Špecifické funkcie ovládacie prvky súvisia so špecifikami objektu ovládania. Identifikácia špecifických riadiacich funkcií je nevyhnutná pre organizáciu riadenia, personálneho zabezpečenia a Organizačná štruktúra.
Keďže špecifické funkcie vznikajú v dôsledku uloženia všeobecných riadiacich funkcií na špecifiká riadiacich objektov, zoznam takýchto funkcií závisí od zoznamu riadiacich objektov a úrovne rozkladu samotných funkcií.
Zdroje, procesy a výsledky môžu pôsobiť ako objekty riadenia.
Ryža. 5.42. Zastupovanie objektov špecifických riadiacich funkcií
Táto klasifikácia predstavuje organizáciu ako súbor vstupov, výstupov a procesov na transformáciu zdrojov na vstupy a výstupy. Systém však možno posudzovať aj z iných pozícií, pričom podrobne popisuje vnútorné prostredie organizácie podľa komponentov (ciele, ciele, štruktúra, technológia, personál).
Môžete zvážiť zavedenie všeobecných riadiacich funkcií do funkčných oblastí riadenia (strategický manažment, marketing, inovačný manažment, personálny manažment, finančné riadenie, riadenie výroby), ktoré vznikli v procese deľby práce v riadení ako samostatné oblasti práce. To tiež poskytne predstavu o súhrne špecifických riadiacich funkcií.
Vo vzťahu k prvej klasifikácii špecifických riadiacich funkcií môžeme rozlišovať funkcie riadenia zdrojov, funkcie procesného riadenia a funkcie riadenia výsledkov.
Funkcie správy zdrojov. Organizácie v procese svojej činnosti využívajú materiálne, pracovné, finančné, informačné, technologické a iné zdroje. Podľa toho sa rozlišujú špecifické funkcie:
Riadenie zásob;
Finančné riadenie;
Personálny manažment atď.
Funkcie riadenia procesov. V každej organizácii prebieha mnoho procesov, od najvšeobecnejších procesov riadenia až po tie špecifickejšie: procesy implementácie všeobecných funkcií riadenia, komunikačné procesy, rozhodovanie a výrobný proces. Najdôležitejšími časťami výrobného procesu sú dodávka, výroba a distribúcia produktov. V súlade s tým sú identifikované špecifické riadiace funkcie:
Logistický manažment;
Hlavné riadenie výroby;
Riadenie pomocnej výroby;
Manažment výroby služieb;
Zlepšenie riadenia;
Riadenie predaja;
Marketingový manažment atď.
Funkcie správy výsledkov. Výsledky (výstupu systému) zahŕňajú: zisk, ziskovosť, objemy výroby a predaja, náklady, kvalitu produktu atď. Podľa toho sa rozlišujú špecifické funkcie:
Kontrola kvality;
Riadenie výkonnosti;
Riadenie nákladov atď.
Literatúra na prípravu na prednášku:
1. Lafta, J. K. Teória organizácie: učebnica / J. K. Lafta. – M.: Prospekt, 2005.
2. Manažment: manažment organizačné systémy: tutoriál/ P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Petukhova. – M.: vyd. "Omega-L", 2008.
3. Raichenko A.V. Generálny manažment: Učebnica. - M.: INFRA-M, 2005.
4. Teória riadenia: učebnica / vyd. Yu. V. Vasiliev, V. N. Parakhina, L. I. Ushvitsky. - 2. vydanie, dopl. - M.: Financie a štatistika, 2008.
Téma 5.2. Plánovanie a organizácia ako funkcie manažmentu
Koncepcia a typy plánovania. Etapy funkcie plánovania. Zásady implementácie plánovacej funkcie.
Plánované stratégie. Plánovanie implementácie stratégie.
Pojem organizácie ako riadiacej funkcie. Etapy fungovania organizácie. Zásady vykonávania funkcií organizácie. Delegovanie právomocí ako dôležitá súčasť funkcie organizácie.
Jasnejšie typy plánovania
Každá zo štyroch funkcií manažmentu je pre organizáciu životne dôležitá. Plánovanie ako riadiaca funkcia zároveň poskytuje základ pre ďalšie funkcie a funkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na realizáciu taktických a strategických plánov organizácie. Plánovanie je proces vývoja plánu, ktorý definuje, čo je potrebné dosiahnuť a akými pákami, v súlade s časom a priestorom.
Plánovacie úlohy:
1) zabezpečenie cieleného rozvoja organizácie ako celku a všetkých jej štrukturálnych divízií;
2) perspektívna orientácia a skoré rozpoznanie vývinových problémov. Plán načrtáva želaný budúci stav nehnuteľnosti a počíta s konkrétnymi opatreniami zameranými na podporu priaznivých trendov alebo potlačenie negatívnych;
3) koordinácia činností štrukturálnych jednotiek a zamestnancov organizácie. Koordinácia sa vykonáva ako predbežná koordinácia akcií pri príprave plánov a ako koordinovaná reakcia na vznikajúce prekážky a problémy pri realizácii plánov;
4) vytvorenie objektívneho základu pre efektívnu kontrolu. Prítomnosť plánov umožňuje objektívne posúdiť činnosti podniku porovnaním skutočných hodnôt parametrov s plánovanými podľa princípu „plánu faktov“;
5) stimulácia pracovnej aktivity pracovníkov. Úspešná realizácia plánovaných úloh je predmetom špeciálnych stimulov a základom pre vzájomné vyrovnanie, čo vytvára efektívne motívy pre produktívne a koordinované aktivity všetkých účastníkov;
6) Informačná podpora zamestnancov organizácie. Plány obsahujú dôležité informácie pre každého účastníka o cieľoch, prognózach, alternatívach, načasovaní, zdrojoch a administratívnych podmienkach vykonávania práce.
IN domáca prax Dedičstvo prísne centralizovaného systému štátneho plánovania, formalizácia štruktúr a nesloboda plánovania podnietili vznik stereotypu konzervatívneho plánovacieho myslenia, ktorý v súčasnosti často vedie k popieraniu plánovacej disciplíny v podnikoch a schvaľovaniu konceptu dynamického plánovania. improvizácia.
IN zahraničná prax v efektívne fungujúcich organizáciách sa zvyčajne dosahuje rozumný kompromis medzi plánovanou direktívou správy a operatívnou improvizáciou manažéra. Zabezpečuje sa najmä realizáciou zásad plánovaných činností.
Aby organizácie pri plánovaní zohľadnili možné zmeny vo vonkajšom prostredí, využívajú prognostické metódy. Ekonomická prognóza je predpoveď priebehu ekonomického vývoja na najbližšie obdobie pre konkrétnu organizáciu.
Pri plánovaní sa vypracuje súbor opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov, pričom sa zohľadňuje najefektívnejšie využitie zdrojov každým výrobným článkom. Vďaka plánovaniu dochádza k prepojeniu funkcií jednotlivých konštrukčných celkov technologická postupnosť: výskum a vývoj, výroba, predaj. Výsledkom plánovacieho procesu v organizácii je systém vzájomne súvisiacich dokumentov – plánov.
Plán je základom pre činnosti organizácie akejkoľvek formy vlastníctva a veľkosti; obsahuje návod, kto má akú úlohu riešiť a v akom čase, aké zdroje treba vyčleniť na riešenie jednotlivých úloh.
Každý typ plánovania sa líši skladbou úloh, ktoré sa majú riešiť, použitými informáciami, plánovanými parametrami a stupňom ich podrobnosti a metódami vykonávania plánovaných výpočtov.
Produktovo-tematické plánovanie pozostáva z vytvorenia plánu rozvoja organizácie (plán diverzifikácie, plán likvidácie, plán výskumu), ktorý definuje opatrenia na aktualizáciu produktov, zlepšenie technológie a organizáciu výroby. Vo fáze výroby tento typ plánovania zahŕňa vývoj a optimalizáciu výrobné programy podniky a dielne.
Plánovanie zdrojov zahŕňa výpočty materiálu, práce a finančné zdroje potrebné na splnenie názvoslovných a tematických úloh, ako aj posudzovanie hospodárskych výsledkov a efektívnosti organizácie.
Plánovanie pozostáva z plánovania objemu práce, nakladania oddelení a účinkujúcich, budovania kalendárne rozvrhy vykonávanie prác pre jednotlivých účinkujúcich, útvary, projekty a celý súbor plánovaných prác, harmonogramy nakladania techniky a účinkujúcich, rozloženie prác na jednotlivé kalendárne obdobia.
Strategické plánovanie pozostáva z definovania poslania organizácie v každej jej fáze životný cyklus, formovanie systému cieľov činnosti a stratégií správania. Strategické plánovanie sa zvyčajne zameriava na obdobie piatich rokov alebo viac.
Taktické plánovanie pozostáva z hľadania a odsúhlasovania najefektívnejších spôsobov a prostriedkov realizácie prijatej rozvojovej stratégie organizácie.
Skladba a kombinácia rôznych typov plánov v rámci jednotlivej organizácie sa vytvára na základe koncepcie plánovania, ktorá je v nej prijatá. Najvýznamnejšími faktormi určujúcimi systém plánov v organizácii sú organizačná štruktúra a profil činností organizácie, skladba vykonávaných výrobných procesov, úroveň spolupráce pri ich realizácii, rozsah a konzistentnosť oblastí činnosti.
Plánovanie v podniku vykonávajú plánovacie orgány a manažéri rôzne úrovne. Kvalita plánovania závisí od kompetentnosti manažérov na všetkých úrovniach riadenia, ich kvalifikácie, ako aj informačnej podpory.
Veľké organizácie, spravidla plánujú zhora nadol. Plánovanie sa uskutočňuje na najvyššom stupni riadenia a má charakter smernice pre nižšie stupne riadenia. Vyšší manažment manažment určuje ciele, hlavné smery a hlavné ekonomické úlohy rozvoja organizácie. Pla každej nižšej úrovne riadenia, sú špecifikované s prihliadnutím na možnosti každého oddelenia.
Plánovanie sa vždy riadi údajmi z minulých rokov, ale snaží sa určiť a kontrolovať vývoj podniku v budúcnosti. Spoľahlivosť plánovania preto závisí od presnosti skutočných ukazovateľov minulých období. Pre presné plánovanie je potrebné získať čo najviac spoľahlivých informácií o trhu a aktivitách podniku. Tieto informácie poskytuje účtovníctvo a rozsiahla štatistická základňa.
