3.2 Návrhy na zlepšenie postupu hodnotenia výsledkov personálnej práce

V súčasnosti sa už celkom zaužívalo konštatovanie, že hodnotenie výsledkov práce je nevyhnutnou, no zjavne nedostatočnou podmienkou pre prijímanie personálnych rozhodnutí.

Nemenej dôležité bolo hodnotenie obchodných a osobnostných kvalít zamestnancov, identifikovaných konkrétne pri výkone ich činnosti. Charakterizuje činnosť zamestnanca z hľadiska hľadísk, ktoré sú vhodné pre ideálne predstavy o tom, ako má človek vykonávať svoje povinnosti a aké vlastnosti je v tomto prípade potrebné prejaviť, aby sa dosiahla čo najväčšia produktivita práce. Počet takýchto vlastností zahŕňa predovšetkým profesionálne a výrobné zručnosti, ako aj čisto psychologické schopnosti.

Spoločnosti sa snažia na jednej strane nájsť podmienky pre produktivitu práce, spoločné kritérium pre hodnotenie personálu a na druhej strane si všímať špeciálne vlastnosti pre jednotlivé firmy zamestnancov.

Na základe analýzy metód hodnotenia zamestnancov používaných v CJSC a metód, ktoré existujú v Ruská federácia a v zahraničí má autor vypracovanú autorskú operáciu personálneho hodnotenia, ktorú je možné realizovať v CJSC. Podstatou navrhovanej metodiky je zavedenie komplexnej metódy hodnotenia personálu so zavedením systému doplnkových metód.

V prvom rade je potrebné vytvoriť plán hodnotenia zamestnancov, preskúmať aspekty hodnotenia podľa popisu práce a zvoliť vhodné metódy na vykonávanie hodnotenia zamestnancov. Predmetom hodnotenia sú charakteristiky jednej z nasledujúcich spoločností – individuálne správanie, výkonnosť, miera dosiahnutia cieľa, miera kompetencie.

1) znalosť práce (má zamestnanec jasné vedomie o obsahu práce a jej cieľoch);

2) potreba kontroly nad svojimi činmi zo strany manažéra (ako je zamestnanec usilovný pri výkone výrobné úlohyči dodržiava pracovnú disciplínu vrátane času obeda, prestávok a pod.);

3) štýl práce (neustále robí premyslené rozhodnutia, má predispozíciu k introspekcii, schopnosť dotiahnuť veci do konca);

4) podnik (má túžbu prevziať dodatočná povinnosť ako vníma nové nápady, či je pripravený na riziko);

5) dispozícia k spoločnej práci (prejavuje pripravenosť a schopnosť konať spoločne so zamestnancami a podriadenými, môže podporovať priaznivú psychickú náladu v tíme).

Akýkoľvek faktor sa hodnotí na 5-bodovej stupnici. V tomto prípade sa od manažéra bude vyžadovať potvrdenie hodnotenia: zverejniť v písanie určité úkony zamestnanca, postoj k plneniu povinností v danej situácii a v prípade potreby priniesť určité výsledky činnosti zamestnanca, ktoré by potvrdzovali hodnotenie.

Hodnotenie by sa malo vykonať podľa nasledujúcich nastavení:

a) hodnotenie obchodných charakteristík zamestnanca, v ktorom sa vykonáva analýza minulých úspechov a nedostatkov v práci s cieľom zlepšiť efektívnosť práce v budúcnosti;

b) posúdenie potenciálu zamestnanca, ktorého cieľom je zistiť, či si zamestnanec zaslúži povýšenie (povýšenie) a/alebo ďalšie vzdelávanie;

c) sa vykonáva posúdenie výšky odmeny, aby sa určila výška príplatku zamestnancovi. O výške mzdy sa podľa ustálenej praxe diskutuje vždy po zvážení výkonu a potenciálu zamestnanca v dvoch aspektoch.

Pre určité kategórie personál je určený a má vlastný súbor potrebných vlastností (od 6-8 pre zamestnancov po 15-20 pre manažérov rôznych pozícií). Je však charakteristické, že posudzovanie obchodných a osobných kvalít (faktorov produktivity práce) sa v skutočnosti netýka malých kancelárskych pracovníkov, teda pracovníkov tých kategórií, ktorí sa dajú na trhu práce jednoducho nahradiť.

Potrebujeme tiež systém charakteristík, zostavený s prihliadnutím na rôzne požiadavky obchodné kvality približne 2 tucty kategórií personálu (manažéri 3 úrovní, dizajnéri, zákaznícky servis, administratívni pracovníci atď.).

Činnosť riadiacich zamestnancov je charakterizovaná prítomnosťou zručností z týchto dôvodov:

Plánovanie a riadenie;

Manažment v kritických situáciách;

kontrola;

Školenie podriadených;

Sledovanie činnosti podriadených;

Prideľovanie právomocí;

Motivácia podriadených;

Zabezpečenie zdravej morálnej a emocionálnej atmosférickej klímy a dodržiavanie bezpečnostných pravidiel zo strany podriadených;

Schopnosť dobre komunikovať so zamestnancami;

Schopnosť spolupracovať pri využívaní organizačných zdrojov, schopnosť reprezentovať mimo organizácie;

Kompetencia a efektívne využívanie špeciálnych vedomostí;

Vytrvalosť pri dosahovaní cieľov;

Lojalita k cieľom a politike spoločnosti;

postoj k novému.

Každý faktor by mal byť podrobne definovaný. Efektívnosť komunikácie napríklad znamená schopnosť jasne a presvedčivo vysvetliť vlastné návrhy a uhol pohľadu, neustála výmena informácií, ktoré ostatní zamestnanci potrebujú na dosiahnutie celkových cieľov spoločnosti, dodávka kompletných, spoľahlivých a aktuálnych informácie o dátume vyšším manažérom. Schopnosť motivovať podriadených je špecifikovaná takto:

Povzbudzovanie podriadených, aby dosahovali vysoké štandardy pracovná činnosť;

Prideľovanie trvalých alebo jednorazových úloh podriadeným, ktoré si vyžadujú využitie celého potenciálu zamestnanca;

Vplyv na podriadených vlastný príklad svedomitý postoj.

Posúdenie obchodných vlastností zamestnanca umožňuje odhaliť jeho silné stránky a slabé stránky pomôcť mu zvýšiť efektivitu práce.

Pre rôzne spoločnosti zamestnancov, rôzne oddelenia a úrovne hierarchie spoločnosti musia byť vypracované špeciálne aspekty hodnotenia. V jednom prípade je hlavným aspektom profesionalita a stupeň vedomostí o kvalifikácii, v inom - číselná charakteristika činnosti, v treťom - znalosť rýchlo reagovať v neštandardných situáciách.

