Методи за оценка на деловите и личностни качества на мениджърите и

специалисти по примера на Републиканското унитарно предприятие „Експериментална база „Криничная“

Гомел 2006 г

Въведение

Организациите съществуват, за да постигат своите цели. Степента, в която се постигат тези цели, показва колко ефективно функционира организацията, т.е. Колко ефективно се използват организационните ресурси.

Индикаторът за печалба ви позволява да оцените ефективността на организацията като цяло, която се състои от ефективността на използването на всички организационни ресурси, включително всеки служител. Естествено служителите изпълняват задачите си по различен начин производствени задължения- във всяка организация или подразделение има лидери, аутсайдери и средни селяни. За да се осъществи тази диференциация обаче е необходимо да има единна система за оценка на ефективността на всеки служител, изпълняващ трудовите си функции.

Такава система повишава ефективността на управлението на човешките ресурси на организацията чрез:

· положително въздействие върху мотивацията на служителите. Обратната връзка има благоприятен ефект върху мотивацията на служителите, позволява им да коригират поведението си на работното място и да постигнат повишена производителност.

· планиране професионално обучение. Оценката на персонала позволява да се идентифицират пропуските в компетенциите на всеки служител и да се предложат мерки за тяхното отстраняване.

· планиране на професионално развитие и кариера. Оценката на служителите разкрива техните слаби и силни професионални качества, което ви позволява внимателно да изготвяте индивидуални планове за развитие и ефективно да планирате кариерата си.

· вземане на решения за възнаграждение, повишение, уволнение. Редовното и систематично оценяване на служителите предоставя на ръководството на организацията информацията, необходима за вземане на информирани решения за повишаване на заплатите (награждаването на най-добрите служители има мотивиращ ефект върху тях и техните колеги), повишение или уволнение. Ползите, споменати по-горе, не идват автоматично в организацията в момента на внедряване на системата за оценка. Те се изпълняват, когато са изпълнени редица допълнителни условия.

· Първо, системата за оценяване и, най-важното, действителната оценка на работата на служителите трябва да бъде възможно най-обективна и да се възприема от служителите като обективна. За да се придаде обективност на системата за оценка, нейните критерии трябва да бъдат открити и разбираеми за служителите.

· Второ, резултатите от оценката трябва да бъдат поверителни, т.е. известен само на служителя, неговия ръководител и отдела за човешки ресурси. Приемането на системата за оценяване от служителите и тяхното активно участие в процеса на оценяване също са условие за нейното ефективно функциониране.

Задача:изучаване на основните методи за оценка, същността и значението на бизнес и личните качества на мениджъри и специалисти въз основа на RSUP E/b "Krinichnaya"

При подготовката на тази работа бяха анализирани публикувани материали за методи за оценка на бизнес и лични качества на мениджър в организация, както и специална литература от местни и чуждестранни автори. Освен това е използвана документация и отчетност за резултатите от дейността на RSUE „Експериментална база „Криничная“.

1. Методи за оценка, същност и значение на бизнес и личните качества на мениджъра

1.1.Характеристики на оценката на бизнес и личните качества на мениджъра

Принципна схема на структурата на управление

Диаграмата показва, че цялата управленска работа може да бъде разделена на

две части:

Управление на дейността на фирмата:

Управление на персонала.

В работата си разглеждах само една част от схемата - управлението на персонала.

Организационната среда поставя редица изисквания към мениджъра по човешки ресурси, които могат да се използват като основа за модела:

1.Знания и умения. Съвременният мениджър трябва да знае: модели и принципи на работа пазарна икономика, теория и практика модерен мениджмънт, теория на организацията и методи за моделиране на организационни структури, форми и методи за мотивиране на целенасочено поведение на хората в системата за управление, същността на системния подход към проектирането на пазарни структури, методи за цялостен анализ. Той трябва да притежава високи универсални човешки качества и съответните психологически способности, включително способността да поема разумен и балансиран риск. Той трябва да може да извършва бизнес дизайн, да разработва, коригира и прилага бизнес план и да извършва маркетингови проучвания.

2. Лични качества.

Имам жажда за знания, професионализъм, иновативност и творчески подход към работата.

Упоритост, самочувствие и отдаденост

Нестандартно мислене, изобретателност, инициативност и способност за генериране на идеи.

Психологически способности за въздействие върху хората.

Комуникативни умения и чувство за успех.

Емоционален баланс и устойчивост на стрес.

Отвореност, гъвкавост и лесна адаптивност към текущите промени.

Ситуационно лидерство и лична енергия в корпоративните структури;

Вътрешна потребност от саморазвитие и самоорганизация;

Енергия и жизненост;

Склонност към успешна защита и също толкова ефективна атака;

Отговорност за дейностите и взетите решения;

Необходимостта от работа в екип и с екип.

3. Етичните стандарти на мениджъра по отношение на икономиката са както следва:

Най-високата производителност и печалба не трябва да идват за сметка на унищожаването на околната среда;

Конкуренцията трябва да се осъществява по честни правила, тоест при спазване на правилата на пазарната игра;

Създадените от труда блага трябва да се разпределят така, че да не се задълбочава разслоението на обществото;

Технологията трябва да служи на човека, а не човекът на технологията;

Разумната форма на участие на служителите в корпоративните цели не само повишава желанието да се справят по-добре, но и развива чувството за отговорност;

Икономиката, за разлика от религията, е фокусирана не върху моралните стандарти, а върху разпределението на материалните блага. Тя трябва да се подчинява на настоящите морални стандарти.

Мениджърът в работата си с колеги и партньори трябва да се ръководи от общоприети правила и разпоредби. Следвайте методите на честна конкуренция, не използвайте „мръсни пари“ в дейностите си, „играйте открито“, ако партньорът прави същото, опитайте се да изпълните обещанието, дадено на партньора при всякакви условия, използвайте само честни методи, когато се опитвате да повлияете подчинен, бъдете взискателни, но не накърнявайте достойнството, бъдете внимателни и внимателни.

4. Лични ресурси. Мениджърът трябва да има и да може ефективно да управлява своите ресурси, информация, време, хора на негово разположение, финанси, материали, тоест да постига високи резултати, постоянно повишавайки конкурентоспособността на организацията, която ръководи.

5. Умения и способности за ефективно управление. Ефективността на управлението може да бъде повлияна от: умението да управляваш себе си; разумни лични ценности; ясни лични цели, акцент върху непрекъснатото личностно израстване; умения за решаване на проблеми и упоритост; изобретателност и склонност към иновации; владеене на съвременни методи на управление; висока способност за влияние върху другите; Формиране и развитие на ефективни работни групи; способност за обучение и развитие на подчинените.

Ограничения на саморазвитието. Такива недостатъци включват неспособността да се управлявате; замъглени лични ценности; неясни лични цели, слаби умения за управление на хора и ресурси; невъзможност за преподаване и поставяне на изисквания за саморазвитие; ниска способност за формиране на екип. Много изследователи непрекъснато правят опити за съчетаване на изискванията на външната среда с желания набор от лидерски черти. Като съществуване на такъв набор могат да се цитират следните „Принципи на ефективно корпоративно управление“:

Фокус върху енергично и бързо действие;

Поддържане на постоянен контакт с потребителя;

Предоставяне на известно количество автономия на хората, което ги насърчава да бъдат предприемачески;

Разглеждане на хората като основен източник за повишаване на производителността на труда и ефективността на производството;

Създаване на връзки с живота, увеличаване на акцента върху една ключова ценност на даден бизнес;

Ограничаване на вашите дейности само до това, което знаете и можете да правите най-добре;

Внедряване прости формиуправление и поддръжка на малък управленски персонал;

Осигуряване на едновременно съчетание в управлението: свобода в едното и твърдост в другото; (4 стр.395)

Фокусиране на интересите ви върху чисто човешка потребност;

Необходимостта да бъдеш господар на съдбата си;

Желанието да поддържате чувство на гордост, което прави чудеса;

Установяване на стандарти за високи постижения и изискване те да бъдат постигнати.

Например, методът на английския изследовател Р. Бенет е широко използван в чужбина, който предложи да се идентифицира степента на проявление на двадесет качества на личността на мениджъра: интелигентност,

· честност,

· преследване,

· внимателност,

· тактичност,

· комуникационни умения,

интерес към хората

почтеност на характера

· положително отношение към реалността,

· кураж,

· решителност,

· благоприличие,

· чувство за хумор,

· умения за слушане,

твърдост, дружелюбие,

· ентусиазъм.

По този начин може да се създаде колективен образ на ефективен лидер, като се използва в една или друга степен следният набор от свойства:

1.Интелектуални способности: ум и логика; благоразумие; прозрение; концептуалност; образование; познаване на материята; развитие на речта; любопитство и познание; интуитивност.

2. Личностни черти: инициативност; гъвкавост; бдителност; креативност и креативност; честност; смелост и самочувствие; независимост; амбиция; постоянство и постоянство; енергия; производителност; задължение; състрадание.

3. Придобити умения: получаване на подкрепа; печелят популярност и престиж; организирам; убеждавам; промени себе си; бъдете надеждни; шегуват се и разбират хумора; разбирай хората.

1.2.Методи за оценка на деловите и личностни качества на мениджъра за процеса на управление

Много е трудно да се създаде система за оценка, която е еднакво балансирана по отношение на точност, обективност, простота и разбираемост, поради което днес има няколко системи за оценка на персонала, всяка от които има своите предимства и недостатъци.

Използването на съвременни методи за обективна оценка на работата на управленските работници и особено на мениджърите в условията на пазарна икономика и демократизация на управлението е от особено значение. Извършване на такива оценки в навечерието на атестацията, по време на избора на ръководител, при формиране на резерв от персонал за повишаване, както и при текущи размествания в персонален състав- това са основните практически насоки на дейностите по оценка на организациите.

Атестирането е неразделен и съществен елемент в структурата на управление на труда на управленския персонал. Това е специфична система, която има доста сложна структура, която й позволява да изпълнява регулаторна функция по отношение на дейността на оценяваните управленски служители и мениджъри.

Днес в някои организации един от най-важните принципи на работа с персонала е изискването за обективна оценка на управленския служител въз основа на бизнес и лични качества. Ясно е, че за това е необходимо да се формулират подходящи критерии за качество.

Както е общоприето от експертите по мениджмънт, всеки мениджър трябва да притежава редица основни бизнес качества . Те обикновено включват:

Познаване на производството - неговите технически и технологични характеристики, съвременни насоки на развитие;

Познания по икономика - методи на планиране, икономически анализи и др.

Способност за избор на методи и средства за постигане на най-добри производствени резултати стопанска дейностпри най-ниски финансови, енергийни и трудови разходи;

наличието на специални знания в областта на организацията и управлението на производството (теоретични основи, усъвършенствани методи и форми, препоръки на съвременната местна и чуждестранна управленска наука), както и способността да ги прилагат в практическата си дейност;

Способност за рационален подбор и подреждане на персонала;

Умение за мобилизиране на екип за решаване на поставени проблеми;

Способността и способността да поддържате дисциплина и да защитавате интересите на каузата;

Способност за целесъобразно планиране на работата на управленския апарат;

Разпределете правата, правомощията и отговорностите между подчинените;

Координира дейността на всички служби и отдели като единна системауправление на организацията;

Умение за планиране и организиране на личната дейност, комбиниране на основните принципи на управление и прилагане в зависимост от ситуацията на най-подходящия и ефективен стил и методи на работа;

Способност за висока взискателност към себе си и подчинените;

Конкретност и яснота при решаване на оперативни въпроси и ежедневни дела;

Отчитайте и контролирайте резултатите от своята работа и работата на екипа;

Насърчаване на служителите да поемат отговорност при изпълнение на своите решения;

Отстранете и предотвратите всякакви прояви на бюрокрация във вашата работа и работата на вашите подчинени.

В условията на пазарна икономика те се представят повишени изисквания IR лични качества на управленски служител . IN кадрова работаредица организации учебни материалисъдържат списък с такива качества на ръководни служители като:

Честност, справедливост,

Способността на служителя да установява приятелски отношения с подчинените си,

Последователност и такт при всякакви обстоятелства,

Решителност,

Интегритет,

Решителност при вземане на управленски решения,

Както и постоянство и енергия в изпълнението им,

Умение да защитавате мнението си

Самокритичност при оценката на действията и действията,

Способност да слушате съветите на подчинените,

Правилно възприемане на критиката със способността да се правят подходящи заключения,

Способността да спазвате думата си и да не обещавате това, което няма да бъде изпълнено,

Способността да се използват правата и правомощията, особено в случаи на административно и организационно влияние,

Както и способността да влияе положително на подчинените чрез личен пример и поведение в ежедневието

Системата за оценка на изпълнението трябва да предоставя точни и надеждни данни. Колкото по-стриктно и конкретно е то, толкова по-голяма е вероятността да се получат надеждни и точни данни. Експертите препоръчват създаването на основата за такава система на шест етапа:

1 установява стандарти за производителност на труда за всяко работно място и критерии за нейното оценяване;

2 да разработи политика за провеждане на оценки на изпълнението, т.е. да реши кога, колко често и на кого да се извършва оценката;

3 задължава определени лица да оценяват производителността на труда;

4 задължават тези, които извършват оценки, да събират данни за представянето на служителите;

5 обсъдете оценката със служителя;

6 вземете решение и документирайте оценката.

Един от най-важните методически проблеми - кой трябва да оцени служителя. В практиката на повечето щатски компании това се извършва от мениджър - мениджър. В допълнение към това в редица случаи това се прави:

1 комисия от няколко надзорни органи. Този подход има предимството, че елиминира отклонението, което може да възникне, когато оценката се извършва от един надзорен орган;

2 колеги на оценяваното лице. За да даде резултат тази система, е необходимо те да познават нивото на производителност на работата му, да се доверяват един на друг и да не се стремят да спечелят един на друг възможността за увеличение на заплатата и повишение;

3 подчинени на оценяваното лице;

4 някой, който не е пряко замесен в работната ситуация. Тази опция е по-скъпа от останалите и се използва главно за оценка на служител на някоя много важна позиция. Тази опция може да се използва и в случаите, когато е необходимо да се борят с обвиненията в пристрастност и предразсъдъци.Трябва да се има предвид, че при използването на този подход лицето, което прави оценката, няма да разполага с толкова много информация, колкото при предходните четири опции;

5 самочувствие. В този случай служителят оценява себе си, като използва методи, използвани от други оценители. Този подход се използва за развиване на умения за самоанализ на служителите, а не за оценка на работата;

6 използване на комбинация от изброените форми на оценка: оценката на контролера може да бъде потвърдена чрез самооценка, а резултатите от оценката от шефа могат да бъдат сравнени с оценката на подчинени или колеги. Двупосочното (оценител - оценяван) обсъждане на резултатите от оценката предоставя добри предложения за висшето ръководство. (7 стр. 138)

Към групата качествени методи обикновено включват методи за биографично описание, бизнес характеристики, специална устна обратна връзка, стандарт и оценка въз основа на дискусия (дискусия). Например, ако правилно организирате процедурата за оценка и вземете предвид, че характеристиката е комбинация от оценки на служителите сот страна не само на администрацията, но и на различни обществени организации, тогава методът на бизнес характеристиките може да получи доста обективни резултати. Тези оценки отговарят на определен набор от качества.

Беше отбелязано, че методите на биографично описание, устна обратна връзка и характеристики в бизнес практиката се използват най-често при наемане и преместване на работници, а стандартните методи (оценка на действителните качества на служителя в сравнение с модела) и дискусии са използва се главно при назначаване на мениджъри.

ДА СЕ количествени методи свържете всички методи с цифрова оценка на нивото на качествата на служителите. Сред тях методите за коефициент и точкуване се считат за най-простите и най-ефективни.

Използването на компютри и друга компютърна технология позволява бързо да се правят изчисления и в крайна сметка да се получат доста обективни оценки за работата на служителя. Тези методи са не само доста прости, но и отворени по природа, тъй като позволяват на всеки самостоятелно да изчисли „своите коефициенти“ или „резултати“, използвайки доста строга методология, и да оцени ефективността на своята работа.

