Управленското решение е продукт на управленска работа, а приемането му е процес, водещ до появата на този продукт. Вземането на решение е съзнателен избор на курс на действие от наличните възможности за постигане на съществуваща цел. Решението е форма, в която се осъществява контролното действие на субекта на контрол върху обекта на контрол. Следователно качеството на управленските решения е критерий за ефективността на един мениджър.

Решението трябва да отговаря на редица изисквания. Основните сред тях са валидност, яснота на формулировката, осъществимост, навременност, икономичност, ефективност (степента на постигане на целта в сравнение с изразходването на ресурси).

По правило решенията трябва да се вземат при възникване на проблемна ситуация; за това на мениджърите от съответното ниво трябва да бъдат предоставени съответните правомощия, като същевременно ги направи отговорни за състоянието на нещата в управляваното съоръжение. Много важно условие за положителното въздействие на дадено решение върху работата на организацията е неговата съгласуваност с решенията, които са взети по-рано (както вертикално, така и хоризонтално (това, разбира се, не означава случая, когато задачата е радикална промяна цялата политика за развитие).

Организацията приема голям бройголямо разнообразие от решения. Те се различават по съдържание, продължителност и развитие, посока и мащаб на въздействие, ниво на приемане, информационна сигурност и др. Класификацията може да се използва за идентифициране на класове решения, които изискват различен подходдо процеса и методите на тяхното приемане, които не са еднакви по време и други ресурси (Таблица 1).

маса 1

Класификация на решенията, взети в организацията

Програмируемите решения са решения на повтарящи се и добре дефинирани проблеми. По правило това са стандартни задачи, които многократно възникват в организацията, за които има достатъчно надеждна и достоверна информация, както и готови, разработени и предварително успешно прилагани правила и процедури. Процедурата установява реда, последователността на действията, правата, задълженията на участниците във взаимодействието в процеса на вземане на решения. Като пример можем да посочим задачата за извършване на периодична поръчка за инвентар за един от цеховете на предприятието. За разработването и оптимизирането на програмируеми решения се използват формализирани методи, които имат ясен алгоритъм за решаване на проблема под формата на икономически и математически модели, методи за анализ и изчисляване на данни, компютърни програмиосигуряване висока прецизностколичествена оценка на разработваните варианти.

Непрограмируемите решения включват нови, сложни, невиждани досега, нетрадиционни, непредвидени проблеми, които не могат да бъдат точно количествено определени. По правило те са трудни за дефиниране и структуриране, характеризират се с неясно формулиране на целта, неточност и несигурност на информацията, липса на ясни правила и процедури за вземане на решения. При разработването на непрограмируеми решения се използват евристични методи. Те се характеризират с това, че разработването на алтернативни решения не се основава на точни изчисления, а на логика, преценки и умозаключения. В същото време те използват професионални познания, високо нивоквалификации, творчески способности на специалисти в различни области. Непрограмираните решения включват решения, свързани с определяне на цели и формулиране на стратегия за развитие на организацията, промяна на нейната структура, прогнозиране на работа на нови пазари и т.н. Броят на такива решения се увеличава с нарастването на мащаба и сложността на организацията, динамиката и несигурността на външната му среда се увеличава.

Интуитивните решения са избори, направени само въз основа на чувството, че са прави. Вземащият решение не претегля плюсовете и минусите за всяка алтернатива, той не оценява ситуацията, а разчита на прозрението, усещането. Интуицията включва предчувствия, въображение, прозрения или мисли, които често спонтанно се проявяват при съзнателно разбиране на проблем и при последващо вземане на решение. Интуитивният подход може да работи добре при анализиране на спешни проблеми в ситуация с трудни за дефиниране цели, неточна информация и невъзможност за количествено измерване.

Преценките са избори, основани на знания и опит. Човек използва знанието за случилото се в подобни ситуации преди и прогнозира резултата от алтернативен избор. Тук има опасност да пропуснете нова алтернатива, тъй като лидерът се ръководи от стария опит за решаване на подобни проблеми.

Рационалните решения не зависят от минал опит. Процесът на тяхното приемане включва избор на такава алтернатива, която ще донесе максимална полза за организацията. Търсенето на най-доброто решение е в ход. Процедурата за рационално вземане на решение включва седем последователни стъпки:

1) дефиниране на проблема;

2) формулиране на ограничения и критерии за вземане на решения;

3) идентифициране на алтернативи;

4) оценка на алтернативите;

5) избор на алтернатива;

6) внедряване на решението;

7) обратна връзка.

Дефиниране на проблема. Необходимо условиевземането на решения е самият проблем: ако нямаше проблеми, нямаше да има нужда от решения. Проблемите обикновено са три вида: благоприятни, кризисни и обикновени.

Кризата и рутината са ясни въпроси, които трябва да се вземат предвид от мениджърите.

Благоприятните, от друга страна, обикновено са завоалирани и мениджърът трябва да ги открие.

Тъй като повечето кризисни и рутинни проблеми по своето естество изискват незабавно внимание, мениджърът може да прекара много време в разглеждането им и да няма време да се занимава с важни нови благоприятни проблеми.

Много добре управлявани организации се опитват да се отдалечат от кризи и рутинни проблеми и да се съсредоточат върху по-дългосрочни проблеми, като определят далновидни цели, стратегии и програми за планиране.

Първата фаза на идентифициране на проблем е разпознаването на симптомите на провали или възможности. Тези симптоми са:

1) ниска печалба, продажби, производителност на труда, качество на продукта;

2) високи разходи за производство и обращение;

3) множество конфликти в организацията, високо текучество на персонала, ниска мотивация и отдаденост на персонала. Втората фаза от диагностицирането на проблем е идентифицирането на причините за проблемите.

Следващата стъпка е да класирате проблема сред другите проблеми. Класирането може да се основава на следните фактори:

1) въздействие върху организацията;

2) спешност на проблема и времеви ограничения;

3) подкрепа на проблема отвън в полза на неговото решение;

4) жизнен цикълпроблеми.

Формулиране на ограничения и критерии за вземане на решение.

На този етап се вземат предвид ресурсите за внедряване на решението. Те трябва да са реалистични. Ограничителите могат да бъдат срокове за разработване и решаване на проблема, размерът на средствата, отделени за това, параметрите на ефективността на постигане на целите. В допълнение към ограниченията, мениджърът също така определя стандартите, по които алтернативните избори трябва да бъдат оценени. Това са критерии за вземане на решения. Те имат различно съдържание и форма. Най-пълните критерии са разработени за програмируеми решения, където е възможно да се използват методи количествен анализИ електронна обработкаданни.