Osobitný význam sa musí klásť na hodnotenie správania v kritických situáciách (čisto priemyselných alebo vo vzťahoch s tímom), v ktorých subjekty prejavujú svoje vlastné kvality v najkoncentrovanejšej forme. Odporúčame vytvoriť malé mobilné kategórie psychológov, ktorí budú efektívne študovať konanie účastníkov v takýchto situáciách (v prípade potreby sú do skupín zahrnutí ďalší špecialisti alebo vedúci).

Lepší spôsob profesionálneho a firemného hodnotenia potrebné vlastnosti u personálu sa uvažuje o spôsobe skupinového odborného posúdenia. Vedúci oddelení pôsobia ako profesionáli.

Najlepšia metóda hodnotenia odborná spôsobilosť bude kvalifikačnú prácu, ktorá umožňuje odhaliť stratégiu konania určitého manažéra v denných a krízových podmienkach.

Je lepšie používať metódy sebahodnotenia zamestnancov. Dostáva možnosť sebahodnotenia a porovnávania výsledkov sebahodnotenia so želaným stupňom. Dokáže nájsť vlastnú potrebu zvyšovania kvalifikácie, pretože informácie získané sebahodnotením zaručujú pochopenie potreby určitých vedomostí a zručností pre prácu na konkrétnej pozícii. Sebahodnotenie umožňuje zistiť postoj zamestnanca k jeho vlastným povinnostiam, úroveň vlastníctva určitých vedomostí a zručností, ako aj tie oblasti, v ktorých sa oplatí zlepšiť.

Dá sa použiť na sebahodnotenie odlišné typy dotazníky. Zamestnanci môžu vyplniť dotazník dvakrát – na začiatku a na konci certifikácie. Sekundárne hodnotenie umožňuje pracovníkovi prehodnotiť sa a kontrolovať zmeny vo svojom správaní za určité obdobie, odhaliť tie nedostatky, ktorým by sa mala venovať osobitná pozornosť.

Proces hodnotenia výsledkov práce bude efektívny, ak budú dodržané tieto kritické podmienky: zavedenie presných „stereotypov“ výsledkov práce pre akúkoľvek pozíciu (pracovisko) a kritériá jej hodnotenia; zostavenie hodnotiaceho postupu...

Analýza bodovania efektívnosti práce

3.1 Regulačný a legislatívny rámec Legislatívne opatrenia charakterizujú práva a povinnosti osôb pracujúcich v oblasti ochrany práce, režimu ich práce a odpočinku, ochrany práce žien a mládeže...

Analýza tvorby a použitia mzdového fondu v podniku "Kazan-Arena"

Vzhľadom na nevýhody inštitútu odmeňovania je potrebné prijať množstvo opatrení na zvýšenie efektívnosti v procese tvorby mzdového fondu ...

Analýza akceptačného konania manažérske rozhodnutia

Analýza procesov riadenia a hodnotenie výsledkov práce zamestnancov LLC " Priemyselné zariadenia TD"

Obchodné hodnotenie personálu: úlohy a metódy na príklade OJSC "Plant of Drilling Equipment"

Certifikácia je navrhnutá tak, aby pomohla identifikovať celkový potenciál ľudských zdrojov, určiť personálna rezerva a optimálne využitie ľudské zdroje podniky...

Využívanie personálnych služieb moderné technológie výber, výber, hodnotenie personálu

Po preštudovaní práce personálna služba JLLC "Bel-Est-Mebel" v oblasti výberu...

Metódy hodnotenia personálu v predajni celulárna komunikácia OOO "Perm.Telephone.Ru"

Organizácia a rozdelenie práce v obchodnom podniku na príklade "Aikay" LLC, obchod č. 56 "GROSHEL"

Ukazovatele konečných výsledkov práce zamestnancov, ako aj jej obsah, sú ovplyvnené kombináciou rôznych faktorov, ktorých klasifikácia je uvedená v tabuľke Prílohy 2 ...

Hodnotenie výsledkov personálnej práce. Úrovne hodnotenia a hlavné prístupy

Postup hodnotenia výkonu bude účinný za nasledujúcich podmienok povinné podmienky: stanovenie jasných „štandardov“ výsledkov práce pre každú pozíciu (pracovisko) a kritérií na jej hodnotenie; vypracovanie postupu...

Hodnotenie výsledkov personálnej práce. Úrovne hodnotenia a hlavné prístupy

V súčasnosti už celkom zovšeobecnilo tvrdenie, že hodnotenie výsledkov práce je nevyhnutnou, no jednoznačne nepostačujúcou podmienkou pre prijímanie personálnych rozhodnutí. Rovnako dôležité je hodnotenie obchodných a osobných kvalít zamestnancov ...

Úloha a miesto obchodné hodnotenie personál

Hodnotenie práce podriadených umožňuje vedúcemu riešiť široké spektrum úloh. Na jednej strane je to zabezpečenie normálneho fungovania oddelení a celej organizácie, riešenie výrobných problémov, plnenie plánov ...

Systém hodnotenia výkonu personálu SEC "Afanasevsky"

Uveďme si teda všeobecnú schému hodnotenia: 1. Stanovte si konkrétne ciele hodnotenia výkonu 2. Určte, čo sa od zamestnancov očakáva pri vykonávaní činností (analyzujte prácu, diskutujte) 3. Kontrolujte a vyhodnocujte pracovný výkon 4 ...

- ide o cieľavedomý proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu s požiadavkami pozície resp.

Ciele personálneho hodnotenia

Administratívny účel sa dosahuje informovaným administratívnym rozhodnutím (povýšenie alebo preradenie, preradenie na inú prácu, odporúčanie na školenie, prepustenie) na základe výsledkov hodnotenia personálnej výkonnosti.

informačný účel je, že zamestnanci aj manažéri majú možnosť získať spoľahlivé informácie o činnosti. Takéto informácie sú pre zamestnanca mimoriadne dôležité z hľadiska skvalitňovania jeho činností a dávajú manažérom možnosť správne sa rozhodnúť.

motivačný cieľ je, že samotné hodnotenie je najdôležitejším prostriedkom motivácie správania ľudí, keďže adekvátne ohodnotené náklady práce zabezpečia ďalší rast pracovníkov, ale len vtedy, ak je práca človeka hodnotená podľa jeho očakávaní.

Úlohy personálneho hodnotenia:

posúdiť potenciál povýšenia a znížiť riziko povýšenia nekompetentných zamestnancov;
určiť náklady na školenie;
udržiavať zmysel pre spravodlivosť medzi zamestnancami a zvyšovať pracovnú motiváciu;
organizovať spätnú väzbu so zamestnancami o kvalite ich práce;
rozvíjať programy a personálny rozvoj.