Към групата комбинирани методи включват широко разпространени и разнообразни методи за експертна оценка на честотата на проявление на определени качества, специални тестове и някои други комбинации от качествени и количествени методи. Всички те се основават на предварително описание и оценка на определени характеристики, с които се съпоставят действителните качества на оценявания служител (5 стр. 226).

Нека разгледаме по-отблизо методите за оценка на персонала.

1.2.1.Количествени методида

Количествените оценки, например на бизнес и организационните качества на служителя, обикновено се правят с помощта на експертни оценки. В същото време, за да се характеризира кандидат за длъжност, първо се установяват 6-7 критерия (като се вземат предвид спецификата на производството и условията на труд). Например:

1способност за организиране и планиране на работата;

1. професионална компетентност;

2. съзнание за отговорност за извършената работа;

3. контактни и комуникативни умения;

4. способност за иновации;

5. упорит труд и ефективност.

За всеки от тези критерии, въз основа на проучване на дейността на кандидатите за длъжността, се дава съответна оценка по избрана, например, петобална скала (отличен - 5; добър - 4; задоволителен - 3; незадоволителен - 2; лошо - 1).

Оценките по критериите обикновено се подреждат във възходящ количествен ред. Например, когато оценявате по критерия „способност за организиране и планиране на работа“:

„1” е ясно дезорганизиран работник и ръководител;

“2” - не знае как да организира и планира собствената си работа и работата на своите подчинени;

“3” - знае как да организира работния процес, но не винаги планира успешно работата;

“4” - умее добре да организира и планира собствената си работа и работата на своите подчинени;

“5” - знае как да създаде и поддържа ясен ред в работата въз основа на ефективно планиране.

От гледна точка на значението им в цялостната оценка на кандидата за конкретна позиция, определени качества винаги имат различна специфика thтегло, което се установява експертно. Например, определени стойности могат да бъдат приети въз основа на шестте критерия, споменати по-горе.

За определяне на общата оценка на деловите и организационните качества на кандидата за ръководна длъжност се съставя специална оценка.

Естествено, колкото по-висока е общата оценка за всяка група качества, толкова по-достоен е кандидатът да заеме длъжност в управленския апарат. Най велик възможна оценка- 5, а най-ниската - 1.

Образованието, трудовият опит и възрастта на служителя трябва да се вземат предвид при оценката на бизнес качествата. Въпросът е, че образованието - една от основните качествени характеристики при определяне на нивото на квалификация на служител, трудов опит - количествена мярка за опит, а възрастта е свързана с трудовия опит.

Данните за образованието, опита и възрастта на кандидата се вземат предвид чрез изчисляване на коефициента на професионални перспективи по формулата:

K = O форма (1 + C/4 + B/18),Където

O u.arr.- оценка на нивото на образование, което обикновено се приема

0,15 за лица с незавършено средно образование;

0,60 - за лица със средно образование;

0,75 - за лица със средно техническо и незавършено висше образование;

1,00 - за лица с висше образование по специалността;

СЪС- трудов стаж по специалността. В съответствие с препоръките на Института за изследване на труда тя е разделена на 4 (поради факта, че както е установено, опитът има 4 пъти по-малко влияние върху производителността на труда от образованието);

IN- възраст. В съответствие с препоръките на Института по труда тя се дели на 18 (установено е, че влиянието на възрастта върху производителността на труда е 18 пъти по-малко от влиянието на образованието). В този случай горната възрастова граница за мъжете е 55 години, а за жените - 50.

На етапа на определяне на общата оценка на кандидата за длъжност стойността на коефициента на професионални перспективи се сумира с общата оценка на бизнес и организационни качества. Съвсем очевидно е, че се дава предимство на кандидата, който в крайна сметка получава най-високата оценка, и освен това е необходимо да се вземат предвид и оценките, получени в групи по същия начин лични качества.

Тестването от практиката несъмнено е от решаващо значение за оценката на всеки управленски служител. В тази връзка се препоръчва внимателно и търпеливо да се тестват и разпознават сред тях истински организатори, които съчетават интереса към материята със способността да установят съвместна работа на екип от хора. За да направите това, когато работите с резерв от персонал за повишение, широко се практикува включването им във временно изпълнение на задълженията на ръководителя по време на неговото отсъствие, стажове и други форми и методи. практически тест. Но дори и в такива случаи резултатите от работата изискват обективни оценки.

На номер руски организацииНатрупан е положителен опит в оценката на ръководния персонал. Същността на един от най-доказаните и доста ефективни методи е да се използват квалификациите, опита и интуицията на най-компетентните специалисти в своята област на работа - експерти . Най-важните условия за използването на този метод са да се гарантира анонимността на оценките, дадени от експертите и валидността на избора на състава експертни комисии.

Ако анонимността се постига чрез специално проучване или тестване, тогава валидността на подбора на експерти е в тяхната задълбочена предварителна оценка, както и в методологично компетентното и целенасочено формиране на количествени и качествен състав. Например, основните изисквания към експерта са неговата компетентност в управлението на производството, морал, задълбочени познания и призната способност за решаване на специални проблеми в съответствие с определени функции.

Едно от изискванията е да имате добро разбиране на една от свързаните специални области на дейност, например за технолог - по икономика, за икономист - по технологии, за пряк ръководител - по правни въпроси и т.н. Традиционното изискване за формиране на група от експерти е способността да се проведе проверка, като се вземат предвид различните аспекти на дейността на оценявания служител.

Подборът, координацията и одобрението на експертни комисии обикновено се извършват от ръководителя на отдела за персонал и ръководителя на организацията (организацията). Ръководителят на отдел „Човешки ресурси“ запознава експертите с методиката за оценка с помощта на научен консултант, който за първи път на практика контролира цялата работа. На организационно ниво експертните комисии (комисия за оценка на ръководители на управленски персонал, комисия за оценка на линейни ръководители на производствени отдели, комисия за оценка на специалисти по управленски персонал) обикновено включват 3 - 5, но не повече от 7 души. В този случай броят на експертите трябва да включва както лицето, което се оценява, така и неговия ръководител.

В същото време е много ценно, че подробният анализ на оценките на експертите по качеството може да помогне да се определят за всеки служител конкретни области за подобряване на дейността му. (5 стр. 291)

1.2.2. Методи за качествена оценка

Към днешна дата в местната и световната практика са разработени значителен брой системи за оценка на управленския персонал, които могат да бъдат класифицирани на различни основания. Решението на въпроса за съдържанието (или предмета) на оценяването е една от началните стъпки при формирането на всяка система. Анализът на съдържанието на оценката, а именно: кои аспекти на управленската дейност подлежат на измерване, анализ и интерпретация, ни позволява да идентифицираме няколко основни подхода.

Следните са обект на оценка на мениджъра по различни методи:

Делови и личностни качества (свойства, черти) на ръководителите;

Характеристики на поведението им в различни ситуации;

Качество на изпълнение на управленските функции;

Характеристики на използваните инструменти за управление;

Показатели за изпълнение на ръководените екипи;

Резултати от организационната дейност;

Успехът на мениджърите при установяване и постигане на управленски цели за конкретни екипи.

Разпространена е и цялостна оценка, чието съдържание включва различни комбинации от посочените по-горе позиции за оценка на труда. Степента на развитие на всеки подход не е еднаква. Някои (например оценка на качеството) са доведени до напълно пълна методологична поддръжка и дори автоматизация, други (например целева оценка) са представени само под формата на определени принципи

1.2.3.Оценяване по метода на признака

Оценяването на мениджърите по метода на чертите стана широко разпространено. В основата си - разпознаване на влиянието на психологическите свойства на човека върху характеристиките на неговата дейност. Към броя на методите , въз основа на този подход, включва оценяване на степента на изразяване на определен набор от бизнес и лични качества в мениджърите, оценка на онези черти, които са най-свързани с ефективността на мениджърите в конкретни екипи. За целта с помощта на компютър се избира списък от имоти (без интерпретация на количествени оценки), които най-много отличават всеки мениджър и помагат за съставянето на неговия бизнес портрет.

Разликата в методите е свързана с методите, използвани за измерване на личните свойства и предложените списъци с черти. Но въпреки разнообразието от модификации на такива методи, предметът на оценка е един и същ навсякъде - личностните качества на лидера. В резултат на това винаги се получава социално-психологическа характеристика на оценяваното лице и се констатира притежаването на определени свойства.

Опитът от използването на такива системи за оценка у нас и в чужбина ни позволява да идентифицираме основния им недостатък - субективност на усвоените знания. Причините за това се коренят в самия метод, който е свързан с волята и съзнанието на субектите, участващи в оценката. Това е зане за получаването на тенденциозни или некомпетентни оценки, което е възможно при прилагане на всеки подход, а за самото съдържание на оценката, която се прави.

Използваните списъци с качества са слабо обвързани с управленските дейности и по-скоро разкриват до известна степен вътрешната структура на личността на оценявания човек, отколкото да определят определени професионални изисквания към психологическите характеристики на мениджъра като субект на управление. Всъщност подобна оценка не се основава на анализ на реалната управленска работа, а на това какво мислят околните за мениджъра

1.2.4.Оценяване по трудов анализ

Определянето на психологическите свойства въз основа на анализа на работата на управленския персонал се извършва в рамките на ситуационна оценка, която обаче е подобна на оценката на чертите. Само в този случай относително инвариантните характеристики на поведението на мениджъра, проявяващи се в процеса на решаване на конкретни управленски проблеми, действат като стабилни психологически характеристики.

Методологията за оценка на ситуацията предвижда процедура за избор на типични управленски ситуации в конкретен екип, чиято структура описва работата на мениджъра и след това оценява неговото поведение. Рационалната основа за такава оценка е, че разнородността на елементите на работната ситуация във всеки случай се развива в определен набор от условия и задачи на управленската дейност. Решаването на тези проблеми е изключително сложно и ефективността на действията на мениджъра, разбира се, се определя от неговите лични характеристики.

Основата на методологията е идеята за управленските ситуации като единици за анализ на работата на управленски служител, но тяхната структура остава недостатъчно развита. Ситуациите, използвани по време на оценката (липса на съгласуваност в работните планове със сродните отдели, конфликти, причинени от неясно разграничаване на функциите, липса на финансови ресурси, недостиг на персонал в отдела) са по същество само описание на отделни управленски проблеми.

Резултатите от оценката на поведението на ръководните служители, както в случая с оценката на качествата, са социално-психологическа характеристика, само по-професионално ориентирана. Той съдържа информация за това как (ефективно или не) е действал служителят, в кои ситуации е бил по-ефективен и в кои е бил по-малко ефективен. Този метод обаче не помага да се установи причината за това поведение и последствията от него.

1.2.5.Функционална оценка

Функционалната оценка на мениджъра се основава на анализ на работния процес, определящ доколко той се справя със служебните си задължения. Работата на мениджъра в този случай се описва в структурата на специфичните функции, които изпълнява за регулиране на съвместната дейност. Например, в един от методите се разграничават управленски функции като планиране, организация, персонал, управление и лидерство и контрол.

Този метод се основава на идеята за специалните задачи на организационната дейност, които разграничават управленската работа от изпълнителската работа и имат някакво универсално съдържание, както и разбирането за мястото и ролята на мениджъра в работния колектив.

Можем да кажем, че основните задачи на неговата (на мениджъра) дейност като субект на управление са:

Отстраняване на несъответствията в подхода, времето на действие и усилията на индивидите, работещи заедно;

Създаване и поддържане на правила и норми на трудово поведение и взаимодействие в екип, както и определена ценностна система в света на труда;

Съгласуване на общите и индивидуалните цели на дейността;

Осигуряване на максимален принос на всеки за постигане на общия резултат.

Условията на управленската дейност, сферата на съвместна работа и параметрите на ръководения екип само конкретизират тези задачи, изпълват ги със съдържание, без да променят същността на изпълняваните функции. Функционалната оценка има заслуги , който се основава на анализ на това какво реално правят мениджърите.Той ви позволява да определите слаби странив работата на конкретни мениджъри въз основа на познаване на общите задачи на управленските дейности.

1.2.6.Методика за определяне на лидерския стил

Анализът на качеството на работата включва и определяне на стила на ръководство. Лидерът създава ценности не директно, а чрез други хора, регулирайки тяхното поведение и модифицирайки го в посоката, необходима за постигане на общи цели. Средството за решаване на всички проблеми в екип е целенасочено и систематично въздействие върху хората в процеса на съвместна работа.

Основните неща в дейността на лидера са личната позиция и стил. бизнес комуникация, избрания метод на взаимодействие с подчинените. И ако анализът на управленските функции ни позволява да разкрием съдържанието на извършената от мениджъра работа и кръга от задачи, които трябва да бъдат решени, то дефинирането на стила на лидерство разкрива системата на отговорност, която мениджърът носи в работния процес и действа като важно средство за неговото влияние върху другите хора.

При този подход обект на оценка е характерът на взаимоотношенията между ръководителя и неговите подчинени. Тя ви позволява да разкриете личните характеристики на поведението на лидера в системата на отношенията "лидерство-подчинение". Начинът, по който се влияе върху хората, е от основно значение за успешна работамениджър, осигуряващ ефективни съвместни дейности, следователно оценката на използваните инструменти за управление е важен аспект от анализа на качеството на управленската работа.

1.2.7 Метод за целева оценка

Поставянето на цели е в основата на всяко управление и е най-важният елемент от управленската работа. Понастоящем целево управлениесе разглежда като необходим компонент на ефективното лидерство. Освен това е трудно да се очаква ефективна работа от един мениджър (както и от всеки друг служител), докато крайните му резултати остават неясни или поне не са очертани ориентирите, към които трябва да се стреми. Това определя рационалната основа, върху която се изгражда този метод на оценка.

Предимството на подхода е възможността да се планира и контролира дейността на мениджърите, като се очертават нейните цели и се следи степента на тяхното изпълнение. Информацията, получена по време на такава оценка, позволява да се прецени колко добре е работил мениджърът и дали са постигнати планираните управленски цели.

Слабостта на целевата оценка е фактът, че мениджърът може или не може да постигне целите против собствената си воля. И въпросът тук е не само в разграничаването на компетентността, но и в необходимостта да се вземат предвид неконтролируеми или непредвидени фактори - тези обстоятелства, които могат значително да повлияят на резултатите от дейността на мениджъра, независимо от неговите лични усилия. Следователно, използвайки този метод, се оценява само оперативната работа на мениджърите. И въпреки че целевата оценка все още не е получила подходяща теоретична и методическа разработка, този метод се счита от експертите за един от най-обещаващите.

1.3.Принципи на подбор и разположение на персонала в чужбина

Началният етап в процеса на управление на персонала е процесът на набиране и подбор.

От фигура 2 можете да видите как се извършва набирането и подбора на персонал. Как се извършва набирането и кои хора се избират за вашата работа във вашата организация, определя всички последващи дейности в процеса на управление на човешките ресурси. Следователно, за да не се създават допълнителни трудности, този етап трябва да се вземе сериозно, като се вземе предвид натрупаният опит в местната и чуждестранната практика.

Набирането на персонал в големи организации се извършва от отдела за човешки ресурси. Разделът на отдела, който се занимава пряко с това, се нарича отдел за набиране на персонал. В него има служители, които провеждат разговори с бъдещи служители. Тези служители извършват и предварителен подбор.

Същността на подбора по принцип се разбира еднакво и в Беларус, и в Русия, и на Запад като подбор на най-подходящия кандидат от наличните. Критериите за подбор във всеки случай могат да бъдат специфични, с акцент върху професионален или комбинация от двете. Планът за подбор включва мерки и тяхната подкрепа за сравняване на качествата на кандидатите помежду им и изискванията на работното място или условията на труд, провеждане на избрани тестове по предварително съставена методика, услуги на трети страни и отделни специалисти за оценка на качества на кандидатите и провеждане на интервюта.(3 стр. 76)

Повечето експерти, занимаващи се с управление на персонала, смятат, че интервютата са слабо средство за идентифициране на подходящи кандидати, тъй като повечето хора, провеждащи интервюта, формулират своите оценки въз основа на първите впечатления. Очевидността на това заключение е много добре показана в анализа на E. S. Webster на процедурата за подбор, възприета в канадската армия. Следното е предупреждение срещу допускане на най-сериозните грешки при провеждане на скрининг интервю:

1. Интервюиращите формират стереотипна представа за „добър“ кандидат, която се опитват да приложат към интервюираните, без да ги оценяват според действителните им качества.