Прилагане на икономико-математически методи към решението управленски проблемиви позволява да използвате целевата функция като критерий за избор, който обикновено трябва да бъде максимизиран или минимизиран; Следователно такъв избор се нарича оптимизационен. Примери за критерии за оптимизация са: максимизиране на печалбата, дохода, производителността, ефективността; минимизиране на разходите, загуби от брак или престой и др. Оптималното решение се избира въз основа на сравнение на количествената стойност на целевата функция за всички възможни опции; най-доброто решение е това, което осигурява най-желаната стойност на целевия критерий. Пример за такива решения е оптимизирането на натоварването на оборудването, инвентара, рязане на материали и др.

За да се оценят вариантите за полуструктурирани решения, се използва система от претеглени критерии. Възможностите на този подход към подбора най-добрият вариантможе да се покаже с прост пример. Да предположим, че една организация е изправена пред проблема с избора на доставчик на необходимите материали. Бяха открити няколко такива фирми и всички те, по време на предварителните преговори, се съгласиха да си сътрудничат с тази организация. Те обаче предлагат различни условия по отношение на доставки, цени, отстъпки и т.н. Трябва да определите най-подходящия доставчик. За това се извършва сравнителен анализпредложени варианти с акцент върху най-значимите критерии за потребителската организация. Да предположим, че в този случай следните критерии са избрани като такива:

1) цена за единица доставен материал;

2) размера на минималното предлагане;

3) условия за предоставяне на отстъпки и облаги;

4) качеството на материала;

5) географско местоположение на фирмата доставчик;

6) състоянието на последния.

По отношение на важността им за организацията те не са еднакви, така че трябва да бъдат „претеглени” спрямо основния критерий. Нека цената на доставения материал бъде определена като такава и й се дава максималната числена оценка, например 10. Останалите се оценяват чрез сравнение с най-високата оценка (Таблица 2), в резултат на което им се присвоява тегла, посочени в таблицата.

таблица 2

Претегляне на критериите

По-специално трябва да се обърне внимание на факта, че организацията отдава същото значение на географското местоположение на фирмата доставчик, както и на цената на доставения материал. Това се дължи на високите транспортни тарифи за превоз на товари. Таблицата също така показва, че организацията, за която въпросниятне се притеснява много минимален размердоставки и не придава голямо значение на статуса на доставчика, въпреки че все пак го взема предвид при избора. По избраните и претеглени критерии се оценяват всички възможни решения. Обикновено се разглеждат четири фирми доставчици, които са обозначени като A, B, C и D. Всъщност може да има много повече от тях, но те са или неизвестни, или не са взети предвид (по една или друга причина). На този етап се прави сравнителна оценка на всяка фирма по всеки критерий (резултатът е представен в таблица 3); максималната оценка е 10. Ако сумираме всички оценки, получени от фирмите по всички критерии, тогава фирма А ще получи сбор от 40, B - 38, C - 34 и фирма D - 37.

Рано е обаче да се вземе окончателно решение. Необходимо е да се вземе предвид различната "теглова категория" на всеки критерий и едва след това е възможно да се определи фирмата, на която ще се даде предпочитание. Резултатите от този етап са представени в таблица 4 и от тях следва донякъде неочакван извод: най-високи общи резултати със значителна преднина получава фирма G, която на предишния етап заемаше предпоследно място.

Таблица 3

Опции за претегляне по критерии за избор

Таблица 4

Общо тегло на опциите по критерии за избор

Използването на този подход се основава на предположението, че е възможно да се определят всички критерии и решения, че приоритетите са известни и че те, както и теглата, които им се дават, са с постоянен характер. При тези условия се избира опцията с най-висок резултат.

Идентифициране на алтернативи. Теоретично е необходимо да се идентифицират всички възможни решения на проблема, но на практика мениджърът рядко има знанията и времето да направи това. Следователно броят на алтернативите за по-нататъшно разглеждане е ограничен до няколко варианта, които се считат за достатъчно добри, за да подобрят проблемната ситуация. Често възникват нови, уникални проблеми. Тогава изборът на алтернативи се превръща в сложен творчески процес.

Има много методи за творческо търсене на алтернативи, чиято основна цел е генерирането на идеи: мозъчна атака”, групов анализ на ситуацията, причинно-следствена диаграма, морфологичен анализ, електронна мозъчна атака и др. Задачата на лидера е да създаде творческа атмосфера за намиране на алтернативи.

Условията за създаване на такава атмосфера могат да бъдат:

1) мотивация в търсенето;

2) предоставяне на цялата необходима информация за пълно разбиране на проблема;

3) свободно обсъждане и допускане на всякакви идеи за решаване на проблема, изключване на критика на предложенията;

4) разпределяне на време за подхранване на идеи.

Оценка на алтернативите. На този етап се определят предимствата и недостатъците на идентифицираните варианти за решаване на проблема. За сравняване на алтернативи се използват критериите, установени във втория етап. Ако дадено решение не отговаря на критериите, то не се разглежда допълнително. Важен момент в оценката е да се определи вероятността за всяка алтернатива.

Избор на алтернатива или вземане на решение. най-доброто решениеще бъде този, който най-точно отговаря на целите и ценностите на фирмата, като същевременно използва най-малко ресурси.

Ако проблемът е идентифициран правилно и алтернативни решениявнимателно оценени, е относително лесно да се вземе решение.

Ако обаче проблемът е нов, сложен и трябва да вземете предвид много вероятностни фактори или субективна информация, може да се окаже, че нито един избор няма да е най-добрият.

В този случай можете да разчитате на интуицията и опита. Можете също така да прибягвате до експериментиране и използване на готови модели за решения за особено трудни ситуации.

Внедряване на решение. Този етап ви позволява да определите правилността, оптималността на решението. За да се приложи решението, то трябва да бъде доведено до изпълнителите. Те трябва да получат ясна информация кой, къде, кога и с какви средства трябва да извърши действия, съобразени с това решение.

Необходимо е да се разработи план за неговото изпълнение, който да предвижда система от мерки за осигуряване на успешното постигане на целите.

Един от механизмите за планиране на този етап може да бъде така нареченото дърво на решенията, което позволява чрез декомпозиция на избрания вариант да се представи набор от цели и задачи, които трябва да бъдат постигнати и решени. Хипотетичен пример е това.

Да предположим, че в процеса на решаване на проблема за определяне на стратегията на организацията за бъдещето са избрани основните стратегически насоки, за да се гарантира постигането на целта, поставена от ръководството за този период: оцеляване в условия на тежка криза; поддържа и укрепва позицията си на пазара на конкурентни продукти; създаване на предпоставки за по-нататъшна намеса на пазарите, както и за максимизиране и изграждане на капацитета на организацията. Тези указания са формулирани, както следва:

1) да концентрира усилията си върху производството на конкурентни продукти A, B, C, като използва както вътрешните, така и външните пазари за своите продажби;

2) разработване и прилагане на програма за сътрудничество с други предприятия и организации, пряко или непряко свързани с производството на продукти A, B, C, с цел привличане на капиталови инвестиции;

3) промяна на системата за управление на организацията, за да се дебюрократизира, да се създадат най-благоприятни условия за развитие на креативността и използването на екипна структура на работа.