Predmety personálneho hodnotenia:

líniových manažérov. Spravidla sú hlavnými aktérmi obchodného hodnotenia personálu. Zodpovedá za objektivitu a úplnosť informačnej základne pre hodnotenie, vedie hodnotiace rozhovory;
pracovníkov;
Kolegovia a zamestnancov, ktorí majú štrukturálne vzťahy s tými, ktorí sú posudzovaní;
osoby, ktoré s posudzovaným zamestnancom priamo nesúvisia. Sú medzi nimi nezávislí experti a hodnotiace centrá.

Všetky predmety hodnotenia sú rozdelené na formálne a neformálne. TO formálne predmety hodnotenia zahŕňajú manažérov a zamestnancov služieb personálneho manažmentu. Práve oni majú právo na základe výsledkov posúdenia správne rozhodnúť.

Neformálne subjekty hodnotenia- kolegovia, nezávislí odborníci - vyjadrujú len svoj názor, ktorý formálne subjekty posudzovania zohľadňujú pri sumarizácii informácií pre prijímanie manažérskych rozhodnutí.

IN V poslednej dobe V praxi sa často využíva kombinované hodnotenie, kedy hodnotiteľom nie je jeden subjekt, ale viacero naraz.

Objekt personálneho hodnotenia

Predmet posudzovania- ten, kto je hodnotený. Predmetom hodnotenia môže byť buď jednotlivých pracovníkov, alebo skupina pracovníkov pridelených na určitom základe (napríklad v závislosti od úrovne v Organizačná štruktúra alebo profesionálne).

Hodnotiť výsledky práce robotníkov, najmä robotníkov, je pomerne jednoduché, pretože kvantitatívne a kvalitatívne výsledky ich práce sú vyjadrené v množstve vyrobených výrobkov a ich kvalite.

Je oveľa ťažšie hodnotiť výsledky práce manažérov a špecialistov, pretože charakterizujú ich schopnosť mať priamy vplyv na činnosť akéhokoľvek výrobného alebo riadiaceho prepojenia.

Predmet personálneho hodnotenia

predmetom hodnotenia Výsledkom práce personálu sú osobné vlastnosti zamestnancov a efektívnosť práce.

Klasifikácia faktorov, ktoré sa berú do úvahy pri hodnotení personálu


prirodzené biologické	Vek Zdravotný stav Mentálna kapacita Fyzická schopnosť Klíma Geografické prostredie Sezónnosť atď.
Sociálno-ekonomické	Stav ekonomiky Požiadavky štátu, obmedzenia a zákony v oblasti práce a miezd Kvalifikácia zamestnancov Pracovná motivácia Životná úroveň Úroveň sociálneho zabezpečenia atď.
Technická a organizačná	Povaha úloh, ktoré sa majú riešiť Zložitosť práce Stav organizácie výroby a práce Pracovné podmienky (hygienické a hygienické, ergonomické, estetické atď.) Objem a kvalita prijatých informácií Miera využívania vedecko-technických výdobytkov a pod.
Sociálno-psychologické	Postoj k práci Psychofyziologický stav pracovníka Morálna klíma v tíme atď.
trhu	Rozvoj zmiešanej ekonomiky Rozvoj podnikania Úroveň a rozsah privatizácie Nezávislý výber mzdového systému Liberalizácia cien Korporatizácia organizácií atď.

Kritériá hodnotenia personálu

Na získanie spoľahlivých informácií je potrebné presne a objektívne identifikovať ukazovatele, pre ktoré sa hodnotenie robí. V tomto prípade je dôležité stanoviť jasné a premyslené kritériá na hodnotenie personálu.

Hodnotiace kritérium personál - prah, po prekročení ktorého stav ukazovateľa bude spĺňať alebo nespĺňať stanovené (plánované, normalizované) požiadavky.

Takéto kritériá môžu charakterizovať všeobecné body, ktoré sú ekvivalentné pre všetkých zamestnancov organizácie, ako aj špecifické normy práce a správania pre konkrétne pracovisko alebo konkrétnu pozíciu.

Existujú štyri skupiny kritérií, ktoré sa používajú v akejkoľvek organizácii s určitými úpravami:

profesionálne kritériá personálne hodnotenia obsahujú charakteristiky odborných vedomostí, zručností, odborných skúseností osoby, jej kvalifikácie, pracovných výsledkov;
obchodné kritériá personálne hodnotenie zahŕňa také kritériá ako zodpovednosť, organizácia, iniciatíva, efektívnosť;
morálne a psychologické kritériá personálne hodnotenia, ktoré zahŕňajú schopnosť sebahodnotenia, čestnosť, spravodlivosť, psychickú stabilitu;
špecifické kritériá hodnotenia personálu, ktoré sa formujú na základe vlastností človeka a charakterizujú jeho zdravotný stav, autoritu, osobnostné vlastnosti.

Hodnotenie výsledkov personálnej práce

Hodnotenie výsledkov práce sa musí vykonávať pre všetky kategórie pracovníkov, ale, ako je uvedené vyššie, je jednoduchšie hodnotiť výsledky pre kategóriu pracovníkov a oveľa ťažšie pre manažérov a špecialistov.

Pri hodnotení produktivity práce sa používajú dve skupiny ukazovateľov:

priame ukazovatele(alebo kvantitatívne) ľahko merateľné, pomerne objektívne kvantifikovateľné a vždy vopred určené; na ich základe sa určuje miera dosiahnutia stanovených cieľov;
nepriame ukazovatele charakterizovanie faktorov, ktoré nepriamo ovplyvňujú dosahovanie výsledkov; nedajú sa kvantifikovať, pretože „charakterizujú zamestnanca podľa kritérií zodpovedajúcich „ideálnym“ predstavám o výkone úradné povinnosti a funkcie, ktoré tvoria základ tejto pozície.

Zoznam ukazovateľov na hodnotenie výsledkov práce pre niektoré pozície manažérov a špecialistov

pozície	Zoznam ukazovateľov na hodnotenie výsledkov práce
Vedúci organizácie	Zisk Rast zisku Ziskovosť výroby Ukazovatele obratu kapitálu Podiel na trhu Konkurencieschopnosť produktu
Línioví manažéri (vedúci výroby, dielne, majstri)	Plnenie plánovaných úloh z hľadiska objemu a názvoslovia Dynamika objemu výroby Dynamika produktivity práce Zníženie výrobných nákladov Počet sťažností a ich dynamika Ukazovatele kvality produktu Veľkosť a straty z prestojov Miera fluktuácie zamestnancov
Vedúci oddelenia ľudských zdrojov	Produktivita práce a jej dynamika Zníženie štandardnej náročnosti na prácu vyrábaných produktov Špecifická hmotnosť technicky správne normy Úroveň miezd na jednotku výkonu a jej dynamika Miera fluktuácie zamestnancov a jej dynamika Počet voľných pracovných miest Ukazovatele pre školenie a pokročilé školenie personálu Osobné náklady vo výrobných nákladoch (podiel a dynamika)
HR manažér	Počet voľných pracovných miest v organizácii Počet uchádzačov na jedno voľné pracovné miesto Miera fluktuácie podľa personálnych kategórií a divízií

Kroky hodnotenia:

popis funkcií;
definícia požiadaviek;
posúdenie podľa faktorov konkrétneho dodávateľa;
výpočet celkového skóre;
porovnanie so štandardom;
hodnotenie úrovne zamestnanca;
oznámenie výsledkov hodnotenia podriadenému.