2. Често мнението за кандидата се формира още в началото на интервюто.

3. Интервюиращите се интересуват повече от негативна, отколкото от положителна информация за кандидата.

4. Попълненото заявление и външният вид на кандидата може да причини вреда.

5. Интервюиращите търсят потвърждение на своето мнение за кандидата, което вече са формирали (7 стр. 256).

Harvey Mackay организира наемането (набирането и подбора) на водещ специалист или мениджър на високо ниво, например, на процъфтяващата компания Mackay Envypope, както следва:

1. Разговор между кандидата и HR мениджър, който знае как да разбира хората.

2. Разговор между кандидата и членове на администрацията на фирмата, последван от обсъждане на впечатленията от кандидата.

3. Разговор между кандидата и ръководителя на фирмата лично

4. Разговор между кандидата и ръководителя на фирмата по телефона.

5. Събиране на информация за кандидата от външни източници.

6. Разговор между ръководителя на фирмата и кандидата в дома му в присъствието на съпругата и децата му

7. Разговор между ръководителя на фирмата и кандидата в неформална обстановка

8. Разговор между кандидата и двама-трима бизнесмени, които са познати на шефа на фирмата.

9.Посещение на кандидата при майсторите на професията, за която кандидатства.

10. Посещение на кандидата при консултант по индустриална психология.

· Придаване на обективност на информацията за кандидата въз основа на маса субективна информация.

· Поне половината от вниманието се обръща на човешките качества на кандидата, способността му да общува.

· Ръководителят на компанията не жали лично време, за да формира собствено цялостно мнение за кандидата.

· Миналото се взема предвид житейски пъткандидат.

Трябва да се отбележи, че Х. Маккей счита за решаващ критерий съобразяването със ситуацията, как бихте се чувствали, ако този човек работи за конкурент, а не за вас. Като цяло привличането на висококласни специалисти в една компания се счита за основен успех и ключ към нейния просперитет, следователно такава работа е включена в плановете на компанията.

Група учени от SPbUF, ръководена от доцент А. А. Сарно, разработи система от категориални характеристики на специалист, подходящ за търсене на запаси и определяне на изискванията към служител при наемане и преместване. Ако тази система се използва като основа за параметрично описание на изискванията на работното място за служител и като данни за служителя, тогава става възможно да се сравни на единна информационна база какво се изисква с факта, че представената система от параметри се допълва от набор от методи и техники от социометричен психометричен статистически характер, които позволяват да се оценят стойностните параметри. Отчитайки известна доза субективизъм и вероятностния характер на идентифицираните параметри, тяхното определяне обаче поставя решението на проблема с набирането и движението на работници на съвременна научна основа. Параметрите включват следните групи:

· Фаза жизнен цикъл

· Ниво и профил на обучение

· Предишна кариера

· Семейно и домакинско състояние

· Психологически характеристики

· Склонност към определен вид работа. (3 стр. 76-79)

Американските схеми за подбор на персонал широко използват три задължителни изисквания:

· Анализът на работния процес трябва да идентифицира стила на работа и онези константи, които са най-необходими за високото качество на изпълнение на тази работа.

· Тестът трябва да измерва една от тези константи. В примера с мениджъра трябва да има доказателства, че тестът измерва задоволително нивото на лидерските качества (например резултатите от теста съвпадат с резултатите от подобни тестове, дадени в друго предприятие)

· Необходимо е да се докаже, че тази черта наистина е свързана с качеството на работа и е важна за заемането на тази длъжност.(3 стр. 63)

Оценка на персонала по метода на центъра за оценка
използва се за оценка на бизнес и личните качества на мениджърите и ключови специалистикомпании. Методът Assessment Center в световната практика за управление на персонала се счита за най-точния и ефективен метод за оценка на бизнес и личните качества на служителите, особено на мениджърите.
Същността на метода е, че група участници преминава през поредица от голямо разнообразие от тестове. IN Програма за оценяванеЦентърът обикновено включва бизнес и ролеви игри, бизнес и психологически тестове, самопрезентации, дискусии, упражнения, писмени работи. Действията на участниците се следят изкъсо и могат да бъдат записвани на видео.
Типичната продължителност на една сесия за оценка е 1-2 дни. След това цялата получена информация се изучава внимателно. На тази база се изготвя заключение за всеки участник с оценка на неговите бизнес и лични качества, прогноза професионална дейности препоръки за професионално и личностно развитие.

2.Методи за оценка на деловите и личностни качества на лидер в организация

2.1.Организационно-икономическа характеристика на предприятието

Републиканско земеделско унитарно предприятие„Експериментална база „Криничная“ преди това е регистрирана като Държавно предприятие „Експериментална база „Криничная“ от областния изпълнителен комитет на Гомел с решение от 5 февруари 1997 г. № 74 и е преименувана в съответствие с членове 48 и 50. Граждански кодексРепублика Беларус.

Собственик на предприятието е Република Беларус, а правомощията на собственика се упражняват от министерството селско стопанствои храна на Република Беларус (републиканска собственост).

Предприятието работи в съответствие със законодателството на Република Беларус и разпоредбите на тази Харта.

Предприятието е юридическо лице, има обособено имущество, носи самостоятелна отговорност за задълженията си, може да придобива и упражнява от свое име имуществени и лични неимуществени права, изпълнява задължения, да бъде ищец и ответник в съда, самостоятелен баланс, разплащателни и други сметки в банка институции, печат с изображението на държавния герб на Република Беларус и неговото име, други печати и печати. Предприятието работи в съответствие със законодателството на Република Беларус и този устав. Предприятието отговаря за задълженията си с цялото си имущество.

Собственик или упълномощен органне носят отговорност за задълженията на предприятието, а предприятието не носи отговорност за задълженията на собственика или упълномощения орган, освен в случаите, предвидени в закона и тази харта.

Собственикът на имуществото на предприятието или упълномощен орган, както и други лица, които имат право да дават задължителни за предприятието указания или по друг начин да определят неговите действия, не носят субсидиарна отговорност, ако предприятието е обявено в икономическа несъстоятелност (фалит) по причини извън техните контрол.

Основната цел на предприятието е икономическа дейност, насочена към получаване на печалба за реализиране на икономическите интереси на собственика на имуществото на предприятието, предприятието и задоволяване на социалните нужди на служителите на екипа.

Дейностите на предприятието са:

· производство и продажба на мляко, говеждо, свинско месо с високоефективно използване на фуража;

· предоставяне на услуги и извършване на работа на юридически и физически лица;

· отглеждане на фуражни и технически култури;

· други дейности с право на търговия на едро и на дребно;

· външноикономическа дейноств съответствие с действащото законодателство на Република Беларус.

Предприятието се управлява в съответствие с

тази Харта и действащото законодателство.

Държавата упражнява правата си за управление на предприятието чрез Министерството на земеделието и храните. Министерството на земеделието и храните на Република Беларус: решава въпросите за създаване и прекратяване на дейността на предприятието, определя предмета и целите на дейността на предприятието; назначава ръководителя на предприятието; упражнява контрол върху предназначението и безопасността на собствеността на предприятието; други въпроси, уредени от законодателството на Република Беларус.

Организационната структура на управлението на предприятието има оптимално ниво на централизация на управлението, разумен брой стъпки и управленски връзки, осигуряващи минимално време за трансфер на информация и развитие въз основа на нея управленски решенияи довеждане на последния до контролния обект. (вижте Приложение 1)

Орган за управление на предприятието е директорът, който се назначава и освобождава от Министерството на земеделието и храните. С директора се сключва писмен договор, който определя неговите права, задължения, отговорности, условия за неговото материално подпомагане и освобождаване от длъжност, като се вземат предвид гаранциите, предвидени от действащото законодателство на Република Беларус, както и конкретната продължителност на договора. Директорът на предприятието действа без пълномощно от името на предприятието и в интерес на предприятието в съответствие със законодателството и устава на предприятието, представлява неговите интереси в отношенията с държавните органи на Република Беларус, юридически и лица, сключва договори; организира работата на предприятието; утвърждава организационната структура на предприятието; наема и освобождава работници в съответствие с трудовото законодателство на Република Беларус и условията трудови договори(договори), издава пълномощни.

Открива разплащателни, валутни и други сметки в банки; издава заповеди и дава инструкции, задължителни за всички служители на предприятието. Определя формите, системите и размерите на заплатите на служителите на предприятието, ръководителите на неговите клонове и представителства и дъщерни дружества.

В границите, установени от закона и тази харта, се разпорежда с имущество, включително средства на предприятието, и носи лична отговорност за безопасността на имуществото и неговото ефективно използване; в съответствие със закона определя обема и характера на информацията, представляваща търговска тайна на предприятието.

Подписва от името на предприятието учредителните документи на търговски дружества, в чието създаване предприятието участва, и на командитно дружество, в което предприятието е инвеститор.

Предприятието самостоятелно организира дейността си въз основа на необходимостта от производство на продукти (извършване на работа, предоставяне на услуги) и определяне на перспективите за развитие, освен ако не е установено друго от правителството на Република Беларус или от основателя.

Правителството на Република Беларус или упълномощен орган в случаите и по начина, предвиден в закона, може да определи цели за обема на производството на предприятието.

Отношенията между предприятието и юридическите и физическите лица се основават на договори.

Предприятието продава своите продукти, работи, услуги по цени и тарифи, установени самостоятелно или на договорна основа, а в случаите, предвидени от законодателството на Република Беларус - по цени и тарифи, регулирани от държавата.

Предприятието води оперативни и счетоводни записи на резултатите от дейността и ги представя по предписания начин статистическа отчетност, както и оперативна информация за резултатите от финансовата и икономическата дейност на организацията майка, данъчни власти, статистически органи и други държавни органи.

Цялостен одит на финансово-стопанската дейност на предприятието се извършва по инициатива на Министерството на земеделието и храните не повече от веднъж годишно.

Финансовото състояние на предприятието зависи от неговата производствена, търговска и финансова дейност.

Финансовото състояние за 2004 г. на RSUE „Експериментална база „Криничная“ може да се характеризира със следните показатели (всички данни са взети от годишен докладвижте Приложение 2):

Таблица 1 (Индикатори)

От приведените данни става ясно, че делът на продаваемата растителна и животновъдна продукция в общите продажби на стопанството е приблизително равен.

Добавките към изкупните цени на растителни и животновъдни продукти в размер на 229 милиона рубли значително повлияха на общата печалба и рентабилност на фермата. Задълженията надвишават вземанията осем пъти.

Основен източник на информация за анализ Финансово състояние RSUP „Експериментална база „Криничная“ служи като отчетен баланс (формуляр № 1), отчет за приходите и разходите (формуляр № 2) и други отчетни форми, първични и аналитични счетоводни данни, които се дешифрират и детайлизират от индивидуален баланс елементи. Анализът на баланса на стопанството е извършен на базата на баланси за последните 2 години (2003 и 2004).

Финансовото състояние на едно стопанство до голяма степен зависи от това с какви средства разполага и къде са инвестирани. Според степента на собственост използваният капитал се разделя на собствен и заемен капитал.

Необходимостта от собствен капитал се дължи на изискването за самофинансиране на икономиката. Трябва обаче да се има предвид, че финансирането на дейността на стопанството само със собствени средства не винаги е изгодно за него, особено в условията на сезонно производство.

В същото време, ако средствата на предприятието се създават главно чрез пари на заем, тогава финансовото му състояние ще бъде нестабилно, тъй като краткосрочният капитал изисква постоянна оперативна работа, насочена към наблюдение на навременното им връщане и привличане на други видове капитал в обращение.

Най-важните показатели за пазарна устойчивост на икономиката:

Специфично тегло собствен капиталв общия му размер - делът на заемния капитал; - коефициент на финансов риск (съотношение на привлечен капитал към собствен капитал).

Таблица 2 (Структура на пасивите на RSUP E/b "Krinichnaya" към 01.01.2004 г. - 01.01.2005 г.)

От анализа става ясно, че финансова стабилностикономиката е доста висока и остава стабилна през цялата година.

Нека анализираме структурата на заемния капитал.

Таблица 3 (Структура на заемния капитал на RSUP E/b "Krinichnaya"

Тези данни показват, че делът на краткосрочните кредити е намалял със 7%, а дългосрочните са се увеличили с 6%, основно поради жилищното строителство. Намаляват и задълженията към доставчици.

Таблица 4 (Структура оборотен капиталспоред RSUP E/b "Krinichnaya")

Анализът показва, че се увеличава делът на позиция „Суровини и материали”.

Текущите активи се формират както от собствен капитал, така и от краткосрочни заемни средства. Стандартът е половината от тях да се формират за сметка на собствен капитал, а половината - за сметка на заемен капитал. В този случай се предоставя гаранция за изплащане на външен дълг.

Таблица 5 (Изчисляване на собствен оборотен капитал)

Таблица 5 показва, че делът на собствения капитал в общите активи през отчетния период нараства от 67% на 77%. Това показва повишаване на финансовата независимост на икономиката.

Един от най-важните показатели за дейността на фермата е печалбата.

Таблица 6 (Резултати от стопанската дейност на RSUP E/b "Krinichnaya")

Таблица 6 показва, че продажбите на продукта са се увеличили почти 2 пъти. Печалбата се е увеличила с 371 милиона рубли в сравнение с 2003 г. Приходите от други продажби намаляват.

2.2. Методи за оценка на персонала и планиране на кариерата на персонала в предприятието, техният анализ

Крайният резултат от производствената дейност се определя, наред с други фактори, от нивото на квалификация на персонала. В контекста на икономическия преход към пазарни методиуправление тази зависимост е още по-голяма. Финансовите инвестиции, направени за формирането на реален фактор в икономиката, няма да донесат очаквания ефект без повишаване на квалификацията, преквалификация и повишаване на квалификацията на всички работници и преди всичко на специалисти и мениджъри.

Нуждата от персонал се определя от наличието на щатни единици, както и от заявките на ръководителите на отдели и отдели за това колко работници имат нужда.

В експерименталната база "Криничная" се използват следните източници за набиране на персонал:

Учебни заведения

За всяка отворена позиция търсенето на кандидат се извършва основно сред служителите на компанията. Това спестява усилия, време, пари, а също така допринася за благоприятен морален климат и кариерно развитиеслужители. Тази практика се спазва стриктно при заемане на свободни ръководни позиции.

Голям недостатък в РСУП „Експериментална база

„Критичен“ при подбор на кандидати за работа. Подборът се извършва само след интервю на гражданин, който иска да си намери работа в RSUP „Експериментална база „Криничная“ с директора и служител на службата за персонал, за да се определи дали гражданинът има официални основания за работа в конкретна позиция.

Политиката за персонала на „Експериментална база „Криничная“ е насочена към прилагане на конкретни мерки за повишаване на ефективността на управлението на персонала, подобряване индустриални отношения, стил и методи на работа с персонала.

В момента значително нараства значението на планирането на персонала, което е насочено както към задоволяване на нуждите на производството, така и към осигуряване на интересите на служителите.

Нека анализираме как се е променил броят на служителите

„Експериментална база „Криничная“ за две години (всички данни са взети от формуляр 6-Т)

Таблица 7 (Показател за броя на работниците в RSUP E/b "Krinichnaya")

Таблица 7 показва, че наетите лица във всички видове дейности се увеличават с 19 души спрямо миналата година. В това число ръководители с 6 души, специалисти с 14 души, работници със средно общо образование с 4 души, а тези с общо основно образование намаляват с 5 души. Увеличението на броя се дължи на разкриването на нови работни места.

Темпът на растеж на персонала на дружеството през 2004 г. спрямо 2003 г. се увеличава. Анализът на възрастовия състав на работниците в експерименталната база "Криничная" показва, че броят на работниците на възраст под 30 години се е увеличил с 10 души. Основното ядро ​​на екипа се състои от работници на възраст 32-39 години - 43 души и 40-49 години - 57 души. Има и тенденция към застаряване на отбора. Така в сравнение с 2003 г. темпът на нарастване на работниците на възраст 40-49 години се увеличава със 114%, а броят на работниците на възраст 60 и повече години намалява с 9 души.

