Какво е отношението към организацията? В организацията работят предимно жени; междуличностни отношения

1. Неформални отношения в организацията

1. 1. Характеристики неформални отношенияВ организацията

2. Причини за възникване на неформални взаимоотношения в една организация

3. Управление на неформална организация

3. 1. Проблеми и ползи, свързани с неформалните организации

Библиография

1. Неформални отношения в организацията

Формалната организация се създава умишлено от ръководството, но след това също се превръща в социална среда, в която хората взаимодействат, без да бъдат насочвани от висшестоящи. Хората от различни подгрупи се социализират на кафе, по време на срещи, по време на обяд и след работа, което води до много групи, основани на приятелство - неформални групи, които заедно представляват неформална организация.

Неформалната организация е спонтанно формирана група от хора, които редовно взаимодействат с определена цел. Както при формалните организации, тези цели са причината за съществуването на неформалните организации. Ще ги опишем по-късно. Факт е, че в една голяма организация има много неформални групи, повечето от които са случайно обединени в някакъв вид мрежа. Работната среда е много благоприятна за създаване на неформални групи. Формалната структура и задачи на организацията събират хора всеки ден, които прекарват много време заедно, понякога повече от една година. Хората, които иначе е малко вероятно да се срещнат, често прекарват повече време с колеги, отколкото със семействата си. Освен това често естеството на задачите, които решават, ги принуждава постоянно да общуват и взаимодействат помежду си. Членовете на една организация зависят един от друг по много начини и естествената последица от това е интензивна социално взаимодействиее спонтанна появанеформални организации.

Описвайки процеса на развитие на неформална организация, L. Sayles и J. Strauss твърдят, че служителите, въз основа на контакти и общи интереси, формират приятелски групи, които растат от самата организация. Но веднъж формирани, те започват да живеят свой собствен живот, практически несвързан с трудов процес, въз основа на които са възникнали. Това е динамичен, самогенериращ се процес. Служителите, обединени в официална организация, взаимодействат помежду си, което допринася за възникването на подкрепящи и приятелски отношения между хората. Тези взаимоотношения от своя страна се превръщат в основа за най различни видоведейности, много от които не са свързани със служебните задължения: споделяне на обеди, помощ в работата, борба с външни хора и др. Повишените възможности за взаимодействие водят до по-силни връзки между членовете на групата и групата става нещо повече от група хора. Той формира свои правила на действие - набор от устойчиви характеристики, които трудно се променят. Групата се превръща в организация.

1. 1. Характеристики на неформалнотоотношения ворганизацияИ

Неформалните организации и причините, поради които хората се присъединяват към тях, имат характеристики, както подобни, така и различни от официалните организации. Неформалните организации са склонни да имат ясни норми относно дрес кода, поведението, приемливите видове работа и протокола. За да гарантира изпълнението им, групата може да приложи доста тежки санкции. Тези, които ги нарушават, могат да бъдат остракизирани от групата. Това е много жестоко и ефективно наказание, ако човек е зависим от неформална организация за задоволяване на социалните си нужди, което често се случва.

Социалният контрол от неформалната организация може да повлияе на мотивацията на хората да се стремят да постигнат целите на формалната организация, както и на отношението им към мениджърите и техните решения. Обсъждайки груповите норми, У. Скот заявява: „Тези стандарти може да не съвпадат с ценностите на формалната организация, в резултат на което индивидът може да се окаже в ситуация, в която му се поставят противоречиви изисквания.“

Хората също използват неформални взаимоотношения, за да обсъждат предложени или действителни промени в своя отдел или организация. Неформалните организации са склонни да се съпротивляват на промяната, отчасти защото промяната често застрашава тяхното продължаващо съществуване. Реорганизация, изпълнение нова технология, разширяване, свързано с приток голямо числонови служители и др. може да доведе до разпадане на неформалната група или до намаляване на възможностите за взаимодействие и задоволяване на социални потребности. Понякога тези промени помагат за укрепване на статута и падането на конкурентни неформални групи.

Тъй като хората реагират не на обективни събития, а на възприемани събития, предложената промяна може да се възприеме от групата като по-заплашителна, отколкото всъщност е.

Ако членовете на групата възприемат промяната като заплаха за нейното продължаващо съществуване, техния споделен опит, задоволяването на социални нужди, общи интереси или положителни емоции, съпротивата срещу промяната е неизбежна.

2. Причини за възникване на неформални взаимоотношения в една организация

Хората винаги имат причини да се присъединят към групи и неформални организации, но често не ги осъзнават. Както показват експериментите на Хоторн, принадлежността към неформални групи може да осигури на хората психологически ползи, които са не по-малко важни за тях от заплатата. Най-важните причини за присъединяване към неформална група са чувството за принадлежност, взаимопомощ, защита, комуникация, симпатия и общи интереси.

Основната причина за присъединяване към неформална група е желанието за задоволяване на потребността от принадлежност, която е една от най-силните човешки потребности. Установено е, че хората, чиято работа не им предоставя възможност за установяване на социални контакти, са склонни да бъдат недоволни от нея. Други проучвания показват, че участието и подкрепата на групата допринасят за удовлетворението на хората от работата. Но въпреки факта, че днес необходимостта от принадлежност се признава от всички, повечето формални организации не работят систематично за укрепване на социалните контакти и служителите често просто са принудени да се присъединят към неформални групи за тази цел.

В идеална ситуация подчинените трябва да могат свободно да се обръщат към преките си началници за съвет или да обсъждат проблемите си. В противен случай шефът трябва внимателно да анализира отношенията си с подчинените си. Хората, погрешно или правилно, обикновено смятат, че шефът в официална организация ще ги вземе предвид лоши служители, ако го попитат как да изпълни тази или онази задача; мнозина просто се страхуват от критика. Освен това във всяка организация има много неписани правила, които регулират по-малко важни процедури, например продължителността на паузата за кафе, отношението на шефа към външни разговори и шеги, както и стила на облекло. Ясно е, че служителите рядко се обръщат към шефа си по подобни въпроси.

Обикновено в такива случаи предпочитат да прибягнат до помощта на колеги. Например, начинаещ работник най-вероятно ще помоли друг работник да обясни как да извърши определена операция, т.е. той ще се опита да се присъедини към вече оформена социална група, включваща опитни работници. И тази ситуация е от полза и за двамата: и за получателя, и за доставчика. Първият получава необходимите съвети, а вторият – престиж и самоуважение. По този начин нуждата от помощ допринася за появата на неформални групи по два начина.

