Формирането на организационната култура, нейното съдържание и индивидуални параметри се влияе от редица фактори на външната и вътрешната среда, но на всички етапи от развитието на организацията личната култура на нейния лидер до голяма степен определя културата на организацията. Това влияние е особено силно, ако организацията е в етап на формиране и нейният лидер има изключителни лични и професионални способности. Външната среда оказва значително влияние върху организацията, което естествено се отразява на нейната култура. Въпреки това, както показва практиката, две организации, работещи в една и съща среда, могат да имат много различни култури. Това е така, защото чрез споделения опит членовете на организацията се справят по различен начин с два много важни проблема. Първият е външната адаптация. Процесът на външна адаптация и оцеляване е свързан с търсенето и намирането от организацията на своята ниша на пазара и адаптирането й към постоянно променящата се външна среда. Това е процесът, чрез който една организация постига своите цели и взаимодейства с представители на външната среда. IN този процесрешават се въпроси, свързани с изпълняваните задачи, методи за тяхното решаване. Вторият проблем е вътрешната интеграция. Процесът на вътрешна интеграция се занимава с установяване и поддържане на ефективни работни взаимоотношения между членовете на една организация. Това е процес на намиране на начини за съвместна работа и съвместно съществуване в една организация. Процесът на вътрешна интеграция често започва с установяването на специфики в дефинирането на себе си, което се отнася както за отделните групи, така и за целия екип на организацията. Често това води до организационна диференциация.
Проблеми на външната адаптация и оцеляване:
- 1. Мисия и стратегия. Дефиниране на мисията на организацията и нейните основни задачи; избор на стратегия за изпълнение на тази мисия.
- 2. цели.Поставяне на конкретни цели; постигане на съгласие по целите.
- 3. Съоръжения.Използвани методи за постигане на целите; постигане на съгласие относно използваните методи; решения относно организационна структура, системи за стимули и субординация.
- 4. контрол.Създаване на критерии за измерване на резултатите, постигнати от индивид и групи; създаване на информационна система.
- 5. Корекция.Видове действия, необходими по отношение на лица и групи, които не са изпълнили задачите.
Проблеми с вътрешната интеграция:
- 1. Общ език и концептуални категории.Избор на комуникационни методи; определяне на значението на езика и използваните понятия.
- 2. Групови граници и критерии за влизане и излизане.Установете критерии за членство в организацията и нейните групи.
- 3. Сила и статус.Установяване на правила за придобиване, поддържане и загуба на мощност; определяне и разпределение на статусите в организацията.
- 4. Лични взаимоотношения.Установяване на правила за нивото и характера на социалните отношения в организацията между пол и възраст; определяне на приемливото ниво на откритост в работата.
- 5. Награди и наказания.Определяне на желано и нежелано поведение.
- 6. Идеология и религия.Определяне на значението на неща, които не подлежат на обяснение и са извън контрола на организацията; вярата като средство за облекчаване на стреса.
Във всяка организация нейните служители са склонни да участват в следните процеси:
- - разграничават от външната среда кое е важно и маловажно за организацията;
- - разработване на начини и средства за измерване на постигнатите резултати;
- - намират обяснения за успеха и неуспеха в постигането на целите.
Трябва да се има предвид, че за предприятията от туристическата индустрия, особено хотелските комплекси, човешки ресурсиса в основата на всички дейности. Ето защо основна задачаВ процеса на формиране на организационната култура на хотела е създаването на единен сплотен екип, който ще може ефективно, бързо и любезно да обслужва както своите клиенти, така и своите служители.
Тъй като е неразделна част от хотелския продукт, според мен персоналът трябва да е много наясно какви са аспектите хотелиерски бизнесще се сблъска в работата си и кой от колегите му може да му помогне да реши определени проблеми, които възникват при общуването с клиент. За това кадрово обслужванетрябва да се развие такава организационна култура, която ще увеличи максимално подобряването на комуникациите между определени хотелиерски услуги и информираността на персонала за характеристиките на работата на хотелските услуги и промените, настъпващи в тях.
Един от характерни особеностихотелската услуга е нейната неосезаемост. Не може да бъде докоснато, видяно или чуто, докато не бъде директно изобразено. За да се даде потенциален клиентнякаква гаранция за качеството на услугата, необходимо е да му се покаже нещо осезаемо, материално. Съответно трябва да се обърне повишено внимание на такива методи за формиране на организационна култура като използването на корпоративни символи, слогани и декларации на ръководството, създаващи имиджа на персонала и целия хотелски комплекс.
Необходимо е също да се създадат условия за насърчаване на добрата работа с клиента, да се обърне внимание на т. нар. „вътрешнокорпоративен маркетинг“. Съответно, когато се разработва концепцията за организационната култура на хотела, трябва да се даде предпочитание на формирането на такива ценности сред персонала като приоритет на интересите на клиента, сплотеност, взаимопомощ и чувство за принадлежност към един компания.
Друга специфична характеристика на хотелската услуга е неотделимостта от източника и обекта на услугата. В повечето ситуации предоставянето на хотелски услуги изисква присъствието както на този, който ги предоставя, така и на този, на когото се предоставят. Следователно служителите са част от продаваната стока. Една хотелска стая може да е красиво декорирана и оборудвана, но непрофесионалното или дори грубо поведение на камериерката ще намали общото впечатление на клиента от хотела и най-вероятно оценката му ще бъде отрицателна. Затова ръководството на хотела трябва да следи не само състоянието на своите материални ресурсино и за състоянието на човешките ресурси. Това изисква периодични проверки и сертифициране.
Използването на такъв метод за формиране на организационна култура като реакция на ръководството към поведението на служителите в критична ситуация може да бъде ефективно средство за елиминиране на отрицателното въздействие върху удовлетвореността на клиентите на такава характеристика на хотелската услуга като нестабилност на качеството. Освен това трябва да се обърне внимание на програмите за обучение и развитие на персонала, които внушават на служителите чувство на гордост от техния хотел и удовлетворение от работата.