Атестиране на работещите в „Експериментална база”

„Криничная“ е насочена към подобряване на качеството на персонала, повишаване на производителността на труда, повишаване на личния интерес и отговорност за резултатите от работата и създаване на условия за развитие на личността на служителя.

При атестирането на служителите се оценяват:

· ниво на професионални познания;

· ефективност на производствените дейности

· лични, индивидуални и други значими качества;

· съответствие на възнаграждението с резултатите от производствената дейност;

· личен принос за усъвършенстване на производствените процеси, изобретателска работа.

Сертификационната комисия провежда своите заседания в съответствие с графика, като предварително е разгледала документите, получени от атестираните служители. На заседанието на комисията се води протокол, който се подписва от председателя и секретаря на комисията.

Сертифицирането се извършва по правило с участието на атестирания служител и неговия пряк ръководител. Ако служител не присъства на заседание на комисия без уважителна причина, сертифицирането се извършва в негово отсъствие. Непристигналите на заседанието на комисията служители на основателни причини, се заверяват в други предвидени дни.

Въз основа на „Правилника за сертифициране“ RSUP „Експериментална база „Криничная“ провежда сертифициране с участието на отдела по персонала, юрист и представител на профсъюза.

За ръководния персонал е избрана методика за сертифициране въз основа на следните документи:

· длъжностни характеристики на специалист

· удостоверителен лист

· Характеристики, попълвани от управителя.

Една от основните области на работа на отдела за човешки ресурси и работни отношенияорганизацията е непрекъсната, професионално обучениеработещи в предприятието. Разработен е план за обучение за годината, като се вземат предвид обучението на резерва, резултатите от сертифицирането и предложените промени в производството.

През 2005 г., съгласно плана на RSUE „Експериментална база „Криничная“, са обучени 26 души. Обучението се проведе по технически дисциплини, икономика, охрана и безопасност на труда и управление на персонала.

3. Начини за подобряване на влиянието на мениджъра върху процеса на управление

3.1.Икономическа и социална ефективност на организацията

Ефективността на производството може да се определи като оптимално използване на ресурсите. За да се изясни същността на икономическата ефективност, да се определят нейните критерии и показатели, е необходимо да се разграничи съдържанието на понятията „ефективност“ и „ефект“:

Ефектът е абсолютна стойност, показваща резултата от даден процес. Икономическият ефект се разбира като резултат от човешкия труд, насочен към производството на материални блага.

Ускоряването на икономическото развитие е свързано с повишаване ефективността на общественото производство. Икономическата ефективност се проявява чрез сравнение на ефекта с разходите или променливите ресурси, които са го причинили. Същността му не се корени в идентифицирането на цифрови относителни стойности по този начин, а в самите отношения на производство, дистрибуция и обмен по отношение на спестяване на ресурси и разходи за постигане на полезни икономически ефект. В съответствие с основния икономически закон, който определя целта на производството, категорията икономическа ефективност изразява общия интерес от постигане на най-големи резултатина най-ниска цена.

Ефективността на управлението обикновено се разглежда в единство от две страни: икономическа и социална. Социалната ефективност характеризира степента на постигане на социалните цели - задоволяване на материални и духовни потребности, повишаване на съдържанието и подобряване на условията на труд, увеличаване на свободното време и неговото спестяване.

Икономическата ефективност ви позволява да определите на каква цена се постига резултатът. Решаването на социалните проблеми и повишаването на социалната ефективност оказва влияние и върху икономическата ефективност на социалния труд.

Открояването на икономическите и социалните аспекти на ефективността на управлението ни позволява да разкриваме смислено взаимовръзките на различни социални явления, да решаваме практически въпроси за повишаване на ефективността и да класифицираме мерките според тяхната уместност и значимост.

В някои случаи икономическата и социалната ефективност може да бъде многопосочна. Повишаването на икономическата ефективност не винаги е съчетано с повишаване на степента на постигане на социалните цели, няма автоматичност на тяхната едновременна промяна в една посока.

В управленската дейност е важно да се има предвид, че в единството на социалната и икономическата ефективност водещата най-активна страна е социалната.

Висшата социална цел на управлението е всестранното развитие на индивида, което е възможно само при наличие на определена ефективно развиваща се материално-техническа база. Следователно социалната и икономическата ефективност действат една спрямо друга като цел и съответно средство.

Икономическата и социалната ефективност си взаимодействат в процеса на научно преодоляване на противоречията - технически прогрес, които се определят както от социално-икономическите условия и форми, така и от вътрешните закономерности, логиката на развитие на производителните сили. Икономическата ефективност на новата техника и технология се изразява в намаляване на общите разходи за производство и в повишаване на производителността на обществения труд.

Социалната ефективност, основана на икономическа ефективност, налага редица изисквания към новото оборудване и технологии:

· подобряване на условията на труд;

· премахване на монотонния ръчен труд;

· превръщане на труда в жизнена потребност;

на организационно ниво системата от показатели за обща икономическа ефективност включва показатели за видовете използвани ресурси и показатели за оценка.

Основният показател за оценка на дейността на предприятието е печалбата. Системата от обобщаващи показатели за обща икономическа ефективност традиционно включва показатели за рентабилност на продукта, рентабилност на производствените активи, производство на продукти за 1 рубла разходи, относителни спестявания на основен и оборотен капитал, както и разходи за материали, труд и заплати.

Показатели за общата икономическа ефективност на използваните ресурси са:

· показатели за използване на трудовите ресурси (повишаване на производителността на труда);

· показатели за използването на дълготрайните активи, оборотния капитал и капиталовите вложения, капиталовата производителност, обръщаемостта на оборотния капитал и капиталните вложения (капиталова производителност, обръщаемост на оборотния капитал, специфични капиталови вложения);

· показатели за използване на материалните ресурси (материалоемкост);

Индикаторите за ефективност се различават, първо, по степента на активност, и второ, те се разделят на показатели за икономическа и социална ефективност.

Системата от показатели за икономическа ефективност идентифицира показатели, характеризиращи ефективността на използването на човешкия труд, ефективността на едновременните разходи и ефекта от текущите разходи.

В „Експериментална база „Криничная” се изчисляват следните показатели:

· капиталова производителност = приходи от продажби/OPF

· капиталоемкост = ОПФ/приходи от продажби

· коефициент на капитал = ОПФ/брой служители

Ще изчислим показателите за ефективност при използването на дълготрайните активи

Таблица 8 (Икономически показатели)

От таблица 8 може да се види, че увеличаването на съотношението капитал-труд води до увеличаване на показателя за производителност на капитала, тъй като с увеличаване на броя на дълготрайните производствени активи се увеличава обемът на произведените продукти, което води до увеличаване на приходите . Анализирайки показателите за 2002 и 2003 г., можем да заключим, че през 2003 г. осн. производствени активи, което доведе до увеличаване на показателя капиталоемкост, увеличаване на капиталоемкостта, но и намаляване на производителността на капитала.

Анализирайки 2003 и 2004 г., можем да кажем, че обемът индустриални продуктинараства, това води както до увеличаване на показателя за производителност на капитала, така и до намаляване на капиталоемкостта.

Фондообезпечеността се увеличава поради преоценката на дълготрайните производствени фондове.

От всичко това можем да заключим, че с увеличаване на производителността на капитала капиталоемкостта пропорционално намалява, а капиталоемкостта се увеличава.

3.2 Основни насоки за усъвършенстване на методите за оценка на бизнес и личните качества на персонала на предприятието.

1. Тъй като в предприятието има голяма липса на наемане, предлагам да наемате по тази процедура:

· Първоначално интервю с гражданин, който иска да постъпи на работа в отдел „Личен състав“, за да се установи дали гражданинът има формални основания за наемане на определена длъжност;

· Проверка на професионалната пригодност - идентифициране на нивото на съответствие на професионалните, бизнес и личните качества на гражданина с квалификационните изисквания за предложеното място на работа - извършва се от функционални отдели, преки ръководители, като се използват методи за оценка като изпити, тестови въпроси , тестови задачи.

· Медицински преглед на кандидата.

· Анализ на резултатите от изпита и вземане на решение за наемане на служител.

2. Подборът на кандидати за работа в „Експериментална база „Криничная” се извършва въз основа на комплексна оценка на техните професионални, бизнес и лични качества.

Подборът на ръководен персонал се извършва на базата на конкурентна система за подбор на свободни позиции. Заетостта в основното производство се допуска само след предварителна оценка за съответствие с определени квалификационни изисквания индивидуално психологическии личните качества на кандидата.

3. Тъй като през 2004 г. само 26 души повишиха квалификацията си, предлагам да се създадат курсове за повишаване на квалификацията под формата на лекции и практически занятияза ръководство на главни специалисти; за счетоводители и икономисти, технолози, за специалисти и работници, които ще бъдат насочени към разглеждане на въпроси по различни теми и включват основните списъци с въпроси:

· Производствена програма

· Технологии

· Въпроси трудовото законодателство

· Мерки за безопасност

· Труд и работна заплата

Заобикаляща среда

4. Ако мениджърът иска персоналът да работи ефективно, той трябва да познава мотивите на служителите. И за тази цел предлагам да се проведе анкета на служители от ръководния персонал, специалисти и работници. Те са помолени да изберат и оценят най-значимите от 11 предложени мотива, но не повече от 6. За всяка колона покажете средната оценка на мотива и неговата стойност като процент от броя на анкетираните. Анализът на данните ще разкрие степента на сходство във възгледите на хората за работата, ще идентифицира основните мотиви на трудовото поведение и ще определи мотивацията на служителите - това, което мениджърът би искал да види в своите подчинени.

Нивото на мотивация се оценява по петобална скала и се попълва в таблицата (Таблица № 9)

След анализа определете от какво се нуждае служителят ефективна работаи от този извод по-нататъшна работа с персонала.

Таблица 9 (Оценка на нивото на мотивация)

Мотиви	Стойности
	Смислено за мен		Основните в нашия отбор		Бих искал да видя мениджър за моите служители
	ср клас	величина		величина		величина
Желанието за получаване на големи материални награди
Желание за повишение
Удовлетворение от добре свършената работа
Уважение от лидера
Добро отношение от приятели
Желанието да се докажеш, да изпъкнеш
Осъзнаване на обществената значимост на вашия труд
Желанието да работите спокойно, без проблеми и проблеми
Желание за избягване на отговорност и самостоятелно вземане на решения
Желанието за постигане на максимална независимост в работата.
Желание да бъдете креативни в работата си.

Заключение

Бизнес оценката на качеството на персонала на организацията е целенасочен процес за установяване на съответствието на качествените характеристики на персонала (способности, мотивация и свойства) с изискванията на длъжността или работното място.

Оценката на ефективността се основава на отчитане на спецификата на работата на служителите (мениджърите) и характеристиките на проявлението на нейните резултати.

Служителите са работници, чиято работа представлява един или друг вид умствен труд. Съдържанието на труда на служителите се различава значително от труда на работниците: в крайна сметка трудът на работниците е предимно физически труд. Друга разлика между труда на служителите е, че неговите резултати са трудни за директно количествено определяне. Освен това резултатите от работата на управленския персонал често не стават очевидни веднага, а само след определен период от време, понякога доста дълъг.

Организациите периодично оценяват служителите си, за да подобрят представянето им и да идентифицират нуждите от професионално развитие. Изследванията показват, че редовното и системно оценяване на персонала има положителен ефект върху мотивацията на служителите, тяхната професионално развитиеи растеж. В същото време резултатите от оценката са важен елемент от управлението на човешките ресурси, тъй като дават възможност за вземане на информирани решения относно възнагражденията, повишенията, освобождаването на служителите, тяхното обучение и развитие.

Както се вижда от курсова работаВ „Експерименталната база Криничная” методите за оценка на персонала практически не се използват и това е голям проблем, който може да бъде разрешен само от ръководството на самата организация (възможно с помощта на професионални консултанти). Подобно на системата за компенсация, системата за сертифициране трябва да отчита и отразява редица фактори - стратегическите цели на организацията, състоянието на външна среда, организационна култураи структурата, традициите на организацията, характеристиките на работната сила, заета в нея. В стабилни организации със стабилна йерархична структура, като правило, те могат да се използват ефективно традиционни методиоценки; За динамични организации, работещи в променяща се външна среда, нетрадиционните методи са по-подходящи. Когато избирате рейтингова система, трябва да обърнете внимание Специално вниманиенеговата съгласуваност с други системи за управление на човешките ресурси - възнаграждение, планиране на кариерата, професионално обучение, за да се постигне синергичен ефекти избягване на конфликти и противоречия.

Събирайки висококвалифицирани образователни специалисти в една група, но без оценка на личните и бизнес качества на всеки отделен човек или оценка на работата на групата, мениджърът може да се окаже „труден екип“, както психологически, така и производствено. Професионалната оценка не винаги съвпада с личната и опитен служител може да се окаже труден човек, което ще внесе дисхармония в работата на екипа и организацията като цяло.

В друг пример, служител, който може да се нарече „душата е мъж“ или „ризата е човек“, който знае как да намери общ език и подход към всички, като специалист или мениджър може да се окаже безполезен, което в крайна сметка може да повлияе негативно на производителността производствена задачаи цели.

Следователно много лидери модерни предприятия, и от всякаква форма на собственост, вече стигат до извода, че без предварителна оценка - тестване и последващо сертифициране и обективна оценка на служителите във всички отношения, не е възможно да се постигне стабилна работа на предприятието и в крайна сметка да се получат положителни резултати , както за дейността на предприятието, така и за всеки един от служителите.

Следователно всички, както ръководителите, така и служителите, трябва да са заинтересовани от провеждането на обективна оценка и сертифициране.

Литература

1.Беляцки Н.П. и др., Управление на персонала: Учебник. надбавка; Мн.: Интерпрессервиз, еко-перспектива, 2002. - 352 с.

2. Климович Л.К. Основи на управлението: Урокза ученици от професионални училища. – Мн.: Design PRO, 2003 – 160 с., ил.

3. Сахакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление на персонала в организацията. – Санкт Петербург: Питър, 2001. – 176 с.

4. Управление на персонала. (Ред. S.I. Samygin). Серия "Учебници, учебни помагала" - Ростов n. / Д.: “Феникс”, 2001 – 512 с.

5. Управление на персонала. Учебник / ред. Б.Ю. Сербински и С.И.Самигин. М.: Издателство "Приор", 1999 г. - 432 с.

6. Управление на персонала. Поредица "Учебник за университет". Санкт Петербург, 2000.

7. Управление на персонала на организация: Учебник / изд. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1998 – 512 с.

8. Управление на персонала: Служителите като фактор за успеха на предприятието / Р.С. Сегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. – Мн.: Техника; Изд. – в БГЕУ, 1997. – 178 с. (Мениджмънт; книга 4)

9. Управление на персонала: Учебник за ВУЗ/Изд. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-ро изд., преработено. и допълнителни – М.; ЕДИНСТВО, 2005. – 560 с.

„Кадрите решават всичко“- тази крилата фраза, казана през 1945 г., остава актуална и днес. Правилният човек на точното място е ключът към успеха на една компания. За да наемете успешно ефективен служител, трябва да използвате съвременни методиподбор и обърнете внимание на пълна оценка на професионалните качества на служителя.

Основната цел на тази статия е да разкаже (предимно мениджъри и собственици) за методите за търсене, подбор и оценка на персонала.

Методи за търсене на персонал

Набирането е сложна систематърсене и подбор на най-подходящите кандидати за отворени позиции чрез използване различни критерии(лични качества, знания и умения на кандидата, образование, професионален опит). В идеалния случай тези критерии се разработват от HR специалист заедно с мениджъра за конкретна позиция и се използват като ръководство в целия процес на подбор. Ако компанията няма HR, тогава мениджърът може самостоятелно да създаде опростен модел на критериите.

Формиране и използване на критерии за оценка

Умишлено не използваме термина „” в тази статия, за да не натоварваме читателя с терминология. Затова ще използваме „критерии“ - всички качества на кандидата, които той трябва да притежава.

