Само ясно определена цел ви позволява да постигнете значителни резултати. Ако не съществува, не можем да направим план за действие, защото не знаем какво искаме да постигнем. Дори и да се предприемат някои стъпки, не е ясно дали те водят до успешен резултат, тъй като няма ясна дефиниция какво представлява такъв. Губим се и се разочароваме, животът започва да изглежда безинтересен и празен и ако това е така, тогава няма смисъл да вървим напред. Идеята за поставяне на цели не е очевидна за много от нашите сънародници, които не управляват живота си, а само „се носят по течението“. Ходих на английско училище, защото родителите ми ми казаха; Учих за адвокат, защото имах правилните връзки; Работя "където ме разпределят"...

Стивън Кови, известен американски експерт по управление на времето, прави разлика между „проактивен“ и „реактивен“ подход към живота.

1) Реактивен подход към живота- това е да го изживееш чрез реагиране на външни обстоятелства, живот според типа "как стана" и "как се получи".

2) Проактивен подход към живота- изграждането му по желание, активно влияние върху събития и обстоятелства. С този подход ние сами оформяме живота си и се признаваме за отговорни за него.

За да определим проактивността на даден човек, нека разгледаме на какво той посвещава по-голямата част от времето и жизнеността си. Но първо, нека разгледаме две концепции: кръгът на загриженост и кръгът на влияние.

Всеки от нас е загрижен за значителен списък от въпроси и явления: здраве, отношения със семейството и приятелите, нашето бъдеще, сигурността на страната, в която живеем. Всичко това може да се отдели от процеси и явления, които нямат особено емоционално или интелектуално въздействие върху живота ни, и да поставим всичко, което ни тревожи, в личния ни "кръг от грижи"

Ако анализирате какво има в него, можете да видите, че можем да повлияем на някои от включените в него явления, но не и на други.

Степента на проактивност зависи от това към кой кръг да се съсредоточите повече. Проактивните хора дават приоритет на своя „кръг на влияние“. Те съсредоточават своята енергия, време и енергия върху това, което имат силата да променят, и в резултат на това разширяват своя „кръг на влияние“.

Реактивните хора, напротив, съсредоточават усилията си върху „кръга на притесненията“ - оплакват се от поведението на другите хора, от обстоятелства, които не могат да променят, и обвиняват никого за своите неуспехи, но не и себе си. Постоянно се смятат за жертва и в речта им редовно се промъкват фрази: „Не мога да помогна...“, „Аз съм такъв, какъвто съм...“, „Само ако...“, „Няма нищо. от мен.” зависи...”. От тях блика негативна енергия, която вреди на другите и най-вече на себе си. В края на краищата, фокусирайки се върху реактивен подход към живота, такива хора често губят от поглед онези области, в които всъщност биха могли да направят нещо.

Фокусирайки се върху „кръга на тревогите“, ние позволяваме да бъдем контролирани от процесите и явленията, които са в него. Само проактивното мислене и поведение могат да доведат до положителни промени, които ще разширят нашия „кръг на влияние“.

Успешните, щастливи, самореализирани хора, които са постигнали много в живота, могат или не могат да водят дневник, да контролират задачите лично или с помощта на секретар, да бъдат привърженици на планирането или, обратно, спонтанната реакция на обстоятелствата и т.н. Техниката на всеки е различна. Но това, което обединява тези хора, това, което определено имат, е ясното разбиране на техните цели. И най-важното е желанието активно да реализирате идеите си, независимо от „обективните външни обстоятелства“.

Маркетингът на момента - най-сложният и креативен инструмент - беше обсъден на последния форум RIF+KIB 2015. Представители на Twitter, Aviasales и Yota споделиха ярки случаи и разказаха как са уловили момента и са създали кампании за 0 рубли.