Възприеманата нужда от защита също е важна причина хората да се присъединят към определена група. Въпреки че реалната физическа опасност в работната среда е изключително рядка в наши дни, първите профсъюзи възникват именно на базата социални групихора, които се събираха по кръчмите и обсъждаха лошото поведение на управителите. И днес членовете на неформални организации, съставени от масови работници, се защитават взаимно, осигурявайки прикритие за онези, които нарушават правилата.

Една от важните причини хората да се присъединяват към неформални групи е и желанието да получат достъп до канала за неформални комуникации – канала на слуховете. Те разпространяват слухове и друга информация, която или изобщо не идва от официални източници, или пристига много късно. Тази информация може да задоволи нуждата на индивида от психологическа защита и ангажираност, както и да осигури бърз достъп до информация, свързана с неговата дейност.

3 . контролнеофициаленорганизация

Мениджърите трябва да разберат, че неформалните организации взаимодействат динамично с формалните. Един от първите, които обърнаха внимание на този фактор и се заеха със създаването на неформални организации, беше Дж. Хоманс. Хоманс определя дейностите като задачи, изпълнявани от хора. Докато изпълняват тези задачи, хората взаимодействат помежду си. Това взаимодействие води до възникването на определени чувства – положителни или отрицателни нагласи един към друг и към мениджърите. Тези емоции влияят върху начина, по който хората ще извършват своите дейности и ще си взаимодействат в бъдеще.

Тъй като груповите емоции влияят както на задачите, така и на взаимодействията, те също могат да повлияят на ефективността на формалната организация. В зависимост от естеството на емоциите – дали са положителни или отрицателни – те допринасят или за повишена, или за по-ниска ефективност, както и за отсъствие от работа, текучество, оплаквания и други фактори, които определят успеха. Следователно, въпреки че формалните групи не се създават или контролират от мениджърите, те трябва да бъдат ефективно управлявани, за да може организацията да постигне своите цели.

3. 1. Предизвикателства и ползи, свързани с неформалните организации

Един от най-големите проблеми е предотвратяването ефективно управлениенеформалните организации е, че мениджърите по природа имат негативно отношение към тях. Някои дори вярват, че неформалната организация е знак за неефективно управление. Всъщност, както знаем, създаването на неформални организации е естествено явление; те съществуват във всяка организация и, както при другите управленски фактори, те са свързани както с проблеми, така и с ползи.

Наистина, някои неформални групи понякога се държат непродуктивно и пречат на постигането на формалните цели. Неверни слухове могат да се разпространяват по неформални канали, което води до негативно отношение към ръководството. Груповите норми често водят до групово представяне, което пада под стандартите, определени от ръководството. Тенденцията да се съпротивлявате на промяната често възпрепятства иновациите. Всички тези явления обаче, като правило, са само реакцията на групата към възприеманото отношение на ръководството към нея. Правилно или не, членовете на групата възприемат, че са третирани несправедливо и реагират на това, както всеки човек би реагирал на несправедливост.

Всичко това понякога пречи на мениджърите да видят потенциалните ползи от неформалните организации. Тъй като хората в група работят заедно за постигане на организационни цели, лоялността към групата често се развива в лоялност към организацията. Хората могат да отказват повече печеливша работав други компании само защото не искат да загубят установени социални контакти. Целите на групата могат да съвпадат с целите на формалната организация, а стандартите за изпълнение на неформалната организация често дори надхвърлят формалните стандарти. Например силен дух на колективностНякои организации са резултат от неформални взаимоотношения, а не от подходящи управленски усилия. Дори неформалните комуникационни канали понякога помагат на формалната организация, като допълват формалната система за обмен на информация.

Ако мениджърите не намерят начини за ефективно сътрудничество с неформалните организации или се опитат да ги потиснат, те пропускат възможността да извлекат всички тези потенциални ползи. Във всеки случай, независимо дали неформалната организация е полезна или вредна, тя съществува и трябва да се има предвид. Дори ако ръководството разпусне група, на нейно място със сигурност ще се появи друга и най-вероятно ще изпита рязко негативни чувства към ръководството.

Ранните теоретици на управлението предложиха едно решение на проблемите, свързани с неформалната организация - да я унищожат. Съвременните учени са се фокусирали върху това да „накарат“ неформалната организация да помогне на формалната организация да постигне целите си. У. Скот и К. Дейвис например предлагат следното решение.

1. Признайте съществуването на неформална организация и факта, че тя може да бъде унищожена само чрез унищожаване на формалната организация. Затова ръководството трябва да го разпознае, да работи с него и да не застрашава съществуването му.

2. Вслушвайте се в мненията на членове и лидери на неформални групи. Дейвис пише: „Всеки мениджър трябва да научи кои са лидерите на всяка неформална група и да си сътрудничи с тях, възнаграждавайки тези, които допринасят за постигането на целите на организацията. Ако неформалният лидер работи срещу своя работодател, неговото влияние може да намали мотивацията и удовлетворението от работата на членовете на неговата група." .

3. Преди да предприемете каквото и да е действие, анализирайте възможното му негативно въздействие върху неформалната организация.

4. За да намалите неформалната съпротива срещу промяната, позволете на групата да участва в процеса на вземане на решения.

5. Контролирайте разпространението на слухове, като разпространявате точна информация възможно най-бързо.

Библиография

1. Афоничкина А.И. Основи на управлението / изд. ИИ Афоничкина. - Санкт Петербург: Питър, 2007. - 528 с. - (Поредица “Учебник за ВУЗ”).

2. Котлър Ф. Управление на маркетинга. Експресен курс / превод от английски, изд. Ю.Н. Каптуревски. - Санкт Петербург: Питър, 2004. - 496 с.

3. Мескон М. Х., Алберт М., Кедури Ф. Основи на управлението: Прев. от английски - М.: Дело, 2008. - 710 с.

4. Шеметов П.В. Мениджмънт: управление на организационни системи: Учеб. - М .: Издателство "Омега-Л", 2007. - 406 с. - ( висше училищеуправление).

5. Гибсън Дж. Л. Организации: поведение, структура, процеси / Дж. Л. Гибсън, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Донъли мл. - М., 2005.

6. Карпов А. В. Психология на управлението: урок/ А. В. Карпов. - М., 2007.

1. Линейни зависимости- отношенията между лидера и неговите подчинени.