И така, нашата задача е да опишем бъдещия служител. Това може да бъде таблица с три реда („идеални“, „оптимални“ и „строги изисквания“ - без които няма да разглеждаме) и няколко колони: образование, опит, професионални умения (до описание на конкретни операции или софтуер) , лични качества. И попълнете тази таблица възможно най-подробно. Можете допълнително да оцените значимостта/тежестта на всеки критерий.

Структурата на тази таблица и данните, посочени в нея, всъщност са основата за съставяне на длъжностна характеристика и провеждане на работа. Когато се срещате с кандидат, оценете нивото му по всички критерии, като използвате една скала (например от 1 до 6). По-добре е да направите това веднага след срещата, докато впечатленията са свежи.

Особено внимание трябва да се обърне на личните качества на търсения специалист. При изготвянето на изисквания основната грешка е създаването на портрет на идеал - непринуден, поведенчески гъвкав, изпълнителен, креативен...(Точно като съпруга, любовница и готвач в една бутилка). Но това често са противоречиви изисквания. Творческият човек рядко е систематичен и подреден, а гъвкавият и лесен човек е малко вероятно да има постоянство. Да, и самата позиция задава стандарти за кандидата. Така че не очаквайте и не търсете нещо, което го няма.

Методи за набиране на персонал

Основните методи за подбор на персонал включват:

1. Масова селекция.Използва се за наемане на работници от по-ниско ниво (касиери, товарачи, сервитьори и други).
2. Директно търсене.Използва се за подбор на специалисти от средно и висше ниво. Този методизисква висока квалификация от HR специалист, поради което някои организации прибягват до помощ агенции за подбор на персоналпоради липсата на кадърен мениджър във фирмата.
3. Лов на глава.Вид директно търсене, което се използва, ако трябва да намерите високоспециализиран специалист. В повечето случаи такива служители вече са наети и основната задача на мениджъра по човешки ресурси е да привлече специалист в своята организация. Поради високата квалификация, която се изисква от HR мениджъра, този метод за подбор се поръчва от агенции за подбор на персонал.

Набиране на персонал: основни източници

В самото начало специалистът по подбор или прекият мениджър трябва да направи важен избор: да потърси служител в организацията или да насочи вниманието си към външен пазартруд. Вътрешното търсене на персонал се ограничава главно до кадрови резерв, докато има различни методи за търсене на бъдещи служители извън организацията: кариерни изложения, специализирани сайтове за търсене на персонал, обяви в медиите, агенции за подбор на персонал.

Основни предимства вътрешно търсене:

• служителят вече е преминал процеса на подбор;
• запознати с корпоративната култура;
• има доказателства за неговата ефективност;
• в някои случаи е възможно да се обмисли въпросът за комбиниране и следователно намаляване на заплатите.

U външна селекцияИма и своите положителни страни:

• изборът е потенциално по-широк в сравнение с търсенето на вътрешни кандидати;
• потенциално по-голям мотивационен потенциал за кандидата;
• възможността да намерите по-професионален специалист от наличните в компанията.

Разбира се, основният метод за търсене са били и си остават специализираните сайтове, където кандидатите публикуват своите автобиографии.

Да хвърлим мрежите си

През последните 3-5 години са показани добри резултати в търсенето на персонал в в социалните мрежи— общности и страници. Особено IT, фармацевтични продукти и високоспециализирани инженерни области. Някои компании, които постоянно изпитват недостиг на персонал, сами създават общности или форуми, за да привлекат потенциални служители.

За някои специалисти (например принтери или оператори на CNC машини) добро решение може да бъде поддържането на собствен картотечен шкаф във фирмата. В крайна сметка специалист, който не е подходящ сега, може да бъде търсен от компанията по-късно. Или може да препоръча свои колеги.

Стандартни методи за оценка на персонала при набиране на персонал

Основните методи за оценка на персонала при подбора му включват:

За ограниченията на използването на компетенциите при оценката на персонала

В самото начало се извършва детайлно разработване на модел на компетентност, който се създава конкретно за всяка позиция. По правило 6-8 позиции е средният оптимален брой оценявани компетенции. За всяко умение се избира набор от подходящи упражнения и инструменти.

Самият център за оценка протича на три етапа: бизнес игри, интервюта, тестване. Разумен брой хора, който позволява качествена оценка е от 6 до 12 души. Трябва да се отбележи, че за по-ефективен анализ на поведението на участниците към двама от тях се назначава по един експерт.

През първия етап, който може да продължи 1-1,5 дни, се провеждат бизнес игри и различни упражнения. На втория етап идва ред на съвместното използване на тестване и интервюта. Последният етап е запазен за докладване и предоставяне на обратна връзка на участниците в центъра за оценка.

Сега много компании предоставят своите услуги за провеждане на център за оценка. Разработването на модел на компетентност от трети страни отнема 1-3 седмици, а провеждането на център за оценка отнема 1-3 дни. Много експерти твърдят, че в съвременни условияУвеличава се ролята на способността за работа в екип, измествайки професионалните качества на заден план. По най-добрия начинБизнес игрите могат да оценят способността на кандидата да взаимодейства в екип.

Интервю– един от най-разпространените и качествени методи за оценка на кандидат. С помощта на интервюта решенията за наемане се вземат в 85% от случаите. Съществуват различни видовеинтервюта: биографични, поведенчески, компетентностни и др. Като цяло те са сходни по стил.

Една от новите тенденции в провеждането на интервюта е провеждането на интервюта с помощта на месинджъри. Значителен брой компании са изправени пред факта, че много кандидати са по-малко склонни да отговарят на телефонни обаждания. Затова работодателите са намерили друг начин за комуникация с кандидатите – чрез онлайн текстови заявки. Разходите за комуникация са приблизително 15 000-18 000 рубли, а броят на кандидатите, които могат да бъдат интервюирани, се увеличава от 30 до 90 души. Говорейки за тенденциите в областта на подбора на персонал, заслужава да се отбележи нарастващата роля мобилни приложения, който може в близко бъдеще да замени мениджъра по подбор на персонал.

Често, за да се оценят по-добре и по-ефективно качествата на кандидата, се използват интервюта, базирани на компетентности, и интервюта по казуси.

Значителен брой големи международни организацииизползвайте тестването като един от основните методи за подбор на персонал. Това ви позволява да отсеете откровено неадекватни (по отношение на професионални и психологически качества) кандидати.

Резюме

За да обобщим накратко основните методи за подбор и оценка, заслужава да се отбележи, че само център за оценка ви позволява да получите цялостна и пълна оценка на кандидата. Компаниите, които нямат възможност да използват център за оценяване, често комбинират интервюта и тестове, за да получат по-подробна информация за дадено лице.

Нестандартни методи за оценка на кандидатите

Нестандартните методи за подбор и оценка на кандидатите включват:

• Главоблъсканица- интервю.Когато се използва този метод, на кандидата се задават различни въпроси трудни въпроси, чиято цел е да оцени способността на човек да мисли извън кутията.
• Оценяване на кандидат с помощта на физиономия.Специалистът психолог използва чертите на лицето на човека, за да определи неговия характер и темперамент.
• Графология. Добре познат, но рядко използван метод за оценка. Въз основа на почерка на човека се определят психологическите характеристики на човека. Заслужава да се отбележи, че само текстът не е достатъчен за оценка. Препоръчително е да имате няколко примера за почерк, написани в спокойна среда, защото почеркът зависи от настроението на човека и може да се променя.

Разбира се, тези методи са противоречиви. Но в комбинация с класическите могат да дадат интересни резултати.

Да погледнем в бъдещето

Една от тенденциите в индустрията за наемане на персонал е използването на отворени данни при решенията за наемане.

Въвеждането на големи данни, може да се предположи, ще направи набирането на персонал по-точно, но и по-сложно.

Социалните мрежи могат да се използват като допълнителен източник на информация. По-голямата част от младото население прекарва времето си онлайн, публикувайки различни публикации, абонирайки се за различни групи. Анализирайки информацията в социалните мрежи, специалистът може да създаде психологически профил на кандидат.

Възможността за анализиране на данни от различни източници и автоматизиране на събирането и обработката на информация най-вероятно ще доведе в близко бъдеще до появата на услуги, които въз основа на характеристиките на компанията (и характеристиките на съществуващите служители) ще бъдат най-ефективното търсене и хедхънтинг.

Грешки, които допускат специалистите по подбор и кандидатите

При набирането на персонал могат да възникнат различни грешки. Например, когато оценява кандидат, специалистът по подбор или мениджър разчита на своята интуиция и лична симпатия, което може да допринесе за избора на неподходящ кандидат. Често се получава „ефект на ореол“, когато на фона на ярък кандидат (харизматичен, емоционален) другите се оценяват през призмата на този ореол, а не техните качества.

Отчитането само на професионалните качества при избора на кандидат, без да се вземат предвид личните качества, може да навреди на организацията в бъдеще. За да работите успешно в екип, личните качества понякога превъзхождат значението на уменията и способностите.

По време на интервюто кандидатът може да поеме контрола върху интервюто, като води разговора в различна посока.

Грешка на рекрутера може да се счита за липсата на пълна информация на кандидата за всички етапи на подбора. Подборът на персонал често се извършва на няколко етапа и много специалисти по човешки ресурси забравят да кажат на кандидатите за следващите етапи на подбор.

Как да оценим правилно кандидата за работа след интервю с него

За да оцените правилно кандидат след интервю, трябва да имате модел на компетентност пред себе си (или, както вече писахме, набор от критерии).

Обърнете внимание на речта на евентуален бъдещ служител и неговата реакция. Ако забележите неадекватна реакция (възбуда, нервност, сухота или прекомерна реакция), това е сигнал за изследване на тази област.

Препоръчва се да не се използва твърде кратка скала за оценка на критерия/компетентността. Оптимално - 5-7 точки. За всяка компетентност е необходимо да се даде оценка въз основа на представянето/отговорите на кандидата. И сравнете с оптималния профил.

Така, сравнявайки няколко кандидата, можете да изберете най-подходящата компания.

И в края на статията няколко съвета...

Как трябва да се държи кандидатът на среща?

Благоприятната оценка, която кандидатът може да получи в очите на специалист по подбор или мениджър, зависи до голяма степен от самия него. Има няколко правила, които трябва да запомните, когато преминавате през интервю:

• Желателно е да пристигнете 10-15 минути преди интервюто. През това време ще имате възможност да разгледате офиса на компанията, да видите как протича работният процес и да оцените служителите на компанията (в края на краищата вие също разглеждате компанията по-отблизо).
• Външният вид трябва да е съобразен с корпоративната култура на организацията. Ако сте работили в тази област, тогава знаете основните стилистични решения и строгостта на дрескода. От препоръките - светлият топ (риза, блуза) създава по-добро впечатление.
• Речта трябва да бъде грамотна, разбираема и спокойна.
• Невербалното поведение (жестове, мимики...) е от голямо значение. Според статистиката по време на комуникация повече от 60% от информацията се предава с помощта на невербални сигнали. Затова отделете поне 5 минути за подготовка пред огледалото – внимавайте за себе си, когато правите самопрезентация.
• Необходимо е да задавате въпроси на мениджъра по човешки ресурси или супервайзера. Това ще ви покаже като разумен човек, който се интересува къде ще работи и какво ще прави. Но въпросите трябва да са по същество.
• Положителното отношение е много важно, така че когато ви попитат за минал работодател, не трябва да помните всички оплаквания. Посочете основната причина за вашето напускане или недоволство.

Методи за бизнес оценка на персонала

Оценката на бизнес персонала е целенасочен процес за установяване на съответствието на качествените характеристики на лицето с изискванията на длъжността или работното място.

Има два основни вида бизнес оценка на персонала: оценка на кандидатите за свободна позицияили работно място при подбор на персонал и текуща периодична оценка на служителите при сертифициране на персонала. При необходимост могат да се извършват допълнителни оценки при подбор на кандидати за обучение, повишение, зачисляване в резерва, съкращаване и др. Възможна е оценка и въз основа на резултатите от обучението, при наблюдение на напредъка на адаптацията на служителите и др. Кратко описание на методите за оценка на управленския персонал е дадено в таблица. 14.1.

Таблица 14.1

Методи за оценка на персонала

Не.	Име на метода	Кратко описание на метода
	Биографичен метод	Оценка на служителите по биографични данни
	Произволни устни или писмени характеристики	Устно или писмено описание на това кой е служителят и как се представя (включително постижения и пропуски)
	Оценка въз основа на резултатите	Устно или писмено описание на конкретната работа, извършена от служител
	Метод на групова дискусия	Изложение, обсъждане и решаване на проблема в група, по време на което се оценяват знанията, личностните качества и други качества на служителя
	Референтен метод	Оценка спрямо избрания за стандарт най-добър служител
	Тестване	Определяне на знания, умения, способности и други характеристики въз основа на специални тестове
	Ранжиране	Определяне, чрез експертни или други средства, на оценения ранг (място) сред другите работници и подреждането на всички оценени в низходящ ред на ранговете
	Предварително зададен метод резултат	Начисляване (намаляване) на определен брой точки за определени постижения (пропуски)
	Метод на критичен инцидент	Оценява се поведението на служителя в критична ситуация (вземане на отговорно решение, решаване на непознат проблем, преодоляване на трудна ситуация и др.)
	Метод на алтернативните характеристики	Отделният служител се характеризира по отношение на наличието или отсъствието на определено качество

Подбор на персонал

Подборът на персонал е част от процеса по набиране на персонал, свързан с подбора на един или повече кандидати за свободна позиция сред общия брой кандидатстващи за дадена длъжност (общоприетото тълкуване на термина). Подборът на персонал, както вече беше отбелязано, се извършва не само при наемането на служители и следователно като цяло трябва да се разглежда като процес на подбор на някого според установени критерии, като се използват определени методи за оценка от общия брой служители, които отговарят на тези критерии .

В условията на пазарна икономика качеството на персонала се превърна в най-важния фактор, определящ оцеляването и икономическата позиция на руските организации. Те винаги са се опитвали да подбират работници доста внимателно, тъй като качеството на човешките ресурси до голяма степен определя възможностите и ефективността на последващото им използване, но в миналото те са били ограничени до оценка на качеството на кандидатите, които са кандидатствали за работа по собствена инициатива. В момента сме преминали към активни методи за търсене и набиране на персонал. Сега те се опитват да привлекат към организацията възможно най-много кандидати, които отговарят на изискванията, а самата процедура за подбор се подобрява. В миналото не беше необичайно мениджърът да избира служител без помощта на службите за човешки ресурси. Разчиташе на своята интуиция и опит, както и на препоръки от предишната си работа. Често допускани грешкидовело до уволнението на служителя и замяната му с нов. В съвременните условия подобен подход става не само неефективен от гледна точка на задоволяване на нуждите от квалифицирана работна ръка, но и просто скъп.

работници кадрови услугиотдавна изпитват нужда от по-валидни и надеждни процедури. Повишаването на ефективността и надеждността на подбора е свързано с последователно тестване на бизнес и личните качества на кандидата, базирано на допълващи се методи за тяхното идентифициране и източници на информация. Извършва се поетапен подбор на кандидатите. Всеки път тези, които са открили явно несъответствие с изискванията, се елиминират. В същото време, когато е възможно, се използва обективна оценка на действителните знания на кандидата и степента на владеене на необходимите производствени умения. Така се формира сложна многоетапна система за подбор на човешките ресурси. Опитът в САЩ показва, че методите на интервю са широко разпространени (4/5 фирми), 2/3 фирми използват анкети и около 1/3 използват услугите на центрове за оценка.

Открояват се следните: етапи на заемане на свободна позицияспециалист или мениджър:

Разработване на изискванията за работа; в резултат на това по-нататъшните търсения са ограничени до кандидати, които имат необходимата квалификация за определената работа;

Широко търсене на кандидати; целта е да се привлекат възможно най-много кандидати, отговарящи на минималните изисквания за участие в конкурса;

Проверка на кандидатите с помощта на редица формални методи, за да се отсеят най-лошите, извършвани от отдела по персонала;

Подбор за позиция измежду няколко най-добри кандидати; обикновено се извършва от мениджъра, като се вземат предвид заключенията на службите за персонал и данни от различни проверки и тестове.

В процеса на подбор участват преки ръководители и функционални служби. В тези служби трябва да работят професионални психолози, за да се използват най-съвременните методи.