#ItsHappeningNow

Питър Грийнбъргър, директор продажби на Twitter за развиващите се пазари и ръководител на офиса на компанията в Хонг Конг, сподели последните данни за платформата с участниците. В момента Twitter има над 300 милиона активни потребители, 80% от които са на мобилни устройства.

„Twitter не е място да говорим за случилото се вчера, това е място да говорим за това, което се случва сега, използвайки #ItsHappeningNow. Марката може да се свърже с туит на потребител по всяко време, независимо дали е туит за това какво обядва, заседнали са в задръстване или какво е настроението им“, каза Питър.

Що се отнася до най-новите изследвания, в Русия 49% от потребителите туитват всеки ден, а трима от десет го правят по няколко пъти на ден. Освен това почти половината от руските потребители на Twitter следват различни марки и компании, а най-интересното е, че 74% не спират да ги следват.

Ценността на един последовател не е само в това, че следва компания – 53% от тях посещават сайта, а 43% споделят туитовете на марката с приятели.

„Видеосъдържанието става все по-добро нова възможностза моментен маркетинг, защото осигурява най-доброто потребителско изживяване и виждаме голямо увеличение на гледанията на видеоклипове в Twitter. Визуалното съдържание под формата на снимки, инфографики и видеоклипове се превръща в приоритет пред текстовите съобщения“, каза Грийнбъргър. Той добави, че потребителите, които са видели видеото, са купили продуктите, включени в него, с 28% повече.
Питър също говори за това как можете да използвате Periscope (онлайн услуга за стрийминг на видео) и Vine ( мобилно приложениеза създаване на шестсекундни видеоклипове) в рекламни кампании.

Хората активно използват платформата, докато гледат телевизия. Twitter наскоро работи с REN TV, която проведе проучване сред потребители на Twitter, за да разбере какво искат да видят повече: маратон „Властелинът на пръстените“ или маратон на Хари Потър? Имаше повече от 60 хиляди туита и Хари Потър в крайна сметка спечели. Благодарение на това проучване и броя на туитовете, REN TV беше на първия ред на TNS този уикенд.

Twitter възможности за бизнес

Разказа на участниците за местни случаи Сергей Доведов, изпълнителен директорКомпания Httpool, която е официален представител на Twitter в Русия. В началото на речта си той говори за новите формати за платформата, като отбеляза, че вече има много възможности за рекламодателите, като популяризирани туитове и тенденции.

„Ценни моменти в живота на хората се случват постоянно и е важно да ги използваме правилно“, каза Доведов.

Има 4 подхода, които позволяват на бизнеса да планира и използва правилните моменти:

1. Ежедневни събития

Хората туитват ежедневни неща, като например каква музика се възпроизвежда в момента на техния плейър или албум, който са изтеглили от iTunes. И всеки такъв туит е вид сигнал за рекламодателя, че музиката е подходяща за този потребител и на това трябва да се отговори. Същото важи и за туитовете за здравето. Така например американски фармацефтична компанияпотърси туитове, в които потребителите пишат, че страдат от безсъние, и им предложи реклами за лек за това. Спортните събития също предизвикват огромен шум, било то мач или ходене на фитнес и бягане. Всякакви спортна маркаможе да каже на правилните потребители за себе си и да предложи някакъв продукт. Същият подход може да се използва в теми за времето, задръстванията и обществения транспорт.

2. Планирани бранд кампании

Доста лесно е да се адаптирате към тях и всеки търговец знае как да го използва. В този случай съдържанието е изключително важно, винаги трябва да измислите нещо специално. Например веригата Starbucks излезе със собствен хаштаг, за да обедини феновете на марката от цял свят в глобална общност. Обществото реагира много положително на това.

3. Мащабни събития

Оскар, Евровизия, Нова година- за всяко събитие, за което знаем предварително, можем да подготвим креативни туитове. Защото всяко събитие намира отзвук в Twitter. Ако нищо не пише за дадено събитие, това означава, че то не съществува. Например The Voice може да се използва за свързване с публиката на шоуто или за създаване на съдържание, което резонира с неговите теми.