Etapy funkcie plánovania
Plánovanie, jeden z najdôležitejších adopčných procesov manažérske rozhodnutia v podniku pozostáva z jednotlivých etáp a postupov ich realizácie, ktoré sú v určitej logickej súvislosti a uskutočňujú sa v neustále sa opakujúcom slede, tvoriacom špecifický plánovací cyklus v podniku.
Proces plánovania, bez ohľadu na typ plánov, zahŕňa tri fázy:
Vyhlásenie problému plánovania;
Vypracovanie plánu;
Implementácia plánovaného riešenia.
Fáza stanovenia problému plánovania zahŕňa vytvorenie cieľa a analýzu problému plánovania. Konkrétne vyjadrenie plánovacích cieľov závisí od typu pripravovaných plánov. Analýza problému pozostáva zo štúdia a porovnania skutočne dosiahnutého alebo očakávaného stavu objektu plánovania v čase vypracovania plánu s požadovaným cieľové hodnoty parametre.
Fáza vývoja plánu zahŕňa vytvorenie možných možností riešenia problému plánovania, predpovedanie možných dôsledkov ich realizácie pre organizáciu a > vyhodnotenie možností a prijatie plánovacieho rozhodnutia.
Fáza realizácie plánovaného rozhodnutia spočíva v predložení plánovaného rozhodnutia vykonávateľom vo forme plánovaných cieľov, noriem, ukazovateľov.
Strategické plánovanie
V súčasnosti sa väčšina riaditeľov domácich podnikov sústreďuje na riešenie aktuálnych problémov, operatívne riadenie a tým aj krátkodobé plánovanie. Otázky dlhodobého rozvoja sa často ocitajú na okraji ekonomickej aktivity. Organizácia systému strategické plánovanie vo firme – nie pocta móde, ktorá prišla zo Západu, ale životná nevyhnutnosť.
Hlavným princípom strategického plánovania je adaptabilita, ktorá predpokladá existenciu alternatívneho plánu a stratégie, na ktorú organizácia prechádza. Ide o reakciu organizácie na zmeny v jej vonkajšom prostredí.
Strategické plánovanie je súbor činností a rozhodnutí prijatých manažérom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizácii dosiahnuť jej ciele.
Stratégia (grécky strategos – umenie generála) je optimálny súbor pravidiel a techník určených na dosiahnutie cieľov organizácie a realizáciu jej poslania.
Proces strategického plánovania je znázornený na obr. 5.1. V prvej fáze musí organizácia formulovať svoje poslanie. Poslanie organizácie určuje jej postavenie, deklaruje princípy jej fungovania, vyjadrenia a skutočné zámery jej vedúcich predstaviteľov. Toto je najviac spoločný cieľ podniku s uvedením dôvodu jeho existencie. Ukazuje, kam bude smerovať úsilie a aké hodnoty budú uprednostňované.
Popis tovarov (služieb) ponúkaných organizáciou;
Identifikácia hlavných spotrebiteľov, klientov, užívateľov;
Ciele organizácie sú prežitie, rast, ziskovosť atď.;
Technológia: charakteristika zariadení, technologické postupy, inovácie v oblasti techniky;
Filozofia: vyjadruje základné názory a hodnoty organizácie;
Interný koncept, v rámci ktorého sa opisuje vlastný názor spoločnosti na seba, zdroje jej sily a faktory prežitia;
Vonkajší imidž firmy, jej imidž, s dôrazom na ekonomické a sociálna zodpovednosť spoločnosti partnerom, spotrebiteľom a spoločnosti ako celku.
Význam poslania pre činnosť organizácie je v tom, že:
Je základom pre všetky plánovacie rozhodnutia organizácie, pre ďalšie určenie jej cieľov a zámerov;
Pomáha zamerať úsilie zamestnancov na vybrané oddelenie, zjednocuje ich akcie;
Poskytuje porozumenie a podporu medzi externými účastníkmi organizácie (sociálne prostredie).
Pri definovaní poslania musí byť stanovené obdobie, v ktorom sa musí realizovať. Časový plán dokončenia misie musí byť predvídateľný, aby súčasná generácia pracovníkov mohla vidieť výsledky svojej práce.
Druhá fáza strategického plánovania zahŕňa stanovenie cieľov organizácie. Sú zriadené v rámci poslania a vyjadrujú určité špecifické oblasti činnosti organizácie; tvoria základ každého obchodného rozhodnutia; slúžia ako návod na tvorbu konkrétnych plánovaných ukazovateľov.
Cieľmi organizácie môžu byť:
Zníženie výrobných a distribučných nákladov;
Zvyšovanie (udržiavanie) podielu domácich a zahraničných trhoch;
Rast kapitalizácie organizácie (trhová hodnota akcií);
Zvýšenie úrovne investičnej atraktivity organizácie;
Orientačné body Organizačný rozvoj(napríklad oddelenie strategických obchodných jednotiek, prechod z lineárnej na divíznu organizačnú štruktúru riadenia);
Na ciele sa vzťahujú tieto požiadavky:
Špecifické a merateľné;
Časová orientácia;
Dosiahnuteľné: Ciele by mali byť realistické;
Kompatibilita cieľov organizácie ako celku a cieľov jej divízií.
Po určení strategických cieľov je dôležité stanoviť si ich priority a zoradiť ich, keďže nie je možné riešiť všetky problémy súčasne. Jedným z najčastejších dôvodov zlyhania plánovania je nedostatok jasne definovaných a starostlivo zvážených cieľov. Hlavnou úlohou strategického plánovania je prispôsobenie organizácie vonkajšiemu prostrediu. Nevyhnutná podmienkaúspešné akcie na prispôsobenie organizácie vonkajšiemu prostrediu je jasná znalosť situácie, jej príležitostí a nebezpečenstiev, ktoré v nej číhajú. Pri prvej analýze vonkajšieho prostredia sa pozornosť najskôr venuje zmenám, ktoré môžu mať vplyv na stratégiu organizácie, ako aj faktorom, ktoré na jednej strane môžu predstavovať vážne nebezpečenstvo pre činnosť organizácie a na strane druhej ruky, otvorte mu ďalšie príležitosti. Obvykle sa berú do úvahy ekonomické, technologické, konkurenčné, trhové, sociálne, politické a medzinárodné faktory.
Analýza vnútorného prostredia hodnotí, či má firma vnútorné silné stránky na to, aby využila príležitosti a aké vnútorné slabé stránky môžu skomplikovať budúce problémy v dôsledku vonkajších hrozieb. Analýza je založená na manažérskom prieskume nasledujúcich funkčných oblastí:
Marketing;
Financie;
Výroba;
personál;
Organizačná kultúra a imidž organizácie.
Výsledkom je, že manažment identifikuje tie oblasti, ktoré vyžadujú okamžitý zásah a tie, na ktoré sa možno spoľahnúť pri vývoji a implementácii stratégie organizácie.
Plánovanie implementácie stratégie
Strategické plánovanie má zmysel len vtedy, keď je implementované do riadenia organizácie. Implementácia stratégie zahŕňa realizáciu množstva krátkodobých (taktických) plánov a rozvoj kontrolného mechanizmu.
Taktické plány musia byť prepojené a konzistentné s obsahom stratégie ako celku pre všetky hlavné funkčné oblasti ekonomická aktivita podnikov.
V procese taktického plánovania sa vypracúvajú postupy – konkrétne opatrenia, kroky, akcie na realizáciu stratégie v konkrétnej situácii.
Jednou z hlavných úloh implementácie plánovacej stratégie je efektívna alokácia zdrojov. Rozpočet sa používa na určenie toho, aké zdroje sú k dispozícii a ako ich najlepšie rozdeliť. Rozpočet je spôsob prideľovania zdrojov na dosiahnutie cieľov.
Prvým krokom pri zostavovaní rozpočtu je kvantifikovať dostupné zdroje a požiadavky na ne na dosiahnutie cieľov organizácie (zvyčajne sa to robí v peňažnom vyjadrení, ale je možné aj posúdenie vo fyzickom vyjadrení).
Druhým krokom je príprava oddelení návrhov na využitie disponibilných zdrojov (odhady, rozpočty oddelení) na určité obdobiečas (štvrťrok, polrok, rok).
Tretím krokom je analýza manažmentu a posúdenie návrhov rozpočtu, ich úprava útvarmi na základe pokynov manažmentu.
Štvrtým krokom je príprava konečného rozpočtu (rozdelenie zdrojov).
Kontrola implementácie stratégie je založená na plánovaní a musí s ním byť úzko prepojená, aby bola efektívna.
Metóda riadenia, ktorá umožňuje kombinovať plánovanie a kontrolu v komplexnej oblasti ľudské zdroje, je riadenie podľa cieľov. Okrem toho táto metóda pomáha prekonať niektoré negatívne vplyvy kontroly na správanie zamestnancov. Zameranie „riadenia podľa cieľov“ je skôr v snahe predpovedať a ovplyvňovať budúcnosť, než reagovať a konať v spätnom pohľade.
Tento koncept ako prvý zverejnil P. Drucker. Veril, že každý vodca v organizácii, od najvyššieho po najnižšieho, by mal mať jasné ciele, ktoré podporujú ciele na vyššej úrovni.
Proces riadenia podľa cieľov pozostáva z nasledujúcich etáp:
Vypracovanie jasných a stručných vyhlásení o cieľoch;
Plánovanie činností na dosiahnutie cieľov;
Systematické sledovanie, meranie a vyhodnocovanie výsledkov práce;
Nápravné opatrenia na dosiahnutie plánovaných výsledkov.
Rozvoj cieľov. P. Drucker, D. McGregor pevne veria, že podriadení by sa mali aktívne podieľať na rozvíjaní vlastných cieľov, pričom ich zakladajú na cieľoch svojich vedúcich. Ako však ukazujú zahraničné štúdie, participácia podriadených a manažérov na rozvíjaní ich cieľov klesá z vyšších na nižšie úrovne riadenia.
V procese tvorby cieľov je nevyhnutná obojsmerná výmena informácií na pochopenie očakávaných výsledkov práce a získanie podpory manažérov v takých oblastiach, ako sú informácie, vyjasnenie právomocí a zodpovednosti, horizontálna a vertikálna koordinácia, financovanie, materiál, vybavenie, podpora zo strany manažérov v oblastiach, ako sú informácie, objasnenie právomocí a zodpovednosti, pracovné zdroje atď.
Akčné plánovanie sa zaoberá určovaním toho, čo, kto, kedy, kde a v akom množstve je potrebné na dosiahnutie cieľov.