Hlavná postava v personálnom hodnotení je líniový manažér. Zodpovedá za objektivitu a úplnosť informačnej základne potrebnej na priebežné periodické hodnotenie a vedie hodnotiaci rozhovor so zamestnancami.

Úloha personálnej službyÚlohou hodnotenia uchádzačov o zamestnanie je v podstate vybrať takého pracovníka, ktorý je schopný dosiahnuť organizáciou očakávaný výsledok. V skutočnosti je hodnotenie pri prijímaní jednou z foriem predbežnej kontroly kvality ľudských zdrojov organizácie.

Aj keď existuje veľké množstvo rôznych prístupov k hodnoteniu, všetky trpia spoločným nedostatkom – subjektivitou, rozhodnutie do značnej miery závisí od toho, kto metódu používa, prípadne koho ako odborníka využíva.

Nevyhnutné podmienky a požiadavky na technológiu hodnotenia personálu:

objektívne- bez ohľadu na akýkoľvek súkromný názor alebo individuálne úsudky;
spoľahlivo- relatívne bez vplyvu situačných faktorov (nálada, počasie, minulé úspechy a neúspechy, prípadne náhodné);
spoľahlivé vo vzťahu k činnostiam- mala by sa posúdiť skutočná úroveň zručností - ako úspešne sa človek vyrovná so svojím podnikaním;
prediktívne- hodnotenie by malo poskytnúť údaje o tom, aké druhy činností a na akej úrovni je osoba potenciálne schopná;
komplexné- nehodnotí sa len každý z členov organizácie, ale aj prepojenia a vzťahy v rámci organizácie, ako aj schopnosti organizácie ako celku;
proces mali by byť k dispozícii hodnotiace a hodnotiace kritériá nie pre úzky okruh špecialistov, ale zrozumiteľné pre odhadcov, pozorovateľov a samotných odhadcov (teda mať vlastnosť interných dôkazov);
vykonávanie hodnotiacich aktivít by nemalo narúšať prácu tímu, ale byť zabudované do celkového systému personálna práca v organizácii tak, aby skutočne prispievali k jej rozvoju a zlepšovaniu.

Metódy hodnotenia personálu

Klasifikácia metód hodnotenia:

posúdenie potenciálu zamestnanca;
obchodné ocenenie.

Metódy hodnotenia potenciálu zamestnancov

1. Personálne hodnotiace centrá. Využívajú komplexnú technológiu postavenú na princípoch hodnotenia na základe kritérií. Použitie Vysoké číslo rôzne metódy a povinné hodnotenie rovnakých kritérií v rôzne situácie A rôzne cesty výrazne zvyšuje predvídateľnosť a presnosť hodnotenia. Je obzvlášť účinný pri hodnotení kandidátov na novú pozíciu (povýšenie) a pri hodnotení riadiacich pracovníkov (podrobnejšie pozri odsek 8.3).

2. Skúšky spôsobilosti. Ich cieľom je posúdiť psychofyziologické kvality človeka, schopnosť podávať výkon určitú činnosť. 55 % opýtaných používa testy, ktoré sú nejakým spôsobom podobné práci, ktorú bude musieť kandidát vykonávať.

3. Všeobecné testy schopností. stupňa všeobecná úroveň rozvoj a individuálne črty myslenia, pozornosti, pamäti a iných vyšších psychických funkcií. Obzvlášť informatívne pri hodnotení úrovne schopnosti učiť sa.

4. Biografické testy a biografické štúdie. Hlavné aspekty analýzy: rodinné vzťahy, povaha vzdelania, telesný vývoj, hlavné potreby a záujmy, črty intelektu, spoločenskosť. Využívajú aj údaje osobného spisu – akejsi dokumentácie, kde sa vkladajú osobné údaje a informácie získané na základe ročných hodnotení. Podľa osobného spisu sa sleduje postup rozvoja zamestnanca, na základe ktorého sa vyvodzujú závery o jeho vyhliadkach.

5. osobnostné testy. Psychodiagnostické testy na posúdenie úrovne rozvoja jedinca osobné kvality alebo príslušnosť osoby k určitému typu. Skôr sa posudzuje predispozícia človeka k určitému typu správania a potenciálne príležitosti. 20 % opýtaných odpovedalo, že používa rôzne druhy osobné a psychologické testy vo svojich organizáciách.

6. Rozhovor. Rozhovor zameraný na zhromaždenie informácií o skúsenostiach, úrovni vedomostí a hodnotení odborníka dôležité vlastnostižiadateľa. Pracovný pohovor môže poskytnúť podrobné informácie o kandidátovi, ktoré v porovnaní s inými metódami hodnotenia môžu poskytnúť presné a prediktívne informácie.

7. Odporúčania. Je dôležité venovať pozornosť tomu, odkiaľ odporúčania pochádzajú a ako sú zarámované. Známe a renomované spoločnosti sú obzvlášť náročné na vyhotovenie takýchto dokumentov – na získanie odporúčania sú potrebné informácie od priameho nadriadeného osoby, ktorá toto odporúčanie zobrazí sa. Odporúčania sú zostavené so všetkými podrobnosťami o organizácii a súradniciach spätná väzba. Pri prijímaní odporúčania od jednotlivca by sa mala venovať pozornosť postaveniu tejto osoby. Ak odporúčanie odborníkovi vydá osoba, ktorá je veľmi známa v kruhoch špecialistov, potom bude toto odporúčanie rozumnejšie.

8. Netradičné metódy. 11 % používa polygraf (detektor lži), psychologický záťažový test, testy na čestnosť alebo postoj k niečomu stanovenému firmou. 18 % používa u kandidátov testy na alkohol a drogy. Tieto testy sa zvyčajne spoliehajú na testy moču a krvi ako súčasť typického testu lekárska prehliadka pri uchádzaní sa o prácu. Žiadna zo skúmaných organizácií nepoužíva pre svojich kandidátov testy na AIDS. 22 % používa nejaký druh psychoanalýzy na identifikáciu schopností kandidátov možnú prácu v ich organizáciách.

