Будь-яка людина планує своє майбутнє, ґрунтуючись на своїх потребах та соціально-економічних умовах. Немає нічого дивного в тому, що він бажає знати перспективи службового зростання та можливості підвищення кваліфікації в даній організації, а також умови, які він має для цього виконати. В іншому випадку мотивація поведінки стає слабкою, людина працює не на повну силу, не прагне підвищувати кваліфікацію та розглядає організацію як місце, де можна перечекати час перед виходом на нову, перспективнішу роботу.

Слід зазначити, що проблеми мотивації та антимотивації у сфері кар'єри вивчені дуже слабо.

Щоб позначити цю проблематику, виділимо кілька кар'єрних фрагментів.

Етап перший.Керівник-початківець, пропрацювавши дуже старанно на посаді два роки, не був помічений при чергових кадрових переміщеннях. Його це сильно зачепило, оскільки він мав почуття необхідності підвищення на посаді.

У кар'єрі дуже важливими є правила кадрової гри, які відомі кожному та неухильно виконуються за наявності позитивної мотивації у претендента. При цьому слід мати на увазі два важливі питання:

1. Через який проміжок часу слід підвищувати посаду людини?

2. Як бути, якщо людина хоче рухатись, а організація не має кар'єрних можливостей?

Етап другий.Керівник послідовно висувався на чергові керівні посади, а потім настала ситуація граничної посади, для якої характерне зменшення кількості посад керівників у міру просування нагору. У цьому випадку типовими видаються такі питання:

1. Які виходи існують із ситуації, коли людина прагне ще вище, а вище посади вже нічого немає?

2. Чи існують якісь показники швидкості посадового просуванняза вертикаллю, вибір якої дозволить керувати ситуацією?

3. Чи можна використовувати інші методи просування поряд з вертикальним підйомом?

Етап третій.Керівника підрозділу своєчасно висунули на посаду, на яку він розраховував. Однак через якийсь час у нього настало розчарування. Докладніше вивчення цієї ситуації показало таке.

По-перше, задоволена мотивація кар'єри через якийсь час перейшла в антимотивацію з певних причин.

По-друге, рух нагору чи за рівнем не означає для конкретної людини, що буде матеріально вигідніше та цікавіше, ніж було на колишній посаді.

Етап четвертий.У деяких організаціях практикується метод проби кар'єри – людині пропонують якийсь час попрацювати на тій посаді, яка розцінюється як кар'єрна. Практика показує, що одні кар'єрні кандидати відмовляються від справжнього поступу на цю посаду, а інші відчувають задоволення від наданої можливості «смакувати» майбутню посаду.

Таким чином, «тимчасова» кар'єра надає можливість людині якийсь час відчути себе на кар'єрній посаді, свою мотивацію.

Наприклад, людині запропонували обійняти посаду керівника проекту терміном на 1 рік. Він чудово впорався зі своїми завданнями, а потім попросився на свою посаду. Через 2 роки ця ситуація повторилася.

У цього фахівця мотивація кар'єри мала яскраво виражений короткий характер. За своєю натурою він не виносив так званого тривалого керівництва. Парадоксально, але він розглядав кар'єру у двох напрямках: знизу вгору (фахівець – керівник) та неодмінно зверху вниз (керівник – фахівець).

Цей етап показує, наскільки різною є кар'єрна мотивація у людей. Організація кар'єри має враховувати цю різноманітність.

Очевидно, існує певна залежність між горизонтальним і вертикальним просуванням працівників.

Починаючи свій трудовий шлях, людина з відповідною мотивацією досить чутлива до того, чи просувають її по горизонталі чи вертикалі. Далі ця чутливість зберігається, але людина починає більш вибірково розглядати ту чи іншу посаду, тому що ця вибірковість формується під впливом цілого ряду факторів внутрішньої та зовнішньої властивості. І якщо ця вибірковість не задовольняється, людина починає відповідний пошук за.

Зрозуміло, ця залежність відбиває лише певний мотиваційний пласт.

Ситуація п'ята.Керівника планомірно переміщали по вертикалі, незмінно наголошуючи на тому, що всі попередні ділянки роботи він залишав у повному порядку і його колишні підлеглі шкодували про втрату.

Але не без допомоги заздрісників і підсиджувачів комусь на вершині не сподобалося це енергійне просування. І поперек дороги нашого керівника було висунуто перешкоду. Але людина настільки увійшла до кар'єрного ражу, що змушена була піти в іншу організацію на більш високу посаду. Але щось у його роботі не стало виходити так само добре, як і раніше. Згодом він охолонув, мабуть, розуміючи, що досяг стелі.

Напевно, сама людина має прислухатися до свого внутрішнього радника, який мудро нагадує про правило своєчасної зупинки. Мотивація кар'єри заради кар'єри може призвести до втрати професіоналізму і негативно вплинути на психіку.

Етап шостий.В одній організації керівник надто захопився переміщеннями кадрів. Ніхто не працював тривалий час на одній і тій же посаді, всі «стрибали по них як коники».

Така «коника» система привчила людей ставитись до роботи на черговій посаді як до тимчасової. По суті робота полягала в очікуванні чергового переміщення.

Цей етап показує, як кар'єра перейшла у свою протилежність із відповідною мотивацією.

При вступі працювати людина ставить собі певні мети, але оскільки і організація, приймаючи його працювати, також переслідує певні мети, то найманому необхідно вміти реально оцінювати свої ділові якості. Людина повинна вміти співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, які ставить перед нею організація, її робота. Від цього залежить успіх усієї його кар'єри.

Наймаючись на роботу, людина має знати ринок праці. Не знаючи ринку праці, він може вступити на першу привабливу для нього роботу. Але вона може виявитися не тією, що він очікував. Тоді розпочинається пошук нової роботи.

Навіть якщо людина добре знає ринок праці, шукає перспективні сфери застосування своєї праці та дізнається, що для її знань та вмінь роботу знайти важко, тому що дуже багато бажаючих працювати в цій галузі, в результаті виникає сильна конкуренція. Маючи можливість до самооцінки і знаючи ринок праці, він може вибрати галузь і регіон, де хотів би жити і працювати. Правильна самооцінка навичок та ділових рис передбачає знання себе, своєї сили, слабкостей та недоліків. Тільки за цієї умови можна правильно поставити цілі кар'єри.

Як приклад можна навести деякі цілі кар'єри:

Займатися видом діяльності або мати посаду, що відповідає самооцінці і тому доставляє моральне задоволення;

Мати роботу чи посаду, які мають творчий характер;

Працювати за професією або обіймати посаду, що дозволяє досягти певного ступеня незалежності;

Мати роботу або посаду, які добре оплачуються або дають змогу одночасно отримувати великі побічні доходи;

Мати роботу чи посаду, які одночасно дозволяють займатися вихованням дітей чи домашнім господарством.

Цілі кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як ми змінюємося самі, зі зростанням нашої кваліфікації і т. д. Формування цілей кар'єри – це постійний процес.

Як уже було сказано, однією з основних умов успішної кар'єри є правильний вибірпрофесії. Вибір професії – це завдання, вирішення якої ґрунтується не лише на обліку кон'юнктури ринку праці та її окремих змін. Існує ряд факторів, що залежать від кожної людини безпосередньо. Тому при виборі професії необхідно також:

Правильно визначити свої професійні нахили;

Правильно оцінити свої реальні здібності, щоб не ставити завищених чи занижених цілей кар'єри;

Врахувати реальні можливості здобуття освіти, перенавчання та підвищення кваліфікації.

Практично неможливо зустріти людину, повністю задоволену своїм становищем. Якщо такі люди й існують, вони втрачають інтерес до життя, тому що у них відсутні будь-які устремління та бажання. У більшості випадків люди завжди прагнуть досягти більшого, ніж вони мають. Більше того, вони справді мають необхідний для цього потенціал. Однак одного бажання мало. Необхідно ясно усвідомити, що реалізація цього бажання вимагатиме повної віддачі, відмови від чогось звичного та напруження всіх духовних і фізичних сил, можливо, протягом тривалого часу. Якщо заздалегідь не передбачити цих факторів, всі зусилля можуть зникнути задарма.

При виборі кар'єри людина зазвичай стоїть на роздоріжжі між вибором кар'єри самостійного підприємця або кар'єри службовця. Існує ряд тестів визначення відповідності тому чи іншому виду кар'єри.

Тому, хто боїться ризику, краще не пускатися в плавання бурхливими хвилями підприємництва, а обрати кар'єру службовця. Вона не виключає можливості зростання і вимагає старанності в роботі, хоча ризик втратити все відносно невеликий (деяка небезпека все-таки існує – успіх залежить не тільки від ваших здібностей та старанності, а й від підприємства, від пропозиції та попиту та від примх кон'юнктури).

Коли підприємець іде свідомий ризик, він розраховує виправдати його прибутком. Службовець також має повне право у певній ситуації ризикнути, щоб досягти значних вигод для себе, але подібний ризикзводиться найчастіше до зміни посад.

У будь-якому випадку, якщо ви хочете зробити успішну кар'єру, Покладатися потрібно тільки на себе і повністю довіряти собі.