Fázy fázy plánovania činnosti sú nasledovné:
1) identifikácia hlavných úloh a opatrení;
2) vytvorenie jednotiek zapojených do ich implementácie a ich vzťahov v priebehu času;
3) delegovanie príslušných právomocí na divízie;
4) hodnotenie času stráveného základnými operáciami;
5) určenie zdrojov pre každú operáciu;
6) kontrola termínov a úprava akčných plánov.
Mechanizmus hodnotenia a kontroly by mal zahŕňať:
Stanovenie kritérií hodnotenia výsledkov;
Porovnanie skutočných ukazovateľov s plánovanými;
Analýza odchýlok medzi nimi;
V prípade potreby upravte stratégiu.
Nápravné opatrenie je poslednou fázou procesu kontroly. Ak sa ciele nedosiahnu, je potrebné zmeniť faktory vnútorného prostredia, ak sa dosiahnu, proces riadenia podľa cieľov môže začať odznova. Proces kontroly je podrobnejšie popísaný v kapitole 18.
Poslednou fázou strategického plánovania je hodnotenie strategický plán. S vedomím, aké konkrétne aktivity budú potrebné na realizáciu stratégie, aké finančné prostriedky sú na to potrebné, je možné a potrebné posúdiť možnosť a realizovateľnosť tejto stratégie.
Pri hodnotení strategického plánu by ste mali určiť:
Je stratégia kompatibilná so schopnosťami organizácie?
Je očakávaný stupeň rizika prijateľný?
Má organizácia dostatočné zdroje na implementáciu stratégie?
Zohľadňuje stratégia vonkajšie hrozby a príležitosti?
Je to najlepší spôsob využitia zdrojov spoločnosti?
Stratégia by sa mala neustále vyhodnocovať, pretože
zmeny nastávajú vo vonkajších a vnútorné prostredie organizácií. Výsledky hodnotenia môžu slúžiť ako základ pre revíziu poslania, strategických cieľov alebo stratégie organizácie.
Obsah a vzťah základných manažérskych funkcií
Ovládacie funkcie- Toto určité typy manažérske činnosti, zvýraznené v procese špecializácie manažérskej práce.
Manažérske funkcie majú objektívny charakter, preto by ich aplikácia mala vychádzať zo znalosti princípov riadenia a s prihliadnutím na konkrétnu situáciu. Sú univerzálne, pretože... charakterizovať akýkoľvek proces riadenia.
Na vykonávanie riadiacich funkcií je potrebné vytvoriť riadiace pozície a organizačnú štruktúru riadenia, aby bolo možné určiť, kto konkrétne funkcie vykonáva a ako sa riadiaci zamestnanci navzájom ovplyvňujú.
Riadiace funkcie sú rozdelené do 2 skupín: - všeobecné (základné); - špeciálny.
Všeobecné ovládacie funkcie sa vykonávajú v každom výrobnom systéme a na každej úrovni riadenia. Celý proces riadenia je prezentovaný ako reťazec sekvenčných, cyklicky sa opakujúcich všeobecných funkcií: plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola.
Funkcia plánovania je manažérska činnosť, ktorá zahŕňa rozvoj cieľov a zámerov pre riadenie organizácie, ako aj určovanie spôsobov implementácie plánov na dosiahnutie stanovených cieľov. Účel plánovania- ide o určenie budúceho stavu, trendov a perspektív vývoja objektu riadenia. Plánovanie vytvára súvislosti medzi súčasným stavom v podniku a stavom, ktorý by sa mal dosiahnuť v budúcnosti, čo umožní realizovať príležitosti, ktoré sa ponúkajú, a minimalizovať budúce riziká. Výsledok vykonania funkcie plánovania je - plánovať.
Funkciou organizácie je riadiaca činnosť, ktorá spočíva v nadväzovaní vzťahov medzi všetkými oddeleniami, pracovnými miestami a zamestnancami a v koordinácii ich konania. Účel funkcie organizácie- formovanie štruktúry subjektu a objektu riadenia, ako aj ich vzťahov. Funkciou organizácie je v podstate formovanie riadiacich a riadených subsystémov podnikateľského subjektu, ako aj vytváranie spojení medzi týmito subsystémami. Obsah funkcie organizácie v manažmente sa prejavuje prostredníctvom takých pojmov ako: „oddelenie“, „delegovanie“, „rozsah kontroly“, „centralizácia a decentralizácia riadenia“, regulácia. Výsledok výkonu organizačnej funkcie je vytvorenie organizačnej štruktúry pre riadenie podniku a proces organizačného riadenia.
Motivácia - proces povzbudzovania zamestnancov a seba samého k aktivite pracovná činnosť na dosiahnutie osobných a firemných cieľov, t.j. vytváranie vnútorných (psychologických) motivácií k práci medzi zamestnancami. Hlavné sú tu: záujem o prácu, potreba pracovnej aktivity, spokojnosť z práce. Cieľ motivácie- podnecovať zamestnancov k dosahovaniu cieľov organizácie zabezpečením ich záujmu o výsledky vlastnej a spoločnej práce. Motivačná funkcia ovplyvňuje tím podniku alebo jeho divízie formou stimulov k efektívnu prácu, sociálny dopad, kolektívne a individuálne stimulačné opatrenia atď. Tieto formy vplyvu aktivizujú prácu riadiacich orgánov a zvyšujú efektivitu celého systému riadenia výroby. Základnými pojmami teórie motivácie sú potreby, motívy, stimuly a odmeny. V súčasnosti vyvinutý veľké množstvo rôzne teórie motivácie. Všetky teórie motivácie sú rozdelené do dvoch skupín: - obsahové teórie motivácie; - procedurálne teórie motivácia. Tieto teórie sa v mnohých otázkach líšia, ale navzájom sa nevylučujú.
Kontrola ako riadiaca funkcia je určená na zabezpečenie dosahovania cieľov organizácie systematickým prezentovaním informácií o skutočnom stave vecí pri realizácii plánovaných úloh, rozhodnutí, normatívne stanovených úloh a predpisov, rozborom týchto informácií a vykonaním vhodných úprav. Účel kontroly je predchádzať vzniku krízových situácií. Kontrola zahŕňa účtovníctvo, analýzu a reguláciu. Na základe výsledkov účtovníctva musí manažér dostať objektívne informácie o skutočnom stave objektu riadenia.
Manažérske funkcie sú teda vzájomne závislé a prepojené zložky riadiaceho procesu, líšia sa obsahom a cieľmi. Funkcie vyjadrujú racionálnu formu rozdelenia procesu riadenia podľa charakteru a obsahu práce s nimi spojenej. Každá funkcia sa vyznačuje uzavretým cyklom práce, spojeným spoločným významom a zohráva špecifickú úlohu v riadení výroby. Inými slovami, riadiace funkcie možno charakterizovať ako komplex vzájomne prepojených organizačných vplyvov subjektu riadenia, ktoré sú zamerané na konkrétnu oblasť činnosti objektu riadenia a spoločne zabezpečujú dosiahnutie cieľa stanoveného pre systém riadenia.
Hlavná náplň špeciálnych funkcií organizácie. Vzťah medzi všeobecnými a špeciálnymi funkciami
Špeciálne funkcie charakterizujú proces riadenia v priestore, určujú jeho zameranie na špecifické aspekty a oblasti činnosti podniku. Zároveň je celý proces riadenia rozdelený do určitých oblastí činnosti organizácie, v rámci ktorých sa cykly riadenia opakujú a reprodukujú.
Zloženie špeciálnych funkcií je určené špecifikami činnosti podniku.
TO špeciálne funkcie riadenie podniku zahŕňa:
marketing, toto vedenie volaný cez marketingové aktivity implementovať produkt vytvorený organizáciou, prepojiť uspokojovanie potrieb zákazníkov, organizácie a dosahovanie cieľov organizácie do jediného konzistentného procesu;
Hlavné riadenie výroby predpokladá, že príslušné riadiace služby, manažéri na určitej úrovni riadia proces spracovania surovín, materiálov a polotovarov vstupujúcich do organizácie do produktu, ktorý organizácia ponúka vonkajšiemu prostrediu;
Riadenie pomocnej výroby;
Inovačný manažment;
Riadenie výskumných a vývojových prác;
Riadenie prípravy výroby;
Manažment obstarávania;
Riadenie účtovných činností;
Finančný manažment spočíva v tom, že manažment riadi proces pohybu finančné zdroje V organizácii;
Riadenie práce a miezd;
Riadenie kvality produktov;
Riadenie predaja;
Riadenie investičnej výstavby a pod.
Zloženie špeciálnych funkcií je určené špecifikami činnosti podniku. Všeobecné a špeciálne funkcie spolu súvisia a tvoria jednotný systém. Výkon každej špeciálnej funkcie predpokladá vykonávanie všetkých všeobecných riadiacich funkcií.
Kontrolné otázky
1 Aký je cyklus riadenia?
2 Aké sú hlavné fázy cyklu riadenia?
3 Čo sú ovládacie funkcie?
4 Vysvetlite, prečo manažérske funkcie zaujímajú kľúčové miesto medzi ostatnými kategóriami manažérskych vied?
5 Aké rozdiely existujú medzi funkciami manažmentu, funkciami riadiacich orgánov a funkciami riadiacich pracovníkov?
6 Podľa akých hlavných charakteristík možno klasifikovať riadiace funkcie?
7 Charakterizujte hlavné riadiace funkcie a ukážte vplyv špecifických faktorov, vlastností konkrétnych riadených systémov na ne.