Непосредственият ръководител, а понякога и по-широк кръг от мениджъри участват в подбора на началния и крайния етап. Те имат последната дума при определянето на изискванията за длъжността и избора на конкретен служител измежду избраните от службата за персонал.

Наемането на служител се предхожда от ясно разбиране на функциите, които ще изпълнява, задачите и длъжностните отговорности, правата и взаимодействията в организацията. Въз основа на предварително формулирани изисквания се избират подходящи хора за конкретна позиция, като се отдава голямо значение на тяхното съответствие с тези изисквания.

В това отношение философията за подбор на персонал в американските фирми се различава от философията на съвременната японска система за управление. IN в известен смисъл, в японските компании организацията е съобразена с човека. При подбора на работници в по-малка степен, отколкото в САЩ, се обръща внимание на специализираните знания, умения и практически опит, необходими за незабавно постъпване на позиция, като се акцентира върху личния потенциал и качеството на образованието.

Това се обяснява с факта, че японски работник или служител се приема в организация, като правило, за много дълъг период от време. Дори завършилите най-добрите университети в Япония първоначално се записват на обикновени позиции. Специално обучение по отношение на придобиване на специфични производствени умения и опит се провежда в самата фирма. Подборът за висше и средно ръководство също се извършва предимно от служителите на самата компания и като се вземе предвид принципът на старшинството. Цялата HR система в големите компании е адаптирана към пожизнена заетост.

Въпреки всички перспективи Японски моделочевидно е, че с редки изключения не може да бъде препоръчан и приложен в настоящата ситуация икономическа кризаи несигурност в условията на икономическа дейност на местните организации.

В практиката на работа с мениджъри по персонала има четири електрически схемизаместване на длъжности: заместване с опитни ръководители и специалисти, избрани извън организацията, заместване от млади специалисти, висшисти; повишаване на собствени служители на по-висока позиция, целящо запълване на съществуващата свободна позиция, както и комбинация от повишение с ротация като част от подготовката на резерв от мениджъри.

При избора на мениджъри за длъжности те се основават на необходимостта да се намерят кандидати, които най-добре отговарят на всички изисквания. Днес организациите полагат сериозни усилия да развият служителите си, да подобрят уменията им и да осигурят практическо обучение, за да възпитат по-голяма отговорност у тях. Възможно е обаче да има недостиг на квалифицирани кандидати в организацията. Във всички случаи (включително при добра работа с резерви) се счита за необходимо длъжностите на ръководители и специалисти да бъдат заемани на конкурсна основа, т.е. разглеждане на няколко кандидата за позицията, за предпочитане с участието на външни кандидати.

Когато избирате позиция измежду служителите на организацията, важно е да имате предвид, че оценката на тяхното представяне няма да предостави пълна информация за способностите на служителя, когато бъде повишен на по-висока позиция или преместен на друга позиция. Много служители губят ефективност при преминаване от едно ниво на друго или от функционална работа към позиция на пряк мениджър и обратно. Преходът от работа с хомогенни функции към работа с разнородни функции, от работа, ограничена главно от вътрешни връзки, към работа с множество външни отношения- Всички тези движения включват значителни промени, които отслабват стойността на резултатите от оценката на изпълнението като индикатор за бъдещ успех.

В американската практика се признава, че не могат да бъдат намерени правилни кадрови решения, докато изискванията за позицията не са толкова добре дефинирани, че отделните кандидати да могат да бъдат измервани спрямо установените стандарти.

При определяне на изискванията към кандидатите за ръководни позиции в американските фирми те се основават на правила, които могат да бъдат формулирани по следния начин.

1. Всеки избор официаленима неизбежен компромис - дори най-добрите работнициимат недостатъци, ключът към подбора трябва да бъде ясното разбиране кои качества са наистина необходими за дадена позиция и кои, ако е необходимо, могат да бъдат пренебрегнати.

2. Различни комбинации от качества могат да бъдат еквивалентни за изпълнение на дадена позиция.

3. Ръководителите и специалистите трябва да обърнат внимание на една често срещана грешка и при определяне на изискванията за дадена длъжност да направят ясно разграничение между качествата, които трябва да се притежават преди постъпване на работа, и тези, които могат да се придобият след приемането. Не трябва да се въвежда, освен ако не са необходими допълнителни изисквания за квалификация. За позиция, за която има малко кандидати, това е особено нежелателно. В такива случаи изискванията към длъжността трябва да се ограничават до качества, при липсата на които кандидатът няма да може да изпълнява работата.

4. Повишаването на изискванията към качествата днес може да повлияе на подценяването на цялостния потенциал на служителя и квалификациите, които ще бъдат търсени в бъдеще.

5. Ясното дефиниране на изискванията към длъжността трябва да елиминира неизбежната субективност на оценките.

6. Колкото по-голям е броят, в разумни граници, на кандидатите, разглеждани за всяка позиция, толкова по-голяма е вероятността подборът да доведе до положителни резултати; Колкото по-малко са кандидатите, толкова по-вероятно е да се направят сериозни компромиси с редица важни качества.

7. При определяне на квалификационните изисквания за длъжност, която е част от висшия мениджмънт или друг управленски екип, можете да се опитате да компенсирате индивидуалните слабости на този екип, дължащи се на професионалните и личностни характеристики на неговите членове, като формулирате подходящи допълнителни изисквания за кандидата. Изследванията показват, че климатът на организацията и личностите на другите членове на ръководството също определят специфичните качества, изисквани от кандидатите за позицията.

Оценка на бизнес и личностни характеристики при подбор на персонал

Подборът на кандидати за свободна длъжност се извършва измежду кандидати за свободна длъжност мениджър или специалист по управление чрез оценка на бизнес и личните качества на кандидатите.

В този случай се използват специални техники, които отчитат системата от бизнес и лични характеристики, обхващащи следните групи качества:

1) социална и гражданска зрялост;

2) отношение към работата;

3) ниво на знания и трудов опит;

4) организационни умения;

5) способност за работа с хора;

6) умение за работа с документи и информация;

7) способността да се вземат и изпълняват решения своевременно;

8) способността да се вижда и поддържа режещия ръб;

9) морални и етични черти на характера.

Първа групавключва следните качества: способност за подчиняване на личните интереси на обществените; способността да се вслушваш в критика и да бъдеш самокритичен; активно участие в социални дейности.

Втора групасъчетава в себе си следните качества: чувство за лична отговорност към възложената работа; чувствително и внимателно отношение към хората; тежка работа; лична дисциплина и настояване за спазване на дисциплината от другите.

Трета групавключва следните качества: притежаване на квалификация, съответстваща на заеманата длъжност; познаване на обективните принципи на управление на производството; познаване на модерни лидерски методи; трудов стаж в тази организация (включително на ръководна позиция).

IN четвърта групавключва следните качества: способност за организиране на система за управление и собствена работа; познаване на модерни методи за управление; умение за провеждане на бизнес срещи; способността за самооценка на собствените възможности и работата си; способността да се оценяват способностите и работата на другите.

Пета групавключва такива качества като способност за работа с подчинени; способност за работа с мениджъри на различни организации; способност за създаване на сплотен екип; възможност за избор, подреждане и осигуряване на удари.

IN шеста групакачествата включват: способност за кратко и ясно формулиране на целите; способността да съставя бизнес писма, заповеди, инструкции, ясно да формулира инструкции, да издава задачи; познаване на възможностите на съвременните технологии за управление и способността да ги използва в работата си, способността да чете документи.

Седма групапредставена от следните качества: способност за вземане на навременни решения; способност за осигуряване на контрол върху изпълнението на решенията; способност за бързо навигиране: в трудни ситуации, разрешаване на конфликтни ситуации; способност за поддържане на психическа хигиена, самоконтрол; самоувереност.

Осма групасъчетава качества: способност да виждаш нови неща; разпознават и подкрепят новатори, ентусиасти и новатори, разпознават и неутрализират скептици, консерватори, ретроградни и авантюристи; инициативност; смелост и решителност при поддържане и въвеждане на иновации; смелост и способност за поемане на разумни рискове.

IN девета групавключва такива качества като честност, почтеност, благоприличие, почтеност; уравновесеност, сдържаност, учтивост; постоянство; общителност, чар; скромност, простота; спретнатост и спретнат външен вид, добро здраве.

Във всеки конкретен случай от този списък (с помощта на експерти) се избират тези позиции, които са най-важни за конкретна позиция и организация, като към тях се добавят специфични качества, които кандидатът за тази конкретна позиция трябва да притежава. При избора на най-важните качества, за да се определят изискванията към кандидатите за определена позиция, трябва да се прави разлика между качествата, които са необходими при постъпване на работа, и качествата, които могат да бъдат придобити достатъчно бързо, след като сте свикнали с работата след назначаването. към позицията.

След това експертите определят наличието на качества у кандидатите за свободна позиция и оценяват степента, в която всеки кандидат ги притежава (за всяко качество). Тази длъжност заема кандидатът, който притежава в най-голяма степен всички необходими качества за вакантната позиция.

При подбора на кандидати за свободна позиция на мениджър се използват специални методи (методиките за оценка и подбор на персонала са дадени в таблица 14.2).

Таблица 14.2

Методи за оценка и подбор на персонала

Легенда:

"++" - повечето ефективен метод;

„+“ е често използван метод.

Подборът на персонал в организациите се извършва от служители на отдела за персонал (мениджъри по човешки ресурси). Функциите на мениджърите по човешки ресурси включват:

Избор на критерии за подбор;

Одобряване на критериите за подбор;

Разговор за избор;

Работа с молби и анкетни карти по биографични данни;

Разговор относно наемане на работа;

Тестване;

Окончателно решение при избора.

За да се определят правилно критериите за подбор, е необходимо ясно да се формулират качествата на служителите, необходими за съответния вид дейност. Критериите трябва да бъдат формирани така, че да характеризират цялостно служителя: опит, здравословно състояние и личностни характеристики. Референтните нива на изискванията за всеки критерий се разработват въз основа на характеристиките на служителите на организацията, които изпълняват добре задълженията си.

Повечето работодатели избират работници въз основа на образованието, което са получили. При равни фактори работодателите предпочитат повече образование пред по-малко. Тези характеристики обаче трябва да бъдат обвързани с успеха в работата, а критериите за образование със сигурност трябва да бъдат съпоставени с изискванията на извършваната работа. Работодателят трябва да проучи продължителността и съдържанието на обучението, съответствието му с предвидената дейност.

Практическият опит е най-важният критерийниво на квалификация на служителите. Затова повечето работодатели предпочитат работници с опит. Един от начините за измерване на трудов стаж в организация е да се установи трудов стаж, който отразява времето, през което човек е работил в дадена организация. Трудовият стаж се измерва по различни начини: общо отработено време в дадена организация, отработено време на определена позиция и др.

Има много видове работа, които изискват определени физически качества от изпълнителя, обикновено се свеждат до издръжливост, сила и здраве. За тази цел е необходимо да се идентифицират физическите и медицински характеристики на успешните работници и да се използват тези данни като критерии, но само ако всички или повечето от работниците ги отговарят.

Една от най-важните личностни характеристики на служителя е неговият социален статус. Семеен, улегнал работник е способен да работи с по-високо качество от ерген.

Втората важна личностна характеристика на кандидата е неговата възраст. Всеки специфичен критерий за подбор на служители въз основа на възраст трябва да бъде внимателно проучен по отношение на успешните служители, наети в организацията. Твърде млади или твърде стари служители трябва да бъдат внимателно подбрани.

Един от начините да се изберат кандидати, които отговарят на всички изисквания и да се изберат най-подходящите кандидати, е да се тестват кандидатите в условия, максимално близки до работниците. За да се докаже пригодността на даден служител за условията на работа, е необходимо да сте сигурни, че тестът действително измерва определена черта на характера и че тази черта на характера действително е необходима за работата на въпросния служител. Доказването на такова съответствие може да бъде много трудно.

Поради това практиката е разработила схеми за подбор на персонал, които широко използват три задължителни изисквания за доказване на такова съответствие:

* анализът на работния процес трябва да идентифицира стила на работа и онези показатели, които са най-подходящи за висококачествено изпълнение на тази работа;

* с помощта на теста трябва да измерите само един от тези показатели;

* необходимо е да се докаже, че тази черта на характера наистина е свързана с качеството на работа и е важна за заемането на тази длъжност.

Пригодността на метода за подбор за всяко конкретно изискване или условие определя степента на точност, с която методът за подбор идентифицира специфичните способности на кандидата, които съответстват на определени важни елементи от стила на работа. Качеството на извършената работа по време на изпитването се оценява в съответствие с изискванията за настоящата и последваща работа.

Използват се два вида индикатори за съответствие с критериите – индикатори за очаквано и реално съответствие.

Можете да определите очакваното съответствие с помощта на тестове. Например, предлагайте на кандидатите за позицията на застрахователен агент да извършат серия от операции ( голямо числодадени са тестове с цел получаване на поне един достатъчно обоснован резултат). Резултатите от тестовете се пазят в тайна. Решенията за наемане се вземат без да се преразглеждат. Те не се оповестяват публично до приет служителняма да натрупат минимален трудов стаж, за да не могат да повлияят на оценката на качеството им. Да приемем, че застрахователният агент стане опитен, квалифициран работник след 15 месеца. Едва след изтичане на това време се оценява качеството на работата му, след което резултатите от оценката се сравняват с резултатите от тестовете, които дотогава са били пазени в тайна. В бъдеще за вземане на решения за подбор ще се използват само онези тестове, които най-точно отговарят на представянето на служител, който вече е натрупал опит. Именно тези тестове за оценка на предполагаемата годност на кандидатите ще бъдат приложени към всички желаещи да заемат позицията на застрахователен агент, като резултатите от теста значително ще помогнат при вземането на решения за наемане на работа.

"Човешки ресурси. Набиране на човешки ресурси", 2010, N 2

Популярни методи за оценка на кандидати

На съвременния етап на икономическо развитие, човешки ресурси, изпреварващ по значение финансово, материално, технологично и информационно. За да използва ефективно човешкия потенциал, организацията трябва правилно да оцени кандидатите по време на подбора. Има много методи и системи за оценка, които помагат да се разкрие потенциала на един бъдещ служител.

Както знаете, подборът на персонал се състои от няколко етапа:

1. Планиране на потребностите от персонал.

2. Оценка на позицията.

4. Оценка на кандидата.

5. Вземане на решение за наемане.

Разбира се, без последователно преминаване през всички тези етапи не може да се осъществи качествен подбор на служители. В тази статия обаче бих искал да обърна внимание на оценката на позицията и оценката на кандидата, кандидатстващ за тази позиция.

Оценка на позицията

Оценка на длъжността се извършва след получаване на данни за нуждите на организацията от персонал и най-вече за отговорностите, които ще трябва да се изпълняват в рамките на тази длъжност. Трябва да се помни, че оценката на длъжностите не е оценка на служителя, който заема тази позиция. Оценява се сумата от качествата, необходими за изпълнение служебни задължения.

Защо е необходима оценка на работата? Първо, това е необходимо за „рационализиране“ на заплатите. Благодарение на принципа на вътрешната справедливост е възможно да се избегнат дисбаланси и разпръскване на заплатите в рамките на предприятието. Второ, оценката на работата помага за подобряване на управляемостта. Всеки служител започва да разбира: за да получи по-висока заплата, е необходимо да се гарантира, че работата се оценява по-високо. Това може да се постигне чрез разширяване на служебните отговорности, решаване на по-сложни проблеми, чрез повишаване на производителността, тоест поемане на нови проекти и допълнителни отговорности.

Повечето системи за оценка на работата (например градиране) се основават на два основни метода за оценка – Професиограмата и Моделът на компетенциите.

Речник за набиране на персонал. Професионограмата е обобщен референтен модел на успешен специалист в дадена област.

Професиограмата отразява нормите и изискванията към видовете професионални дейности и личните качества на специалиста.

Най-често в организациите се използват следните видове професиограми.

Комплексно: отчитат се характеристиките на труда (социални, технологични, икономически, медицински и хигиенни); Посочват се целта, предметът, методът, критерият за оценка на резултатите, характеристиките на необходимата квалификация, средствата, условията, организацията, интензивността на работа, видовете опасности, въздействието върху служителя.

