DEFINÍCIA
Účel organizácie predstavuje konečný stav alebo požadovaný výsledok, o ktorý sa každá spoločnosť usiluje. Spoločnosť má vždy jeden spoločný cieľ, ktorú by sa mali snažiť dosiahnuť všetci členovia pracovnej sily.
Určujúcim znakom cieľov je, že musia byť realistické a dosiahnuteľné a zároveň zrozumiteľné pre tím.
Pri plánovaní vedenie spoločnosti rozvíja ciele, komunikuje ich so zamestnancom. V niektorých spoločnostiach sa do vytvárania taktických cieľov môžu zapojiť všetci členovia pracovnej sily. Spoločné definovanie cieľov je hlavným motívom a koordinačnou silou podniku, pretože v dôsledku tohto procesu každý zamestnanec chápe, o čo by sa mal snažiť.
Ciele a ciele organizácie môžu zahŕňať získanie a udržanie si podielu na určitom trhu, dosiahnutie vyššej kvality produktov, zvýšenie ziskovosti spoločnosti, dosiahnutie maximálnej úrovne zamestnanosti atď.
Požiadavky na ciele a zámery
Ciele a ciele organizácie by mali byť:
1.) dosiahnuteľné (ciele by nemali byť nastavené príliš vysoko);
2.) Špecifické (definujte obdobie);
3.) Adresované (identifikujte účinkujúceho);
4.) Flexibilné (revidované v súlade so zmenami v interných a vonkajšie prostredie);
5.) Konzistentné (ak si firma stanoví viacero cieľov, musia spolu korešpondovať).
Ciele a zámery organizácie, ako ich stanovuje manažment, sa využívajú v procese určovania a hodnotenia výkonnosti firmy.
Ciele a zámery organizácie stanovujú všeobecnú smernicu pre činnosti.
Ciele organizácie
DEFINÍCIA
Ciele organizácie predstavujú ciele, ktoré musia byť dosiahnuté do určitého času v rámci období, na ktoré sa počíta manažérske rozhodnutie. Organizačné ciele sú ciele, ktoré nie sú časovo ohraničené.
V závislosti od štruktúry organizácie je každá pozícia charakterizovaná množstvom úloh považovaných za nevyhnutný príspevok k dosiahnutiu cieľov podniku. Ciele zároveň naznačujú bezprostredné ciele podniku, ktoré je možné kvantifikovať.
Ciele a zámery organizácie sú zamerané najmä na vytváranie príjmov z výroby alebo predaja produktov.
Cieľom organizácie môže byť zabezpečiť personál mzdy, vytvára príjem pre majiteľov spoločností, poskytuje spotrebiteľom kvalitné produkty v súlade s dopytom a zmluvami, chráni životné prostredie, predchádzanie poruchám v práci spoločnosti atď.
- národné sociálne špecifiká,
- Charakteristiky vývoja spoločnosti, ktoré sa historicky vyvíjali,
- geografické a prírodné podmienky,
- Faktory kultúrne prostredie atď.
Ciele a zámery organizácie
Ciele a zámery organizácie môžu byť determinované záujmami vlastníkov, situáciou v rámci podniku a vonkajšieho prostredia, ako aj veľkosťou kapitálu podniku.
Ciele a zámery organizácie môžu stanovovať vlastníci spoločnosti, ako aj manažment a personál. Majitelia sa pri formulovaní a stanovovaní cieľov a zámerov organizácie spoliehajú na vlastné priority, najčastejšie ide o dosahovanie zisku prostredníctvom výroby alebo predaja.
Útvar, ktorý formuluje a špecifikuje príslušné ciele a zámery organizácie, musí zohľadňovať reálne podmienky ich realizácie. Ciele a ciele musia byť primerané z hľadiska záujmu a profilu organizácie, na ich dosiahnutie je potrebné dostatočné množstvo materiálnych a peňažných prostriedkov.
Hlavným cieľom väčšiny podnikov je prevýšiť výsledok nad vynaložené náklady, to znamená dosiahnuť maximálny zisk a vysoký stupeň ziskovosť. Na dosiahnutie tohto cieľa podniky vykonávajú množstvo úloh: vyrábajú vysokokvalitné produkty, zavádzajú nové technológie, vyvíjajú stratégie a taktiky správania, zabezpečujú konkurencieschopnosť, starajú sa o zamestnancov atď.
Príklady riešenia problémov
PRÍKLAD 1
Ako každá vedomá ľudská činnosť, aj riadenie je postavené na základe vopred stanoveného výsledku, na základe naprogramovanej koordinácie akcií vedúcich k zamýšľanému výsledku. Je to cieľ, ktorý vedie a organizuje ľudská aktivita. Cieľom je vo vedomí anticipácia výsledku, ku ktorému smeruje ľudská činnosť. Cieľ je ideálne, mentálne očakávanie výsledku činnosti.
Nie je možné preceňovať dôležitosť cieľov pre organizáciu. Oni sú štartovací bod plánovanie, ciele sú základom pre budovanie organizačné vzťahy, motivačný systém používaný v organizácii je založený na cieľoch, ciele sú východiskom v procese sledovania a hodnotenia výsledkov ako celku. Vybavenie - ide o nástroje, pomocou ktorých sa vytvárajú podmienky na riešenie problémov riadenia (napr. prostriedky myslenia a činnosti - rozbor, syntéza, dedukcia, indukcia). Prostriedky na dosiahnutie cieľa sa delia na ekonomické, sociálno-psychologické a organizačné. výsledkyČinnosti organizácie môžu byť materiálne (tovar a služby), pracovné (zamestnanie), finančné, informačné, sociálne, psychologické. Výsledky môžu byť negatívne aj pozitívne. Pozitívnym výsledkom sú kvalitné produkty, vysoké zisky, normálna klíma v tíme. Negatívne výsledky zahŕňajú defekty a finančné straty. Funkcie cieľov v organizácii:
Účel ospravedlňuje existenciu organizácie ľudí, ktorí v nej pracujú
Cieľ upravuje činnosť členov organizácie
Cieľ organizácie núti zamestnancov, aby sa zaviazali k jeho dosiahnutiu.
Cieľ je motivátorom aktivity
Účel znižuje neistotu v organizácii
Cieľom je štandard na hodnotenie výkonnosti členov organizácie
Cieľ je základom pre návrh organizácie
Ak poslanie stanovuje všeobecné smernice, smery fungovania organizácie, vyjadrujúce zmysel jej existencie, tak ciele sú špecifický stav individuálnych charakteristík organizácie, ktorých dosiahnutie je pre ňu žiaduce a ku ktorým smeruje jej činnosť.
Gólový systém.
Misia → strategické ciele (nie viac ako 7) → taktické (dlhodobé, strednodobé, krátkodobé) → operačné alebo aktuálne (ciele-úlohy) → operačné ciele (ciele-úlohy). Úloha je predpísaná úloha, séria úloh alebo časť úlohy, ktorá musí byť dokončená vopred určeným spôsobom vo vopred stanovenom časovom rámci. Z technického hľadiska nie je úloha pridelená zamestnancovi, ale jeho pozícii. Každá pozícia zahŕňa vykonávanie množstva úloh, ktoré sa považujú za nevyhnutné príspevky k dosiahnutiu cieľov organizácie. Úlohy riadenia sú rozdelené do troch kategórií: činnosti s ľuďmi, s informáciami a so zdrojmi.
Klasifikácia cieľov:
Do časového obdobia potrebného na ich dosiahnutie
Dlhodobé – ciele, ktorých dosiahnutie sa očakáva do konca výrobného cyklu. V praxi sa za dlhodobé ciele považujú ciele, ktoré je možné dosiahnuť za dva až tri roky.
Krátkodobé – takéto ciele sa vyznačujú oveľa väčšou konkrétnosťou a detailnosťou v takých veciach, ako kto má čo a kedy robiť, ako dlhodobé.
V prípade potreby sa medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi stanovujú aj strednodobé ciele, ktoré sa nazývajú strednodobé.
Požiadavky na ciele ako nástroj riadenia:
Dosiahnuteľnosť (realita pre implementáciu zamestnancami organizácie.
Flexibilita (schopnosť prispôsobiť ciele v súlade so zmenami, ktoré môžu nastať).
Merateľné (musia byť formulované tak, aby sa dali kvantifikovať alebo nejakým objektívnym spôsobom posúdiť, že cieľ bol dosiahnutý).
Špecifickosť (v cieli musí byť jasne uvedené, čo je potrebné v dôsledku činnosti dosiahnuť, v akom časovom horizonte to má byť dosiahnuté, kto má cieľ dosiahnuť).
Kompatibilita (dlhodobé ciele by mali byť v súlade s poslaním a krátkodobé ciele by mali byť v súlade s dlhodobými. Ciele organizácie by si nemali protirečiť).
Prijateľnosť (predovšetkým pre zamestnancov organizácie, ktorí dosiahnu tieto ciele).
Tieto ciele musia byť navzájom konzistentné. Ak sa ciele zamestnancov líšia od cieľov organizácie, tieto sa nedosiahnu. A naopak.
RIADENIE PODĽA CIEĽOV ako metóda riadenia organizácie
Systém riadenia podľa cieľov vznikal ako reakcia na meniace sa podmienky pre činnosť organizácií vo výrobnej, technickej a sociálno-ekonomickej sfére. Stanovenie cieľov znamená zadávanie úloh zamestnancom na základe ich individuálnych schopností a potreby dosahovať s nimi dohodnuté výsledky. Stanovením cieľov s vedením alebo ich prijatím od vedenia dostáva podriadený program a účel svojej práce. Program riadenia podľa cieľov je zvyčajne systematický proces a má nasledujúcu postupnosť: 1) Vedúci a podriadený organizujú stretnutia, aby určili hlavné ciele podriadeného a stanovili určitý počet konečných cieľov/cieľov. 2) Účastníci stanovujú ciele, ktoré sú realistické, stimulujúce, jasné a zrozumiteľné. 3) Manažér po diskusii s podriadenými určí čas na splnenie úloh. 4) Stanovujú sa termíny stretnutí a diskusií o výsledkoch dosiahnutých v procese práce. 5) Manažér a podriadený urobia potrebné zmeny pôvodných úloh alebo cieľov. 6) Manažér vyhodnocuje výsledky a stretáva sa s podriadenými, diskutujú o výsledkoch a navzájom si radia. 7) Podriadený si po konzultácii so šéfom stanovuje úlohy a ciele na ďalší cyklus svojej práce, pričom sa berú do úvahy skúsenosti z predchádzajúceho cyklu a očakávania do budúcnosti.
Riadenie podľa cieľov je metóda, ktorá umožňuje zlepšovať výsledky manažérskych činností. Existuje množstvo problémov, ktoré možno vyriešiť riadením podľa cieľov:
zameranie pozornosti zamestnancov na hlavné ciele organizácie,
stanovenie spoločných cieľov pre všetkých,
poskytovanie programov a termínov na dosiahnutie všetkých cieľov,
určenie procesu dosahovania cieľov diskusiou o spôsoboch ich realizácie,
poskytuje základ pre správu systému mzdy a rozumné rozhodnutie o systéme odmien a trestov a určenie možností zisťovania individuálnych schopností zamestnancov a ich presadzovania.
«-»: skúsenosti ukazujú, že pri riadení podľa cieľov sa pozornosť manažérov sústreďuje na dosahovanie aktuálnych a krátkodobých výsledkov, často na úkor dlhodobých cieľov. Systém neprináša úspech v zle organizovanom a zle riadenom podniku, kde je zvykom „znížiť“ ciele zhora bez zapojenia manažérov na iných úrovniach do ich stanovovania a odsúhlasovania. Je ťažké ho použiť, ak neexistujú žiadne informácie potrebné pre riadenie a ak je kontrolná organizácia neuspokojivá. Systém riadenia podľa cieľov dáva výsledky len tam, kde sú na to vhodné podmienky.