Липсата на организационна култура в даден хотел означава, че няма взаимно разбирателство между служителите и ръководството на хотела, както и между неговите обикновени служители. В такъв хотел цари атмосфера на недоверие и подозрение, взаимопомощта е изключена, тъй като основният девиз на предприятието е примитивният лозунг „Всеки за себе си“. Вниманието на персонала е по-скоро ангажирано с интриги, отколкото с обслужване на клиенти, които стават заложници на вътрешния разпад на екипа. Лесно е да се предположи, че на наситения пазар на хотелски услуги такова предприятие няма да бъде жизнеспособно. На руския хотелски пазар все още има организации, които пренебрегват създаването на здравословен работен климат. Управлението на такива хотели разчита само на техническата страна на процеса на обслужване. Защо това става възможно, показаха специални проучвания, проведени от специалистите на сдружение „Университет по хотелиерство, туризъм и ресторантьорствокоето по-специално доведе до следните заключения:
една от причините за липсата на внимание на директорите на хотелиерските предприятия към въпросите на персонала е съществуващата психологическа бариера между ръководители и изпълнители, което създава ситуация на взаимно неразбиране и недоверие;
прекомерната специализация усложнява организационната структура на хотелите, което води до фрагментирането на един механизъм на множество изолирани една от друга услуги, в които често се създава и култивира собствена субкултура, основана на чувството за фалшиво превъзходство на едно звено над друго;
липса на стимули за професионално развитиенамаляване на интереса на персонала, нает на по-ниските нива на обслужване на клиентите, към подобряване на производителността на труда.
Тези открития са показателни, тъй като, както показват изследванията, няма алтернатива на организационната култура. Персоналът на хотела трябва да вижда зад всяко свое действие определен - отрицателен или положителен - принос към общото финансови резултатихотелиерски дейности.
Диалогът с клиента е единственият начин за обща цел, което е организирането на почивка, най-подходящото желание и възможности на конкретен купувач.
По този начин предоставянето на хотелиерски услуги е специален вид бизнес с доста специфични характеристики, който може да стане както фактор за растежа на конкурентоспособността на предприятието, така и причината за неговия провал. Един от факторите за успешното използване на горните характеристики може да бъде формирането и развитието в хотелския комплекс на такава организационна култура, която да допринесе както за подобряване на качеството на предоставяните услуги, така и за повишаване на удовлетвореността на персонала от тяхната работа.
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Изследването на социално-психологическия климат и организационната култура чрез анализ на изследванията на чуждестранната и местната психология. Цялостна методология за оценка на взаимоотношенията в работната сила и тяхното влияние върху нивото на организационна култура.
дисертация, добавена на 17.05.2012 г
Методи за диагностика на организационната култура и изследване на мотивационния климат на организацията. основни характеристикиорганизация "СтройТехно". Разработване на по-ефективна стратегия на предприятието. Препоръки за използване на организационната култура.
тест, добавен на 10/06/2016
Същност и механизъм на формиране на организационната култура в организацията. Системата за взаимодействие и връзка между управлението и организационната култура на организацията. Начини за подобряване на организационната култура в развитието на LLP "Global Trans Logistics".
дисертация, добавена на 27.10.2015 г
Структура и съдържание на организационната култура. Формиране на организационна култура. Структурата на организационната култура на АО "Сибнефт". Управление на културата. Внедряване на промените. Препоръки за промяна на организационната структура.
курсова работа, добавена на 17.08.2004 г
Управление на организационната култура: формиране и поддържане. Анализ стопанска дейност LLP "Sun Cinema". Социално-психологически аспекти на дейността. Препоръки за подобряване на управлението на организационната култура на фирмата.
дисертация, добавена на 27.10.2015 г
Понятие, същност и елементи на организационната култура, нейната диагностика и основни характеристики. Управление на организационната култура. Проблеми на управлението и начини за подобряване на организационната култура в предприятието на примера на LLP "German Yard".
дисертация, добавена на 22.05.2015 г
Характеристика на дейността на автотранспортното предприятие. Методи за мотивиране и стимулиране на персонала. Изграждане и анализ на организационната структура на предприятието. Проектиране на организация на работа структурна единица. Оценка на проектираните работи.
курсова работа, добавена на 01.04.2014 г
Фактори за формиране на организационна култура
От голямо значение за формирането на организационната култура на всички етапи на развитие е личността на ръководителя на организацията. Влиянието на лидера става особено силно на етапа на формиране на компанията или в случаите, когато лидерът има изключителни личностни характеристики и лидерски качества.
Друг значим фактор при формирането на организационната култура е външната среда, в която организацията функционира. Външните фактори естествено влияят върху културните характеристики на функционирането на компанията. Все пак трябва да се отбележи, че организациите, работещи в сходни условия на околната среда, могат да се различават значително в редица характеристики и характеристики на тяхната организационна култура.
Разликите в организационната култура на компаниите се дължат на проблемите, с които се сблъскват в процеса на формиране на организационната си култура и различни подходина тяхното решение. Всички проблеми, свързани с организационната култура на компанията и нейното формиране, могат да бъдат разделени на две групи - проблеми на външната адаптация и проблеми на вътрешната интеграция.
Проблемите на външната адаптация на компанията са свързани с търсенето на компанията на своето място на пазара и адаптирането към условията на нестабилна външна среда. Външната адаптация е процес на постигане на целите на организацията чрез взаимодействие с фактори и представители на външната среда. В процеса на външна адаптация организацията избира методи за решаване на поставените задачи, като взема предвид и с помощта на факторите на околната среда.
Забележка 2
Проблемите на вътрешната интеграция са свързани с взаимоотношенията в организацията между нейните членове. Вътрешната интеграция е процес на намиране на начини ефективно взаимодействиеи сътрудничество. В процеса на вътрешна интеграция, на първо място, е необходимо самоопределение както на отделните служители, така и на техните групи от различни размери до организацията като цяло.