8 Popíšte špeciálne funkcie ovládania.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Podobné dokumenty
Všeobecné a špeciálne riadiace funkcie. Vlastnosti riadiaceho procesu. Analýza praxe implementácie riadiacej funkcie v autocentre Hyundai: plánovanie, organizácia riadenia, motivácia a kontrola. Charakteristika autocentra ako riadiaceho objektu.
kurzová práca, pridané 07.07.2014
Koncepcia a historické predpoklady pre vznik a rozvoj riadiacich funkcií, prideľovanie funkcií v dôsledku deľby a špecializácie práce v oblasti riadenia. Algoritmus manažérskych rolí, všeobecné a špecifické riadiace funkcie, ich vzťah.
test, pridané 10.7.2010
Všeobecné, špecifické a špeciálne funkcie riadenia, činnosti, ktoré sú vlastné každej z nich. Príslušnosť manažmentu k činnostiam organizácie ako celku alebo ku konkrétnym etapám proces produkcie. Funkcie finančného a administratívneho riadenia.
prezentácia, pridané 10.5.2013
Podstata a obsah hlavných funkcií riadenia, kritériá ich klasifikácie a miesta v systéme riadenia. Úloha riadiacich funkcií pri formovaní riadiacej štruktúry. Zlepšenie uplatňovania riadiacich funkcií v mestskej organizácii.
kurzová práca, pridané 21.03.2015
Funkcie sú hlavnou kategóriou technológie riadenia. Mechanizmus implementácie manažérskych funkcií. Manažérske procesy v organizáciách. Miesto a vzťah riadiacich funkcií v technologický postup zvládanie. Vlastnosti riadiaceho procesu v organizácii.
abstrakt, pridaný 11.09.2011
Teoretický základ manažment a rozvoj manažmentu ako vedy. Pojem kontrola a kontrolný mechanizmus. Hlavné zložky a funkcie manažmentu. Moderné trendy vo vývoji manažmentu. Podstata a úloha organizačnej kultúry podniku.
kurzová práca, pridané 13.01.2018
Pojem a klasifikácia manažérskych funkcií, ich obsah a vzájomné pôsobenie. Ciele a princípy plánovania, hlavné typy kontrolných činností. Charakteristika lineárnych, nastaviteľných, situačných, vyhľadávacích, programových typov procesu riadenia.
prezentácia, pridané 01.09.2012
Téma 6
Ovládacie funkcie
V tejto téme nájde čitateľ, ktorý sa zaujíma, odpovede na nasledujúce otázky:
pojem a význam riadiacej funkcie;
miesto riadiacej funkcie medzi riadiacimi kategóriami;
typy riadiacich funkcií;
všeobecné (základné) riadiace funkcie;
špecifické (špecifické) riadiace funkcie;
špeciálne riadiace funkcie;
plánovanie ako manažérska funkcia;
organizácia ako riadiaca funkcia;
vedenie ako manažérska funkcia;
motivácia ako riadiaca funkcia;
kontrola ako funkcia riadenia;
nositelia všeobecných a špecifických riadiacich funkcií;
vzťah medzi riadiacimi funkciami;
úloha špecifickej riadiacej funkcie pri vytváraní riadiaceho orgánu;
riadiacu funkciu ako objekt ekonomická analýza riadiaci systém.
Vo výrobno-hospodárskej praxi (a v ekonomickej literatúre) sa často stretávame s výrazmi: taký a taký špecialista plní svoje funkcie dobre, špecialista si neplní svoje pracovné povinnosti, HR oddelenie plní funkcie (rozvoj aktuálnych a dlhodobých plány na personálne obsadenie podniku, štúdium špecialistov na obchodné kvality podniku za účelom výberu personálu na obsadenie voľných pozícií manažérov, vydávanie osvedčení o súčasných a minulých pracovných činnostiach zamestnancov atď.).
Ukazuje sa, že určité funkcie vykonáva špecialista aj oddelenie. Okrem toho v jednom prípade zamestnanec riadiaceho aparátu vykonáva funkcie a v inom prípade pracovné povinnosti. Čo je to, nepresnosť vyjadrenia alebo nejaký rozpor? Pokúsme sa zistiť, prečo budeme brať do úvahy pojmový aparát skúmanej kategórie.
6.1. Pojem a význam riadiacej funkcie
Predtým, ako prejdeme ku konceptu riadiacej funkcie, uvažujme o koncepte funkcie vo všeobecnosti.
Funkcia(z lat. functio - prevedenie, realizácia) má množstvo významov
činnosť, povinnosť, práca;
práca vykonávaná orgánom, telom (funkcia pečene, slinnej žľazy);
povinnosť, okruh činností (pracovné povinnosti ekonóma práce);
účel, úloha jedného alebo druhého konštrukčného prvku (funkcia podvozku lietadla, prevodovky automobilu);
úlohu, ktorú zohráva určitá sociálnej inštitúcii vo vzťahu k celku (funkcia štátu, rodiny v spoločnosti);
závislá premenná (v matematike, fyzike).
Z uvažovania o pojmoch funkcie vyplýva, že akúkoľvek prácu vykonávanú jednotlivým zamestnancom alebo oddelením možno celkom rozumne nazvať funkciou. Vzhľadom na zavedené normy a pravidlá je však pri vypracúvaní organizačných dokumentov (predpisy o oddeleniach a popisy práce zamestnancov) zvyčajné nazývať zoznam prác vykonávaných funkciami oddelenia a zoznam prác vykonávaných zamestnancom - Pracovné povinnosti. V druhom prípade sa zdôrazňuje, že úradníkovi je daný rozsah povinností, za plnenie ktorých je zamestnanec zodpovedný, keďže pracovná náplň určuje právne postavenie zamestnanca.
Teraz o riadiacej funkcii ako špeciálnej skúmanej kategórii, ktorej všeobecný koncept sme už uviedli. Zostáva len zdôrazniť špecifiká manažérskej práce, kde sa implementujú riadiace funkcie.
Ovládacia funkcia – druh riadiacej činnosti, pomocou ktorej subjekt riadenia ovplyvňuje spravovaný objekt.
Všetky funkcie vykonávané zamestnancami podniku sú rozdelené do dvoch skupín (obr. 6.1.1.):
Ryža. 6.1.1.
Alebo inak, riadiace funkcie sa vykonávajú v riadiacom systéme a produkčné funkcie sa vykonávajú v riadenom systéme.
Funkcia kontroly odpovedá na otázku, kto čo robí alebo by mal robiť v systéme riadenia výroby.
Produkčné funkcie - Ide o činnosť výrobného personálu pri výrobe produktov a služieb.
Význam riadiacej funkcie. V teórii riadenia výroby je otázka manažérskych funkcií jednou z ústredných. Odhaľuje podstatu a obsah riadiacich činností na všetkých úrovniach riadenia.
Vznik riadiacich funkcií je výsledkom diferenciácie cielených vplyvov, deľby a špecializácie práce v oblasti riadenia. Obsah riadenia súvisí s obsahom výroby, je ním určený a vyplýva z neho.
Miesto riadiacej funkcie medzi hlavnými kategóriami manažérskej vedy určuje nasledujúci diagram (obr. 6.1.2.):
Obr 6.1.1
Súdiac podľa distribučného diagramu (pozri obrázok 6.1.1.), manažérska funkcia zaujíma kľúčové miesto medzi hlavnými kategóriami manažérskej vedy. To naznačuje, že rozvoj štruktúry, používanie metód a nástrojov riadenia, výber a umiestňovanie personálu atď. by sa mal vykonávať s prihliadnutím na zloženie a obsah riadiacich funkcií a efektívnosť ich implementácie, t. j. väčšiny manažérskych kategórií zahŕňa ich prepojenie s riadiacimi funkciami.
Riadiaca funkcia je špeciálny druh činnosti, ktorý vyjadruje smer realizácie cieleného vplyvu na riadený objekt.
Dva smery implementácie riadiacej funkcie. Vytvorenie riadiaceho systému a vplyv na riadený systém sú dva smery realizácie riadiacej funkcie.
Ryža. 6.2.1.
Tieto dva smery sú v neustálom prepojení a interakcii, ich jednota charakterizuje stabilitu a koreláciu výrobného procesu a procesu riadenia.
Definícia riadiaceho objektu. Vo všeobecnosti môže ako predmet kontroly slúžiť akákoľvek špecifická spoločná výrobná a hospodárska činnosť. Keďže však typy činností v samostatnom výrobnom systéme sú veľmi rôznorodé a ich počet je veľký, odporúča sa ako predmet riadenia vyčleniť iba štrukturálne samostatné výrobné jednotky.
Riadiaci objekt je konštrukčne samostatný výrobný celok, ktorý vykonáva niektorú z etáp alebo časť etapy výrobno-ekonomického procesu a je prijímateľom cielenej kontrolnej akcie.
Výrobnú a hospodársku činnosť podniku možno rozdeliť do troch etáp a ôsmich etáp (objektov):
1. Prípravná etapa obsahuje tri etapy (objekty):
1) vedecká a technická príprava výroby;
2) ekonomická príprava výroby;
3) spoločenská príprava výroby;
2. Výrobná fáza obsahuje tri fázy (predmety):
1) hlavná výroba;
2) pomocná výroba;
3) produkcia služieb.
3. Záverečná fáza obsahuje dve fázy (objekty):
1) predaj produktov;
2) finančné činnosti.
Etapy výroby a hospodárskej činnosti sú štrukturálne izolované a predstavujú objekty riadenia.
Každú z etáp možno následne rozdeliť na menšie, štrukturálne oddelené objekty riadenia v súlade s rôznymi úrovňami systému riadenia.
Napríklad vo fáze vedeckej a technickej prípravy výroby možno rozlíšiť tieto objekty riadenia:
Výskumné a vývojové práce;
Vývoj technológie na výrobu produktov;
Pilotná výroba.
6.3. Klasifikácia riadiacich funkcií
Všetky ovládacie funkcie sú rozdelené do troch skupín (obr. 6.3.1.):
Ryža. 6.3.1.
Všeobecné (základné) riadiace funkcie. Tie obsahujú:
1) plánovanie;
2) organizácia;
3) manažment;
4) motivácia;
5) kontrola.
V manažérskej literatúre neexistuje jednotná klasifikácia všeobecných (základných) manažérskych funkcií. Rôzni autori nazývajú tieto funkcie rôzne a očíslujú ich od štyroch do siedmich. Funkcia „vodcovstva“ sa teda nazýva koordinácia a regulácia a funkcia „motivácie“ sa nazýva stimulácia. Okrem tohoto všeobecné funkciečasto zahŕňajú účtovníctvo a analýzy. Ale účtovníctvo, ako uvidíme neskôr, je špecifická funkcia a analýza je jednou z metód na štúdium ekonomických procesov.
Všetkých päť všeobecných (základných) riadiacich funkcií je usporiadaných v logickom slede.
Všeobecné riadiace funkcie vykonávajú vedúci riadiacich útvarov (útvarov, služieb) spolu s im podriadenými odborníkmi, ako aj vedúci výrobných útvarov s ich ústredím. Inými slovami, všetci manažéri a riadiace jednotky bez výnimky vykonávajú všeobecné (základné) riadiace funkcie.
Špecifické (špecifické) riadiace funkcie. Obsah špecifických riadiacich funkcií v rôznych podnikoch odráža špecifiká výroby (druh, zložitosť výroby a produktov, špecializácia, rozsah a pod.).