«+»:
Ide predovšetkým o zvýšenie efektivity práce, pretože každý manažér má jasnú predstavu o svojich cieľoch a cieľoch organizácie ako celku. Motivácia k práci sa zvyšuje v dôsledku priamej účasti všetkých manažérov, ba aj zamestnancov na stanovovaní a odsúhlasovaní cieľov. Každý vodca cíti osobný záujem na ich dosiahnutí. Nemenej dôležitá je schopnosť posúvať sa ku konečnému výsledku malými krokmi, keďže plány stanovujú časový rámec a konečný výsledok je jasne formulovaný. Spravidla sa pri implementácii tejto koncepcie zlepšuje vzťah medzi manažérmi a podriadenými, zlepšujú sa systémy sledovania a hodnotenia práce každého člena organizácie (v súlade s dosiahnutými výsledkami).
„Strom cieľov“ a jeho praktická aplikácia.
V každej organizácii sa vyvíja hierarchia cieľov, čo je rozklad cieľov vyššej úrovne na ciele nižšej úrovne. Zvláštnosťou hierarchickej konštrukcie cieľov v organizácii je, že po prvé, ciele vyššej úrovne majú vždy širší charakter a majú dlhší časový interval na dosiahnutie. Po druhé, ciele nižšej úrovne fungujú ako druh prostriedkov na dosiahnutie cieľov vyššej úrovne.
Hierarchia cieľov v organizácii zohráva veľmi dôležitú úlohu dôležitá úloha, pretože stanovuje štruktúru organizácie a zabezpečuje, aby činnosť všetkých divízií organizácie smerovala k dosahovaniu cieľov najvyššej úrovne. Ak je hierarchia cieľov zostavená správne, potom každá jednotka, ktorá dosahuje svoje ciele, nevyhnutne prispieva k činnostiam organizácie pri dosahovaní cieľov organizácie ako celku. Počet a rôznorodosť manažérskych cieľov a zámerov sú také veľké, že bez komplexných, systematický prístup Ich zloženie nemôže určiť žiadna organizácia bez ohľadu na jej veľkosť, špecializáciu, typ alebo formu vlastníctva. Ako pohodlný a praxou overený nástroj môžete použiť konštrukciu cieľového modelu v podobe stromu cieľov.
Strom cieľov je zvyčajne postavený podľa nasledujúcich zásad:
Celkový cieľ, ktorý sa nachádza v hornej časti grafu, musí obsahovať popis konečného výsledku;
Pri rozširovaní všeobecného cieľa do hierarchickej štruktúry cieľov sa predpokladá, že realizácia čiastkových cieľov každej nasledujúcej úrovne je nevyhnutnou a postačujúcou podmienkou na dosiahnutie cieľa predchádzajúcej úrovne;
Pri formulovaní cieľov na rôznych úrovniach je potrebné popísať želané výsledky, nie však metódy na ich dosiahnutie;
Čiastkové ciele každej úrovne musia byť na sebe nezávislé a navzájom sa nedajú odvodiť;
Základom stromu cieľov by mali byť úlohy, ktoré predstavujú formuláciu práce, ktorú je možné dokončiť určitým spôsobom a vo vopred stanovenom časovom rámci.
Počet úrovní rozkladu závisí od rozsahu a zložitosti stanovených cieľov, od prijatej organizácie štruktúry a od hierarchickej štruktúry jej riadenia.
Téma 6: Povaha a zloženie riadiacich funkcií.
Pojem riadiacich funkcií. Klasifikácia funkcií. Obsah funkcií plánovania a prognózovania. Prognózovanie a jeho úloha v činnosti organizácie. Typy prognóz. Skúsenosti so sociálnymi prognózami sociálny vývoj. Problémy účinnosti sociálnych prognóz. Základy implementácie regulačnej funkcie. Funkciou organizácie je zdôvodňovanie a výber prvkov riadených a kontrolných subsystémov. Vytváranie spojení medzi prvkami organizácie. Organizačné formy a štruktúra riadenia. Funkčná deľba manažérskej práce. Kontrola ako riadiaca funkcia. Univerzálny charakter riadiacich funkcií.
Potreba izolovať riadiace funkcie, oddeliť manažérske funkcie od nemanažérskych je spojená s výhodami špecializácie činností. Prvýkrát škola vedecký manažment presadzoval oddelenie riadiacich funkcií od samotného výkonu práce. Procesný prístup, ktorú navrhla škola administratívne riadenie, považovali riadiace funkcie za vzájomne prepojené. Predtým sa funkcie považovali za nezávislé. A. Fayol identifikoval päť manažérskych funkcií: „riadiť znamená predvídať a plánovať, organizovať, riadiť, koordinovať a kontrolovať.“ Rozdelenie funkcií je výsledkom vertikálnej a horizontálnej deľby práce v organizácii.
Riadiaca funkcia je špeciálny typ riadiacej činnosti, ktorý sa vyznačuje samostatným súborom úloh a vykonáva sa špeciálnymi technikami a metódami.
Medzi hlavné charakteristiky riadiace funkcie možno rozlíšiť takto:
1) homogénnosť obsahu práce vykonávanej v rámci jednej riadiacej funkcie; 2) cieľová orientácia týchto diel; 3) samostatný súbor úloh, ktoré sa majú vykonať. Riadiaca funkcia musí mať jasne definovaný obsah (súbor úkonov v rámci funkcie), realizačný proces (logický sled úkonov vykonávaných v rámci funkcie) a štruktúru, v rámci ktorej sa dotvára jej organizačná izolácia.
Rozdelenie riadiacich funkcií má veľké význam. po prvé, organizačné riadiace funkcie a ich rozdelenie medzi účinkujúcich určujú štruktúru a personálne obsadenie a upevňujú vertikálnu deľbu práce. Akýkoľvek vplyv na riadený systém je možné implementovať iba prostredníctvom riadiacich funkcií. Odhaľuje sa tak úzky vzťah a vzájomná závislosť štruktúry a funkcií riadenia. po druhé, zvýraznenie manažérskych funkcií pomáha zlepšovať proces riadenia, zovšeobecňovať a prenášať manažérske skúsenosti. po tretie,štúdium riadiacich funkcií poskytuje pochopenie podstaty riadiacich činností.
Analýza riadiacich funkcií umožňuje systematizovať poznatky o dynamike, tempe a smeroch vývoja, príčinných vzťahoch a vzájomných vzťahoch funkcií a rezervách na zlepšenie ich organizácie. Výsledky analýzy - základ pre zlepšenie existujúci systém zvládanie.
Pri definovaní funkcií prístup zameraný na identifikáciu všeobecné a špecifické, alebo špeciálne funkcie. Prvé sú považované za funkcie, ktoré sú povinné na vykonávanie v akomkoľvek organizačnom systéme, druhé - za funkcie, ktoré odrážajú špecifiká konkrétneho organizačného systému.
Všeobecné ovládacie funkcie .
Zlúčenina všeobecné funkcie riadenie nezávisí od riadiaceho objektu, tieto funkcie sa vykonávajú vo vzťahu ku všetkým riadiacim objektom. Existujúce rozdiely v ich klasifikácii je však možné zefektívniť: 1) koordinácia je alebo nie je zvýraznená ako nezávislá manažérska funkcia; 2) spojovacie procesy (proces rozhodovania a komunikácie) sú zvýraznené alebo nie, alebo fungujú ako procesy na implementáciu manažérskych funkcií, 3) sú alebo nie sú zvýraznené žiadne riadenie (vedenie) ako nezávislá činnosť; 4) vymenovať rôzny počet kategórií, do ktorých sa „zbierajú“ riadiace funkcie.
Viacerí autori identifikujú päť funkcií: plánovanie, organizovanie (alebo organizovanie), koordinácia, kontrola a motivácia. Šípky v diagrame ukazujú, že prechod z plánovacej fázy do kontroly je možný iba vykonaním práce súvisiacej s organizáciou procesu a motiváciou pracovníkov. V strede diagramu je koordinačná funkcia, ktorá zabezpečuje koordináciu a interakciu všetkých ostatných funkcií. Podľa iných autorov však každá funkcia predstavuje koordinačnú činnosť, ktorú je prakticky nemožné izolovať do obmedzeného počtu jednotiek.
Je možné rozlíšiť nasledovné Vlastnosti všeobecných riadiacich funkcií :
1. Všeobecné ovládacie funkcie sú vždy sa uplatňujú komplexne a v celom spektre manažérskych činností. V tomto smere nemožno hovoriť o väčšom či menšom význame niektorých riadiacich funkcií, keďže v r rôzne situácie jeho rôzne funkcie môžu nadobudnúť dominantný charakter;
2. Všeobecné riadiace funkcie nezávislý od jeho predmetu, pretože: po prvé, sú aplikovateľné na akékoľvek sociálno-ekonomické procesy alebo systémy. Je teda celkom legitímne hovoriť o kontrole experimentu, regulácii pouličnej dopravy, účtovníctve peňažný obeh atď.; po druhé, riadiace funkcie sú použiteľné na riadiace funkcie samotné ako špecializované typy činností. Existuje napríklad koncepcia organizácie kontroly výrobné činnosti, plánovanie účtovníctva zásob atď. V tomto prípade prvý pojem charakterizuje stanovenie cieľov, tvorbu systému, druhý - vecný charakter činnosti. Organizácia kontroly v prvom rade predpokladá, že kontrola musí mať isté organizačné formy, charakterizované špecifickými štrukturálnymi formami;
3) medzi ovládacími funkciami neexistujú žiadne tvrdé, jednoznačné hranice. Jeden a ten istý typ riadiacej činnosti môže vykazovať znaky dvoch alebo dokonca viacerých riadiacich funkcií a ich úzkeho prelínania. Zároveň je v mnohých praktických prípadoch mimoriadne dôležité chápať manažérske funkcie ako niektoré „technologické etapy“ manažérskych činností, keďže zvládnutie každej z funkcií si vyžaduje vytvorenie určitých profesionálne kvality vodca. Profesionálne zvládnutie kontrolnej funkcie si teda od manažéra vyžaduje niekoľko odlišných vlastností ako organizačné činnosti;
4) v štruktúre činností manažérov rôzne úrovne riadiace funkcie majú rôzne špecifické hmotnosti.
Berúc do úvahy uvedené znaky, môžeme vyčleniť najrozumnejšiu klasifikáciu, ktorú uvádza M. Meskon. Táto kniha využíva prístup zoskupovania významných aktivít do malého počtu kategórií, ktoré sú teraz všeobecne akceptované ako použiteľné pre všetky organizácie. Autori tomu veria Proces riadenia pozostáva z funkcií: plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola.
Štyri funkcie manažmentu – plánovanie, organizovanie, motivácia a kontrola – majú dve spoločné vlastnosti: Všetky vyžadujú rozhodovanie a všetky vyžadujú komunikáciu. Z tohto dôvodu a tiež preto, že tieto dve vlastnosti spájajú všetky štyri riadiacich funkcií, zabezpečenie ich vzájomnej závislosti, procesov komunikácia a rozhodovanie manažmentu volal spojovacie procesy .
Plánovanie- Toto nepretržitý proces stanovenie a špecifikovanie rozvojových cieľov pre celú organizáciu a jej štrukturálne členenia určovanie prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovanie a postupnosť implementácie a prideľovanie zdrojov. Organizácia ako manažérska funkcia je zameraná na uvedenie plánov do praxe. Organizačná funkcia = rozdeľovanie práce medzi personalistov, zoskupovanie úloh do logických blokov a vytváranie divízií (útvarov, sektorov), koordinácia práce divízií. Motivácia je proces motivácie seba a druhých konať na dosiahnutie osobných a/alebo organizačných cieľov. Kontrola= identifikácia miery zhody súčasných ukazovateľov s plánovanými. Pozostáva zo stanovenia noriem, merania získaných výsledkov a prijatia potrebných nápravných opatrení.