Проблеми на външната адаптация
- Мисия и стратегия - организацията трябва да формулира своята мисия, да идентифицира задачите, които трябва да бъдат решени, за да я постигне, и да избере подходяща стратегия за действие;
- Цели – организацията си поставя конкретни цели, съгласувайки ги с условията на външната среда;
- Методи - компанията избира средствата за постигане на целите си, като ги адаптира към условията на външната среда, взема решение за организационна структура, която отговаря на целите и задачите, а също така развива система на подчинение;
- Контрол – фирмата създава информационна системаи формулира критериите, по които се оценява дейността на организацията и условията на околната среда;
- Корекция - организацията разработва видовете и формите на действия, които трябва да се извършат, за да се коригира избрания курс и да се постигнат целите в случай на промяна на всякакви условия.
Проблеми на вътрешната интеграция
- Общ език - компанията трябва да определи методите на комуникация, приемливи в нейната култура и езика на комуникация, за да осигури съвпадението на концептуалните категории сред членовете на организацията;
- Групови граници – организацията установява критерии за принадлежност към определена група, както и към организацията като цяло;
- Власт и статус - в организацията се формират определени правила за придобиване, поддържане и загуба на власт, разпределението на статусите на служителите, критериите за тяхното присвояване;
- Лични взаимоотношения - организацията установява правилата на социалните отношения, които регулират тяхното ниво, характер, приемлива степен на откритост;
- Награди и наказания – организацията установява критерии и граници за желаното и нежелано поведение на служителите и съответните санкции и награди;
- Идеология - вътре в компанията се определя значението на нещата, които не могат да бъдат обяснени и контролирани, вярата в принципите на организацията е начин за сплотяване на екипа и освобождаване от стреса.
В условията на висока променливост на външната среда най-важният фактор за успешна адаптация е използването на активно управление на промените. В такава ситуация ранната реакция се превръща в необходимост, тъй като времето, необходимо за разработване и внедряване на цялата гама от иновации, се оказва повече от времето, за което се извършва развитието на промените. външна среда. Едно предприятие обаче може пълен комплексвътрешни промени, преди външните процеси да имат време да донесат финансови загуби. Правилно планираната стратегия в този случай ще постигне конкурентно предимствои печелете допълнителен доход.
Формирането на съвместния опит на членовете на организацията като социална единица възниква в хода на решаването на два основни проблема: проблема за външната адаптация и оцеляване и проблема за вътрешната интеграция (Таблица 1.15).
Таблица 1.15
Формиране на организационна култура: проблеми на външния
Формирането и промяната на културата на организацията се случва, според Е. Шейн, йод от влиянието на първични и вторични фактори. Към „първичните” спадат фактори, свързани с особеностите на организационното поведение на самите мениджъри и изпълняваните от тях задължения.
Вторичните фактори, според Е. Шейн, в по-голяма степен отразяват организационните ритуали и символи на организацията. Ia. формирането на културата на организацията също се влияе от:
бизнес средата като цяло и индустрията в частност;
образци на националната култура;
самоличността на лидера или основателя на компанията
Според резултатите Голям бройСъбраните материали в най-общ вид могат да бъдат разделени на следните групи проблеми на промяната на организационната култура в последователността на тяхното възникване.
Сблъсъкът на традиционни и нови възгледи по организационния проблем. Проблеми на възникването и формирането на организационните иновации, борбата на идеите, преоценката на обичайните форми на работа (връзки), които преди са били ефективни, но вече не отговарят на новите изисквания на този етап от развитието. И накрая, признаването на съществуването на самия проблем и необходимостта от решаването му.
Проблеми на превръщането на идеи в конкретни решения (проектни проучвания, организационни и нормативни документи). По това време самата идея често се трансформира, в резултат на което реализираното решение губи своя новаторски смисъл или, обратно, значението му се увеличава. Първият обикновено се разглежда като отрицателен резултат от усъвършенстването, а вторият като ПОЛОЖИТЕЛЕН;
Проблемът с адаптирането на иновациите към околната среда и средата към иновациите. Тя възниква както на етапа на експеримента, т.е. експерименталното въвеждане на иновация, така и на етапа на широкото му разпространение.
В системно и организационно отношение създаването на произв нова връзкаанулирането на стария трябва да го предшества или трябва да настъпят други промени в структурата на установените връзки. Колко и колко скоро те ще бъдат компенсирани от ефекта на иновацията остава неизвестно за мениджърите и изпълнителите на предексперименталния етап.
4. Проблемът с масовия характер. Този проблем е най-критичният в иновационен процес. В резултат на това не се постига очакваната ефективност на иновацията, самата кампания е дискредитирана в лицето на работниците.
Причините за тези проблеми са организационната неподготвеност на производствената система, психологическата и професионалната неподготвеност на хората за възприемане на иновациите, тяхното ежедневно и широко използване.
Решаването на проблемите изисква преди всичко сериозен анализ на вече установената организационна култура, за да се вземе предвид степента на нейното влияние върху изпълнението на плановете на компанията, тъй като всички промени трябва да съответстват на вътрешните възможности на организацията. Накратко, трябва да избягвате ситуация, в която лидерите осъзнават нивото на култура на своята организация само когато се опитват да направят промени, които тя не приема. Има сблъсък на две култури: старата и новата.
Например в края на 80-те години ръководството се сблъсква с подобен проблем. американска компания Boeing, страхувайки се, че европейският Airbus ще изпревари технически Boeing и ще свали цените, въвеждането на японски методи в практиката на организиране на управлението предизвика силно отхвърляне и дори съпротива от мениджърите на компанията, много от които просто не се интересуваха от промяна. Boeing постепенно се раздели с такива служители, като го направи много тактично и внимателно. Джак Уелч, ръководителят на General Electric, не беше толкова мек и уволни стотици мениджъри, когато почувства съпротива срещу спешната промяна на преобладаващата организационна култура.