Výsledky porovnávacej účinnosti metód hodnotenia kandidátov

Porovnávacia účinnosť metód hodnotenia kandidátov

Metódy podnikového hodnotenia personálu

Obchodné hodnotenie zamestnancov v priebehu práce možno vykonať týmito metódami:

Metódy individuálneho hodnotenia

1. Dotazníky a porovnávacie hodnotenia

2. Prednastavená metóda výberu- dotazník, v ktorom sú stanovené hlavné charakteristiky, zoznam možností správania sa posudzovanej osoby. Stupnica dôležitosti bodovo hodnotí súbor charakteristík toho, ako posudzovaný zamestnanec vykonáva svoju prácu.

3. Hodnotiaca stupnica správania- dotazník, ktorý popisuje rozhodujúce situácie odborná činnosť. Hodnotiaci dotazník zvyčajne obsahuje od šesť do desať rozhodujúcich situácií s popisom správania. Osoba vykonávajúca hodnotenie zaznamená popis, ktorý viac zodpovedá kvalifikácii hodnotenej osoby. Typ situácie koreluje so skóre na škále.

4. Deskriptívna metóda hodnotenia spočíva v tom, že hodnotiteľ je požiadaný, aby opísal výhody a nevýhody správania zamestnanca. Často sa táto metóda kombinuje s inými, ako sú napríklad stupnice hodnotenia postojov.

5. Metóda odhadu podľa rozhodujúca situácia . Na použitie tejto metódy špecialisti pripravujú zoznam popisov „správneho“ a „nesprávneho“ správania zamestnancov v určitých (rozhodujúcich) situáciách. Tieto popisy sú rozdelené do nadpisov podľa charakteru práce. Hodnotiteľ vypracuje pre každého hodnoteného pracovníka denník záznamov, do ktorého pod každú rubriku zapíše príklady správania. Tento denník sa potom používa na hodnotenie výkonu. Metóda sa spravidla používa na hodnotenia, ktoré vydáva manažér, a nie kolegovia alebo podriadení.

6. Škála pozorovania správania, ako spôsob posúdenia rozhodujúceho stavu, je zameraný na opravné úkony. Na určenie správania zamestnanca ako celku odhadca na stupnici stanoví počet prípadov, keď sa zamestnanec správal tak alebo onak.

Metódy skupinového hodnotenia

Metódy skupinového hodnotenia umožňujú porovnávať efektivitu práce zamestnancov v rámci skupiny, porovnávať zamestnancov navzájom.

1. Spôsob klasifikácie: odhadca musí postupne zoradiť všetkých pracovníkov od najlepšieho po najhoršieho podľa jedného všeobecného kritéria. To je však dosť ťažké, ak počet ľudí v skupine presahuje 20 ľudí, je oveľa jednoduchšie vyčleniť úspešného alebo neúspešného zamestnanca, ako zoradiť priemerného.

Cesta von sa dá nájsť pomocou alternatívna metóda klasifikácie. Na to musí hodnotiteľ najprv vybrať to najlepšie a najviac najhorší pracovníci, potom vyberte tie, ktoré nasledujú za nimi atď.

2. Porovnanie párov robí klasifikáciu jednoduchšou a spoľahlivejšou - každý sa porovnáva s každým v špeciálne zoskupených pároch. Na priesečníku priezvisk v páre sa zaznamená priezvisko zamestnanca, ktorý sa v tomto páre považuje za najefektívnejší. Potom sa zaznamená počet prípadov, kedy je zamestnanec najlepší vo svojom páre a na základe toho sa zostaví celkové hodnotenie. Hodnotenie môže byť náročné, ak je počet zamestnancov príliš veľký – počet párov bude príliš veľký a dotazník sa stane únavným.

3. KTU (miera účasti na práci) bol bežný v 80. rokoch. Hodnota základnej KTU sa rovná jednej.

V Spojených štátoch sa najčastejšie používa metóda geografickej hodnotiacej stupnice. Široko sa používa deskriptívna metóda a dotazníky. Podiel ostatných metód nie je väčší ako 5 %. Klasifikáciu a porovnávanie podľa párov využíva 10 – 13 % zamestnávateľov.

Kritériá hodnotenia personálu

Vedúci ktoréhokoľvek oddelenia organizácie môže podľa potreby hodnotiť svojich zamestnancov (aj bez účasti odborníkov na personálny manažment), pričom na hodnotenie personálu na päťbodovej stupnici uplatňuje tieto kritériá:

1. Kvalita práce. Práca je vykonaná bez chýb (alebo s malými chybami, ktoré sú opravené nezávisle), úhľadne a starostlivo.
(5) Neustále veľmi vysoký stupeň presnosť a presnosť, nevyžaduje sa žiadne dodatočné overovanie, na jeho prácu sa môžete úplne spoľahnúť, prácu zvládne s malou alebo žiadnou pomocou hlavy.
(4) Úhľadnosť a presnosť nad očakávanou úrovňou, chyby sú veľmi zriedkavé, dobre sa riadi pokynmi, vyžaduje si malú pomoc zo strany vedúceho.
(3) Kvalita práce zodpovedá požiadavkám.
(2) Niekedy nedbalý, sú tam chyby, niekedy musíte skontrolovať jeho prácu.
(1) Nízka kvalita práce, neustále chyby, potrebné neustále kontroly a opravy.
2. Rozsah práce (číslo). Práce prebiehajú podľa plánu.
(5) Veľmi rýchly a energický zamestnanec. Neustále so závideniahodnou ľahkosťou robí viac, ako sa od neho očakáva.
(4) Funguje rýchlo. Často vykoná viac práce, ako sa plánovalo.
(3) Pracuje stabilne. Dosahuje plánované ciele.
(2) Pracuje pomaly. Je potrebné prispôsobiť.
(1) Pracuje pomaly, stráca veľa času, nedokáže držať krok s plánovaným množstvom práce.
3. Prítomnosť v práci (pracovná disciplína). IN pracovný čas zaneprázdnený prácou. Zriedkavé preukazy pre dobrý dôvod vopred špecifikované.
(5) Mimoriadne spoľahlivé. Vždy v práci a načas.
(4) Spoľahlivé. Zriedka chýba, ak chýba, potom z dobrého dôvodu. Vždy vopred informuje o neprítomnosti vedúceho a kolegov.
(3) Neprítomnosť v práci nastáva z vážneho dôvodu negatívne dôsledky pre prácu. Na svoju neprítomnosť vopred upozorňuje.
(2) Nespoľahlivé. Nie vždy presne. Niekedy zabudne upozorniť na svoju neprítomnosť včas.
(1) Často chýba alebo neskoro. Mimoriadne nespoľahlivé. No na neprítomnosť nikoho včas upozorní.
4. Lojalita k organizácii (odboru). Úctivý postoj do organizácie.
(5) Veľmi dobre pozná organizáciu a je jej oddaný. Vždy uprednostňuje záujmy organizácie pred svojimi vlastnými. Aj keď sa veci nevyvíjajú dobre, nikdy si nedovolí o organizácii hovoriť zle. Pozitívne a s nadšením hovorí o spoločnosti, manažmente, kolegoch v práci aj mimo nej. Na svoju organizáciu je skutočne hrdý.
(4) Pozitívne vníma organizáciu a seba v organizácii. Nedovoľte si nekonštruktívnu kritiku alebo reptanie. Spokojný s tým, že pracuje vo firme.
(3) Spokojný s tým, že pracuje v spoločnosti. Vyhýba sa verejnému vyjadreniu nespokojnosti s organizáciou, kolegami, šéfom.
(2) Necíti sa byť súčasťou organizácie. Niekedy sa nezdrží negatívne emócie vo vzťahu k organizácii.
(1) Mimoriadne negatívne o organizácii. Sleduje svoje osobné ciele. Kritizuje spoločnosť a kolegov v práci aj mimo nej.