Každá špecifická funkcia úzko súvisí s vyhradeným ovládacím objektom. Stanovenie kvantitatívneho zloženia objektov riadenia preto slúži ako základ pre určenie špecifických funkcií riadenia zodpovedajúcich každému vybranému objektu riadenia.
Špecifické funkcie a im pridelené kontrolné orgány sa tvoria podľa tohto logického reťazca (6.3.2.):
Ryža. 6.3.2.
Počet špecifických riadiacich funkcií v podniku bude rovnaký ako počet oblastí (druhov) výrobnej a hospodárskej činnosti, ktoré slúžia ako predmety riadenia. Na riadenie konkrétnej oblasti činnosti sa vytvára riadiaci orgán (oddelenie, služba, úrad).
Formulácia špecifickej riadiacej funkcie začína slovom „manažment“. Medzi špecifické ovládacie funkcie patria:
riadenie vedeckej a technickej prípravy výroby;
hlavný manažment výroby;
riadenie pomocnej a servisnej výroby;
riadenie kvality výrobkov;
riadenie práce a miezd;
HR manažment;
riadenie logistiky;
finančný a úverový manažment;
riadenie predaja produktov;
riadenie investičnej výstavby;
riadenie sociálneho rozvoja tímu.
Špecifickú funkciu má riadiaci orgán (účtovníctvo, personálne oddelenie, finančné oddelenie, oddelenie ekonomického plánovania a pod.), ktorého zamestnanci sa podieľajú na výkone tejto funkcie spolu s účasťou na výkone všetkých piatich všeobecných (hlavných) riadiacich funkcií.
Každá špecifická funkcia v podniku má komplexný obsah a zahŕňa päť všeobecných riadiacich funkcií (plánovanie, organizácia, vedenie, motivácia a kontrola), ktoré ovplyvňujú organizačne oddelené objekty riadenia.
Nositelia všeobecných a špecifických riadiacich funkcií. Nositeľom všeobecných (základných) riadiacich funkcií je celý riadiaci systém a nositeľom špecifických (špecifických) riadiacich funkcií sú časti (útvary, služby) riadiaceho systému (obr. 6.3.3.).
Ryža. 6.3.3.
Funkcie väzieb (oddelenia, služby) systému manažérstva, pridelené vo vzťahu ku konkrétnym objektom riadenia (oblasti činnosti), predstavujú obsah špecifických funkcií a tie, ktoré sú priradené vo vzťahu k celému systému manažérstva - obsah všeobecných funkcie. Správa ktoréhokoľvek z vybraných objektov teda pozostáva zo všeobecných a špecifických funkcií.
Špeciálne ovládacie funkcie. Ide o podfunkcie (časti) špecifických riadiacich funkcií. Každú konkrétnu funkciu je možné rozdeliť na komponenty (obr. 6.3.4.):
Ryža. 6.3.4.
Zo všetkých súčastí konkrétnej riadiacej funkcie nás bude zatiaľ zaujímať len podfunkcia (alebo samostatná práca). Napríklad špecifickú funkciu „Správa účtovníctva a výkazníctva“ možno rozdeliť do nasledujúcich podfunkcií:
Účtovanie položiek práce;
Účtovanie dlhodobého majetku;
Účtovníctvo pracovného kapitálu;
Mzdové účtovníctvo;
Zúčtovanie so zamestnancami.
Podfunkcie špecifickej funkcie (špeciálne funkcie) sú samostatné oblasti práce, ktoré charakterizujú deľbu práce v rámci riadiacej jednotky. Špeciálne funkcie vykonávajú špecialisti a technickí pracovníci v každej divízii riadiaceho systému.
6.4. Vzájomný vzťah riadiacich funkcií
Všetky bežné (základné) funkcie sa navzájom prelínajú. Takže napríklad plánovanie je organizované, motivované, kontrolované a riadené. Organizácia je plánovaná, motivovaná, kontrolovaná atď. Každá špecifická funkcia zahŕňa všetky všeobecné funkcie. Ukazuje sa, že v každej riadiacej jednotke sa vykonávajú všetky tri skupiny riadiacich funkcií (všeobecná, špecifická a špeciálna), ktoré na seba v čase a priestore úzko pôsobia a tvoria komplex činností vykonávaných subjektom riadenia pri ovplyvňovaní predmet riadenia.
Súhrn všetkých riadiacich funkcií vykonávaných manažérmi, špecialistami a technickými pracovníkmi v systéme manažérstva tvorí obsah procesu riadenia, ktorému sa bude venovať samostatná téma.
Vzťah medzi všeobecnými a špecifickými riadiacimi funkciami je možné vidieť na obrázku nižšie (obrázok 6.4.1).
Obrázok 6.4.1.
Ako je možné vidieť na diagrame, každá špecifická funkcia vykonávaná jednou alebo druhou riadiacou jednotkou zahŕňa všetky všeobecné (základné) riadiace funkcie. Tento základný bod by sa mal brať do úvahy pri regulácii a analýze riadiacej práce, ako aj pri budovaní organizačnej štruktúry a formovaní procesu riadenia.
Všetky ovládacie funkcie, ktoré sme vymenovali, „fungujú v tandeme“ a pripravujú riadiacu akciu zameranú na konkrétny ovládací objekt. Na príprave kontrolných akcií sa podieľajú mnohé riadiace útvary na rôznych úrovniach riadenia, ktoré vykonávajú všetky skupiny riadiacich funkcií.
Pozrime sa na obraz prípravy kontrolných akcií k rôznym otázkam výroby a hospodárskej činnosti na príklade montážnej dielne továrne na výrobu práčok (obr. 6.4.2.).
Obrázok 6.4.2.
Počet účastníkov zapojených do prípravy kontrolnej akcie závisí od charakteru akcie (nosič informácií). Ak sú dopadom pracovné normy, ich účastníkmi sú: oddelenie práce a miezd, regulačné výskumné laboratórium (kancelária) a pracovisko práce a miezd v dielni. Ak je dopadom technológia a prevádzkové režimy zariadenia, potom ho pripravuje hlavná technologická služba (CGT). Na príprave súboru kontrolných akcií pre taký kontrolný objekt, akým je dielňa, ktorá je súčasťou výroby, sú zapojené takmer všetky riadiace jednotky na rôznych úrovniach riadenia.
6.5. Manažment funguje ako objekt regulácie a analýzy
Manažérska práca, podobne ako práca pri výrobe produktov a služieb, musí byť organizovaná na vedeckom základe. Len za tejto podmienky je možné zabezpečiť ziskovosť podniku a jeho konkurencieschopnosť. Najdôležitejším princípom vedeckej organizácie práce v riadení výroby je regulácia riadiacich funkcií alebo riadiacej práce.
Princíp regulácie znamená ustanovenie a prísne dodržiavanie určitých pravidiel, nariadení, smerníc, pokynov, noriem, ktoré nie sú založené na svojvôli úradných osôb, ale na objektívnych zákonoch, ktoré sú vlastné vedeckej organizácii práce.
Práca každého zamestnanca riadiaceho aparátu (zamestnanca) pozostáva z funkcií, prác a operácií, pričom o regulácii takejto práce by sme sa mali baviť v troch oblastiach (objektoch regulácie), ktorými sú:
výsledky;
Cena práce.
Regulácia obsahu práce je navrhnutá tak, aby riešila tieto problémy:
Stanovte zoznam funkcií, prác a operácií, ktoré by mali byť pridelené zamestnancom v súlade s cieľmi a zámermi podniku;
Určiť obsah, objem, frekvenciu a formy informácií potrebných pre zamestnancov na výkon pridelených funkcií, práce a operácií;
Rozdeľovať funkcie, prácu a operácie medzi úseky riadenia v súlade so zásadami racionálnej deľby práce a budovaním organizačných štruktúr a konsolidovať ich v predpisoch o divíziách;
Stanoviť konkrétne pracovné povinnosti pre každého zamestnanca pri výkone určitých funkcií, prác a operácií na základe požiadaviek racionálnej deľby práce a využívania kvalifikácie zamestnancov, ako sa odráža v popise práce.
Regulácia výsledkov práce rieši tieto hlavné úlohy:
Vytvorte zoznam ukazovateľov charakterizujúcich najdôležitejšie výsledky činnosti zamestnancov podniku ako celku a každej štrukturálnej jednotky na základe hlavného kritéria - miery vplyvu jednotlivých posudzovaných výsledkov na realizáciu konečných cieľov podniku. organizácia;
Zaviesť postup kvantitatívneho hodnotenia každého ukazovateľa charakterizujúceho výsledky kolektívnej a individuálnej práce zamestnancov;
Vytvárať podklady pre objektívne hodnotenie výsledkov práce zamestnancov, rozvoja ich tvorivej činnosti a určenie podielu každého tímu a zamestnanca na dosahovaní celkových výsledkov podniku.
Na vyriešenie týchto problémov je vhodné vypracovať štandardné zoznamy ukazovateľov výsledkov práce zamestnancov a metódy ich kvantitatívneho hodnotenia.
Regulácia nákladov práce má za cieľ stanoviť normy pre množstvo a kvalitu práce potrebnej na vykonávanie funkcií, prác a operácií pridelených zamestnancom, ako aj na dosiahnutie požadovaných výsledkov. Tento predpis je založený na tvorbe a používaní štandardných časových štandardov a štandardov vytvorených na ich základe, štandardov služieb, štandardov počtu zamestnancov, kvalifikačných príručiek a iných regulačných materiálov o manažérskej práci.
Na určenie zložitosti riadenia v konštrukčná jednotka je potrebné vziať do úvahy náklady na všetky špeciálne funkcie (práce) a všetky všeobecné (základné) funkcie a vypočítať pomocou vzorca
, (6.5.1)
kde je pracovná náročnosť riadiacej práce, hodina; – zložitosť špeciálnej funkcie i-tého typu, h; – pracovná náročnosť hlavnej funkcie j druh, h; i = 1, 2, … n– počet špeciálnych funkcií; i = 1, 2, … m– počet hlavných funkcií.
Na základe náročnosti funkcií, prác a operácií vykonávaných na oddelení za určité obdobie (mesiac) je možné vypočítať potrebný počet riadiacich pracovníkov. Priama metóda výpočtu nákladov práce na riadiacu prácu je spojená so známymi ťažkosťami. Preto sú nepriame metódy najprijateľnejšie.
Analýza riadiacich funkcií.Účelom analýzy manažérskych funkcií je:
Pri vytváraní vzťahov medzi prvkami systému, ktoré vykonávajú riadiace funkcie a ich vlastnosťami;
Pri určovaní smeru, intenzity a počtu spojov, nákladov na ich realizáciu.