Špecifické ovládacie funkcie
Špecifické riadiace funkcie sú spojené so špecifikami riadiaceho objektu. Identifikácia špecifických riadiacich funkcií je nevyhnutná pre organizáciu riadenia, personálneho zabezpečenia a Organizačná štruktúra.
Zdroje, procesy a výsledky môžu pôsobiť ako objekty riadenia.
Táto klasifikácia predstavuje organizáciu ako súbor vstupov, výstupov a procesov na transformáciu vstupných zdrojov na výstupné výsledky. Môžete tiež zvážiť uvalenie všeobecných riadiacich funkcií na funkčné oblasti riadenia: strategické riadenie, marketing, inovačný manažment, personálny manažment, finančné riadenie, riadenie výroby, ktoré vzniklo v procese deľby práce v riadení ako samostatné oblasti práce. To tiež poskytne predstavu o súhrne špecifických riadiacich funkcií. Vo vzťahu k prvej klasifikácii špecifických riadiacich funkcií môžeme rozlišovať funkcie riadenia zdrojov, funkcie procesného riadenia a funkcie riadenia výsledkov.
Funkcie správy zdrojov. Organizácie v procese svojej činnosti využívajú materiálne, pracovné, finančné, informačné, technologické a iné zdroje. Podľa toho sa rozlišujú špecifické funkcie: riadenie zásob; finančné riadenie; personálny manažment a pod.
Funkcie riadenia procesov. IN Každá organizácia prechádza mnohými procesmi, od najvšeobecnejšieho riadiaceho procesu po špecifickejšie: procesy implementácie všeobecných riadiacich funkcií, komunikačné procesy, rozhodovanie a výrobný proces. Najdôležitejšími časťami výrobného procesu sú dodávka, výroba a distribúcia produktov. V súlade s tým sa identifikujú špecifické riadiace funkcie: riadenie logistiky; hlavný manažment výroby; pomocné riadenie výroby; riadenie výroby služieb; zlepšenie riadenia; riadenie predaja; marketingový manažment atď.
Funkcie správy výsledkov.
Výsledky (výstupy/systémy) zahŕňajú: zisk, ziskovosť, objemy výroby a predaja, náklady, kvalitu produktov atď. Podľa toho sa rozlišujú špecifické funkcie: manažment kvality; riadenie výkonnosti; riadenie nákladov atď.
Vytvorenie funkčnej riadiacej štruktúry
Na realizáciu poslania organizácie, zvolenej stratégie a dosiahnutia cieľov je navrhnutá organizačná štruktúra. Organizácie vytvárajú rôzne štruktúry na implementáciu svojich základných funkcií.
Organizačná štruktúra - ide o súbor riadiacich jednotiek, medzi ktorými je vytvorený systém vzťahov na zabezpečenie implementácie rôzne druhy práce, funkcie a procesy na dosiahnutie určitých cieľov.
Pre efektívne riadenie organizácie je potrebné, aby jej štruktúra zodpovedala cieľom a zámerom podniku a bola im prispôsobená. Organizačná štruktúra vytvára určitý rámec, ktorý je základom pre formovanie jednotlivých administratívnych funkcií. Organizačná štruktúra sa dá prirovnať ku kostre živého organizmu - so základom štruktúry, ktorá spája fungujúce jednotlivé časti tela. Štruktúra identifikuje a vytvára vzťahy medzi zamestnancami v rámci organizácie. Štruktúra organizácie určuje aj štruktúru čiastkových cieľov, ktorá slúži ako výberové kritérium pri príprave rozhodnutí v rôznych častiach organizácie. Stanovuje zodpovednosť organizačných jednotiek za dôkladné štúdium jednotlivých prvkov vonkajšieho prostredia a za prenos informácií o udalostiach, ktoré si vyžadujú osobitnú pozornosť, do príslušných bodov.
Funkčné organizačné štruktúry . Funkčné organizačné štruktúry sú založené na funkčnej oddelení. Organizácia má oddelenie financií, marketingu a personálu. Tieto štruktúry podporujú obchodnú a profesionálnu špecializáciu, znižujú duplicitu úsilia a spotreby zdrojov vo funkčných oblastiach s lepšou koordináciou v rámci nich. Funkčná štruktúra nie je vhodná pre organizácie so širokou škálou produktov, ako aj vtedy, keď organizácia pôsobí na globálnych trhoch, pretože existuje reálna možnosť, že záujmy ktoréhokoľvek oddelenia sa budú líšiť od záujmov samotnej organizácie.
Nevýhodou funkčných štruktúr je porušenie princípu jednoty velenia. Dodávateľ môže prijímať pokyny prostredníctvom niekoľkých kanálov od rôznych manažérov. Vo svojej najčistejšej podobe funkčná štruktúra prakticky nepoužívaný.
funkčnéštruktúra zabezpečuje, že úloha riadenia je rozdelená „podľa funkcií“. Ústredie môže byť vytvorené v ústredných a iných vládnych orgánoch, ktoré tvoria hierarchiu zamestnancov. Táto štruktúra riadenia sa vyznačuje:
Vysoká centralizácia strategických rozhodnutí a decentralizácia operačných rozhodnutí,
Organizácia direktívnej komunikácie na unilineárnom princípe,
Prevládajúce používanie koordinačných nástrojov s technická podpora. Teoreticky by ústredie malo poskytovať konzultácie a podieľať sa na príprave rozhodnutí, nie však dávať konkrétne pokyny. Ich zamestnanci však majú vďaka svojej odbornej spôsobilosti často silný neformálny vplyv na líniových manažérov. Ak plnia len odporúčaciu funkciu, potom hrozí, že ich práca má malý vplyv na priebeh výrobných procesov.
Štruktúra má nasledovné výhod :
Zabezpečuje vysokú odbornú špecializáciu zamestnancov,
Umožňuje presne určiť, kde sa prijímajú rozhodnutia a potrebné zdroje(personál),
Podporuje štandardizáciu, formalizáciu a programovanie procesov riadenia. nedostatky:
Vzdelanie špecifické pre funkčné jednotky ciele sťažuje horizontálne zarovnanie,
Štruktúra je pevná a ťažko reaguje na zmeny.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Uverejnené na http://www.allbest.ru
Úvod
Kapitola 1. Ciele organizácie
Záver
Bibliografia
alternatíva organizácie cieľa
Úvod
Žiadna organizácia nemôže úspešne prežiť v konkurenčnom prostredí, ak nemá jasne definované smernice, smery, ktoré stanovujú, o čo sa snaží, čo chce vo svojej činnosti dosiahnuť. Cieľový princíp v činnosti organizácie nevzniká len preto, že potrebuje mať usmernenia, aby nezahynula v meniacom sa prostredí. V prvom rade, princíp cieľa v činnosti organizácie vzniká preto, že organizácia je združením ľudí, ktorí sledujú určité osobné ciele.
Ľudia vytvárajú organizácie, aby s ich pomocou riešili svoje problémy. To znamená, že organizácia má od začiatku určitú cieľovú orientáciu. Ľudia vstupujú do organizácií, aby pre seba získali určitý výsledok. A dáva organizácii aj určitú cieľovú orientáciu. Napokon ľudia z externého prostredia (zákazníci, verejnosť, obchodní partneri atď.) rovnako ako tí, ktorí sú vlastníkmi organizácie alebo pracujú v organizácii a sledujú svoje vlastné ciele pri interakcii s organizáciou dávajú jej existencii určitý smer a tým rozvíjajú cieľový princíp v činnosti organizácie.
Kedy hovoríme o o cieľovom princípe v správaní organizácie a podľa toho aj o cieľovom princípe v riadení organizácie, potom zvyčajne hovoríme o dvoch zložkách: poslaní a cieľoch. Stanovenie oboch, ako aj vypracovanie stratégie správania, ktorá zabezpečuje plnenie poslania a dosahovanie cieľov organizácie, je jednou z hlavných úloh vrcholového manažmentu, a preto tvorí veľmi dôležitú súčasť strategického riadenia.
Kapitola 1. Ciele organizácie
1.1 Pojem cieľ organizácie, hlavné charakteristiky cieľa
Cieľ je požadovaný stav systému alebo výsledok jeho činnosti, dosiahnuteľný v určitom časovom intervale. Ciele by mali odrážať perspektívu rozvoja systému. Ciele činnosti sociálno-ekonomických systémov sú do značnej miery determinované podmienkami prostredia.
Ciele predstavujú záväzok manažmentu spoločnosti dosiahnuť určité výsledky v určitý čas. Vysvetľujú presne, koľko, čo a kedy to urobiť. Sústreďujú pozornosť a energiu na to, čo treba dosiahnuť.
Nie je možné preceňovať dôležitosť cieľov pre organizáciu. Sú východiskovým bodom plánovania; ciele sú základom pre budovanie organizačných vzťahov; motivačný systém používaný v organizácii je založený na cieľoch; napokon ciele sú východiskom v procese sledovania a hodnotenia výkonnosti jednotlivých zamestnancov, oddelení a organizácie ako celku.
Skúsenosti presvedčivo ukazujú, prečo je stanovenie cieľov kľúčovým aspektom strategického riadenia: spoločnosti, ktorých manažéri vytvárajú ciele pre každého kľúčový indikátorčinnosti a potom podniknite rázne opatrenia na dosiahnutie cieľových ukazovateľov, sú vážnymi kandidátmi na víťazstvo v súťaž so spoločnosťami, ktorých manažéri používajú pojmy ako nádej, nádej a očakávanie úspechu.
Aby mali ciele manažérsku hodnotu, musia byť kvantitatívne a merateľne definované a musia obsahovať limitné hodnoty ktoré je potrebné dosiahnuť. To znamená vyhýbať sa vyhláseniam ako „maximalizácia zisku“, „zníženie nákladov“, „zvýšenie efektivity“, „zvýšenie predaja“, ktoré nedefinujú ani kvantitatívne, ani časové limity. Stanovenie cieľov je návodom na konanie: aké výsledky je potrebné dosiahnuť a kedy a kto je za to zodpovedný. Oblasti na definovanie cieľov organizácie
Existuje osem kľúčových oblastí, v rámci ktorých organizácia definuje svoje ciele.
Postavenie na trhu. Cieľmi trhu môže byť získanie vedúceho postavenia na konkrétnom trhu alebo jeho segmente, zvýšenie trhového podielu spoločnosti alebo posilnenie konkurenčného postavenia spoločnosti.
Inovácia. Ciele v tejto oblasti súvisia s identifikáciou nových spôsobov podnikania, rozvojom výroby nových tovarov a využívaním nových technológií.
Výkon. Efektívnejší podnik je taký, ktorý vyrába produkty s nižšími nákladmi. Pre každý podnik sú dôležité ukazovatele ako produktivita práce, energetická náročnosť a šetrenie zdrojov.
Zdroje. Určuje sa potreba všetkých druhov zdrojov a formulujú sa ciele týkajúce sa rozšírenia alebo redukcie zdrojovej základne, zabezpečenia jej stability a zníženia závislosti podniku od jedného zdroja surovín.
Ziskovosť, tieto ciele súvisia s dosiahnutím určitej úrovne ziskovosti, zabezpečujúcej danú úroveň zisku, spravidla vyjadreného kvantitatívne.
Aspekty riadenia. Bezpečnosť efektívne riadenie- cieľ každej organizácie, ktorá sa dlhodobo zameriava. Prilákanie vynikajúcich manažérov do práce, formovanie vhodného organizačná kultúra, vytváranie systémov riadenia pre činnosti v nepredvídaných situáciách sú len niektoré z faktorov, ktoré ovplyvňujú efektívnosť procesu riadenia.
personál. Ciele týkajúce sa personálu môžu súvisieť s udržaním pracovných miest, zabezpečením určitej úrovne odmeňovania, zlepšením pracovných podmienok a motivácie, znížením fluktuácie zamestnancov a zvýšením úrovne kvalifikácie.
