamovanie sa s nimi štátnych zamestnancov ministerstva vykonáva štrukturálny útvar ministerstva zodpovedný za personálnu prácu.

V oblasti právnej podpory

7,40. Návrhy zmlúv (zmluvy, dohody) pripravujú rezorty na základe pokynov ministra (námestníka ministra) v súlade s požiadavkami legislatívy Ruskej federácie.

7.41. Návrh dohody (zmluvy, dohody) podlieha povinnému schváleniu riaditeľom alebo iným povereným zamestnancom štruktúrneho útvaru ministerstva zodpovedným za právnu prácu. Ak sa návrh zmluvy (zmluva, dohoda) predkladá ministrovi na podpis, odsúhlasí sa návrh aj s príslušným námestníkom ministra.

7.42. Ak ide o nevyriešené nezhody právnej povahy, oznámi ich riaditeľ stavebného útvaru ministerstva zodpovedný za právnu činnosť ministrovi (osobe, ktorá vykonáva svoju funkciu) alebo jeho zástupcovi.

7.43. Po podpísaní sa kópie vyššie uvedených dohôd zasielajú štruktúrnemu útvaru ministerstva zodpovednému za právnu činnosť.

7.44. Ukladanie vyššie uvedených dohôd po ich zaevidovaní predpísaným spôsobom vykonáva štrukturálny útvar, ktorý zabezpečuje organizáciu toku dokumentov na ministerstve.

7.45. Evidenciu a účtovanie zmlúv uzatvorených ministerstvom vykonáva štrukturálny útvar, ktorý zabezpečuje organizáciu toku dokumentov na ministerstve, len ak existujú víza od štrukturálnych útvarov ministerstva zodpovedných za právnu prácu a finančné záležitosti.

7.46. Minister môže na súde vystupovať ako zástupca federálneho výkonného orgánu a má právo vykonávať v jeho mene všetky procesné úkony vrátane práva podpisovať žalobu a reagovať na vyhlásenie o nároku, prihlášky na zabezpečenie pohľadávky, na úplné alebo čiastočné vzdanie sa pohľadávky a uznanie pohľadávky, zmenu dôvodu alebo predmetu pohľadávky, uzavretie dohody o urovnaní, dohody o skutkových okolnostiach, ako aj právo podpísať prihlášku na preskúmanie súdnych úkonov na základe novozistených okolností, odvolanie proti úkonu súdu, prevzatie rozsudku Peniaze a iný majetok.

7.47. Oprávnenia ostatných predstaviteľov ministerstva sú určené splnomocnením, ktoré vyhotoví príslušný odbor, potvrdí riaditeľ štruktúrneho útvaru ministerstva pre právnu činnosť a podpíše minister.

7.48. Evidenciu, účtovanie a uchovávanie splnomocnení vydaných ministerstvom vykonáva štrukturálny útvar ministerstva zodpovedný za právnu činnosť.

7.49. Po uplynutí doby platnosti sa originál splnomocnenia odovzdá na zaznamenanie a uloženie štruktúrnemu útvaru ministerstva zodpovednému za právnu činnosť.

7,50. Riaditeľ odboru ministerstva podáva ministrovi (námestníkovi) výsledky prejednania veci na súde ním ustanoveným spôsobom.

7.51. Ak súd uspokojí nároky predložené ministerstvu (okrem pohľadávok alebo iných pohľadávok súvisiacich s dlhovými záväzkami Ruskej federácie), riaditeľ príslušného odboru ministerstva v súlade so stanoveným postupom bezodkladne informuje ministra o prijatom rozhodnutí, predkladá návrhy opatrení na jeho vykonanie, a ak je to potrebné, - na odvolanie proti rozhodnutiu súdu.

7.51.1. Výkon súdnych úkonov o nárokoch voči Ruskej federácii na náhradu škody spôsobenej nezákonným konaním (nečinnosťou) štátnych orgánov Ruskej federácie alebo ich úradníkov, a to aj v dôsledku toho, že štátne orgány Ruskej federácie vydali akty, ktoré nie sú v súlade so zákonom alebo inými predpismi právne úkony, ako aj výkon súdnych úkonov o iných nárokoch na výber finančných prostriedkov z pokladnice Ruskej federácie (s výnimkou súdnych úkonov o výbere finančných prostriedkov spôsobom subsidiárnej zodpovednosti hlavných správcov finančných prostriedkov). federálny rozpočet) sa vykonáva spôsobom a v lehotách ustanovených rozpočtovým kódexom Ruskej federácie.

