Jednou z hlavných úloh strategického riadenia je implementácia stratégie rozvoja podniku. Stratégia sa realizuje prostredníctvom vypracovania vnútropodnikových plánov (strategických, strednodobých a taktických), ako aj rozpočtového systému.
Strategický plán je nástroj na implementáciu koncepcie cieľovo orientovaného správania organizácie, ako aj implementáciu jej strategického súboru. Strategický plán má zložitú vnútornú štruktúru, ktorá odráža viacúčelový charakter činnosti podniku a vyžaduje vytvorenie systému plánov a programov.
Strategický plán je vo svojej štruktúre formalizovaný plánovací dokument, v ktorom je vyjadrený strategický súbor podniku, špecifikovaný v jednotlivých úlohách plánovania. Nevyhnutnými súčasťami strategického plánu sú podporné plány, programy, odhady a rozpočty. Nástrojmi na realizáciu strategických plánov a programov sú aktuálne a operačné plány.
Systém strednodobého plánovania umožňuje určiť postupnosť dosahovania strategických cieľov (etapy implementácie strategických plánov) s prihliadnutím na vyhliadky vývoja trhových podmienok, predpokladanú dynamiku spotrebiteľského dopytu a dostupný potenciál zdrojov.
Aktuálne plány(taktika) sú krátkodobé stratégie, ktoré sú v súlade so strategickým súborom. Aktuálne plány sa vypracúvajú s cieľom spresniť, doplniť a upraviť strategické plány s prihliadnutím na špecifickú situáciu, ktorá sa vyvinula na začiatku plánovacieho obdobia. Charakteristické črty a charakteristiky taktických plánov:
Taktické plány sa pri ich vypracovaní vypracúvajú v plnom súlade so strategickými plánmi.
Strategické plány sa takmer vždy vypracúvajú na najvyšších úrovniach riadenia, keďže taktické plány Najčastejšie vyvinuté na úrovni stredných manažérov.
Taktické plány sú spravidla navrhnuté na kratšie časové obdobie ako strategické, takže výsledky ich implementácie sa dostavia pomerne rýchlo, čo umožňuje rýchlo reagovať na zistené odchýlky.
Jeden z nevyhnutné podmienky Implementácia stratégie je mobilizácia a distribúcia strategických zdrojov. Rozpočty sa používajú na presné určenie dostupných zdrojov. Rozpočet je metóda prideľovania kvantifikovaných zdrojov na dosiahnutie kvantifikovaných cieľov.
Výhodou rozpočtov je, že odpovedajú nielen na otázku, koľko a akých zdrojov sú potrebné, ale ukazujú aj zdroje ich doplňovania.To znamená, že rozpočet (prognóza peňažných tokov) pozostáva z príjmovej a výdavkovej časti a v optimálny rozpočet príjem časť sa rovná spotrebnej časti.
Okrem celkového podnikového rozpočtu, ktorý pokrýva všetky aspekty obchodnej činnosti, sa zostavujú rozpočty pre každú jednotlivú divíziu, ako aj hlavné funkčné oblasti podniku (výroba, jednotlivé investičné projekty a marketing).
Adaptívny charakter strategických plánov zahŕňa pravidelné úpravy rozpočtov v súlade s meniacimi sa cieľmi alebo stratégiou. Je dôležité vytvoriť trvalý mechanizmus prerozdeľovania zdrojov. Vykonávatelia musia byť pripravení presunúť zdroje do iných oblastí činnosti na podporu nových strategických iniciatív a priorít. Nové stratégie si vyžadujú výrazné prerozdelenie rozpočtu. Implementácia taktických plánov podniku sa teda uskutočňuje prostredníctvom rozpočtového systému.
Jedným z najdôležitejších aspektov pri realizácii stratégie je rozvoj motivačných techník, ktoré rozvíjajú u zamestnancov komplexný zmysel pre zodpovednosť a úspech pri vykonávaní práce. Rozmanitosť prístupov k motivovaniu a odmeňovaniu zamestnancov je pomerne veľká.
Mechanizmus motivácie zamestnancov zahŕňa poskytovanie dodatočných ocenení alebo cien, všeobecné uznanie, konštruktívnu kritiku, väčšiu (alebo menšiu) zodpovednosť, zvýšenú (alebo zníženú) kontrolu nad prácou a poskytovanie práva na nezávislé rozhodnutia, ponúkanie lepších pracovných podmienok resp. menovanie do atraktívnejších regiónov, príplatky za prácu celého tímu a vecné finančné stimuly a pod.
Vrcholoví a strední manažéri by si mali pamätať, že politiky a techniky motivácie a odmeňovania musia byť použité kreatívne a úzko spojené s faktormi a cieľmi potrebnými na úspešnú realizáciu stratégie. Otázka, ako a aké stimuly by sa mali použiť, však závisí od zložitosti implementácie strategického plánu. Čím lepšie manažér chápe, čo zamestnanca najviac motivuje, čím viac sa spolieha na motivačný systém ako nástroj strategického plánu, tým silnejší je záujem zamestnanca o výsledky jeho činnosti.
Pri vývoji motivačného a odmeňovacieho systému je potrebné zvážiť nasledovné:
Peňažné náhrady musia tvoriť významnú časť všetkých platieb odmeňovania zamestnancov.
Systém odmeňovania by sa mal vzťahovať na všetkých manažérov a zamestnancov a nemal by sa obmedzovať len na vrcholový manažment.
Systém odmeňovania musí byť prísne štruktúrovaný a starostlivo analyzovaný.
Odmeňovanie by malo súvisieť len s dosiahnutím tých cieľov, ktoré sú definované v strategickom pláne.
Hodnotenie dosahovania cieľov zamestnanca by sa malo vykonávať na základe konkrétnych výsledkov jeho činnosti.
Platby by mali byť priamo spojené s hodnotením implementácie strategického plánu. Ak je cieľom strategického plánu stať sa výrobcom produktov s minimálnymi nákladmi, potom by systém odmeňovania mal podporovať aktivity, ktoré vedú k nižším nákladom. Ak je rast spoločnosti spojený so zavádzaním nových produktov, výška bonusov by mala byť vypočítaná v rámci zisku získaného z týchto produktov.
Informačná a analytická podpora procesu vývoja a implementácia stratégie
Strategické rozhodnutia priamo určujú osud podniku a ovplyvňujú jeho rozvoj a životaschopnosť. Platnosť prijatých rozhodnutí závisí od informácií, na ktorých sú založené. Existujúce informačné systémy poskytujú manažmentu podniku informácie zamerané najmä na vnútorné prostredie – technológiu, organizáciu výroby, finančné a ekonomické ukazovatele a pod. a charakterizovať ho.