4. Реактивен маркетинг

Най-сложният и най-креативният, където много марки имат успешни случаи. Например пускането на iPhone6, което предизвика вълна от съобщения за факта, че този смартфон се огъва страхотно. Марките бързо реагираха и тролнаха Apple, че са меки. Ухапването на Суарес на Световното първенство и една от последните истории за синьо-черната или бяло-златната рокля - трябва да сте подготвени за подобен маркетинг и да имате ресурса да реагирате навреме.

„Рекламодателите, които са подготвени да търгуват онлайн, привличат вниманието на най-активната аудитория. Тези истории в Twitter се случват всеки ден, надхвърлят мрежата и могат да попаднат на екрана на телевизионно шоу или в реалния живот“, обобщи речта си Сергей.

Маркетинг на момента с нулев бюджет

Тя разказа как Yota са наблюдавали слънчевото затъмнение и как изграждат комуникация с публиката Лина Удовенко, PR директор на компанията. „Когато общуваме с нашите клиенти, използваме нестандартни методи за комуникация, нямаме кол център, те ни пишат в приложението, в социалните мрежии в чата на сайта. Нашият потребител използва смартфон и му е по-лесно да комуникира в дигитална среда, не обича да си губи времето да се обажда и да обяснява проблема на няколко оператора“, каза тя.

Според Лина Yota се отличава с космическа креативност благодарение на хаштага #слънцето е наше, стартирайки кампания със същото име на 19 март. След като разработиха визуализация, те я публикуваха в акаунтите в социалните мрежи Twitter, VKontakte и Facebook, насърчавайки потребителите да публикуват селфита онлайн с официалния етикет пред затъмнението. Най-интересните снимки бяха включени в time-lapse видеото на компанията.

Yota си постави за задача да влезе в тенденциите. B, след кампанията, не само я завърши, но и получи безплатен PR, защото медиите, които съставят колекции от тенденции, се заинтересуваха от кампанията. С бюджет от 0 рубли, отделяйки време само за обявяване и редактиране на видеоклипа, компанията успя да постигне впечатляващи резултати.

„Интересуваме се да проследяваме събития като това, от слънчево затъмнение до музикален фестивал. Използването на социални медии в маркетинга работи чудесно без бюджет“, добави тя.

"Игра на тронове", Ксения Собчак и "50 нюанса сиво"

Споделени не по-малко интересни случаи Дмитрий Колодин, специалист по социални медии за Aviasales и Hotellook. „Ние сме много активни в социалните мрежи и се опитваме да привлечем публиката по свой начин. Най-малко 30% от нашето съдържание е моментен маркетинг. Тези публикации могат да бъдат родени благодарение на:

информационни поводи, като празнуване на Нова година или 1 април,
новини, не непременно от вашата област, можете да вземете свързани теми,
резонансни събития като появата на снимки на сексистка риза в интернет.

Всички тези истории винаги се раждат в Twitter“, отбеляза той.

Например, компанията Hotellook организира промоция за феновете на Game of Thrones и им предложи да получат собствен замък във Вестерос с имена от сериала и описания, а на етапа на резервация показаха известие, благодарейки за интереса и им дадоха възможност споделям. И след премиерата на „50 нюанса сиво“ направих селекция от BDSM хотели. Говорейки за използването на новини в маркетинга, Дмитрий цитира като пример случай, когато са направили екранна снимка на „кореспонденция“ с Ксения Собчак, след като разузнавателните служби са й препоръчали да напусне страната. И как са изживели слънчевото затъмнение с техните визуализации, в които логото на Aviasales покрива слънцето под формата на логата на техните конкуренти. Според него можете сами да намерите емисии с новини и, използвайки креативност, да ги пуснете в социалните си мрежи и да ги адаптирате към вашите дейности.