Джон Котър публикува статия през 1995 г., озаглавена „Защо усилията за промяна се провалят?“, в която той обобщава опита си от работа с повече от сто компании от различни профили и размери в Америка и Европа. Той подчертава осем често допускани грешкиизвършени от лидерите на повечето компании:
несъздаване на достатъчно силно чувство за неотложност;
не е създадена достатъчно силна коалиция, която да води промяната;
липса на зрение;
недостатъчно силен трансфер на визия към служителите на компанията;
не се премахват пречките пред нова визия;
няма систематично планиране за постигане на краткосрочни победи;
победата е обявена твърде рано;
промяната не е вкоренена в корпоративната култура.
В работата на руските компании тези грешки са по-чести, отколкото бихме искали.
Много руски компании вече са изправени или ще се сблъскат през следващите години с необходимостта да направят промени. За съжаление, лидерите на руските компании са много по-малко оборудвани с познания по теорията на промяната и практически съветиза изпълнението им. Това се случва по няколко причини:
Домашна теория организационно развитиеправи първите си стъпки и няма дълга история и традиции, които да позволяват натрупване и анализиране на съществуващия опит.
Има много малко публикации на руски, специално посветени на управлението на промените.
3. Използване на опита на такива мултинационални компании като General Electric, AT&T и IBM, които често се споменават в преведените учебници, както и директна употребапрепоръките, базирани на американски или западноевропейски опит, са силно съмнителни поради големите разлики в ресурсите, с които разполага фирмата, в макроикономическата среда, в която оперира, и в характеристиките на националния бизнес. Ето защо често се сблъскваме със ситуации, в които ръководителите на руски компании започват да прилагат процеса на промяна, разчитайки на своя предишен опит, здрав разум и интуиция. За съжаление, в по-голямата част от случаите това не е достатъчно за постигане на успех.
Внедряване организационна промяна- това е най-висшият пилотаж в работата на ръководителите на компании, включващ познаване на психологията на процеса на промяна, неговата философия и технология, както и изучаване на успешния и неуспешния опит на други компании. Възможно е да се сравни извършването на организационни промени с изкачването до неизвестен връх. Винаги има възможност за провал, но внимателната подготовка и познаването на грешките, направени от другите, увеличават вероятността за успех.
И така, според наблюденията (фиг. 1.13), чиито данни са получени въз основа на взаимодействие с около двеста компании с руски и чуждестранен капитал за около пет години, съотношението на съзнателно и несъзнателно формирана организационна култура в Русия и чужбина компании е приблизително както следва:
1) Руски компании ( Руско управлениебез значително влияние от западни партньори)
20% - съзнателно формирана организационна култура; 80% - съществуващи, но практически нереализирани;
2) Западни компании: 70% - съзнателно;
Ориз. 1.13. Отношение на съзнателно и несъзнателно формирана организационна култура
Така организационната култура се формира най-вече в руски организациинесъзнателно.
Проблеми на формирането на организационната културни ценностив Русия се свързват не толкова с качеството на законодателството, колкото с липсата на практика корпоративно управление.
През 2003 г. беше проведено проучване на нормите и принципите на организационно поведение и култура на организациите на 31 акционерни дружества от Свердловска, Пермска, Челябинска и Курганска области, принадлежащи към различни отрасли и области на дейност. Общият брой на анкетираните е 72 души. (38 - членове на СД, 34 - членове на СД).
Считайте за важно да осигурите съответствие с дейностите на корпорацията законодателни норми- 21%, разкриване на информация - 29%. Само 68% от анкетираните отговарят положително, че Съветът на директорите упражнява ефективен контрол върху управлението.
На въпрос на висшите мениджъри на анкетираните структури дали се поддържа балансът на интереси между ръководство и акционери, само 11% отговарят утвърдително, 54% смятат, че такъв баланс има в известна степен, 28% - в минимална степен , 7% - отсъстващи. Това показва, че съществуващата култура на организациите е далеч от цивилизованите норми и правила на корпоративно поведение.
Това се потвърждава от слабото познаване на принципите и ценностите на организационната култура. По този начин само 27% от членовете на съветите на директорите и 22% от членовете на управителния съвет имат правилно според тях разбиране за тези принципи. По-голямата част от анкетираните (съответно 67 и 60%) отговарят, че ги познават само до известна степен. Тревожно е, че доста хора (6 и 18%), които изпълняват Основни функциимениджмънт в корпорации, са запознати в минимална степен с принципите на корпоративното управление. Именно през призмата на подобно знание (по-точно незнание) трябва да се разглеждат и други отговори, касаещи основните въпроси на организационната култура и корпоративното управление.
Отношение към оповестяване на компанията
Отговорите регистрират двусмислени позиции по отношение на важността на прозрачността на информацията (Таблица 1.16).
37% от анкетираните висши ръководители смятат, че културата на организацията трябва да е насочена към повишаване на стойността на компанията като основна стратегическа целбизнес развитие; 63% се придържат към по-обща позиция - културата на организацията трябва хармонично да съчетава както икономически, така и социални подходи. Вярно е, че в сравнение с проучването от 1999 г. се наблюдават положителни промени в отношението на мениджърите към въпроса за необходимостта от обучение на служителите в нормите и правилата на културата на организацията. Ако през 1999 г. 80% от анкетираните са били за такова обучение, то през 2002-2003 г. - 100%. Това единодушие може да се обясни с факта, че топ мениджърите реалистично оценяват нивото на развитие на организационната култура в своите фирми (22% от анкетираните го смятат за ниско и много ниско, останалите - средно).
Висшето ръководство обръща ли внимание на процеса на подобряване на културата на организацията? По-голямата част от анкетираните (81%) отговарят на този въпрос положително. На въпроса: „Според вас ръководството на предприятието ангажирано ли е с формирането на културна организация?“ Само 48% от респондентите се изказаха в полза, 7% премахнаха отговорността за формирането на този компонент, твърдейки, че нормите на корпоративно поведение не зависят от усилията на ръководството.