Pri vykonávaní analýzy je potrebné zohľadniť požiadavky na formovanie a reguláciu riadiacej funkcie. Tie obsahujú:
Jasná definícia a štrukturálne oddelenie objektov riadenia a štrukturálne oddelenie objektov riadenia na základe vypracovaných kritérií;
Identifikácia špecifických riadiacich funkcií, druhov práce a operácií;
Jasné rozdelenie práce medzi funkčné a lineárne orgány systému riadenia;
Dostupnosť predpisov o štrukturálnych členeniach systému riadenia a popisoch práce zamestnancov.
6.6. Plánovanie ako manažérska funkcia
Plánovanie je proces prípravy budúcich rozhodnutí o tom, čo, kto, ako a kedy má urobiť.
A. Fayol definuje plánovanie takto: „Akčný plán je predvídateľný výsledok aj smer činnosti, ktorý sa musí dodržiavať, fázy, ktorými sa musí prejsť, a metódy, ktoré sa musia použiť. Ide o akýsi obraz budúcnosti, v ktorom sú bezprostredné udalosti načrtnuté s určitou istotou, zatiaľ čo vzdialené udalosti sa javia čoraz menej zreteľne. Zahŕňa oblasť činnosti tak, ako ju možno predvídať a čo môže byť k dispozícii na určité časové obdobie.“
O význame plánovania A. Fayol píše: „výraz „riadiť znamená predvídať“ dáva predstavu o význame, ktorý sa plánovaniu pripisuje vo svete podnikania. A to je spravodlivé, pretože predvídavosť je, ak nie všetko v riadení, tak aspoň jeho najdôležitejšia časť.“
Zoberme si fázy plánovania (obr. 6.6.1.):
Ryža. 6.6.1.
Pre manažéra je dôležité poznať zložky plánov, ukážeme si ich (6.6.2.):
Ryža. 6.6.2.
Najdôležitejšie ciele sledované pri plánovaní činnosti podniku sú:
Objem predaja komoditnej hmoty;
zisk;
Podiel na trhu.
Program – toto je časť plánu, ktorá definuje súbor činností výkonných umelcov, na ktorých sa dohodne, pokiaľ ide o načasovanie, výsledky a zabezpečenie zdrojov na dosiahnutie ich cieľov.
Program môže zahŕňať nasledujúce typy akcií:
zadávanie objednávok na dodávku dodatočných surovín;
nákup nových strojov na zvýšenie objemu výroby;
najímanie dodatočný personál na prevádzku nových zariadení a pod.
Normy – ide o odhadované náklady na pracovný čas, peňažné a vecné zdroje použité na plánovanie hospodárskej činnosti organizácie (podniku).
Pravidlá určujú smer a spoločné hranicečinnosti riadiaceho aparátu.
Postup je presne stanovený sled činností v špecifických, často sa opakujúcich situáciách.
Metóda – spôsob, ako dosiahnuť cieľ, vyriešiť konkrétny problém, určitý súbor nástrojov na vykonávanie akcií.
Plánovanie zahŕňa súbor všetkých taktík a postupov, ktoré manažéri používajú na plánovanie, predpovedanie a riadenie budúcich udalostí. Všetky druhy plánovacie techniky siahajú od takých tradičných metód, ako je zostavovanie rozpočtov (plánovanie príjmov a výdavkov), až po zložitejšie - modelovanie, vypracovanie plánov alebo jednotlivých častí na základe teórie hier a návrhov scenárov. Použitie takýchto plánovacích techník znižuje neistotu, zlepšuje presnosť prognózy a pomáha manažérom sledovať alebo analyzovať faktory ovplyvňujúce plán.
Odhady - Toto sú plány na míňanie peňazí potrebných na úspech každého podniku.
Pri plánovaní sa používajú tieto typy odhadov:
odhad aktuálnych nákladov;
odhad nákladov na nákup materiálov a komponentov;
odhad príjmov z predaja;
odhad investície;
plán hotovosti (prílev a odliv hotovosti).
Plánovacie úlohy. Vypracované plány by mali poskytovať:
komplexné riešenie sociálnych a ekonomických problémov;
urýchlenie zavádzania vedeckých a technických inovácií;
racionálne využitie výrobné aktíva, materiálne pracovné a finančné zdroje, posilnenie ekonomického režimu a odstránenie strát na všetkých úrovniach výroby;
tvorba materiálnych a finančných zdrojov potrebných na proporcionálny a vyvážený rozvoj výroby.
Zásady plánovania. Tie obsahujú:
úplnosť plánovania – zohľadnenie všetkých udalostí a situácií, ktoré môžu byť dôležité pre rozvoj organizácie;
presnosť plánovania – používanie moderných metód, nástrojov, taktiky a postupov na zabezpečenie presnosti predpovedí;
kontinuita plánovania – Nejde o jednorazový čin, ale nepretržitý proces;
ekonomické plánovanie – náklady na plánovanie musia byť úmerné prínosom z plánovania.
Typy plánovania. Plánovanie je určené úlohami, ktoré si podnik kladie do budúcnosti. Podľa toho môže byť plánovanie dlhodobé, strednodobé a krátkodobé.
Dlhodobý plán(3–5 rokov) má deskriptívny charakter a určuje celkovú stratégiu podniku, pretože je ťažké predpovedať všetky možné výpočty na také dlhé obdobie. V rámci dlhodobého plánovania sa vypracovávajú nové produktovo-trhové stratégie, ktoré zahŕňajú rozbor možností rozvoja nových výrobných zariadení, vytváranie pobočiek a pod.
Strednodobý plán sa zostavuje na 2–3 roky a obsahuje celkom konkurenčné ciele a kvantitatívne charakteristiky. Na základe zmien v nomenklatúre a stratégii súťaž Pre každú skupinu produktov sú vypracované plány pre rozšírený sortiment.
Krátkodobý plán(na rok, šesť mesiacov, mesiac) zahŕňa objem výroby, plánovanie zisku a pod. Krátkodobé plánovanie úzko prepája plány rôznych partnerov a dodávateľov a preto môžu byť tieto plány buď koordinované, alebo sú niektoré aspekty plánu spoločné výrobnej spoločnosti a jej partnerom.
Existujú dva známe typy vnútropodnikového (interného) plánovania:
Technické a ekonomické;
Prevádzkové a výrobné;
Technické a ekonomické plánovanie deleno sľubný(dlhodobé) a prúd. Tvar aktuálne plánovanie je ročný plán – model ekonomického a sociálny vývoj podniku (alebo podnikateľského plánu), ktorý odráža všetky aspekty výrobných a ekonomických činností podnikového tímu.
Prevádzkové a výrobné plánovanie zabezpečuje vypracovanie na základe ekonomického a sociálneho plánu rozvoja výroby prevádzkových plánov a harmonogramov (mesačných, desaťdňových, denných, zmenových a hodinových) pre jednotlivé dielne a v rámci dielní - pre výrobné oblasti a pracoviská.
6.7. Organizácia ako riadiaca funkcia
Funkcia organizácie – ide o predbežnú prípravu všetkého, čo je potrebné na uskutočnenie plánu.
Účelom organizácie ako funkcie (organizačná činnosť) je:
Pri vytváraní formálnej organizačnej štruktúry;
Pri správnom výbere personálu;
Pri usporiadaní pracovníkov podľa zamestnania, profesie a kvalifikácie;
Pri stanovovaní výrobných cieľov.
Okrem toho je potrebné zabezpečiť dostupnosť nástrojov, zariadenia, materiály, pracovné priestory a oveľa viac potrebné na realizáciu plánu.
Veľa času a peňazí sa neproduktívne míňa kvôli neschopnosti jednotlivých manažérov správne zorganizovať pracovný proces. Aby ste predišli takýmto stratám, pri začatí implementácie plánu musíte zabezpečiť nasledovné:
Dostupnosť zamestnancov požadovaného počtu, zloženia a kvalifikácie;
Každý pracovník musí poznať svoju úlohu vo výrobnom procese a vzťah svojej práce k úlohám iných;
Každý zamestnanec musí byť vyškolený, aby mohol vykonávať tú časť plánu, za ktorú je zodpovedný;
Na realizáciu plánu musia mať pracovníci k dispozícii všetko potrebné (náradie, vybavenie, materiál, priestory) v požadovanom čase a na určenom mieste.
Princípy organizácie:
1. Výber personálu. Úspech každej organizácie závisí od správneho výberu personálu viac ako od čohokoľvek iného. Takmer všetky obchodné problémy sa týkajú ľudského problému.
2. Povinnosti zamestnancov. Súhlasom s navrhovanými pracovnými podmienkami sa zamestnanec zaväzuje plniť svoje pracovné povinnosti predpísaným spôsobom. Pracovné povinnosti pod vedením priameho nadriadeného.
3. Právomoci konateľa. Manažéri majú právo vykonávať zverené úlohy a dávať príkazy svojim podriadeným. Právomoci a zodpovednosti sa prenášajú z nadriadeného na podriadeného, čím sa vytvára vzťah podriadenosti.
4. Delegovanie právomoci - ide o zverenie práv a povinností ktorejkoľvek osobe v pôsobnosti príslušného manažéra.
Zásady delegovania právomoci. Existuje päť známych princípov, ktoré zvyšujú efektivitu delegovania právomocí:
1) princíp kontrolného rozsahu;
2) princíp pevnej zodpovednosti;
3) zásada súladu práv a povinností;
4) princíp prenesenia zodpovednosti za prácu na nižší stupeň riadenia;
5) princíp hlásenia odchýlok.
Rozsah ovládania. Je optimálny počet pracovníkov priamo podriadených jednému manažérovi (norma kontrolovateľnosti alebo podriadenosti). Existuje limit na množstvo práce a počet podriadených, ktoré môže efektívne riadiť jedna osoba. Tento limit sa nazýva kontrolný rozsah. Je určená takými faktormi, ako sú schopnosti šéfa, schopnosti podriadených pracovníkov, druh práce, územné umiestnenie pracovníkov, motivácia pracovníkov, dôležitosť práce.
Princíp pevnej zodpovednosti. Delegovanie zodpovednosti na podriadeného nezbavuje túto zodpovednosť osoby, ktorá ju preniesla Delegovanie je proces zdieľania zodpovednosti s podriadenými. Zodpovednosť zostáva fixná (alebo pridelená) tým manažérom, ktorí ju mali na začiatku.
