Základné metódy strategického plánovania. Metódy strategického plánovania

Strategické plánovanie tvorí dlhodobý plán (nad 3-5 rokov, v závislosti od stability a neistoty vonkajšieho prostredia) a určuje stratégiu rozvoja podniku ako základný základ pre stabilné a udržateľné dlhodobé fungovanie podniku. V súlade s tým strategické plánovanie identifikuje a zohľadňuje ekonomické vzorce v interakcii mnohých vnútorných a vonkajších ekonomických procesov, faktorov a javov.

Proces strategického plánovania v podnikoch zahŕňa tieto vzájomne súvisiace funkcie:

1) určenie dlhodobej perspektívy, hlavných ideálov, cieľov a zámerov rozvoja podniku;

2) vytváranie podmienok pre spoľahlivý a stabilný dlhodobý rozvoj podniku;

3) vytváranie predpokladov pre efektívne fungovanie podniku na základe implementácie stratégie prostredníctvom súboru aktuálnych a strednodobých plánov.

V súlade s tým sa v procese strategického plánovania vykonáva odôvodnenie:

Dlhodobý cieľ rozvoja podniku, jeho zdokonaľovanie, berúc do úvahy zmeny v podmienkach jeho činnosti;

Stratégia rozvoja podniku, ktorá formuluje koncepciu a hlavné smery rozvoja;

Plán dlhodobého (strategického) rozvoja podniku.

Strategický plán identifikuje úlohy, ktoré je potrebné v súlade s koncepciou riešiť, aby sa dosiahli ciele v každej etape rozvoja podniku. Označuje hlavné parametre vývoja, rozšírené kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele. Strategický plán spája dva aspekty plánovania – cieľový a zdrojový, to znamená, že spája ciele s možnosťami ich dosiahnutia, z čoho vyplýva vnútorná konzistentnosť jeho ukazovateľov a častí. Keďže zdroje môžu byť obmedzené v každej fáze rozvoja podniku, strategický plán s ich pomocou zabezpečuje nielen dosiahnutie cieľov, ale rozvíja aj metódy na rozšírenie typov a zvýšenie objemu týchto zdrojov.

Strategické plánovanie umožňuje premeniť dlhodobý, stabilný a konkurencieschopný rozvoj akéhokoľvek podniku na riadený proces cieľavedomého pohybu od počiatočného stavu vecí (ak neuspokojuje manažment) k zamýšľanému cieľu. Trajektórie takéhoto pohybu môžu byť rôzne, každá z nich zodpovedá určitej možnosti vývoja a výber toho najlepšieho efektívna možnosť- jedna z úloh strategického plánovania.

Vypracovanie akéhokoľvek plánu je založené na definovaní počiatočných a konečných stavov, na ktoré sa zameriava pozornosť v procese zostavovania plánu.

V strategickom plánovaní sa pri zisťovaní konečného stavu podniku v dlhodobom horizonte využívajú dva prístupy: plánovanie od dosiahnutej úrovne v súlade so stanovenými zákonitosťami a trendmi vo vývoji podniku a plánovanie od konečných cieľov. V prvom prípade sa predpokladá, že súčasné tempá rastu a mechanizmus riadenia činnosti podniku sa počas plánovaného obdobia výrazne nezmenia.

Zároveň sa berú do úvahy možnosti zdrojov, ich rozšírenie a kvalitatívne zlepšenie v rámci stanovených mier a pomerov. Dôležitou úlohou riešenou týmto prístupom je dosiahnutie vhodných parametrov rovnováhy medzi zdrojmi (materiálovými, finančnými a pracovnými) a objemom podniku. Metodicky tento prístup spočíva v tom, že na základe očakávaných zdrojov sa optimalizujú tempá rastu objemu predaja a výroby tovarov a služieb, ako aj proporcie rozvoja divízií podniku. Tieto postupy sú zavŕšené vypracovaním opatrení na zlepšenie efektívnosti využívania zdrojovej základne. Prístup, ktorý zohľadňuje možnosti zdrojov, sa musí posudzovať v spojení s cieľovým prístupom.

Plánovanie od konečných cieľov zahŕňa:

Objasnenie účelu a cieľov podniku s prihliadnutím na predpovedné ukazovatele týkajúce sa vnútorného a vonkajšieho prostredia;

Zdôvodnenie želaného (ideálneho) stavu podniku v dlhodobom horizonte s prihliadnutím na vonkajšie podmienky jeho fungovania;

Analýza hlavných podmienok a vlastností vnútorné prostredie, analýza etáp a zákonitostí vývoja činnosti podniku v budúcnosti pri dosiahnutí požadovanú úroveň, posúdenie problémov vznikajúcich v tomto prípade, objasnenie stupňa zabezpečenia potrebných materiálnych a pracovných zdrojov cieľovej možnosti rozvoja podniku;

Objasnenie a prepojenie ukazovateľov strategického plánu podniku, berúc do úvahy obmedzenia zdrojov, možné zmeny v správaní konkurentov, ako aj zmeny v preferenciách spotrebiteľov tovarov a služieb (podľa druhu činnosti podniku).

Tieto dva prístupy zahŕňajú použitie plánovacích metód primerane diferencovaných postupmi a myšlienkou strategického plánu.

V súlade s tým sa pri príprave strategického plánu používajú tieto metódy plánovania:

Extrapolácie - plánovanie z dosiahnutej úrovne na základe trendových modelov, viacfaktorový matematický model;

Program-cieľ - plánovanie od konečných cieľov na základe súboru cieľových štandardov a ukazovateľov, ktoré popisujú ideálny stav podniku v budúcnosti;

Simulačné modelovanie - stanovenie maximálnych prípustných parametrov rozvoja podniku, zostavenie modelu riadených a nekontrolovaných faktorov s cieľom študovať mieru ich vplyvu na rozvoj podniku v budúcnosti s prihliadnutím na faktory interné a externé. životné prostredie);

Sieťové plánovanie je jednou z foriem grafickej reflexie obsahu práce a dĺžky realizácie strategických a dlhodobých plánov.

V komplexe metód je potrebné vyzdvihnúť využitie sieťového plánovania, ktoré prispieva k riešeniu nasledujúcich úloh:

Synchronizovať rozvoj činností a divízií podniku pri dosahovaní parametrov strategického plánu podniku;

Rozumne voliť ciele rozvoja podnikových jednotiek s prihliadnutím na plánované konečné výsledky, na základe rozčlenenia súboru cieľov a zámerov na konkrétne činnosti a určenia ich realizátorov;

Stanoviť úlohy pre oddelenia na základe ich vzťahu k strategickému plánu podniku;

Zapojiť priamych vykonávateľov hlavných etáp plánovanej práce do prípravy plánov;

Predvídať včasnosť implementácie hlavnej práce zameranej na kritickú cestu;

Určiť potrebu zdrojov a koordinovať ich príjem a racionálne využitie;

Vypracujte sieťové harmonogramy výkonu práce, berúc do úvahy vytvorenie jednotného sieťového harmonogramu a harmonogramy výkonu práce oddeleniami.

Strategické plánovanie pomáha spoločnosti efektívne využívať existujúce výhody a vytvárať nové potenciály pre úspešné aktivity v budúcnosti. Služba strategického plánovania pôsobí ako interný poradca manažérov, ktorý poskytuje potrebné informácie na prijímanie informovaných rozhodnutí.

Vypracovanie strategického plánu zahŕňa nasledujúce kroky:

Tvorba cieľov pre dlhodobý rozvoj podniku a ich rozčlenenie na súbor úloh;

Zdôvodnenie koncepcie dlhodobého rozvoja podniku zabezpečujúceho dosiahnutie cieľa;

Stanovenie dlhodobých prognóz rozvoja podniku s rôznymi možnosťami zmeny vonkajšieho prostredia a možnosťou zmeny vnútorného potenciálu;

Zdôvodnenie smerov a ukazovateľov strategického plánu rozvoja podniku, vrátane podnikateľských plánov pre investičný alebo podnikateľský projekt.

Pozrime sa bližšie na každú z týchto fáz.

1. etapa - formovanie cieľov dlhodobého rozvoja podniku - je veľmi dôležitá, keďže pri zdôvodňovaní cieľa sa predpokladajú dlhodobé výsledky činnosti podniku, najvšeobecnejšie usmernenia a poslanie rozvoja podniku. podniku.

Základné pravidlá pre odôvodnenie cieľa:

Musí byť konkrétny a zrozumiteľný (merateľný cieľ);

Musí byť dosiahnuteľný v dohľadnej budúcnosti (reálny cieľ);

Dá sa rozdeliť na súbor úloh, ktoré zabezpečujú dosiahnutie cieľa, t. j. byť schopný postaviť „strom cieľov“ (porovnateľnosť cieľov a cieľov);

Mala by formalizovať poslanie (hlavný funkčný účel) podniku v dlhodobom horizonte (špecifickosť cieľa).

Cieľ je formulovaný vrcholovým manažmentom a predurčuje koncentráciu úsilia na jeho realizáciu. Ciele sú dôležité, pretože:

Sú základom plánovania, riadenia, organizácie, koordinácie a kontroly;

určiť vyhliadky podnikania;

Slúžiť ako sprievodca pri vytváraní imidžu podniku.

Existuje osem kľúčových oblastí, v rámci ktorých podnik definuje ciele:

1. Postavenie na trhu (podiel a konkurencieschopnosť).

2. Inovatívne procesy výroby a predaja produktov a služieb.

3. Ziskovosť podniku.

4. Zdrojová náročnosť produktov a služieb a možnosť dodatočného prilákania zdrojov.

5. Manažment mobility: organizačné štruktúry, formy a metódy interakcie, motivácia a pod.

6. Kvalifikačné zloženie personálu a možnosť jeho zmeny.

7. Sociálne dôsledky zmeny a ich vplyv na úroveň rozvoja podniku.

8. Schopnosť kvantifikovať cieľ. Formulovaný cieľ je dezagregovaný cez súbor úloh, následne sú úlohy rozpracované na opatrenia, ktoré sú konkretizované do cieľových štandardov a ukazovateľov, ktoré určujú ideálny budúci stav podniku.

2. etapa - zdôvodnenie koncepcie dlhodobého rozvoja. Koncept ako systém pohľadov na vyhliadky podniku je založený na budúcich príležitostiach a rizikách a spolieha sa aj na potenciál zdrojov budúcnosti (technológia, vybavenie, personál atď.). Realizácia stanoveného cieľa zahŕňa zohľadnenie troch základných podmienok pri zdôvodňovaní koncepcie:

Udržateľnosť ekonomické vzťahy v rámci podniku aj vo vonkajšom prostredí;

Efektívnosť podniku vo všetkých fázach jeho rozvoja;

Inovatívnosť strategických smerov.

Tieto podmienky na určenie koncepcie rozvoja podniku sú založené na troch hlavných prístupoch:

Minimalizácia nákladov na výrobu a predaj výrobkov a služieb a vytváranie konkurenčných výhod na tomto základe je veľmi zraniteľnou stratégiou najmä pre podniky;

Vysoká miera špecializácie a na tomto základe zvýšenie kvalitatívnych charakteristík produktov a služieb – zvýraznenie základná služba alebo produktov s následnou diverzifikáciou súvisiacich a doplnkové služby zabezpečenie efektu „synergie“ z dôvodu komplexnosti a vzájomnej podpory systému výroby, propagácie a predaja produktov a služieb;

Orientácia len na jeden segment trhu so štúdiom jeho potrieb a špecializáciou pre ich maximálnu spokojnosť.