Sociálna zodpovednosť. V súčasnosti väčšina ekonómov uznáva, že jednotlivé firmy by sa mali sústrediť nielen na zvyšovanie zisku, ale aj na rozvíjanie všeobecne uznávaných hodnôt. Z tejto myšlienky vychádza aj koncept sociálneho a etického marketingu, ktorý sa v posledných rokoch veľmi rozšíril. Bytie otvorený systém, podnik musí udržiavať kontakt so svojím prostredím, zohľadňovať jeho vplyv a ovplyvňovať ho tak, aby vytváral priaznivý obraz o podniku.
Charakteristika cieľov.
Veľmi dôležitým bodom pri zabezpečovaní efektívneho riadenia organizácie je kombinácia cieľov organizácie a osobných cieľov osoby. Jasné pochopenie cieľa, rozvoj osobného životného programu, ktorý nie je v rozpore s cieľmi spoločnosti, je jedným z hlavných bodov efektívne riadenie. Ľudia, ktorí nevedia, čomu sa venovať, aký cieľ dosiahnuť. Sú ako kus chmýří letiaceho podľa vôle vetra, teraz jedným smerom, teraz druhým. S takýmito interpretmi sa pravdepodobne nepodarí dosiahnuť ani ideálne formulované ciele organizácie.
Jasne definovaný cieľ je dôležitým referenčným bodom, podľa ktorého by sa mali hodnotiť dosiahnuté výsledky a na ktorý by sa mala sústrediť všetka vaša pozornosť. Cieľom je vždy prognózovanie, predvídanie budúcnosti, orientácia na dosahovanie nových, zatiaľ nepoznaných výšok rozvoja. Veľký taliansky mysliteľ Nicolo Machiavelli povedal: "Mali by ste sa zamerať na viac, aby ste dosiahli menej."
Systém cieľov musí zároveň zohľadňovať reálne možnosti organizácie a človeka. Kritérium „ťažké, ale dosiahnuteľné“ je tu dôležité ako nikde inde v iných častiach procesu riadenia. Ciele by mali byť mobilizujúce, no zároveň reálne. Mali by sa zamerať na konečný výsledok, ale nie na požiadavky zamestnancov trvalé zamestnanie v podmienkach nedostatku času, nedostatku skúseností, vedomostí a zdrojov. Ak si stanovíme prakticky nedosiahnuteľné ciele, organizácia aj jednotlivec môžu čeliť hlbokému sklamaniu. To, čo sa dá urobiť v extrémnej situácii, nikdy nebude štandardom v každodennom živote. Sústrediť všetky sily a prostriedky organizácie a nasmerovať ich k dosiahnutiu akéhokoľvek cieľa je možné len s rozhodujúcim prelomom, pri získavaní konkurenčných pozícií. Každodenná práca by nemala byť extrémna, mala by zahŕňať evolúciu, nie skoky a hranice.
Ciele poskytujú škálu na hodnotenie toho, čo sa dosiahlo. Umenie formulovať cieľ je umenie riadenia. Bez jasne formulovaných cieľov je a nemôže byť efektívna kontrola nad činnosťou organizácie.
Umenie manažmentu spočíva v schopnosti z množstva dôležitých a naliehavých úloh, ktoré nás obklopujú, vybrať tie ciele, ktoré sú najvyššou prioritou, ktorých dosiahnutie zabezpečí trvalo udržateľného rozvoja organizácií.
Pri formulovaní cieľov a ich pretváraní na zmysel života organizácie musí byť líder mimoriadne opatrný a opatrný a neustále si klásť otázku: „Čo sa stane, ak to neurobíte?“ Nesprávne stanovený cieľ môže spôsobiť veľa škody, môže spôsobiť bankrot a smrť organizácie.
1.2 Klasifikácia a význam cieľov organizácie. Požiadavky na ciele
Rozmanitosť cieľov sa vysvetľuje skutočnosťou, že akákoľvek organizácia, akákoľvek ekonomický systém sú viacúčelové. Stanovenie priority cieľov je v tomto prípade veľmi dôležitým a zložitým problémom a spravidla sa rieši odbornými prostriedkami.
Strategické a finančné ciele
Organizačné ciele sú odlišné typy. Jeden prístup zahŕňa rozdelenie cieľov na strategické a finančné.
Hoci finančné aj strategické ciele majú najvyššiu prioritu, keďže sú zamerané na dosiahnutie kľúčových výsledkov. Problém nastáva, keď si situácia vynúti výber medzi akciami súvisiacimi s krátkodobým zvýšením finančné ukazovatele a snahy o dlhodobé posilnenie pozície firmy. Manažéri so silnou finančnou predvídavosťou sa často zameriavajú na krátkodobú finančnú výkonnosť, pričom zanedbávajú dlhodobé opatrenia a rozvoj nových trhov. To platí najmä v situáciách, keď má spoločnosť slabé finančné výsledky. Ak spoločnosť dosiahla dobré finančné výsledky, postačujúce na prežitie finančnej krízy, význam riešenia problémov na posilnenie konkurenčnej pozície firmy v dlhodobom horizonte prevyšuje potrebu zvyšovania finančnej výkonnosti v krátkodobom horizonte. Spoločnosť, ktorá neustále premeškáva príležitosti na posilnenie svojej konkurenčnej pozície v dlhodobom horizonte (namiesto toho sa rozhodne pre okamžité zlepšenie finančnej výkonnosti), riskuje podkopanie svojej konkurencieschopnosti stratou dynamiky na trhu, čím sa zníži jej schopnosť konkurovať svojim ambicióznejším konkurentom.
Strategické ciele Spoločnosti sú dôležité aj z iného dôvodu – popisujú strategický zámer firmy – túžbu obsadiť určité miesto v biznise. Strategický zámer veľká spoločnosť môže získať vedúce postavenie v odvetví na národnej alebo globálnej úrovni. Strategický zámer malá firma môže dosiahnuť dominanciu v určitej medzere na trhu. Pre novovytvorený podnik môže byť strategickým zámerom uznanie ako perspektívny.
Trajektória a bodové ciele
Ďalší prístup zahŕňa identifikáciu trajektórie a bodových cieľov. Ciele trajektórie zahŕňajú určenie všeobecného smeru vývoja, odrážajú najvšeobecnejšie (systémové) problémy. Bodové ciele sú formulované s prihliadnutím na dosiahnutie konkrétneho konečného výsledku.
Dlhodobé a krátkodobé ciele
Trajektória a bodové ciele sú úzko späté s pojmom dlhodobé a krátkodobé ciele. Trajektóriové ciele sú spravidla dlhodobé a bodové ciele krátkodobé. Hoci to druhé možno formulovať dlhodobo.
Cieľ organizácie úzko súvisí s dĺžkou obdobia, počas ktorého sa očakáva jeho dosiahnutie. Čím väčší je cieľ, tým viac času ho možno dosiahnuť. A naopak, čím väčší je uvažovaný časový interval, tým väčší cieľ mu možno stanoviť.
Konečné a priebežné ciele
Akýkoľvek časový interval je možné rozdeliť na samostatné obdobia a každé z nich môže mať svoj vlastný cieľ. Je zrejmé, že tieto ciele musia byť vzájomne prepojené, hoci plánovanie práce na každé obdobie sa vykonáva postupne. Konečný cieľ je taký, ktorý nie je možné dosiahnuť v plánovanom časovom období, ale je potrebné a možné ho dosiahnuť v budúcnosti počas dlhšieho obdobia. Na plánované obdobie do Konečný cieľ môžete sa priblížiť. Všetky ciele, ktorých dôsledné dosahovanie zabezpečuje dosiahnutie konečného cieľa, sa nazývajú stredné.
Ciele rôznych úrovní riadenia
Môžu existovať ciele rôznych hierarchických úrovní riadenia. Podnikový cieľ alebo cieľ nulovej úrovne sa nazýva všeobecný cieľ. Ďalej prichádzajú ciele prvého, druhého atď. úrovne. Táto reprezentácia cieľov sa nazýva strom cieľov. Treba poznamenať, že nie vždy je možné identifikovať len jeden všeobecný cieľ. Môžu byť zapnuté firemnej úrovni niektoré.
Ciele patriace do rovnakej úrovne môžu byť vzájomne neutrálne, kooperovať alebo medzi sebou súťažiť.
Manažérske vplyvy potrebné na realizáciu vzájomne neutrálnych cieľov sa neprelínajú a nezávisia na sebe.
V prípade kooperujúcich cieľov sa manažérske vplyvy potrebné na ich dosiahnutie navzájom posilňujú tak, že jeden z nich prispieva k realizácii druhého. Často dochádza k situáciám, keď dosiahnutie jedného z cieľov zabezpečuje dosiahnutie iného, v spolupráci s ním.
V prípade konkurenčných cieľov môže dosiahnutie jedného z nich znamenať vzdanie sa druhého. To je napríklad prípad, keď je možné ciele realizovať len s použitím rovnakého obmedzeného zdroja.
Ciele a alternatívy akcií
Pomerne dôležitým bodom pri formulovaní cieľov je vzťah medzi pojmami „cieľ“ a „alternatíva“.
Veľmi často je ťažké určiť, či máme do činenia s cieľom alebo alternatívou k akcii. Z pohľadu rôznych predmetov sa ten istý jav posudzuje odlišne. Dôležitú úlohu tu zohráva skutočnosť, na akej úrovni hierarchickej štruktúry riadenia sa subjekt nachádza. Napríklad predstavenstvo korporácie stanovuje cieľ pre jeden z podnikov - zintenzívniť výrobu, ale podnik z hľadiska svojich úzkych záujmov môže mať špecifické ciele, na dosiahnutie ktorých môže intenzifikácia výroby je len jedna možná (a nie vždy najziskovejšia) alternatívna akcia.
Vzájomnú prepojenosť a vzájomnú závislosť kategórií cieľov a alternatív možno názornejšie ilustrovať pomocou metódy „rozhodovacieho stromu“, ktorá zahŕňa vývoj možností na dosiahnutie cieľov na rôznych úrovniach stromu cieľov, pričom strom cieľov možno vždy rozvinúť tak, aby takú úroveň detailov, že na poslednej úrovni sú úlohy, ktoré už nemožno považovať za ciele.
Cieľ sa do určitej miery formuje na základe analýzy prostriedkov a možností konania, ktoré má subjekt riadenia k dispozícii. Musí zabezpečiť, aby sa všetky prostriedky využívali v maximálnej možnej miere. Góly, ktoré sa nezhodujú túto požiadavku, sú príliš nízke alebo úzke pre daný riadený proces. Organizácie by sa mali snažiť stanoviť ciele, ktoré zabezpečia využitie všetkých dostupných príležitostí.
Vzájomne sa podporujúce ciele
Aby boli viaceré ciele organizácie efektívne, musia sa vzájomne podporovať, t.j. akcie a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa by nemali zasahovať do dosahovania iných cieľov. Napríklad cieľ zásob vo výške 1 % z predaja by pre väčšinu firiem nedokázal uspokojiť všetky objednávky do dvoch týždňov. Neschopnosť dosiahnuť, aby sa ciele vzájomne podporovali, vedie ku konfliktom medzi oddeleniami organizácie, ktoré sú zodpovedné za dosiahnutie stanovených cieľov.
Ciele budú zmysluplnou súčasťou procesu strategického riadenia len vtedy, ak ich vrcholový manažment správne definuje, potom ich efektívne inštitucionalizuje, komunikuje a podporí ich implementáciu v celej organizácii. Proces strategického riadenia bude úspešný do tej miery, do akej sa vrcholový manažment zapojí do stanovovania cieľov a do tej miery, do akej tieto ciele odrážajú hodnoty riadenia a implementácie firmy.