Vedúci rezortu tak môže vyvodiť určité závery o svojom personáli.

Na identifikáciu potreby personálneho hodnotenia v organizácii zvážte výhody hodnotenia pre organizáciu a zamestnanca.

Výhody personálneho hodnotenia pre organizáciu:

1. Zisťovanie výsledkov práce, úrovne vedomostí a zručností pomôže identifikovať pripravenosť zamestnancov riešiť strategické problémy v budúcnosti.
2. Schopnosť vytvoriť rezervu talentov a rotáciu zamestnancov prejaví lojalitu zamestnancov vo vzťahu k organizácii.
3. Tvorba programu personálneho rozvoja. Hodnotenie identifikuje potrebu školenia konkrétnej skupiny zamestnancov.
4. Motivácia zamestnancov. Hodnotenie slúži ako aktuálne materiálna motivácia zamestnancov a motivovať

personálu na dlhodobú prácu v organizácii prostredníctvom vytvorenia programu personálnej rezervy.

5. Zlepšenie firemnej kultúry. Prostredníctvom procesu hodnotenia zamestnanci chápu poslanie organizácie. Normy správania zakotvené vo firemnej kultúre organizácie dostávajú podporu pri hodnotení personálu.
6. Štrukturálny rozvoj organizácie. Systém hodnotenia pomáha zlepšovať organizačné vzťahy medzi štrukturálnymi divíziami organizácie.

Výhody hodnotenia pre zamestnancov:

- definovanie úlohy každého zamestnanca v organizácii;
– pochopenie stanovených cieľov a zámerov, závislosť odmeňovania od výsledkov práce;
- vzájomné porozumenie priameho nadriadeného;
- záruka, že úspechy zamestnanca nezostanú bez pozornosti;
- profesionálne a rozvoj kariéry V organizácii.

Treba mať na pamäti, že každá etapa práce personálu v organizácii zahŕňa použitie určitých metód hodnotenia. Zvážte hlavné fázy personálnej práce pomocou metód hodnotenia:

I. Výber kandidátov na voľné pracovné miesto.

Súlad profesijných a osobnostných vlastností kandidáta s požiadavkami na pozíciu a firemná kultúra organizácií. Prihláste sa: štruktúrovaný pohovor samostatne s líniovým manažérom a s HR manažérom; odborné a psychologické testy; v prípade potreby (pri najímaní manažéra vrcholový manažment) je metóda hodnotiaceho centra.

II. Koniec skúšobnej doby.

Hlavným účelom tejto fázy je ešte raz skontrolovať vhodnosť pozície. Používajú sa metódy: hodnotiaci rozhovor; testy pre odborné znalosti.

III. Aktuálne hodnotenie práce.

Frekvencia hodnotenia personálu je spravidla určená vedením organizácie a je zaznamenaná v príslušnom normatívny dokument, napríklad v štatúte organizácie alebo v služobnom poriadku. Používajú sa metódy: certifikácia; riadenie cieľov; riadenie výkonnosti; "360 stupňov" atď.

IV. Kariérny postup.

Pri posudzovaní sa odhalí súlad zamestnanca nová pozícia. Používané metódy sú: hodnotiaci rozhovor, ktorý môže byť vedený pravidelne alebo podľa potreby; "360 stupňov".

V. Potreba školenia personálu.

Potreba odborného vzdelávania. Používané metódy sú: rozhovory (v rámci aktuálneho hodnotenia); "360 stupňov"; testy na zistenie odborných znalostí.

VI. Tvorba personálnej rezervy.

Možnosť personálu dostať sa do zálohy na povýšenie. Použitá metóda je výber počas aktuálneho hodnotenia.

VII. Rozhodnutie o ukončení pracovného pomeru zamestnanca.

Ak chce zamestnávateľ prepustiť zamestnanca, musí poskytnúť formálny dôkaz o jeho nedostatočnosti na zastávanú pozíciu. Použitá metóda je certifikácia vypracovaná v súlade so všetkými pravidlami. Na predbežné zistenie nespôsobilosti zamestnanca možno použiť akékoľvek iné metódy, ktoré však nebudú mať právnu silu.

Organizácia môže byť postavená pred otázku výberu metódy hodnotenia. Výber hodnotenia závisí od jeho súladu s obchodnými cieľmi a firemnou kultúrou organizácie, ako aj od gramotnosti implementácie. Metódy hodnotenia sa môžu meniť v závislosti od stupňa rozvoja a potrieb organizácie.

V systéme hodnotenia jednej organizácie možno kombinovať viacero metód. Napríklad pre pracovníkov - certifikácia; inžiniersko-technickí pracovníci - riadenie výkonnosti; manažéri - "360 stupňov"; expresné hodnotenie pre všetky kategórie personálu organizácie.

Druhy hodnotiacich stupníc

Pri príprave na hodnotenie zamestnancov zvážte, akú hodnotiacu škálu použiť.

Existuje mnoho rôznych hodnotiacich stupníc. Váhy môžu byť označené číslami (1; 2; 3), písmenami (A; B; C) alebo popismi (výborné, výborné, prijateľné). Často sa používajú písmená alebo opisy, aby nevznikla paralela so školskými známkami. Niektorí odborníci sa domnievajú, že je lepšie použiť iba opis - to robí hodnotenie menej formálnym. Zvážte najobľúbenejšie hodnotiace stupnice:

Dvojbodový:

uspokojivo;

nevyhovujúce.