Informácie o vonkajšom prostredí sú kusé a nesystematické. Spravidla neexistujú žiadne informácie o ekonomických trendoch, vedeckých a technických úspechoch, trhoch a konkurencii na nich, spotrebiteľoch a ich požiadavkách. Okrem toho chýbajú spoločensko-politické informácie, ktorých zber a rozbor ani výskumné ústavy nedostatočne zbierajú. To všetko vedie k dominancii subjektívnych predstáv o situácii v podniku a mimo neho, čo neumožňuje robiť informované prognózy a strategické rozhodnutia na prispôsobenie sa budúcnosti a samotnú budúcnosť.
Strategické informačné potreby podniku pokrývajú všetko, čo môže z dlhodobého hľadiska ovplyvniť činnosť podniku. Ide o údaje týkajúce sa zmien vo vnútornom a vonkajšom prostredí, vrátane okolností vyššej moci, vrátane informácií o udalostiach, ktoré priamo nesúvisia s činnosťou podniku.
Konkrétne rozdiely v strategických informáciách zahŕňajú:
orientácia nie tak na mikroprostredie podniku, ale na vonkajšie prostredie priameho a nepriameho vplyvu;
analýza informácií v podmienkach reprezentatívnej pravdepodobnosti;
prediktívny charakter výsledkov spracovania informácií;
vysoká pravdepodobnosť subjektivity pri vysvetľovaní charakteristík ukazovateľov;
medzifunkčný charakter informácií (potreba informačnej podpory pre jednotlivé podnikové procesy), čo vedie k narábaniu s veľkým objemom analytických a finančných informácií.
Strategická činnosť si vyžaduje spoľahlivú informačnú podporu vo forme strategických databáz, predpokladov a prognóz. Vytvorenie takejto podpory zahŕňa nielen zber veľkých objemov informácií a ich spracovanie. Strategická databáza (SDB) je zhustený systémový popis najvýznamnejších strategických prvkov. Slúži na hodnotenie súčasného stavu, slúži na zisťovanie prejavov procesov v budúcnosti a na strategické rozhodnutia.
BSD obsahuje informácie o vplyve jednotlivých komponentov a faktorov procesu strategickej analýzy a riadenia na formovanie strategických alternatív, ako aj informácie, ktoré umožňujú robiť určité rozhodnutia o určitých alternatívnych možnostiach. To znamená, že BSD možno interpretovať ako podsystém na podporu manažérskych rozhodnutí. BSD sa tvorí pomocou cielených zberov informácií, ktoré pochádzajú z rôznych zdrojov a predstavujú v podstate proces transformácie súboru údajov na strategické informácie na základe ich analytického spracovania so zameraním na konkrétne využitie v procese vývoja a implementácie strategických informácií. rozhodnutia. Dobre vytvorené a aktualizované strategické databázy sú základom pre strategické plánovanie a kontrolu.
Plán kalendára
Nástroje na implementáciu stratégie sú nasledujúce:
1. Nadväzovanie partnerstiev s distribútormi a posádkami megajácht.
2. Otváranie nových kancelárií a nábor vysokokvalifikovaného personálu
3. Komplikácia organizačnej štruktúry. Vytváranie kancelárií podriadených hlavnej kancelárii.
4. Technológie - práca technologického oddelenia na vývoji a zlepšovaní softvér a rozširovanie ponúkaných služieb.
5. Manažment – organizácia implementácie stratégií, neustále sledovanie a hľadanie operatívnych riešení.
Obchodná stratégia sa bude realizovať prostredníctvom priameho vytvorenia inkasných kancelárií v prístavoch. To si nevyžaduje veľké kapitálové investície a prinesie veľkú návratnosť investície. Posádky budú komunikovať priamo s NSY, čo zvýši dôveru zákazníkov v spoľahlivosť tejto spoločnosti.
Kapitola 7. Strategická kontrola
Úlohou strategickej kontroly je pochopiť, či realizácia stratégie povedie k dosiahnutiu stanovených cieľov. Táto úloha určuje, ako je vybudovaný systém strategického riadenia. Denná, dôsledná, hlboká kontrola nad prácou každého zamestnanca NSY a celého tímu ako celku je dôležitá funkcia hospodárenie bez ohľadu na formu vlastníctva. Bez dobre zavedenej kontroly nie je možné dosiahnuť koordinované kroky tímu pri realizácii poslania spoločnosti a jej dlhodobého programu, ani pri organizovaní jasnej interakcie medzi všetkými zamestnancami. Správanie ľudí, samozrejme, nie je jediným faktorom určujúcim účinnosť kontroly. Aby kontrola splnila svoju skutočnú úlohu, t.j. na zabezpečenie dosiahnutia cieľov organizácie ich musí mať niekoľko dôležité vlastnosti. Kontrola je efektívna, ak je strategickej povahy, zameraná na hodnotenie dosahovania konkrétnych výsledkov, včasná, flexibilná, jednoduchá a hospodárna. Ak má podriadený nejaké problémy so systémom kontroly, mal by o nich vedieť otvorene diskutovať bez strachu, že ho vedenie urazí. Manažér vykonávajúci kontrolu v organizácii by mal otvorene prediskutovať so svojimi podriadenými, aké hodnoty očakávaných výsledkov sa budú uplatňovať ako štandardy v každej oblasti kontroly. Takáto komunikácia by mala zvýšiť pravdepodobnosť, že zamestnanci presne pochopia skutočný účel kontroly a pomôže identifikovať skryté medzery v kontrolnom systéme, ktoré neboli zrejmé jeho tvorcom vo vrcholovom manažmente spoločnosti. Vedenie by nemalo preťažovať svojich podriadených početnými formami kontroly, inak pohltí všetku ich pozornosť a povedie to k úplnému neporiadku a kolapsu. Okrem toho by orgány dohľadu nemali kontrolovať prácu častejšie alebo dôkladnejšie, ako je potrebné. V opačnom prípade to môže byť z pochopiteľných dôvodov len nepríjemné. Pri navrhovaní kontrolných opatrení je dôležité brať do úvahy motiváciu. Jasný a presný štandard často vytvára motiváciu jednoducho tým, že zamestnancom presne povie, čo od nich organizácia očakáva. Avšak podľa teórie motivačného očakávania môžu byť ľudia motivovaní pracovať len na dosiahnutí tých cieľov, ktoré majú tendenciu považovať za realistické. Ak je teda štandard vnímaný ako nereálny alebo nespravodlivo vysoký, môže to zničiť motiváciu zamestnancov. Podobne, ak je štandard nastavený tak nízko, že je ľahké ho dosiahnuť, môže to mať demotivujúci účinok na ľudí s vysokou úrovňou výkonnostných potrieb. Dobrý manažér vníma rozdiely v potrebách a schopnostiach podriadených a stanovuje normy, ktoré tieto rozdiely zohľadňujú. Hodnotenie a monitorovanie implementácie stratégií je logicky posledným procesom, ktorý sa v strategickom manažmente uskutočňuje. Tento proces poskytuje udržateľné spätná väzba medzi procesom dosahovania cieľov a skutočnými cieľmi organizácie.