2. Функционални връзки– взаимоотношенията на служител, който е упълномощен да изпълнява определена функция в рамките на цялата организация, с други членове на екипа. По правило такава производствена мисия има консултативен характер и функционален мениджърнамиращи се в рамките на своята линейна организация.

3. Управленски отношениясъществуват в случай на представляване на нечии права и правомощия. Служебни задължениясъщевременно се състои от предоставяне на препоръки и съвети.

Предимства:Методът е ефективен за обучение и обучение на бъдещи лидери. Той спестява работно времеЗа висше ръководстворъководители, ги освобождава от ежедневната чисто административна работа.

недостатъци:изпълнителните асистенти често надхвърлят правомощията си, неофициално придобивайки допълнителна власт и влияние.

4. Странични отношения.Два вида странични отношения:

o колегиални - отношения между служители (работници) от един и същи отдел, подчинени на един и същи началник;

o паралелни - взаимоотношения, които са породени от необходимостта от обмен на информация, идеи и мнения между служители, заемащи една и съща позиция в организацията, но работещи в различни отдели и отдели.

Какво представляват линейните и функционалните връзки в една организация?

Линейни зависимости- Това е отношението между лидер и подчинени. Например началникът на цех е бригадир, Главен счетоводител- счетоводител-калкулатор.

Функционални връзки- това е връзката на специалист, който е упълномощен да изпълнява определена функция в рамките на цялата организация, с други членове на организацията. Обикновено такава производствена мисия има препоръчителен характер. Например ръководителят на отдела по персонала поддържа функционална връзка с управителя на магазина по въпросите на наемането, обучението и социална сигурностработници. Счетоводителят може да има функционална връзка с ръководителя на отдела по продажбите по въпросите на финансирането на продажбите, рекламата и т.н. Освен това самият функционален мениджър е в рамките на своята линейна организация, например ръководителят на отдела по персонала във връзка с на служителите от неговия отдел.

Линейна форма на комуникация

Важно място в организационната структура на управлението заемат линейните и функционалните връзки. Съществуващи видовеОрганизационните структури за управление на производството се различават една от друга по начина, по който осъществяват линейни и функционални връзки. Преобладаването на връзките от един или друг тип е предопределено от изискванията на развиващото се производство. Избор на конкретен метод на взаимоотношения в структурата на организационното управление - труден процесразвитие на самото производство и неговото управление.

Най-простата форма на комуникация в управлението на производството е линейната (йерархична). Същността на линейната форма на връзки в управленската структура е, че начело на всеки екип стои ръководител (орган), който се отчита пред висшестоящ ръководител (орган). Подчинените изпълняват заповеди само от прекия си началник. Вишестоящият ръководител няма право да дава заповеди на служителите, без да заобикаля прекия си началник. Тази схема на подчинение и отчетност е основната характеристика на линейното управление. В този случай връзките на линейното управление като цяло съответстват на производствените връзки, между които се установяват ясни и прости връзки. Това е едно от основните предимства на този тип комуникация и линейното управление като цяло.

Към предимствата линейна връзкав структурата на управление може да се включи и получаването от подчинените на последователни и взаимосвързани задачи и поръчки; пълна отговорност на всеки ръководител за резултатите от работата; осигуряване на единство на ръководството отгоре надолу, т.е. прилагане на принципа на единство на управлението.

Недостатъкът на линейната форма на комуникация в управленската структура е, че мениджърът трябва да притежава многостранни знания, необходими за управление на съответния обект. Освен това при линейна форма на комуникация в управленската структура няма специалисти по изпълнението на отделни управленски функции. Използването на линейна форма на комуникация не отговаря напълно на нарастващите изисквания модерно производство, основните тенденции в развитието на неговата технология, икономика и организация.

„Те са безразлични! Те не се нуждаят от нищо! Не им пука! Само да получавам пари и да не правя нищо!“ - често чувам такава характеристика за подчинените от клиенти в началото на сътрудничеството ни с тях. Това често се проявява под формата на организационни симптоми като:

ниска дисциплина на изпълнение;
нарушени правила:
служителите не познават и не разбират правилника на организацията;
служителите не подобряват регулациите на организацията, въпреки че виждат възможности за това;
служителите обвиняват, вместо да предлагат решения;
служителите обикновено не постигат поставените им цели;
служителите искат плащане на цялата си заплата, въпреки факта, че организацията търпи загуби.

Списъкът може да продължи дълго...

В тази статия ще говоря за моето разбиране за видовете нагласи на служителите към организацията и начините за подобряване на тези нагласи.

Какво, уви, е нормалното отношение на служителите към организацията?

Един японец на конференцията ми разказа история за това как негов сънародник е открил производствено съоръжение в град Уляновск, но шест месеца по-късно е бил принуден да го продаде и да се върне в Япония. На въпрос за причините за това действие той отговори: „Не мога да работя със служители, които избягват работа цял месец, а след това идват и искат изплащане на пълната им заплата.“

Според руското законодателство заплатите се изплащат за ходене на работа. Не за резултати, не за постигане на цели, не за ефективност. Заплатата се изплаща за това, че служителят отива на работа навреме и прекарва договорения брой часове на работа. Това правило на играта е създадено от системата Най-високо ниво- законодателство на нашата страна.

Също така в нашата култура, за съжаление, все още е нормално:

незавършване на възложените задачи навреме;
бъдете безразлични към законите на нашата страна (помнете известното „Глупостта и суровостта на нашите закони се компенсират от възможността за тяхното прилагане“);
Освен това всяко ненаказано и незабелязано нарушение на което и да е правило се счита за проява на доблест и се одобрява тайно/явно;
и, обратно, реагирането на нарушение на закона се счита за срамно, нарича се доносничество и „имате ли нужда от това повече от всеки друг?“
активно се съпротивлявайте и се карайте на всеки „шеф зад гърба си“.

Това не винаги е било така, но сега, за съжаление, това са правилата на играта „по подразбиране“. В организациите е необходимо да се подобри отношението на служителите към организацията. В крайна сметка, ако ръководството на организацията не се погрижи за това, тогава служителите ще се отнасят към системата за управление на организацията по същия начин, както се отнасят към системата за управление на нашата страна.

За да подобрите отношението на служителите към организацията, трябва да разберете какви видове взаимоотношения има. Това е необходимо, за да имаме референтна рамка и план за действие за подобряване на нагласите.