Аналитичен: разкриват се не индивидуални характеристики на компонентите на професията и професионално важните качества, а обобщени нормативни и морфологични показатели за структурата на професията и психологическата структура на професионалната дейност. Нормативната и психологическа структура на професионалната дейност, както и психологическите качества на служителя се различават.

Психологически ориентирани: описание на външната картина на работата, трудово поведение (снимка на работния ден, време, времева динамика на производствената дейност, работно място, типични грешкии др.) и вътрешната картина на труда (реакции на индивида, неговите интегрални образувания - ориентация, способности, учебни структури и опит, характер, темперамент, както и психични състояния - интелектуални, емоционални, процеси - воля, внимание, памет, мислене и психомоторика).

Лична задача: единиците за анализ на една професия са модули, а основата на модулите са професионални задачи, всяка от които е свързана с професионални и личностни качества. Съставът на професионален модул е ​​комбинация от конкретна задача на работа и свързания с нея предмет на работа, условия, действия, резултати с редица психологически качества на човек. Броят на модулите ще съответства на броя на основните професионални задачи.

Моделът на компетентност се различава от професиограмата по това, че по време на създаването му изучаваме успешен служител, а не описание на работата, открояваме набор от компетенции (лични качества и способности, професионални знания и умения), които допринасят за успешното изпълнение на определени служебни задължения. По правило целият набор от избрани компетенции се разделя на корпоративни и индивидуални, които от своя страна могат да бъдат разделени на управленски (или управленски), професионални и технологични.

Въз основа на професионално важните качества/компетенции, идентифицирани по време на оценката на работата, можете да вземете решение относно техниките, методите и дори системите за оценка, които трябва да се използват при избора на кандидат за позицията.

Център за оценка

Една от системите за оценка, която може да се използва при подбора на персонал, е Центърът за оценка, който включва цялостна оценка на компетенциите на служителя и следователно по-внимателно отношение към неговите лични и професионални качества.

Тази процедура най-често включва:

Интервю с експерт, по време на което се събират данни за знанията и опита на кандидата;

Психологически, професионални тестове;

Кратко представяне на участника пред експерти и други участници;

Бизнес игра (под ръководството на наблюдател група служители или кандидати разиграват бизнес ситуация по предварително подготвен сценарий);

Биографичен въпросник;

Описание на професионалните постижения;

Индивидуален анализ на конкретни ситуации (бизнес казуси);

Експертно наблюдение, въз основа на резултатите от което се изготвят препоръки за всеки служител.

Тази система за оценка е много подробна, но и много скъпа, тъй като използва голям брой различни методи и техники, което значително повишава изискванията към квалификацията на „оценителя“. Освен това, за да се осигури обективност на оценката, е необходимо в процедурата да участват няколко души. Ето защо в повечето компании тази система се използва само при подбор на висши служители и ръководство.

Почти всички методи за оценка на персонала могат да бъдат разделени на количествени и качествени.

Количествени методи

Количествените методи могат да се характеризират като формализирани и масови. Формализирането се изразява в насочване към изучаване на строго дефинирани анализирани величини, предварително зададени, и тяхното количествено измерване. Високото ниво на формализиране на количествените методи е свързано с тяхната статистическа обработка.

Най-разпространеният количествен метод са въпросниците. По време на процеса на проучване кандидатът за свободна позиция е помолен да отговори писмено на въпросите, представени под формата на въпросник - въпросник. Поради своята лесна употреба и обработка, въпросниците могат да се използват отделно или в комбинация с други методи за оценка. Според формата анкетните въпроси са разделени на отворени, изискващи свободен отговор, и затворени, отговорът на които се състои в избора на едно (или повече) от няколко твърдения, предложени във въпросника.

Един от видовете въпросници, използвани за оценка на персонала, са личностните въпросници - клас психодиагностични техники, предназначени да определят степента на изразяване на определени личностни характеристики в индивида. По форма те представляват списъци с въпроси, като отговорите на субекта са представени количествено. По правило този метод се използва за диагностициране на черти на характера, темперамент, междуличностни отношения, мотивационни и емоционална сфера. За тази цел се използват специфични техники. Ето най-популярните от тях.

Забележка. Системата за оценка на Assessment Center е много подробна, но и много скъпа, тъй като използва голям брой различни методи и техники, което значително повишава изискванията към квалификацията на „оценителя“.

Разработени многофакторни личностни въпросници

Да опише индивидуалните личностни характеристики

Въпросник на Cattell (16-PF). Основните фактори са: общо нивоинтелигентност, ниво на развитие на въображението, податливост към нов радикализъм, емоционална стабилност, степен на тревожност, наличие на вътрешни напрежения, ниво на развитие на самоконтрол, степен на социална нормализация и организираност, откритост, изолация, смелост, отношение към хората, степен на доминиране - подчинение, зависимост от групата, динамичност.

MMPI въпросник. Основните скали включват: соматизация на тревожност, тревожност и депресивни тенденции, потискане на факторите, причиняващи тревожност, прилагане на емоционално напрежение в прякото поведение, тежест на мъжки/женски черти на характера, ригидност на афекта, фиксиране на тревожност и рестриктивно поведение, аутизъм, отричане на тревожност, хипоманиакални тенденции, социални контакти.

FPI въпросник. Създаден предимно за приложни изследвания, като се вземе предвид опитът от конструирането и използването на такива добре познати въпросници като 16-PF, MMPI, FPI и др. Предназначен за диагностициране на психични състояния и личностни черти, които са от първостепенно значение за процеса на социална, професионална адаптация и регулиране на поведението.

Въпросник за характер на Леонхард. Проектиран да идентифицира типа акцентиране на характера, тоест определена посока на характера. Акцентуациите се считат за краен вариант на нормата, което е основната им разлика от психопатията - патологични разстройства на личността. Диагностицирани са следните типове акцентуация на личността: демонстративна, заседнала, педантична, възбудима, хипертимна, дистимна, тревожно-страхова, афективно-екзалтирана, емоционална, циклотимична.

Въпросници за мотивационни характеристики

Въпросник на Реан. Диагностицирани са мотивацията за постигане на успех и мотивацията за избягване на провал.

Тест за педантичност. Предназначен за диагностициране на нивото на педантичност. От една страна, педантичността е желанието да се следват приетите форми, ревнивото и упорито спазване на дреболиите и загубата на представа за същността на въпроса. От друга страна, педантичността се проявява и в усърдие, отговорност, добросъвестно отношение към отговорностите, строгост и точност, стремеж към истината.

Въпросници за психично благополучие

Оценява се нивото на невропсихична адаптация, тревожност, невропсихична стабилност, невротизъм и социална адаптация.

Методът на Холмс и Рейдж за определяне на устойчивостта на стрес и социалната адаптация: Докторите Холмс и Рейдж (САЩ) изследват зависимостта на заболяванията (включително инфекциозни заболявания и наранявания) от различни стресови житейски събития при повече от пет хиляди пациенти. Те заключиха, че психическите и физическите заболявания обикновено се предшестват от определени големи промени в живота на човека. Въз основа на своите изследвания те съставиха скала, в която всяко важно житейско събитие отговаря на определен брой точки в зависимост от степента на неговата стресогенност.

Heck и Hess експресен диагностичен метод за невроза: предварителна и обобщена диагноза на вероятността от невроза.

Скала за реактивна и лична тревожност на Spielberger: идентифициране на нивото на лична и реактивна тревожност. Личната тревожност се разбира като стабилна индивидуална характеристика, която отразява предразположеността на служителя към безпокойство и предполага, че той има склонност да възприема доста широк спектър от ситуации като заплашителни, като реагира на всяка от тях със специфична реакция.

Въпросници за самонагласа

Те изучават характеристиките на отношението на служителя към себе си.

Техника за лична самооценка (Budassi): определя се нивото на самочувствие (надценено, подценено или нормално).

Въпросник на Стефансън: предимството на техниката е, че при работа с нея субектът показва своята индивидуалност, истинското „аз“, а не „съответствие/несъответствие“ със статистическите норми и резултатите на други хора.

Въпросници за темперамента

Личностен въпросник на Айзенк: насочен към диагностициране на личностни параметри, невротизъм и екстраверсия/интроверсия.

Въпросник Стреляу: диагностицира се силата на процесите на възбуждане и инхибиране и подвижността на нервните процеси.

Въпросници за ценностите

Те се използват за изследване на ценностно-смисловата сфера на личността.

Тест "Ценностни ориентации" на Rokeach: техниката се основава на директно класиране на списък от ценности.

Въпросници за емоционални черти

Тест "Емоционално прегаряне": разкрива се степента на психологическа защита под формата на емоционално прегаряне (тази техника е особено подходяща за служители, участващи в областта на взаимодействието с хората).

Скала за оценка на значимостта на емоциите: техниката, предложена от Б. И. Додонов, е насочена към идентифициране на емоционалните състояния на човек, които му доставят удоволствие.

Тестове за поведенческа активност

Методика „Излизане от трудни житейски ситуации“: определя се доминиращият начин за решаване на житейски проблеми.

Трябва да се отбележи, че много от описаните методи първоначално са разработени и използвани в клиничната психология и едва след това започват да се използват в предприятията за оценка на персонала. Тези методи обаче в по-голямата си част не са достатъчно адаптирани за оценка на служителите. За да се използват в организации е необходим специалист с достатъчно високо ниво на познания в областта на психологията.

Тестове за правоспособност

Друг важен метод за оценка на персонала са тестовете за пригодност. Те представляват специално подбран стандартизиран набор от задачи, използвани за оценка на потенциалната способност на човек да решава различни проблеми. Всеки тип тест за интелигентност може да се счита за тест за способности. За идентифициране на специфични способности, например за определени видоведейности (медицина, техника, право, преподаване и др.) се разработват специални тестове. Може би най-често използваните методи за оценка на персонала са тези, насочени към идентифициране на професионалните способности на служителите. Най-популярните методи могат да се считат за следните.

Amthauer Structure of Intelligence Test: предназначен да определи способността за абстрактно мислене, памет, пространствено въображение, езиково усещане, математическо мислене, преценка и др.

Тест на Гилфорд: позволява ви да измерите социалната интелигентност, която е професионална важно качествои ни позволява да прогнозираме успеха на дейностите на учители, психолози, психотерапевти, журналисти, мениджъри, адвокати, следователи, лекари, политици и бизнесмени.

Тест на Raven: използвайки прогресивни матрици, той позволява не само да се оцени интелигентността, но и да се получи представа за способността на служителя за систематизирана, систематична, методична интелектуална дейност.

Трябва да се отбележи, че много от известните тестове за способности не предоставят достатъчно материал, за да се правят прогнози въз основа на тях. Те предоставят ограничена информация, която трябва да бъде допълнена от информация, получена от други източници.

Качествени методи

За разлика от количествените, има качествени методи на изследване, които са неформални и са насочени към получаване на информация чрез задълбочено изследване на малко количество материал. Един от най-често използваните методи са интервютата.

Методът на интервюто се отличава със строга организация и неравностойни функции на събеседниците: интервюиращият (специалистът, който провежда интервюто) задава въпроси на респондента (оценявания служител), не води активен диалог с него, не изразява своите мнение и не разкрива открито личното си отношение към зададените въпроси и отговорите на субекта . Задачата на интервюиращия е да сведе до минимум влиянието си върху съдържанието на отговорите на респондента и да осигури благоприятна атмосфера на общуване. Целта на интервюто от гледна точка на интервюиращия е да получи от респондента отговори на въпроси, формулирани в съответствие с целите на изследването (качествата и характеристиките на оценяваното лице, чието отсъствие или присъствие трябва да бъде идентифицирано) .

Въз основа на различни параметри е обичайно да се разграничават няколко вида интервюта. Най-използваните при оценката на персонала са следните.

Биографичното интервю се фокусира върху миналото трудова дейности стила на работа на кандидата. При провеждането на интервюта се приема, че миналото поведение на кандидата е индикатор за бъдещо поведение. Работната информация се събира в обратен хронологичен ред. Оценява се степента на важност текуща работаслужител за организацията и неговата компетентност по отношение на покриване на изискванията за определена длъжност.

Когато провеждате биографично интервю, е важно да задавате правилните въпроси и да поддържате еднакви условия за всички оценявани. На практика въпросите се основават на „изисквания към служителите“, които изброяват индивидуалните характеристики, необходими за успешното изпълнение на работата. Ползата от биографичното интервю е, че дава възможност на кандидата да се представи по най-добрия начин. Същият този фактор обаче може да причини пристрастност в оценката. Ефективността на такова интервю зависи и от това доколко въпросите са свързани с критериите за работа.

Поведенческото интервю съдържа структуриран списък от въпроси относно опит или способности в конкретни области или във връзка с критерии, свързани с работата. Тези критерии са идентифицирани в процеса на анализ, чийто предмет е работата и поведението на успешните служители. Основното предимство на поведенческия подход е, че се занимава с умения, свързани с работата. От друга страна, подобно интервю може да отнеме много време, тъй като всички важни аспекти на работата трябва да бъдат обсъдени. Освен това, поради факта, че интервюто е фокусирано върху процеса на изпълнение на конкретна работа, лесно се губят от поглед важни въпроси, свързани с общата професионална подготовка на кандидата.

Ситуационното интервю се основава на конструиране на определени ситуации и искане от кандидата да опише модел на своето поведение или изход от дадена ситуация. По време на процеса на оценяване кандидатът се опитва да даде социално желани отговори, тоест такива, които смята за социално правилни. По време на интервюто става възможно да се оцени доколко тези идеи съответстват на ценностите на организацията, приетите модели на поведение, както и работата, която кандидатът трябва да изпълнява.

Проективното интервю се основава на специална конструкция на въпроси по такъв начин, че кандидатът да оценява не себе си, а хората като цяло или някакъв характер. Проективните техники се основават на факта, че човек е склонен да прехвърля своя житейски опит и отношение към интерпретацията на действията на други хора, както и към фиктивни ситуации. По време на проективно интервю е по-малко вероятно служителят да даде социално желани отговори. Процесът на провеждане на проективно интервю обаче е доста продължителен и получените данни трудно се обработват. Освен това професионалните и личните качества на интервюиращия ще окажат значително влияние върху резултата.

Един от основните качествени методи за оценка на персонала също е традиционният анализ на документи. Извършването на анализ на документи означава трансформиране на оригиналната форма на информацията, съдържаща се в документите, във формата, изисквана от оценителя на персонала. Всъщност това не е нищо повече от тълкуване на съдържанието на документа, неговото тълкуване. В процеса на анализ на документи, автобиографии, препоръчителни и мотивационни писма, документи за образование (дипломи, сертификати, сертификати за квалификация), научни изследвания и журналистически произведенияи т.н.

Има методи, които съдържат характеристики както на качествени, така и на количествени методи. На първо място, това се отнася за бизнес казусите.

Бизнес казусът е изчерпателно описание на ситуация, в която някога е попаднала една реална компания. Случаят, като правило, описва външната среда и вътрешна средакомпании, както и техните промени във времето. Събитията, с които са се сблъскали мениджърите, както и техните действия, са представени в реда, в който са се случили в действителност. Но най-важното е, че случаят формулира проблем, който един или друг служител на компанията трябваше да реши. Точността и правилността на избора на типична работна ситуация и професионализмът на създателите на бизнес казуса определят надеждността на прогнозата при използването на този метод. Този метод разкрива както прагматизма на кандидата, така и същевременно неговата креативност и способност да прави нестандартни решения.

Напоследък при набирането все повече се използват интегрирани подходи за оценка на кандидатите, включително няколко техники за минимизиране на грешките по време на процедурата за оценка. Важно е обаче не просто да се комбинират няколко метода, а да се комбинират в конкретна система, фокусирана върху целите на организацията и, съответно, върху критериите, идентифицирани по време на етапите на набиране, предхождащи оценката на кандидата, преди всичко , оценката на позициите.

Библиография

1. Капустина А. Н. Многофакторна лична техника на Р. Кател. Санкт Петербург: Реч, 2001.

2. Квасюк В. И. Анализ на резултатите от работата с въпросника на Леонхард-Шмишек [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www. детепсия. ru/lib/articles/id/10464.php.