V prípade sledovania implementácie stratégií nadobúdajú tieto úlohy veľmi špecifické špecifikum, a to z toho dôvodu, že strategická kontrola je zameraná na zistenie, do akej miery realizácia stratégií vedie k dosiahnutiu cieľov podniku. Tým sa strategická kontrola zásadne odlišuje od manažérskej či operatívnej kontroly, keďže ju nezaujíma správna implementácia strategického plánu, správna implementácia stratégie, ani správny výkon jednotlivých úloh, funkcií a operácií.
Strategická kontrola je zameraná na to, či je možné v budúcnosti implementovať prijaté stratégie a či ich realizácia povedie k dosiahnutiu stanovených cieľov. Úpravy na základe výsledkov strategickej kontroly sa môžu týkať stratégií aj cieľov podniku. Aby bol systém strategického riadenia efektívny, musí spĺňať množstvo požiadaviek. Najdôležitejšie požiadavky na informácie prichádzajúce z riadiaceho systému sú nasledovné:
Informácie musia byť prijaté včas, aby bolo možné prijať potrebné rozhodnutia na úpravu stratégie; informácie musia obsahovať správne údaje, ktoré primerane odrážajú stav riadených procesov; informácia musí uvádzať presný čas prijatia a presný čas, na ktorý sa vzťahuje. Môže sa zdať, že na týchto požiadavkách nie je nič zvláštne, že sú to najbežnejšie požiadavky na akýkoľvek riadiaci systém. Bolo by to tak, keby prax bola veľmi veľké číslo organizácie neuviedli, že tieto požiadavky sú buď úplne alebo z veľkej časti neimplementované v procese kontroly. Strategický riadiaci systém zahŕňa štyri hlavné prvky. Prvým je stanovenie ukazovateľov, podľa ktorých sa bude hodnotiť implementácia stratégie. Zvyčajne tieto ukazovatele priamo súvisia so stratégiou, ktorú organizácia implementuje. Predpokladá sa, že existuje niekoľko dobre definovaných skupín ukazovateľov, pomocou ktorých sa zaznamenáva stav organizácie. Ide o tieto skupiny ukazovateľov:
Ukazovatele výkonnosti; miery používania ľudské zdroje; indikátory charakterizujúce stav vonkajšie prostredie; ukazovatele charakterizujúce vnútroorganizačné procesy. Výber ukazovateľov pre strategickú kontrolu je úloha sama o sebe strategický význam, keďže od toho bude závisieť posúdenie úspešnosti stratégie. Pri výbere ukazovateľov pre strategickú kontrolu ich musí manažment uprednostniť, aby mohol vyvodiť jednoznačný záver, ak niektoré ukazovatele naznačujú problémy pri implementácii zvolenej stratégie, zatiaľ čo iné hovoria, že všetko ide dobre. Vykonávanie strategickej kontroly je pre organizáciu veľmi dôležité, navyše je nesprávne organizovaná práca kontrola môže spôsobiť ťažkosti v práci organizácie a dokonca jej poškodiť. Medzi možné negatívne prejavy fungovania riadiaceho systému patria:
Nahradenie organizačných cieľov parametrami kontroly v dôsledku toho, že zamestnanci začínajú zameriavať svoju činnosť na ukazovatele, ktorými sú kontrolovaní; nadmerná kontrola činnosti oddelení a zamestnancov;
Preťaženie manažérov informáciami pochádzajúcimi z riadiaceho systému. Vedenie organizácie musí mať jasný postoj k úlohe a miestu kontrolného systému tak, aby efektívne riešil len tie úlohy, ktoré zodpovedajú celkovým cieľom. strategický manažment. V NSY musí strategickú kontrolu vykonávať priamo generálny riaditeľ spolu s manažérmi štrukturálne členenia. Typy ukazovateľov, pomocou ktorých firma sleduje zmeny, uvádzame vo forme tabuľky.
Tabuľka 5 - Kľúčové ukazovatelečinnosti
| Kľúčové ukazovatele výkonnosti | Zodpovedný |
| Ukazovatele spokojnosti | |
| ziskovosť vlastného imania, rentabilita predaja alebo zisková marža, ziskovosť cash flow | CEO |
| Ukazovatele atraktivity tohto segmentu trhu | |
| Dynamika dopytu po poskytovaných službách a prognóza jeho zmien | CEO |
| Ziskovosť trhového segmentu a prognóza jeho zmien | CEO |
| Úroveň konkurencie, možnosť nahradenia konkurentmi | CEO |
| Postavenie na trhu | |
| Úroveň spokojnosti spotrebiteľov (v dynamike, v porovnaní s podobnými organizáciami, prognóza zmien s prihliadnutím na trendy dopytu) | Prezident |
| Dynamika podielu na trhu | Prezident |
| Obrázok organizácie | Prezident |
| Vnútroorganizačná účinnosť | |
| Nákladová efektívnosť (náklady na jednotku služby v dynamike a v porovnaní s analógmi; absencia/prítomnosť prestojov, duplicita, výkon neefektívnej práce sa ďalej nevyužíva) | CEO |
| Finančná stabilita | CEO |
| Využitie zdrojov | CEO |
| Dynamika stavu fixných aktív | CEO |
| Personálne obsadenie a perspektíva jeho zmeny (vrátane atraktivity organizácie z pohľadu zamestnania). Produktivita práce, fluktuácia zamestnancov, priemerný plat zamestnancov | CEO |
| Úroveň a dynamika pohľadávok, inkaso pohľadávok | CEO |
| Úroveň a dynamika splatných účtov a dodatočné náklady spojené so splatnými účtami (vrátane skutočností pri získavaní úverov, ak je dostatok vlastných zdrojov) | CEO |
Keď sa vypracuje strategický plán, manažér stojí pred úlohou premeniť ho na činy a dobré výsledky. Ak je rozvoj stratégie na prvom mieste podnikateľskú činnosť, potom je jeho realizácia internou administratívnou činnosťou. Podrobnosti takýchto aktivít závisia od konkrétnej situácie. V tomto procese však existujú opakujúce sa kľúčové úlohy (obrázok 18).
Každá z týchto kľúčových úloh je rozložená na množstvo čiastkových úloh.
Vybudovanie organizácie schopnej implementovať stratégiu musí zahŕňať:
- rozvoj vnútornej organizačnej štruktúry na základe potrieb stratégie,
- vytváranie umenia a charakteristických výhod, na ktorých je stratégia založená,
- výber ľudí na kľúčové pozície.