Арай Шарипова научи повече за #marketingofthemoment на #rif2015

„Проактивен маркетинг, базиран на бизнес анализи със SAP BO Марина Копиленко, ръководител на отдела за гарантиране на приходите,...“

ФОРУМ ЗА БИЗНЕС АНАЛИТИКА 2012

Проактивен маркетинг

на базата на бизнес анализи

Марина Копиленко

Началник отдел „Гарантиране на доходите“, финансова дирекция

ООО "Астелит" мобилен оператор life:)

Какво обикновено си представят хората, когато чуят думите „Проактивен маркетинг“?

Нещо, което всички отдавна чакат и ето, че вече лети към вас.

Предлагам ви да надникнете зад кулисите

Зад сцената

проактивен маркетинг.

Какво стои зад финансовия успех?

фирми на пазара?

проактивност Епизод IV.

Как се пускат нови продукти Не е тайна, че истинският креативен маркетолог, събуждайки се сутрин с гениална идея, е готов незабавно да я реализира.Поне това се случва в нашата компания.Обикновеният шеф на креативен маркетолог е предпазливо заинтересован от рентабилността на нов проект, без да губи нито минута по пътя към успеха, креативният маркетолог изисква да му предоставите първоначалните данни за изчисление.Невъзмутимият анализатор ще ПОЛУЧИ и ПРЕДОСТАВЯ тези данни за кратко време .

От някъде има всичко, малко като трик.След това, както обикновено, идеята се допълва, променя, преработва, появяват се съавтори и съучастници.Неизменно хладнокръвният* анализатор подготвя все нови и нови данни за кратко време * Невъзмутимостта на анализатора е донякъде преувеличена

И ето го – проактивен маркетинг в действие:

на пазара е пуснат нов продукт.

Всички са щастливи.

Проактивният маркетинг на практика се изгражда на базата на проактивен анализ Епизод I.

Преди много време... Едновременно с лансирането на марката life:) на телекомуникационния пазар на Украйна беше взето стратегически важно решение за разработване на хранилище за данни.Дъщерното дружество CITIA BTC беше избрано за партньор и доставчик на решения за изграждане на склад за данни английска компанияСред клиентите на Citia BTC Основана през 2001 г. Наема повече от 70 служители Специализация - системи за бизнес разузнаване (BI) Предлага решения за интегриране и анализ на данни, управление на бизнес ефективността Сътрудничи с водещи световни доставчици на решения за бизнес разузнаване и съхранение на данни На първия етап на проекта е извършен одит на системи – извор. За телекомуникационна компания това са бази данни за абонати, транзакции в системата за таксуване и системи за взаимни разплащания с партньори.

Резултатът беше архитектурата на бъдещото хранилище.

Анализатори Технологии за доставка и анализ на информация Комплексни персонализирани табла Заявки за отчети (ad-hoc)

– – –

В IT сферата от 1980 г. Лично участва в внедряването на няколко от най-големите хранилища за данни в Европа.

В продължение на пет години той разработва стратегии за развитие на системи за подпомагане на вземането на решения (DSS), бизнес разузнаване (BI) и изграждане на складове за данни (DWH) за Oracle.

Идеологът на структурно обособено звено за бизнес анализи в компаниите.

Работата по проект за хранилище на данни означава измисляне и пресичане на два основни компонента

– – –

Резултатът за ИТ ще бъде:

Обем на физическо съхранение (в терабайти) Обем на редовно обработвана информация Продължителност на ETL процеса Регулации на процеса във връзка с други задачи Обхват на поддържане на уместността на алгоритмите

Резултатът за бизнеса ще бъде:

Степен на детайлност на информацията Скорост на обработка на заявките Ефективност на данните (степен на приближаване до реално време) След като разреши всички проблеми, Хранилището започна да се запълва с данни... Заключение 2.

Проактивният анализ е изграден на базата на стратегическо управление Епизод II.