Na základe toho sa rozlišujú štyri skupiny základných koncepčných stratégií:

Stratégia koncentrovaného rastu – zahŕňa plány na posilnenie trhových pozícií; hľadať nové trhy pre existujúce tovary a služby; modernizácia produktu alebo služby na predaj na existujúcom trhu;

Stratégia rastu zvyšovaním počtu štruktúr (integrovaný rast), vrátane horizontálnych fúzií podnikov rovnakého segmentu trhu, výroby alebo predaja (vytvorenie siete podnikov rovnakého profilu); vertikálne fúzie v reťazci výroba – distribúcia – predaj, uskutočňované za rôznych organizačných a právnych podmienok; konglomerátne fúzie podnikov z rôznych sektorov hospodárstva s cieľom diverzifikovať činnosti);

Stratégia diverzifikovaného rastu prostredníctvom výroby nových tovarov a služieb;

Stratégia zmenšovania – zahŕňa plán likvidácie, keď podnik nie je schopný udržať existujúce podnikanie, preto predáva celý svoj podnik alebo jeho časť.

Okrem toho sú podnikové stratégie rozdelené do úrovní:

Firemné – zahŕňa posilňovanie pozícií na trhu, formovanie podnikových záujmov a cieľov, kultúry;

Podnikanie (obchodná stratégia) – je rozvíjané podľa druhov a oblastí činnosti na základe firemná stratégia;

Funkčné - manažérske, teda zdôvodnenie prístupov k zabezpečeniu efektívneho riadenia pre realizáciu obchodných stratégií;

Operatívna – zahŕňa stratégiu logistiky, obchodu, výroby, marketingu, zabezpečenie realizácie obchodnej obchodnej stratégie.

3. etapa - vypracovanie prognóz dlhodobého rozvoja podniku (najmenej tri možnosti). Prognózovanie rozvoja podniku zohľadňuje zmeny vo vonkajšom prostredí, čo znamená:

Určenie potenciálu trhu a jeho konjunktúry;

Meniace sa potreby kvality produktov a služieb;

Rast príjmov obyvateľstva a smery ich využitia (ako faktor rastu);

Zmena vnútorného prostredia:

Rast výroby a predaja produktov a služieb;

Kvalitatívna a kvantitatívna zmena potenciálu zdrojov;

Konkurencieschopnosť a stabilita podniku.

Prognózovanie je možné realizovať podľa trendových modelov, podľa cieľových štandardov, pomocou ekonomicko-matematického, simulačného a sieťového modelovania.

Praktické úlohy modelovania sú:

Analýza a prognózovanie ekonomickej situácie v rámci podniku a mimo neho;

Analýza a prognózovanie predajných trhov a logistiky;

Príprava plánovaných rozhodnutí o následných aktivitách podniku.

Každá z metód dáva vlastnú verziu prognózy, ktorá sa následne porovnáva, analyzuje, hodnotí z hľadiska možnosti rozvoja podniku v rôznych variantoch a určuje sa miera kontrolovateľnosti prognózovaných ukazovateľov. Mali by existovať aspoň tri možnosti prognózy: minimálna, maximálna a najpravdepodobnejšia.

Odporúča sa vypracovať prognózy na obdobia presahujúce obdobia dlhodobého (strategického) plánu.

4. fáza - vypracovanie dlhodobého plánu zahŕňa vyhodnotenie a výber najefektívnejšieho a najreálnejšieho variantu prognózy, jej konkretizáciu. Z dlhodobého hľadiska sú ciele, stratégie vyjadrené v plánovaných ukazovateľoch a úlohách (v rozšírenej forme, niekedy v extrémnych hodnotách).

Rozsah strategických plánov zahŕňa:

1. Celofiremný konsolidovaný strategický plán:

Všeobecné firemné obchodné portfólio, ktoré definuje perspektívy pre druhy podnikania, oblasti činnosti podniku;

Stratégie a kľúčové ukazovatele rozvoj podniku, berúc do úvahy ciele a prognózované výpočty;

Plán strategických transformácií (zmena druhov a predmetov činnosti; vytvorenie siete podnikov a pod.).

2. Plány podľa typu podnikania:

Obchodné portfóliá podľa druhov podnikania a činností;

Kľúčové ukazovatele vývoja typov podnikania;

Plány na nové produkty a technológie.

3. Strategické plány rozvoja funkčných oblastí podniku:

Obchodné aktivity;

vývoj výroby;

Rozvoj materiálno-technického zásobovania;

Rozvoj komplexných funkčných oblastí činnosti (marketing, personalistika atď.).

4. Plán na zlepšenie organizačnej štruktúry a právnu formu podniky:

Plán reorganizácie podniku as právnická osoba(s prihliadnutím na zmeny v riešených úlohách, objemoch a štruktúre hospodárskej činnosti);

Reengineering (redesign) organizačnej štruktúry podniku:

5. Plány na zlepšenie systému riadenia (manažmentu):

Usporiadanie a rezervácia vedúceho personálu;

Rozvoj zamestnancov;

Zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia;

Zlepšenie systému motivácie zamestnancov;

Vývoj systému riadenia informácií.

Toto indikatívny zoznam strategické plány pre každý podnik sú špecifikované s prihliadnutím na účel a stratégiu rozvoja podniku, ako aj s prihliadnutím na úplnosť a spoľahlivosť informácií charakterizujúcich budúce podmienky jeho činnosti.

Návrh strategického plánu predložený na prerokovanie valné zhromaždenie akcionárov alebo iných riadiacich orgánov, ak sa to považuje za všeobecný smer v činnosti podniku. Je vhodné zapojiť radových zamestnancov do diskusie, aby sa podieľali na rozvoji najsľubnejších oblastí činnosti. Strategický plán, schválený najvyšším riadiacim orgánom, nadobúda direktívny charakter a implementuje sa po etapách, najmä začlenením strategické ukazovatele do aktuálnych plánov a zabezpečenie ich realizácie.

Aktuálne plánovanie je krátkodobá stratégia, ktorá realizuje dlhodobý (strategický) plán. Aktuálny plán pripravuje:

Pri príprave strategického plánu;

Spravidla na všetkých úrovniach riadenia;

na kratšiu dobu v porovnaní so strategickým plánom;

Zistiť výsledky implementácie stratégie v kratšom časovom období.

V systéme plánov (strategických a aktuálnych) realizácia stratégie znamená:

Stanovenie ukazovateľov súčasných pracovných plánov podniku, berúc do úvahy ich strategické hodnoty;

Tvorba postupov na implementáciu plánovaných ukazovateľov s definovaním konkrétnych zdrojov pre ne, zdôvodnenie súboru úloh pre každú divíziu podniku;

Akčné plánovanie a rozvoj kalendárne plány a grafy;

Monitorovanie implementácie strategických a aktuálnych plánov.

Implementácia strategických plánov teda zahŕňa ich prepojenie s aktuálnymi a vytvorenie systému plánovania v podniku s rôznym časovým horizontom.

Súbor metód, alebo metodika strategického plánovania je súčasťou metodiky strategického plánovania.

Pod metóda strategického plánovania pochopiť konkrétnu metódu (techniku), ktorou sa rieši akýkoľvek problém plánovania, vypočítajú sa číselné hodnoty ukazovateľov prognóz, strategických programov a plánov. Metodika strategického plánovania- ide o súbor metód, techník na tvorbu, zdôvodňovanie a analýzu prognóz, strategických programov a plánov všetkých úrovní, ako aj o systém výpočtu plánovaných ukazovateľov a ich vzájomné prepojenie.

Vypracovanie plánu zahŕňa v prvom rade riešenie rôznych problémov, ktoré odhaľujú rozdiely medzi skutočným a požadovaným stavom objektu plánovania. V závislosti od povahy problémov sa používajú rôzne metódy plánovania.

Existujú nasledujúce problémy s plánovaním:

• 1. Štandard. Takéto problémy sú dobre štruktúrované, súvislosti sú prísne definované, to znamená, že zmena príčiny vedie k jednoznačnej zmene výsledku. Príkladom problému je výpočet množstva materiálu na výrobu tovaru na existujúcich zariadeniach s dostupnými ľudskými zdrojmi.
• 2. Štruktúrovaný. Korelácia medzi príčinou a výsledkom pri takýchto problémoch je pomerne úzka, t. j. zmena príčiny sa vo výsledku prejavuje spravidla s určitým intervalom „od a do“ (nárast produktivity práce v závislosti zásoby a napájanie).
• 3. Slabo štruktúrované problémy. V takýchto problémoch je vzťah medzi príčinou a následkom slabý, pretože ho ovplyvňujú iné faktory. Vyjadruje sa to zmenou výsledku vo veľmi veľkom rozsahu hodnôt „od a do“ (napríklad implementácia demografickej politiky na zvýšenie pôrodnosti).
• 4. Neštruktúrovaný. Súvislosti sa v tomto prípade dajú zistiť len na základe logickej analýzy (príkladom je dlhodobý rozvoj vedy).

Rozdiely v miere štruktúrovania problémov spôsobujú rozdiely v aplikovaných metódach strategického plánovania. Patria sem: expertné (hodnotiace) metódy, metódy soc ekonomická analýza, metódy priamych inžinierskych a ekonomických výpočtov, bilančná metóda, ekonomické a matematické metódy a modely, metódy systémová analýza a syntéza.

Expertné (hodnotiace) metódy nazývané aj heuristické, alebo metódy znaleckého posudku. Ide o komplex logických a matematických postupov zameraných na získavanie informácií od špecialistov, ich analýzu a zovšeobecňovanie za účelom prípravy a rozvoja racionálnych rozhodnutí v plánovaní a prognózovaní.

Metódy odborných posudkov môžeme rozdeliť na individuálne a kolektívne. Líšia sa tým, že v prvom prípade sa odhalí individuálny názor všetkých členov. pracovná skupina bez ohľadu na ostatných a v druhom sa pri práci v skupine rozvíja kolektívne rozhodnutie.

1. Jednotlivec: metódy dotazníkového prieskumu, hĺbkové rozhovory a metóda Delphi. Hlavnou výhodou jednotlivých metód je možnosť hlbokého preštudovania problematiky s každým z odborníkov bez tlaku z jeho strany. Ich nevýhodou je subjektívne hodnotenie.

Dotazník- zbieranie názorov (ústne resp písanie) vo forme odpovedí na otázky k určitému problému, po ktorých nasleduje štatistické spracovanie dotazníkov prieskumu odborníkmi.

Hĺbkový rozhovor- metóda, pri ktorej kladené otázky nevyžadujú jednoduchú odpoveď „áno“ alebo „nie“, ale vyžadujú podrobnú odpoveď. Hĺbkový rozhovor prebieha podľa vopred stanoveného plánu formou neformálnych rokovaní.

Delphi metóda(metóda delfského orákula) zahŕňa interaktívny postup hlasovania. Zároveň je potrebné dodržať absenciu komunikácie medzi odborníkmi a anonymitu posudkov. Postup zahŕňa vykonanie niekoľkých etáp výsluchu špecialistov s poskytnutím výsledkov hodnotenia po každej fáze. Výsledky prieskumu sa spracujú v každej fáze, identifikujú sa spoločné vzorce a rozdiely v hodnoteniach a vykoná sa prechod do ďalšej fázy.

• 2. Kolektív. Sú to metódy: a) obchodné hry; b) stretnutia;
• V) brainstorming a d) súdy. Ich hlavná výhoda spočíva v mnohostrannom štúdiu problému. Ich nevýhody: ťažkosti pri organizácii postupu pri získavaní znaleckého posudku a pri vytváraní skupinového názoru na jednotlivé rozsudky, ako aj nebezpečenstvo potlačenia autority ostatných členov skupiny.

Metóda obchodnej hry založené na simulácii fungovania sociálny systém riadenie pri vykonávaní operácií zameraných na dosiahnutie cieľa. Na rozdiel od iných kolektívnych metód, obchodné hry zahŕňajú aktívnu prácu expertnej skupiny, ktorej každý člen má pridelenú určitú povinnosť v súlade s vopred zostavenými pravidlami a programom.