Шест нива на отношение на служителите към организацията

След като проучих различни класификации на видовете отношение на служителите към организацията (предимно благодарение на Владимир Константинович Тарасов и Александър Семенович Фридман), предлагам 6 основни нива на отношение на конкретен служител към организацията (в низходящ ред на лоялност):

Вентилатор- прекалено всеотдаен служител, който не разделя личния си живот и работата в организацията, често съчетавайки лични и корпоративни цели в едно цяло.
Участващи- служител, отдаден на организацията, заинтересован от максимално развитие заедно с организацията в името на личните цели чрез постигане на организационните цели.
Изпълнителен директор- служител със задоволително отношение към организацията, заинтересован да върши работата си добре „както всички останали“. Отношението му е напълно съобразено с отношението на лидерите на организацията, често той просто копира поведението на лидерите.
Съпротива- служител, който е критично (конструктивно) настроен към всякакви промени в организацията, опитвайки се преди всичко да открие слабости, недостатъци и недостатъци навсякъде.
Саботиране- служител, който пази зоната си на комфорт и използва усърдно всичко слаби зониуправление на организация за лични цели, като същевременно се опитва да не попадне под какъвто и да е вид санкции от организацията.
Войнстващ- активно противопоставящ се служител на организацията, водещ активна, партийна и често неконструктивна борба срещу всякакъв вид подобрения и действащи правила в организацията.

За да разберем по-добре всеки тип отношение към организацията, нека разгледаме по-подробно как съответният служител обикновено се държи в различни случаи на взаимодействие с организацията.

Делегиране на задача

Под делегиране на задача тук ще имам предвид добавяне допълнителна работаслужител, работи извън определената от длъжността му функционалност. За удобство ще представя нивата на връзка под формата на таблица:

Как да подобрим отношението на служителите?

За да формирам ново мислене сред служителите по отношение на един или друг компонент на организацията, използвам алгоритъм за формиране на екип (доброволна принуда).

1. Интересувайте се

На първия етап е важно да заинтересувате служителите, да събудите интереса им към темата за формиране на правилата на играта. Наистина в повечето случаи отношението на служителите не е съзнателно, то се определя от наложените правила на играта на външната култура и се приема за нормално от служителите! И ако някой смята отношението си за нормално, той няма да го промени.

Затова е важно да влезете единна системакоординати, описани по-горе. Правя това, като правя презентация, използвайки лепкава стена и говоря за всяка точка в детайли, с мои собствени примери и притчи.

Ориз. 1.Разказ за шестте основни типа взаимоотношения между служителите и организацията

Тези истории са много трудни за служителите. Служителите се оценяват и разпознават – разбират, че поведението им е далеч от лоялното. Мнозина се изчервяват, някои се преструват, че трябва спешно да се обадят и се втурват стремглаво от публиката. Като цяло, след края на презентацията, много участници в обучителната сесия се интересуват да разберат какво трябва да се направи, за да се промени собственото им отношение към организацията.

2. Ангажирайте се

Сега, след като координатната система е зададена, трябва да включим участниците. Най-простият и ефективен начинангажираността е анализ на участието. Например, моля участниците да вземат маркер за гласуване и анонимно (това е много важно!) да отбележат типичното си отношение към този моменткъм организацията. След гласуване резултатите може да изглеждат така:

Ориз. 2.Резултати от анонимно гласуване за вашето текущо отношение към организацията

Сега участниците виждат текущото състояние на нещата и са готови да го подобрят.

3. Научете се да преговаряте

Сега групата трябва да разпознае настоящата ситуация като отправна точка за по-нататъшно подобрение. Важно е да се обсъдят резултатите от вота, кой какво мисли за това.

Важно е мнозинството да се изкаже дали смята това съотношение за нормално. Важно е да се говори за това какво отношение трябва да има в една силна корпоративна култура (за повече подробности вижте параграф 4.6.) и да помолите всеки да изрази себе си дали е готов да бъде част от проекта за подобрение. Важно е мнозинството да почувства, че нагласите трябва да се променят и че „работата по стария начин вече няма да работи“.

4. Формирайте план

Най-лесният начин да подобрите отношението на служителите към организацията е да ги включите в процеса на подобряване на корпоративната култура, процеса на повишаване на управляемостта на организацията. В крайна сметка една организация са нейните служители. Всеки оформя Корпоративна културакомпании. Формулата за подобряване е много проста: „Съгласете се и го направете“. Важно е да формулирате обща визия за бъдещия резултат сред всички членове на екипа и да сте сигурни, че ще постигнете нейното изпълнение. Когато служителите могат да почувстват, че са успели да се споразумеят и да направят нещо, че са успели да постигнат нещо заедно, те ще започнат да подобряват отношението си към организацията: този, който саботира, ще стане резистентен или отстъпчив, а този, който просто изпълнява ще стане лоялен.

Ще изброя темите, които използвам за подобряване на отношението на служителите към организацията:

формиране и прилагане на правила за оперативно управление, които ви позволяват да изпълнявате повечето задачи навреме и да успеете да направите това, което е планирано за деня;
настройка на контролния панел на организацията, разпределяне на функционалността между служителите, създаване на осъзнаване у всеки служител за собствената му важност за постигане на обща цел;
формиране на правила за управление на проекти за подобряване без форсмажорни обстоятелства;
стратегическа сесия за планиране на целите на организацията;
идеологическа сесия за формиране на ключови принципи и ценности на организацията;
и всякакви други сесии за формиране на екип Общи правилаигри със задължително и последващо прилагане на практика.

Ориз. 4.Екип, чиито членове формират нови правила на играта

5. Споделете отговорността

След като планът е съставен и всички разберат, какво точно трябва да се направи,Можете да преминете към разпределението на отговорностите. Много е важно да не се бъркат етапи 4 и 5, както, за съжаление, често се случва. Много по-лесно е хората първо да отговорят на въпроса какво по принцип трябва да се направи, за да се постигне задачата, и след това да разпределят отговорността. Първо доброволно, а след това по указание на управителя с негова корекция на сроковете.

6. Направете го

След като стане ясно какво да се прави и кой ще го прави, започва етапът на редовно управление. Редовно определяне на приоритетни задачи в съответствие с плана, контрол, координация, обратна връзка.

Силата на корпоративната култура се определя от степента, в която ръководният екип на организацията е в състояние да постигне целите си, да осигури работата на установените правила и да изпълни планираните задачи.

Анализирам

След като резултатът бъде постигнат, можете да анализирате текущото ниво на отношение на всеки служител към организацията, например с помощта на визуален анализ. И ако преди етапа на формиране на споразумение нивото на онези, които разбират пътя и се движат към постигане на целта, беше 6 души, сега техният брой е 14! Номер лоялни служителиувеличено!