Обратна връзка. Извършва се под формата на мониторинг на изпълнението на решението въз основа на информация за напредъка на неговото изпълнение, измерване, оценка и сравнение на действителните резултати с планираните.

Контролът може да разкрие не само отклонения от планирания план за действие, но и недостатъците на самото решение, които изискват своевременно отстраняване.

За да се намалят тези недостатъци, контролната функция трябва да се извършва на всички етапи от процеса на вземане на решения.

Това може да наложи повторение на процедурите от предишните стъпки. Вземането на решения се превръща в непрекъснат процес.

Не свършва с етапа на вземане на решение, избора на една единствена опция. Обратната връзка предоставя на мениджърите информация, която може да започне нов цикъл на вземане на решения.

В повечето организации много решения се вземат в екипи, групи. Мениджърите често се сблъскват със ситуации, които изискват обсъждане на срещи. Това е особено вярно за непрограмируеми проблеми, които са нови, сложни и включват голяма несигурност в резултата. Решаването на такива проблеми от един човек рядко се приема редовно.

Изисква специални познания в редица области, които един човек обикновено не притежава. Това изискване, заедно с очевидната реалност, че взетите решения трябва да се възприемат и прилагат от множество части на организацията, разшири прилагането на колективен подход към процеса на вземане на решения.

Има много методи за групово обсъждане на проблема и вземане на решение. Основните са: синектика, метод на номинална група, метод на Делфи, метод на партньорска проверка, планиране на съгласие, писане на сценарии. Нека разгледаме по-отблизо синектиката.

Синектиката е комбинация от различни елементи, които не съответстват един на друг. Като метод той включва идентифициране на противоположни страни или тенденции в разглеждания обект. Голямо значение се отдава на формулирането на проблема. Смята се, че преждевременното формулиране може да попречи на търсенето на оригинални решения. Следователно дискусията често започва не с формулирането на проблема, а с идентифицирането на същността на проблема, основните принципи на функционирането на този обект или процес. Това дава възможност след това да се премине от общия кръг от проблеми към изследване на специфичните условия на даден проблем.

При атаката на синектора е разрешена градивна критика. Основните творчески похвати, използвани в синектиката са различни видовеаналогии: преки, лични, символични и фантастични.

При пряка аналогия разглежданият проблем или обект се сравнява с подобни проблеми или обекти от друга област (биология, инженерство, медицина и др.). Например, ако се решава проблемът с адаптацията, тогава е лесно да се направи паралел с хамелеон, който променя цвета си и т.н. С лична аналогия участниците в „синекторната атака“ се опитват да свикнат с проблема или обект, слейте се с тях заедно, погледнете ги отвътре, за да разберете по-добре условията и механизма на действие.

Със символична аналогия се избира кратка семантична формулировка под формата на кратко определение, което отразява същността на разглеждания проблем. Например, пламъкът е видима топлина, силата е принудителна цялост и т.н. С фантастична аналогия разработчикът въвежда някои фантастични същества или предмети в проблема, който се решава (напр. магическа пръчкаили вълшебната лампа на Аладин), която може да направи това, което се изисква от условията на задачата. По този начин, с помощта на аналогии, разработчиците се опитват, когато решават сложна извънредна задача, да видят какво вече е известно в неизвестното, което позволява използването на познати методи. Ако се реши обикновен проблем, тогава аналогията ви позволява да избегнете стереотипното мислене и да погледнете проблема от нова, неочаквана страна и да намерите оригинално решение.

Синектиката е по-развит и сложен начин творческа дейностгрупа, чиято цел е да формулира решение. Синектичната група се формира от изследователи, обучени в методите творческа работакоито са висококвалифицирани специалисти от различни професии или различни дисциплини.

Възрастта на участниците няма значение, но опитът показва, че най-подходящите „синектори” са хора на възраст 25-40 години. Смята се, че преди 25-годишна възраст човек няма достатъчно опит, а след 40 години вече не е толкова възприемчив към нови идеи.

Членовете на синектичната група трябва да се отличават с творческа зрялост, богато въображение и фантазия, независимост и безпристрастност на мнението, способност за поемане на рискове, способност да се абстрахират от обичайните преценки, да мислят извън кутията и да подчертават същността на явлението, да бъдат спокойни и свободни в мислите си, благоприятно възприемат идеите на други хора, могат да спрат развитието на откритите идеи, за да търсят нови, да бъдат съсредоточени и да вярват във възможността за решаване на проблема. Опитът показва, че образуването на синектична група може да отнеме цяла година. Създава се текущо, за разлика от групите, организирани на краткосрочен, за решаване на всякакви сложни проблеми, които възникват в организацията.

Тя работи на пълен работен ден за времето, необходимо за разрешаване на проблем. Групата се ръководи от опитен специалист, владеещ добре техниките на синектиката. Основната задача на синектичната група е да използва опита и знанията от различни области, с които членовете на екипа разполагат, за търсене на идеи и разработване на възможни решения.

Качеството и цената на предлаганите стоки и услуги до голяма степен определят успеха на компаниите. В тази връзка управлението на качеството като отделна дейност е от особено значение. Управлението на качеството се отнася до планирането, организирането, регулирането и контрола на мерките за осигуряване на качеството на производството и управлението.

Обект на управление в управлението на качеството са процесите за осигуряване на качеството на продуктите, стоките, услугите. Всъщност има три аспекта на качеството: качество на съответствие със спецификациите, качество на дизайна и функционално качество (степен на удовлетвореност на клиента). При определяне на качеството е необходимо да се вземе предвид не само степента на неговото съответствие с техническите условия, но и процесът на разпространение на стоките, следпродажбено обслужване. По този начин особеността на контролния обект се състои в неговата сложност и сложност на количествената оценка.

Субектът на управление, т.е. лица, вземащи решения - ръководство на предприятието, специалисти маркетингов отдел, отдели за контрол на качеството, специалисти по продажби и доставки, мениджъри и специалисти на производствени отдели.

Основните фактори, влияещи върху вземането на решения в областта на управлението на качеството, включват следното:

специализация (сфера на дейност) на предприятието; ?

организационно-правна форма на предприятието; ?

нормативна и методическа подкрепа на управлението на качеството; ?

наличие на сертификат за съответствие със стандартите (GOST, OST, 1BO); ?

установена практика за управление на качеството; ?

местоположение на предприятието; ?

цели на предприятието; ?

степен на централизация на управлението; ?

Корпоративна култура; ?

организационна структурапредприятия; ?

ниво на квалификация на персонала; ?

качество на материалите и закупените компоненти ( входен контрол); ?

техническо оборудване на предприятието, включително характеристиките и възможностите на оборудването; ?