Vypracovanie rozpočtu na zabezpečenie implementácie stratégie zahŕňa:
- poskytnúť každej organizačnej jednotke rozpočet, ktorý zabezpečuje plnenie jej časti strategického plánu,
- kontrola nad efektívnym využívaním zdrojov.
Vytvorenie interných systémov administratívnej podpory si vyžaduje:
- definovanie a riadenie politík a postupov, ktoré ovplyvňujú stratégiu,
- rozvoj administratívnych a operačné systémy pre akcie v strategicky kritických situáciách.
Ryža. 18. Kľúčové úlohy implementácie stratégie
Vývoj platobného a motivačného systému by mal zahŕňať:
- motivácia organizačných jednotiek a personálu v záujme implementácie stratégie,
- rozvoj systému materiálnych a morálnych stimulov,
- rozvoj riadenia založeného na výsledkoch.
Prístupy k riešeniu týchto problémov sú diskutované v kurze „Základy manažmentu“.
Rozvoj firemnej kultúry vo vzťahu k stratégii zahŕňa:
- vytvorenie súkromných ukazovateľov,
- stanovenie etických noriem,
- vytvorenie pracovného prostredia, ktoré podporuje stratégiu,
- pestovanie pracovného ducha na vysokej kultúrnej úrovni.
Strategický štýl vedenia vyžaduje:
- riadenie procesu rastu výkonnosti, firemnej kultúry a stratégie podpory;
- podpora organizačných inovácií a nových príležitostí;
- účasť na politikách implementácie stratégie, podpory výrobných kapacít a organizačného konsenzu;
- dôraz na etické normy správania;
- iniciatívy nápravných opatrení na zlepšenie metód implementácie stratégie.
10.2. Praktické odporúčania pre zabezpečenie organizácie strategicky efektívnej spoločnosti
Teoretické základy organizácie strategicky efektívne fungujúcich firiem sú diskutované v kurze „Základy manažmentu“. Nižšie sú uvedené niektoré praktické odporúčania, získané na základe štúdia skúseností najlepšie spoločnosti USA:
1. Organizačná schéma väčšiny týchto spoločností je pomerne stabilná. Je bežné používať schémy decentralizovaného riadenia s obchodnými/produktovými divíziami (BPO).
2. Časť organizačnej štruktúry je značne mobilná a flexibilná, čo umožňuje rýchlo reagovať na meniace sa vonkajšie podmienky.
3. Objavujú sa nové SZH s cieľom poskytnúť príležitosť na rozvoj nových typov podnikania. Často sa to stáva vytvorením nového výrobného zariadenia pre nový produkt alebo premenou dielu existujúce podnikanie na samostatné oddelenie.
4. Ľudia, produkty a dokonca aj priemyselné odvetvia sa často presúvajú z jedného oddelenia do druhého za účelom väčšej efektívnosti, propagácie, zvýšenia konkurenčnej sily a prispôsobenia sa trhovým podmienkam.
5. Väčšina týchto spoločností má relatívne malý počet zamestnancov v centrále, pričom väčšina jej členov pochádza z „terénnych jednotiek“. Dochádza k pomerne častému striedaniu personálu z hlavnej kancelárie do pobočiek.
6. Tvary funkčné riadenie sú spravidla „šité na mieru“ hlavným cieľom spoločností. To znamená, že sú menej podnikaví, pomalšie sa prispôsobujú a dokážu ignorovať dôležité zmeny vo vonkajšom prostredí.
7. Predpokladá sa, že kľúčovou črtou podnikateľského, vysoko prispôsobivého podnikania je malá veľkosť nezávislých pobočiek. Ich ročný objem predaja je zvyčajne 50 až 100 miliónov dolárov, s maximom okolo 1 000 miliónov dolárov.
8. Prostriedkom na zabránenie „vápnenia“ a stagnácie organizácií je ich pravidelná reorganizácia personálnou rotáciou, presunom výroby z jedného poľnohospodárskeho sektora do druhého, rozbitím veľkých byrokratických strojov na menšie a pod.
9. Je užitočné použiť ovládanie „uvoľnené“. Zároveň sa na jednej strane vytvára autonómia, podnikateľské prostredie, inovačná aktivita pobočiek a na druhej strane kontrola silnej centrálnej vlády jej umožňuje kontrolovať situáciu a zabezpečiť jednotný strategický rozvoj podnikanie. Základná časť štruktúry organizácie by mala byť stabilná, no jej „náplň“ sa pomerne často reorganizuje a okrajové časti organizácie by mali byť relatívne flexibilné.
10.3. Firemná kultúra, ktorá zabezpečuje efektívnu implementáciu stratégie
Kultúra spoločnosti je založená na základných etických štandardoch a princípoch fungovania.
Medzi etické normy patria:
- čestnosť a dodržiavanie zákonov,
- povolenie konflikt záujmov,
- benevolencia v obchodných a trhových praktikách,
- použitie interné informácie poskytnúť bezpečnosť podnikania,
- udržiavanie vzťahov a postupov ziskovosti,
- platba za vykonanú prácu,
- využitie informácií z iných zdrojov,
- politická činnosť,
- ochrana interných informácií,
- použitie majetku, zdrojov a majetku spoločnosti,
- platba na základe zmlúv a účtov.
Všeobecné zásady činnosti spoločnosti môžu byť:
- primárny význam spotrebiteľov a ich služieb;
- záväzky týkajúce sa kvality;
- záväzok k inováciám;
- rešpektovanie individuality zamestnancov a záväzkov spoločnosti voči nim;
- dôležitosť zachovávania čestnosti, integrity a etických noriem;
- rešpekt voči akcionárom;
- rešpekt voči dodávateľským spoločnostiam;
- firemné partnerstvo;
- dôležitosť ochrany životné prostredie.
Základné princípy korporácie sú potrebné na rozvoj jej štruktúry, umenia organizácie, výrazných výhod, rozpočtu, podporných systémov, motivácií, politík a postupov a kultúry. Čím hlbšie sa princípy v administratívnej praxi využívajú, tým silnejšiu stratégiu možno vytvárať.
Spoločnosť McKinsey vyvinula rámec na hodnotenie princípov v siedmich oblastiach činnosti spoločnosti:
- stratégia;
- štruktúra;
- princípy, postavenie a filozofia (zdieľaná hodnota);
- prístupy k činnostiam personálu a jeho orientácia na personál (personál);
- administratívne postupy, postupy pre každodenné činnosti, vrátane systémov odmeňovania, formálnych a neformálnych politík, rozvoja rozpočtov, finančného riadenia a systémov kontroly;
- organizačné umenie, schopnosti a výrazné prednosti (zručnosti);
- štýl vedenia.