7.51.2. Vedúci príslušného štrukturálneho útvaru ministerstva zodpovedný za finančnú prácu, nesie zodpovednosť v prípade nedodržania požiadaviek stanovených týmito predpismi v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie.

V oblasti medzinárodnej spolupráce

7.52. Štrukturálne členenie Ministerstvo zodpovedné za medzinárodnú spoluprácu organizuje schvaľovanie návrhov medzištátnych a medzivládnych dohôd prijatých ministerstvu v oblasti dopravného komplexu a rozvoja štátnej hranice Ruskej federácie štrukturálnymi útvarmi ministerstva v príslušných oblastiach činnosti. .

7.53. Štrukturálne útvary v príslušných oblastiach činnosti ministerstva v spolupráci so štruktúrnym útvarom ministerstva zodpovedným za medzinárodnú spoluprácu pripravujú Požadované dokumenty o otázkach podpisovania, vykonávania zmien, doplnkov, revízií, ratifikácie medzivládnych dohôd v oblasti dopravného komplexu, úpravy štátnej hranice Ruskej federácie.

7.54. Štrukturálny útvar ministerstva zodpovedný za medzinárodnú spoluprácu za účasti štruktúrnych útvarov ministerstva v príslušných oblastiach činnosti predpísaným spôsobom spolupracuje s vládnymi orgánmi cudzích štátov a medzinárodnými organizáciami v oblasti dopravného komplexu a rozvoja. štátnej hranice Ruskej federácie.

7,55. Na prácach sa podieľajú štrukturálne útvary v príslušných oblastiach činnosti ministerstva a štrukturálny útvar ministerstva zodpovedný za medzinárodnú spoluprácu medzinárodné organizácie v oblasti dopravného komplexu, úpravy štátnej hranice Ruskej federácie, ako aj pri príprave materiálov pre medzinárodné konferencie a stretnutia a podieľať sa na ich práci v rámci ruských delegácií.

7.56. Štrukturálny útvar ministerstva zodpovedný za medzinárodnú spoluprácu organizuje rokovania so zástupcami medzinárodných organizácií, oprávnených orgánov zahraničných štátov o otázkach súvisiacich s výrobou verejná politika, právna úprava a vypracovanie návrhov medzivládnych dohôd v oblasti dopravného komplexu, úprava štátnej hranice Ruskej federácie.

7.57. V mene ministra, námestníka ministra, štrukturálne útvary v príslušných oblastiach činnosti ministerstva môžu viesť rokovania po dohode so štrukturálnym útvarom ministerstva zodpovedným za medzinárodnú spoluprácu.

7,58. Materiály na organizovanie rokovaní, konzultácií, stretnutí so zahraničnými delegáciami pripravuje štrukturálny útvar ministerstva zodpovedný za medzinárodnú spoluprácu, v súlade s plánmi rokovaní, konzultácií, stretnutí so zahraničnými delegáciami, účasti na podujatiach medzinárodných organizácií na základe prezentovaného stanoviska. štruktúrnymi útvarmi ministerstva.

7.59. Po prijatí žiadosti o rokovanie v Ruskej federácii alebo v zahraničí riaditeľ štrukturálneho útvaru ministerstva informuje štrukturálny útvar ministerstva zodpovedný za medzinárodnú spoluprácu o potrebe konania podujatia a predloží návrh zodpovedajúcich podmienok referenčný dokument, ktorý stanovuje podrobný program pre nadchádzajúce rokovania, konzultácie a stretnutia; uvedie sa príslušnosť prerokovávaných otázok v pôsobnosti ministerstva, uvedie sa zloženie ruskej časti delegácie, určí sa stanovisko k prerokúvaným otázkam, postup prerokovania a zápisu (podpis/ prijímanie záverečných dokumentov) záležitosti patriace do pôsobnosti ministerstva.

7,60. Informácie o plánovaných podujatiach sa zasielajú štruktúrnemu útvaru ministerstva zodpovednému za medzinárodnú spoluprácu najneskôr dva týždne pred plánovaným stretnutím.