Metóda stretnutia(komisie, okrúhly stôl) zahŕňa usporiadanie stretnutia alebo diskusie s cieľom vytvoriť spoločný názor alebo rozhodnutie o probléme. Počas stretnutia môžu členovia pracovnej skupiny nielen vyjadriť svoj názor, ale aj kritizovať názory iných.

metóda brainstormingu(brainstorming) je založený na kolektívnom generovaní nápadov, t. j. vyjadrení názorov bez kritiky na riešenie problému, po ktorých nasleduje výber tých najhodnotnejších a vypracovanie vhodného riešenia.

súdnou metódou je druh metódy stretnutia a je realizovaný analogicky so súdnym konaním. Vybrané riešenia vystupujú ako obžalovaní, rozhodovatelia ako sudcovia, členovia expertnej skupiny ako prokurátori a obhajcovia. Pri vykonávaní takéhoto „procesu“ sa niektoré rozhodnutia zamietajú alebo prijímajú.

Pri riešení prevažne neštruktúrovaných a pološtruktúrovaných problémov je vhodné využívať expertné metódy.

Metóda sociálno-ekonomickej analýzy je komplexné štúdium sociálno-ekonomickej reality, vnútorných súvislostí medzi javmi a ich vzájomnej závislosti s cieľom určiť progresívne vývojové trendy a výrobné možnosti, ako aj sociálne vzťahy.

Analýza využíva také pracovné metódy ako porovnávanie, selektívne štúdium práce veľkých objektov strategického plánovania, zoskupovanie, reťazové výkazy, výpočet bilančných rozdielov, indexov, výpočet regresných a korelačných koeficientov, metóda hlavných komponentov a pod. ekonomické analýzy sa používajú pri riešení úloh pre všetky triedy.

Metódy priamych inžinierskych a ekonomických výpočtov sa využívajú pri projektovaní rastu produkcie v podnikoch - kalkulácie potrieb trhu pre daný typ výrobku a možnosti jeho výroby. V priemyselných podnikoch takéto výpočty zahŕňajú: zlepšenie využitia výrobných kapacít, surovín, materiálov, paliva, energie, pracovných zdrojov (personál); zníženie výrobných nákladov atď.

Osobitné miesto medzi inžinierskymi a ekonomickými výpočtami používanými v strategickom plánovaní zaujímajú výpočty ekonomická efektívnosť výroba, investície, rentabilita cenných papierov, použité úverové zdroje, menová konverzia a pripisovanie úrokov (jednoduchých a zložených) atď.

Inžinierske a ekonomické výpočty sú často založené na systéme noriem. Používa:

• 1. Normy používania fixných výrobných aktív.
• 2. Podmienky používania pracovný kapitál(suroviny, materiály).
• 3. Normy nákladov práce a prácnosti výrobkov (výrobné miery, normy využívania pracovného času).
• 4. Normy organizácie výrobné procesy(čas strávený opravou zariadení, tvorbou zásob surovín, materiálov a pod.).
• 5. Normy kvality výrobku (obsah užitočných látok vo výrobku, ukazovatele spoľahlivosti a trvanlivosti atď.).
• 6. Špecifická investícia. Miera návratnosti kapitálových výdavkov atď.
• 7. Normy výrobných a obehových nákladov, miery rentability.

Metódy inžinierskych a ekonomických výpočtov sú široko používané pri riešení štandardných a štruktúrovaných problémov.

Pod bilančná metóda strategické plánovanie sa vzťahuje na súbor techník používaných na zabezpečenie prepojenia a harmonizácie vzájomne závislých ukazovateľov. Účelom týchto techník je dosiahnuť rovnováhu (rovnováhu) medzi ukazovateľmi.

Bilančná metóda je dôležitým nástrojom analýzy a prognózy vývoja národného hospodárstva. S jeho pomocou môžete identifikovať smer pohybu materiálových a finančných tokov v krajine, určiť materiálové a nákladové proporcie v ekonomike, modelovať ich kvantitatívne parametre do budúcnosti, získať predstavu o stave rovnováhy sociálno-ekonomický systém, vypočítať potrebný nárast rôznych výrobných faktorov s cieľom vytvoriť materiálnu základňu pre uspokojenie potrieb trhu v r. hmotné statky a služieb. Zostatky používané firmou umožňujú posúdiť jej dostupné výrobné kapacity, ich dynamiku v prognózovanom období, mieru využitia; plánovať výrobu produktov spoločnosti v marketingovom monitoringu; získať jasnú predstavu o zdrojoch fondu prevádzkového času zariadení a výrobných kapacít a ich (vybavení) využitia vo výrobe, ako aj o fonde pracovného času personálu, jeho štruktúre a smeroch šetrenia; pripraviť plánovaný rozpočet spoločnosti; riešiť iné problémy.

Je chybou zamieňať bilančnú metódu s rozvíjaním len jednej rovnováhy. Systém bilancií pokrýva všetky sekcie programov a plánov. Pri ich zostavovaní sa využívajú bilančné aj iné metódy strategického plánovania. Metóda rovnováhy je široko používaná pri riešení problémov všetkých typov štruktúrnosti.

Ekonomické a matematické metódy sú špecifické techniky na analýzu sociálnych ekonomické systémy, rovnováha ekonomiky, prognózovanie hospodársky rast. Veľký význam pre prax strategického plánovania majú ekonomické a matematické modely. Najdôležitejšie ekonomické a matematické modely používané v strategickom plánovaní sú: systém národných účtov, súvaha „Náklady – výkon“, medzisektorová bilancia výroby a distribúcie výrobkov a služieb, bilancia finančných zdrojov a nákladov, maticové modely technického a priemyselného finančného plánu, sieťových modelov atď.

Ekonomicko-matematické metódy a modely sú použiteľné na riešenie štandardných a štruktúrovaných problémov. Pomocou lineárneho programovania sa úspešne riešia problémy plánovania výroby: 1) zostavenie optimálneho programu výroby produktov pre danú prácu resp. materiálne zdroje; 2) optimálne zaťaženie zariadení.

Osobitnú skupinu tvoria problémy racionálneho rezania priemyselných materiálov a problémy formulovania zmesí, ktoré sa používajú v mnohých priemyselných odvetviach (hutnícky, rafinérsky, chemický, potravinársky atď.).

Veľké možnosti otvára využitie lineárneho programovania pri plánovaní poľnohospodárskej výroby – na riešenie problémov rozdelenia osiatych plôch medzi rôzne plodiny, racionálne plánovanie striedania plodín, výpočet optimálnej kombinácie sektorov poľnohospodárskej výroby, určenie najlepšej štruktúry stáda, najviac efektívne kŕmne dávky hospodárskych zvierat atď.

Prevažná väčšina závislostí v ekonomike je nelineárna. Preto boli vyvinuté aj iné typy programovania: nelineárne, dynamické, stochastické.

Špecifickosť metóda systémovej analýzy a syntézy spočíva v rozkúskovaní, rozklade ekonomických systémov a procesov v nich prebiehajúcich na zložky a na tomto základe identifikácie vedúcich väzieb, úzkych miest, kľúčových problémov dlhodobého rozvoja.

Riešenie zložitých problémov spojených s tvorbou strategických plánov rozvoja výrobných systémov na rôznych úrovniach poskytuje perspektívna integrovaná analýza.

Zvyšovanie komplexnosti analýzy je spojené s jej smerovaním nielen na fungovanie výrobných systémov, ale aj na dosiahnutý stupeň ich štrukturálneho rozvoja.

Na základe analýzy stavu organizácie (považovanej za výsledok a za činnosť zameranú na zlepšenie efektívnosti výrobných systémov) sa určia počiatočné pozície nového plánu.

Komplexná analýza je neoddeliteľnou súčasťou syntézy problémov dlhodobého rozvoja. Analýza a syntéza sú jednotným metodologickým celkom. Metódu systémovej analýzy a syntézy je možné použiť pri riešení všetkých problémov strategického plánovania.

Súbor nástrojov strategického plánovania závisí od objektu a horizontu plánovania. K dispozícii sú nasledujúce nástroje strategického plánovania:

• 1. Metóda myšlienkovej mapy.
• 2. Porterov model piatich síl. Metóda štruktúrnej logiky.
• 3. Strategická analýza:
• 1) analýza vonkajšieho prostredia organizácie;
• - SWOT analýza;
• 2) analýza vnútorného prostredia organizácie;
• - analýza SNW;
• - analýza portfólia;
• - plánovanie scenárov atď.

Metóda myšlienkovej mapy(myšlienkové mapy). Táto technika, ktorú vyvinul T. Buzan, je špeciálnym prípadom stromu gólov. Táto technika je zaujímavá predovšetkým preto, že vám umožňuje štruktúrovať proces myslenia a stimulovať myslenie krok za krokom. Táto metóda je takmer univerzálna, dá sa použiť vo väčšine rôzne situácie: objasniť akýkoľvek problém, zhromaždiť informácie, urobiť rozhodnutie. Najlepšie sa používa, keď je potrebné štruktúrovať nové nápady vo fáze plánovania. Základom metodiky je proces žiarivého myslenia, kedy sa vezme hlavný problém a z neho sa ako z kmeňa stromu odvetvujú rôzne predstavy s ním súvisiace.

Porterov model piatich síl je metodológia na analýzu odvetví a rozvoj obchodnej stratégie, ktorú vyvinul M. Porter na Harvard Business School v roku 1979. Metodológia identifikuje päť síl, ktoré určujú úroveň konkurencie a následne atraktívnosť podnikania v konkrétnom odvetví. Atraktívnosť odvetvia sa v tomto kontexte prejavuje v jeho ziskovosti. Neatraktívne odvetvie je teda také, v ktorom kombinácia síl znižuje ziskovosť. Najneatraktívnejšie je odvetvie, ktorého situácia na trhu je blízka „ perfektná súťaž". Porterova analýza 5 síl zahŕňa tri sily horizontálnej konkurencie – hrozbu substitučných produktov, hrozbu nových hráčov, úroveň konkurencie – a dve sily vertikálnej konkurencie – vyjednávaciu silu dodávateľov a vyjednávaciu silu spotrebiteľov.

Strategická analýza. Analýza vonkajšieho prostredia organizácie by sa mala vykonávať neustále, pretože jej výsledkom je získanie informácií, na základe ktorých sa uvádzajú odhady aktuálnej pozície spoločnosti. Tento typ analýzy poskytuje organizácii čas na: a) predvídanie príležitostí; b) vypracovanie pohotovostného plánu; c) vývoj systému včasného varovania v prípade možných hrozieb; d) vývoj stratégií, ktoré môžu premeniť minulé hrozby na ziskové príležitosti. Existuje sedem oblastí hrozieb a príležitostí, ktorým organizácia zvyčajne čelí. Ide o ekonomiku, politiku, trh, technológiu, právna úprava medzinárodné postavenie a spoločenské správanie.

Stav ekonomiky môže ovplyvniť ciele organizácie. Niektoré faktory (vrátane tých, ktoré sú uvedené vyššie ako hrozby a príležitosti) v ekonomickom prostredí musia byť neustále diagnostikované a hodnotené.

SWOT analýza. Na analýzu životné prostredie organizácie využívajú takzvanú SWOT analýzu, t. j. analýzu silných a slabých stránok organizácie, ako aj príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z okolia. Rovnaké matrice sa vyrábajú aj pre súťažiacich. Najprv sa zostaví všeobecná matica SWOT analýzy (tabuľka I). Potom sa zostavia takzvané pomocné matice. Informácie uvedené v pomocných matriciach sa prenesú do hlavnej a použijú sa na zhrnutie výsledkov analýzy. Existujú dve takéto matice – matica príležitostí a matica hrozieb.

stôl 1

SWOT matica

V procese vykonávania SWOT analýzy sa tiež odporúča zostaviť environmentálny profil, t.j. tabuľku, do ktorej treba zaznamenať environmentálne faktory, ktoré majú alebo môžu mať významný vplyv na organizáciu. Potom sa pre každý faktor určí miera jeho dôležitosti pre odvetvie, miera vplyvu na organizáciu, smer tohto vplyvu a vypočíta sa celková miera vplyvu pre každý faktor a vo všeobecnosti.