Нови възможности Предимства на бизнес звената при работа със склад за данни Общи Голям обем информация, предварително структурирана според нуждите на бизнеса, изчистена и съхранявана на едно място Независим контрол на качеството на съществуващите отчети от експерти на изпълнителя Организационни промени: подробности по-долу Проактивност Многофакторен анализ на поведението на абонатите, проследяване на динамиката на използване на услугата Оценка на нуждите на абонатите Сегментиране и микросегментиране Точкуване за риск от загуба на клиент Отчитане, статистика, ad-hoc Седмичен анализ на информация за абонати и трафик, прогноза за приходите Подробни отчети за съществуващи услуги от момента на стартиране Подготовка на бази данни за информационни SMS съобщения - като се вземат предвид вече активирани услуги, специфика на използване и отказ от спам (значително допълнение, което влияе върху индекса на удовлетвореност на абонатите) Получаване на достъп до голям количество информация, възниква известно напрежение в екипа

1. Не разбирам всички тези технически символи. Преведете на нормален език!

– – –

Развитие на способности Добавяне на нови предметни области Развитие на оперативна отчетност!! Поддръжка Оптимизиране на ETL процедури Паралелизиране на процесите за зареждане на данни Контрол на регулациите за зареждане на данни Редовен одит на уместността на алгоритмите Мониторинг на качеството и съдържанието на справочниците Разширяване на сървърното пространство.

Осигуряване на резервни копия.

– – –

Подобни произведения:

„Московска междубанкова валутна борса март 2007 г. Резултати от работата на пазарите MICEX и фондовата борса MICEX през март 2007 г. През март 2007 г. на всички пазари на групата MICEX бяха сключени сделки на стойност 7 173,5 милиарда рубли. ($274,8 млрд.), което е с 37,8% повече от обема на търговията през предходния месец и с 93,9% повече от същия показател през март 2006 г. Фондовият пазар на стокова борса MICEX. През март фондовият пазар MICEX отбеляза ръст в цените на повечето от най-ликвидните ценни книжа. В края на месеца индексът MICEX се повиши...”

„18-та СРЕЩА НА УПРАВЛИТЕЛНИЯ СЪВЕТ НА EITI, ДЖАКАРТА/ПАНККАЛПИНАНГ, 25-26 октомври 2011 г. Протоколи Международен секретариат на EITI Осло, 2 декември 2011 г. Протоколи от 18-та СРЕЩА НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ на EITI Хотел Мулия, Джакарта, 25 октомври 2011 г. – Novotel, Пангкалпинанг, 26 октомври 2011 г. Съдържание Съдържание 18 -1 Приветствие от председателя и приемане на дневния ред 18-2 Доклад от ръководителя на секретариата 18-3 Доклад за напредъка на изпълнението на инициативата, включително описание на напредъка към прехода към изданието на правилата на EITI от 2011 г. Действия ...”

„Някои характеристики на успешното възпитание на деца в семейството на Ревунова А. А. Акчулпанова Р. К. студент на ФПиП, кандидат на педагогическите науки, ст. Rev. отдел Тимно, клон Стерлитамак на клон Стерлитамак на Башкирската федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование Башкирски държавен университет Държавен университет 453101, Стерлитамак, пр. 453101, Стерлитамак, пр. Ленин, 49. Ленин, 49. тел. 89178083143, тел. 89178083143, e-mail: [имейл защитен] e-mail: r [имейл защитен]Публикувано: 19 май 2015 г.; Прието: 20 май...”

„Игор Юдович The American Way People who created the country Igor Yudovich The American Way People who created the country BOSTON 2013 BOSTON Игор Юдович The American Way. Хората, създали страната Игор Юдович Американският път. People Who Shaped the Country (American Put". Lyudi sozdavavshiye strane) Публикувано в изданието на автора Copyright © 2013 от Игор Юдович Copyright © 2013 от M Graphics Publishing Всички права запазени. Никоя част от тази книга не може да бъде възпроизвеждана, съхранявана при извличане. .."