Як уже говорилося, кожна професія вимагає певних здібностей та особистих якостей, які необхідні та дуже бажані для успішної діяльності. При цьому навіть абсолютно повний збіг наявних у вас якостей із бажаними для даної професії ще не робить вас. готовими фахівцями, оскільки практично кожна спеціальність потребує певного рівня знань та умінь, тобто. професійної кваліфікації.

Професійну освіту, таким чином, є необхідною умовоюдля кваліфікованої роботи. При цьому не слід забувати, що в сучасному світіпрофесійні знання та вміння застарівають дуже швидко. Все наполегливіше і голосніше звучить сьогодні вимога готовності та здатності до перенавчання, підвищення кваліфікації. Без підвищення професійної кваліфікації неможливо не тільки просунутися, а й просто втриматися на своєму місці.

Ніхто не може відібрати у вас набутих знань. Люди, які не перестають навчатися, набагато частіше досягають успіху на роботі і взагалі в житті, ніж ті, хто не стурбований поповненням своїх знань. Знання, як і спеціальні навички, допоможуть вам досягти вершин у своїй справі, бути готовим до зміни роботи і навіть професії, стати по-справжньому щасливою, різнобічною та цікавою людиною.

Американські економісти К. Муран та Ф. Вельш у своєму дослідженні «Зміна професійної структури та попиту на кваліфіковану робочу силу» дійшли висновку про те, що в західних країнах відбувався зсув від менш кваліфікованої та низькооплачуваної праці до високооплачуваним професіямвимагають великої освіти.

Згідно з проектом Гудзоновського інституту, до 2000 р. у США лише 4 % нових робочих місць (порівняно з 9 % у 90-х роках) були розраховані на робітників із низькою кваліфікацією. З розвитком економіки знадобляться прискорений професійний рістта високий рівень освіти, мовної, математичної наукової підготовки. Більше того, у США вже сьогодні відмирають професії, які потребують суто фізичних зусиль (вантажники тощо). У Німеччині близько 10% сімейного бюджету витрачається на навчання та підвищення кваліфікації.

Звичайно, в нашій країні на сьогоднішній день ситуація дещо інша. Серед зареєстрованих безробітних досить високий відсоток людей із вищою освітою (особливо жінок). Але мова йдене про те, щоб просто знайти хоч якусь роботу, а про те, щоб зробити кар'єру.

Жінки перед пенсійного віку, що опинилися серед безробітних, незважаючи на свою вищу освіту, найчастіше є прикладом нездатності до адаптації до нових відносин до життя, праці, кар'єри.

До того ж, дипломи за відсутності у їх власників постійного прагнення підвищувати кваліфікацію значною мірою знецінюються.

Ще одна відмінність російської ситуації на ринку праці полягає в тому, що можна процвітати навіть за відсутності належного професіоналізму. Наприклад, все ще не рідкість як у державній, так і в приватній торгівлі наявність продавців, які не вміють працювати з клієнтами, проте за мірками Заходу їх можна віднести до процвітаючих людей.

Але вже з'явилися продавці високого рівня, що відповідають найсуворішим вимогам. Майстер із ремонту холодильників чи телевізорів не сумнівається, що за його фахом завжди знайдеться робота. Але якщо він не освоюватиме нові моделі і передову технологію, тобто підвищуватиме свою кваліфікацію, то і в такій надійній справі можна «опинитися за бортом».

В результаті сказаного можна запропонувати кілька порад для тих, хто хоче зробити успішну кар'єру:

1. Якщо ви налаштовані на кар'єру, вам потрібна не просто хороша, а престижна освіта. Престижний вуз – чудовий трамплін для кар'єри.

2. Чи варто здобувати освіту за кордоном? Якщо ви збираєтеся працювати за кордоном, то доцільно там і здобути освіту. У процесі навчання ви заведете корисні знайомства, освоїться в країні і т. д. Якщо ви збираєтеся працювати у своїй країні, то освіту, здобуту за кордоном, чудово доповнить, але в жодному разі не замінить вищої освіти, яку ви отримаєте у своїй вітчизні, оскільки специфіка нашої економіки, фінансів, культури є настільки значною, що ніякий закордонний навчальний заклад не зможе дати необхідних знань.

3. Чи варто рватися до платних вузів нового типу, які обіцяють сертифікати міжнародного зразка, різноманітні пільги тощо? Необхідно перевірити наявність державної ліцензії на право ведення освітньої діяльностіпоговорити з тими, хто вже навчається.

4. Будьте уважні та обережні до різноманітних пропозицій посередницьких послугз здобуття освіти та роботи за кордоном. Присутність слова «університет» та «коледж» у назві пропонованого вам навчального закладуще означає, що його дипломи мають таку ж силу, як і дипломи про вищу освіту.

5. Якщо ви працюєте, намагайтеся підвищувати свою кваліфікацію за рахунок організації. Наприклад, одна з великих фірм, що займається, зокрема, розвитком мережі підприємств громадського харчуванняу Москві, набрала на конкурсній основі перспективну молодь, серед якої опинилися випускники та старшокурсники економічних вишів. Для них була створена можливість у процесі роботи вивчати всі тонкощі цього бізнесу, вдосконалювати англійська моваі вчитися водінню автомобіля.

6. Якщо ви з тих чи інших причин не можете розраховувати, що ваша організація забезпечить вам подібне навчання, дуже розумним буде вкладення своїх власних коштівдля отримання таких професійних навичок, які, безумовно, корисні та необхідні кожному, хто вирішив створити успішну кар'єру. Сюди належать уміння поводитися з комп'ютером, вільне володіння іноземною мовою, наявність водійських прав та навички водіння автомобіля, а також набуття юридичних знань.

Розрізняють два види кар'єри: професійну та внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримку індивідуальних професійних здібностей, догляд за пенсією. Ці стадії працівник може пройти послідовно у різних організаціях.

Поряд із професійною кар'єрою слід виділити внутрішньо-організаційну кар'єру. Вона охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника у межах однієї організації. Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується у трьох напрямках:

вертикальне– саме з цим напрямом часто пов'язують саме поняття кар'єри, тому що в цьому випадку поступ найбільш зримий. Під вертикальним напрямом кар'єри розуміється підйом більш високий рівень структурної ієрархії;

горизонтальне- Мається на увазі або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційної структури(наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо); доцентрове– цей напрямок найменш очевидний, хоча в багатьох випадках є дуже привабливим для співробітників. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництва організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальним джерел інформації, окремі важливі доручення керівництва.

p align="justify"> Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника по системі посад і робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий періоди, Але й те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Наприклад, однією з форм планування кар'єри є система довічного найму, поширена у Японії. Ця система виникла після Другої світової війни та довела свою життєздатність та ефективність. Суть системи в тому, що людина, здобувши освіту, вступає на роботу в компанію і працює там до виходу на пенсію. За цей час співробітник може поміняти кілька місць, змінити сферу діяльності, просунутися по службі та все це в рамках однієї компанії. Перевага довічного найму в тому, що кожен співробітник у думках пов'язує себе безпосередньо з компанією, на яку працює, розуміє, що особисте процвітання залежить від процвітання його компанії. Система створює впевненість у завтрашньому дніпрацівник майже гарантований від звільнення. Водночас довічний наймання має серйозні обмеження: ця система в Японії поширюється лише на 25–30 % працівників у великих компаніях. У разі погіршення фінансового стануКомпанії все одно проводять звільнення, угоди про гарантії зайнятості не записані в офіційних документах.

Завжди потрібно мати на увазі: планування теж має межі. Уважно вдивляючись у майбутнє, не забувайте про сьогодення.

Хтось вірно зауважив: «Життя – те, що відбувається, а й те, як ви будуєте плани майбутнє». Не захоплюйтесь планами на майбутнє і не втрачайте можливостей, які сьогодні існують.

Контрольні питання

1. Назвіть професії, які мають у вашому місті, області, країні найбільший попит.

2. Що розуміється під змінами ринку праці?

3. Які риси характеру допомагають у пошуку роботи?

4. Чим слід керуватися під час вибору кар'єри?

5. Що слід розуміти під визначенням кар'єру?

6. Які методи дозволяють визначити схильність до тієї чи іншої професії?

Управління кар'єрою персоналу складається з комплексу заходів, реалізованих відділом кадрів організації. Ця службапокликана виконувати основні функції управління: планування, навчання, мотивацію та контроль службового зростання персоналу.

Ви дізнаєтеся:

Що є управління кар'єрою персоналу.
Якими є основні види управління кар'єрою персоналу.
З яких елементів складається система керування кар'єрою персоналу.
Які використовуються методи управління кар'єрою персоналу.

У чому полягає керування кар'єрою персоналу

Управління кар'єрою персоналує напрямом діяльності як керівництва різного рівня, так і фахівців з управління персоналом і безпосередньо працівників, орієнтованих на створення певного комплексу принципів, думок, переконань та якостей людини, що дають можливість вибірково підтримувати власні особистісні та професійні погляди та інтереси в соціальних і професійних умовах, що трансформуються. Управління кар'єрою входить до системи управління персоналом, що розглядає взаємодію обох сторін трудових відносинз метою взаємовигідного просування професійної та організаційної кар'єри працівників.