приети процедури за изпълнение на задачи; ?

лидерски стил и лидерски опит и др.

Решения в областта на управлението на качеството и техните характеристики. Първата стъпка в осигуряването на качеството е вземането на стратегически решения за това как даден продукт или услуга са проектирани да отговарят на специфични нужди на клиентите. Международните стандарти за качество са 180. Фактът, че една компания е атестирана по тези стандарти, значително повишава конкурентоспособността на продуктите и предприятията. като цяло, а също така отваря възможност за достъп до международен пазар. Следователно разработването на стандарти за качество в писмен вид е от първостепенно значение.

Като част от системата за управление на качеството се вземат следните решения: ?

изборът на стратегия за подобряване на качеството (по-внимателен контрол на произвежданите продукти, въвеждане на повече ефективна системаконтрол, закупуване на по-висококачествени суровини, въвеждане на по-модерна технология и др.); ?

формулировка спецификации(изисквания за качество); ?

установяване на качествени и количествени параметри на качеството; ?

установяване на допустими отклонения от зададените параметри; ?

избор на методи за контрол; ?

назначаване на лица, отговорни за осъществяването на контрола; ?

решаване на проблеми с поведенчески контрол на качеството и др.

Характеристики на взетите решения в областта на управлението на качеството,

са, че те:

пряко влияят върху успеха на предприятието в труден състезаниеза потребителя, задържане и завоюване на нови пазари; ?

обхващат целия цикъл на създаване и развитие нова технология, серийно производство, продажба на стоки и следпродажбено обслужване; ?

трябва да вземе предвид социално-психологическите аспекти на управлението (включително мотивацията); ?

фокусиран върху ефективен контрол; ?

приема се на всички нива на управление на организацията; ?

обикновено се отразява в документите.

Методи за вземане на решения в областта на управлението на качеството. В табл. 8.14

Представени са някои методи за вземане на решения в областта на управлението на качеството, използвани в процеса на изпълнение на конкретни задачи.

По този начин вземането на решения в областта на управлението на качеството е определящ фактор за осигуряване на конкурентоспособността на продуктите и предприятието като цяло, което е много важно както на тактическо ниво, така и на стратегическо ниво (на настоящия етап и в бъдеще).

Таблица 8.14

Методи за вземане на решения в областта на управлението на качеството Задачи „Някои методи за вземане на решения в областта на управлението на качеството Планиране на създаването на система за качество

Контрол на качеството

Разработване на система за качество – методи за прогнозиране; -

методи за моделиране; -

методи за многокритериална оценка на алтернативите -

методи за анализ на управленски решения; -

методи партньорска проверка; -

статистически методи -

методи за генериране на алтернативи; -

методи за многокритериална оценка на алтернативите Контролни въпросии задачи 1.

Как сферата на дейност на мениджъра влияе върху процеса на разработване и вземане на управленски решения? 2.

Дайте описание на средата за вземане на решения във финансовия мениджмънт. 3.

Какви фактори влияят върху решенията за финансово управление? 4.

Избройте характеристиките на решенията за управление финансови дейности. 5.

Какви методи за вземане на решения в областта на финансовия мениджмънт познавате? 6.

Дайте описание на средата за вземане на решения в управлението на производството. 7.

Какви фактори влияят върху решенията за управление на производството? 8.

Избройте характеристиките на решенията за управление на производствените дейности. 9.

Какви методи за вземане на решения в областта на управлението на производството познавате? 10.

Дайте описание на средата за вземане на решения в управлението на персонала.

I. Какви фактори влияят върху вземането на решения за управление на персонала? 12.

Избройте характеристиките на решенията за управление дейности по персонала. 13.

Какви методи за вземане на решения в областта на управлението на персонала познавате? 14.

Дайте описание на средата за вземане на решения в маркетинга. 15.

Какви фактори влияят върху вземането на маркетингови решения? 16.

Избройте характеристиките на решенията за управление на маркетинга. 17.

Какви методи за вземане на решения в областта на управлението маркетингови дейностиТи знаеш? 18.

Дайте описание на средата за вземане на решения в управлението на качеството. 19.

Какви фактори влияят върху решенията за управление на качеството? 20.

Избройте характеристиките на решенията за управление на качеството. 21.

Какви методи за вземане на решения в областта на управлението на качеството познавате? 22.

Дайте описание на средата за вземане на решения в управлението на информацията. 23.

Какви фактори влияят върху решенията за управление на информацията? 24.

Избройте характеристиките на решенията за управление на информация. 25.

Какви методи за вземане на решения в областта на управлението на информация познавате? 26.

Дайте описание на средата за вземане на решения при управлението на интелектуалните активи. 27.

Какви фактори влияят върху вземането на решения относно управлението на интелектуалните активи? 28.

Избройте характеристиките на решенията за управление на интелектуални активи. 29.

Какви методи за вземане на решения в областта на управлението на интелектуалните активи познавате? тридесет.

Дайте описание на средата за вземане на решения в стратегическото управление. 31.

Какви фактори влияят върху вземането на стратегически решения? 32.

Избройте характеристиките на стратегическите решения. 33.

Какви методи за вземане на стратегически решения познавате? 34.

Дайте описание на средата за вземане на решения в управлението на иновациите. 35.

Какви фактори влияят върху вземането на управленски решения иновативни дейности? 36.

Избройте характеристиките на решенията за управление на иновациите. 37.

Какви методи за вземане на решения в областта на управлението на иновациите познавате?

Управленското решение е социален акт, насочен към решаване на проблемни ситуации. Необходимостта от вземане на решения възниква на всички етапи от управленския процес, свързана е с различни аспекти на управленската работа и е немислима без проблемна ситуация, т.е. ситуация на несигурност, в която има няколко пътя и не е съвсем ясно кой е за предпочитане. Всъщност управленските решения са само идеи, мисли. Целта на управлението е да истинска работаистински хора. Успешно решение е това, което е ефективно и ефективно приложено на практика (превърнато в действие). Понятието „цел“ е близко до понятието „задача“, но за разлика от целта, нейното постигане е желателно до определен момент в рамките на периода, за който е предназначено управленското решение.

Всички управленски решения могат да бъдат разделени на два вида:

Индивидуални - могат да бъдат чисто индивидуални (взети без консултация със служители) и еднолични консултации (включващи консултации със служители);

колективни – приемат се на основата на: консенсус (съгласие) на всички заинтересовани лица, компромис на всички заинтересовани страни, гласуване.