Ориз. 5.Анализ на промените в отношението към организацията в края на обучението

Изводи за практическо приложение:

Отношението обикновено е несъзнателно

Все още не мога да свикна с факта, че разговорите на корпоративни сесии за видовете взаимоотношения винаги са много напрегнати. Всички участници започват да оценяват своя тип отношение и разбират, че тяхното отношение далеч не е ангажирано и лоялно, често дори не е изпълнително. Много се изчервяват, пребледняват и се опитват да напуснат публиката.

Това се обяснява с факта, че отношението обикновено е несъзнателно. Ако не давате на служителя адекватни обратна връзкаи не въвеждайте тази или друга координатна система, тогава повечето служители ще се считат за ангажирани,добре, или изпълнителен. Почти никой няма да си каже съзнателно: „Аз съм саботьор. Винаги се съпротивлявам."

История от практиката на консултантите

Една вечер, след тренировка на екипа на Клиента, вечерях с Първото лице на компанията. И той ни разказа своята история. Да го наречем Емелян.

Преди много години Емелян беше първият служител в една компания. Той установи приятелски отношения с основателя на компанията, двамата работеха по 80 часа седмично, измислиха нови продукти и завладяха пазара. Компанията се разрасна, компенсацията на Емелян също, всичко беше наред. Заедно с основателя те непрекъснато обсъждаха бъдещето на компанията, правеха планове за превземане на света, Емелян ясно виждаше личното си бъдеще, ако продължи да работи в организацията.

Един прекрасен ден Основателят дойде и каза, че компанията е продадена на конкуренти и сега той ще се занимава с друг бизнес. За Емелян това беше като гръм от ясно небе. Смяташе се за предаден, изоставен. В същото време Основателят продължи да общува с него по приятелски начин, което предизвика още по-силно противоречие. Когато попита Основателя как вижда бъдещата съдба на Емелян, той получи много неочакван отговор: „Вие сте просто нает мениджър, какво значение има за вас за кого работите? Нямате енергията на предприемач да създадете свой собствен собствен бизнес».

В резултат на това Емелян създава свой собствен бизнес. Той привлече най-добрите си служители от продадения бизнес в своя нова организация. Той вярваше, че Основателят продължава да бъде негов приятел, но в същото време зад гърба си и в официалните прессъобщения на компанията той говори неласкаво за ролята си. В резултат на това отношенията се влошиха, което беше много болезнено и за двамата.

Както Емелян ми каза онази вечер: „Ако знаех по-рано за тези видове взаимоотношения, за които ни казахте днес на тренировъчната сесия, можех да си дам обратна връзка, че от включеното ниво преминах направо към воюващото ниво и можех дръжте се по-конструктивно. И продължих да се смятам за приятел, но се държах като враг - в резултат на това развалих връзката си с много важен човек в живота ми.

Винаги има отношение и то не е неутрално

Моля, обърнете внимание, че в тази скала няма такова нещо като неутрално. Защото съществува само за това, което не познаваме. А за организация, в която сме поне 40 часа седмично, винаги се формира определена нагласа. Освен това отношението по подразбиране на повечето нови служители е Изпълнителен, дори Включен. Но след това се променя към добро или лошо под влиянието на системата за управление на организацията.

Отношението на служителите всъщност винаги е разнородно, но има стабилна тенденция

За всеки ваш служител с повече от една година трудов стаж, след кратък анализ, можете уверено да кажете, че „той се държи предимно като изпълнителен директор“ или „обикновено като съпротивител“. Има стабилен модел на поведение, въпреки че служител, който е устойчив на същата иновация, може внезапно да се включи и обратно. Но когато условията се променят, служителят може да започне да се държи по различен начин и тогава тенденциите се променят. Това е особено забележимо, когато корпоративната култура преминава от едно ниво на следващо.

Всеки служител може да стане лоялен

Всеки човек има светла страна. Точно като тъмно. И едно от важните качества на управлението е използването на всички човешки възможности за постигане на максимални резултати. Особено ярки възможности: желанието да се развивате, да бъдете по-добри всеки ден от вчера.

Казус

По време на едно обучение за формиране на корпоративен кодекс срещнах много силен саботаж на служителите. За да го преодолея, планирах и извърших много ангажираща работа: анализ на „Къде сме сега“, изградих визуална история на компанията. Помолих участниците, включително и в историята, да посочат моментите, когато са се борили помежду си, с клиенти, с партньори. Честно казано. След като разкрихме системните причини за много конфликти, беше възможно да се формира корпоративен кодекс, което обедини всички и драматично промени отношението на членовете на екипа един към друг.

Всеки служител може да стане саботиращ или борбен

На руски това обикновено се нарича уместната фраза „отношенията се влошиха“. И се влошават поради проста причина – това е разминаването между очакванията на двете страни една спрямо друга. Тогава може да започне война, която, както знаем, е измама. А измамата е пътят на войната.

Казус

Веднъж, по време на изпълнението на консултантски проект, ръководството, искайки да „развесели“ служителите, реши да не издава тринадесетата заплата, приета от съветско време, въз основа на критерия за броя на болничните дни. Ако сте болни повече от 10 дни в годината, не получавате нищо. По-малко от 10 дни - вземете пълния бонус. Разбира се, всички традиционно разчитаха на тези пари. И разбира се, ръководството по традиция обяви нови критерии за изплащане на тринадесетата заплата, след като едни я получиха, а други дойдоха при шефовете си с недоумяващ вид. Трябваше да положим невероятни усилия, за да коригираме ситуацията, но „утайката все още остана“. Някои служители се преместиха от „изпълнително“ в „саботиращо“ състояние.

Идеалното и оптимално съотношение на ниво на отношение в силна организация

В хода на много години практика успях да видя корпоративни култури на различни нива. Идеалното съотношение, което съм определил за себе си като критерий, е 20-30% ангажирани служители (колкото повече, толкова по-добре). Останалите са ръководители. Полезно е да има 5-10% съпротивляващи се, за да се видят веднага недостатъците на всички взети решения, коригират очевидни грешки, които понякога не могат да бъдат забелязани веднага от участващите и изпълнителните мениджъри.