Сутьуправління кар'єрою полягає у досягненні трьох взаємозалежних цілей:

Створення ціннісно-смислових, нормативних та символічних складових кар'єри, що підтримують спрямованість та місію компанії, її кадрову політику та соціокультурний етнос.
Підтримка інтересу працівників у покращенні самоорганізації та саморозвитку кар'єри, самоактуалізації індивідуальних можливостей з метою просування відповідно до бізнес-цілей компанії.
Розподіл співробітників в організаційній стратифікованій системі трудової діяльності, що дасть змогу якнайкраще застосовувати конкурентні перевагикожного.

Управління кар'єрою працівників відбувається у рамках трьох основних рівнів:

рівень підприємства;
рівень певного підрозділу;
рівень певної посади.

Наведені рівні управління кар'єрою тісно пов'язані між собою, взаємозалежні, хоча й мають деякий ступінь автономності.

Для рівня підприємства характерно управління кар'єрою працівників безпосередньо вищим керівним складом (наприклад, радою директорів, генеральним директором, віце-президентом тощо). Дані керівники створюють підсистему регулюючих відносин, що включає кар'єрну політику, стратегії і, відповідно, мети, завдання, напрями та довгострокові плани компанії.

Рівень підрозділів характеризується управлінням кар'єрою персоналу з допомогою керівників окремих структур фірми (лінійний і функціональний менеджмент). Ці управлінці є відповідальними за здійснення кар'єрних стратегій, вони формують плани кар'єри працівників.

Для певної посади властиво управління кар'єрою у вигляді самого трудящегося. Він бере на себе відповідальність за персональний та професійний розвиток, самостійно підбирає цілі в рамках трудової діяльності.

Як створити ефективну команду: алгоритм для керівника

Планування та управління діловою кар'єрою персоналу

Неухильне просування працівника по горизонталі або вертикалі в системі посад забезпечується чітким плануванням та управлінням його діловою кар'єрою. Така робота повинна здійснюватися з моменту надходження співробітника до компанії і до його звільнення.

Працівнику слід враховувати перспективи короткострокового та довгострокового періоду з передбачуваними показниками, яких йому необхідно досягти для цього кар'єрного зростання.

Складання плану кар'єри є окремим напрямом кадрової діяльностіна підприємстві, спрямованим на розробку стратегії та стадій розвитку кар'єрного зростання персоналу.

У ході планування кар'єри виконується порівняння потенційних здібностей, наявних можливостей та цілей людини з потребами компанії, її стратегією та планами розвитку. У результаті формулюється комплекс заходів, вкладених у професійне і посадове зростання персоналу, об'єднаний на єдину програму.

Кар'єрне зростання залежить як від індивідуальних особливостейпрацівника (освіта, кваліфікація, ставлення до трудової діяльності, комплекс внутрішніх мотивацій), і від об'єктивних причин:

Вища точка кар'єри - найвища посада, яка можлива на даному підприємстві.
Довжина кар'єри - число щаблів від поточного становища, у якому перебуває фахівець підприємства до найвищої точки.
Показник рівня позиції - співвідношення кількості осіб, які займають аналогічну позицію та фахівців на наступній за ієрархією позиції.
Дані потенційної мобільності - відношення (у конкретний період часу) кількості вакантних місць на наступному за ієрархією ступені до кількості осіб, що знаходяться на аналогічній позиції з індивідуумом.

Планування кар'єри для підприємства може здійснюватися безпосередньо працівником, спеціалістом з персоналу чи безпосереднім керівником (лінійним менеджером) співробітника. Наведемо перелік основних заходів щодо планування кар'єри, структурованих відповідно до суб'єкта планування.

Довідник MBA для тих, хто вирішив розвинути кар'єру і піти вчитися

Якщо ви скептично ставитеся до диплому MBA, то редакція журналу «Комерційний директор» готова вас переконати. Дослідження доводять, що дохід керівників зі ступенем MBA різко зростає після отримання скоринок, а кар'єра розвивається швидше . У статті ви знайдете відповіді на популярні питання, які ставлять собі підприємці, коли роздумують, чи варто вчитися на курсах MBA.

Основні види управління кар'єрою персоналу

Виділяється два види кар'єри:

професійна;
внутрішньоорганізаційна.

Особливістю професійноїкар'єри є проходження співробітником протягом своєї професійної діяльності різних етапів розвитку: навчання, прийом на роботу, кадрове зростання, розвиток особистих професійних здібностей, вихід на пенсію. Дані етапи конкретний працівник може долати по черзі різних підприємствах.

Професійна кар'єра здатна нести низку функцій:

систематизувати трудовий та персональний досвід людини – це надає структурованого поетапного вигляду трудової біографії працівника;
гарантувати трудящому матеріальне благополуччя;
забезпечити самореалізацію та самоповагу, досягнення успіху та влади;
відображати конкурентні переваги спеціаліста на ринку праці.

Працівник може переслідувати різні кар'єрні цілі, набуваючи роботи (посади):

збігається з самооцінкою та сприяє моральному задоволенню;
географічно розташовану в корисних для здоров'я природних умов, Що дає ресурси займатися активним відпочинком;
максимально підвищує потенціал працівника та сприяє його розвитку;
творчої спрямованості;
із комфортним рівнем незалежності;
з достатнім рівнем оплати праці чи надає можливість додаткових доходів;
дає потенціал продовжувати активне навчання;
що надає можливість здійснювати виховання дітей чи вести домашнє господарство.

Цілі кар'єри можуть змінюватися, що обумовлюється віковими характеристиками працівника, зростанням кваліфікації та ін. Таким чином, визначення цілей кар'єри є процесом, що не має дати завершення.

Внутріорганізаційнакар'єра є поетапне чергування періодів розвитку співробітника межах однієї компанії. Здійснюється у трьох ключових напрямках:

вертикальне - рух на наступний за ієрархією рівень;
горизонтальне - рух в іншу за функціоналом сферу діяльності або виконання службової діяльностіна рівні, чітко не зафіксованому в організаційній структурі (наприклад, посада керівника тимчасової цільової групи, програми та ін.). Крім цього, зразком такого виду кар'єри може служити збільшення функціоналу на позиції. Горизонтальна кар'єра можлива, якщо є варіанти за розміром зарплати кожному професійному рівні;
доцентрове - рух до центру, керівництва компанії. Наприклад, допуск співробітника до закритих нарад, офіційним і неформальним зустрічам, більш довірче спілкування, певні значні доручення від керівника та ін.

Управлінська кар'єра може бути класифікована за допомогою чотирьох показників:

1. Швидкість подолання рівнів ієрархії управління

Аналіз даного показника тісно пов'язаний з питанням виявлення прийнятної швидкості руху кар'єрними сходами і оптимального відрізка часу, необхідного для найкращого прояву управлінського потенціалу працівника на посаді.

У ході вивчення визначили, що фахівець, який довго працює на одній посаді, часто не помічає нового, звикає до недосконалостей. За відсутності перспективи зростання у працівника через 5-7 років проявляється зниження трудової активності та потенціалу, втрачається почуття здорового кар'єризму. Даний фактор може спричинити спад результативності діяльності персоналу, що перебуває на одній позиції тривалий час. Таким чином, період 5-7 років може стати базовим для створення плану просування спеціаліста.

Ефективно реалізовувати періоди підвищення людської активності, а також робити прогноз точок та періодів криз кар'єри дозволяє розуміння її часових періодів.

2. Перспективна орієнтація

Працівнику доступні для вибору різні варіації кар'єрного зростання:

неухильне рух по ієрархічних сходах у значному діапазоні посад;
одержання конкретної вакансії;
збереження існуючої посади.

Два останні пункти нерозривно пов'язані один з одним.

3. Особистісні цілі посадового просування

Можливі наступні ціліпосадового просування:

одержання морального задоволення;
автономність ухвалення рішень;
Висока заробітня плата;
розвиток потенціалу;
можливість самостійного складання плану та графіка роботи та ін.

4. Послідовність займаних посад

Цей показник розглядає можливість пропуску низки рівнів ієрархії посад.

Форми управління кар'єрою персоналу

У результаті управління кар'єрою співробітників можливе виникнення двох типів відносин: особистісних та функціональних. Особистісні відносини характеризуються спрямованістю конкретної людини, а функціональні залежить від обсягу повноважень (компетенції) керівника та особливостей впливу кар'єру підлеглого персоналу чи певного співробітника.

Орієнтуючись на підхід начальника до управління кар'єрою (суворий чи м'який), крім того на тип відносин (особистісний чи функціональний) між керівником і працівником щодо кар'єри можливе застосування чотирьох форм керівництва кар'єрою персоналу:

Авторитарне правління має на увазі визначення керівником мети кар'єри персоналу та формування передумов для її досягнення. У межах цього підходу допустимо наділити працівника відповідальністю за певний спектр професійних питань, у своїй ігноруючи його побажання й інтереси, і навіть сприйняття подій оточуючими. Провал у досягненні цілей ініціює покарання та можливе зняття з посади або звільнення.
Патерналістське керівництво кар'єрою виявляється у турботі керівника про просування свого персоналу. Він встановлює цілі та надає умови для їх досягнення. При цьому враховуються побажання самого працівника у кар'єрі. З іншого боку, співробітник повинен виявляти абсолютну вірність, відданість і послух щодо керівного складу. При досягненні встановлених цілей кар'єри, працівник отримує заохочення (матеріальне чи моральне), у разі провалу передбачається покарання.
У разі консультативного керівництва рішення щодо кар'єри з погляду управління виносяться керівником працівника. Але також беруться до уваги потреби та інтереси співробітника, враховуються його особиста думка та оточуючих. Вибір засобу досягнення кар'єрних цілей залишається повністю за підлеглими. Велику роль відіграють винагороди. Покарання практично не використовуються.
Братське (партисипативне) керівництво відрізняється різноманіттям варіантів залучення працівників в управління кар'єрою. Працівника всіляко мотивують і залучають у процес і результат кар'єри, намагаються викликати почуття відповідальності та професійної гордості за неї. При цьому підході пріоритет віддається відносинам згоди (а чи не підпорядкування) між керівником і персоналом.