Управленските решения могат да бъдат класифицирани и по други критерии:

В зависимост от условията, в които се взема решението – базирани на достоверна информация, рискови и недостоверни. Обикновено решенията се вземат или в среда на сигурност, когато мениджърът може да бъде повече или по-малко уверен в резултатите от всяко решение, или в среда на риск, т.е. несигурност, когато максимумът, който мениджърът може да направи, е да оцени вероятността за успех за всяка алтернатива;

· по срок на действие на решението краткосрочен, средносрочен и дългосрочен;

По честота на осиновяване - еднократни и повтарящи се решения;

По широчина на обхват - общи решения (обхващащи всички служители) и тясно специализирани (засягащи отделни подразделения на организацията);

По форма на обучение - индивидуално, групово и колективно;

по сложност - прости и сложни;

според твърдостта на регулирането: контур (приблизително посочва схемата на действията на подчинените и им дава възможност за избор на техники и методи за изпълнение на решения), структуриран (предполага се строго регулиране на действията на подчинените - определя структурата на действията), алгоритмичен ( изключително строго регулира дейността на подчинените и практически изключва тяхната инициатива , определяйки алгоритъма на действията - стъпка по стъпка задача).

Има два основни подхода за вземане на решения групов и индивидуален.

С групов подход, мениджърът на всеки управленско нивовключване на персонала във вземането на решения. Този подход позволява на висшите и средните мениджъри да прехвърлят решаването на дребни ежедневни проблеми на мениджъри от по-ниско ниво (отървавайки се от „натрупването“ на случаи).

В рамките на индивидуалния подход централизацията на вземането на решения, т.е. решенията се вземат от най-високия ешелон на мениджърите (топ мениджъри).

В тази връзка определящо значение има наборът от индивидуални характеристики на мениджъра, в зависимост от които той може да вземе един от следните видове управленски решения:

решения от балансиран тип - характерни за мениджъри, които започват проблем с вече формулирана първоначална идея, възникнала в резултат предварителен анализусловия; считан за най-продуктивния тип;

Импулсивните решения са характерни за тези, чийто процес на изграждане на хипотези надделява над действията за тяхната проверка и усъвършенстване, в резултат на което процесът на вземане на решение възниква внезапно, заобикаляйки етапа на обосновка и проверка;

Инертни решения – след появата на първоначалната хипотеза нейното уточняване е изключително бавно, несигурно и предпазливо;

рискови решения - подобни на импулсивните, но не заобикалят процеса на обосноваване на хипотезата. Лидерът стига до оценка само след откриване на някакво несъответствие. Макар и със закъснение, елементите на изграждане на хипотеза и проверка на хипотеза са балансирани;

решенията от предпазлив тип се характеризират с внимателна оценка на хипотезите, критичност, желание за избягване на грешки и др.

Американският мениджмънт се характеризира с разделянето на всички управленски решения на следното:

организационни - решения, които ръководителят избира от редица алтернативни, за да изпълни задълженията, произтичащи от длъжността му; те се разделят на две групи: програмирани, когато броят на възможните алтернативи е ограничен и изборът се извършва в рамките на указанията, дадени от организацията, и непрограмирани, предприети в нови ситуации; по въпроса за целите на организацията, подобряването на нейната структура, създаването на нови продукти и др.;

Интуитивни - приемат се въз основа на собствената си интуиция от ръководител, като правило, който има дългогодишен опит в управленската работа;

рационални - не зависят от опита и трудовия стаж на мениджъра, те се основават на анализа и синтеза на всички процеси, протичащи в организацията.

Процес на вземане на решение

Мениджърите изпълняват четири управленски функции, така че те трябва да се справят с постоянен поток от решения за всяка от тях.

В основата на всяко решение стои проблемна ситуация. Във фазата на анализ на проблема задачата е да се идентифицират симптомите на проблема и да се оцени. Ако се установят проблеми, това означава, че мениджърът е осъзнал отклонението от първоначално установените планове. Да се ​​оцени проблем означава да се установи степента и естеството на отклоненията.

За изследване на проблема се използват инструменти като анализ на информация за вътрешната и външната среда на организацията, анализ на пазара, финансови отчетиорганизации, като канят консултанти.

Причината за проблема може да са сили извън компетентността на организацията, на които мениджърът не може да повлияе. Този вид ограничение стеснява възможностите за вземане на оптимално решение, така че е необходимо да се идентифицира източникът на ограниченията и да се идентифицират алтернативи.

Стъпки на процеса. Процесът на вземане на решения е сложен и многостранен, така че въпросите през колко и какви етапи трябва да премине процесът на вземане на решения и какво е конкретното съдържание на всеки от тях, всеки ръководител решава по свой начин, в зависимост от своята квалификация, ситуация, лидерски стил и култура на организацията. Приемането на всяко управленско решение изисква определени разходи, така че е необходимо да се установи дали е необходимо да се вземе решение или могат да се откажат от съвети, желания и др.

Процесът на вземане на решение може да се разглежда като изпълнение на взаимосвързан набор от стъпки и подстъпки на процеса на вземане на решение:

1) събиране на информация за възможни проблеми:

Гледане вътрешна средаорганизации;

Наблюдение на външната среда;

2) идентифициране и определяне на причините за проблема: o описание на проблемната ситуация;

Идентифициране на организационната връзка, където е възникнал проблемът;

Формулиране на проблема;

Оценка на важността му;

Установяване на причините за проблема;

3) формулиране на целите за решаване на проблема:

Определяне на целите на организацията;

Формулиране на цели за решаване на проблема;

4) обосновка на стратегията за решаване на проблема:

Подробно описание на обекта;

Определяне на зоната на промяна на променливите фактори;

Определяне на изискванията към решението;

Определяне на критерии за ефективност на решението;

Дефиниране на ограниченията;

5) разработване на решения:

Разделяне на задача на подзадачи;

Търсене на идеи за решение за всяка подзадача;

Изграждане на модели и изчисления;

Определение настроикирешения за всяка подзадача и подсистема;

Обобщаване на резултатите за всяка подзадача;

Прогнозиране на последствията от решението за всяка подзадача;

Разработване на варианти за решаване на цялостния проблем;

6) избор на най-добрия вариант:

Анализ на ефективността на вариантите за решение;

Оценка на влиянието на неконтролирани параметри;

7) коригиране и одобряване на решението;

Разработване на решението с изпълнителите;

Координиране на решението с функционално взаимодействащи услуги;

Одобрение на решението;

8) изпълнение на решението:

Изготвяне на работен план за изпълнение;

Изпълнението му;

Внасяне на промени в решението по време на внедряването;

Оценка на ефективността на приетите и внедрени решения.

Контролът върху изпълнението на управленско решение е форма на обратна връзка, чрез която мениджърът получава информация за изпълнението на решението и постигането на целите на организацията.

С помощта на контрола не само се разкриват отклонения от задачите, формулирани в решенията, но и се изпълняват следните функции:

диагностика - дава представа за състоянието на организацията;

ориентиране - проявява се във факта, че онези въпроси, които по-често се контролират от лидера, придобиват особено значение в съзнанието на изпълнителите и те насочват усилията си предимно към тяхното решаване;

стимулиращи - насочени към включване в трудовия процес на всички неизползвани резерви;

коригиращи - насочени към уточнения, които се правят към решението въз основа на контролни материали;

Педагогически - насърчава изпълнителите към съвестен труд.