В същото време в организацията от време на време, разбира се, ще се появяват саботиращи и борещи се служители - влиянието на външната система е твърде голямо. Културата на силна организация трябва да реагира своевременно на случаи на саботаж и война и или да коригира отношението на служителите, или да се отърве от тях, включително демонстративно обяснение на причините за раздялата, така че всичко да е ясно за другите.

Първият може да разчита само на лоялни мениджъри

Това правило е особено важно в големите компании и корпорации. Защото ако заместник-генералният директор е саботьор, тогава има голяма вероятност да разстроите ръководството на цялото подразделение. И дори изпълнителната длъжност в голяма компанияне е подходящ, тъй като в голямо подразделение задачата на заместник-генералния директор е също така да вдъхновява служителите, да осмисля работата им, а това може да се направи само от ангажиран мениджър.

Ето защо, между другото, съпротивителната функция често се поема от съветници от първо лице, които имат богат опит и квалификация, но нямат правомощията да вземат решения и да променят корпоративната култура.

Необходимо е да се обясни на новите служители какво е ангажиран служител, какво е резистентен служител и какво е, уви, саботиращ или борбен служител.

Новите служители обикновено са на ниво изпълнителен директор. Те са готови активно да учат, да се развиват и да изпълняват точно функциите, които се изискват от тях. Следователно, колкото по-рано научат за правилната референтна рамка и правилното ниво на отношение към компанията, толкова по-бързо могат да преминат към съответното ниво. В противен случай правилата на играта ще бъдат написани за вас от външната култура на страната, в която работите.

Трябва редовно да давате обратна връзка на подчинените си като част от менторските сесии

Не трябва да забравяме и съществуващите служители. Външна средаусърдно ни налага своите правила на играта, а резултатите от работата му, разбира се, се появяват от време на време в организацията. Ето защо е важно, като част от наставническите сесии от редовния цикъл на управление, да дадете обратна връзка на вашите подчинени за това как тяхното отношение влияе върху корпоративната култура и управляемостта на организацията.

Водещи мотиватори на всяко ниво

И накрая, бих искал да изразя мислите си за водещите мотиватори на служителите, разположени на всяко ниво на взаимоотношения. Изкарах много орг. диагностик, видя много „чудотворни“ трансформации, когато служителите бързо промениха отношението си към организацията и съответно се промениха техните мотиватори. Убеден съм, че повечето хора (с изключение на граничните държави) могат съзнателно да променят нагласите си. За да направят това, е достатъчно те да осъзнаят текущото и необходимо ниво на отношение, както и да разберат какво точно трябва да се направиза подобряване на взаимоотношенията.

Вентилатор.Водещ мотиватор е необходимостта да бъдеш много необходим, да служиш на велик идеал, да се стремиш към голяма, дори непостижима цел. С това необуздано желание той може да оправдае провала си в други сфери на живота. Както знаете, много гении, които са много успешни в бизнеса си и са му фенове, се губят в други области на живота - семейство, здраве, взаимоотношения. И като личности имаха много трудни взаимоотношения.

Участващи.Водещият мотиватор е необходимостта от постоянно развитие, познаване на възможностите на този свят в цялото му многообразие, своя дух, своето тяло. Той се опитва да балансира силите си и да управлява ресурсите по такъв начин, че да постигне максимума и да „направи всичко“.

Изпълнителен директор.Водещ мотиватор е потребността от коректност. Честно казано, както е прието от определен набор от публични или негласни правила. Много зависи от общественото мнение, от това какво мислят другите за него. Следователно той може активно да напусне зоната си на комфорт, ако „така е“ и обратно, да се съпротивлява, „ако това е обичаят“.

Съпротива.Водещ мотиватор е страхът от всичко ново. Предпочита стари изпитани методи и винаги търси недостатъците на всяко нововъведение.

Саботиране.Водещият мотиватор е да останете в зоната си на комфорт.

Войнстващ.Водещият мотиватор е борбата. Определено против нещо.

Официалните отношения между служителите на организацията се установяват на етапа на формиране организационна структура, докато те се определят от сферата на компетентност на всеки специалист, обема на властта и отговорността.

Така служебните отношения се определят от три основни условия“.
S отговорност,
S мощност,
S отчетност.
аз
I Отговорност е задължението на служителя да изпълнява възложената работа и да носи отговорност за задоволителното изпълнение на възложените задачи.
Отговорностите могат да бъдат общи или функционални. Цялостна отговорност за творението необходими условияработата се възлага на ръководителя, а функционалната отговорност за конкретен резултат се възлага на изпълнителя.
Отговорността се определя от заеманата длъжност и отношенията, свързани с нея, тя може да бъде явна (пряка), скрита (косвена) и делегирана.
Явната (пряка) отговорност се възлага в съответствие със заповедта за назначаване на конкретна длъжност и функционалната длъжностна характеристика (ФД).
Имплицитната (непряка) отговорност действа като фактор професионално развитие. Разпределя се персонално, като се отчита индивидуалността в съответствие с регистрираните ПЧИ Този вид отговорност е от голямо значение за кариерно израстванеспециалисти.
Делегираната отговорност, като правило, е отговорността за изпълнение на конкретни задачи, прехвърлени на служител от неговия пряк ръководител.
В допълнение към отговорността, властта и правомощията могат да бъдат делегирани
аз
Властта е реалната способност да се влияе върху поведението на другите хора.
Има минимум 7 канала на власт: принуда - проявява се в насърчаване на хората да действат против желанията си чрез коментари, превод на по-ниско платена работаи така нататък.;
- влияние - усещат подчинените при общуване с прекия си ръководител; компетентност – характеристика на добре обучените професионални мениджъри; информация - проявява се в нейното "дозиране"; официална позиция- зависи от нивото на йерархия: колкото по-висока е позицията на мениджъра, толкова по-голяма е степента на неговото влияние върху членовете на организацията; авторитет - играе голяма роля в демонстрирането на лидерските позиции на мениджъра; насърчение – дава на лидера по-голяма власт да влияе на подчинените си.
Властта е организационно осигурено ограничено право да се използват ресурсите на организацията и да се насочват усилията на нейните служители за изпълнение на определени задачи.
Управленските правомощия са съвкупност от официално предоставени права и задължения за вземане на решения в интерес на организацията или нейното структурно подразделение | дивизии.
В съответствие с използваните критерии за класификация правомощията могат да бъдат разделени на видове и подвидове в таблицата. 2.4).
Делегирането може да бъде еднократно или дългосрочно.