З яких елементів складається система управління кар'єрою персоналу

Управління кар'єрою персоналу слід здійснювати у певній системі. Це передбачає наявність ряду взаємозалежних та взаємоузгоджених показників, спрямованих на одну мету та складових єдиний комплекс. У цьому варіанті система характеризується незвичайними властивостями для певних її елементів - механізму та процесу управління кар'єрою, створених та застосовуваних завдяки цим підходам.

Система управління кар'єрним процесом (СУКП) включає такі нерозривно пов'язані один з одним складові:

Цілі

Цілі системи управління персоналом зумовлюють зміст цілей СУКП. Хоча вони характеризуються аналогічними рисами в рамках управління HR, але можуть включати:

створення, розвиток та найрезультативніше застосування професійного потенціалу кожного менеджера підприємства;
ведення стандарту з передачі професійного досвіду та культури організації;
вироблення згоди між фірмою та співробітником з погляду його розвитку та кар'єрного зростання;
надання трудящим всіх умов для професійного зростання та просування в рамках організаційного простору та ін.

Функції

Виділяється ряд ключових функційСУКП:

Аналіз аспектів, детермінованих виявленням потреби в управлінських кадрах, розвитком та просуванням; розробка прогнозу переміщень на ключових керівних позиціях.
Визначення плану професійного розвитку(навчання, стажувань та ін.), процедур оцінки та руху за посадою (підвищення, ротація) співробітників. Крім цього складається план кар'єрного процесу по всій організації.
Забезпечення навчання (включаючи основи самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптацію та профорієнтацію фахівців, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів.
Стимуляція кар'єрних потреб керівників, надання відповідних умовдля індивідуального управління кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами) та самоменеджменту.
Регулювання протікання кар'єрних процесів, запобігання та профілактика можливих криз, помилок з огляду на виникнення кар'єризму.
Координація та узгодження діяльності ряду елементів системи управління кар'єрою.
Контроль реалізації функцій, визначення результативності управління кар'єрним процесом (УКП), спираючись на конкретну систему показників.

Технології

Успіх здійснення функцій УКП досягається за допомогою їхнього з'єднання або поєднання з іншими технологіями. Серед аналізованих (навчання, управління адаптацією та професійною орієнтацією) слід реалізовувати і вузько спрямовані технології, орієнтовані на кар'єру: формування резервного списку кандидатів на висування, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, створення кар'єрограм.

Принципи

Рух до мети, виконання функцій та технологій УКП слід здійснювати з опорою на низку принципів:

колегіальність винесення кар'єрних рішень;
співвідношення особистих інтересів співробітника та цілей компанії;
сталість розвитку та просування фахівців;
зрозумілість порядку та методу оцінки, процедури зміни посади (повідомлення персоналу про вакансії, про умови їх заміщення, параметри відбору);
економічність розвитку, вибору та просування (наприклад, навчання у діяльності, «нові знання – під нову посаду»).

Структура та кадри

Слід пам'ятати про два основні моменти під час вирішення питання структури та кадрів управління кар'єрним процесом. Насамперед суб'єктами управління є безпосередньо фахівці, а також їх керівники ( лінійні менеджери, куратори, наставники). Тобто основний наголос йде на лінійних управлінців різних рівнів. Будь-який їх у той самий час може бути суб'єктом управління як особистої кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. Другим аспектом є те, що структуру КК слід вважати нерозривно взаємопов'язаним компонентом системи управління персоналом (як підсистема «розвитку та просування кадрів»). Усі її функції слід здійснювати за допомогою фахівців у сфері КК разом із психологами та соціологами. Таким чином, лінійні керівники та співробітники з управління персоналом несуть однакову відповідальність за наближення до цілей та здійснення функцій з УКП. Основним завданням кадрового підрозділу буде регулювання та надання консультативної допомоги під час управління кар'єрою, зниження рівня суб'єктивізму у прийнятті рішень щодо посадових та інших аспектів просування.

Дві основні стратегії управління кар'єрою персоналу

Бажання досягти кар'єрного зростання є першочерговою рисою яскравого лідера. Ця властивість зміцнює його авторитет, адже оточуючі люди (як партнери, так і клієнти) високо цінують професіонала, що має амбітні цілі та рухається до їхнього досягнення. Тобто управління репутацією та кар'єрою слід трактувати як один безперервний процесіз застосуванням технології репутаційного менеджменту. Тим не менш, управління кар'єрою має ряд специфічних рис, оскільки мається на увазі підвищення авторитету та ефективності конкретної людини, незалежно від її становища у соціальній ієрархії або місця на планці кар'єри. Наведемо основні відмінності підходів та процедур репутаційного менеджменту, які залежать від стадії розвитку кар'єри.

Кар'єра «з нуля»

Подальший розвиток кар'єри

Аналіз індивідуальних ресурсів.

Визначення цілей, вироблення кар'єрної стратегії.

Пошук нових джерел індивідуальних ресурсів.

Зміна та покращення кар'єрної стратегії.

Формування плану особистісних змін.

Створення нового образу.

Формування особистого бренду.

Розвиток навичок спілкування.

Просування у цільових аудиторіях.

Поліпшення стилю керування, розвиток задатків лідера.

Вдосконалення образу.

Внесення доопрацювань у власний бренд.

Підвищення публічності та впізнаваності.

Прогрес у інших цільових аудиторіях.

Вироблення кар'єрної стратегії у початковій стадії характеризується тими самими етапами, як і процес створення позитивної репутації (аналіз існуючих індивідуальних ресурсів, виявлення слабких сторінособистості та створення програми щодо їх усунення). Одночасно з цим робиться наголос на найсильніших аспектах особистісної сфери. Потім здійснюється формування позитивного образу (формулювання легенди, добір іміджу, розвиток навичок спілкування). Вищезгадане є фундаментом для особистого бренду, який передбачається просувати. З метою ефективного кар'єрного зростання створюється план певних кроків. Вони супроводжуються інформаційною програмою з просування у цільових аудиторіях.

І зовсім в іншому аспекті будується кар'єрна стратегія, якщо фахівець уже досяг певного успіху та соціального статусу. Оскільки вже багато досягнуто, необхідно встановити нові амбітні цілі щодо кар'єри. Найчастіше доводиться вишукувати індивідуальні ресурси, що раніше не застосовуються, які зазвичай стосуються поліпшення якостей управління та лідерства, вдосконалення образу, поліпшення публічності, впізнаваності та авторитетності керівника за допомогою просування в цільових аудиторіях.

Які застосовуються методи управління кар'єрою персоналу

Організаційні методи

p align="justify"> Організаційні методи управління є комплексом заходів, що впливають на організаційні відносини з метою досягнення певних результатів. Для будь-якої роботи можна створити різні організаційні умови, використовуючи все різноманіття типів її організації (суворі обмеження, гнучке реагування, визначення загальних завдань та допустимих меж роботи тощо). Саме такі способи управління допомагають визначити самий ефективний типорганізаційного впливу на персонал відповідно до конкретних умов. Дані методи поділяються на три групи: організаційно-стабілізуючі, розпорядчі та дисциплінарні.

Серед організаційних засобіввиділяють:

організаційне проектування;
регламентування;
нормування.

При цьому виконавець та дати виконання не позначаються на відміну від розпорядчих методів, де це чітко визначено. У рамках організаційного регламентування обов'язково встановлюють правила утримання та порядку організаційної діяльності(Положення про організацію, статут, корпоративну політику, положення, інструкції та ін.).

Організаційне нормування є нормативи витрат ресурсів у життєдіяльності організації. Регламентування та нормування формують фундамент організаційного проектуваннякомпаній будь-якої стадії розвитку. Управління виробництвом виконується з урахуванням норм права, які стосуються організаційні, майнові, трудові та інші взаємовідносини під час виробничої діяльності.

Економічні методи

Є комплексом заходів впливу за допомогою формування. економічних умов, які будуть мотивувати співробітників на певну діяльність та досягнення успіху. Найпопулярнішими способами є складання плану, здійснення фінансових вливань, ціноутворення, економічне стимулювання та госпрозрахунок.

При даному методіуправління чітко зіставляються витрачені зусилля та отриманий результат (фінансове мотивування та санкції, фінансування та кредитування, заробітна плата, собівартість, прибуток, ціна). Крім індивідуальних завдань учасник процесу намагається досягти групових та суспільних цілей.