7.61. Štrukturálny útvar ministerstva zodpovedný za medzinárodnú spoluprácu v prípade potreby do 3 dní koordinuje otázku konania uvedených rokovaní so štrukturálnymi útvarmi ministerstva o pripomienkach a návrhoch týkajúcich sa realizovateľnosti rokovaní, konzultácií a stretnutí.

7.62. Protokolové otázky organizuje štrukturálny útvar zodpovedný za protokolárnu podporu činností ministerstva.

7,63. Štrukturálny útvar ministerstva zodpovedný za medzinárodnú spoluprácu na základe poskytnutých informácií o pripravovaných podujatiach predkladá dozornému námestníkovi ministra na schválenie zadávacie podmienky podujatia.

7,64. Schválené zadávacie podmienky na rokovania, konzultácie a stretnutia sa zasielajú zainteresovaným štruktúrnym útvarom ministerstva.

7,65. Štrukturálny útvar ministerstva zodpovedný za medzinárodnú spoluprácu v priebehu nasledujúceho pracovného dňa po obdržaní návrhu mandátu upozorní zainteresovaný štrukturálny útvar ministerstva na dôvod, prečo sú rokovania nevhodné alebo by sa mali odložiť na iný termín .

7.66. Prijímanie zahraničných delegácií sa uskutočňuje v priestoroch ministerstva osobitne určených na tieto účely.

7,67. Návštevu zahraničnej delegácie na ministerstve sprevádza zamestnanec štrukturálneho útvaru zodpovedný za protokolárnu podporu činnosti ministerstva.

7,68. Na základe výsledkov rokovaní, konzultácií, stretnutí so zahraničnými delegáciami a výsledkov účasti na podujatiach medzinárodných organizácií vedúci delegácie predkladá štrukturálnemu útvaru ministerstva zodpovednému za medzinárodnú spoluprácu správu, ktorú následne predkladá na schválenie. osobe, ktorá dala povolenie viesť rokovania.

7,69. Štrukturálny útvar zodpovedný za protokolárnu podporu činnosti ministerstva vedie záznamy o stretnutiach so zahraničnými delegáciami.

Štrukturálna jednotka je štrukturálna časť organizácie, ktorá vykonáva určitú výrobu resp funkčné úlohy v rámci charty a pracovnej náplne zamestnancov.

Právne aspekty práce štrukturálnych divízií

Štrukturálnu jednotku nemožno považovať za oddelenú od podniku, pretože nemá právnu alebo ekonomickú nezávislosť. V súlade s legislatívou možno rozlíšiť tieto znaky týchto štruktúrnych jednotiek:

ak vedenie podniku rozhodlo, že je potrebné vytvoriť štrukturálnu jednotku, potom nie je potrebné ani povinnosť hlásiť to registračným orgánom;
nevyžaduje sa žiadna registrácia daňové úrady, dôchodkové a poistné fondy;
pre štrukturálnu jednotku sa nevedú samostatné účtovné doklady a jej činnosť sa odráža vo všeobecnej súvahe organizácie;
pre toto prepojenie nie je priradený samostatný štatistický kód;
Nie je dovolené otvárať samostatné bankové účty pre štrukturálnu jednotku.

Predpisy o divíziách

Činnosti štrukturálnej jednotky sa vykonávajú na zákl osobitné ustanovenie, ktorý vypracuje vedenie podniku v súlade so ust legislatívne normy. Dokument obsahuje tieto hlavné časti:

všeobecné ustanovenia, ktoré popisujú samotný podnik, ako aj zámery na vytvorenie určitej organizačnej štruktúry;
preskúmanie počtu a zloženia personálu vo všeobecnosti aj pre každé oddelenie;
funkcie, ktoré musí štrukturálny článok vykonávať;
stanovenie cieľov svojej činnosti, ako aj stanovenie úloh, ktoré zabezpečia ich dosiahnutie;
menovanie vedenia oddelenia, ako aj určenie ich pôsobnosti;
opis mechanizmov interakcie medzi štrukturálnymi divíziami, ako aj s riadiacimi orgánmi;
určenie povinností jednotky ako celku, ako aj vedúceho a jednotlivých pracovníkov osobne;
postup pri likvidácii štrukturálneho prepojenia s uvedením postupu, ako aj závažných dôvodov.