Висшите ръководители са наясно, че е необходимо да се формира положителен имидж на компанията (96% от анкетираните говорят утвърдително за това). В същото време не показва толкова единодушно мнение, че корпорациите трябва да се развиват на принципите на социално отговорния бизнес (една трета от анкетираните това предложениеотрицателен или труден за отговор). Очевидно лидерите не свързват формирането на положителен имидж с решаването на проблема. социална отговорностфирми, което противоречи на световните тенденции в корпоративното развитие.
Не по-малко показателен е отговорът на въпроса: „Готово ли е ръководството да разработи корпоративна стратегия, основана на принципите на отчитане на високи морални задължения и социална отговорност?“ По-голямата част (59%) предпазливо отбелязват това тази темаизисква обсъждане, 29% отдават решението си на дългосрочен план, 4% от анкетираните са категорично против самото поставяне на въпроса. Само 4% са готови да вземат предвид принципите на социалната отговорност при разработването на корпоративна стратегия. Такъв набор от мнения характеризира ниското ниво на развитие на ценностните концепции в организациите и обществото като цяло.
Следователно твърденията на мениджърите за отношението им към хората като основен ресурс (70%) и за техните характеристики на предприятието като стремеж към растеж и промяна (92%) трябва да се считат за чисто декларативни. В крайна сметка е невъзможно да се подобри институционалната среда в организациите, без да се вземат предвид моралът, отговорността и други ценности.
почти 80% топ мениджърисе изказаха в полза на необходимостта от кодекс за корпоративно поведение за техните компании като насока. В същото време около 10% от членовете на съветите на директорите и 4% от членовете на управителния съвет смятат, че кодексът изобщо не е необходим. Това показва неподготвеността на ръководството да възприеме адекватно нарастващата роля на културата на организацията и нормите на корпоративно поведение.
Проведените изследвания ни позволяват да заключим, че е необходимо да се вземе предвид процесът на еволюция на вътрешнофирмените отношения в резултат на динамиката на промените в ценностната система и стратегиите на корпоративното поведение.
Отбелязвайки начините за прилагане на промени в културата на организацията, може да се откроят социални фактории индикатори, които увеличават вероятността за успешен или неблагоприятен резултат от изпълнението управленски решениявърху културните иновации (Таблица 1.17).
Таблица 1.17
Фактори и индикатори, които увеличават вероятността за успешен или неблагоприятен резултат от културни иновации
Фактори Индикатори Вероятност
Благоприятен резултат Nsblatlr * ipnsh резултат Фактори Idsolopshs-skns Качество на идеологията Известен, положителен резултат Несигурност (нерутинна промяна в статуса и ролята)
Количеството на очакваните ползи Точно известно, съвпадащо с желанието на субекта Неизвестно, невъзможността да се контролира това количество от страна на субекта Дългосрочни социални фактори Култура Приемливост, вяра в полза на иновациите Унизително отношение, мипие за деструктивност
Имоти
jimnjocTH
Физиология Стабилен, открит, уверен Нестабилен, негъвкав, невротичен или психотичен
Здравословен Специфичен отрицателен
Умения Придобит благоприятен опит Отсъствие или отрицателен опит, неподготвеност Външни фактори
I Настроение Очакване Спокойно, отпуснато или еуфорично Депресия, превъзбуда, емоционално депресия
Известни сили, опасност, вреда, манипулация на ума, неизвестни сили
Желания Общо удовлетворение, специфични лични цели Безцелност, желания (евентуално потиснати) да навредите на себе си или на обществото Вътрешни фактори на целевата среда
социални отношенияОфициални инструкции Приятелски, приятелски отношения между служителите Липса на уважение и манипулиране на личността, жестокост
Ясен, разбираем, благоприятстващ доверие и успех Двусмислен, нечестен, създаващ чувство на недоверие
Имплицитни изисквания Съвпадащи с изрични елементи на комуникация, насърчаващи Противопоставящи се на обещаното, допринасящи за укрепването на отрицателните параметри В по-голямата част от съвременните научни публикациитвърди се, че успешните компании, които са в състояние да поддържат рентабилност и финансов оборот над нормата, се характеризират с факта, че отговарят на редица добре дефинирани условия. Шест от тях се считат за фундаментално важни. Първият е наличието на солидни бариери, които пречат на външни организации да навлязат в сферата на дейност на такива компании. Когато други организации са изправени пред различни бариери за навлизане в бизнес, в който вашата организация вече се занимава (например високи разходи, специална технология или патентовани знания, които пречат на други фирми да навлязат на вашия пазар), вие ще имате малко конкуренти; а може би изобщо не. Малък брой конкуренти означава възможност за голямо текучество за вашата компания. Второто условие е невъзможността за заместване на продукта. Когато други организации не са в състояние да дублират продукта или услугата на вашата компания и няма други алтернативи, например вие сте техните единствен доставчик, разумно е да се очаква, че оборотът вероятно ще се увеличи. Третото условие за успех е голям пазарен дял, който позволява на вашата фирма успешно да инвестира капитал, използвайки икономии от мащаба. Най-големите играчи на пазара могат да договарят отстъпки, да прибягват до продажби с отстъпка, да се интегрират вертикално и дори да купуват по-малки конкуренти, като по този начин постигат големи обороти. Четвъртото условие е слабата способност на купувачите да сключват сделки. Ако, например, купувачите на продуктите на вашата компания станат зависими от компанията, която ръководите, защото нямат други алтернативни източници, увеличаването на оборота ще бъде очевиден резултат от това състояние на нещата. Петото условие е слабостта на доставчиците в заключението търговски сделки. Както при четвъртото условие, когато доставчиците, които нямат други алтернативни изпълнители, станат зависими от вашата компания, вие ще имате повече високо нивофинансов оборот. Доставчиците ще бъдат принудени да предложат на вашата фирма преференциални цени, удобни графици за доставка, по-високи нива на качество и/или по-строго патентовани продукти и услуги. Шестото и последно условие се определя от наличието на съперничество между вашите конкуренти. Той служи за отвличане на вниманието от желанието да се конкурирате на равна нога с вашата компания. Вместо да изберат вашата фирма като цел на своите колективни атаки, съперниците се бият помежду си. Също толкова важен е фактът, че тази интензивна конкуренция вероятно ще повиши стандартите за ефективност на индустрията като цяло. Стимулите за подобряване на представянето са продукт на ожесточена конкуренция.