Umožňuje vám vyhodnotiť iba to, či zamestnanec zvládol svoje povinnosti alebo nie.

Trojbodový:

pod očakávaniami;

Spĺňa očakávania;

prekračuje očakávania.

Päťbodové:

A. Vynikajúci – mimoriadne vysoké hodnotenie. Výrazne prekračuje očakávania spoločnosti.

B. Výborne - veľmi vysoké hodnotenie práce (úplná absencia pripomienok, hlboké odborné znalosti). Spĺňa vysoké očakávania organizácie.

B. Dobrý - úplný súlad so zastávanou pozíciou, absencia zjavných chýb a nárokov vedenia.

D. Prijateľné - prítomnosť menších chýb, potreba dohľadu, nedostatok iniciatívy. Nie vždy spĺňa očakávania.

E. Neprijateľné - negatívne hodnotenie (závažné chyby, neschopnosť samostatne pracovať, početné sťažnosti kolegov).

Päťbodová stupnica je celkom pohodlná - na jednej strane nie je veľa úrovní hodnotenia, na druhej strane sú dobre diferencované.

Sedembodové:

7 - práca je vykonávaná na vysokej odbornej úrovni, výrazne presahujúca pracovné povinnosti;
6 - vykonávané na vysokej odbornej úrovni, zodpovedajúcej služobným povinnostiam;
5 - vykonaná celkom zručne v požadovanom objeme;
4 - väčšinou vykonávané na priemernej, dostatočnej úrovni;
3 - vykonané, ale kvalitu nemožno nazvať vysokou;
2 - nevykonáva sa v plnom rozsahu, neustále vyžaduje revíziu, opravu;
1 - vykonaná na neuspokojivej úrovni.

Desať bodov:

je ťažké opísať každú úroveň na desaťbodovej škále. Preto neposkytuje vysvetlenie pre každý bod, ale poskytuje všeobecný náznak. Môžete tiež zdôrazniť, ku ktorému hodnoteniu má hodnotená osoba tendenciu:

1-3 body - zlé;
4–7 bodov – dobré (napríklad 5 bodov);
8-10 bodov - výborné (napríklad 9 bodov).

Najbežnejšie škály sú 3-, 4- a 5-bodové, pretože ďalšie rozpisovanie komplikuje postup hodnotenia. Napríklad nie je vždy možné pochopiť rozdiel medzi „celkom dobre“ a „dosť dobré“.

Zoberme si príklad hodnotenia kandidátov na manažérsku pozíciu odborníkmi na päťbodovej škále (tabuľka 9.1).

Tabuľka 9.1

Hodnotenie kandidátov na manažérsku pozíciu

Na základe výsledkov prvého hodnotenia nemôžete robiť rozhodnutia, ale dať kandidátom príležitosť zmeniť situáciu.

Je správne považovať efektívnosť pracovnej činnosti za súčasť efektívnosti spoločenskej výroby, pretože práca sa považuje za jeden z dôležitých dôvodov implementácie.

Efektívnosť sa vo finančnej koncepcii orientuje na základe stanovených cieľov ako cieľ dosahovaných výsledkov a prostriedkov na to vynaložených. V súčasnosti chýba jeden prístup k problému zmeny efektívnosti pracovnej činnosti. Tajomstvo spočíva v tom, že priebeh pracovnej činnosti personálu úzko súvisí s priebehom výroby a jej konečnými výsledkami, spoločenské aktivity spoločnosti a finančná formácia podnikov. Štúdium akademických konceptov umožňuje zaznamenať niekoľko metodologických prístupov k bodovanie efektívnosť práce:

1. Finančná efektívnosť práce, ktorá porovnaním úspor (úžitkov) a nákladov (investícií) umožňuje ekonomicky preukázať výsledky pracovnej činnosti na ukončených projektoch (zámeroch, akciách).

2. Verejná efektívnosť práca tvorí pravdepodobnosť hodnotenia sociálneho charakteru práce s podporou kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík.

3. Hodnotenie na základe konečných výsledkov umožňuje numericky určiť výsledky a dynamiku pracovnej činnosti systému ako celku a jeho divízií na základe agregovaných finančných charakteristík.

4. Riadenie výkonnosti tvorí základ plánovania a analýzy pracovné zdroje podľa hlavného aspektu – produktivity (formácie) a iných znakov s nimi spojených.

5. Kvalita pracovného života sa považuje za pokročilú integrálnu črtu pracovnej činnosti charakterizovanú na základe súboru finančných a sociálnych charakteristík.

6. Bodovanie efektívnosti práce umožňuje s podporou integrálneho ukazovateľa hodnotiť konečné výsledky činností za určený okamih (čas, štvrťrok) organizácie ako celku, ako aj jej veľkých divízií.

7. Hodnotenie príspevku práce (účasti) sa považuje za hlavný nástroj merania kolektívneho a osobného prínosu ku konečným výsledkom v beztarifnom systéme, ako aj pri periodickej forme odmeňovania pracovníkov a zamestnancov.

Výber konkrétnej koncepcie hodnotenia efektívnosti pracovnej činnosti závisí od viacerých dôvodov: modifikácia pracovnej motivácie, organizácia a forma odmeňovania, odvetvia hospodárstva, veľkosť rozsahu riadenia, časové obdobie, stav plánovania, postup účtovania, počet štrukturálne členenia, jednotný počet zamestnancov, hodnota informatizácie a informatizácie, hodnota kolektívnej kultúry a pod. Preto je lepšie, aby výber koncepcie hodnotenia efektívnosti pracovnej činnosti vykonával kolegiálny orgán (Výbor riaditeľov, manažment) po dohode s kolektívom práce alebo odborovým systémom.

Metóda výpočtu účinnosti

Zvážte hlavné charakteristiky finančnej efektívnosti.

Faktor finančnej efektívnosti sa vypočíta ako hodnotenie úspor (úžitku) zo zavedenia určitého výsledku do nákladov na jeho vytvorenie podľa vzorca:

kde E je finančná efektívnosť, diely;

E - úspory alebo výnosy, rub.;

3 -- náklady na tvorbu úspor, rub.

Podobne sa účinnosť považuje za teoretický koeficient meraný v podieloch. Efektívnosť by sa nemala zamieňať s efektívnosťou a produktivitou. Efektívnosť je získanie určitého výsledku v stanovenom časovom rámci, merané v prirodzených jednotkách (kusy, ruble, kilogramy). Doba návratnosti udáva, koľko rokov sa kapitálové náklady splácajú, a vypočíta sa ako pomer kapitálových nákladov k výsledným úsporám (prínosom) pomocou vzorca:

Vyššie uvedené náklady sú veľmi vhodné na výpočet efektívnosti udalostí na implementáciu plánov NOT a STP, hodnotenie odrôd podnikateľského plánu, zlepšenie riadenia a používanie rôznych odrôd. počítačová veda. Umožňujú porovnať bežné a kapitálové náklady rôznych udalostí podľa vzorca:

kde - znížené náklady na i-option, rub.;

Bežné (prevádzkové, variabilné) náklady na i-variant, rub.;

Kapitálové náklady na i-variant, rub.;

Koeficient ekonomická efektívnosť náklady, podiely.