Tento dizajn sa nazýval 7S (obr. 19).
Ryža. 19. Schéma 7S vzájomné ovplyvňovanie administratívnych sfér činnosti (schéma McKinsey)
Prevádzkové princípy sú jadrom organizačných činností. Určujú hlavné princípy stratégie: „kto sme, čo robíme, kam smerujeme a aké princípy vyznávame? Popisujú firemnú kultúru. 7S diagram zároveň naznačuje prepojenie rôznych odvetví administratívnych činností manažmentu a skutočnosť, že v každej z nich je potrebné vykonať zmeny, keď sa zmenia iné, a najmä stratégia spoločnosti.
10.4. Základy politiky riadenia podniku v strategickej oblasti
Problémom strategického riadenia firmy je diagnostikovať situáciu a zvoliť si jeden alebo viac spôsobov, ako ju vlastniť. V tomto prípade možno identifikovať šesť hlavných riadiacich opatrení:
- majte prehľad o tom, čo sa deje, a hľadajte spôsoby lepšieho konania (kontrolujte situáciu);
- presadzovať kultúru, v ktorej sa kroky spoločnosti na implementáciu stratégie stávajú energickejšími;
- podporovať fungovanie organizácie v zmenených podmienkach, pripravovať sa nepremeškať nové príležitosti a „variť“ inovatívnymi nápadmi;
- vytvárať konsenzus názorov, podieľať sa na formulovaní stratégie a politiky jej implementácie, zachovávať „bojový postoj“;
- propagovať etické normy do praxe spoločnosti;
- prijať nápravné opatrenia na implementáciu stratégie av celej strategickej oblasti.
Nedávny výskum strategického manažmentu v deviatich najväčšie spoločnosti USA ukázali, že pre manažérov je lepšie dodržiavať nasledujúce zásady:
- umožniť, aby nápady, ktoré sú v spoločnosti slabo podporované, „zomreli prirodzenou smrťou“;
- vytvárať dodatočné bariéry a testy pre dobre podložené nápady, ale pre manažéra neprijateľné (to je lepšie ako otvorená opozícia);
- pre úplne neprijateľné návrhy vytvoriť prostredie vedúce k negatívnym záverom zo strany podriadených manažéra;
- snažiť sa zabezpečiť, aby väčšina negatívnych rozhodnutí bola výsledkom konsenzu medzi rôznymi riadiacimi skupinami. Vyhraďte si svoje osobné veto pre vážne problémy a kritické momenty;
- viesť stratégiu, nie ju diktovať (málo príkazov, rozhodnutí, kým sa nedosiahne konsenzus);
- byť podozrievavý voči symbolickým vplyvom a ustanoveniam, ktoré môžu podnecovať nežiaduce činy;
- zabezpečiť zastúpenie všetkých hlavných síl pôsobiacich v spoločnosti vrcholový manažment;
- zahrnúť nových ľudí a nápady do úvahy o zmenách, aby sa vylúčila možnosť, že sa v budúcnosti objavia ako systematická opozícia voči iným názorom;
- minimalizovať zraniteľnosť vlastnej pozície v sporoch, najmä o veľmi kontroverzných otázkach, a v situáciách, ktoré môže opozícia využiť na útok.
Každý strategický plán si vyžaduje úpravy. Správanie manažéra pri diskusii o spôsoboch jeho úpravy môže byť vyjadrené reaktívnymi a proaktívnymi prístupmi. Keď existuje určitý čas Na vypracovanie návrhov úprav môžete použiť reaktívny prístup:
- byť flexibilný, udržiavať zoznam ponúk otvorený čo najdlhšie,
- klásť čo najviac otázok autorom návrhov,
- získať čo najviac informácií od špecialistov,
- udržiavať podriadenosť účastníkov diskusie,
- snažiť sa zistiť reakciu čo najväčšieho počtu ľudí na nastolenú otázku.
Konečné rozhodnutie by malo zohľadňovať čo najväčšie množstvo informácií, nechať situáciu čo najviac vykryštalizovať a vychádzať zo zohľadnenia názorov rôznych skupín.
Aktívny prístup zahŕňa:
- štúdium s pomocou komisií výbušných alebo alarmových oblastí;
- zbieranie nápadov a konceptov medzi kolegami;
- rozdelenie ľudí do tímov s výraznými rozdielmi v kompetencii, záujmoch, skúsenostiach a zbieranie nápadov medzi nimi;
- kontakt s mnohými ľuďmi vo firme aj mimo nej;
- stimulácia nízkoúrovňových návrhov na zabezpečenie reálnosti riešení;
- konzistentné kroky na harmonizáciu súkromných myšlienok na rôznych úrovniach činnosti;
- riadenie politík zmien, aby sa zabezpečilo, že manažéri súhlasia s podporou zvoleného postupu.
| Predchádzajúce |
Kločko O. A. k.e. Sc., docent, National Research University “ absolventská škola ekonomika"
Obchodné stratégie“, č. 9, 2015
Teda rozvoj všeobecných firemných cieľov medzinárodná spoločnosť, ako aj strategické ciele jej zahraničných divízií, by mali byť realizované po čo najdôkladnejšej analýze externého a interného prostredia, v úzkej interakcii medzi materskou spoločnosťou a dcérske spoločnosti. Na rozdiel od stanovenia cieľov v tradičnom prístupe k strategickému plánovaniu, keď táto práca môže predchádzať analýze vonkajšieho a vnútorného prostredia, v medzinárodných spoločnostiach je často možné stanoviť si reálne a dosiahnuteľné ciele až po čo najhlbšej a najkomplexnejšej analýze a vypracovaní SWOT matica.
Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia pri tvorbe medzinárodnej stratégie
Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia vykonaná s cieľom nájsť zdroje konkurenčná výhoda Spoločnosť má tiež svoje vlastné charakteristiky, pokiaľ ide o rozvoj medzinárodnej stratégie. Najväčší záujem v tejto problematike je prístup vyvinutý britským špecialistom v oblasti strategického manažmentu R. Grantom. Navrhuje rozšíriť tradičný rámec analýzy konkurenčnej výhody tak, aby zahŕňal vplyv národného prostredia firmy. Keď sa firmy nachádzajú v rôznych krajinách, ich potenciál na dosiahnutie konkurenčnej výhody závisí nielen od vnútorného vybavenia zdrojov a schopností samotných firiem, ale aj od podmienok v národnom prostredí, najmä od dostupnosti zdrojov v krajinách, kde sa nachádzajú. robiť biznis. Grand preto navrhuje doplniť analýzu vnútorného a vonkajšieho prostredia o analýzu národného prostredia na tých trhoch, kde má spoločnosť zahraničné prevádzky.