3. Практическа психодиагностика. Методи и тестове / Редактор-съставител Д. Я. Райгородов. Самара: БАКХРА, 1998.

4. Психологически тестове (за бизнес хора) / Комп. Н. А. Литвинцева. М., 1994.

5. Психосоматика: Наръчник на практическия психолог. М.: Ексмо, 2005.

О. Гаврилова

Мениджър човешки ресурси

Група за одит и консултации

"Градиент алфа"

Подписано за печат

• Оценка на персонала, оценка

Ключови думи:

1 -1

Руска федерация, законодателство на Руската федерация и Вологодска област по въпроси държавна система, преминаване на държавната държавна служба и противодействие на корупцията, знания и умения в зависимост от сферата и вида на професионалната дейност на държавния служител, установени с нормативната уредба, както и знания и умения в областта на информационните и комуникационни технологии. Обективността на тестването се осигурява от стандартните условия, време, изчисляване на резултатите и съдържанието на теста.

Тестването се извършва в съответствие със заповедта на губернатора на региона от 28 декември 2015 г. N 4231-r „За организацията на тестването с помощта на автоматизирани софтуерен пакет„Персонал на държавната служба на Вологодска област“.

Резултатите от теста като процент се отразяват в сертификата и (или) протокола за тестване, издаден от Департамента по публична администрация и кадрова политика на региона.

Резултатите от кандидатите, попълнили всеки от тестовете, включително въпроси за познаване на държавния език на Руската федерация (руски език), познаване на основите на Конституцията на Руската федерация, законодателството на Руската федерация и Вологодска област по въпроси на държавната, обществената служба и противодействието на корупцията, знанията и уменията в зависимост от сферата и вида на професионалната дейност на държавния служител, установени с длъжностните разпоредби, знанията и уменията в областта на информационните и телекомуникационните технологии се оценяват на 4- точкова скала и стойността се присвоява:

"3 точки" при верен отговор на 90 - 100 процента от въпросите;

“2 точки” при верни отговори на 80 - 89 процента от въпросите;

"1 точка", ако на 70 - 79 процента от въпросите е отговорено правилно;

„0 точки“, ако на 69 процента или по-малко от въпросите е отговорено правилно.

Крайната оценка въз основа на резултатите от теста се определя, като се сумират оценките, получени от кандидата за всеки от горните видове тестове и полученият сбор от точки се раздели на броя видове тестове, които Комисията е посочила в заявлението за компютърно тестване. . Получената стойност се закръгля до цяло число и ако първият знак след десетичната запетая е пет или повече, тогава към първия знак се добавя единица; ако е по-малко от пет, тогава първият знак след десетичната запетая остава непроменен.

Приложение 8

При провеждане на конкурс за заемане на длъжности от категорията "ръководители" от висша и основна група, с писмено съгласие на кандидата, се провеждат тестове, включващи въпроси за определяне на професионалните и личностни качества на кандидата (наричани по-долу психологически тест). Психологическият тест оценява способностите и личностните качества на кандидата. Процедурата за оценка на професионалните и личните качества на кандидатите, процедурата за получаване, съхраняване и предаване на резултатите от психологическото тестване се установяват с правния акт на Департамента по публична администрация и кадрова политика на региона.

2. Индивидуално интервю

Основната цел на индивидуалното интервю е да се получи информация, която ще позволи:

Извършете оценка на професионалното ниво на кандидата в зависимост от областта и вида на професионалната дейност, неговите професионални качества;

Определете кои професионални качества преобладават в кандидата и кои, напротив, се нуждаят по-нататъчно развитиеколко важни са тези качества.

Въпросите трябва да помогнат за идентифициране на професионалното ниво на кандидата, по-специално наличието на:

Знания и умения в зависимост от областта и вида на професионалната дейност, установени с правилника за длъжността;

Други професионални знания и умения в съответната област и вид професионална дейност, установени с правилника за длъжността.

Въз основа на резултатите от индивидуалното събеседване нивото на компетентност на кандидата по въпросите, свързани със заемането на длъжността от съответната категория и група, се оценява по 4-бална скала и се определя стойността:

„3 точки” при висока компетентност на кандидата за заемане на позиция в съответната категория и група (в голяма степен);

„2 точки” при обща компетентност на кандидата за заемане на длъжност в съответната категория и група (компетентността отговаря на изискванията за длъжността в съответната категория и група);

"1 точка", ако кандидатът е ограничено компетентен за заемане на длъжност в съответната категория и група (компетентен само в тесен кръг въпроси или подлежи на повишаване на квалификацията);

"0 точки", ако кандидатът не е компетентен да заеме длъжност от съответната категория и група.

Ако се дават екстремни оценки, се дава кратка обосновка, за да се обоснове решението, взето от лицето, провеждащо индивидуалното интервю.

Председателят на комисията или ръководителят на структурното звено на комисията, в което се провежда конкурсът, или упълномощено от председателя на комисията лице попълва оценъчна ведомост на кандидата въз основа на резултатите от индивидуално събеседване (Приложение 1 към Описанието на методите за оценка на професионалните и личностните качества на кандидатите).

Секретарят на конкурсната комисия вписва оценката в окончателния списък на конкурсните процедури (Приложение 8 към Описанието на методите за оценка на професионалните и личните качества на кандидатите).

3. Интервю с членове на конкурсната комисия (интервю).

Задачата за провеждане на интервю с членове на конкурсната комисия (интервю) е да се получи информация за професионални цели, организационни умения, ценностни ориентации, комуникативност и лични професионални компетенции на кандидата.

Интервюто е насочено към идентифициране на нивото на развитие професионални компетенции, включително ориентацията на кандидата към решаване на проблемите на развитието, оценката на кандидата за собствените му постижения и неуспехи, ефективно мислене, комуникативност, способност за упорит труд и практически управленски умения.

Интервюто с членове на конкурсната комисия (интервю) е психологически словесно-комуникативен метод, който се състои в провеждане на разговор между кандидата и членовете на конкурсната комисия (наричани по-нататък интервюиращият). Интервюиращият задава въпроси на кандидата, но не води активен диалог с него, не изразява мнението си и не дава открито своята лична оценка на отговорите или зададените въпроси на кандидата.

При интервюиране на членовете на конкурсната комисия (интервю) на кандидата се задават предварително зададени въпроси.

По време на интервюто с членовете на конкурсната комисия (събеседване), конкурсната комисия обсъжда с кандидата и резултатите от изпълнението на други конкурсни задачи.

Интервю с членове на конкурсната комисия ви позволява да оцените не само професионалните, но и личните качества на кандидата.

При провеждане на интервю с членове на конкурсната комисия (интервю), конкурсната комисия по решение на представителя на работодателя прави видео и (или) аудиозапис или препис на нейното провеждане, което ви позволява да сравнявате отговорите и реакциите на различни кандидати на едни и същи въпроси за най-обективното им отчитане, включително при последващи конкурсни процедури.

Въз основа на резултатите от събеседване с членове на конкурсната комисия (интервю) професионалните и личностни компетенции на кандидата, свързани с заемане на длъжност в съответната категория и група, се оценяват по 3-степенна скала:

Професионални знания и умения – от 0 до 2 точки;

Фокус върху качеството и резултатите – от 0 до 2 точки;

Комуникативни умения – от 0 до 2 точки;

Мотивация за заемане на желаната длъжност - от 0 до 2 точки;

Лична и професионална подготовка – от 0 до 2 точки.

Всеки член на конкурсната комисия, участващ в нейното заседание, дава на кандидата съответна оценка за всяка компетентност и я вписва в листа за оценка на кандидата (Приложение 2 към Описанието на методите за оценка на професионалните и личностни качества на кандидатите).

Окончателната оценка на кандидата въз основа на резултатите от събеседването с членовете на конкурсната комисия (интервю) се определя чрез сумиране на средните оценки, получени за всяка компетентност. Крайният резултат може да варира от 0 до 10 точки.

Резултатите от оценката на събеседването с членовете на конкурсната комисия (интервю) се вписват в листа за оценка в съответствие с Приложение 3

Секретарят на конкурсната комисия вписва оценките на кандидатите въз основа на резултатите от интервюта с членове на конкурсната комисия (интервю) в окончателния списък на конкурсните процедури (Приложение 8 към Описанието на методите за оценка на професионалните и личните качества на кандидатите ).

4. Писане на есе по въпроси, свързани с изпълнението на трудовите задължения по сферата на дейност държавна агенциярегион

Реферат - резюме в писменоосновните направления на държавната администрация, държавната държавна служба, в която авторът, въз основа на анализ на нормативни правни актове и научна литература, разкрива същността на изследвания проблем, а също така обосновава собствените си предложения за подобряване на практиката на публичния администрация и държавна служба.

За писане на есе се използват въпроси или задачи, съставени въз основа на функциите (правомощията) на структурното звено на областния орган на управление, за което се обявява и провежда конкурсът, и длъжностните отговорности за длъжността държавна служба, за която се кандидатства. се провежда състезание.

Темата и срокът за писане на есе се определят от нормативния акт на областната държавна агенция, който предвижда допускане на кандидати за участие във втория етап на конкурса.

Кандидатите пишат есе на една и съща тема и разполагат с еднакво време за подготовката му.

Писането на есе ви позволява да оцените професионалните знания и умения на кандидатите. Резюмето се оценява в отсъствието на кандидата относно качеството и дълбочината на представяне на материала, пълнотата на разкриването на проблемите, като се вземе предвид професионалната компетентност, демонстрирана от кандидата в процеса на писане на резюмето.

Резюмето трябва да съдържа както теоретичен анализ на поставената тема, така и обосновани практически предложения.

За оценка на резюмето се използват критерии, които се оценяват по 3-степенна скала:

Постановка на проблема, обосновка на актуалността на проблема, поставяне на цели и задачи – от 0 до 2 точки;

Пълно използване на нормативни правни актове и научна литература, наличие на връзки към тях - от 0 до 2 точки;

Правилно използване на нормативни правни актове и научна литература - от 0 до 2 точки;

Логично представяне на материала – от 0 до 2 точки;

Наличие на предложения за подобряване на регулаторната правна рамка, дейността на регионалния държавен орган, организация процеси на управление- от 0 до 2 точки;

Качеството на реферата е от 0 до 2 точки.

Крайната оценка на кандидата въз основа на резултатите от писането на есето се определя чрез сумиране на точките за всеки критерий за оценка на есето. Крайният резултат може да варира от 0 до 12 точки.

Резултатите от оценяването на писмената работа на есето се вписват в листа за оценка съгласно Приложение 4 към Описанието на методите за оценка на професионалните и личностни качества на кандидатите.

Секретарят на конкурсната комисия въвежда оценките на кандидатите въз основа на резултатите от написването на резюмето в окончателния лист на конкурсните процедури (Приложение 8 към Описанието на методите за оценка на професионалните и личните качества на кандидатите).

5. Групова дискусия

Груповата дискусия е обсъждане в свободна форма между членове на конкурсната комисия и кандидати на определени теми, свързани с държавата публичната службаи бъдещ професионалист официални дейности, за да подбере по утвърдени критерии най-подготвените кандидати, притежаващи необходимите професионални и личностни качества.

Този метод на оценка позволява да се съставят рейтинги на кандидати въз основа на притежаването на необходимите професионални и лични качества, да се идентифицират качества на кандидатите като независимост, активност, информираност, логично мислене, комуникативни умения и проявление на лидерски качества.

Групата трябва да се състои от поне 2 кандидата, участващи в дискусията.

Въз основа на резултатите от груповата дискусия се оценяват професионалните и личностните компетенции на кандидата за заемане на длъжност в съответната категория и група по 4-бална скала: умение за работа в екип - от 0 до 3 точки; мотивация за постигане на резултати - от 0 до 3 точки; творчески подход при решаване на проблеми - от 0 до 3 точки; устойчивост на стрес - от 0 до 3 точки; дейност и лидерски умения- от 0 до 3 точки.

В този случай на всяка професионална и лична компетентност на кандидата се определя стойност:

„3 точки“, ако компетентността е отлично развита на ниво лидерство (високо ниво на развитие на ресурсния потенциал);

„2 точки“, ако компетентността е добре развита на достатъчно високо ниво (отговаря напълно на изискванията за длъжността от съответната категория и група);

„1 точка“, ако компетентността е развита до приемливия минимум - начално ниво(отговаря на основните изисквания за длъжността от съответната категория и група);

„0 точки“, ако компетентността не е достатъчно развита (неблагоприятна прогноза за професионално и личностно развитие).

Всеки член на конкурсната комисия, участващ в нейното заседание, поставя на кандидата съответна оценка за всяка компетентност.

Впоследствие се определя средният резултат на кандидата за всяка компетентност, който се определя, като точките, дадени от членовете на конкурсната комисия, се добавят към кандидата за съответната компетентност и получената сума от точки се разделя на броя на членовете на конкурсната комисия. конкурсна комисия, участваща в нейното заседание. Средният резултат за всяка компетентност се закръгля до най-близкото цяло число. В този случай закръгляването се извършва по следния начин: ако първият десетичен знак е пет или повече, тогава към първия десетичен знак се добавя единица; ако е по-малко от пет, тогава първият десетичен знак остава непроменен.

Крайната оценка на кандидата въз основа на резултатите от груповата дискусия се определя чрез сумиране на средните резултати, получени за всяка компетентност. Крайният резултат може да варира от 0 до 15 точки.

При сумиране на резултатите най-добрият кандидат се счита за отбелязал най-голямото числоточки.

Резултатите от груповата дискусионна оценка се вписват в оценителния лист съгласно Приложение 5 към Описанието на методите за оценка на професионалните и личностни качества на кандидатите.

Секретарят на конкурсната комисия вписва оценките на кандидатите въз основа на резултатите от груповата дискусия в окончателния списък на конкурсните процедури (Приложение 8 към Описанието на методите за оценка на професионалните и личните качества на кандидатите).

6. Анализ на казус (решаване на практически проблеми)

Анализът на казус (решаване на практически задачи) е метод за оценка, при който кандидатите, след като са се запознали с практическа задача (казус), трябва да я анализират, да разберат същността на проблемите, да предложат възможни решения и да изберат най-доброто.

Анализ на казус (решаване на практически проблеми) има за цел да получи Допълнителна информацияотносно професионалните и бизнес качествакандидат и се състои от цялостна количествена и качествена оценка, базирана на специфичен набор от показатели.

Резултатът от такава оценка може да бъде подробно експертно становище по избран набор от показатели съгласно Приложение 7 към Описанието на методите за оценка на професионалните и личностни качества на кандидатите.

Въз основа на резултатите от анализа на казусите (решаване на практически задачи) професионалните и бизнес компетенции на кандидата, свързани със заемане на длъжност в съответната категория и група, се оценяват по 3-степенна скала:

Способност за стратегическо виждане и задълбочен анализ на проблемите – от 0 до 2 точки;

Умение за прогнозиране на последствията от определени решения във връзка с конкретен проблем – от 0 до 2 точки;

Собственото разбиране и отношение на кандидата към конкретна ситуация и предприетите мерки за решаване на проблемите - от 0 до 2 точки;

Предложени от кандидата начини за оптимално разрешаване на проблемна ситуация – от 0 до 2 точки;

Способността да изразявате собствените си мисли ясно и ясно - от 0 до 2 точки.

В този случай на всяка професионална и бизнес компетентност на кандидата се определя стойност:

"2 точки", ако е демонстрирана компетентност при високо ниво;

"1 точка", ако компетентността е демонстрирана на достатъчно ниво;

„0 точки“, ако не е демонстрирана компетентност.

Крайната оценка на кандидата въз основа на резултатите от анализ на казус (решаване на практически задачи) се определя чрез сумиране на точките за всяка компетентност. Крайният резултат може да варира от 0 до 10 точки

Резултатите от оценката на решенията на кандидатите по казуси се вписват в листа за оценка в съответствие с Приложение 6 към Описанието на методите за оценка на професионалните и личните качества на кандидатите.

Секретарят на конкурсната комисия вписва оценките на кандидатите въз основа на резултатите от решаването на казуси в окончателния списък на конкурсните процедури (Приложение 8