„Московският държавен университет на името на. М.В. Ломоносов Географски факултет Научно-изследователска лаборатория за ерозия на почвата и канални процеси на името на. Н.И. Макавеева ЕКОЛОГИЯ НА ЕРОЗИОННО-КАНАЛНИТЕ СИСТЕМИ В РУСИЯ Под редакцията на професор Р.С. Чалова Москва ЕКОЛОГИЯ НА ЕРОЗИОННО-КАНАЛНИТЕ СИСТЕМИ В РУСИЯ УДК 6.31.4:55.3 Работата е извършена с финансовата подкрепа на Руската фондация фундаментални изследвания(проекти № 00-05-64690, 01-05-64284), Поддържащи програми за водещи научни школиРусия..."

2016 www.site - „Безплатно цифрова библиотека- Научни публикации"

Материалите на този сайт са публикувани само за информационни цели, всички права принадлежат на техните автори.
Ако не сте съгласни вашите материали да бъдат публикувани на този сайт, моля, пишете ни, ние ще ги премахнем в рамките на 1-2 работни дни.

ПРОАКТИВНА КОМПАНИЯ

В.А. Лапид

Въведение

Ние се опитваме от много години... и все още се опитваме да променим към по-добро руски, казахстански, украински и други компании, не само създадени на базата на съветски предприятия, но и израснали отново.

В резултат на това ние придобихме опит и знания, които сега се опитваме да комбинираме с източни и западни концепции, подходи и методи на управление и да създадем нещо полезно за руските компании и техните бивши колеги.

Основното впечатление от нашите упражнения е, че е много трудна задача да измъкнеш хипопотам от блатото. Руският мениджмънт е напълно специален, има специална „блатна“ култура и не иска да се променя или учи.

Потвържденията са много прости. Колко от нашите компании са приложили стандартите от серията ISO 9000 до момента? Увеличението на компаниите, получили сертификати през последната година, е десет пъти по-малко от това в Китай.

Какво е производителност на труда? Ако вземем един широко разпространен показател - годишна продукция на работник - получаваме 10-20% от западната цифра.

Можете да продължите да унижавате патриотичните чувства на читателя, но все пак трябва да отговорите на въпроса: -„Защо руската индустрия и икономика в по-голямата си част не прилага нови и „стари“, но пренебрегвани ефективни модели на управление?“ .

За да бъдем честни, отбелязваме, че в Русия се появиха няколко десетки, може би сто или две ефективни компании от нов тип. Но засега те нямат значение. Освен това, това е или съвместни предприятия, или компании с чуждестранен мениджмънт.

След като получи отговора на първия въпрос, веднага възниква вторият: -„Може би на руснаците (Казахстан, Украйна, Беларус и др. от списъка на ОНД) трябва да се предложи специален продукт, който да отговаря на техните нужди, ако все още съществуват?“

На първо място, трябва да оценим руската ситуация (ще се ограничим до Русия, въпреки че нашите бивши братски републики имат много общо в трудната съдба на прехода от фиктивен социализъм към неизвестна формация, под общото неясно наименование „пазарни отношения“ “).

И така, специфика.

1. Специфика на руската ситуация

Нека започнем с най-популярния опит да променим нещо - внедряването на стандартите от серията ISO 9000. Можем да признаем, че внедряването не работи. И има малко реализации, а не ефективно и повърхностно.Самите стандарти са гъвкави и, ако желаете, могат да бъдат от голяма полза, но е очевидно, че стандартите от серията ISO 9000 в Русия се основават на различна основа, отколкото в чужбина. Трябва да се признае, че като цяло нашето управление е много далеч от модерното, глобалното, практически не се развива през ХХ век.

Пропуснати са цели етапи: Тейлъризъм, школата на човешките отношения, бихейвиоризъм, управление чрез цели (MBO), управление на политиката (hosin kanri), стратегическо управление, TQM и др.