Princíp zosúladenia práv a povinností. Rozsah delegovaných práv musí zodpovedať rozsahu delegovaných zodpovedností. Pri delegovaní právomoci častá chyba je, že podriadenému nie sú priznané práva potrebné na úspešné plnenie jemu zverených povinností.
Princíp prenesenia zodpovednosti za prácu na nižší stupeň riadenia. Akákoľvek úloha by mala byť presunutá na najnižšiu úroveň výrobnej a riadiacej hierarchie, ktorá ju môže úspešne dokončiť. Je ľudskou prirodzenosťou vyhýbať sa tvorivej práci, pretože takáto práca je vždy ťažká.
Princíp hlásenia odchýlok. Akékoľvek skutočné alebo očakávané odchýlky od plánu by mali byť okamžite nahlásené. Za normálnych okolností netreba hlásiť, že všetko ide podľa plánu.
Úlohou organizácie je teda nadviazať trvalé a dočasné vzťahy medzi všetkými divíziami podniku, určiť poriadok a podmienky jeho fungovania. Ide o proces spájania ľudí a prostriedkov na dosiahnutie cieľov stanovených podnikom.
6.8. Vedenie ako manažérska funkcia
Pojem „vodcovstvo“ používame na označenie jednej z funkcií manažmentu, ktorá je spojená s riadením ľudí pri riešení problému. Väčšina výskumov o teórii vedenia ukázala, že pokus poskytnúť jasnú definíciu „vodcovstva“ mal malý úspech.
Koncepcia vedenia. Pri definovaní vodcovstva často existujú štyri zložky:
Osobné vlastnosti a vlastnosti vodcu;
Štýl vedenia;
komunikácia;
Manažérske funkcie (všeobecné alebo základné riadiace funkcie).
Niektoré definície usmernenia zohľadňujú jednu alebo druhú z týchto zložiek.
Zvládanie je proces manažéra využívajúci osobný vplyv a komunikáciu.
Charakteristika vodcov. Väčšina štúdií zdôrazňuje nasledujúce dôležité vlastnosti vodcu.
Intelektuálne schopnosti nadpriemerný, ideálne by mal byť vedúci o niečo múdrejší ako jeho podriadení.
Iniciatíva alebo schopnosť pochopiť potrebu konať a potom konať. Zdá sa, že táto vlastnosť úzko súvisí s energiou a vitalitou, ktorá v mnohých prípadoch v priebehu rokov klesá.
Dôvera alebo schopnosť veriť tomu, čo robíte. Táto charakterová črta je spojená s tým, ako človek chápe svoje miesto v spoločnosti a so silnou túžbou dosiahnuť cieľ. Táto dôvera by však nemala byť agresívna, ale skôr jemná.
Schopnosť pozrieť sa na situáciu "vtáčie oko"- je to schopnosť úspešného manažéra „povzniesť sa“ nad danú situáciu a zvážiť ju v širšom kontexte a následne „zostúpiť“ späť a zaoberať sa menšími, no špecifickými záležitosťami.
Princípy vedenia. Vymenujme dva základné princípy:
Prvým princípom je orientácia manažmentu na konečný cieľ. hlavnou úlohouÚlohou manažéra je smerovať konanie zamestnancov k jasne definovaným a jasne pochopeným cieľom organizácie.
Druhým princípom je jednota účelu. Pozostáva z koordinácie cieľov spoločnosti a jej zamestnancov. Organizácia funguje najlepšie, keď sú jej ciele a ciele jednotlivca v súlade.
Úloha vodcu. Aký by mal byť dobrý vodca:
vyznačuje sa schopnosťou a) inšpirovať svojich podriadených a b) posilniť ich túžbu dosiahnuť ciele organizácie;
vie, kam vedie, a dokáže povzbudiť svojich podriadených, aby ho nasledovali;
vyznačuje sa vysokými výsledkami;
byť hrdý na vysokú kvalitu svojej práce a na to, že zodpovedá vašej pozícii.
Efektivita práce manažéra. Hodnotí sa podľa výsledkov práce jeho podriadených. Preto by sa manažér mal snažiť:
k efektívnemu využívaniu schopností a energie podriadených;
preukázať svoju schopnosť stimulovať dosahovanie vysokých výsledkov každého zamestnanca;
vytvoriť efektívnu divíziu prilákaním a udržaním dobrých zamestnancov.
Štýl vedenia. Potom sa stala témou diskusie K Levin publikoval svoju štúdiu o rôznych štýloch vedenia v roku 1938. Skúmal tri typy štýlov:
diktátorský - sám vodca rozhoduje o tom, čo je potrebné urobiť a ako;
demokratické – rozhodnutia sa prijímajú po diskusii;
conniving – členovia skupiny pracujú samostatne, samotný vedúci je členom skupiny.
V Levinových pokusoch bola najproduktívnejšia práca kedy diktátorský vedenie, ale bola nutná prítomnosť manažéra, inak sa práce zastavili. Členovia tejto skupiny boli voči sebe agresívni a horlivo hľadali obetných baránkov. demokratický manuál bol najpopulárnejší a prinášal konzistentné výsledky v kvalite aj produktivite. DomýšľavýŠtýl vedenia dopadol po všetkých stránkach najhoršie.
Štýl vedenia – Toto je silný názor vodcu na mieru slobody, ktorú by mali mať podriadení pri príprave rozhodnutí.
R Likert(1961) rozvinul Lewinov prístup tým, že navrhol štyri štýly vedenia:
Deliberatívne (konzultatívne) vedenie robí rozhodnutia, ale najskôr sa radí s celou skupinou;
Kolegiálny , znamená spoločné rozhodovanie manažmentu a zamestnancov (obr. 6.8.2.).
Obrázok 6.8.1.
Výber štýlu vedenia. Tannenbaum a Schmidt (1958) vo svojej práci „Ako si vybrať štýl vedenia“ navrhli prístup k vysvetleniu štýlu vedenia, ktorý závisí od rovnováhy riadiacich síl a slobody konania podriadených (obrázok 6.8.2). Ich teória tvrdí, že použitý štýl vedenia odráža a je ovplyvnený štyrmi premennými.
vodca – jeho osobnosť a preferovaný štýl;
podriadení – potreby, postoje a zručnosti podriadených alebo zamestnancov;
úloha - požiadavky a ciele práce, ktorá sa má dokončiť;
situáciu – organizácie, jej hodnôt a predsudkov.
Obrázok 6.8.2.
Dobrá komunikácia – nevyhnutnou podmienkou úspešného vedenia. Komunikácia je proces obojstrannej výmeny myšlienok a informácií vedúci k dosiahnutiu vzájomného porozumenia.
Väčšine ľudí zaberajú komunikačné procesy až 70 % ich času. Komunikačná schopnosť (schopnosť hovoriť, počúvať, písať a čítať) je zrejme jednou z najdôležitejších ľudských schopností.
Keďže manažéri musia vedieť primäť ostatných k práci, musia ovládať umenie komunikácie. Odhady ukazujú, že až 80 % času minú manažéri na všetkých úrovniach rôzne druhy komunikácie.
Existujú dva hlavné smery šírenia obchodných informácií:
1) vertikálne (nahor a nadol po úrovniach hierarchie);
2) horizontálne (na rovnakej úrovni hierarchie).
Efektivita komunikácie a spätnej väzby sa v týchto oblastiach výrazne líši. Účinnosť horizontálnych tokov dosahuje 80–90 %. Vysvetľuje to skutočnosť, že tí, ktorí pracujú na rovnakej úrovni riadenia, dobre rozumejú povahe práce svojich kolegov, poznajú ich problémy a do značnej miery odhadujú obsah prijatej správy.
Vertikálna komunikácia je menej efektívna ako horizontálna. Výskum ukázal, že len 20 – 25 % informácií, ktoré vychádzajú z manažmentu podniku, sa dostane k pracovníkom a že ich správne pochopia.
6.9. Motivácia ako manažérska funkcia
Motívy sú aktívne hnacie sily, ktoré určujú správanie živých bytostí.
Ľudské správanie je vždy motivované. Môže tvrdo pracovať, s inšpiráciou a nadšením, alebo sa môže vyhýbať práci „na protest“. Osobné správanie môže mať akékoľvek iné prejavy. Vo všetkých prípadoch treba hľadať motív správania.
Motivácia – je to proces motivácie seba a druhých konať na dosiahnutie osobných a organizačných cieľov.
Manažéri sa vždy zaujímali o podmienky, za ktorých je človek motivovaný pracovať na zadaní niekoho iného. Tento záujem narastal s rozširovaním osobných slobôd podriadeného a stal sa čiastočným spolupodnikateľom. Čím je človek slobodnejší, tým dôležitejšie je uvedomiť si, čo ho motivuje, vďaka čomu prináša väčší úžitok.
Túžba človeka realizovať sa vo svojom podnikaní je nepopierateľná. Ak organizácia manažmentu a práce poskytne zamestnancom takéto príležitosti, ich práca bude efektívna a ich motivácia k práci vysoká. To znamená, že motivovať zamestnancov znamená dotýkať sa ich dôležitých záujmov a dať im šancu realizovať sa v procese práce.
Moderné teórie motivácie. Rôzne teórie motivácie z psychologických a organizačno-ekonomických smerov možno rozdeliť do dvoch skupín:
2) procedurálne teórie motivácie – modernejšie, založené predovšetkým na tom, ako sa ľudia správajú, zohľadňujúce výchovu a poznanie (teória očakávania, teória rovnosti a Porter-Lawlerov model motivácie).
1) fyziologické potreby (potrava, voda, oblečenie, prístrešie, rozmnožovanie);
2) potreby bezpečnosti (ochrana pred zločincami a vonkajšími nepriateľmi, ochrana pred chudobou a pomoc pri chorobách);
3) sociálne potreby (potreba priateľstva, komunikácia s ľuďmi, spolupatričnosť do kolektívu);
4) potreby rešpektu;
5) potreby sebavyjadrenia.
Podľa Maslowovej teórie môžu byť všetky potreby usporiadané vo forme prísnej hierarchickej štruktúry (obrázok 6.9.1).
Obrázok 6.9.1.
Touto hierarchiou chcel Maslow ukázať, že potreby nižších úrovní vyžadujú uspokojenie, a preto ovplyvňujú ľudské správanie skôr, ako potreby vyšších úrovní začnú ovplyvňovať motiváciu.