Analýza vnútorného prostredia organizácie odhaľuje tie príležitosti a potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurenčnom boji v procese dosahovania svojich cieľov. Umožňuje tiež lepšie pochopiť ciele organizácie, presnejšie formulovať poslanie, teda určiť zmysel činnosti firmy a jej smerovanie. Zároveň je potrebné pripomenúť, že organizácia nielen vyrába produkty pre spotrebiteľov, ale aj zamestnáva svojich zamestnancov, poskytuje im možnosť podieľať sa na zisku, poskytuje sociálne záruky atď.

Analýza vnútorného prostredia spoločnosti sa vykonáva v týchto oblastiach:

• - personál, jeho potenciál, kvalifikácia, záujmy atď.;
• - organizácia riadenia;
• - výroba, jej organizačné, prevádzkové a technické a technologické charakteristiky, ako aj výskum a vývoj;
• - financie;
• - marketing;
• - organizačná kultúra.

SNW analýza - ide o analýzu silných a slabých stránok organizácie, vnútorné prostredie je hodnotené tromi hodnotami: Sila (sila), Neutrálna (neutrálna strana) a Slabosť (slabá strana). Ako ukázala prax, v situácii strategickej analýzy vnútorného prostredia organizácie je najlepšie zafixovať priemerný trhový stav pre túto konkrétnu situáciu ako neutrálnu pozíciu. Typicky sa SNW analýza používa na hlbšie štúdium vnútorného prostredia organizácie po vykonaní SWOT analýzy.

Portfóliová analýza - je nástroj, pomocou ktorého vedenie podniku identifikuje a vyhodnocuje svoje ekonomická aktivita za účelom investovania do najziskovejších alebo najperspektívnejších oblastí a zastavenia investícií do neefektívnych projektov. Zároveň sa hodnotí relatívna atraktívnosť trhov a konkurencieschopnosť podniku na každom z týchto trhov. Predpokladá sa, že portfólio spoločnosti by malo byť vyvážené, to znamená, že by mala byť zabezpečená správna kombinácia produktov, ktoré potrebujú kapitál na ďalší rozvoj, s obchodnými jednotkami, ktoré majú určitý nadbytočný kapitál. Účelom analýzy portfólia je harmonizovať obchodné stratégie a rozdeľovať finančné zdroje medzi obchodné jednotky spoločnosti. Portfóliová analýza sa vo všeobecnosti vykonáva podľa nasledujúcej schémy:

• 1. Všetky činnosti organizácie (sortiment produktov) sú rozdelené do strategických obchodných jednotiek a sú vybrané úrovne na analýzu portfólia podnikov.
• 2. Určuje sa relatívna konkurencieschopnosť jednotlivých obchodných jednotiek a perspektívy rozvoja príslušných trhov. Zber údajov a analýza sa v tomto prípade vykonávajú v nasledujúcich oblastiach:
  • - atraktívnosť odvetvia;
  • - konkurenčné postavenie;
  • - Príležitosti a hrozby pre firmu;
  • - zdroje a kvalifikácia personálu.
• 3. Vytvoria sa a analyzujú matice portfólia (matice strategického plánovania) a určí sa požadované portfólio podnikov a požadovaná konkurenčná pozícia.
• 4. Pre každú obchodnú jednotku sa vypracuje stratégia a obchodné jednotky s podobnými stratégiami sa spoja do homogénnych skupín.

Ďalej manažment vyhodnocuje stratégie všetkých divízií z hľadiska ich súladu s podnikovou stratégiou, úmerne zisku a zdrojom požadovaným každou divíziou pomocou matíc analýzy portfólia. Matice analýzy obchodného portfólia zároveň nie sú samy osebe nástrojom na rozhodovanie. Zobrazujú len stav obchodného portfólia, ktorý by mal manažment pri rozhodovaní zohľadniť.

Plánovanie scenára - súčasť strategického plánovania súvisiacej s nástrojmi a technológiami, ktoré umožňujú zvládať neistotu budúcnosti. Podstatou metódy je štúdium vonkajšieho prostredia organizácie s cieľom identifikovať vopred určené prvky (vopred určené prvky) a kľúčové neistoty (kľúčové neistoty) a ich kombináciou formulovať alternatívne scenáre do budúcnosti.

Vopred určenými prvkami sú často demografické faktory (predurčený je napríklad počet adolescentov vo veku 10 až 15 rokov za 10 rokov, keďže mnohí z nich sa už narodili), ako aj politické, technologické a geografické faktory.

Akékoľvek prvky vonkajšieho prostredia, ktoré sú pre danú organizáciu dôležité (napríklad výška deficitu verejných financií alebo veľkosť trhu), môžu pôsobiť ako kľúčové neistoty.

Všetky alternatívne scenáre musia kombinovať celý súbor vopred definovaných prvkov a rôzne výsledky kľúčových neistôt. Plánovanie scenárov zvažuje všetky scenáre ako rovnako možné v budúcnosti.

• Podnikové portfólio alebo podnikové portfólio je súbor relatívne nezávislých obchodných jednotiek (strategických obchodných jednotiek), ktoré vlastní jeden vlastník.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Etapy procesu strategického plánovania. Hlavné črty strategického plánovania. Rozdiely medzi strategickým riadením a taktickým a operačným riadením. Pojem a hlavné typy cieľov. Stratégia a ciele. Nástroje na analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia.

prezentácia, pridané 01.05.2016


Pojmy strategického manažmentu, vývoj jeho teórií, charakteristické znaky a princípy. Etapy strategického manažmentu. Pojem strategické plánovanie, jeho funkcie a štruktúra. Výhody a nevýhody strategického plánovania.

ročníková práca, pridaná 11.10.2010


Koncepcia a hlavné predmety štúdia strategického manažmentu, jeho účelom sú etapy implementácie v podniku. Vlastnosti a princípy klasického modelu strategickej analýzy a plánovania ADL/LC. Fázy zrelosti odvetvia a príležitosti v ňom pracovať.

test, pridaný 15.11.2009


Pojem, podstata, druhy, úlohy, funkcie, princípy, predmety a metódy plánovania. Pojem strategického plánovania, ciele a etapy, ako aj znaky jeho aplikácie v rôznych odborochčinnosti podniku, návrhy na jeho zlepšenie.

ročníková práca, pridaná 3.5.2010


Podstata, princípy a metódy plánovania. Stručný popis, analýza technických a ekonomických ukazovateľov a strategické plánovanie OAO "Kommash". Výber prioritného smeru strategického plánovania na základe metódy analýzy hierarchií.

ročníková práca, pridaná 3.1.2012


Zlepšenie systému strategického plánovania. Modely a metódy strategického riadenia a projektového riadenia. Klasifikácia a klasifikácia problémov v projekte zlepšovania systému strategického plánovania spoločnosti "Technické vybavenie" LLC.

ročníková práca, pridaná 14.01.2015


Predmet strategického plánovania; škola strategického manažmentu. Formovanie strategického manažmentu ako samostatnej výskumnej oblasti a manažérska prax. Definície, hlavné etapy procesu strategického riadenia.

ročníková práca, pridaná 16.01.2010


Základné prístupy v strategickom plánovaní a prognózovaní. Organizačné a ekonomické charakteristiky Yandex. Problémy v systéme strategického riadenia spoločnosti. Zlepšenie efektívnosti strategického plánovania v podniku.

práca, pridané 31.01.2018

Pri strategickom plánovaní podniku, ako ukazujú domáce a zahraničné skúsenosti, sa používa široká škála metód a modelov.

Metodika strategického plánovania je súbor metód, techník tvorby, zdôvodňovania a analýzy prognóz, strategických programov a plánov všetkých úrovní a časových horizontov, systém výpočtu plánovaných ukazovateľov a ich vzájomné prepojenie. Metóda strategického plánovania sa chápe ako špecifická metóda, technika, pomocou ktorej sa rieši akýkoľvek plánovací problém, počítajú sa číselné hodnoty ukazovateľov prognóz, strategických programov a plánov.

Existujú nasledujúce metódy strategického plánovania:

• - zúčtovacie a analytické, ktoré zahŕňajú súvahové, regulačné, inžinierske a ekonomické atď.;
• - grafovo-analytické, napr. extrapolačné (trendové), sieťové, regresne-analytické, metódy korelačných trendov atď.;
• - ekonomické a matematické, vrátane metód lineárnych, nelineárnych a dynamické programovanie, modely teórie hier a teória radenie atď.;
• - heuristické, ktoré zahŕňajú metódy partnerského hodnotenia (individuálne, kolektívne, systematické, hromadné a pod.), metódu scenára a pod.

Metóda rovnováhy je súbor techník, spôsobov, ako identifikovať a zabezpečiť proporcie a vzťahy prostredníctvom rozvoja vzájomne súvisiacich rovnováh. Táto metóda je určená na prepojenie objemu a štruktúry sociálnych potrieb s materiálnymi, pracovnými a finančné zdroje a koordinácia všetkých úsekov a ukazovateľov plánu hospodárskeho a sociálneho rozvoja. Aplikácia tejto metódy umožňuje identifikovať a prepojiť prírodno-materiálové a nákladové proporcie vo vývoji ekonomiky.

Zostatky vytvorené v procese plánovania možno klasifikovať podľa nasledujúcich kritérií:

• - na základe fázy plánovania (predpovede, plánované a reportovacie zostatky)
• - podľa doby platnosti (aktuálnej, budúcej)
• - na základe účelu (materiálneho, pracovného, ​​finančného)

Bilancie používané na úrovni podniku umožňujú posúdiť jeho disponibilné výrobné kapacity, ich dynamiku v prognózovanom období, mieru využitia, plánovať výrobu produktov podniku v marketingovom monitoringu; získať jasnú predstavu o zdrojoch fondu prevádzkového času zariadení a výrobných zariadení a jeho využití vo výrobe, ako aj o fonde pracovného času zamestnancov, jeho štruktúre a oblastiach úspor; pripraviť plánovaný rozpočet podniku, vyriešiť ďalšie úlohy, ktoré pred ním stoja.

Je chybou zamieňať bilančnú metódu s rozvíjaním len jednej rovnováhy. Systém bilancií pokrýva všetky úseky programov a plánov, pri ich príprave sa využíva bilančná metóda aj všetky ostatné metódy strategického plánovania.

Normatívna metóda je založená na definovaní a aplikácii noriem a štandardov. Normy a štandardy pre určitý súbor ukazovateľov sú vzájomne prepojené. Norma je vedecky podložená miera nevyhnutné náklady zdrojov na výrobu jednotky výstupu danej kvality. Norma je vedecky zdôvodnený pomer v pomeroch, najjednoduchšie kvantitatívne vyjadrenie sociálno-ekonomických väzieb, ktorý pokrýva dve veličiny: spotrebu materiálov na jednotku produkcie a spotrebované produkty na obyvateľa. Všetky štandardy používané pri plánovaní musia byť progresívne a realistické, berúc do úvahy dosiahnuté výsledky vedecko-technický pokrok, organizačné, technologické a sociálno-ekonomické obmedzenia určitého obdobia.

Všetky technické, ekonomické a bilančné výpočty vychádzajú z noriem a noriem. Nevyhnutnou podmienkou progresivity noriem je ich revízia v súvislosti s meniacimi sa podmienkami výroby. Pri plánovaní činnosti podniku sa zvyčajne používajú normy nasledujúcich ukazovateľov: normy zásob a jednotkové náklady suroviny, materiály, palivo, elektrina, ako aj normy pre špecifické kapitálové investície, finančné náklady na jednotku výkonu, odpisové sadzby, dopravné tarify, nájomné, úrokové sadzby z úverov, prirodzená strata materiálne zdroje.