Ako už bolo uvedené, ciele sú absolútne nevyhnutné pre úspešné fungovanie a prežitie organizácie v dlhodobom horizonte. Ak sú však ciele nesprávne alebo zle definované, môže to viesť k veľmi vážnym negatívne dôsledky pre organizáciu.
Po prvé, ciele musia byť dosiahnuteľné. Samozrejme, ciele musia zahŕňať nejakú výzvu pre zamestnancov organizácie. Nemalo by byť príliš ľahké ich dosiahnuť. Nemali by však byť nereálne, presahujúce maximálne povolené možnosti účinkujúcich. Cieľ, ktorý je nereálne dosiahnuť, vedie k demotivácii zamestnancov a ich strate smerovania, čo má veľmi negatívny dopad na činnosť organizácie.
Po druhé, ciele musia byť flexibilné. Ciele by mali byť nastavené tak, aby ponechávali priestor na úpravu v súlade so zmenami, ktoré môžu nastať v prostredí. Manažéri na to musia pamätať a byť pripravení robiť úpravy stanovených cieľov, berúc do úvahy nové požiadavky, ktoré na organizáciu kladie okolie, alebo nové príležitosti, ktoré v organizácii vznikli.
Po tretie, ciele musia byť merateľné. To znamená, že ciele musia byť formulované tak, aby sa dali kvantifikovať alebo iným objektívnym spôsobom posúdiť, či sa cieľ dosiahol alebo nie. ak sú ciele nemerateľné, potom vznikajú nedorozumenia, komplikujú proces hodnotenia výsledkov výkonnosti a vyvolávajú konflikty.
Po štvrté, ciele musia byť špecifické, majúce potrebnú špecifickosť, ktorá pomáha jednoznačne určiť, akým smerom by mala organizácia fungovať. V cieli by malo byť jasne uvedené, čo je potrebné v dôsledku činnosti dosiahnuť, v akom časovom horizonte by sa to malo dosiahnuť a kto je za dosiahnutie cieľa zodpovedný. Čím konkrétnejší je cieľ, tým ľahšie je vyjadriť stratégiu na jeho dosiahnutie. Ak je cieľ formulovaný špecificky, potom to umožňuje zabezpečiť, že všetci alebo prevažná väčšina zamestnancov organizácie mu ľahko porozumie, a teda bude vedieť, čo ich ďalej čaká.
Po piate, ciele musia byť kompatibilné. Kompatibilita predpokladá, že dlhodobé ciele sú v súlade s poslaním a krátkodobé ciele sú v súlade s dlhodobými cieľmi. Časová kompatibilita však nie je jediným smerom na stanovenie kompatibility cieľa. Je dôležité, aby ciele súvisiace so ziskovosťou a vybudovaním konkurenčnej pozície alebo cieľ posilnenia pozície na trhu neboli vo vzájomnom rozpore. existujúci trh a ciele pre prenikanie na nové trhy, ziskovosť a ciele filantropie. Je tiež dôležité vždy pamätať na to, že kompatibilita vyžaduje cieľ rastu a cieľ stability.
Po šieste, ciele musia byť prijateľné pre hlavných ovplyvňovateľov, ktorí určujú aktivity organizácie, a predovšetkým pre tých, ktorí ich budú musieť dosiahnuť. Pri formulovaní cieľov je veľmi dôležité brať do úvahy, aké túžby a potreby zamestnanci majú. S prihliadnutím na záujmy vlastníkov. Manažér, ktorý zastáva vedúcu úlohu medzi subjektmi ovplyvňujúcimi organizáciu a má záujem o dosahovanie zisku, by sa mal napriek tomu snažiť vyhnúť orientácii na dosahovanie veľkých krátkodobých ziskov pri vytváraní cieľov. Mal by sa snažiť stanoviť ciele, ktoré by zabezpečili väčšie zisky, ale pokiaľ možno z dlhodobého hľadiska.
Stanovovanie si cieľov
Proces stanovovania cieľov funguje v rôznych organizáciách odlišne. V niektorých organizáciách je stanovovanie cieľov úplne centralizované, zatiaľ čo v iných organizáciách môže dôjsť k úplnej decentralizácii. Existujú organizácie, v ktorých je proces stanovovania cieľov medzi úplnou centralizáciou a úplnou decentralizáciou. Každý z týchto prístupov má svoje špecifiká, svoje výhody a nevýhody. V prípade úplnej centralizácie pri stanovovaní cieľov teda všetky ciele určuje najvyššia úroveň riadenia organizácie. Pri tomto prístupe sú všetky ciele podriadené jedinej orientácii. To je jednoznačná výhoda. Tento prístup má zároveň značné nevýhody, ktorých podstatou je, že na nižších úrovniach organizácie môžu vznikať nepríjemné ciele až odpor.
V prípade decentralizácie sa do procesu stanovovania cieľov zapájajú spolu so zamestnancami na najvyššej úrovni aj zamestnanci na nižších úrovniach organizácie. Existujú dve schémy decentralizovaného stanovovania cieľov. V jednom prípade ide proces stanovovania cieľov zhora nadol. K rozkladu cieľov dochádza nasledovne: na každej z nižších úrovní v organizácii sú stanovené jej vlastné ciele na základe toho, aké ciele boli stanovené pre vyššiu úroveň. Druhá schéma predpokladá, že proces stanovovania cieľov postupuje zdola nahor. V tomto prípade si nižšie úrovne stanovujú ciele, ktoré slúžia ako základ pre stanovenie cieľov na nasledujúcej vyššej úrovni.
Ako vidíte, medzi rôznymi prístupmi k stanovovaniu cieľov sú značné rozdiely. Avšak všeobecná požiadavka pri stanovovaní cieľov je, že rozhodujúcu úlohu vo všetkých prípadoch musí prislúchať manažment.
Z hľadiska logiky vykonávaných úkonov pri stanovovaní cieľov môžeme uvažovať, že proces stanovovania cieľov v organizácii pozostáva z troch po sebe nasledujúcich etáp. V prvej etape sa pochopia výsledky environmentálnej analýzy, v druhej etape sa vypracuje príslušné poslanie a napokon v tretej etape sa priamo vypracujú ciele organizácie. Uvažujme o procese priameho rozvoja cieľov organizácie.
Správne organizovaný proces rozvoja cieľov zahŕňa štyri fázy:
Identifikácia a analýza trendov pozorovaných v životnom prostredí;
Stanovenie cieľov pre organizáciu ako celok;
Budovanie hierarchie cieľov;
Stanovenie individuálnych cieľov.
Prvá fáza.
Vplyv prostredia ovplyvňuje nielen stanovenie poslania organizácie. Ciele tiež veľmi závisia od stavu životného prostredia. Predtým, keď sa hovorilo o požiadavkách na cieľ, hovorilo sa, že by mali byť flexibilné, aby sa dali meniť v súlade so zmenami, ktoré sa vyskytujú v prostredí. Z toho však nemožno vyvodiť záver, že ciele by sa mali viazať na stav životného prostredia len neustálym prispôsobovaním sa zmenám, ktoré v životnom prostredí nastávajú. Pri správnom prístupe k stanovovaniu cieľov by sa manažment mal snažiť predvídať stav životného prostredia a stanovovať ciele v súlade s týmto predpokladom. K tomu je veľmi dôležité identifikovať trendy charakteristické pre rozvojové procesy ekonomiky, sociálnej a politickej sféry, vedy a techniky. Samozrejme, nie je možné všetko správne predpovedať. Navyše niekedy môže dôjsť k zmenám v prostredí, ktoré nevyplývajú zo zistených trendov. Manažéri preto musia byť pripravení reagovať na neočakávané výzvy, ktoré na nich môže vrhnúť okolie. Bez absolutizovania situácií však musia formulovať ciele tak, aby sa v nich premietli situačné zložky.
Druhá fáza.
Pri stanovovaní cieľov pre organizáciu ako celok je dôležité určiť, ktoré zo širokého spektra možných charakteristík činností organizácie treba brať ako základ. Ďalej sú vybrané určité nástroje na kvantitatívny výpočet veľkosti cieľov. Osobitný význam má systém kritérií používaných na určenie cieľov organizácie. Typicky sú tieto kritériá odvodené od poslania organizácie, ako aj z výsledkov analýzy makroprostredia, odvetvia, konkurencie a postavenia organizácie v prostredí. Pri určovaní cieľov organizácie berie do úvahy, aké ciele mala v predchádzajúcej fáze a nakoľko dosiahnutie týchto cieľov prispelo k naplneniu poslania organizácie. Napokon, rozhodnutie o cieľoch vždy závisí od zdrojov, ktorými organizácia disponuje.
Tretia fáza.
Stanovenie hierarchie cieľov zahŕňa definovanie takých cieľov pre všetky úrovne organizácie, ktorých dosiahnutie jednotlivými jednotkami povedie k dosiahnutiu celkových organizačných cieľov. Zároveň by mala byť hierarchia postavená podľa dlhodobých aj krátkodobých cieľov.
Štvrtá fáza.
Aby hierarchia cieľov v rámci organizácie nadobudla svoju logickú úplnosť a stala sa skutočne efektívnym nástrojom na dosahovanie cieľov organizácie, musí byť odkomunikovaná každému jednotlivému zamestnancovi. V tomto prípade je realizovaná jedna z najdôležitejších podmienok úspešného fungovania organizácie: každý zamestnanec je prostredníctvom osobných cieľov, ktoré sú mu stanovené, zapojený do procesu spoločného dosahovania konečných cieľov organizácie. Zamestnanci organizácie v takejto situácii získajú predstavu nielen o tom, čo musia dosiahnuť, ale aj o tom, ako výsledky ich práce ovplyvnia konečné výsledky fungovania organizácie, ako a do akej miery ich práca prispeje k dosiahnutiu ciele organizácie.
Stanovené ciele musia mať pre organizáciu, pre všetky jej jednotky a pre všetkých členov štatút zákona. Z požiadavky, že ciele sú povinné, však v žiadnom prípade nevyplýva ich večnosť a nemennosť. Už bolo povedané, že vďaka dynamike prostredia sa ciele dajú meniť. K problému zmeny cieľov možno pristupovať takto: ciele sa upravujú vždy, keď si to okolnosti vyžadujú. V tomto prípade má proces zmeny cieľov čisto situačný charakter. Mnohé organizácie však využívajú prístup systematicky proaktívne meniť ciele. Týmto prístupom sa v organizácii stanovujú dlhodobé ciele. Na základe týchto dlhodobých cieľov sa vypracujú podrobné krátkodobé ciele (zvyčajne ročné). Po dosiahnutí týchto cieľov sa vypracujú nové dlhodobé ciele. Ciele zároveň zohľadňujú tie zmeny, ktoré sa vyskytujú v súbore a úrovni požiadaviek, ktoré vo vzťahu k organizácii kladú subjekty vplyvu. Na základe nových dlhodobých cieľov sa stanovujú krátkodobé ciele, na základe ktorých sa opäť rozvíjajú nové dlhodobé ciele. Týmto prístupom nie sú dosiahnuté pôvodne definované dlhodobé ciele, pretože sa pravidelne menia. Organizácia si zároveň neustále udržiava dlhodobú cieľovú orientáciu a pravidelne prispôsobuje svoj kurz tak, aby zohľadňoval vznikajúce nové okolnosti a príležitosti.
1.3 Vybudovanie „Stromu cieľov“ a implementácia systému cieľov
Prvé štádium. Vývoj cieľov pre štruktúrne jednotky.