В даному випадку центральну роль серед методів управління займатиме система оплати праці та преміювання, тому важлива її тісний взаємозв'язок із результатами роботи виконавця. Заробітну плату менеджера логічно орієнтувати успіхи його роботи у зоні відповідальності чи результати функціонування всієї організації. Організаційно-розпорядчі методи, будучи одним із способів управління персоналом, є мірою цілеспрямованого впливу директивного характеру. Їх характерні сувора дисципліна, примус, відповідальність і влада.

Соціально-психологічні методи

До них відносять певні прийоми впливу об'єкт управління, зорієнтовані соціально-психологічні відносини серед персоналу. У межах застосовується кілька варіантів впливу: об'єднання людей у команду з їх соціально-психологічних показників, талантів, типу темпераменту, характеристик характеру. Це дозволяє організувати комфортні умови їхньої трудової діяльності. Також вводиться система соціального регулювання, що передбачає реалізацію договорів-зобов'язань, визначення процедур та черговості надання благ. Крім цього використовують громадське стимулювання, тобто формування ситуації соціально-психологічної зацікавленості у здійсненні значної діяльностіабо досягненні конкретних цілей, порогів розвитку та результатів.

Управління кар'єрою персоналу в організації: 4 етапи

Значення функції управління кар'єрою у системі керівництва підприємством обумовлено її рівнем матеріального благополуччя, напрямами розвитку та ставленням керівників до управління персоналом. Логічним розвитком процесу управління кар'єрою є перехід від кар'єрного самоменеджменту до стратегічного управління кар'єрою, включаючи проміжні етапи.

Кар'єрний самоменеджмент

Кар'єрний самоменеджмент означає, що трудящий бере на себе відповідальність за власну кар'єру та самостійно знаходить найкращі умовидля досягнення кар'єрного зростання. При цьому він спирається на свої потреби та реально оцінює особисті здібності.

Бюрократичний

Бюрократичне управління кар'єрою характеризується підготовкою працівників до зміни трудовий функціїз боку лінійних керівників. При цьому останні виконують це самостійно, застосовуючи експерименти у розстановці персоналу за посадовими позиціями (робочими місцями). Управління кар'єрою виявляється лише у частковому здійсненні лінійного керівництва кар'єрою.

Інституційне

Здійснюється спеціалістами відділів системи управління персоналом. У разі лінійні керівники не беруть участі, а фахівці з допомогою окремих способів кар'єрного менеджменту формують умови, сприяють кар'єрному зростаннюу довгостроковій перспективі. Тобто функції кар'єрного менеджменту приймає він окремий організаційний підрозділ (зазвичай, відділ управління персоналом).

Стратегічне

Для стратегічного управліннякар'єрою властиве поєднання фрагментарного управління кар'єрою та адміністративного кар'єрного менеджменту. Це дає можливість ефективно поєднувати всі переваги окремого підрозділу системи управління персоналом та керівників структур підприємства.

Таким чином, професіоналізм у сфері управління кар'єрою функціональних спеціалістіввідділу кадрів інтегрується з досвідом та професійними знаннямилінійних керівників. В результаті всі разом (включаючи не тільки менеджерів з персоналу та керівників, а й працівників) розробляють та здійснюють кар'єрну стратегію підприємства, являючи собою варіант стратегічного партнерства.

Навчання персоналу та управління їх кар'єрою

Навчання персоналу є процесом набуття необхідних умінь, знань, навичок та прийомів комунікації, який відрізняється строгою спрямованістю, організованістю, регулярністю реалізації та планомірністю. Його здійсненням займаються педагоги, наставники, спеціалісти, керівники та інші кваліфіковані особи.

Навчання персоналу здійснюється з метою найбільш ефективного використання співробітника та підвищення його мотивації. При цьому особисті цілі спеціаліста та його роботодавця можуть не співпадати.

Існує кілька видів навчальної діяльності:

Професійне навчання є процесом придбання та закріплення знань та навичок з метою збільшення продуктивності та результативності праці.
Тренінг персоналу є епізодичним підвищенням кваліфікації. Такий вид діяльності дає змогу підвищити якість виконання роботи.

У нашій країні та за кордоном прийнято виділяти три концепції навчання персоналу:

Спеціалізоване навчання концепції. Цей підхід прив'язаний до певного робочого місця та спрямований на поточний моментчи найближче майбутнє. Ефективність цього навчання досить низька і нетривала, але дозволяє працівнику самоствердитися і зберегти за собою робоче місце.
Концепція багатопрофільного навчання значно збільшує внутрішньо- та невиробничу мобільність співробітника, що досить вигідно економічно. Співробітник вже не так зав'язаний на певне робоче місце і може обирати.
Концепція особистісно-орієнтованого навчання. Відмінною особливістює спрямованість в розвитку індивідуальних властивостей, що є від природи чи отриманих з практикою. Прийнятна для людей, які віддають перевагу науковим дослідженням і мають здатність до здійснення керівництва, викладачів і т.д.

Методи навчання:

Учнівство, наставництво – метод тренінгу та навчання. Здійснюється як в аудиторії, так і в практичної діяльностіу рамках робочого місця.
Попереднє навчання – проводиться у ситуації, схожій робочої.
Стажування на робочому місці – здійснюється під керівництвом наставника у цій робочій обстановці.
Навчання поза робочим місцем – в аудиторії та інших приміщеннях.
Стажування (внутрішнє та зовнішнє) – застосовується з метою освоєння нового виду діяльності фахівцями та керівниками.
Робоча ротація – зміна різних ділянок роботи в рамках одного підприємства для ознайомлення з різними видамидіяльності та відділами компанії.

Думка експерта

Необхідний лідер, приклад якого захопить співробітників

Марат Нагуманов,

директор науково-виробничої фірми «Пакер», м. Жовтневий

Ми хочемо стати кращою компанією, що самонавчається, але перш за все потрібно створити корпоративну культуруі всі умови для комфортної роботи персоналу, тільки тоді він з'явиться стимул до самоосвіти. Досить просто подбати про те, щоб співробітникам було комфортно на робочому місці та нічого не відволікало від вирішення завдань.

Наша компанія збільшує дохід та комфорт працівників не лише за допомогою підвищення заробітної плати, але й за рахунок абонементів у тренажерний зал, басейн, путівок у санаторії та на бази відпочинку, забезпечення смачними безкоштовними обідами, гарною медичною допомогою. Доброзичлива обстановка сприяє отриманню нових знань, але неможливо обійтися тільки цим. Для того, щоб надихнути людей на нові звершення, їм потрібен натхненний лідер, який не припиняє свого розвитку. Іноді таким прикладом стаю я сам. Постійно їжджу на тренінги, семінари, підвищую кваліфікацію. Інші працівники це бачать і також хочуть самореалізуватися.

3 способи оцінити ефективність управління кар'єрою персоналу

Ефективність управління кар'єрою виявляється у співвідношенні результату вироблених дій та загального обсягу витрат за їх реалізацію. Її допомагають визначити такі способи:

Розрахунок результату компанії за допомогою зіставлення планових та отриманих показників

Спираючись на довгострокове планування, для будь-якого HR-заходу формулюються певні цілі та розставляється їхній ступінь важливості. Вони обов'язково задаються у встановлених одиницях виміру: рублях, відсотках тощо.

Далі формуються кількісні показникимаксимально можливої реалізації різноманітних завдань. Маючи вимірні цілі, можна встановити показники, які впливають результати реалізації заходів із управлінню кар'єрою.

З метою оцінки результату заходу при зіставленні поточних та планових показників можна застосовувати показник К, що розраховується за формулою:

, де

Кв1 - коефіцієнт важливості для індивідуального показника 1 (мета № 1);
К1 – індивідуальний показник 1 (мета № 1), досягнутий підприємством у результаті реалізації заходів щодо управління кар'єрою персоналу;
Кп1 – індивідуальний показник 1 (мета № 1), що планується до досягнення в результаті реалізації заходів з управління кар'єрою персоналу;
Кв2 - коефіцієнт важливості для індивідуального показника 2 (мета № 2);
К2 – індивідуальний показник 2 (мета № 2), досягнутий підприємством у результаті реалізації заходів щодо управління кар'єрою персоналу;
Кп2 – індивідуальний показник 2 (мета № 2), що планується до досягнення в результаті реалізації заходів щодо управління кар'єрою персоналу;
Квm – коефіцієнт важливості для індивідуального показника m (мета № m)
Кm – індивідуальний показник m (мета № m), досягнутий підприємством у результаті реалізації заходів щодо управління кар'єрою персоналу;
Кпm – індивідуальний показник m (мета № m), який планується досягти в результаті реалізації заходів з управління кар'єрою персоналу.

Значення показника До може бути більше або менше одиниці або дорівнює їй.

При К > 1 - або заходи реалізували з величезним успіхом, або припустилися помилки в плануванні (формулювання).

До< 1 свидетельствует о провале отдела персонала или неадекватно высоких плановых показателях.

При К = 1 можна сказати, що результату досягнуто, якщо коефіцієнти важливості для індивідуальних показників були сформульовані правильно.

Спираючись на отриману інформацію, аналізується досягнутий результат і визначається подальша доля системи управління кар'єрою.

Розрахунок інтегрального показника ефективності підприємства

За такою формулою обчислюється інтегральний показник:

, де

j – кожен із аналізованих показників ефективності;
kj - вагове значення j-го показника ефективності;
Xj - кількісна оцінка j-го показника ефективності;
n - Число показників ефективності;
q – кількість градацій єдиної шкали.