Expertné (hodnotiace) alebo heuristické metódy. Sú založené na využívaní nepriamych a neúplných informácií, skúsenostiach odborných odborníkov a intuícii. Odborné hodnotenia sú definované ako kolektívny názor skupiny špecializovaných expertov. Rozsah odborných posudkov sa určuje v závislosti od obmedzení spojených s ťažkosťami alebo nemožnosťou zberu informácií obvyklým spôsobom (spravodajské, priebežné alebo výberové zisťovania a pod.). Na získanie odborných posudkov a kontrolu ich spoľahlivosti boli vyvinuté špeciálne metódy. Najznámejšie sú Delphi metóda, metóda brainstormingu, synektika a iné. Zjednodušenou verziou odborných posudkov sú trhové stretnutia. Kvalitu znaleckých posudkov do značnej miery určujú odborné skúsenosti znalcov.

Pomocou lineárneho programovania sa úspešne riešia problémy plánovania výroby: zostavenie - optimálneho programu na výrobu produktov pre dané pracovné a materiálové zdroje, optimálne zaťaženie zariadení. Osobitnú skupinu tvoria úlohy racionálneho rezania priemyselných materiálov a úlohy prípravy zmesí, ktoré sa používajú v mnohých priemyselných odvetviach (hutnícky, rafinérsky, chemický, potravinársky atď.).

Prevažná väčšina závislostí v ekonomike je nelineárna. Preto boli vyvinuté aj iné typy programovania: nelineárne (numerické, parametrické), dynamické, stochastické.

Skupina ekonomických a matematických metód plánovania sa líši tým, že poskytuje možnosť optimalizácie plánovacích rozhodnutí. Ekonomické a matematické metódy pri plánovaní umožňujú hodnotiť a brať do úvahy vplyv určitých činností zamestnancov na dosiahnutie cieľa, vrátane:

• - je možné vykonávať výpočty pre jednotlivé pracovné operácie zamestnancov s prihliadnutím na produktivitu práce a produktivitu zariadení;
• - je možné extrapolovať trendy efektívnosti práce v minulosti na najbližšie obdobie.

Graficko-analytická metóda umožňuje zobraziť výsledky ekonomickej analýzy grafickými prostriedkami. Pomocou grafov sa odhaľuje kvantitatívny vzťah medzi súvisiacimi ukazovateľmi, napríklad medzi mierou zmeny produktivity kapitálu, pomerom kapitálu a práce a produktivitou práce. Sieťové grafy sú druh graficko-analytických metód. S ich pomocou sa simuluje paralelné vykonávanie prác v priestore a čase na zložitých objektoch, napríklad rekonštrukcia dielne, vývoj a zvládnutie nového zariadenia atď.

Metóda prestávky je široko používaná. Hlavná úloha Táto metóda je určená na určenie nesúladu alebo priepasti medzi cieľmi podniku a jeho schopnosťami. Ak takáto medzera existuje, je vhodné zistiť, ako ju vyplniť.

Metódu prerušenia možno použiť na:

• - objasnenie skutočných možností podniku z hľadiska situačná analýza súčasný a očakávaný budúci stav životného prostredia;
• - stanovenie konkrétnych ukazovateľov strategického plánu zodpovedajúcich hlavným cieľom podniku;
• - stanovenie odchýlky možností reálnej situácie podniku od ukazovateľov strategického plánu;
• - vývoj špeciálnych programov na vyplnenie medzery (rast produktivity, zlepšenie organizácie výroby atď.).

V strategickom plánovaní sú široko používané aj metódy strategickej analýzy. Jadrom tvorby stratégie je povinná metóda strategickej analýzy - je to strategická analýza, ktorá predchádza zostaveniu strategického plánu.

Strategická analýza je najdôležitejším prvkom postupu pri tvorbe strategického plánu rozvoja podniku. Strategická analýza je „etapa vopred plánovaného výskumu, v ktorej sa systematicky analyzujú faktory vonkajšieho, podnikateľského prostredia a zdrojový potenciál podniku s cieľom identifikovať podmienky pre jeho ďalší rozvoj. úspešný vývoj v trhovom hospodárstve“.

Vďaka strategickej analýze sa vytvára potrebná informačná základňa, ktorá umožňuje čo najefektívnejšie uskutočniť proces stanovovania cieľov a výberu alternatív.

Pozrime sa na hlavné smery analýzy vonkajších a vnútorných faktorov ovplyvňujúcich pozíciu spoločnosti.

Analýza vonkajšieho prostredia (externá analýza) je súbor činností určených na štúdium makroprostredia a konkurenčného prostredia. Sila vplyvu a miera významnosti špecifických faktorov makroprostredia nie sú rovnaké a závisia od geografickej polohy podniku, charakteru jeho činnosti, od aktuálnych legislatívnych aktov a predpisov miestnej, národnej a medzinárodnej úrovni, stupeň dostupnosti kvalifik pracovná sila ako aj veľkosť podniku.

Pre uľahčenie identifikácie vonkajšieho prostredia organizácie a jeho vplyvu na činnosť podnikov možno vonkajšie prostredie rozdeliť na ekonomické, technologické, sociálne, politické a etické.

Vonkajšie ekonomické prostredie zahŕňa trh práce, cenovú hladinu, produktivitu, vysokokvalifikovaných podnikateľov a manažérov, finančnú a daňovú politiku štátu, nákupcov.

Technologické prostredie znamená nasledovné. Technológia je jedným z najdôležitejších faktorov nielen pri navrhovaní produktov a služieb, zlepšovaní spôsobu ich vývoja, ale aj pri vytváraní organizačných štruktúr. V tomto smere si každý podnik usilujúci sa o úspech na trhu musí byť vedomý najnovších technologických pokrokov.

Sociálne vonkajšie prostredie tvoria názory, očakávania, túžby, stupeň inteligencie a vzdelania, presvedčenie a zvyky ľudí v danej skupine spoločnosti. V každom štáte sa názory, presvedčenia a hodnoty, očakávania, úroveň vzdelania atď. nezhodujú, preto by sa tieto otázky mali bezpodmienečne brať do úvahy. Sociálne prostredie úzko súvisí s etickým prostredím, ktoré zahŕňa súbory všeobecne akceptovaných, v praxi uplatňovaných noriem osobného správania.

Politické vonkajšie prostredie je komplex pozostávajúci zo zákonov, nariadení, činností vládnych agentúr, ktorý ovplyvňuje všetky typy organizácií. Zahŕňa zákony Bieloruskej republiky, ktoré upravujú činnosť podniku; uznesenia MsZ, rezortné uznesenia; vládne opatrenia (privatizácia, sociálnej ochrany a tak ďalej). Všetky vyššie uvedené definujú „pravidlá hry“, ktoré musí dodržiavať každá organizácia v Bieloruskej republike.

Po analýze vonkajšieho prostredia sa vykoná analýza vnútorných faktorov, ktoré sú vlastné organizácii. Vnútorné prostredie zahŕňa ciele, štruktúru, úlohy, technológiu, ľudí.

Jednou z najbežnejších metód analýzy a hodnotenia interných a externých faktorov, ktoré ovplyvňujú postavenie organizácie, je SWOT analýza. Okrem nej sa používa aj PEST analýza, čo je konštrukcia ekonomických, sociopolitických a technologických prognóz na určenie dlhodobých schopností podniku tvárou v tvár predvídateľným environmentálnym poruchám. PEST analýza dostala svoj názov podľa veľkých písmen štyroch smerov vonkajších faktorov, ktoré ovplyvňujú organizáciu: politických, ekonomických, sociálnych a technologických faktorov. Analýza PEST je tabuľka uvedená v prílohe A.

„Hodnotenie silných a slabých stránok organizácie a jej vonkajších príležitostí a hrozieb sa bežne označuje ako analýza SWOT“.

Metóda SWOT je zameraná na analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia a je určená na identifikáciu komunikačných línií medzi silnými a slabými stránkami, ktoré sú vlastné organizácii, ako aj medzi hrozbami a príležitosťami organizácie. Metóda je založená na počiatočnej fixácii (vo forme zoznamu) silných a slabých stránok, hrozieb a príležitostí a potom na identifikácii komunikačných reťazcov medzi nimi. Metóda dostala svoj názov podľa prvých písmen anglických slov: S (Strengths) - silné stránky spoločnosti; W (weaknesses) - slabé stránky firmy; O (opportunities) - šance, príležitosti dostupné vo vonkajšom prostredí; T (threats) - hrozby číhajúce vo vonkajšom prostredí. Všeobecný princíp Analýza hovorí: „pri vývoji stratégie je potrebné zabezpečiť, aby vnútorné schopnosti organizácie zodpovedali vonkajšej situácii“, pretože stratégia rozvoja podniku by mala byť zameraná na čo najefektívnejšie využitie zdrojov, ktoré má k dispozícii. organizácie, využívania trhových príležitostí a vyhýbania sa hrozbám.

Prostredníctvom analýzy vnútorného prostredia teda organizácia analyzuje a identifikuje silné a slabé stránky. Spravidla do silné stránky organizácie zahŕňajú: povesť pevnej, spoľahlivej, finančne stabilnej výrobnej štruktúry, pružnosť reagovať na zmeny, sústredenie úsilia na výrobu perspektívnych produktov, diverzifikovaný charakter výroby, všestrannosť, rozptýlenie fungujúceho kapitálu, prítomnosť produktu portfólia (taký „rezervný“ tovar, na výrobu ktorého môže organizácia požiadať v prípade poklesu záujmu o produkty vyrábané v r. tento moment tovar), vysoko kvalitný tovar, vysoký stupeň normatívny zisk, dostupnosť použitých flexibilných technologických liniek, prítomnosť externého trhu pre predaj produktov, dostupnosť vysokokvalifikovaného manažérskeho a výkonného personálu a iné. Slabými stránkami organizácie sú: nízka kvalita produktov, vysoké náklady, krehké postavenie na trhu, chýbajúca efektívna stratégia, nedostatočná profesionalita zamestnancov, obmedzené zdroje a prístup k nim, nedostatok vlastného imania, nedostatok pevných partnerských vzťahov a pod.

Analýzou vonkajšieho prostredia si organizácia identifikuje tieto príležitosti: vysoká kúpyschopnosť obyvateľstva, nedostatočná miera spokojnosti zákazníkov, identifikácia perspektívnych trhov, prístup k zdrojom požičané peniaze, prítomnosť vysokokvalifikovaného trhu práce a iné . Okrem toho organizácia identifikuje nasledujúce hrozby pre svoju existenciu (nebezpečenstvo, ktoré na spoločnosť číhajú): silná konkurencia, nemožnosť radikálneho zlepšenia kvality tovaru, nepredvídateľnosť konania mocných verejných inštitúcií, kríza situáciu v ekonomike, infláciu s málo predvídateľnými sadzbami a pod.

Zmyslom a účelom analýzy založenej na metóde SWOT je nájsť stabilný konkurenčná výhoda organizácie (ktorá je jej už vlastná alebo je žiaduca pre konsolidáciu). Takouto výhodou z pohľadu manažéra je vlastnosť organizácie, ktorú vedie, ktorú možno riadiť a ktorú možno využiť tak, aby dosahovala väčší zisk ako konkurenti.

Na základe identifikovaných silných a slabých stránok, ako aj príležitostí a hrozieb je zostavená SWOT matica, ktorá je znázornená na obrázku 1.1.

Obrázok 1.1 - Finálna matica SWOT analýzy

Charakteristickým rysom analýzy vonkajších faktorov je skutočnosť, že príležitosti sa môžu pomerne ľahko zmeniť na hrozby: ak organizácia nevyužije žiadnu príležitosť, využije ju konkurent. Na vykonanie hlbšej analýzy vonkajších príležitostí a hrozieb sa využíva konštrukcia pomocných maticových foriem – matice príležitostí a matice hrozieb.

Tabuľka 1.1 predstavuje najčastejšie príležitosti a hrozby identifikované spoločnosťou Thompson A.A. v strategickom manažmente.