Úspešnosť realizácie celého dlhodobého zámeru spoločnosti závisí od správneho rozvoja cieľov štruktúrnych divízií. Realizácia týchto cieľov je orientovaná skôr na rozvoj ako na výsledky.
Esencia popravy tejto fáze je, že ciele musia byť formulované na každej úrovni riadenia, predovšetkým horizontálne. Vychádzajúc zo skutočnosti, že všetky skutočné organizácie sú viacúčelové, v tejto fáze by mali byť na každej úrovni riadenia formulované všetky ciele zvolenej stratégie. Na druhej strane treba vybrať hlavné ciele, pre ktoré má byť organizácia navrhnutá.
Pre koordináciu vybraných cieľov je potrebné ich vertikálne vyhodnotiť (ako podklad pre zostavenie stromu cieľov).
Druhá fáza. Prenesenie vybraných cieľov do jednotiek je dôvodom na vytvorenie stromu cieľov.
Podstatou tejto etapy je identifikácia vzájomne závislých cieľov implementovaných na každej úrovni riadenia. V dôsledku takejto práce je možné zostaviť strom cieľov (pozri prílohu 1). Predstavuje štrukturálne zobrazenie rozloženia cieľov naprieč úrovňami riadenia uvažovanej organizácie a ich vzťahu. Pomocou stromu cieľov je opísaná ich usporiadaná hierarchia, pre ktorú sa vykonáva postupný rozklad hlavného cieľa na podciele podľa nasledujúcich pravidiel:
Celkový cieľ v hornej časti lišty by mal popisovať konečný výsledok.
Pri rozširovaní všeobecného cieľa do hierarchickej štruktúry cieľov vychádzajúc zo skutočnosti, že realizácia čiastkových cieľov každej nasledujúcej úrovne je nevyhnutnou a postačujúcou podmienkou na dosiahnutie cieľa predchádzajúcej úrovne.
Pri formulovaní cieľov na rôznych úrovniach je potrebné popísať želané výsledky, nie však spôsoby ich dosiahnutia.
Čiastkové ciele každej úrovne musia byť na sebe nezávislé a navzájom od seba neodvoditeľné.
Základom stromu cieľov by mali byť úlohy, ktoré predstavujú formuláciu práce, ktorú je možné dokončiť určitým spôsobom a vo vopred stanovenom časovom rámci.
Počet úrovní rozkladu závisí od rozsahu a zložitosti stanovených cieľov, od štruktúry prijatej v organizácii a od hierarchickej štruktúry jej riadenia.
Pre každú úroveň riadenia sa vytvorí strom cieľov a potom sa strom cieľov každej úrovne „zošije“ do spoločného stromu cieľov organizácie.
Tretia etapa. Priniesť ciele každému konkrétnemu interpretovi.
V tejto fáze sa v prvom rade objasňuje možnosť realizácie vopred formulovaného cieľa konkrétnym interpretom. V niektorých prípadoch pre pochopenie potrebné činnosti vybrané ciele bude potrebné podrobne uviesť. Až po dosiahnutí súladu medzi systémom cieľov a konkrétnymi aktivitami možno konštatovať, že na vybrané ciele sa dostal každý jednotlivý interpret.
Skutočná práca v tomto smere zahŕňa rozsiahlu diskusiu o všetkých cieľoch na výrobných poradách.
Štvrtá etapa. Realizácia cieľov.
Táto fáza zahŕňa:
Priradenie cieľov každému účinkujúcemu;
Identifikácia dostupnosti všetkých zdrojov potrebných na dosiahnutie cieľov;
Stanovenie harmonogramu potrebných prác;
Sledovanie plnenia cieľov v celom systéme riadenia zhora nadol;
Včasný zásah do riadiaceho procesu na ktorejkoľvek úrovni riadenia.
Piata etapa. Vyhodnotenie dosiahnutých výsledkov.
Dosiahnuté výsledky by sa mali posudzovať zdola nahor s ohľadom na globálne ciele. Výsledky by mali byť prediskutované neformálne s prihliadnutím na názory zamestnancov organizácie. Niekedy sú na tento účel vyvinuté špeciálne dotazníky, ktoré sú spracované s prihliadnutím na teóriu odborné posudky. Výsledky spracovania sú niekoľkokrát prinesené na každú úroveň riadenia, prediskutované a znovu spracované až do dosiahnutia úplného súhlasu.
Šiesta etapa. Úprava cieľov.
Ciele sa upravujú po identifikácii stupňa pokroku pri dosahovaní cieľov, t.j. S prihliadnutím na dosiahnutie cieľov sa upravia predtým zvolené ciele. V praxi to znamená koniec cyklu tvorby gólov
Organizačné ciele popisujú konkrétny stav jednotlivých parametrov, ktoré by sa mali dosiahnuť za určité časové obdobie. Ciele môžu byť dlhodobé alebo krátkodobé. Ciele sa líšia aj podľa sfér života organizácie a úrovní hierarchie. Ciele musia niektoré spĺňať povinné požiadavky. Musia byť dosiahnuteľné, flexibilné, merateľné, špecifické, kompatibilné a prijateľné.
Stanovenie cieľov zahŕňa štyri povinné fázy:
identifikácia a analýza trendov pozorovaných v životnom prostredí;
stanovenie spoločných cieľov organizácie;
budovanie hierarchie cieľov;
stanovenie individuálnych cieľov.
Záver
Efektívnosť organizácie závisí od toho, ako správne sú stanovené ciele. Umenie formulovať cieľ určuje aj umenie riadenia. Nesprávne formulovaný cieľ môže spôsobiť veľa škody, môže spôsobiť bankrot a smrť organizácie, preto je veľmi dôležité vedieť, čo sú ciele a ako by mali byť formulované.
Klasifikácia cieľov podľa rôznych typologických kritérií prispieva k rozvoju informovanejších manažérskych rozhodnutí: nemôžete predsa od zamestnancov vyžadovať, aby dosiahli strategický cieľ za jeden deň, ani sa po malých krokoch posúvať k prechodnému cieľu.
Pri vytváraní organizačných cieľov majte na pamäti, že by mali byť konkrétne, merateľné, časovo ohraničené a dosiahnuteľné. Splnením týchto požiadaviek pri stanovovaní cieľov sme schopní efektívne sledovať realizáciu stratégie.
Stanovenie cieľov je proces, ktorý prechádza zhora nadol cez úrovne hierarchie riadenia. Malo by sa pamätať na to, že podriadení musia cieľ pochopiť a uznať, pretože bez pochopenia toho, kam ísť, je nepravdepodobné, že si zamestnanec vyberie správnu cestu.
Efektívnosť organizácie tiež závisí od existencie správneho poslania organizácie. Formulácia poslania je pre činnosť podniku veľmi dôležitá, keďže slúži ako základ pre stanovenie finančných a strategických cieľov podniku. Je dosť ťažké odhadnúť priame ekonomický efekt z formulovaného poslania sa však význam tejto etapy prejavuje aj v tom, že poslanie pomáha formovať a udržiavať jednotný firemného ducha, slúži ako základ pre efektívne riadenie organizácie, znižuje riziko prijímania neinformovaných rozhodnutí a znižuje pravdepodobnosť chýb pri krátkozrakom riadení.
Poslanie je vypracované pre spoločnosť ako celok, jednotlivé podniky, funkčné a prevádzkové divízie. Poslanie rozvíja vrcholový manažment a zamestnanci spoločnosti.
Bibliografia
Vedenie O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. 4. vydanie, revidované. a doplnkové - M.: Ekonóm, 2005-670 s.
2. Utkin E. A., Kochetkova A. I. Personálny manažment v malých a stredných podnikoch. - M.: Akalis, - 1996. 138 s.
Kardanskaya N.A. Adopcia manažérske rozhodnutie. - M.: UNITY, 2001.-407 s.
Thomson Jr. A.A. Strategické riadenie: prekl. z angličtiny / A.A. Thomson Jr., J. Strickland. Williams, 2003.
Vikhansky O.S. Strategický manažment. M.: Gardariki, 2001.
Vedenie organizácie: Učebnica/Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: INFRA-M, 1998.
Uverejnené na www.allbest.
Podobné dokumenty
Pojem organizácie, jej podstata a odrody. Systém organizačných cieľov. Poslania a ciele organizácie, ich charakteristika a popis vlastností. Klasifikácia cieľov organizácie a metódy ich dosahovania. Stanovenie cieľa a podstata. Dôležitosť organizácie.
test, pridaný 30.01.2009
Podstata prechodu z operatívneho na strategické riadenie. Pojem funkcií a cieľov organizácie. Strategický manažment ako implementácia cieleného prístupu k riadeniu. Klasifikácia cieľov organizácie a štúdium jej funkcií. Úrovne stromu cieľov.
kurzová práca, pridané 31.10.2013
Pojem a klasifikácia cieľov organizácie, ich význam a funkcie. Teoretické a metodologické aspekty rozvoja cieľov moderná organizácia. Budovanie stromu cieľov. Hlavné problémy rozvoja organizačných cieľov v prizme strategického riadenia.
kurzová práca, pridané 25.03.2012
Pojem účel organizácie a jej charakteristiky. Vlastnosti cieľov a požiadavky na ich rozvoj. Zlepšenie organizačnej štruktúry, cieľov a zámerov na príklade podniku OJSC AvtoVAZ. Vonkajšie prostredie podniku, personálna analýza.
kurzová práca, pridané 26.09.2011
Ciele organizácie a ich klasifikácia. Vlastnosti cieľov a požiadavky na ne. Proces stanovovania, rozvíjania a rozkladu cieľov. Etapy riadenia dosahovania cieľov. Vývoj cieľov a poradie ich dosahovania (na príklade Školiaceho a konzultačného centra ANO).
diplomová práca, pridané 30.10.2010
Analýza stromu cieľov a stromu organizačných systémov, diagram ich interakcie. Konštrukcia a označenie stromu cieľov a stromu systémov, označenie a číslovanie všetkých cieľov, čiastkových cieľov, systémov a podsystémov. Metódy zostavovania matice funkčného systému.
praktické práce, pridané 20.12.2014
Povaha a podstata funkcií podniku. Ciele organizácie: pojem, klasifikácia, charakteristika. Popis prístupu cieľového manažmentu. Metódy konštrukcie stromu cieľov. Všeobecná charakteristika organizácie skupiny X5 Retail, jej poslanie a hlavné funkcie.
kurzová práca, pridané 17.12.2014
Pojmy poslanie a ciele organizácie, ich všeobecné charakteristiky formulácia a vlastnosti. Požiadavky na rozvoj organizačných cieľov. Rozvoj poslania, cieľov a zámerov, zlepšenie štruktúry riadenia podniku OJSC AvtoVAZ.
kurzová práca, pridané 01.06.2012
Štruktúra, sily a prostriedky organizácie, jej cieľový začiatok. Široké a úzke chápanie poslania, klasifikácia cieľov a požiadaviek na ne. Miesto cieľa v procese vzniku a činnosti organizácie, zisťovanie výhod a nevýhod systému a ich odstraňovanie.
abstrakt, pridaný 28.10.2011
Definícia poslania korporácie, ciele organizácie, vlastnosti a požiadavky na ciele, analýza cieľov a organizačných systémov, metódy formovania cieľov. Metóda „stromu cieľov“. Konštruktér hodnotiaceho postupu. Projekcia stromu cieľov do stromu indikátorov.
V manažmente sa cieľ chápe ako ideálny alebo želaný stav riadeného objektu.
Etapy stanovenia cieľa:
definovanie zoznamu zásadne možných cieľov;
zúženie zoznamu na konkrétnejší zoznam realistických cieľov;
výber jedného cieľa a jeho formovanie;
identifikácia čiastkových cieľov, ich formovanie a stanovenie ako cieľov.