Няма съмнение, че всичко по-горе принадлежи към категорията на желаните характеристики, които могат да допринесат за финансов успех. Те напълно отговарят на общоприетата концепция здрав разум. Забележително е обаче, че през последните двадесет години най-успешните американски фирми не са се радвали на нито едно от тези конкурентни предимства. Петте най-добри изпълнители през последните две десетилетия - фирми, които буквално бяха извън конкуренцията по отношение на финансовия оборот - нямаха нито едно от така наречените предпоставки за успех. Най-добре представилите се са South-West Airlines (21 775% оборот), Wal-Mart (19 807% оборот), Tyson Foods (18 118% оборот), Circuit City (16 410% оборот) и Plenum Publishing (15 689% оборот) ( вижте: J Pfeffer, 1995).
Можете да говорите за интересни традиции дълго време чужди компании, които са се формирали в продължение на десетилетия, за тяхната сложна организационна култура. Но вероятно е по-интересно да разберем какво се случва в руски компании, компании с изцяло руски мениджмънт.
Ако сравним ситуацията, която се случи преди 3-4 години, тогава, когато говорим за нуждите си от персонал, мениджърите почти винаги се ограничават до необходимата квалификация и лични данни. Може би, когато стана дума за секретаря, те си спомниха външни данни. Сега всичко е различно. От една страна, защото пазарът стана по-разнообразен. От друга страна, мениджърите започнаха да разбират това Корпоративна култураи служителите като нейни изразители определят позиционирането на компанията на пазара, нивото на работа с клиентите, имиджа. Психологическият климат и приятелските отношения позволяват на хората по-единно да постигат целите си за себе си, а не „за чичо си“. Колкото по-трудна е ситуацията, толкова по-конкурентоспособни са компаниите със силна корпоративна култура, с традиции, с хора, които са готови да се подкрепят взаимно и своята компания в трудни моменти.
Проучване на служители на различни търговски банки, търговски и консултантски фирмипоказа, че висшето ръководство на тези организации вижда в корпоративен духизточникът на богатството на фирмата.
Според интервюираните ръководители корпоративността включва
себе си:
Професионализъм на служителите
Лоялност и лоялност към фирмата
Материални и морални стимули за насърчаване на квалифицирани специалисти
Служителите възприемат корпоративността като:
Приятелски отношения с колеги
Възможност за професионално израстване
Материални облаги и награди
Мнозинството от анкетираните смятат, че текучеството на персонала е практически единственият критерий за правилността на избраната корпоративна политика. Поради това са предвидени бонуси и придобивки за служителите. Насърчават ги и постоянно ги поздравяват за нещо – с повишение, рожден ден или професионален празник. Ако няма достатъчно празници, винаги можете да ги измислите (Ден на счетоводителя, Ден на секретаря и др.).
Санкт Петербург "Хуманистика"
А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Й. Ерофеев, М. П. Ерофеев
Санкт Петербург "Хуманистика" 2006 г
МЕЖДУНАРОДНА АКАДЕМИЯ ПО МЕНИДЖМЪНТ ИНСТИТУТ ПО ПРОБЛЕМИ
ИКОНОМИЧЕСКО ВЪЗРАЖДАНЕ
А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев
ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА: ПРОБЛЕМИ НА ФОРМИРАНЕ И УПРАВЛЕНИЕ
Санкт Петербург "Хуманистика"
УДК 17.022.1(075.8) ББК 87.75.я 73
Асаул, А. Н. Организационна култура: проблеми на формирането и управлението / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев - Санкт Петербург: Хуманистика, 2006.
В тази книга авторите разглеждат културата на организацията като неразделна част от ресурсите, които всяка компания използва за създаване на стойност. Показани домашни и Чужд опитформиране на културата на организацията. Анализът на основните направления за рационализиране и подобряване на ефективността на бизнес процесите в предприемаческа дейност. Предложено насокивърху проектирането на културата на организацията, както и методология за оценка на нивото на организационна култура. Разглеждат се принципите на репутационния одит и креативното управление, корпоративното поведение и управлението на конфликти.
Изданието е не само представяне на отделни научни идеи и заключения на авторите, но и обобщение на теоретичните възгледи и практическия опит на учени и практици, във връзка с което книгата ще бъде полезна за широк кръг читатели, интересуващи се от проблеми на организационната култура.
Книгата е предназначена за учени-икономисти, докторанти, както и за широк кръг читатели, интересуващи се от проблемите на организационната култура.