Masiggabs и видовете делегиране се определят от степента на централизация на системите за управление на организацията.
І
Централизацията е концентрация на властови функции на приемане управленски решенияна най-високото йерархично ниво на управление на организацията.
Степента на централизация на управлението се изразява преди всичко в характера на приетата в организацията организационна структура на управление. Намалява по време на прехода от линия към линия-персонал и функционални структуриПри пълна централизация мениджърът делегира минимален брой функции и правомощия, при децентрализация - максимален.

540 Управление и икономика на фармацията Таблица 2.4. Класификация на правомощията
начин
осъзнах
ции
Персонал
парал
привързан
предупреждавам
повръщане
Те се предават директно от ръководителя на подчинения му ръководител и след това на друг подчинен. Изразете системата от властови отношения на организацията и създайте йерархия на нивата на управление
Изразете правото да съветвате или подпомагате мениджърите с линейни правомощия, както и персонала Консултиране на линейното ръководство
Позволява на линейното ръководство да координира определен набор от решения с апарата на централата Дава на апарата на щаба правото да предлага и забранява определени действия в рамките на своята компетентност Дава право да отхвърля определени решения на линейното ръководство
Оценка на документите за съответствие със законовите стандарти
Административни
контрол
отчитане
никакви проблеми

Критериите за централизация и децентрализация са параметри като процедури за действие; контролен обект; етап на решаване на проблема (подготовка на решение, приемане > изпълнение, контрол); естеството на задачите (повтарящи се, иновативни и т.н.); пространство, време, качество и количество; функционална област, в която се решават проблеми (снабдяване, производство, продажби, маркетинг, управление).
В табл 2.5 представя предимствата и недостатъците на централизираните и децентрализирани системи за управление
Таблица 2.5. Сравнителни характеристики на централизацията и децентрализацията на системата за управление на организацията
Предимства

ЦЕНТРАЛИЗИРАНЕ

Осигуряване на стратегическо насочване на управлението
Вземането на решения е в ръцете на тези, които имат добра представа за цялостната ситуация
Елиминирайте дублирането на управленски функции
Осигуряване на управленска гъвкавост и гъвкавост
~познаване на информационни ПИ
Намалява претоварването с вторични проблеми Вземане на решения от хора, които познават добре конкретната ситуация 64
Много време се изразходва за предаване на информация и нейното изкривяване
Вземане на решения от лица, които не познават добре конкретната ситуация
Негъвкав процес на управление
Придава на решението тактически характер
Затруднява координирането на управленските дейности Пренебрегва корпоративните интереси
Може да доведе до разрушаване на организацията

Процедурата за делегиране на правомощия включва следните стъпки:
1 - възлагане на индивидуални или групови служители индивидуални специфични задачи;
II - предоставяне на подходящи правомощия и ресурси на подчинените; - формиране на задължения на подчинените за изпълнение на възложените им задачи.
Делегирането в йерархична структура на управление се извършва „отгоре надолу“, следователно преразпределението и възлагането на функции и задачи на конкретен отдел или официаленсе случва на всяко ниво.
Условията за ефективно разпределение на правомощията са: достатъчност на правомощията за решаване на възложените задачи; баланс на делегираните правомощия с правомощията на субектите, с които трябва да се взаимодейства;
. яснота на линията на властта, т.е. Всеки служител трябва да знае от кого получава, на кого делегира правомощия, на кого се отчита и кой носи отговорност пред него.
Постигането на условията за ефективност на делегирането се осигурява чрез прилагането в процеса на определяне на прехвърлената част от властта, правомощията и отговорността на следните принципи: единство на командването (служителят получава задачи и отговаря за тяхното изпълнение на един ръководител) ; ограничаване на нормата на контрол (като правило, на най-високите и средните нива на управление тази норма е 5-10 души);
Нормата на контролируемост е максималното количество контрол
старши и отговорни служители, чиито дейности могат да бъдат успешно управлявани от един лидер на определена организация. съответствие (обхватът на правомощията трябва да съответства на делегираната отговорност). Ако ВЛАСТТА надвишава отговорността, организацията може да се сблъска с административен произвол, а ако отговорността надделява над властта, * парализа на управленските дейности;
координация (съставът на правомощията трябва динамично да се коригира в съответствие с новото назначение на служителя); достатъчност (мащабът на отговорност не трябва да надвишава индивидуалните възможности на служителя); мотивация (разширяването на отговорността трябва да бъде мотивирано от повишено заплащане, влияние или лидерство).
Ефектът от делегирането на правомощия най-често се проявява чрез степента на удовлетвореност на техните изпълнители (Диаграма 2.4). До голяма степен ефектът от делегирането и степента на удовлетворение зависят от два компонента: нежеланието на мениджъра да делегира правомощия и нежеланието на подчинения да поеме отговорност.
Нежеланието на ръководителя да делегира правомощия се обяснява с липсата на доверие в подчинените; страх от риск; трудности при упражняване на контрол; фактът, че „силните“ индивиди представляват заплаха; усложняване на процеса на вземане на решения; развиване на връзки с подчинени. От своя страна нежеланието на подчинените да поемат отговорност е продиктувано от страха от критика за допуснати грешки; възможни трудности при решаването на проблеми; недостиг на информация
Ръководител на организацията -
желание за делегиране на правомощия
Мотиватор
делегация
правомощия

„Лавининоподобен
ефект"
Схема 2.4. Действие на делегирането на правомощия
ї
Изпълнител -
готовност за приемане на нови правомощия

информация и ресурси, необходими за успешно изпълнение на задачата; претоварване на работата; липса на самочувствие; липса на стимули за допълнителна отговорност.
Делегирането оптимизира работата на мениджъра, което позволява да се повиши нейната ефективност, но не го освобождава от отговорността за вземане на окончателни решения и обща отговорност за всичко, което се случва в организацията.

Мишена:формиране на практически умения за разработване на система за мотивация на персонала на организацията.

Студентите трябва да идентифицират същността и функциите на мотивацията трудова дейност. Специално вниманиетрябва да се обърне внимание модерни подходии теории за мотивацията на персонала. Също така се препоръчва да се определи процедурата за проектиране на система за мотивация на персонала в предприятието. По време на урока учениците трябва да дадат отговори на поставените въпроси, както и чрез анализ и обсъждане на конкретна ситуация и изпълнение на практически задачи да консолидират знанията по тази тема на практика. Форми на контрол на знанията: анкета, дискусия, обсъждане на конкретна ситуация, представяне на резултатите от практически задачи, анализ на резултатите от изпълнението самостоятелна работапо тази тема.