Je potrebné poznamenať, že prvky národného prostredia sa, samozrejme, dostávajú do pozornosti tvorcov politiky pri vykonávaní analýzy vonkajšieho prostredia ako súčasť tradičného procesu strategické plánovanie. Avšak ich zvýraznenie v samostatná kategória zdôrazňuje veľký význam národného prostredia v činnosti medzinárodných firiem a núti ich vykonávať čo najhlbšiu a najkomplexnejšiu analýzu týchto faktorov. Bez pochopenia hrozieb a príležitostí, ktoré zahraničný trh ponúka, nie je možné úspešne konkurovať miestnym podnikom, ktoré o ňom vedia oveľa viac.
Prístup navrhovaný R. Grantom možno rozšíriť o ďalší dôležitý prvok – národné prostredie krajiny pôvodu medzinárodnej spoločnosti. Je spoločnosť skutočne globálnym hráčom, pre ktorý neexistujú žiadne národné hranice, alebo súhrnom relatívne nezávislých zahraničných divízií, začína svoju činnosť a rozvoj z domáceho trhu krajiny, kde bola založená? Národná charakteristika krajiny pôvodu, vrátane poskytovania výrobných faktorov, konkurenčných podmienok, inštitúcií, spotrebiteľského správania a všetkého, čo sa deje na domácom trhu, zanecháva jasnú stopu v jej spôsoboch podnikania a organizácie podnikania, vytvára určité hrozby a príležitosti. ktoré nie sú dostupné spoločnostiam z iných krajín pôvodu. V tomto smere národné faktory krajiny pôvodu zohrávajú obrovskú úlohu pri výbere medzinárodnej stratégie spoločnosti a často sa stávajú jej hlavným základom, najmä v prvých fázach rozvoja medzinárodného podnikania spoločnosti. V rámci klasickej schémy strategického plánovania, kedy sa rozlišujú len dve oblasti analýzy (vonkajšie a vnútorné prostredie), sa národné faktory krajiny pôvodu môžu premietnuť do oboch blokov. Avšak vzhľadom na ich význam pri riadení súťaž na medzinárodných trhoch a rozvoj medzinárodnej stratégie, bolo by vhodné zdôrazniť ich ako samostatnú oblasť výskumu.
Analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia pre účely formulovania medzinárodnej stratégie je teda možné rozšíriť do štyroch oblastí: analýza národných faktorov krajiny pôvodu spoločnosti, analýza národného prostredia na cieľových zahraničných trhoch, analýza vonkajších faktorov spoločnosti. prostredia a analýzy vnútorného prostredia.
Najpopulárnejším nástrojom na analýzu národných faktorov pre účely medzinárodného strategického manažmentu je teória známeho amerického vedca M. Portera o národných konkurenčných výhodách. Autor vo svojej teórii identifikuje štyri hlavné determinanty konkurenčnej výhody krajiny (parametre faktorov, parametre dopytu, súvisiace a podporné odvetvia, firemná stratégia, štruktúra a rivalita) a dva doplnkové determinanty (šanca a vláda). Táto analýza môžu byť doplnené o ďalšie významné prvky, napríklad dynamiku výmenných kurzov, trendy regionálnej integrácie, na ktorej sa podieľa štát, globálne problémy trvalo udržateľného rozvoja atď.
Formulácia strategických alternatív a výber medzinárodnej stratégie
Podľa tradičného prístupu k rozvoju stratégie sa formulovanie strategických alternatív a výber stratégie uskutočňuje na troch hlavných úrovniach: podnikovej, obchodnej a funkčnej. Množstvo autorov tento zoznam úrovní stratégie rozširuje o operačnú úroveň alebo stratégiu obchodnej jednotky, no takzvaná pyramída stratégií neprechádza zásadnými zmenami. Potreba vypracovať stratégiu pre rôzne úrovne riadenie platí aj pre medzinárodné firmy. Primárna strategická otázka, ktorú si však musia zodpovedať, je: budú ich aktivity a produkty globálne, globálne štandardizované alebo prispôsobené každému zahraničnému trhu tak, aby vyhovovali jeho špecifickým potrebám a zabezpečili konkurencieschopnosť?
Vo všeobecnosti sa celá škála možností podnikania medzinárodných spoločností nachádza na kontinuu, ktorého extrémnymi bodmi sú globalizácia, v ktorej spoločnosť nevníma národné hranice a celý svet vníma ako jeden celok. veľký trh a fragmentácia, ak súvisí s národné hranice presne naopak. V praxi sa aktivity väčšiny medzinárodných spoločností pohybujú niekde medzi týmito dvoma pólmi, čo sa vysvetľuje objektívnymi trendmi. Na jednej strane padajú bariéry medzi krajinami a ekonomika sa stáva internacionalizovanejšou, svet smeruje ku globalizácii, pričom bariéry Medzinárodný obchod a investície znamenajú tendenciu k fragmentácii.
Pred vývojom medzinárodných korporátnych, obchodných a funkčných stratégií sa teda spoločnosť musí rozhodnúť pre to, čo americkí experti Griffin a Pastey nazývajú medzinárodnými strategickými alternatívami. Autori identifikujú štyri možnosti odpovede na otázku štandardizácie/prispôsobenia medzinárodných aktivít: stratégiu duplikovania národného obchodného modelu, multilokálne, globálne a nadnárodné stratégie. Existuje aj mnoho ďalších klasifikácií medzinárodných stratégií. Napríklad prístup navrhnutý v rokoch 2008 – 2009 je celkom zaujímavý. Americkí špecialisti v oblasti medzinárodného obchodu Cullen a Parboteekh. Zdôrazňujú regionálne, multilokálne, medzinárodné a nadnárodné stratégie, ktoré sa nesústreďujú ani tak na konečný produkt spoločnosti, ale na potrebu štandardizácie / prispôsobenia procesov jej vývoja, výroby, propagácie a marketingu. Výber najvhodnejšej klasifikácie medzinárodných strategických alternatív pre účely konkrétneho podniku závisí od tvorcov jeho stratégie. Malo by sa však ešte raz zdôrazniť, že všetky prichádzajú do dilemy „štandardizácia/prispôsobenie“ alebo „globalizácia/fragmentácia“.
Po vyvinutí medzinárodnej strategickej alternatívy môže spoločnosť začať vyberať medzinárodné podnikové, obchodné a funkčné stratégie. Princípy ich formulácie sa výrazne nelíšia od tých, ktoré existujú v strategickom manažmente. Osobitosťou je nutnosť vypracovania podnikových, obchodných a funkčných stratégií pre jednotlivé trhy/regióny, kde spoločnosť pôsobí, ako aj zabezpečenie ich vzájomnej konzistentnosti a neprotirečenia. Tento problém je obzvlášť výrazný v činnosti spoločností, ktoré sledujú stratégiu úplnej alebo čiastočnej adaptácie, keď trhy rozdielne krajiny možno vykonávať iný súbor činností, v každej sa zavádzajú iné prístupy ku konkurencii, čo spôsobuje rozdiely vo funkčných stratégiách.