Інтегральний показник виводиться у кілька етапів:

1) Вибір показників ефективності та встановлення пріоритетів.

Ретельно підібрані показники піддаються ранжуванню за 10-бальною шкалою визначення рівня значимості кожного. Виконують ранжування ряд експертів, у ролі яких можуть виступати найкваліфікованіші співробітники відділу управління персоналом. Чим більше експертів бере участь, тим достовірнішими будуть отримані дані.

2) Обчислення кількісної оцінки показників ефективності Xj

Достовірно визначити ефективність заходів щодо управління кар'єрою можливо виключно за допомогою всебічного аналізу підсумків вимірювання оціночних показників за єдиною шкалою. Показники можуть обчислюватися в різних одиницях (кількість стажувань – в абсолютних величинах; відсоток подолали процедуру ассесмент-центр – у відносних, %). Відповідно, непорівнянні одиниці виміру необхідно привести до єдиної шкали.

3) Розрахунок ефективності Ефj

Спираючись на кількісну оцінку показників ефективності заходів щодо управління кар'єрою та їх вагові значення, обчислимо результативність кожного показника, а далі загальну ефективність.

Відповідно, показники всебічної оцінки та розрахунок інтегрального показника ефективності виступають у ролі підсумкових індикаторів, що вказують на прогалини у роботі з кадровим резервомта дозволяють своєчасно виправити знайдені помилки.

Виявлення ефективності за допомогою показника ROI

У рамках ROI Methodology мається на увазі оцінка HR-проектів з позиції їх користі для організації у порівнянні з необхідними витратами. Ця методика дає можливість всебічно оцінити результативність проектів з навчання та розвитку персоналу та інших функцій HR. Вона цікава тим, що дозволяє створити в організації систему оцінки ефективності всіх функцій HR та визначати етап зниження ефективності HR-проектів.

Можна виділити п'ять рівнів оцінки за ROI Metodology:

Оцінка передбачуваних дій та реакції людей, що беруть участь у програмах, що сприяє виявленню ступеня їх задоволеності.
Оцінка підвищення кваліфікації, навчання, що допомагає розкрити трансформації в установках, знаннях та навичках.
Оцінка використання, що дозволяє виявити зміни у поведінці робочому місці.
Оцінка впливу на бізнес, що допомагає встановити рівень бізнес-показників.
Оцінка повернення на інвестиції, що відбиває зіставлення вигоди від програми (проекту) з понесеними нею витратами.

З метою усунення можливого зовнішнього впливу, обумовленого причинами, далекими від програми управління кар'єрою персоналу, застосовуються спеціальні методи:

Трендовий аналіз попередніх періодів. Порівнюються дані до і після заходу – відмінність тлумачиться як вплив програми.
Експертна оцінка впливу здійснених дій на зміну показників. Роль експертів доручається керівний склад підприємства, інших учасників програми чи сторонніх осіб.

Як підвищити ефективність роботи співробітників: організуємо контроль торгових представників

Особливості управління кар'єрою персоналу у зарубіжних країнах

Світову популярність здобули дві моделі формування кар'єри, при цьому в Америці та Японії використовують відмінні одна від одної схеми їх побудови.

Складання плану кар'єри у японських фірмах, що практикують довічний найм співробітників, спирається на те, що будь-яке його просування (зміна галузі діяльності, горизонтальні та вертикальні ротації) здійснюється всередині однієї організації. Ця системаз'явилася в повоєнні рокиі виявилася досить результативною та життєздатною.

Її сутністю є те, що працівник, влаштувавшись до організації, залишається там працювати до пенсійного віку. Протягом даного трудового періоду можлива зміна місця роботи, сфери діяльності, зміни в кар'єрному плані, але лише в межах однієї організації. Японці впевнені, що головною рисою хорошого керівникає здатність працювати будь-якій ділянці підприємства. Просуваючись кар'єрними щаблями, людині слід всебічно познайомитися з фірмою, не зупиняючись на одній посаді більше трьох років.

Позитивною стороною довічного найму є те, що будь-який працівник подумки єдиний зі своєю організацією і знає, що його доходи тісно пов'язані з прибутком підприємства. Система дає впевненість та стабільність. Працівника застраховано від звільнення.

Американська практикау її найбільш сучасних та передових з управлінської точки зору проявах розробляє та використовує широкий арсенал нових формта методів роботи з кар'єрою персоналу. Вони тісно пов'язуються коїться з іншими елементами організації праці та управління, із системами оплати праці, зокрема з диференційованим преміюванням. Основою проведення гнучкої кадрової політики, що полягає у розробці індивідуальних програм підготовки та перепідготовки керівників, їх поетапному введенні на посаду, застосуванні ротації тощо, є виділення кадровим службамзначних вільних засобів, які використовуються за цільовим призначенням.

Більшість відділів кадрів підприємств США характерно формування планів кар'єри п'ять років наперед. Отже, варіанти ротації персоналу продумуються з урахуванням можливої появи вакансій. У той самий час проводиться значна робота зі стимулювання складання планів кар'єри самими працівниками. Це дуже впливає, оскільки схиляє до активної роботі фахівця з себе. В результаті покращується виконання його трудової функції та підвищуються шанси на збільшення оплати праці.

Стандартна програма «Керування кар'єрою керівника»:

виявлення потреби компанії у фахівцях вищої кваліфікації на п'ять років;
оцінка підсумків діяльності кожного керівника та фахівця щорічно та їх персональних якостей та можливостей;
бесіда зі співробітниками про можливості їхнього просування, визначення їх індивідуальних пріоритетів, проведення начальниками консультації для працівників з цих питань;
виявлення необхідності перепідготовки та підвищення кваліфікації керівного складу, формування індивідуальних планів «розвитку керуючих». Такий план складається з орієнтовного визначення запланованої до досягнення посади, формування плану перепідготовки та підвищення кваліфікації управлінців, стажування у сторонніх організаціях, короткострокового зайняття інших посад у своїй фірмі з метою набуття досвіду та розширення кругозору тощо.

3. Принципи побудови системи організаційного поведения.

4.Основні теорії поведінки людини в організації: "Школа наукового управління", "Адміністративна школа", "Школа людських відносин", біхевіоризм, поведінкові науки.

5. Критерії ефективності діяльності організації.

6. Зміст та функції діяльності керівника в організації.

7. Основні якості успішного менеджера.

8. Психічні характеристики особистості: темперамент, темперамент, інтелект, пам'ять, уяву, воля.

9. Природа установок працівника та його вплив працювати в організації.

10. Рольове поведінка у створенні.

11.Методи вивчення особистості.

12. Класифікація груп та групова поведінка в організації.

13. Основні чинники групової поведінки.

14. Організаційно-розпорядчі методи керівництва.

16. Основні механізми участі персоналу під управлінням.

17. Основні умови та ситуації делегування повноважень.

18. Сутність соціально-психологічних методів керівництва.

19. Співвідношення заохочення та покарання при стимулюванні діяльності членів організації.

20. Сутність теорій «X» та «y» Мак-Грегора, їх використання в управлінні організацією.

21.Особливості японського досвіду мотивації праці персоналу.

22.Класифікація стилів керівництва.

23. Види та культура спілкування. Прийоми спілкування із персоналом.

24. Сутність та класифікація конфліктів в організації.

25.Шляхи вирішення та профілактики конфліктів в організації.

26. Причини та наслідки конфліктів

27. Класифікація та значення розмов з підлеглими. Підготовка та ділова частина розмови

28. Основні засади вибудовування ефективних взаємин із керівником.

29.Етапи та правила виконання доручення керівника

30. Природа та класифікація лідерства. Лідерство та влада

31. Шляхи формування та розвитку лідерського потенціалу.

32. Сутність та шляхи формування команди менеджера

Стадії становлення команди (Б. Басс)

33. Ефективність управлінської команди. Роль менеджера у команді

34. Особливості організаційної поведінки на різних етапах життєвого циклу організації

35. Імідж та ділова репутація організації

36. Сутність організаційної культури та управління нею

37. Сутність та значення організаційних змін

38. Види та причини опору організаційним змінам. Опір організаційним змінам та його види

Причини опору змінам з боку персоналу організації

39. Основний зміст підготовки та здійснення нововведень в організації

40. Управління професійною кар'єрою персоналу у створенні

41. Система службово-професійного просування персоналу

42. Робота з кадровим резервом у створенні.

43. Маркетингова культура персоналу. Типи взаємодії людей у ділових контактах

44. Співробітництво в управлінні організацією

45. Управління поведінкою клієнтури

46. Умови здійснення міжнародних операцій у системі бізнесу

47. Управління міжнародної робочої сили. Врахування відмінності західної та східної культур

40. Управління професійною кар'єрою персоналу у створенні

Управління кар'єрою- це цілеспрямовані дії щодо організації процесів розвитку знань, навичок та умінь працівника, його досвіду та амбіцій для покращення результативності та ефективності діяльності компанії. Управління кар'єрою передбачає досягнення наступних цілей:

формування, розвиток та раціональне використання професійного потенціалу кожного співробітника та організації в цілому;

забезпечення наступності професійного досвіду та культури організації;

досягнення взаєморозуміння між організацією та співробітником з питань його розвитку та просування;

створення сприятливих умов розвитку та просування персоналу у межах організаційного простору та інших.