Tabuľka 1.1 - Príležitosti a hrozby pre organizáciu v konkurenčnom prostredí

Externé schopnosti organizácie	Vonkajšie hrozby pre organizáciu
Obsluhovanie nových skupín zákazníkov alebo vstup na nové geografické trhy alebo segmenty produktov	Hrozba vstupu nových konkurentov na trh
Rozšírenie sortimentu tak, aby vyhovoval novým potrebám zákazníkov	Rast predaja náhradných produktov
Využitie vlastnej technológie a know-how organizácie na výrobu nových produktov alebo začatie nového podnikania	Rastúca konkurencia zo strany nových internetových organizácií implementujúcich stratégie elektronického obchodu
Využívanie internetu a technológií elektronického obchodu na radikálne zníženie nákladov a ďalšie zvýšenie predaja.	Zvyšujúca sa konkurencia medzi etablovanými organizáciami, čo vedie k nižším ziskom
Vertikálna integrácia	Technologické zmeny alebo inovácie, ktoré vedú k poklesu dopytu po rovnakých produktoch
Znižovanie obchodných bariér na atraktívnych zámorských trhoch	Spomalenie trhu
Nové príležitosti na získanie trhového podielu konkurentov	Nepriaznivé zmeny výmenných kurzov alebo obchodnej politiky v iných krajinách
Príležitosť pre rýchly rast vďaka prudký rast dopyt v jednom alebo viacerých segmentoch trhu	Zavedenie nových regulačných požiadaviek, ktoré zvyšujú náklady organizácie
Akvizícia konkurenčných alebo pokročilých znalostných a technologických organizácií	Rastúci tlak zo strany spotrebiteľských a dodávateľských organizácií
Možnosť využitia nových technológií	Znížený dopyt po produktoch organizácie v dôsledku meniacich sa potrieb a vkusu zákazníkov
Príležitosť rozšíriť značku organizácie na nové geografické trhy, posilniť reputáciu spoločnosti	Nepriaznivé demografické zmeny spôsobujúce zníženie dopytu po produktoch organizácie

V prvom rade sa zisťuje vplyv príležitostí na organizáciu a následne sa určuje pravdepodobnosť realizácie príležitostí. Dá sa teda povedať, že organizácia určuje riziko realizácie príležitostí.

Okrem maticových metód SWOT analýzy sa v podmienkach neistoty a rizika s ňou spojeného rozhodujú pomocou rôznych pravidiel založených na pravdepodobnosti výskytu určitých podmienok prostredia a na princípe matematického očakávania (Bayesov princíp). Táto zásada vyžaduje, aby sa zvolila alternatíva akcie, ktorá vykazuje najvyššiu hodnotu očakávania vo vzťahu k rozsahu, v akom sa dosiahne cieľ. Matematické očakávanie sa zároveň chápe ako súčet všetkých stupňov dosiahnutia cieľa, zameraný na pravdepodobnosť ich realizácie. Takéto metódy rozhodovania v rizikových podmienkach sú založené na matematickom očakávaní, ako je pravidlo minimax, pravidlo maximax, pravidlo Gurvich, pravidlo Savage-Niehans, pravidlo Laplace atď.

Teda to najdôležitejšie predbežná fáza strategický rozvoj je strategická analýza, ktorá poskytuje počiatočné informácie pre informované rozhodnutie o optimálnej stratégii rozvoja podniku s využitím moderných aplikovaných techník rozvoja stratégie.

Ekonomika sa mení tak rýchlo, že iba strategické plánovanie v podniku môže pomôcť vytvoriť formálnu predpoveď potenciálnych rizík a príležitostí. Práve táto metóda pomáha manažmentu či majiteľovi stanoviť si dlhodobé ciele, vytvoriť plán na ich realizáciu, minimalizáciu rizík a začlenenie úloh divízií spoločnosti.

Aké sú vlastnosti taktického, operačného a strategického plánovania v podniku

Tí, ktorí sa vážne zaoberajú podnikaním, zvyčajne vkladajú nejaký druh strategický cieľ. Pozostáva z niekoľkých čiastkových cieľov, ktoré zahŕňajú úlohy. To znamená, že proces plnenia stanovených plánov vo firme prebieha od stanovenia najväčšieho a najvýznamnejšieho cieľa až po realizáciu malých každodenných úloh.

Na optimalizáciu procesu plánovania je rozdelený do niekoľkých typov:

• taktický;
• operatívne;
• strategické.

Strategické plánovanie

Najbežnejším typom plánovania je strategické. Netreba to porovnávať s dlhodobým horizontom. Vypracovanie firemnej stratégie znamená stanovenie globálnejšieho cieľa. Napríklad L. Mittal, dodržiavajúci stratégiu maximálneho šetrenia, sa stal jedným z najbohatších ľudí na svete. Stratégiou bolo znížiť náklady na hranicu hlavných parametrov činnosti (personál, suroviny, zdroje atď.).

Je to manažér alebo vlastník, ktorý sa zaoberá strategickým plánovaním.

taktické plánovanie

IN Sovietsky čas v podnikoch boli vytvorené strednodobé plány. Taktické plánovanie je trochu podobné tejto praxi, existujú však značné rozdiely. Zároveň, hoci sú plány časovo obmedzené, ide o čas určený na realizáciu stanovených cieľov. Taktické plánovanie je dôsledkom strategického plánovania. L. Mittal si vo svojom podniku stanovil také taktické ciele ako optimalizovať personál, získať ložiská uhlia vyrábať vlastné suroviny, automatizovať obchodné procesy a výrobné procesy.

Typicky, vývoj taktický plán riadia vedúci oddelení. Ak rozprávame sa O malá firma, je táto úloha zaradená do okruhu povinností priamo vedúcemu celej organizácie.

operatívne plánovanie

Operačné plány sa vytvárajú na základe krátkeho časového obdobia. Podľa okolností to môže byť plánovanie akcií na jeden deň, niekoľko dní, týždeň. Pre personál aj pre vás však bude lepšie, ak bude na každý deň definovaný zoznam úloh, ktorý sa ľahko mení v závislosti od situácie. operatívne plánovanie umožňuje zaznamenávať výsledky a kontrolovať cvičenie.

V niektorých oblastiach činnosti je pre podniky výhodnejšie vytvárať rôzne typy plánov všetkých troch typov. napr. finančné plánovanie marketing alebo investície sa vykonávajú na operačnej a taktickej úrovni.

Rôzne metódy plánovania vám umožnia čo najefektívnejšie organizovať prácu, vyberať tých správnych interpretov a monitorovať plnenie úloh.

Ako zostaviť strategický plán rozvoja

Mnohí manažéri sa mylne domnievajú, že dlhodobé strategické plány možno úspešne nahradiť plánmi predaja. Rozvoj spoločností na čele s takýmito lídrami je brzdený nepochopením obchodných cieľov vrcholovým manažmentom, a teda nevyužívaním prostriedkov na dosiahnutie týchto cieľov.

Aby podnik neupadol do rutiny, potrebuje strategický plán. Stiahnite si príklad algoritmus na vypracovanie a implementáciu strategického plánu môžete v článku elektronický žurnál"CEO".

Hlavné ciele strategického plánovania v podniku

Stanovenie so strategickými plánmi vo firme je tiež formovať a komunikovať s určenými úradník takú mieru zodpovednosti a právomoci, ktorá mu umožní plnohodnotne riadiť spoločnosť počas celého obdobia jeho funkčného obdobia. Strategické plánovanie má tieto ciele:

1. Vytvorenie a zobrazenie podnikového modelu v perspektívečo sa týka jej oblasti činnosti, poslania, rozvoja.

2. Stanovovanie si cieľov generálny manažér alebo konateľ po celú dobu jeho činnosti v zmysle uzatvorenej zmluvy.

Pri nasadzovaní cieľov a zámerov strategického plánu spoločnosti je potrebné pamätať na možné problémy, ktoré bránia pohybu vpred. Tieto problémy musia byť identifikované a musia byť nájdené spôsoby ich riešenia. Najdôležitejšie úlohy v tomto type plánovania sú nasledovné:

• analýza procesu rastu aktivít spoločnosti od samého začiatku, ako aj súlad s plánovanými strategickými plánmi;
• hodnotenie vonkajšieho a vnútorného rozvoja spoločnosti dnes;
• úprava poslania a vízie spoločnosti v oblasti jej pôsobnosti;
• stanovenie spoločných rozvojových cieľov;
• analýza hlavného problému v riadení podniku a vývoj metódy eliminácie;
• vývoj koncepcie podniku;
• hľadať možnosti a spôsoby ich realizácie na prenesenie firmy do aktívnej sféry TO-BE;
• tvorba a distribúcia iniciatívnych akcií na realizáciu strategického plánu;
• spresnenie určitých odtieňov a ustanovení v oblastiach činnosti spoločnosti, ktoré závisia od strategického plánovania: investície, financie, marketing atď.

Strategické plánovanie podniku: výhody a nevýhody

Strategické plánovanie v podniku je formulácia a formulácia strategicky dôležité úlohy na základe predpovedí činnosti podniku pri meniacich sa vonkajších faktoroch, ako aj identifikácie najdôležitejších oblastí rozvoja a výberu spôsobov plnenia úloh.

Tento typ plánovania je založený na okamžitom uplatňovaní inovatívnych nápadov, ako aj na proaktívnych akciách s cieľom minimalizovať riziká a urýchliť rozvoj spoločnosti.

Strategický spôsob plánovania sa líši od taktického v nasledujúcich smeroch:

1. Prognóza budúcich procesov a výsledkov sa robí na základe strategickej analýzy činnosti podniku, rizík, možností zmeniť situáciu vo svoj prospech atď., a nie na základe sledovania existujúcich trendov.
2. Je to časovo a zdrojovo náročnejšia metóda, ale v konečnom dôsledku poskytuje presnejšie a úplnejšie informácie.

Proces vykonávania tohto plánovania v spoločnosti sa vykonáva pomocou nasledujúcich akcií:

1. Stanovenie najdôležitejších dlhodobých úloh a cieľov.
2. Organizácia strategicky významných oddelení v spoločnosti.
3. Stanovenie cieľov pri realizácii výskumných aktivít v marketingovej oblasti.
4. Analýza Súčasná situácia a určenie vektora rozvoja v ekonomickej sfére.
5. Plánovanie zvýšenia výroby, vypracovanie marketingovej stratégie pre spoločnosť ako celok.
6. Definícia súboru nástrojov na dosiahnutie cieľov.
7. Vykonávanie kontrolných opatrení s úpravou stratégie, ak je to potrebné.

Strategické plánovanie má svoje vlastné charakteristiky:

• charakterizuje ho neustála analýza externých aktivít s cieľom identifikovať potenciálne riziká, problémy, ktoré môžu ovplyvniť prácu, ako aj trendy, alternatívy vývoja atď.;
• ekonomická činnosť podniku sa ľahko prispôsobuje meniacim sa okolnostiam;
• neustále prebieha proces optimalizácie úloh;
• je zameraná na najdôležitejšie formované ciele a etapy rozvoja podniku;
• plánovanie vo firme je optimálne rozložené od vyšších po nižšie pozície;
• existuje neustála korelácia taktických a strategických plánov.

Výhody tohto typu plánovania sú nasledovné:

1. Plány sú založené na primeraných pravdepodobnostiach a predpovediach udalostí.
2. Vedenie spoločnosti má schopnosť stanoviť si dlhodobé ciele.
3. Je možné sa rozhodovať na základe stanovených strategických plánov.
4. Zároveň sa znižuje riziko pri prijímaní jedného alebo druhého rozhodnutia.
5. Spája stanovené ciele a ich interpretov.

Okrem výhod však existujú množstvo nedostatkov.

Strategické plánovanie zo svojej podstaty neposkytuje jasný opis budúcnosti. Výsledkom tohto typu plánovania bude vytvorenie modelu potenciálneho správania a želaného trhového postavenia firmy v budúcnosti, no zostáva nejasné, či sa firma dovtedy udrží nad vodou.