Методи за вземане на решения. Има три групи такива методи - неформални, колективни, количествени.

Неформални или евристични методи - набор от техники и методи за избор на най-добрите решения от мениджъра, теоретично сравнение на алтернативи, като се вземе предвид натрупаният опит. Неформалните методи се основават главно на интуицията. Техните предимства са, че се вземат бързо, но интуицията може да се провали, така че тези методи не застраховат срещу избор на грешно решение.

Колективните методи за обсъждане и вземане на решения са свързани с определяне на кръга от лица, които ще участват в тази процедура. Основният критерий за формирането на такава група е компетентността, способността за вземане на решения творчески задачи, градивно мислене, комуникативност. Най-често такъв временен екип (работна група) включва служители различни отдели. групова работасе провежда в такива колективни форми като събрание, среща, дискусия в комисия и др.

Най-често срещаните методи за колективна подготовка на управленско решение са:

Брейнсторминг – съвместно генериране на общи идеи и последващото им приемане;

Методът Delphi е процедура с много кръгови въпросници, когато след всеки кръг получените лични данни се финализират и резултатите се докладват на експертите, като се посочва местоположението на оценките. В 1-ви кръг на анкетата не се изисква аргументация, а във 2-ри кръг отговор, който се различава от останалите, или подлежи на аргументация, или експертът може да промени оценката. След стабилизиране на оценките проучването се прекратява и се приема предложеното от експертите решение или коригираното решение;

Методът на японската система за вземане на решения е пръстеновидна система, чиято същност е следната: подготвя се проект за разглеждане от ръководителя, който се предоставя за обсъждане на лица съгласно списъка, предоставен от ръководителя. Всеки трябва да прегледа предложеното решение и да коментира писмено. След това се провежда среща с участието на онези, чието мнение не е съвсем ясно.

Експертите избират решение в съответствие с индивидуалните предпочитания и ако те не съвпадат, тогава все още възниква вектор от предпочитания, които се определят въз основа или на мнозинството от гласовете, или на „принципа на диктаторите“, когато мнението на един лице, обикновено високопоставено лице, се взема като основа или принципът на Курню, който се използва в случаите, когато всички решения са различни, така че има решение, което отговаря на изискването за индивидуална рационалност, без да се нарушават интересите на всеки експерт .

Количествените методи се основават на научен и практически подход, включващ избор на оптимални решения чрез обработка на големи количества информация (математически метод); използват се линейно моделиране, вероятностни и статистически модели, теория на игрите, симулационни модели и др.

Ефективност на решението. Принципи на вземане на решения

От качеството на управленското решение зависи ефективността на организацията. Грешното решение може не само да разклати организацията, но и да я съсипе. Следователно приемането на управленски решения налага голяма отговорност на лицето, което ги взема.

Ефективността на управленските решения се постига, когато се спазват следните принципи:

Йерархия при вземането на решения - делегиране на правомощия за вземане на решения по-близо до нивото, на което има повече необходима информация и което е пряко ангажирано в изпълнението на решението;

Използване на директни хоризонтални връзки - събирането и обработката на информация трябва да се извършва без прибягване до висшето ръководство, което допринася за по-кратко време за вземане на решения и повишена отговорност за тяхното изпълнение;

централизация на лидерството - процесът на вземане на решения трябва да бъде в ръцете на лидера; o съответствие с целите на организацията - решението трябва най-пълно да осигури постигането на целите; относно навременността на решението, неговата валидност, реализъм (съответствие със силите и средствата на екипа, който го изпълнява), икономичност (постигане на целта с най-ниски разходи).

Методи за привеждане взети решенияна изпълнителите играят специална роля за ефективността на решенията. За целта решението се разделя на групови и индивидуални задачи и се извършва подбор на изпълнители.

Смята се, че има четири основни причини за неспазване на решенията:

Решението не е ясно формулирано;

решението е ясно формулирано, но изпълнителят не го е разбрал;

решението е ясно формулирано, изпълнителят го е разбрал, но не е разполагал с необходимите условия и средства за изпълнението му;

Всичко това беше, но изпълнителят нямаше вътрешно съгласие с решението, предложено от мениджъра.

По този начин ефективността на управленското решение зависи не само от неговата оптималност, но и от формата на довеждането му до изпълнителя (заповед, убеждаване и др.).

Повечето управленски решения имат както положителни, така и отрицателни последици. Ефективно управлениевинаги е умело балансиране, което включва загуби, когато са необходими за постигане на основната цел. Така че мениджърът практически не може да избере само най-способните, най-опитните специалисти за работа в организацията и не винаги може да се отнася към служителите по начина, по който те искат.

По този начин, може би най-важната причина за успеха на ресторантите на McDonald's е толкова прецизният процес за производство на хамбургери и пържени картофи, който може да се прилага с постоянно качество, дори с използване на нискоквалифицирани работници. Това означава, че мениджърите на ресторантите на McDonald's трябва да са сигурни, че всеки служител ще изпълни точно цялата предписана технология. Ето защо Макдоналдс наема млади хора без опит: те са по-подходящи за метода на поточната линия, отколкото тези с опит в ресторантите. Но има и отрицателни последици от този подход - голямо текучество на персонала, рискът от пропускане на талантливи работници, които могат да станат добри лидериспособен да се изкачи по йерархичната стълбица до самия връх. Въпреки това, ако оценим ситуацията като цяло, може да се твърди, че положителните ефекти са повече от отрицателните.

Моделиране в управлението

Науката за управление е разработила много концепции за вземане на управленски решения. Съществуват модели и методи за вземане на решения в различни области на дейност - моделът за управление на запасите, "дървото на решенията" и др.

Когато говорим за модели на управление, японските и американски моделуправление.

Японският модел на управление успя да преосмисли творчески въз основа на своите национални традиции Чужд опитнатрупани в областта на организацията и управлението. Именно тази система беше призната в световен мащаб за най-ефективната. Тайната на нейния успех е, че се фокусира върху работата с хора.

Помислете за характеристиките на японския модел на управление.

Бедна на ресурси Япония отдавна се съсредоточава върху производството на качествени продукти на ниска цена, като има предвид, че „нашето богатство е човешки ресурси“, за които трябва да се полагат подходящи грижи.

В японския мениджмънт веднага се вкорени американската идея за управление: служителят трябва да работи през целия си живот в една компания. Служителите работят дълго време в една компания, защото когато се преместят в друга компания, те губят своя стаж, обезщетения, пенсии, ще се сблъскат с ниски заплати; "дезертьорите" обикновено се смятат за граждани втора класа. Таксуват се тези, които работят дълго време на едно място заплатипо показателите стаж и резултати от труда. Големите японски корпорации предоставят на служителите много предимства - надбавки за издръжка на семейството, заплащане за пътуване до мястото на работа, медицински грижи, плащания за социални нужди.