Špecifiká rozvoja stratégií pre medzinárodné obchodné ciele spoločnosti sa však neobmedzujú len na medzinárodné strategické alternatívy. Väčšina odborníkov označuje medzinárodné stratégie ako metódy prieniku na zahraničné trhy, nazývané internacionalizačné stratégie. Je to o o exportno-importných operáciách, priamych zahraničných investíciách, medzinárodnom licencovaní a franchisingu, ako aj menej obvyklých metódach, akými sú zmluvy o správe, výstavba na kľúč a medzinárodný lízing.
Z pohľadu praktické činnosti Pre medzinárodnú spoločnosť by sa stratégie internacionalizácie mali považovať za otázky súvisiace s implementáciou medzinárodnej stratégie. Otázka najvhodnejšieho spôsobu prieniku vzniká po vypracovaní medzinárodnej strategickej alternatívy, výbere cieľového zahraničného trhu a po sformulovaní podnikovej, obchodnej a funkčnej stratégie pôsobenia na ňom. Na druhej strane nemožno súhlasiť so špecialistami v medzinárodnom marketingu a medzinárodnom obchode, ktorí vzhľadom na vysokú dôležitosť úlohy, ktorú zohrávajú rozhodnutia o výbere penetračnej metódy pri zabezpečovaní úspechu medzinárodné operácie spoločnosti ich nazývajú stratégie, a preto je pojem „internacionalizačné stratégie“ hlboko zakorenený v terminológii medzinárodného obchodného manažmentu.
Pre účely medzinárodného podnikania teda spoločnosť potrebuje robiť širší rozsah strategických rozhodnutí, ako je tomu pri tradičnom prístupe k formulovaniu stratégií, rozvíjať nielen pyramídu stratégií, ale predovšetkým určiť medzinárodnú strategickú alternatívu svojich aktivít. ako aj výber stratégií internacionalizácie.
Záver
Vypracovanie stratégií pre medzinárodné obchodné účely je zložitá a pomerne zložitá úloha, ktorá si od strategických plánovačov vyžaduje širší a hlbší pohľad na procesy prebiehajúce v rámci spoločnosti aj v jej externom prostredí.
Postupnosť etáp procesu strategického plánovania pri tvorbe medzinárodnej stratégie sa zásadne nelíši od prístupu prijatého v strategickom manažmente, ich vnútorný obsah však nadobúda nový obsah. Pri vytváraní poslania a vízie musia odborníci brať do úvahy rozdiely medzi zahraničnými trhmi a ak je potrebné vypracovať viacero vyhlásení o poslaní a vízii, zabezpečiť ich kompatibilitu. Náročnosť rozvoja strategických cieľov v medzinárodnej spoločnosti spočíva v možnom konflikte záujmov medzi centrálou a zahraničnými divíziami, ako aj v potrebe veľmi dôkladnej analýzy špecifík a vlastností zahraničných trhov.
Analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia pri tvorbe medzinárodnej stratégie je vhodné pretaviť do práce v štyroch oblastiach: analýza národných charakteristík krajiny pôvodu spoločnosti, analýza národného prostredia na cieľových zahraničných trhoch, analýza vonkajšieho prostredia. prostredia a analýzy vnútorného prostredia spoločnosti.
Formulovanie strategických alternatív a voľba stratégie v medzinárodnej spoločnosti prebieha nielen v rámci existujúcej pyramídy stratégií v strategickom manažmente. V prvom rade si podnik musí vypracovať medzinárodnú strategickú alternatívu svojich aktivít, po ktorej môže prejsť k formulovaniu podnikových, obchodných a funkčných stratégií pre trhy rôznych krajín a regiónov a určovaniu spôsobu prieniku na ne, t. internacionalizačné stratégie.
Bibliografia
1. Goldshtein G.Ya. Základy manažmentu: Návod. - Taganrog: Vydavateľstvo TRTU, 2003. - 250 s.
2. Grant R. M. Moderná strategická analýza. - Petrohrad: Peter, 2008. - 560 s.
3. Goiffin R., Pastey M. Medzinárodný obchod. 4. vyd. - Petrohrad: Peter, 2006. - 1088 s.
4. Marková V.D., Kuznecovová S.A. Strategický manažment: koncepty, koncepty, nástroje rozhodovania. - M.: INFRA-M, 2014. - 320 s.
5. Porter M. Medzinárodná súťaž: Transl. z angličtiny/ed. Shchetinina V.D. - M.: Medzinárodné vzťahy, 1993. - 896 s.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment. Umenie rozvíjať a implementovať stratégiu. - M.: Banky a burzy. JEDNOTA, 2012. - 576 s.
7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. Medzinárodné podnikanie: Stratégia a nadnárodná spoločnosť - N.Y.: Routledge, 2009 - 501 s.
8. Hill Ch. W. Medzinárodný obchod. Konkurencia na globálnom trhu. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 – 752 s.
9. Johnson D., Turner C. Medzinárodný obchod: Témy a problémy v modernej globálnej ekonomike - UK: Routledge, 2003. - 352 s.
Grant R. M. Moderná strategická analýza. - Petrohrad: Peter, 2008. S. 38.
Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment. Umenie rozvíjať a implementovať stratégiu. - M.: Banky a burzy. JEDNOTA, 2012. S. 15.
Cullen J.B., Parboteeah K.P. Medzinárodné podnikanie: Stratégia a nadnárodná spoločnosť - N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47
- Nástroje na stanovenie a rozloženie cieľov ako predvídateľných výsledkov, prostriedky na dosiahnutie týchto výsledkov, motívy aktivít na dosiahnutie týchto výsledkov (cieľom sú predvídateľné výsledky a prostriedky na ich dosiahnutie - Leontyev) - nástroje na stanovenie cieľov. Dekompozícia cieľov v skutočnosti zároveň určuje stratégiu podniku (aké ciele sa dosahujú kedy a ako): systém súkromných cieľov, prostriedky, normy a princípy na ich dosiahnutie a programy činností.
- Nástroje Organizačný rozvoj a strategické riadenie rozvoja organizácie (uskutočňovanie zmien);
- Nástroje na podporu manažérskych rozhodnutí.
- Nástroje na implementáciu stratégie.
Nástroje stanovovania cieľov sú na prvom mieste, pretože bez stanovenia cieľov nemožno hovoriť o strategickom riadení na dosiahnutie cieľa.