Strategické plánovanie nemá jasný algoritmus na zostavenie a implementáciu plánu. Ciele sa stanovujú a dosahujú prostredníctvom nasledujúcich činností:

• spoločnosť neustále monitoruje externú aktivitu;
• Zamestnanci stanovujúci cieľ majú O vyššia miera profesionality a kreatívneho myslenia;
• spoločnosť aktívne inovuje;
• Na realizácii cieľov sa podieľajú všetci zamestnanci.

Do strategického plánovania je potrebné investovať veľa zdrojov, financií a času. Tradičné plánovanie si takéto úsilie nevyžaduje.

Dôsledky neplnenia strategických plánov sú zvyčajne oveľa závažnejšie ako pri klasickom plánovaní.

Samotné plánovanie neprinesie výsledky. Mali by sa pripraviť mechanizmy na realizáciu stanovených úloh.

Proces strategického plánovania v podniku je nevyhnutný na identifikáciu potenciálnych možností rozvoja v ekonomickej a sociálnych sférachštátu ako celku. Spoločnosť a vládne agentúry by mali spolupracovať pri výmene informácií na dobrovoľnom základe.

Aký je systém strategického plánovania v podniku

Pojem strategické plánovanie dnes pozostáva z nasledujúcich bodov „rozhodnutie – zmena – kontrola“. Teda dá sa to povedať tento druh plánovanie je založené na troch prvkoch: rozhodnutie niečo urobiť, potom vykonať určité zmeny a sledovať výsledok. Každý prvok predstavuje organizovaný proces.

Strategické plánovanie je zabezpečené rôznymi podsystémami podniku: personálnym, metodickým, informačným a analytickým. Inými slovami, strategické plánovanie možno znázorniť ako súbor subsystémov, ktoré pri vzájomnej interakcii umožňujú dosiahnuť stanovené ciele.

Subsystém pre strategické rozhodnutia

Tento prvok pozostáva z metód identifikácie problémov spoločnosti, analýzy efektívnych spôsobov ich odstránenia a prijímania rozhodnutí, ktoré zlepšujú výkonnosť organizácie v budúcnosti. Subsystém zahŕňa určitý okruh ľudí, ktorí sa zaoberajú identifikovanými problémami, ako aj súbor činností na analýzu a hľadanie optimálnych riešení.

Subsystém riadenia zmien

Tento prvok je súborom nástrojov, ktoré umožňujú vypracovať plány a pripraviť projekty na vykonanie potrebných zmien v štruktúre resp funkčná činnosť spoločnosti.

Žiadne plány však nevzniknú a žiadne programy sa nebudú realizovať samy. To si vyžaduje proaktívnych ľudí. Práve títo ľudia spolu s manažérmi realizujú procesy stratégií, plánovania a biznis modelovania.

1. Manažment pri stratégii vypracúva víziu budúceho miesta firmy v externej ekonomike, jej činnosti a prostriedkov, ktorými túto pozíciu dosiahne.
2. Pomocou plánovania sa rozoberajú alternatívne aktivity firmy v danej situácii, vytvárajú sa faktické predpoklady o tom, čo ju čaká v budúcnosti;
3. V obchodnom modelovaní sa modely obchodného správania spoločnosti budujú alebo upravujú na základe dlhodobých cieľov a definovaného poslania.

Subsystém strategického riadenia

Tento prvok umožňuje vyhodnotiť, ako sa zvolená stratégia implementuje, aké zmeny prebiehajú vo vnútri spoločnosti a v jej vonkajších aktivitách, ako stanovené ciele zodpovedajú vypracovaným plánom a tiež umožňuje zmeniť scenár rozvoja spoločnosti. v prípade potreby strategický plán.

Kontrolujú už ukončenú časť predtým plánovaných programov a projektov. Výsledky by mali byť nevyhnutne zhrnuté, aby motivovali lídrov. Správy by mali obsahovať nielen dosiahnuté výsledky, ale aj strategické problémy, ktoré sa vyskytli alebo pravdepodobne vyskytnú.

Informačný a analytický subsystém

Pomocou tohto prvku sú všetkým priamym účastníkom procesu strategického plánovania poskytované najnovšie a najrelevantnejšie informácie o udalostiach, ktoré sa odohrávajú vo vnútri aj mimo spoločnosti.

Tento subsystém je zameraný na plnú realizáciu stanovených strategických úloh s využitím informačných zdrojov a technológií.

To znamená, že neinformuje len účastníkov o každodenných procesoch. Okrem každodenného formálneho reportingu má úlohy na globálnejšej úrovni.

Metodologický podsystém

Tento subsystém je vytvorený na realizáciu procesu plnej informačnej podpory podniku pri tvorbe strategického plánu. Informácie sa získavajú, analyzujú a používajú.

Metodologická stránka činnosti spoločnosti pozostáva z rôznych metód zberu a aplikácie strategicky dôležitých informácií v procese riadenia, stanovovania strategických cieľov a sledovania ich plnenia. Predstavuje tiež nástroje na realizáciu strategických cieľov.

Organizačný a personálny subsystém

Zadaný prvok predstavuje interakciu organizačné činnosti A personálna politika. S kompetentným vedením organizujú špeciálne formy interakcie v podniku, ktoré sa používajú pri formulovaní a implementácii strategických plánov.

Subsystém riadenia strategického plánovania

Tento subsystém sa používa na realizáciu stratégií a vypracovaných plánov, procesu riadenia a kontroly nad ním, ako aj na zisťovanie efektívnosti prebiehajúcich procesov a či je potrebné ich zlepšiť.

K realizácii činnosti tohto subsystému dochádza pomocou špeciálne organizovanej autonómnej jednotky. Zapája sa do implementácie vypracovaných stratégií, organizuje procesy potrebné na to, kontroluje ich implementáciu a výsledky. To všetko sa deje s podporou regulačného a metodického rámca a na základe oficiálnych dokumentov.

Fázová organizácia strategického plánovania v podniku

Stanovenie strategických cieľov v podniku prechádza týmito fázami:

Fáza 1. Definovanie poslania podniku

Proces identifikácie poslania zahŕňa odpoveď na otázku, prečo podnik existuje, aká je jeho úloha a miesto v zahraničnej ekonomickej sfére. Stanovenie strategického poslania je významné pre realizáciu podniku, a to ako interných, tak aj externých aktivít. V interných aktivitách jasne definovaná úloha pomáha zamestnancom cítiť jednotu, dodržiavať kultúru správania.

V externých aktivitách jasne stanovené poslanie pomáha vytvoriť jednotný obraz spoločnosti na trhu, iba jej vlastný obraz vypovedá o úlohe podniku v ekonomickej a sociálnej sfére, ako aj o tom, ako by ho mali vnímať zákazníci. .

Poslanie pozostáva zo štyroch prvkov:

• štúdium histórie vzniku a činnosti spoločnosti;
• štúdium oblasti činnosti;
• definovanie hlavných cieľov;
• strategické ambície spoločnosti.

Etapa 2. Formulácia cieľov a zámerov fungovania podniku

Stanovené ciele neukazujú len stav, ktorý firma po ich dosiahnutí dosiahne, ale mali by aj motivovať zamestnancov k ich dosiahnutiu.

Preto musia ciele spĺňať tieto parametre:

• funkčnosť - dôležité je určiť funkcie stanovených cieľov, keďže manažér musí byť schopný cieľ prispôsobiť a delegovať ho vhodnou formou;
• selektivita – na dosiahnutie cieľa sa vždy priťahujú určité zdroje. V prípade ich nedostatočnosti by sa však mali určiť konkrétne ciele, na ktoré je potrebné sa sústrediť a na dosiahnutie ktorých sa využívajú zdroje a úsilie. To znamená, že existuje akási selektivita cieľov;
• pluralita - ciele a zámery sú stanovené pre všetky dôležité oblasti v činnosti podniku;
• dosiahnuteľné, realistické – ciele musia byť realistické. Zamestnanci musia vidieť, že aj keď dosiahnutie cieľa bude vyžadovať veľmi tvrdú prácu, v konečnom dôsledku je možné ho dosiahnuť, sú v rámci možností. Stanovenie nereálnych, nedosiahnuteľných cieľov demotivuje, negatívne ovplyvňuje činnosť zamestnancov a v dôsledku toho aj firmu ako celok;
• flexibilita - malo by byť možné zmeniť cieľ alebo prostriedky na jeho dosiahnutie v procese práce na jeho realizácii, ak si to vyžadujú faktory vonkajších alebo vnútorných aktivít spoločnosti;
• merateľnosť - cieľ by mal byť merateľný z kvantitatívneho aj kvalitatívneho hľadiska, a to nielen v čase stanovenia, ale aj počas prác na jeho realizácii;
• kompatibilita – všetky ciele stanovené vo firme musia byť navzájom kombinované. To znamená, že dlhodobé ciele by mali spĺňať požiadavky poslania spoločnosti a ciele na kratšie časové obdobie by mali vychádzať z dlhodobých cieľov;
• akceptovateľnosť – v čase stanovovania cieľov treba brať do úvahy záujmy majiteľov firiem, manažérov, zamestnancov firmy, partnerov, zákazníkov a pod.;
• Špecifické – cieľ musí byť jasne stanovený. Z neho by malo byť jasné, v akom kľúči bude podnik konať, čo sa stane, keď sa cieľ dosiahne, aké budú výsledky, kto sa na jeho realizácii podieľa a ako dlho.

Štruktúra cieľov pri stanovovaní plánov sa odhaľuje dvoma spôsobmi. Prvým je centralizácia. Predstavuje stanovenie cieľov manažmentom spoločnosti. Druhým prístupom je decentralizácia. V tomto prípade sa na stanovovaní cieľov podieľa manažment aj zamestnanci na všetkých úrovniach.

Štruktúra cieľov je určená postupným prechodom štyroch etáp:

• spracovanie údajov o externých aktivitách podniku;
• stanovenie jasných globálnych cieľov;
• zoradenie cieľov podľa dôležitosti;
• stanovenie konkrétnych cieľov pre určité udalosti.

Etapa 3. Analýza a hodnotenie vonkajšieho prostredia

Pri analýze vonkajšej aktivity a prostredia sa berú do úvahy dve zložky: makroprostredie a mikroprostredie:

Pri štúdiu makroprostredia sa analyzujú tieto prvky:

• hospodárska činnosť a jej úroveň rozvoja;
• právna podpora;
• sociálne a kultúrne oblasti života;
• úroveň technického a vedeckého rozvoja;
• úroveň infraštruktúry;
• politický stav spoločnosti;
• úroveň zdrojov, stav životného prostredia.

Mikroprostredie spoločnosti zahŕňa tie firmy, ktoré sú v priamej interakcii so spoločnosťou, to znamená, že sa skúmajú podniky, ktoré sú s ňou neustále v kontakte. Tie obsahujú:

• dodávateľské firmy;
• firmy-spotrebitelia vyrobených produktov;
• sprostredkovateľské organizácie vrátane medzi skúmanou spoločnosťou a štátom ( daňová služba, poisťovne atď.);
• konkurenčné podniky;
• rôzne spoločnosti, komerčné aj iné, ktoré ovplyvňujú formovaný verejný obraz spoločnosti (napríklad médiá, Spoločnosť na ochranu práv spotrebiteľov atď.).

Etapa 4. Analýza a hodnotenie vnútornej štruktúry podniku

Štúdium vnútorného prostredia podniku pomáha pochopiť, aké zdroje a potenciálne príležitosti má podnik k dispozícii, keď smeruje k svojim cieľom.

Zároveň sa vykonáva analýza a štúdia v týchto oblastiach:

• marketing;
• výroba;
• výskum a inovácie;
• distribúcia produktov;
• zdrojov.

Analytická práca v tomto prípade zahŕňa štúdium potenciálnych rizík pre činnosť spoločnosti, ako aj určenie pozitívnych a negatívnych vlastností spoločnosti.

Štúdie vonkajších a vnútorných faktorov sa vykonávajú pomocou nasledujúcich maticových metód:

• Stickland a Thompson;
• Boston Advisory Group;
• SWOT analýza.