Управління кар'єроюв цьому випадку включає три процеси.

	Процес	Дії
	Оцінка персоналу	Визначення вимог до працівників, які обіймають посади (особистих та професійних якостей, знань, цільових показників професійної ефективності тощо); Визначення відповідності існуючого рівня професійного розвитку персоналу вимогам
	Визначення оптимальних шляхів розвитку кар'єри на підприємстві	визначення оптимальних видів кар'єри для різних спеціальностей підприємства; Складання кар'єрограм для співробітників різних спеціальностей; Визначення заходів, що сприяють планомірному розвитку особистих та професійних якостей співробітників
	Розробка процесу управління кар'єрою	Регламентація процесу планування кар'єри працівникам; Створення системи навчання працівників: корпоративного навчального центру, університету тощо; створення процесу регулярної оцінки ступеня професійного розвитку співробітників; Створення кадрового резерву

Одним із основних інструментів управління кар'єрою донедавна була кар'єрограма.Вона складалася з документально зафіксованих зобов'язань адміністрації з горизонтального та вертикального переміщення працівників, а також із зобов'язань працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації тощо. для досягнення цілей кар'єри.

Не існує універсальної форми кар'єрограми, проте найпоширенішими пунктами у ній є такі.

Особисті дані працівника.

Займана посада.

Стаж роботи на посаді.

Особисті кар'єрні орієнтири працівника.

Можливості зростання на посаді.

Історія роботи співробітника у компанії.

Інформація про навчання.

Результати атестації.

Навички, знання та вміння, необхідні для зайняття вищої посади.

Вид та методи навчання, якими необхідно опанувати для вступу на нову посаду.

Рівень кадрового резерву, який визначено співробітника.

У методу кар'єрограмиє свої плюси та мінуси. Але він вартий уваги хоча б за те, що є першим у своєму роді сплавом бюрократичного підходу до планування кар'єри працівників із результатами їхньої діяльності. Основні форми кар'єрного руху.Основні форми кар'єрного руху: посадове зростанняі ротація.Посадове зростання- це заміщення посади вищого рівня, порівняно з раніше займаною. Ротація- це рух працівника з посад, що є одному рівні ієрархій. Етапи управління кар'єроюРобота з управління кар'єроюпрацівників складається з наступних етапів.

При прийомі працювати працівника навчають основним правилам планування кар'єри.

Йому передаються основні інструменти управління кар'єрою: кваліфікаційні вимоги до посад, програми навчання тощо.

Побудова індивідуального кар'єрного плану працівника та узгодження його з керівником.

Реалізація плану – виконання роботи, досягнення запланованих результатів, планомірний розвиток знань та навичок, перехід з посади на посаду.

Ознакою перспективної організації є усвідомлення те, що якість виконання робіт багато чому визначається можливостями персоналу. Розвивається організація - це насамперед персонал, що розвивається, тому треба зробити процес розвитку персоналу цілеспрямованим, планомірним, організованим, мотивованим і контрольованим. На етапі слід говорити про управління та самоврядування розвитком професійної кар'єри працівника, заснованому на узгодженні інтересів організації та працівника. До інструментів управління персоналом включено інструмент управління професійною індивідуальною кар'єрою, реалізація якого і забезпечить цілеспрямований розвиток персоналу в рамках розвитку організації.

Кар'єра -індивідуально усвідомлені зміни позиції та поведінки, пов'язані з досвідом і діяльністю, що стосуються роботи, протягом трудового життя людини. Таким чином, кар'єра - суб'єктивно усвідомлений розвиток, поступальна зміна навичок, здібностей, професійних можливостей людини, тому можна говорити про кар'єру як про заняття, діяльність.

Виділяють етапи професійної кар'єри як проміжки трудового життя працівника, протягом яких вирішуються певні завдання та формуються основи подальшого розвиткупрофесійна кар'єра. Попереднійетап включає отримання освіти як необхідні умови реалізації кар'єри. Головною проблемою на стадії кар'єри є вибір виду, напрями кар'єри - професії.

Далі настає етап становлення,коли працівник освоює обрану професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і виникає потреба до встановлення незалежності. Ключовим завданням, з яким стикається людина в ранній періодкар'єри - планування кар'єри, оскільки на цьому етапі йде затвердження кар'єрних цілей та формування ціннісних пріоритетів у її розвитку.

На етапі просуванняпродовжується процес зростання кваліфікації, просування по службі, накопичується багатий практичний досвід, навички, зростає потреба у самоствердженні, підвищенні статусу в організації. Визнаючи потребу в змінах, працівники беруть активну участь у програмах навчання та розвитку, готові до зміни роботи або нових позицій в організації і тим самим запобігають ранньому завершенню своєї кар'єри. Щоб допомогти працівникам досягти поставленої мети, багато організацій розробляють програми управління кар'єрою для своїх співробітників.

Етап збереженняхарактеризується діями із закріплення досягнутих результатів. Настає пік удосконалення кваліфікації та відбувається її підвищення внаслідок активної діяльності та спеціального навчання. Працівники у період зацікавлені передати свої знання наступникам, тому їх можна активно залучати до програм навчання як наставників.

Кар'єра будь-якої людини унікальна, якщо спробувати узагальнити підходи до кар'єри, то можна виділити наступні її види.

Міжорганізаційнаі внутрішньоорганізаційнакар'єра - види кар'єри, що означають, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності працює на різних посадах у різних або в одній організації.

Спеціалізованаі неспеціалізованакар'єра - це розвиток кар'єри у межах однієї чи кількох областей діяльності. Так, в результаті розвитку неспеціалізованої кар'єри працівник має значно менший обсяг спеціалізованих знань, але в той же час має цілісне уявлення про організацію, підкріплену особистим досвідом.

Під вертикальноюкар'єрою розуміється підйом на більш високий щабель структурної ієрархії, горизонтальнакар'єра передбачає або переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання певної посадової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі. До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення чи ускладнення завдань однієї посади. Ступінчастакар'єра - вид, що поєднує елементи горизонтальної та вертикальної кар'єри, коли просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального та горизонтального зростання. Ступінчаста кар'єра зустрічається досить часто і може приймати як внутрішньоорганізаційні, так і міжорганізаційні форми. Під доцентровоїкар'єрою розуміється рух до ядра, керівництву організації, наприклад запрошення працівника на недоступні іншим працівникам зустрічі, наради як формального, і неформального характеру, отримання їм доступу до неформальних джерел інформації, довірчі звернення, окремі важливі доручення керівництва.

У процесі реалізації кар'єри важливо забезпечити взаємодію всіх видів кар'єри. Ця взаємодія передбачає виконання наступних принципів управління професійною кар'єрою:

досягнення взаємозв'язку цілепокладання організації та окремого співробітника в рамках стратегічного управління та планування організації;
забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його індивідуальних цілей та мотивів розвитку професійної кар'єри;
забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою, заснованого на розробці якісних та наочних критеріїв службового зростання, що використовуються у конкретних кар'єрних рішеннях;
формування системи оцінки та розвитку кар'єрного потенціалу працівників організації;
визначення напрямів розвитку індивідуальної кар'єри працівників, які передбачають як забезпечення якісної потреби організації в персоналі, так і усунення «кар'єрних глухих кутів», у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника.

Ділова оцінка персоналу- Цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або робочого місця. На підставі ступеня зазначеної відповідності вирішуються такі завдання: оцінка процесу та результату діяльності працівника в організації, розробка для його програми розвитку; визначення критеріїв та розміру оплати праці. Оцінка персоналу дозволяє вирішувати низку додаткових завдань: встановлення зворотнього зв'язкуіз співробітником з професійних, організаційних та інших питань; задоволення потреб співробітника щодо оцінки своєї праці. Ділову оцінку персоналу можна розділити такі основні види:

оцінку кандидатів на вакантні посадичи робочі місця;
поточну періодичну оцінку персоналу організації;
оцінку трудового потенціалу працівника.

Основні функції ділової оцінки:

оцінна, коли оцінці піддаються персонал, система менеджменту та програми управління персоналом;
інформаційна;
юридична та адміністративна;
мотиваційна;
"зворотнього зв'язку".

На проведення ділової оцінки в організації впливають чинне законодавство, де чітко зафіксовано формальні вимоги до її проведення, мету ділової оцінки, статус посади та зміст завдань, які виконує працівник, соціально-психологічний клімат у колективі, діяльність профспілки тощо.

Процедура ділової оцінки буде ефективною за дотримання наступних обов'язкових умов:

встановлення критеріїв оцінки результативності та процесу праці для кожної посади та робочого місця;
ретельна розробка оціночної системи, що включає критерії оцінки, періодичність проведення оцінки, суб'єктів та методи оцінки;
надання повної та достовірної інформації про результати та якість праці працівника в процесі ділової оцінки;
обговорення результатів оцінки із працівником;
ухвалення рішення за результатами оцінки та її документування.

Для проведення ділової оцінки може використовуватись велика кількістькритеріїв. Ці показники можна поділити на такі групи:

показники безпосередніх результатів праці;
умов досягнення результатів праці;
професійної поведінки;
що характеризують особисті якості.