Публикацията се осъществява с подкрепата на Института за проблеми на икономическото възраждане и редакцията на списание "Икономическо възраждане на Русия"
ISBN 5-86050-278-8
Поредица от книги е публикувана от редакторите на списанието "Икономическо възраждане на Русия" Ръководител на проекта - Главен редакторсписание, Почетен строител на Руската федерация, доктор по икономика. Науки, професор А. Н. Асаул
Рецензенти:
А. Н. Дегтярев, доктор по икономика наук, професор, заслужил учен на Република Башкортостан (Уфимска държавна академия по икономика и обслужване)
М. М. Омаров, доктор по икономика Науки, професор (Новгородски държавен университет на името на Яр. Мъдрият)
© A. N. Asaul, M. A. Asaul,
П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев, 2006 © "Хуманистика", 2006
БИЗНЕС ЕТИКА И КУЛТУРА НА ОРГАНИЗАЦИИТЕ
ЕФЕКТИВНАТА КОРПОРАТИВНА КУЛТУРА КАТО ФАКТОР ЗА УСПЕХА НА ФИРМАТА
КОРПОРАТИВНАТА КУЛТУРА КАТО МЕТОД И ИНСТРУМЕНТ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КОНТЕКСТА
СЛУЖИТЕЛИ НА ФИРМАТА – НОСИТЕЛИ НА КОРПОРАТИВНАТА КУЛТУРА
ВЪВЕДЕНИЕ
На настоящия етап уместността на изследването на културата на организацията нараства със затягането на конкуренцията, с изместване на акцента състезаниеот технологията до интелигентността, сливанията и придобиванията на едни компании от други, желанието за развитие на нови бизнес области, с глобализацията на икономиката и формирането на единно икономическо пространство. Сложността на методологичната оценка, мултидисциплинарността, нейният уникален интерактивен характер създават определени проблеми при изучаването на културата на организацията. От практическа гледна точка културата на организацията е "душата" на компанията, позволява компетентно и ефективно управление на организацията, е нова посока, малко проучена в Русия. На мястото на такива общопризнати ценности като дисциплина, подчинение, йерархия, власт идват други: участие, самоопределение, колективност, разкриване на личността, творчество, интелектуален капитал. Най-бързо се издигат и развиват компаниите с добре развита култура.
Основната идея на книгата е натрупването на научни идеи за най-вероятните насоки за развитие на културата на организацията, както и разработването на методологични разпоредби и приложни резултати, насочени към формиране на културата на организацията, нейната диагностика и управление на както корпоративната култура, така и нейните промени.
Тази книга използва термините „организационна култура“, „организационна култура“, „корпоративна култура“. Има десетки определения за тези понятия. Техният анализ показва, че всеки от тях има своя собствена феноменология, която авторите не са се заели да изследват.
Терминът "организационна култура" включва понятията "организационна култура" и "корпоративна култура" и изпълнява системообразуващи функции, насочени към подобряване на ефективността на управлението и човешката дейност на всяко работно място и компанията като цяло, както и растежа на показатели за крайните резултати от дейността му.
Основната цел на формирането и управлението на културата на организацията е разкриването на човешкия потенциал и неговите организационни способности.
Тъй като талантливи хоратъй като интелектуалният ресурс е неразделна част от ресурсите, използвани от компанията, а ресурсите трябва да се управляват, авторите на книгата предлагат собствена визия за управление на творчески екип и талантливи хора.
Етика 1
БИЗНЕС ЕТИКА И КОРПОРАТИВНА КУЛТУРА
1.1. Бизнес етика и икономическа култура
„... Етиката трябва да се разпростре върху всички и всичко. Етика трябва да присъства във всичко, независимо какво се случва в компанията. Тя трябва постоянно да служи като ръководство за действие. Не можете да бъдете малко етични или етични, когато ви е удобно. Етиката е абсолютна.
В ерата на емоционална привързаност и изобилие етиката е мощно конкурентно оръжие. Тя може да се превърне в източник на диференциация, тъй като много рядко тази област е напълно завладяна от конкуренти.
Nordstrom K., Ridderstrale J. Funky бизнес
- система от норми на морално поведение и задължения на хората по отношение един на друг и обществото като цяло.
Етика бизнес отношенияе система от универсални и специфични морални изисквания и норми на поведение, реализирани в професионална дейност. Включва:
етична оценка на вътрешните и външна политикаорганизации; морални принципи на членовете на организацията; морален климат в организацията; бизнес етикет.
Всяка компания има определена система от общопризнати морални процедури (норми, ценности, знания), които са задължителни за всички служители. Ядро корпоративна етикасе формира от учредителите на организацията и е пряко свързана с тях житейски опити мироглед. Репутацията и авторитетът на лидера, ефективността на неговата работа се възприемат от подчинените като даденост и те започват да му подражават в една или друга степен. Всеки човек, който реши да стане предприемач, тоест да започне собствен бизнес, да навлезе в света на бизнеса, само поради тази причина е необикновен човек. И качествата на тази личност започват да се осъзнават, проектирани върху организацията, която създава. Именно в човешкото взаимодействие се формират корпоративните етични ценности.
Етичните принципи за водене на бизнес2 са разработени от Световната бизнес кръгла маса. Тази структура е основана през 1986 г. от бизнесмени от САЩ, Европа и Япония. Кръглата маса създаде набор от правила, базирани на идеологията на японските корпорации (терминът "kyosei" е възприет за обозначаване на тази идеология - буквално преведено "да живеем и работим заедно").
Принцип 1. Компаниите имат задължения не само към акционерите, но и към всички онези, които пряко или косвено участват в бизнеса. Стойността на бизнеса за обществото се състои в това, че той осигурява материално благополучие.
1 Аристотел дефинира понятието „етика“ като „добродетелите или добродетелите, проявени в човешкото поведение“ и вярва, че етиката „помага да се знае какво трябва да се прави и от какво трябва да се въздържа“.
2 По материали на агенция Washington ProFile (САЩ).
състоянието и заетостта на населението, а също така осигурява качествени стокии услуги за потребителите разумни цени. Бизнесът играе роля в подобряването на живота на своите клиенти, служители, партньори и инвеститори, като им дава дял от богатството, което създават заедно. Доставчиците и конкурентите също имат право да очакват да бъдат третирани честно и справедливо. Като съвестни членове на обществото, бизнесмените носят част от отговорността за това как ще изглеждат регионите, държавите и целият свят в бъдеще.
Принцип 2. Компаниите трябва да допринасят за социалния прогрес на страните, в които оперират, като гарантират ефективно производствени дейностии спомагане за подобряване на благосъстоянието на жителите на тези страни. Компаниите трябва да допринасят за икономическия и социално развитиечрез разумно използване на ресурсите, свободна и честна конкуренция и подобрения в технологиите, методите на производство и т.н. Бизнесът трябва да има положително въздействие върху образованието, човешките права и общото здраве на страните, в които работи.