Výročný ekonomický efekt umožňuje vyhodnotiť skutočný prínos z realizácie akcie v konkrétnom roku. Tento ukazovateľ sa vypočíta ako rozdiel medzi ročnými úsporami a podielom kapitálových nákladov pripísaných danému roku podľa vzorca:

Diskontované náklady sú veľmi dôležité pri realizácii dlhodobého projektu s rôznymi ročnými investičnými hodnotami, nerovnakým percentom platby za bankový úver, ako aj z hľadiska inflácie presahujúcej 5 % ročne. Diskontované náklady v čase Existencia projektu sa vypočíta podľa vzorca:

kde - jednorazové investičné náklady uskutočnené do začiatku prvého roka;

Náklady podľa období zúčtovania (roky);

n je trvanie projektu (v rokoch).

Motív je niečo, čo spôsobuje určité činy človeka, jeho vnútorné a vonkajšie hnacie sily. Motív určuje, čo a ako robiť, aby sme uspokojili potreby človeka. Motívy sú prístupné uvedomeniu a človek ich môže ovplyvniť, zintenzívniť alebo utlmiť ich pôsobenie a v niektorých prípadoch ich vylúčiť zo svojich hnacích síl.
Potreby sú potreba niečoho, čo je objektívne nevyhnutné na udržanie života a rozvoja organizmu, osobnosti a sociálna skupina. V závislosti od objektu sa rozlišujú materiálne a duchovné potreby.

KAPITOLA 1. ZÁKLAD PRACOVNEJ MOTIVÁCIE………………………...3
1.1. Základy teórie motivácie………………………………………………...3
1.2. Pracovná činnosť………………………………………………………..5
1.3. Materiálne a duchovné potreby………………………………..5
1.4. Rozvoj ľudských zdrojov ……………………………………… 6
KAPITOLA 2. PLATBA PERSONÁLU………………………………………………8
2.1. Teória odmeňovania………………………………………………………8
2.2. Mzdové systémy……………………………………………………………….8
2.3. Platové skúsenosti ……………………………………………………… 8
2.4. Predpisy o odmeňovaní zamestnancov……………………………….11
KAPITOLA 3. EFEKTÍVNOSŤ PRÁCE……….14
3.1. Základy teórie efektívnosti………………………………………....14
3.2. Kvalita práce ……………………………………….. 14
3.3. Hodnotenie efektívnosti práce……………………………………….. 15
3.4. Pomer príspevkov na prácu………………………………………………...15

Súbory: 1 súbor

V súčasnosti je vysoká kvalita pracovného života človeka považovaná vo vyspelej spoločnosti za jeden z hlavných stimulov produktivity práce.

Kvalita pracovného života zahŕňa tieto skupiny ukazovateľov: kolektív práce, mzdy, pracovisko, riadenie podniku, kariéra v službách, sociálne záruky a sociálne výhody.

3.3. Hodnotenie efektívnosti práce

Efektívnosť práce personálu je legitímne považovať za súčasť celkovej efektívnosti spoločenskej produkcie.

V ekonomickej literatúre efektívnosť sa vypočíta ako podiel úspor zisku z realizácie konkrétneho výsledku k nákladom na jeho tvorbu.

Efektívnosť je teda relatívny ukazovateľ, meraný v podieloch. Ekonomika by sa nemala zamieňať s efektívnosťou a produktivitou. Účinnosť je dosiahnutie konkrétneho výsledku v stanovenom časovom rámci, merané v prirodzených jednotkách (kusy, ruble, kg). Produktivita je pomer objemu výkonov k celkovému počtu zamestnancov s mernou jednotkou rub./os.

Kritériá pre ukazovatele výkonnosti podniku zahŕňajú:

Ukazovatele ekonomickej efektívnosti konečných výsledkov;

Ukazovatele kvality produktivity a zložitosti práce;

Ukazovatele sociálnej efektívnosti.

Výpočty metódou BOERO (skóre organizačný výkon).

Efektívnosť organizácie sa počíta ako pomer skutočne dosiahnutých kriteriálnych ukazovateľov k východiskovým hodnotám konečných výsledkov činností, vážených pomocou váhových koeficientov a motivačných funkcií vo vzťahu k štandardnej hodnote efektívnosti rovnajúcej sa 100 bodom.

Metodika je založená na metódach ekonomickej analýzy, znalecké posudky, metóda bodovania a teória klasifikácie.

Metóda BOERO je založená na určovaní trendov sociálno-ekonomického rozvoja organizácie akejkoľvek organizačnej - právnu formu, jej efektívnosť z hľadiska dosahovania výrobných, ekonomických a sociálnych cieľov.

3.4. Pomer príspevku na prácu

KTV je kvantitatívna miera individuálneho pracovného príspevku (účasti) zamestnancov na konečných výsledkoch činnosti štrukturálnej jednotky organizácie. Koncepty KTV a KTU sú identické, avšak použitie KTV v súčasnej fáze je pre pracovníkov správnejšie vzhľadom na ich podiel na konečných výsledkoch výroby.

Postuláty, na ktorých je založená metóda KTV:

Racionálne je využívať KTV na rozdelenie bonusového fondu a doplnkových miezd (odmeny), keďže hlav mzda(tarifa, plat) sú stanovené v zmluve alebo pri prijímaní do zamestnania;

KTV slúži na posúdenie individuálneho prínosu jednotlivých pracovníkov a zamestnancov;

Výška odmeny za konečný výsledok je určená výsledkami práce za mesiac;

V prípade dosahovania vysokých výsledkov a kvality práce sa výška odmeny zvyšuje úmerne s KTV.

Názov práce	Počet jednotiek	plat	KTV	Súčet bodov	Špecifická hmotnosť	RUB prémia	Celkový zárobok
vedúci oddelenia	1	10000	1,3	13000	0,4277	5560,1	155600
starší inžinier	1	8000	1,1	8800	0,4277	3763,76	11763,16
inžinier práce	1	7000	0,8	3600	0,4277	2395	9395,12
inžinier práce	1	6000	0	0	0,4277	0	6000
inžinier práce	1	6000	1,2	7200	0,4277	3079,44	9079,44
Celkom	5	37000	4,4	34600	0,4277	1479,84	51798,42