Klasifikácia cieľov:
Účelové zdroje možno rozdeliť na:
- 1.1. Externé ciele stanovuje oficiálny manažment, tvoria ich očakávania potenciálnych partnerov a spotrebiteľov produktov, zohľadňujú sa potreby sociálnej komunity, v ktorej organizácia pôsobí.
- 1.2. Interné ciele – ciele samotného tímu – predurčujú uspokojenie potrieb jeho členov.
- 2. Podľa zložitosti cieľov sa delia na:
- 2.1. Jednoduché.
- 2.2. Komplexné, ktoré sa zase premieňajú na čiastkové ciele.
- 3. Stupne dôležitosti cieľa sa delia na:
- 3.1. Strategické ciele sa zameriavajú na riešenie dlhodobých úloh, ktoré kvalitatívne menia hodnoty organizácie, napríklad zaujímajú vedúce postavenie v jej profile činnosti.
- 3.2. Taktické ciele sú zamerané na riešenie jednotlivých strategických etáp, napríklad modernizácie jednotlivé druhy zariadení. Sú určené na riešenie cieľov ročného plánu (operatívne) a aktuálnej úlohy (operatívne).
- 4. Podľa trvania sa ciele delia na:
- 4.1. Dlhodobé (viac ako päť rokov).
- 4.2. Strednodobé (od jedného do piatich rokov).
- 4.3. Krátkodobé (do jedného roka).
- 5. Podľa obsahu cieľov sa delia na:
- 5.1. Technologické ciele zahŕňajú automatizáciu procesov, vybavenie pracoviska manažéra inteligentnou technológiou, technické dovybavenie existujúcich a novostavieb výrobných zariadení.
- 5.2. Ekonomické ciele môžu zahŕňať zachovanie a udržiavanie všetkých finančných zdrojov na požadovanej úrovni.
- 5.3. Výrobné ciele možno vyjadriť v dosahovaní úrovne produktivity práce pri výrobe všetkých (alebo jednotlivých) druhov výrobkov.
- 5.4. Administratívne ciele môžu určiť kritické oblasti manažérskeho vplyvu a prioritné úlohy, ktoré zabezpečia dosiahnutie zamýšľaných výsledkov, spoľahlivú interakciu medzi zamestnancami a správnu disciplínu.
- 5.5. Marketingové ciele sú spojené s určovaním potrieb obyvateľstva a výroby na produkty a služby podniku, dobývanie trhových segmentov, udržiavanie a získavanie vedúceho postavenia v cenách atď.
- 5.6. Vedecko-technické ciele sú spojené s vývojom a implementáciou nových typov a zdokonaľovaním vyrobených vzoriek výrobkov, získavanie vedúcej pozície v uvádzaní nových typov na trh, s využitím určitého percenta zisku na tieto účely.
- 5.7. Sociálne ciele sú zamerané na vytváranie priaznivých pracovných, životných a oddychových podmienok pre pracujúcich, zvyšovanie ich odbornej úrovne a pod.
- 6. Z hľadiska priority sa rozlišujú tieto ciele:
- 6.1. Nevyhnutné ciele, ktorých realizácia úmerne ovplyvňuje výsledky činnosti.
- 6.2. Žiaduce, ktorých realizácia umožní do určitej miery získať záruky.
- 6.3. Možné ciele, ktoré v tomto období v podstate nič nemenia.
- 7. Podľa formy vyjadrenia sú ciele:
- 7.1. Charakterizovaný kvantitatívnych ukazovateľov, napríklad objem výroby v rubľoch, tonách, kusoch.
- 7.2. Popísané kvalitatívne - zlepšenie orálno-psychologickej klímy v kolektíve.
- 8. Z hľadiska úrovní sa rozlišujú ciele:
- 8.1. Spoločné ciele sa vytvárajú na základe Všeobecná myšlienka, filozofia, teda poslanie organizácie, odrážajú najdôležitejšie oblasti činnosti celého tímu a môžu byť integrálne a funkčné.
- 8.2. V každom oddelení sú vypracované špecifické ciele a na základe všeobecných cieľov určujú hlavné smery jeho činnosti.
V dôsledku toho sa vytvára usporiadaný a vyvážený systém cieľov a mechanizmus jeho neustálej aktualizácie. V praxi sa využíva mechanizmus konštrukcie cieľového modelu vo forme stromového grafu – stromu cieľov.
Ciele musia byť konkrétne a merateľné, čo umožňuje ich vyjadrenie nielen kvalitatívne, ale aj kvantitatívne.
Ciele musia byť realistické a v súlade s materiálnymi a ľudskými zdrojmi.
Ciele musia byť flexibilné, schopné transformácie a prispôsobenia.
Ak poslanie stanovuje všeobecné usmernenia, smery fungovania organizácie, vyjadrujúce zmysel jej existencie, potom sa v podobe cieľov zafixuje konkrétny konečný stav, ku ktorému sa organizácia v každom okamihu snaží. Inými slovami,
Strategické ciele sú konkrétne výsledky a úspechy rozdelené v čase, ktoré sú potrebné na implementáciu formulovanú v misii.
Ciele sú špecifickým stavom individuálnych charakteristík organizácie, ktorých dosiahnutie je pre ňu žiaduce a ku ktorému smeruje jej činnosť.
Dôležitosť cieľov pre organizáciu nemožno preceňovať.
Ciele sú východiskom pre plánovanie aktivít, ciele sú základom pre budovanie organizačných vzťahov, motivačný systém používaný v organizácii je založený na cieľoch a napokon ciele sú východiskom v procese sledovania a hodnotenia výsledkov práce jednotlivých osôb. zamestnancov, oddelení a organizácie ako celku.
V závislosti od časového obdobia potrebného na ich dosiahnutie sa ciele delia na dlhý termín A krátkodobý.
V zásade je základom pre rozdelenie cieľov na tieto dva typy časové obdobie spojené s trvaním výrobného cyklu.
Ciele, ktorých dosiahnutie sa očakáva do konca výrobného cyklu, sú dlhodobé. Z toho vyplýva, že rôzne odvetvia musia mať rôzne časové rámce na dosiahnutie dlhodobých cieľov. V praxi sa však ciele, ktoré sa dosiahnu do jedného až dvoch rokov, zvyčajne považujú za krátkodobé, a teda za dlhodobé sa považujú ciele dosiahnuté za tri až päť rokov.
Rozdelenie cieľov na dlhodobé a krátkodobé má zásadný význam, keďže tieto ciele sa obsahovo výrazne líšia. Krátkodobé ciele sa vyznačujú oveľa väčšou konkrétnosťou a detailnosťou (kto má čo a kedy robiť) ako dlhodobé ciele. Niekedy sa v prípade potreby stanovujú aj medziciele medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi, ktoré sú tzv strednodobý.
Požiadavky na ciele
Ciele sú absolútne nevyhnutné pre úspešné fungovanie a dlhodobé prežitie organizácie. Ak sú však ciele nesprávne alebo zle definované, môže to viesť k veľmi vážnym negatívnym dôsledkom pre organizáciu.
Cieľom organizácie je jej budúci želaný stav, motív správania a konania jej zamestnancov. Na rozdiel od poslania ciele vyjadrujú konkrétnejšie oblasti činnosti podniku.
Doran vytvoril kontrolný zoznam SMART GOAL (pozri tabuľku 2.1), ktorý je veľmi užitočný pri formulovaní cieľov.
Tabuľka 2.1 - CHARAKTERISTIKY CIEĽOV
Ciele na každej úrovni odrážajú celkový cieľ a čím je úroveň nižšia, tým sú ciele podrobnejšie.
Ciele organizácie sú formulované a stanovené na základe celkového poslania a určitých hodnôt a cieľov, ktoré sú orientované vrcholovým manažmentom. Aby ciele skutočne prispeli k úspechu organizácie, musia mať množstvo charakteristík.
Po prvé, ciele by mali byť konkrétny a merateľný. Vyjadrením svojich cieľov konkrétnymi, merateľnými výrazmi si manažment vytvára jasný referenčný rámec pre následné rozhodnutia a hodnotenie pokroku. Bude jednoduchšie určiť, ako dobre organizácia pracuje na dosahovaní svojich cieľov.
Po druhé, ciele by mali byť orientovaný v čase. Je potrebné presne určiť nielen to, čo chce organizácia dosiahnuť, ale aj to, kedy má byť výsledok dosiahnutý. Ciele sú zvyčajne stanovené na dlhé alebo krátke časové obdobia. Dlhodobý cieľ má plánovací horizont približne päť rokov, v prípade technologicky vyspelých firiem niekedy aj dlhší. Krátkodobý cieľ vo väčšine prípadov predstavuje jeden z plánov organizácie, ktorý by mal byť dokončený do roka. Strednodobé ciele majú plánovací horizont jeden až päť rokov.
Po tretie, ciele by mali byť dosiahnuteľné slúžiť na zlepšenie efektívnosti organizácie. Stanovenie cieľa, ktorý znižuje schopnosti organizácie v dôsledku nedostatočných zdrojov alebo v dôsledku vonkajších faktorov, môže viesť ku katastrofálnym následkom. Ak sú ciele nedosiahnuteľné, túžba zamestnancov po úspechu sa zablokuje a ich motivácia sa oslabí. Keďže v každodennom živote je bežné spájať odmeny a povýšenie s dosahovaním cieľov, nedosiahnuteľné ciele môžu spôsobiť, že prostriedky, ktoré organizácia používa na motiváciu zamestnancov, budú menej efektívne.
Po štvrté, byť efektívne, viaceré ciele organizácie sa musia vzájomne podporovať, t.j. akcie a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa by nemali zasahovať do dosahovania iných cieľov.
Pokyny na stanovenie cieľov
V závislosti od špecifík odvetvia, charakteristík stavu životného prostredia, povahy a obsahu poslania si každá organizácia stanovuje svoje vlastné ciele, špecifické jednak z hľadiska súboru parametrov organizácie, ktorých želaný stav sa môže stať súčasťou organizácie. pôsobí ako ciele organizácie a pri kvantitatívnom hodnotení týchto parametrov.
Ciele budú zmysluplnou súčasťou procesu strategického plánovania a riadenia len vtedy, ak ich vrcholový manažment správne sformuluje, potom ich oznámi všetkým v organizácii a podporí ich implementáciu. Proces strategického plánovania a riadenia bude úspešný do tej miery, do akej sa vrcholový manažment zapojí do stanovovania cieľov a do tej miery, do akej tieto ciele odrážajú hodnoty manažmentu a skutočné schopnosti firmy.
Kľúčové priestory na definovanie cieľov organizácie sú uvedené v tabuľke 9.1.
Medzi strategickými plánovačmi panuje všeobecná zhoda, že najdôležitejšie sú finančné ciele. Zisk zaujíma popredné miesto v hierarchii cieľov obchodnej organizácie.
Ciele sa dosahujú vždy za určitých obmedzení, ktoré si môže organizácia sama stanoviť a zvonku ich ovplyvniť.
Vnútornými obmedzeniami môžu byť princípy spoločnosti, výška nákladov, výrobná kapacita, finančné zdroje, stav marketingu, manažérsky potenciál a pod.
Vonkajšie obmedzenia môžu zahŕňať legislatívne normy, infláciu, konkurenciu, zmeny ekonomických podmienok a úrovne príjmov, finančnú situáciu hlavných partnerov a dlžníkov atď.
Napriek situačnému charakteru stanovenia súboru cieľov však existujú štyri oblasti, v ktorých organizácie stanovujú svoje ciele:
1) príjmy organizácie;
2) práca s klientmi;
3) potreby a blaho zamestnancov;
4) spoločenská zodpovednosť.
Ako vidno, tieto štyri oblasti sa týkajú záujmov všetkých subjektov ovplyvňujúcich činnosť organizácie, ktoré boli spomenuté vyššie pri diskusii o otázkach poslania organizácie.