Философията на японския модел на управление е „Ние всички сме едно семейство“, така че японските мениджъри смятат, че е най-важно да установят нормална връзкас работници. В SONY 75-85% от анкетираните служители се смятат за единен екип, чиито съвместни действия носят успех на всички членове. Японците са убедени, че можете да промените всичко в живота си, но не можете да промените компанията, която се нарича "учи" - "дом", "семейство". Един японски работник, когато го попитат за професията му, винаги ще назове фирмата, в която работи.

Персоналът на всяка японска компания започва деня си с упражнения и пеене на химна на компанията, след което всички служители (независимо от позицията) рецитират заповедите на компанията, посветени като правило на упорит и съвестен труд, послушание, усърдие, скромност и благодарност. Денят на основаването на компанията се празнува всяка година.

За да засили още повече самоидентификацията на работника с неговата компания, японската система за управление практикува и насърчава извънредния труд, честото отсъствие на почивни дни и непълното използване на платения отпуск. Подобно поведение показва предаността на служителя към неговата компания.

Японските мениджъри реагират своевременно на оплакванията на служителите, присъстват всеки ден на производствената площадка, разговарят с работници и специалисти за това как да се подобрят икономически показатели, се интересуват от благосъстоянието на служителите (пациентът не работи добре).

В японската система няма ранг или класови привилегии. И така, мениджърите на SONY са облечени в същите сини якета като работниците; мениджърите са тези, които първи намаляват заплатите по време на спад в производството.

Всички служители на фирмата са постоянно заедно - в голям отворена стаябез прегради, където има проста и най необходими мебели. Този единствен "офис" е създаден, за да напомни още веднъж на служителите на компанията, че работят за постигане на общ успех.

Материалните стимули от различен вид (особено социалните) обвързват още по-силно служителя с неговата компания. Служителят знае, че личното му благополучие зависи от неговата полезност за групата, към която принадлежи, и следователно от представянето на неговата компания. Като резултат – висока интензивност и производителност на труда и почти пълно отсъствие на текучество на персонал. Също така е характерно морално стимулиране: кариерно развитие; връчване на награди, ценни подаръци; издаване на авторски свидетелства; провеждане на специални срещи, на които се отбелязва ценната дейност на служителя; предоставяне на стимули за закупуване на дружествени дялове; заплащане на пътувания в организацията на клиента (включително в чужбина); публикуване на специални статии във вътрешнофирмено издание; организиране на извънградски пътувания на служители със семейства за сметка на фирмата; организиране на съвместни обеди на служителите с ръководството на фирмата; специално обособени места за паркиране и др.

В японските компании 45% от служителите са наети по препоръка на роднина, познат и т.н. Препоръчващият отговаря за препоръчаното. Японското ръководство широко практикува създаването на работещи династии. На първо място се повишават служители с качества като честност, благоприличие, скромност и старание.

Допълнителното обучение на служител се извършва на работното място, на работното място. Работници по теоретично обучение японски компанииувеличение в учебни центрове, на семинари (особено в САЩ).

В резултат на това Япония е най-конкурентоспособната страна в света, която в същото време заема водеща позиция в осигуряването на грамотност, социална политика и качество на живот.

Американският модел на управление постепенно губи водещите си позиции в света и започва да придобива някои черти на японския модел.

Назад | |

Ефективността на предприятията зависи от качеството на управленските решения. Това определя важността на овладяването от всеки отговорен служител на управленския апарат и още повече от ръководителите на теоретични знания и умения за разработване на управленски решения.
Вземането на решения е важна част от всяка управленска дейност. Ефективността на управлението до голяма степен се дължи на качеството на такива решения.

Въведение.
1. Качество на решенията и ефективност на управлението.
2. Качеството на управленското решение като съвкупност от неговите свойства.
3. Основни изисквания към управленско решение.
4. Фактори, които определят качеството на взетите решения.
5. Начини и средства за оптимизиране на качеството на управленските решения.
Заключение.

Работата съдържа 1 файл

Въведение.

1. Качество на решенията и ефективност на управлението.

2. Качеството на управленското решение като съвкупност от неговите свойства.

3. Основни изисквания към управленско решение.

4. Фактори, които определят качеството на взетите решения.

5. Начини и средства за оптимизиране на качеството на управленските решения.

Заключение.

Въведение

Ефективността на предприятията зависи от качеството на управленските решения. Това определя важността на овладяването от всеки отговорен служител на управленския апарат и още повече от ръководителите на теоретични знания и умения за разработване на управленски решения.

Вземането на решения е важна част от всяка управленска дейност. Ефективността на управлението до голяма степен се дължи на качеството на такива решения.

развитие ефективни решения- основна предпоставка за осигуряване на конкурентоспособността на продуктите и фирмите на пазара, формирането на рационални организационни структури, провеждането на правилна кадрова политика и работа, регулирането на социално-психологическите отношения в предприятието, създаването на положителен имидж , и т.н. Решенията, взети в организацията, на първо място, засягат живота не само на служителите на организацията, но и на много други хора.

Освен това ефективността на предприятията зависи от качеството на управленските решения. Това определя важността на овладяването от всеки отговорен служител на управленския апарат и още повече от ръководителите на теоретични знания и умения за разработване на управленски решения. Непознаването или неспазването на технологията на тяхното разработване и организация на изпълнение заема решаващо място в състава на причините за неефективните решения.

Решенията определят цялата съвкупност от отношения, които възникват в процеса на трудова дейност и управление на организацията. Ако комуникацията е вид „ядро“, което прониква във всяка дейност в една организация, тогава вземането на решения е „центърът“, около който се върти животът на една организация.

Ефективното вземане на решения е необходимо за изпълнение на управленските функции. Подобряването на процеса на вземане на информирани обективни решения в ситуации с изключителна сложност се постига чрез използване на научен подход към този процес, модели и методи за вземане на количествени решения.

Има различни гледни точки за това какви решения, взети от човек в една организация, се считат за управленски. Някои експерти наричат ​​​​такива, например, решението за вземане на човек на работа, решението за уволнение от него и т.н. оправдана е гледната точка, според която като управленски трябва да се класифицират само онези решения, които засягат отношенията в организацията.

1. Качество на решенията и ефективност на управлението

Управленско решение -- това е изборът, който мениджърът трябва да направи, за да изпълни задълженията, произтичащи от длъжността му (изборът на алтернатива, направен от мениджъра в рамките на неговите служебни правомощия и компетентност и насочен към постигане на целите на организацията). Вземането на решения е в основата на управлението.