1. Nástroje na stanovenie a rozklad cieľov (stanovenie cieľov), vypracovanie stratégie na dosiahnutie cieľov.Teraz do prvej skupiny Môžeme sem zaradiť nasledujúce nástroje na stanovovanie a rozklad cieľov: dlho známe nástroje, ako je klasický strom cieľov, SMART analýza a manažérske nástroje, ktoré sa nedávno objavili v teórii manažmentu, napríklad nástroje založené na „tak ako sú“ a „ ako by mali byť“ paradigmy. Zároveň pri stanovovaní cieľov na základe dosiahnutého, ktoré si nevyžaduje zásadné zmeny, funguje známy „strom cieľov“. Ak je potrebné stanoviť si vysoké ciele, ktoré sú pri súčasnej organizácii nedosiahnuteľné, tak je potrebné stanovenie cieľov pre zmeny – je potrebný model (metodika) rozvoja VPM.
SMART analýza.
V súčasnosti je jednou z najbežnejších metód určovania cieľov organizácie technológia SMART. V súlade s tým by cieľom malo byť:
- Špecifický – Špecifický.
- Measurable – merateľný.
- Achievable – dosiahnuteľné.
- R: Realistický – realistický, Relevantný – relevantný, relevantný a k niečomu adekvátny, korelovaný s inými cieľmi, Related – v súlade s celkovou stratégiou, Rozumný – primeraný, opodstatnený, racionálny, Odmeňujúci – užitočný, Orientovaný na výsledky – zameraný na konkrétne výsledky.
- Time-Bound - Časovo viazané.
Všetky symboly, okrem „R“, v skratke „SMART“ sú celkom jednoznačné, ale symbol „R“ je natoľko nejednoznačný, že vo všeobecnosti znižuje význam technológie pre stanovenie adekvátnych podnikových cieľov takmer na nulu.
Paradigma je nevyhnutný a postačujúci jasne štruktúrovaný systém kľúčové ustanovenia, vymedzujúce formálne a neformálna organizácia podnik, všetky jeho činnosti, výsledky ním dosahované.
Potreba vytvoriť paradigmu je daná skutočnosťou, že vízia podniku je obrovský, neobmedzený súbor heterogénnych subjektívnych informácií. V skutočnosti je paradigma štruktúrovaná vízia podniku vo všetkých hlavných aspektoch jeho činností. Paradigma STO má základ - sociálne a pracovné vzťahy v podniku a jeho organizácii (formálnej a neformálnej) určenej týmto základom. Praktické využitie Podnikové paradigmy STOO vedú , a samostatné vykonávanie organizačných zmien.
(Vision - Paradigm Model - 2016) - najmodernejší model, vychádzajúci z paradigmy STO, ktorý nám umožňuje riešiť otázky rozvoja podniku ako celku a riešiť špecifické problémy a problémy, ktoré vzniknú v jeho priebehu. činnosti. Model má 12 krokov, v skratke obsahuje:- Systém nevyhnutných a dostatočných kľúčových ustanovení, ktoré určujú činnosť podniku – paradigma „ako je“ (vybudovaná na základe aktuálnej vízie).
- Modelovanie, strategická analýza a získanie systému kľúčových opatrení, ktoré zabezpečia maximálne dosiahnuteľné výsledky podniku – paradigma „ako má byť“. Zároveň sa stanovujú samotné ciele, systém motivácie personálu k dosahovaniu prijatých cieľov (na základe majetkových práv k očakávaným výsledkom, spoločného rozvoja organizačnej štruktúry a hlavných ustanovení podnikovej stratégie – inak je nie je možné zabezpečiť stanovenie maximálnych, no dosiahnuteľných cieľov podniku.
- Strategická analýza kľúčové ustanovenia paradigiem „ako je“ a „ako by malo byť“, čím sa získa systém zmien, ktoré je potrebné v podniku vykonať, aby sa stanovili a dosiahli čo najvyššie ciele.
- Stanovenie stratégie vykonania potrebných zmien potrebných na dosiahnutie prijatých cieľov vykonania týchto zmien.
Tento model je teda nástrojom na stanovenie cieľov aj nástrojom rozvoja stratégie. Pripomeňme, že metodika VPM vrátane paradigmy STOO je účinná pre všetky typy rozvoja: ako pre integrovaný rozvoj podniku, tak aj pre rozvoj jednotlivých kritických oblastí: organizačná štruktúra, obchodné procesy, organizačná dokumentácia, systémy odmeňovania a motivácie, atď.
Všimnite si, že model VPM nefunguje efektívne v byrokratickej oblasti organizačných štruktúr a v heteroarchických (ktoré majú určitú analógiu s organizáciou „brainstormingu“), založených na úplnej rovnosti účastníkov a určení vlastníckych práv k očakávaným výsledkom, ale prísne v rámci akceptovanej paradigmy podniku ( na základe paradigmy vlastníka.
Otázky paradigmy dielenského podnikania a modelu (metodiky) rozvoja VPM sme vyvinuli počas viac ako desaťročného výskumu realizovaného počas našich konzultačných projektov s cieľom zlepšiť efektivitu našich ruských podnikov. Zároveň sme využili nielen práce teoretikov manažmentu, ale aj práce vedcov v oblasti teórií transakčných nákladov, agentúrnych vzťahov, inštitucionálneho prostredia, vlastníckych práv, zostatkových kontrolných práv a zmluvy. Sú medzi nimi aj nositelia štyroch Nobelových cien za ekonómiu: Robert Coase (1991), Douglas North (1993), Oliver Williamson (2009), Oliver Hart a Bengt Holström (2016). Aj vďaka nim sme dosiahli skvelé výsledky. Predpoklady pre naše nástroje strategického riadenia sú uvedené v článkoch „ " - časopis "Strategický manažment" č.4, 2014 a " " - časopis "Problémy ekonomiky a manažmentu" č.6 2016, v sérii článkov v roku 2017. A dokončenie výskumu sa odráža v sérii článkov v roku 2018:
2. Nástroje rozvoja stratégie a strategického riadenia, organizačný rozvoj vo všeobecnosti
Do druhej skupiny zahŕňajú dobre vyvinuté a široko používané metódy a nástroje na rozvoj stratégie a strategického riadenia (pri stanovovaní cieľov na základe dosiahnutého), ako aj nástroje na rozvoj organizácie (uskutočňovanie zmien): zvyšovanie jej potenciálu, prenášanie do nového viac vysoký stupeň vývoj, ktorý sa sám stále neustále vyvíja. Celkovo ide o už spomínaný model VPM a všetky sú rozobraté v článku „“, „Management Today“ č. 2, 2017. Poďme si ich stručne predstaviť.