Etapa 5. Vývoj a analýza strategických alternatív

Vypracúvajú sa alternatívy na určenie spôsobov, ako dosiahnuť ciele a ciele definované v poslaní organizácie. Scenár bude závisieť od aktuálnej pozície spoločnosti.

Zároveň sa pri vypracovávaní strategickej alternatívy musíte rozhodnúť o troch bodoch:

• aké činnosti sa likvidujú;
• aké činnosti prebiehajú;
• akým podnikateľským smerom začať novú činnosť.

Stratégia je vypracovaná na základe nasledujúcich oblastí:

• dosiahnutie úrovne lídra v pozícii znižovania výrobných nákladov;
• stála prítomnosť a rozvoj aktivít v určitej oblasti trhu;
• stála a kvalitná výroba zavedeného sortimentu.

Fáza 6. Výber stratégie

Aby ste zvolili čo najefektívnejšiu stratégiu, musíte sa spoľahnúť na jasne vybudovaný a koordinovaný systém činnosti spoločnosti. Výber stratégie by mal byť jasný a jednoznačný. To znamená, že by sa mal zvoliť jeden smer, ktorý je pre činnosť tejto spoločnosti najvhodnejší. Fázy, v ktorých je stratégia vypracovaná a forma, akou je komunikovaná tímu, majú zovšeobecnenú podobu a môžu sa meniť v závislosti od aktivít spoločnosti.

Etapa 7. Implementácia stratégie

Tento proces je veľmi dôležitým článkom v činnosti firmy. V prípade úspechu to totiž povedie k plnej realizácii stanovených strategických plánov. Implementácia sa vykonáva pomocou súboru akcií: vypracúvajú sa rôzne programy a postupy, z ktorých sa vytvárajú plány na dlhé a krátke obdobia. Pre úplnú implementáciu vykonajte nasledujúce kroky:

• oboznámiť zamestnancov spoločnosti so stanovenými cieľmi tak, aby sa podieľali na procese ich dosahovania;
• podnik vždy zabezpečí zdroje potrebné na úspešnú realizáciu, pripraví plán jej realizácie;
• pri vykonávaní činností na dosiahnutie stanovených cieľov konajú manažéri na každej úrovni v súlade so svojimi právomocami a zverenými úlohami.

Etapa 8. Vyhodnotenie zvolenej (realizovanej) stratégie

Stratégia je hodnotená odpoveďou na otázku - bude spoločnosť schopná dosiahnuť ciele? Ak vypracovaná stratégia dáva kladnú odpoveď na túto otázku, potom sa ďalej analyzuje podľa nasledujúcich parametrov:

• ako koreluje s požiadavkami vonkajšej činnosti;
• ako koreluje s rozvojovým potenciálom spoločnosti;
• aká prijateľná je miera rizika v tejto stratégii.

Hodnotí sa implementácia stratégie. Spätná väzba pomáha kontrolovať tento proces a v prípade potreby vykonať zmeny.

Metódy strategického plánovania v podniku

V podniku existuje klasifikácia metód strategického plánovania v závislosti od času, v ktorom sa používajú.

Metóda 1. SWOT analýza

Tento typ analýzy bol vytvorený za účelom zistenia efektívnosti/neefektívnosti aktivít spoločnosti na zahraničnom trhu. Je to druh kvintesencie veľkého analytického objemu informácií, ktorý vám umožňuje pochopiť a vyvodiť záver o ďalších krokoch podniku. Kam sa má posunúť, ako sa rozvíjať, ako rozdeľovať zdroje. Výsledkom tejto analýzy je vytvorenie marketingovej stratégie alebo zamýšľaného správania s cieľom otestovať ho.

Klasická metóda SWOT analýzy funguje tak, že spoločnosť porovnáva s najvýznamnejšími konkurentmi. Na základe získaných výsledkov sa identifikujú klady a zápory podniku, riziká a možné úspechy.

Metóda 2. "Strom cieľov"

Táto metóda zahŕňa rozdelenie najglobálnejšieho cieľa na menšie úlohy, ktoré sú tiež rozdelené na ešte menšie. Metóda je veľmi dôležitá pre štúdium rôznych manažérskych systémov, pretože je možné reprezentovať činnosť podniku vo forme dôslednej implementácie cieľov a zámerov. Metóda „stromu cieľov“ by sa mala použiť, už len preto, že vám umožňuje vytvoriť chrbticu, stabilný rámec, ktorý zostane nezmenený pri meniacich sa faktoroch a okolnostiach.

Metóda 3. BCG matrica

Tento nástroj sa tiež nazýva Matrix BCG. Používa sa na strategickú analýzu spoločnosti a jej produktov v ekonomickej a obchodnej oblasti činnosti. Na analýzu sa berú údaje o objeme trhového podielu tohto podniku a jeho raste. Táto metóda je pomerne jednoduchá, ale zároveň veľmi účinná. Preto nachádza uplatnenie nielen v ekonomickej, ale aj v marketingovej a manažérskej sfére. Pomocou matice môžete vidieť najúspešnejšie a najnelikvidnejšie produkty alebo oddelenia spoločnosti. S jeho pomocou obchodník alebo manažér porozumie, ktorému produktu alebo oddeleniu spoločnosti by sa mali prideliť zdroje na vývoj a ktoré by sa mali znížiť alebo úplne odstrániť.

Metóda 4. McKinsey Matrix

Tento druh matice ako plánovacieho nástroja vyvinulo špeciálne vytvorené oddelenie McKinsey. Objednávku na vývoj dala General Electric. Metóda je vylepšená BCG matrica. V porovnaní s posledne menovaným však umožňuje viac pohyblivých finančných prostriedkov pre sledovanú stratégiu. Napríklad, ak sa na základe analýzy zistí, že podnik je slabý ako konkurent na trhu a nie je viditeľná dynamika rastu trhu, tak vo financovaní aktivít v tejto oblasti možno ešte pokračovať. Keďže existuje možnosť zníženia rizika v tejto oblasti alebo vzniku synergického efektu v dôsledku viac efektívnu prácu v iných oblastiach činnosti.

Metóda 5. Ansoffova matica

Tento typ matice je metóda analýzy v strategickom manažmente, ktorú vynašiel Igor Ansoff. Nazýva sa aj matica trhu produktov.

Táto matica môže byť reprezentovaná ako súradnicové pole, kde produkty spoločnosti (existujúce a nové) budú umiestnené na horizontálnej osi a trhy, na ktorých je spoločnosť prítomná (už používané a potenciálne nové), budú umiestnené na vertikálnej osi. os. Priesečník osí dáva štyri body.

Výsledná matica poskytuje 4 možnosti marketingových stratégií na zvýšenie objemu predaja a/alebo na udržanie existujúceho objemu: dosiahnutie nových trhov, rozvoj na súčasnom trhu predaja, rozvoj sortimentu, rozšírenie trhov a sortimentu produktov.

Vhodná možnosť sa vyberá na základe toho, ako často môže spoločnosť aktualizovať sortiment a aký je momentálne trh. Môžete kombinovať dve alebo viac možností.

1. Pokrytie nových trhov – vstup na nové trhy s existujúcim produktom. Zároveň sa predpokladá, že trhy sú rôzneho rozsahu – medzinárodné, regionálne, národné;
2. Vývoj na súčasnom trhu predaja – poriadanie rôznych podujatí od r marketingová sféra s cieľom posilniť pozíciu produktu na trhu;
3. Rozvoj sortimentu – ponuka nových produktov do existujúci trh s cieľom posilniť pozíciu spoločnosti;
4. Diverzifikácia – rozšírenie odbytových trhov, prilákanie nových trhov, ako aj rozšírenie sortimentu produktov. Treba si však dávať pozor na rozptýlenie úsilia.

Plánovanie scenárov- nie je to tak dávno, čo sa objavil nástroj na stanovenie strategických plánov podniku. S jeho pomocou sa vypracúvajú alternatívne scenáre budúcnosti firmy. Táto metóda analyzuje externé aktivity organizácie a kombinuje známe aktuálne informácie a predpokladané dôležité body pri tvorbe scenára. Rozvinuté alternatívy nevyhnutne spájajú predurčenia (ktoré v súčasnosti jednoducho existujú) a stále nedefinované možnosti rozvoja dôležitých momentov činnosti. Podniková stratégia pre strategické plánovanie, vyvinutá na základe metódy scenára, sa vyznačuje flexibilitou a umožňuje spoločnosti úspešne pôsobiť v rôznych situáciách.

Metóda 6. Metóda SADT

Ďalšia metóda s názvom Structured Analysis and Design Technique (skrátene SADT) je súbor akcií, ktoré vytvárajú model konkrétneho objektu v špecifickej oblasti. Je to metóda analýzy a tvorby projekcií. S jeho pomocou sa určuje funkčná štruktúra objektu, inými slovami, spojenie medzi akciami, ktoré vykonáva, a analýzou akcií samotných.

Spôsob 7. IDEF0

Ako pokračovanie predchádzajúcej bola vyvinutá metóda IDEF0, ktorej podstatou je zostavenie modelu a grafu funkčnosti objektu. Popisuje obchodné procesy s uvedením podriadeného vzťahu objektov a tiež ich formalizuje. Metóda skúma logickú súvislosť diel, nie však ich časovú následnosť. Prijaté informácie môžu byť reprezentované ako "čierna skrinka" s otvormi pre vstupy a výstupy, vo vnútri sú mechanizmy, ktorých obrysy sa postupne objavujú až do požadovanej úrovne. Pomocou IDEF0 sa organizujú projekty na modelovanie rôznych procesov (napríklad organizačných, administratívnych atď.).

• Ako nájsť inšpiráciu na riešenie strategických problémov

Aké sú problémy spojené so strategickým plánovaním rozvoja podniku

Dnes je smutná tendencia odmietať metódu globálneho strategického plánovania podľa vrstvy kľúčoví manažéri. A to vás núti čudovať sa prečo. A bolo vôbec obdobie, kedy strategický manažment bol populárny a používaný všade? Dá sa skonštatovať, že „zlatý vzorec“, ktorý sa snažili odvodiť a aplikovať, nefungoval a stalo sa tak v dôsledku viacerých faktorov. Tu sú niektoré z dôvodov, ktoré ovplyvnili hodnotenie súčasnej situácie v oblasti strategického plánovania dnešnými podnikateľmi.

1. Jedným z hlavných dôvodov je, že spojenie „podniková stratégia – podkladové projekty a aktivity“ aj s pomocou BSC je veľmi ťažkopádne. Reálne udalosti ukazujú, že korelácia je potrebná napríklad pre firemné karty, čo je však nerentabilné kvôli nedostatku voľných zdrojov.
2. Strategické plánovanie a jeho metódy sú dnes príliš statické, mechanistické, nemajú potrebnú flexibilitu. Preto sa v určitých fázach konštruovaný model ukáže ako irelevantný. Tu by sa mohlo použiť modelovanie scenárov, ktoré by pomohlo vytvoriť modely rôznych verzií súčasného podnikania, ale to by si vyžadovalo dodatočné financovanie organizácie. špeciálna štruktúra na plánovanie.
3. Tretí dôvod je čisto Ruský problém, ktorá spočíva v tom, že základom strategického plánovania v podnikaní sú kapitálové zisky a zisky. A to je na jednej strane hodný cieľ, najmä z pohľadu majiteľa firmy. Ale u nás táto pozícia umožňuje rásť počtu investorov-špekulantov nad počet svedomitých kľúčových akcionárov. Navyše, postoj týchto dvoch strán k strategickým úlohám sa zvyčajne radikálne líši. Prvý typ chce nakoniec predať svoj balík akcií čo najvýhodnejšie, preto sú pre neho dôležité kapitálové zisky. O stratégii vyvinutej pod vplyvom takéhoto posolstva možno povedať, že znehodnocuje samotný fakt stanovovania strategických cieľov.