Целта на управленското решение е да осигури движение към изпълнението на поставените пред организацията задачи. Следователно най-ефективното организационно решение ще бъде изборът, който реално ще бъде реализиран и ще има най-голям принос за постигането на крайната цел.

Основните критерии, които отличават управленските решения са:

цели.

Субектът на управление (било то индивид или група) взема решение въз основа не на собствените си нужди, а с цел решаване на проблемите на определена организация.

Последствия.

Личният избор на индивида засяга собствения му живот и може да засегне малкото близки до него хора. Мениджърът, особено високопоставеният, избира начина на действие не само за себе си, но и за организацията като цяло и нейните служители и неговите решения могат значително да повлияят на живота на много хора. Ако организацията е голяма и влиятелна, решенията на нейните лидери могат сериозно да повлияят на социално-икономическото положение на цели региони. Например, решението за затваряне на нерентабилно съоръжение на фирма може значително да увеличи безработицата.

Разделение на труда.

Ако в поверителностКогато човек вземе решение, като правило той го изпълнява сам, тогава в организацията има определено разделение на труда: някои служители (мениджъри) са заети с решаването на възникващи проблеми и вземането на решения, докато други (изпълнители) са заети с изпълнението вече взети решения.

Професионализъм.

В личния живот всеки човек самостоятелно взема решения по силата на своя интелект и опит. В управлението на една организация вземането на решения е много по-сложен, отговорен и формализиран процес, който изисква професионална подготовка. Не всеки служител на организацията, а само тези с определени професионални знания и умения, са овластени да вземат определени решения самостоятелно.

Следователно човек, чиято работа е свързана с вземането на управленски решения, трябва да се научи да подхожда правилно към тези задачи, от една страна, без да изпуска от поглед уникалността на възникващите проблеми, а от друга страна, без да преоткрива колелото, за да ги реши . Всъщност за това теорията на управлението откроява процеса на вземане на управленско решение като структуриран процес със специфично съдържание и механизъм.

Качеството на управленското решение е набор от параметри на решението, които удовлетворяват конкретен потребител (конкретни потребители) и осигуряват реалността на неговото изпълнение.

Параметрите на качеството на управленските решения включват:

Ентропийният индекс, т.е. количествена несигурност на проблема. Ако проблемът е формулиран само качествено, без количествени показатели, тогава показателят за ентропия се доближава до нула. Ако всички показатели на проблема са количествено определени, показателят за ентропия се доближава до единица;

Степен на инвестиционния риск;

Вероятността за внедряване на решението по отношение на качество, разходи и време;

Степента на адекватност (или степента на точност на прогнозата) на теоретичния модел спрямо действителните данни, въз основа на които е разработен.

След предварителното регулиране на параметрите на качеството на управленското решение и неговата ефективност (определя се граница, минимално допустимата ефективност, за която си струва да се заеме с решението на проблема), факторите на околната среда, които влияят върху качеството и ефективността на решението се анализират. След това се анализират параметрите на проблема („вход на системата“) и се предприемат мерки за тяхното подобряване и подобряване на качеството на постъпващата информация.

Основните условия за осигуряване на високо качество и ефективност на управленските решения включват:

Приложение за разработване на решение за управление научни подходитеория на управлението и управлението;

Изучаване влиянието на икономическите закони върху ефективността на управленските решения;

Предоставяне на вземащия решение качествена информация, характеризираща параметрите на "изхода", "входа", "външната среда" и "процеса" на системата за разработване на решения;

Приложение на методите за функционален анализ на разходите, прогнозиране, моделиране и бизнес казусвсяко решение;

Структуриране на проблема и изграждане на дърво от цели;

Осигуряване на съпоставимост (съпоставимост) на решенията;

Предоставяне на много вариантни решения;

Правна валидност на решението;

Автоматизиране на процеса на събиране и обработка на информация, процеса на разработване и внедряване на решения;

Разработване и функциониране на система за отговорност и мотивация за качествено и ефективно решение;

Наличието на механизъм за внедряване на решението.

Изпълнението на изброените условия за подобряване на качеството и ефективността на едно управленско решение е доста трудно и струва скъпо. Можем да говорим за изпълнение на пълния набор от изброените условия само за рационални управленски решения на скъпи обекти (проекти). В същото време конкуренцията обективно принуждава всеки инвеститор да подобри качеството и ефективността на управленското решение. Ето защо в момента има тенденция за увеличаване на броя на условията, които се вземат предвид за подобряване на качеството и ефективността на решенията, базирани на автоматизация на системата за управление.

Сериозен проблем, свързан с ефективността на управленските решения, е и проблемът с изпълнението на тези решения. До една трета от всички управленски решения не постигат целите си поради ниска култура на изпълнение. В нашите и чужди страни социолозите, принадлежащи към най-различни школи, обръщат голямо внимание на подобряването на дисциплината на изпълнение, включвайки обикновените служители в разработването на решения, мотивирането на такива дейности, култивирането на "фирмен патриотизъм" и стимулирането на самоуправлението.

В местната и чуждестранната научна литература по мениджмънт се прави опит за разделяне, разграничаване на понятията „производителност на управлението“ и „ефективност на управлението“. Ефективността на управлението в този случай се разбира като неговата целева ориентация към създаването на необходими, полезни неща, които могат да задоволят определени нужди, да осигурят постигането на крайни резултати, които са адекватни на целите на управлението. В тази интерпретация понятието „ефективност на управлението” не се различава, то практически съвпада с понятието „качество на управлението”, формулирано в предишните раздели на книгата. Качеството на управлението, разбирано като неговата ефективност, се характеризира с резултата, ефекта, постигнат от субекта на управление поради въздействието му върху обекта на управление.

Проблемът за дефинирането, количественото измерване на ефективността на управлението остава обект на изследване в науката за управление.

Да се ​​вземе решение означава да се формулира цел, ако целта се разбира като качествено и количествено описание на резултата, който все още не съществува в реалността, но който вече съществува на нивото на съзнанието (въображението) на самия мениджър.

В управлението не могат да се вземат абстрактни решения, т.е. те, разбира се, могат да бъдат приети, но от управленска гледна точка са безсмислени. Какъв е смисълът, да речем, в едно решение, в което се казва: „Ще работим добре“. Следователно управленското решение е конкретно качествено и количествено описание на резултата, формулирано под формата на цел на организацията.

2. Качеството на управленското решение като съвкупност от неговите свойства

Решението е избор на алтернатива. Управленското решение е избор на алтернатива в процеса на изпълнение на основните управленски функции. Управленско решение - това е на първо място творческото и волевото въздействие на субекта на управление, основано на познаването на обективните закони на функциониране на управляваната система и анализ на управленската информация за нейното състояние, насочено към постигане на поставените цели.

Обектът на управленско решение е система или операция.

Субект на управленско решение може да бъде както управляващата подсистема на организационно-производствената система, така и лицето, което взема решението.