Záver teda znie: manažér sa musí rozhodnúť, aké aktívne potreby poháňajú ľudí v danom časovom období a zamerať sa na ne pri riešení problémov motivácie zamestnancov.
Herzbergova dvojfaktorová teória. V druhej polovici 50. rokov. F. Herzberg vyvinul motivačný model založený na potrebách.
Herzberg identifikoval dve skupiny faktorov (obr. 6.9.2):
motivácia -úspech, kariérny postup, uznávanie a schvaľovanie pracovných výsledkov, vysoká miera zodpovednosti a možnosti kreatívneho a obchodného rastu;
hygiena– firemná politika, pracovné podmienky, zárobky, medziľudské vzťahy, miera priamej kontroly nad prácou.
Herzbergova teória motivácie má veľa spoločného s Maslowovou teóriou.Jeho motivácie sú porovnateľné s potrebami. vyššie úrovne Maslow.
Obrázok 6.9.2.
Procesné teórie motivácie.(teória očakávania, teória vlastného imania a model Partera Lawlera). Hlavnou myšlienkou teórie očakávania je nádej človeka, že typ správania, ktorý si vyberie, povedie k uspokojeniu toho, čo chce. Teória očakávania zdôrazňuje dôležitosť troch vzťahov medzi vstupom a výstupom práce; výsledky - odmena, odmena - spokojnosť s odmenou.
Ako ľudia rozdeľujú a usmerňujú svoje úsilie na dosiahnutie svojich cieľov, odpovedá teória spravodlivosti. Ide o to, že ľudia subjektívne určia pomer prijatej odmeny k vynaloženému úsiliu a potom ho porovnajú s odmenou iných ľudí, ktorí vykonávajú podobnú prácu.
Ak porovnanie ukazuje nerovnováhu a nespravodlivosť, potom človek zažíva psychický stres. V tomto prípade je potrebné motivovať zamestnanca, uvoľniť napätie a napraviť nerovnováhu, aby sa obnovila spravodlivosť.
Vzhľadom na to, že existujú rôzne spôsoby motivácie, manažér musí:
Stanovte súbor kritérií (zásad), ktoré výrazne ovplyvňujú správanie zamestnanca;
Vytvorte atmosféru podporujúcu motiváciu pracovníkov;
Aktívne komunikujte so svojimi zamestnancami.
6.10. Kontrola ako riadiaca funkcia
Kontrola – ide o proces merania (porovnávania) skutočných dosiahnutých výsledkov s plánovanými.
Kontrola poskytuje spätnú väzbu medzi očakávaniami stanovenými počiatočnými plánmi manažmentu a skutočným výkonom organizácie. Konečným účelom kontroly je slúžiť rôznym plánom a cieľom manažmentu.
Vytvorenie všetkých riadiacich systémov by malo byť založené na týchto základných požiadavkách-kritériách:
1) účinnosť kontroly - zisťuje sa úspešnosť a užitočnosť kontroly (zníženie nákladov spojených so zisťovaním a odstraňovaním nedostatkov zistených v procese kontroly, znižovanie nákladov na kontrolu, nákladov na personál a kontrolnú techniku);
2) vplyv na ľudí - objasňuje sa otázka, či použitá technológia riadenia vyvoláva u pracovníkov pozitívne stimuly alebo negatívne, stresujúce reakcie (pracovná demotivácia);
3) vykonávanie kontrolných úloh - kontrola by mala identifikovať náhody alebo odchýlky v systéme riadenia výroby, pomáhať odstraňovať odchýlky a vyvíjať efektívne riešenia;
4) definícia hraníc kontroly – kontrolnú činnosť nemožno vykonávať bez obmedzení Dĺžka testovaných segmentov musí umožňovať odhalenie odchýlok v najskoršom štádiu.
Rozlišujú sa nasledujúce typy ovládania.
1. Predbežná kontrola. Pripomína ľadovec, ktorého väčšina je ukrytá pod vodou. Niektoré aspekty kontroly totiž môžu byť skryté medzi inými riadiacimi funkciami. Nazýva sa predbežná kontrola, pretože sa vykonáva pred skutočným začiatkom práce. Hlavným prostriedkom implementácie predbežnej kontroly je implementácia (a nie vytvorenie) určitých pravidiel, postupov a línií správania.
V organizácii sa predbežná kontrola používa v troch kľúčových oblastiach: ľudské, materiálne a finančné zdroje. V oblasti ľudských zdrojov sa kontrola dosahuje analýzou tých obchodných a odborných vedomostí a zručností, ktoré sú potrebné na plnenie konkrétnych úloh organizácie, v oblasti materiálu kontrola kvality surovín s cieľom dosiahnuť výborný produkt. V oblasti finančných zdrojov je predbežným kontrolným mechanizmom rozpočet v tom zmysle, že odpovedá na otázku, kedy, koľko a aké finančné prostriedky (peňažné aj bezhotovostné) bude organizácia potrebovať.
Počas procesu predbežnej kontroly je možné identifikovať a predvídať odchýlky od noriem v rôznych bodoch. Má dva typy: diagnostické a terapeutické.
Diagnostická kontrola zahŕňa kategórie ako merače, normy, varovné signály atď., ktoré naznačujú, že v organizácii nie je niečo v poriadku.
Terapeutická kontrola umožňuje nielen identifikovať odchýlky od noriem, ale aj prijať predbežné opatrenia.
2. Kontrola prúdu. Vykonáva sa počas práce. Najčastejšie sú jeho objektom zamestnanci a on sám je výsadou ich priameho nadriadeného. Umožňuje eliminovať odchýlky od plánovaných plánov a pokynov.
Na vykonávanie monitorovania prúdu potrebuje riadiaci prístroj Spätná väzba. Všetky systémy spätnej väzby majú ciele, využívajú externé zdroje na interné použitie, sledujú odchýlky od zamýšľaných cieľov a opravujú odchýlky na dosiahnutie týchto cieľov.
3. Záverečná kontrola.Účelom takejto kontroly je pomôcť predchádzať budúcim chybám. V rámci výstupnej kontroly sa využíva spätná väzba po ukončení práce (pri aktuálnej kontrole, pri jej realizácii).
Hoci ku konečnej kontrole dochádza príliš neskoro na to, aby sa zamerala na problémy hneď, ako sa objavia, oni:
1) poskytuje manažmentu informácie na plánovanie v prípade, že sa v budúcnosti očakáva vykonávanie podobných prác;
2) podporuje motiváciu.
Na všetkých úrovniach riadenia manažéri vykonávajú všetkých päť manažérskych funkcií: plánovanie, organizovanie, riadenie, motivovanie a kontrolu.
Obsah a význam riadiacich funkcií
Riadiace funkcie sa realizujú prostredníctvom implementácie určitých manažérskych úloh.
Poznámka 1
Rozdiel medzi funkciami a úlohami je v tom, že funkcie sú stály pohľadčinnosti, ktoré sa realizujú počas celého života organizácie, a úlohy sú niektoré poddruhy činností, ktorých realizácia je nevyhnutná na dosiahnutie konkrétneho cieľa v určitom časovom období.
Riadiace funkcie môžu vykonávať jednotliví zamestnanci (manažéri), ako aj jedna alebo viacero divízií organizácie. V tomto prípade môže byť jedna divízia zodpovedná za vykonávanie viacerých riadiacich funkcií súčasne a naopak, vykonávanie jednej funkcie môže zabezpečovať súčasne niekoľko divízií.
Rozdelenie zodpovednosti za vykonávanie riadiacich funkcií medzi oddelenia a zamestnancov závisí od viacerých faktorov:
- Spôsob organizácie výroby, jej rozsah a štruktúra;
- Rozsah činností organizácie a stupeň jej závislosti od vonkajších podmienok;
- Povaha vzťahov organizácie s externými dodávateľmi;
- Úroveň materiálno-technického zabezpečenia manažmentu.
Implementácia manažérskych funkcií v organizácii je navrhnutá tak, aby poskytovala najefektívnejšiu cestu k dosiahnutiu organizačných cieľov. Každá z riadiacich funkcií je obsahovo homogénna, opakovateľná a má špecifický účel. Všetky riadiace funkcie možno rozdeliť do dvoch veľkých kategórií v závislosti od ich špecifickosti – všeobecné a špeciálne.
Všeobecné riadiace funkcie
Všeobecné riadiace funkcie zvyčajne zahŕňajú:
- Stanovenie cieľov – definovanie výsledkov, o ktoré sa spoločnosť snaží, jej poslanie a filozofia ako cesty k dosiahnutiu týchto výsledkov;
- Plánovanie – vytváranie predpovedí a predvídanie budúcich podmienok činnosti spoločnosti, potenciálnych problémov, ako aj vypracovanie plánu na ich riešenie a uvedenie spoločnosti do súladu s podmienkami vonkajšieho prostredia;
- Organizácia je proces koordinácie činností v rámci podniku, určovanie jeho štruktúry a prvkov, ich vzťahov a spôsobov interakcie, rozdeľovania zodpovedností;
- Rozhodovanie - analýza, hľadanie a vývoj najlepšie riešenie v špecifických podmienkach;
- Motivácia – využívanie rôznych metód ovplyvňovania zamestnancov firmy za účelom zvyšovania ich schopnosti pracovať a produktivity;
- Kontrola je tvorba účtovných formulárov, pomocou ktorých sa posudzuje činnosť spoločnosti pri dosahovaní jej cieľov, ako aj činnosť jednotlivých zamestnancov.
Špeciálne riadiace funkcie
Definícia 3
Špeciálne riadiace funkcie sú funkcie, ktoré sa realizujú v súvislosti so špecifikami činnosti konkrétneho podniku.
Medzi špeciálne riadiace funkcie patria:
- Obchodná komunikácia – zabezpečenie informačnej interakcie spoločnosti a jej zamestnancov s rôznymi činiteľmi externého a interného prostredia;
- Personálny manažment – aplikácia metód a nástrojov na prácu so zamestnancami;
- Výber nástrojov na správu;
- Manažment konfliktov – identifikácia príznakov a príčin konfliktov, ich prevencia a odstraňovanie rôznymi metódami;
- Správa imidžu spoločnosti – výber štýlu správania sa manažmentu a spoločnosti ako celku, určenie jeho vplyvu na vnímanie spoločnosti cieľovým publikom;
- Riadenie rizík – určovanie krokov spoločnosti v situáciách neistoty;
- Finančné riadenie;
- Manažment inovácií – určovanie ciest rozvoja spoločnosti a výber spôsobov, ako ju zlepšiť;
- Manažment firemnej kultúry.