За тимчасовим показником виділяють періодичну оцінку, коли оцінювання проводиться в певні дати (наприклад, на день прийняття людини на роботу) або ж приймається рішення проводити оцінку всіх працівників одночасно. Для окремих працівниківдоцільно призначення оцінки на дату закінчення роботи та кожному окремому завданню, наприклад у рамках моделі «управління за цілями». Також ділова оцінка може мати характер постійного моніторингу процесу результатів праці.

Як оцінювачів під час проведення ділової оцінки можуть виступати колеги оцінюваного працівника, його безпосередній керівник, підлеглі співробітники, працівники суміжних підрозділів, знають оцінюваного працівника по роботі. Для зниження суб'єктивності оцінки в організаціях використовується множина оцінки, що виявляється у залученні різних оцінювачів, у тому числі незалежних експертів. Також може використовуватись самооцінка. Можливе використання комбінації перерахованих форм оцінки: зовнішня оцінка може бути підкріплена самооцінкою, а результати оцінки керівником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег.

Методи ділової оцінки персоналу- методи встановлення конкретних значень показників ділової оцінки. Методи можна розділити на групи по різним критеріям, наприклад індивідуальні та порівняльні, з попереднім та без попереднього встановлення показників оцінки. Для оцінки елементів трудового та кар'єрного потенціалу працівників можуть застосовуватись такі методи оцінки, як тестування, ділові та рольові ігри.

Велике число російських організаційсьогодні в рамках ділової оцінки персоналу використовують оцінку методом Assessment Center. Цей комплексний метод використовується для оптимізації розміщення персоналу, формування кадрового резерву, планування кар'єри, формування програм навчання, обґрунтованого відбору претендентів на посади в компанії.

Основними критеріями оцінювання в рамках Assessment Center є комунікативні та лідерські якості, інтелект, здібності та навички роботи в команді, планування та організації. Найбільш затребувані методи оцінювання - ділові та рольові ігри, професійні та психологічні тести, самопрезентації, дискусії, вправи, письмові роботи. Стандартна процедура оцінювання включає виконання управлінських дій, обговорення проблем у малій групі, прийняття рішень, доповідь розробленого проекту, підготовку ділового листа, заповнення психометричних тестів, оцінку випробовуваного його колегами.

Важливим етапом проведення ділової оцінки є пояснення цілей та системи ділової оцінки серед персоналу та підготовка оцінювачів, що може підвищити ефективність ділової оцінки та знизити помилки соціального сприйняття у процесі цієї оцінки.

Основні помилки ділової оцінки:

надмірна вимогливість - тенденція до заниження оцінки, оцінювання всіх працівників нижче їхнього реального рівня за критеріями, за якими ведеться оцінка;
надмірна поблажливість - тенденція до завищення оцінки, оцінювання всіх працівників вище їхнього реального рівня з виставленням гарного чи відмінного рейтингу;
екстремальність - тенденція, що поєднує обидві попередні помилки;
усереднення – тенденція до переважної оцінки за середніми значеннями показників. Багато осіб, які проводять оцінку, уникають ставити високі чи низькі оцінки, дотримуючись погляду, що це працівники приблизно середнього рівня;
вплив ефекту ореолу - оцінка з урахуванням загального враження, як позитивного, і негативного;
пріоритетність - оцінка на основі переваги, що віддається оцінювачем одній або декільком якостям співробітника та впливу цих переваг на загальну оцінку;
особиста схильність – оцінка на основі особистої пристрасті оцінювача щодо особистісних характеристик, відносин, подій у біографії тощо, що впливає на оцінку більше, ніж результати праці;
свіжість вражень - тенденція використовувати в оцінці співробітника події останнього часу, не враховуючи всього періоду.

Після проведення ділової оцінки та обробки її результатів слід обговорити їх із оцінюваним працівником. Ефективна розмова за результатами оцінки може сприяти підвищенню мотиваційних установок наступного періоду. Найважливішим елементом успішно функціонуючих систем оцінювання є подальше використання результатів оцінки. Використання результатів має включати розвиток професійних навичок у працівників; оцінювання ступеня використання працівником своїх потенційних можливостей та вирішення питання про напрямки розвитку його професійної кар'єри; проведення регулювання розміру та форми винагороди працівника.

Частина IV

ПЕРСОНАЛЬНИЙ РОЗВИТОК В ОРГАНІЗАЦІЇ І ПОВЕДЕНЧИЙ МАРКЕТИНГ

Розділ 19

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛЬНИМ РОЗВИТОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Управління професійною кар'єрою персоналу в організації

Система службово-професійного просування персоналу

Робота з кадровим резервом

Професіоналізм – це стабільність результату.

Марк Твен, письменник

В останні роки проблема кар'єри набула особливої актуальності, що викликано реформуванням усіх основних сфер суспільства, становленням ринкової економіки, що спричинили зміну ставлення до багатьох процесів і явищ, що досі залишалися поза увагою через їх негативне сприйняття. Те, що раніше вважалося породженням буржуазного суспільства, ототожнювалося з кар'єризмом, сьогодні зводиться до рангу важливого показника розвитку людини в системі соціальної структури, суттєвого чинника та умови покращення соціально-психологічного клімату, підвищення продуктивності праці в організації, її конкурентоспроможності.

Кар'єра- постійно змінюється і процес, який можна розглядати і у вузькому, і в широкому сенсі.

У вузькому значенні кар'єру пов'язують із трудовою діяльністюлюдини, його професійним життям, розуміючи під нею цілеспрямоване посадове та професійне зростання, поступальне просування службовими сходами, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника. Усе це стосується організаційного аспекту кар'єри.

У широкому значенні поняття «кар'єра» визначається як «загальна послідовність етапів розвитку людини в основних сферах життя – професійної, сімейної, трудової, дозвільної. Кар'єра – це не лише просування по службі.

УПРАВЛІННЯ ПРОФЕСІЙНОЇ КАР'ЄРОЮ ПЕРСОНАЛУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Кар'єра - це поступальне просування службовими сходами, зміна навичок, здібностей та кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника.

Розрізняють професійну та внутрішньоорганізаційну кар'єру.

Професійна кар'єрахарактеризується тим, що людина у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, догляд за пенсією. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно у різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар'єраохоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в рамках однієї організації та реалізується у трьох основних напрямках:

Вертикальне - саме з цим напрямком часто пов'язують саме поняття кар'єри, тому що в цьому випадку поступ найбільш зримий. Під вертикальним напрямом кар'єри розуміється підйом більш високий рівень структурної ієрархії;

Горизонтальне - переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення завдань на колишньому щаблі (як правило, з адекватною зміною винагороди); доцентровий - цей напрямок найменш очевидно, хоча в багатьох випадках є дуже привабливим для співробітників. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництва організації. Це, наприклад, запрошення працівника на недоступні йому наради як формального, і неформального характеру, надання йому доступу до неформальних джерел інформації, виконання ним окремих важливих доручень керівництва.

Головним завданнямПланування та реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної та внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія передбачає виконання низки завдань:

1) досягнення взаємозв'язку цілей організації та окремого співробітника;

2) планування кар'єри конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб та ситуацій;

3) забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;

4) усунення «кар'єрних глухих кутів», у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;

5) підвищення якості процесу планування кар'єри;

6) формування наочних та сприйманих критеріїв службового зростання, що використовуються у конкретних кар'єрних рішеннях;

7) вивчення кар'єрного потенціалу працівників;

8) забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

9) визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу та в потрібному місці.

Практика показує, що часто працівники не знають своїх перспектив у цьому колективі. Це свідчить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування та контролю кар'єри в організації.

p align="justify"> Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію починається його планомірне горизонтальне і вертикальне просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий періоди, а й показники, яких він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Однією з форм планування кар'єри є згадувана раніше система довічного найму, поширена у Японії і надає співробітнику можливість поміняти кілька місць, змінити сферу діяльності, просунутися по службі, - і це у межах однієї компанії.

Японська система довічного найму - це з форм гарантованої зайнятості, що створює впевненість працівника у завтрашньому дні. Прагнення мати гарантії збереження роботи зумовлено такими причинами:

Страх бути звільненим, що створює нервову обстановку та знижує продуктивність праці;

страх скорочення робочих місць внаслідок застосування нового обладнання, що призводить до гальмування технічного розвитку виробництва;

Велика плинність кадрів, що обходиться організації дорого, особливо у випадках, коли звільняються висококваліфіковані працівники.

Забезпечення гарантій зайнятості - одна з найскладніших проблем керування роботою з персоналом в організаціях. Деякі керівники навіть не хочуть її розглядати, вважаючи, що за умов ринку підприємець сам вирішує, коли і кого звільнити. Однак якщо керівники організації зацікавлені в якості та ефективності роботи своїх підлеглих, вони повинні надати їм певні гарантії збереження роботи.

Японці дотримуються твердої думки, що керівник має бути спеціалістом, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії. Піднімаючись службовими сходами, людина повинна мати можливість проаналізувати всі функції компанії, обіймаючи якусь посаду не більше трьох років. Вважається цілком нормальним, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. У результаті знижується обсяг спеціальних знань (які у будь-якому разі втратить свою цінність через п'ять років), але одночасно зростає цілісне уявлення про організацію.

На різних етапах кар'єри людина задовольняє різні потреби (табл. 19.1).