Принцип 3. Търговските тайни имат право на съществуване, но бизнесменът трябва да разбере, че искреността, добрата воля, честността, способността да се държи на думата и откритостта не само допринасят за укрепване на репутацията и стабилността, но също така гарантират яснотата и ефективността на транзакциите, особено на международно ниво.
Принцип 4: За да се избегнат търкания и да се осигури свободна търговия, и да се създаде равни възможностиза конкуренция, справедливо отношение към всички участници в бизнеса, бизнесменът трябва да спазва законите. Освен това той трябва да признае, че някои действия, дори и да са законни, могат да имат нежелани последици.
Принцип 5: Компаниите трябва да работят заедно, за да осигурят прогресивна и законна либерализация на търговията и облекчаване на местните ограничения, които пречат на търговията като цяло, като същевременно зачитат политическите цели на всяка страна.
Принцип 6: Компаниите трябва да защитават и, където е възможно, да подобряват заобикаляща средапредотвратяване на разточителното използване на природните ресурси.
Принцип 7: Компаниите не трябва да участват в дейности, които оправдават подкупи, пране на пари или други корупционни практики. Недопустима е търговията с оръжие или други материали за извършване на терористична дейност, наркотици, както и участието в други видове организирана престъпност.
Етиката на националния мениджмънт се формира със съвместни усилия в сферата на държавата, бизнеса, профсъюзите, гражданското общество и църквата1.
1 VII Световен руски народен събор на тема „Вяра и труд: духовни и културни традиции и икономическо бъдеще на Русия“, проведен през 2002 г., в заключителния документ
Съборна реч - заяви, че развитието на етиката на националната икономика, основана на православните ценности, е най-важната задачаза съвременна Русия.
Културата е комбинация от индустриални, социални и духовни потребности на хората или високо ниво на нещо, високо развитие, умение1. Има много повече определения, но всички те се свеждат до факта, че културата е понятие, което интегрира различни аспекти от живота, дейностите, поведението на хората, техните сдружения, обществото като цяло на определен исторически етап от неговото развитие.
Всяка култура, включително корпоративната (организационна), съдържа два основни аспекта: ценности и процедури. Ценностите са етични идеали, качества, които са най-високите морални категории. Процедурите са формално фиксирани и неписани правила на поведение, базирани на определени ценности.
В момента се използват термините „култура на предприятието“, „култура на предприятието (фирмата), „икономическа култура“, „корпоративна култура“, „организационна култура“. Всичко това са идентични понятия, които се разбират като духовен живот на хората в бизнес среда, в организацията, тяхното идейно морално състояние, усещания, мислене и действия2.
Икономическата култура е своеобразна проекция на икономиката върху сферата на културата; вярно е и обратното твърдение, според което то е проекция на културата върху сферата на икономиката. С други думи, културният компонент на икономическата дейност (икономическата култура) е неделима от самата тази дейност, е нейната необходима предпоставка и е в състояние активно да й влияе, като засилва или забавя развитието на икономиката. По същия начин може да се твърди, че икономическият компонент на културата (икономическата култура) засяга цялата културна среда на дадено общество (включително наука, изкуство, религия) и пряко, пряко засяга онези области на културата, които са най-близки свързани с икономическата култура (такива са правната и политическата култура).
Към стопанска дейностКултурната среда се дели на външна и вътрешна.
Външна културна средае неразделна част от макросредата, която влияе върху поведението на бизнес субектите.
Вътрешна културна средасе отнася до микросредата на даден бизнес субект и е от значение както за самата фирма, така и за партньорите, с които тя взаимодейства.
Съставът на културната среда се характеризира с комбинация от фактори, които включват политика, технологии, образование, изкуство, ценности и нагласи, религия, език, юриспруденция, социален статус (фиг. 1.1).
1 Ожегов С.И. Речник на руския език.
2 Аникеева Н.П. Учител за психологическия климат в екипа.-М .: Просвещение, 1983.- 235s.
Фигура 1.1 - Съставът на културната среда
Политиката е добре позната категория, но не всички мениджъри отчитат възможностите на този фактор на културата в организацията. Проучването на политиката може да помогне да се разбере потенциалът за публичен принос на дадена страна към бизнес климата на фирмата. Стабилност на политическия климат, характеристики на групи, подкрепящи партии чуждестранен бизнесили възпрепятствайки го, степента на влияние на всяка от тези групировки - това са факторите, които ни позволяват да оценим степента на предприемаческия риск в политически план.
Технологията е поле от точни концепции, методи, измервания и знания. Изследването на техническото ниво на бизнес средата може да предостави информация за нивото на развитие и потенциала на пазара, степента на развитие на неговата инфраструктура, степента на урбанизация и развитието на „индустриалните ценности“, както и да идентифицира отношението към науката и иновации, установи научен потенциал, изследователски възможности.
Образование и изкуство, тяхното ниво и профил рядко се вземат предвид в организацията. Сравнителен анализот тези културни фактори могат да помогнат при изучаването на грамотността и нейното въздействие върху техническите и професионално образование, както и ефективността на пазарните отношения и икономически отношения. В допълнение, образователното ниво формира отношението към ценностите, които трябва да се вземат предвид при формирането и развитието на икономическата дейност.
Религията има голямо влияние върху икономическата активност. Всички основни религии - будизъм, ислям, християнство и т.н. - имат няколко разновидности, вероизповедания (например католицизма и протестантството в християнството). Своеобразният поглед към света и истинските ценности, изпълнението на религиозни обреди могат да стимулират или възпрепятстват желанието за промяна, използването на нови методи в предприемачеството. За успешното осъществяване на икономическа дейност е необходимо да се вземат предвид развитието, ролята и характеристиките на религията във всяка страна, където се планира да се организира бизнес.