Изчезнаха моделите и подходите за управление на производството, като Just-in-Time, Kanban, Lean Production, защита от грешки (Poka-Yoke) и др. И статистическият контрол на процесите (SPC) е привлякъл вниманието на малцина.

Наследството от миналото беше „репресивното управление” - като основа за управление на организациите, и ниска корпоративна култура, много специфична, много далеч от хуманистичното и интелектуалното.

За да опишем накратко нашата типична корпоративна култура -това е култура на вътрешна борба - всеки с всеки и срещу всеки, естествено забравяйки, а понякога и без сили да се бори с конкурентите.

„Борим се с качеството, с производителността също, с бюрокрацията, пиянството, корупцията (вътрешна), кражбите – борим се.“

Освен това фирмите от „стар тип“ са организирани и трудни за трансформация. Всички си приличат и страдат от едни и същи заболявания. Основната е „репресивното управление”. Препоръчваме книгата на читателя.

Компании от нов тип, по-пазарно ориентирани, по-консуматорски и процесно ориентирани, но са недостатъчно организирани. Всички те са много различни и много подобни на своите създатели.

Нека посочим основните заболявания на новите компании:

Ниско ниво на развитие на организационни структури и документация;

Липса на мисия, визия, ценности и ръководни принципи, разбрани и използвани от мнозинството служители;

Размити отговорности, правомощия и взаимодействия;

Лидерство (единственият лидер е лидерът);

Няма описание на функции, процеси, процедури

Несъзнателен модел на собствената ви компания;

Липса на дългосрочна стратегия и политика.

Важно е да се отбележи кадровият проблем - липсата на професионални наети мениджъри като класа.

Очевидно нямаше къде да се появят.През бурните 90-те тези, които притежаваха управленски и организационен талант, създадоха собствен бизнес.

Младите хора, дори тези с чуждестранна MBA диплома, стават истински мениджъри едва с времето, чрез натрупване на опит. практическо приложениепридобити знания.

Управлението е много зрели хора, включително, вероятно, млади хора.

Конкретен проблем са разликите в доверието между собственици и мениджъри, както и между мениджъри и персонал и работници.

Да отбележим липсата на мотивация за работа като цяло и в частност за подобрения и иновации; неоправдани пропорции в доходите между нови (забележете, не винаги професионални и успешни) мениджъри и други специалисти.

От друга страна, страниците на нашите списания, книги и други издания са залети с информация за нови и не толкова нови, но все още неусвоени подходи, системи, методи и инструменти за управление.

Далеч от това пълен списък: ISO стандарти серия 9000, серия 14000, серия 18000, TQM, реинженеринг на бизнес процеси, Five S, Six Sigma, аутсорсинг, Lean Production, Kanban, Just-in-Time, Kaizen, "hoshin kanri", "coaching" и др.

Менюто е богато. Появиха се много консултанти „бързо и евтино“, готови да приложат всичко и всичко.

Лесно е да се объркате в тази ситуация.

И смятаме, че точно тези две черти - изостаналостта и безобразието на нашето управление, което е минало по пътя на историческия материализъм от една страна, и изобилието от нови подходи, концепции, системи, методи, инструменти, които идват от в чужбина, от друга страна - това поражда основната специфика на трансформациите на руските компании.

Всъщност това е разговор за това къде сме и накъде трябва да отидем.

Но когато се окажем в нашата много изостанала позиция на картата на управлението и видим прекомерен брой пътища към по-добро, настъпва методологичен „шок“.

Естествената реакция на мениджърите и собствениците е: „По-добре е да не променяте нищо, докато не разберете какво трябва да се промени и как“.

И тук възниква необходимостта да се получат общи препоръки по отношение на елементите от менюто, които под една или друга форма отразяват набора от съвременни предложения за промени в управлението, т.е. препоръки как да четете менюто и да се възползвате от неговите предложения.