Najbežnejšie oblasti, pozdĺž ktorých sú stanovené ciele v obchodných organizáciách, sú nasledovné.
1. V oblasti príjmov:
Ziskovosť, ktorá sa odráža v ukazovateľoch, ako je zisková marža, ziskovosť, zisk na akciu atď.;
Pozícia na trhu, opísaná ukazovateľmi, ako je podiel na trhu, objem predaja, podiel na trhu vzhľadom na konkurenta, podiel jednotlivých produktov na celkovom predaji atď.;
Produktivita vyjadrená v nákladoch na jednotku výroby, materiálovú náročnosť, produkciu na jednotku výrobnej kapacity, objem vyrobených výrobkov za jednotku času atď.;
Finančné zdroje, popísané ukazovateľmi charakterizujúcimi kapitálovú štruktúru, cash flow v organizácii, množstvo pracovný kapitál a tak ďalej.;
Kapacita organizácie vyjadrená v cieľových ukazovateľoch týkajúcich sa veľkosti využívanej kapacity, počtu jednotiek vybavenia atď.;
Vývoj, výroba produktu a aktualizácia technológie, opísané v takých ukazovateľoch, ako je výška nákladov na realizáciu projektov v oblasti výskumu, načasovanie uvedenia nového zariadenia do prevádzky, načasovanie a objem výroby produktu, načasovanie zavedenia nový výrobok na trh, kvalita výrobku a pod.
2. V oblasti práce s klientmi:
Práca so zákazníkmi, vyjadrená v takých ukazovateľoch, ako je rýchlosť zákazníckeho servisu, počet sťažností od zákazníkov atď.
3. V oblasti práce so zamestnancami:
Zmeny v organizácii a riadení, ktoré sa odrážajú v ukazovateľoch, ktoré stanovujú ciele pre načasovanie organizačných zmien atď.;
Ľudské zdroje, popísané pomocou ukazovateľov odrážajúcich počet absencií v práci, fluktuáciu zamestnancov, školenia zamestnancov atď.
4. V oblasti spoločenskej zodpovednosti:
Poskytovanie pomoci spoločnosti opísanej takými ukazovateľmi, ako je objem charity, načasovanie charitatívnych podujatí atď.
Základná vízia a podnikateľská filozofia sú nevyhnutné na stanovenie strategických cieľov vlastníkov, manažérov, zamestnancov organizácie a na získanie dôvery zákazníkov a iných zainteresovaných strán, aby nedošlo ku konfliktu záujmov. Správne definovanie cieľov je globálnym predpokladom úspešného rozvoja manažérskej stratégie na akejkoľvek úrovni.
Nie je to len posolstvo, obchodná filozofia a hlavná vízia, ktoré sa používajú na formovanie strategických cieľov. Mimoriadne dôležitým zdrojom informácií sú údaje o vnútornom a vonkajšom prostredí, očakávanej dynamike trhu, konkurencii a ďalších faktoroch (pozri obrázok 2.2).
Obrázok 2.2 - Proces formulovania a monitorovania strategických cieľov
Hierarchia cieľov („strom cieľov“)
V každej veľkej organizácii, ktorá má niekoľko rôznych štrukturálnych divízií a niekoľko úrovní riadenia, existuje hierarchia cieľov, čo je rozklad cieľov vyššej úrovne na ciele nižšej úrovne. Špecifickosť hierarchickej konštrukcie cieľov v organizácii je spôsobená tým, že:
Ciele vyššej úrovne majú vždy širší charakter a majú dlhší časový horizont na dosiahnutie;
Ciele nižšej úrovne fungujú ako druh prostriedkov na dosiahnutie cieľov vyššej úrovne.
Napríklad krátkodobé ciele sú odvodené od dlhodobých, sú ich špecifikáciou a podrobnosťou, sú im „podriadené“ a určujú činnosť organizácie v krátkodobom horizonte. Krátkodobé ciele stanovujú míľniky na ceste k dosiahnutiu dlhodobých cieľov. Prostredníctvom dosahovania krátkodobých cieľov sa organizácia posúva krok za krokom k dosahovaniu svojich dlhodobých cieľov.
Na základe veľkého množstva podnikových cieľov, ich individuálnej povahy a zložitých vzťahov sa na ich analýzu používa špeciálny model - model stromu cieľov.
Na vytvorenie takéhoto modelu by sa mali vyhlásenia o cieľoch skladať z nasledujúcich prvkov:
Mierka cieľa (do akej miery by sa mal cieľ dosiahnuť?);
Časový rámec na splnenie cieľa (ako dlho bude trvať dosiahnutie cieľa?).
Metóda štruktúrovania cieľov poskytuje kvantitatívny a kvalitatívny popis, časový rámec na dosiahnutie a analýzu hierarchicky rozdelených vzájomne súvisiacich a vzájomne závislých cieľov strategického riadenia.
Štruktúrované ciele sú často prezentované graficky ako „strom“ cieľov, ktorý ukazuje súvislosti medzi nimi a prostriedkami na ich dosiahnutie.
Konštrukcia takéhoto „stromu“ sa uskutočňuje na základe deduktívnej logiky pomocou heuristických postupov. Pozostáva z cieľov niekoľkých úrovní: všeobecný cieľ - hlavné ciele (čiastkové ciele 1. úrovne) - ciele 2. úrovne - čiastkové ciele 3. úrovne a tak ďalej až do požadovanej úrovne.
Na dosiahnutie všeobecného cieľa je potrebné realizovať hlavné ciele (v podstate tieto ciele pôsobia ako prostriedok vo vzťahu k vyššiemu cieľu); na dosiahnutie každého z hlavných cieľov je potrebné realizovať, respektíve realizovať jeho konkrétnejšie ciele 2. stupňa atď.
Klasifikačné, dekompozičné a klasifikačné postupy sa zvyčajne používajú na vytvorenie „stromu“ cieľov. Každý čiastkový cieľ by mal byť charakterizovaný koeficientom relatívnej dôležitosti. Súčet týchto koeficientov pre čiastkové ciele jedného cieľa by sa mal rovnať jednej.
Každá úroveň cieľov (podcieľov) by mala byť tvorená podľa určitého kritéria na rozklad procesu ich dosahovania a akýkoľvek cieľ (podcieľ) by mal byť prednostne priradený organizačne samostatnej jednotke alebo realizátorovi.
Hierarchia cieľov zohráva veľmi dôležitú úlohu, pretože vytvára „koherenciu“ organizácie a zabezpečuje, že aktivity všetkých oddelení sú orientované na dosahovanie cieľov najvyššej úrovne. Ak je hierarchia cieľov postavená správne, potom každá divízia, ktorá dosahuje svoje ciele, nevyhnutne prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie ako celku.
Na záver si môžeme všimnúť hlavné rozdiely medzi poslaním a cieľmi organizácie (tabuľka 9.2).
Stanovené ciele musia mať pre organizáciu, pre všetky jej jednotky a pre všetkých členov štatút zákona. Nemennosť však nevyplýva z požiadavky, že ciele sú povinné. Už skôr bolo povedané, že vďaka dynamike prostredia sa ciele môžu meniť. K problému zmeny cieľov je možné pristupovať takto: ciele sa upravujú vždy, keď si to okolnosti vyžadujú. V tomto prípade má proces zmeny cieľov čisto situačný charakter.
Ale je možný aj iný prístup. Mnohé organizácie sa zapájajú do systematickej proaktívnej zmeny cieľov. Týmto prístupom sa v organizácii stanovujú dlhodobé ciele. Na základe týchto dlhodobých cieľov sa vypracujú podrobné krátkodobé ciele (zvyčajne ročné). Po dosiahnutí týchto cieľov sa vypracujú nové dlhodobé ciele. Zároveň berú do úvahy tie zmeny, ku ktorým dochádza v prostredí, a tie zmeny, ktoré sa vyskytujú v súbore a úrovni požiadaviek kladených vo vzťahu k organizácii subjektmi vplyvu. Na základe nových dlhodobých cieľov sa stanovujú krátkodobé, na základe ktorých sa opäť rozvíjajú nové dlhodobé ciele. S týmto prístupom sa dlhodobé ciele nedosahujú, pretože sa pravidelne menia. Organizácia si však neustále udržiava dlhodobú cieľovú orientáciu a svoj kurz pravidelne upravuje tak, aby zohľadňoval nové okolnosti a príležitosti, ktoré sa naskytnú.
Jedným z najdôležitejších bodov, ktoré určujú proces stanovovania cieľov v organizácii, je miera, do akej je právo rozhodovať o cieľoch delegované na nižšie úrovne organizácie. Ako ukazuje oboznámenie sa s reálnou praxou, proces stanovovania cieľov v rôznych organizáciách prebieha rôzne. V niektorých organizáciách je stanovovanie cieľov úplne alebo z veľkej časti centralizované, zatiaľ čo v iných organizáciách môže dôjsť k úplnej alebo takmer úplnej decentralizácii. Existujú organizácie, v ktorých je proces stanovovania cieľov medzi úplnou centralizáciou a úplnou decentralizáciou.
Každý z týchto prístupov má svoje špecifiká, svoje výhody a nevýhody. V prípade úplnej centralizácie pri stanovovaní cieľov teda všetky ciele určuje najvyššia úroveň riadenia organizácie. Pri tomto prístupe sú všetky ciele podriadené jedinej orientácii. A to je jednoznačná výhoda. Tento prístup má zároveň značné nevýhody. Podstatou jedného z týchto nedostatkov je teda to, že na nižších úrovniach organizácií môže existovať averzia k týmto cieľom až odpor k ich dosiahnutiu.
V prípade decentralizácie proces stanovovania cieľov zahŕňa spolu s vyššou a nižšou úrovňou organizácie. Existujú dve schémy decentralizovaného stanovovania cieľov. V jednom ide proces stanovovania cieľov zhora nadol. K rozkladu cieľov dochádza nasledovne: každá z nižších úrovní v organizácii určuje svoje ciele na základe toho, aké ciele boli stanovené pre vyššiu úroveň. Druhá schéma predpokladá, že proces stanovovania cieľov postupuje zdola nahor. V tomto prípade si nižšie úrovne stanovujú ciele, ktoré slúžia ako základ pre stanovenie cieľov na nasledujúcej vyššej úrovni.
Ako vidíte, rôzne prístupy k stanovovaniu cieľov sa výrazne líšia. Vo všeobecnosti však platí, že rozhodujúcu úlohu vo všetkých prípadoch by mal mať vrcholový manažment.
Strategické ciele
Rozdiel medzi cieľmi a zámermi je založený na úrovni, na ktorej pôsobia v organizácii. Úlohy sa týkajú aj jednotlivých divízií organizácie alebo jej pobočiek.
Je tiež možné, aby úlohy boli prítomné v cieľoch, ale na úrovni oddelenia, ak sú zahrnuté v procese dosahovania cieľov. Ciele sú v tomto prípade preformulovaním všeobecných cieľov, v časti ich dosahovania, ktorá je priradená jednotlivým divíziám (napr. cieľ spoločnosti získať určité percento rastu tržieb možno preformulovať ako špecifické úlohy výrobnej jednotky , marketingové oddelenie, dopravné oddelenie, finančné služby a pod.) d.).
Ciele majú skôr krátkodobý charakter ako ciele, keďže súvisia s plánovaním aktuálnych aktivít. To často vedie k úlohám, ktoré sú svojou povahou viaceré, keďže sú svojou povahou prevádzkové a môžu sa líšiť v závislosti od predmetu podnikania spoločnosti.
Účel a hlavné ciele tvoria pozadie, na základe ktorého sa formulujú navrhované stratégie, ako aj kritériá, podľa ktorých sa hodnotia.
Kľúčové ciele určujú, čo má organizácia v úmysle dosiahnuť v strednodobom a dlhodobom horizonte, aby tento cieľ dosiahla.