Požiadavky na konštrukčné jednotky

Aby sa zabezpečilo nepretržité efektívnu prácu, štruktúrnej jednotke musí zodpovedať číslo povinné požiadavky, menovite:

podriadenosť musí byť centralizovaná, to znamená, že každý zamestnanec sa musí zodpovedať priamo vedúcemu daného štrukturálneho útvaru, ktorý sa zasa pravidelne zodpovedá generálnemu riaditeľovi;
práca jednotky musí byť flexibilná, so schopnosťou rýchlo reagovať na akékoľvek zmeny vo vnútri organizácie aj vo vonkajšom prostredí;
práca každej štrukturálnej jednotky musí byť prísne špecializovaná (to znamená, že jednotka musí byť zodpovedná za konkrétnu oblasť činnosti);
záťaž na jedného manažéra by nemala byť príliš veľká (nie viac ako 20 ľudí, ak hovoríme o o strednom manažmente);
Bez ohľadu na svoj funkčný účel musí jednotka všetkými možnými spôsobmi zabezpečiť úsporu finančných prostriedkov.

Funkcie štruktúrnych delení

Každá štrukturálna jednotka organizácie je povolaná vykonávať určité funkcie, ktoré sa odrážajú v príslušných predpisoch. Ich obsah závisí od rozsahu a druhu činnosti jednotky. Pri vývoji funkcií by mala správa vychádzať z nasledujúcich požiadaviek:

formulácia funkcií predpokladá súčasné stanovenie úloh na ich dosiahnutie;
Označenie funkcií v dokumente sa vykonáva v zostupnom poradí (od hlavného po sekundárne);
funkcie rôznych štruktúrnych jednotiek by sa nemali prekrývať ani opakovať;
ak má prepojenie určité spojenie s inými štrukturálnymi jednotkami, ich funkcie musia byť koordinované, aby sa predišlo rozporom;
všetky funkcie oddelení musia mať jasné číselné alebo časové vyjadrenie, aby bola zabezpečená schopnosť posúdiť kvalitu práce;
Pri rozvíjaní funkcií treba dbať na to, aby neprekračovali právomoci alebo práva riadenia.

Vedenie oddelenia

Rovnako ako podnik ako celok, všetky jeho časti potrebujú efektívne riadenie. Za realizáciu tejto úlohy nesie priamu zodpovednosť vedúci štrukturálnej jednotky. Stojí za zmienku, že metódy a modely riadenia si môžu zvoliť miestne orgány nezávisle alebo delegované zhora.

V závislosti od oblasti činnosti jednotky, ako aj rozsahu zodpovednosti manažéra má manažér právo delegovať niektoré právomoci na svojich podriadených. Musí sa dodržiavať prísny systém podávania správ a kontroly. Konečnú zodpovednosť za výsledky práce má výlučne manažér.

Aktivity by mali byť organizované nasledovne:

na začiatku obdobia manažér vykonáva plánovanie, ktoré je stanovené v príslušných dokumentoch;
Nasleduje priebežné sledovanie výsledkov práce, aby bolo možné včas reagovať na odchýlky;
na konci vykazovaného obdobia sa vykoná kontrola, či výsledné ukazovatele sú v súlade s plánovanými.

závery

Štrukturálna jednotka organizácie je jej hlavnou pracovnou bunkou, ktorá vykonáva určité funkcie upravené príslušnými predpismi. Stojí za zmienku, že takéto štrukturálne rozdelenie sa odporúča iba v rámci veľký podnik, pretože v malé spoločnosti právomoci možno rozdeliť medzi jednotlivých zamestnancov.

Je dôležité organizovať efektívnu interakciu medzi rôznymi štrukturálnymi jednotkami. Ich funkcie by sa nemali duplikovať ani si navzájom odporovať. Osobitná pozornosť sa venuje problematike organizácie riadenia. Vedenie štrukturálneho útvaru má síce široké právomoci týkajúce sa jeho riadenia, no napriek tomu sa zaväzuje dôsledne dodržiavať všetky príkazy a požiadavky generálneho riaditeľa.