1. Мотивация за работа: същност, функции.

2. Източници на мотивация.

4. Процесни теориимотивация.

5. Система от методи за трудова мотивация: състав, принципи на изпълнение.

6. Инструменти на мотивационния процес.

7. Модерен модел интегрирана системамотивация.

9. Практически задачи.

Мениджърът продажби на една фирма И. Иванов има намерение да закупи автомобил, който според него ще му даде определена тежест в екипа и ще подобри качеството му на живот поради липсващите досега удобства. След като оцени възможностите си, той идентифицира три начина за постигане на целта си:

1. лизинг на автомобил;

2. увеличете продажбите във вашата компания, вземете повече печалба и купете кола;

3. участвайте в тегления на лотария и спечелете кола.

1. Използвайки процедурната концепция за мотивация на V. Vroom, определете най-разумното поведение от мотивационна гледна точка на мениджър, който осъзнава своята нужда.

2. Кой начин за задоволяване на потребност е по-мотивационно оправдан?

Анализирайте ситуациите, които са се развили в компанията, и предложете начини за мотивиране на служителите, за да премахнете конфликтната ситуация с максимална полза за организацията (анализът на ситуацията се извършва съгласно схемата на процеса на мотивация, дадена по-долу:

2. Изтича информация от офиса на главния изпълнителен директор към конкурент.

3. Служители на голяма корпорация се противопоставят на сливане с друга голяма компания.

4. Опитен (10 години трудов стаж) специалист започна да изпълнява задачи по-лошо.

5. В организацията работят предимно жени, а междуличностните отношения са напрегнати.

Схема на мотивационния процес:

1. анализ на ситуацията: място на текущата ситуация (организация, работно място), участници в ситуацията (отношения, кандидати);

2. дефиниране на проблема: формулиране на проблема, причини и мотиви;

3. определяне на цели за мотивиране на служител (работници): идентифициране на нуждите, определяне на йерархията на нуждите, анализиране на промените в потребностите, „нужди-стимули“, стратегия, метод на мотивация;

4. прилагане на мотивация: създаване на условия, които отговарят на потребностите, предоставяне на награди за резултати, създаване на увереност и способност за постигане на цел, създаване на впечатление за стойността на наградите;

5. управление на мотивацията: наблюдение на хода на мотивационния процес, сравняване на получените резултати с необходимите, коригиране на стимулите.

Определете условията за практическото прилагане на основните съвременни теории за мотивацията:

Практическо занятие на тема „Форми на заплащане на персонала“

Мишена:формиране на практически умения оптимален избормеханизъм за възнаграждение на персонала на организацията

Методически препоръки за урока.Студентите трябва да идентифицират същността и ролята на стимулите в системата за управление на персонала. Обърнете специално внимание на формите, системите и методите за регулиране на възнагражденията на персонала на предприятието. Препоръчва се също да се определи процедурата за създаване на механизъм за ефективно стимулиране на работата на персонала. По време на урока студентите трябва да дадат отговори на поставените въпроси, както и чрез анализ и обсъждане на конкретна ситуация и изпълнение практическа задачаконсолидирайте знанията по тази тема на практика. Форми на контрол на знанията: анкета, дискусия, обсъждане на конкретна ситуация, представяне на резултатите от практическа задача.

1. Ролята на стимулите в системата за управление на персонала.

2. Подсистема за заплащане на персонала: цел, основни цели

3. Принципи на организация на работната заплата

4. Регулиране на работната заплата

5. Структура на възнаграждението на служител на организацията

6. Основна заплата: форми, системи, мотивационен механизъм на изпълнение.

7. Допълнителни заплатаи мотивационния механизъм за изпълнението му.

8. Бонуси и мотивационен механизъм за изпълнението му.

9. Социални придобивки и мотивационен механизъм за тяхното реализиране.

10. Съвременни тенденции в областта на възнагражденията и форми на тяхното прилагане.

11. Анализ на ситуацията.

12. Практическа задача.

Денис Ковалчук е генерален директор и собственик на фирма Ника, занимаваща се с внос и търговия на едро компютърно оборудване. Във фирмата работят двама специалисти по закупуване на компютри в чужбина, които получават официални заплати и месечни бонуси в размер на 40% от заплатата (решението за изплащане на бонуси се взема от изпълнителен директор) и петима търговски агенти, занимаващи се с вътрешни продажби и получаващи комисионна от 10% от продажбите. Цените на продадените компютри се определят от генералния директор. Анализ финансови резултатипрез последните шест месеца показаха на Денис, че рентабилността на компанията започва да намалява, въпреки постоянното увеличаване на обема на продажбите и поддържането на инвентара на същото ниво, и че в допълнение срокът за събиране на вземания се е увеличил. Специалистите по закупуване получиха 40% бонус за всичките шест месеца, но възнаграждението им беше само 40% от средния доход на търговски агент.

Въпроси за анализ, размисъл и дискусия

1. Анализирайте развитието на ситуацията в Ника. Какво може да обясни постигнати резултати? Как могат да се свържат със системата за компенсация?

2. Каква система за възнаграждение бихте предложили за Ника?

3. Как бихте посъветвали Денис да внедри тази система?

Разработване на разпоредби, регулиращи механизма за възнаграждение в организацията.

Бизнес игра „Конфликт в индустриално предприятие” на тема „Конфликти в организация”

I. Цел на играта. Да запознае учениците с конфликтни ситуации, които възникват в индустриални предприятияпо време на тяхната реконструкция, научете да разпознавате причините и видовете конфликти, както и да намирате възможни вариантитехните решения.

II. Инсталация. Акционерно дружество, произвеждащо химически продукти (например перилни препарати), се оказа на ръба на фалита. Поради ниското качество и високата цена, продуктите на компанията не могат да издържат на конкуренцията на пазара на продажби. За рентабилната работа на предприятието е необходимо да се предприемат следните мерки:

а) подмяна на остарялото оборудване с ново;

б) намаляване на броя на служителите приблизително (наполовина);

в) повишаване на квалификацията на останалите служители;

г) намиране (привличане) на допълнително финансиране;

г) радикално преструктуриране на цялата структура на предприятието.

Във фирмата работят 100-150 души. Всички служители са разделени на следните категории:

а) административно-управленски апарат;

б) работници в предпенсионна възраст;

в) жени с малки деца;

г) всички останали служители.

Всички служители са акционери на своето предприятие.

В играта могат да участват от 7 до 30 човека.