Нереалистично е да се постави задачата за въвеждане дори на част от новите подходи без стройна концепция. Виждаме това в примерите на доставчици за автомобилната индустрия.Обемът на трансформациите е твърде голям . Те обаче са необходими и трябва да се реализират във време, което не е съпоставимо с времето, прекарано от чуждестранни компании.

Различни опити за прилагане на ISO 9001, ISO 14001, TQM, статистически методиводят в най-добрия случай до частични резултати, а често и просто до разочарование.

Дългогодишният ни опит ни накара да осъзнаем един най-общо прост факт: всички руски компании и компании в страните от ОНД се нуждаят от много сериозни промени и трансформации от най-широк и дълбок тип, така че трябва да започнем да трансформираме нашите предприятия в компании, които сами по себе си са способни целенасочено да се променят.

Във връзка с горното си зададохме два основни въпроса:

Каква компания е необходима, за да може да прави дълбоки, бързи и целенасочени трансформации?

Какво трябва да се промени в компанията, за да придобие способността да се променя?

Нашият опит от работа и комуникация с най-добрите руски компании доведе до следния отговор:необходимо е да се направят промени в мотивационната и интелектуалната основа на по-голямата част от служителите на компанията и преди всичко на нейните собственици и мениджъри.

По-специално, необходимо е да се осигури база от знания, включително основите на новото управление, новите възгледи за пазара, за конкуренцията, за сътрудничеството, за взаимоотношенията на всички заинтересовани страни. С други думи, да формира основата на нова корпоративна култура - култура, способна да генерира процеси на целенасочена трансформация. Това е отговорът на втория ни въпрос.

И за да отговорим на първия въпрос, решихме да създадем имидж на компания, способна да извърши дълбоки трансформации. Обадихме се на такава фирмапроактивен и създаде първия имидж на такава компания„Проактивна компания. Модел 1. Управление на растежа" и съответния продукт на модулен принцип.

Разбрахме, че всяка компания, която иска да се трансформира, трябва да се подготви за това и да стане компания, способна на промяна. Разбирахме това преди и винаги настоявахме за мотивационни семинари, обучение за управление и създаване на вътрешни проекти, преди да внедрим ISO 9001 или други модели.

Това обаче явно не е достатъчно. Необходима е много сериозна подготвителна работа, като например обучението на алпинисти, пилоти, космонавти и др.

Трансформацията е професия.

Трансформациите са постоянно състояние и в същото време готовността на компаниите да се променят.

Ако си припомним втория закон на Нютон, тогава ускорението (скоростта на промяна) е обратно пропорционално на масата - мярка за инерция.

Проактивните компании трябва да започнат с работа за намаляване на инерцията. Въпреки че отбелязваме, че мярката за инерция не трябва да бъде твърде малка, така че компанията да не бъде издухана от лек вятър на промяна или преобърната от малка вълна.

2. Проактивна компания. Основните функции. Изображение

Нека да дадем обяснение на концепцията"проактивна компания"

На първо място, очевидно е, че компаниите, подобно на хората, могат да бъдат разделени на два класа: -пасивен Иактивен .

Без да се спираме на пасивните компании по очевидни причини, ние също ще разделим активните компании на два класа:реактивен Ипроактивен .

Каква е разликата между тях?

Реактивните компании показват своята дейност като реакция на определени външни и вътрешни явления (въздействия). Това е ценно качество на целия жив свят, което позволява на неговите представители да се борят за съществуване.

Въпреки това, хората и компаниите, като общности от хора, са способни на проактивно поведение, което предвижда (в резултат на наблюдения, измервания, анализи) възможни въздействия и влияе върху тях и самите тях, като ги предвижда.

Конзола"про-" най-често означава движение напред (с изключение на ругатните): прогрес, пролог, просветление и др.

Ето едно определение за проактивна компания, което е по-скоро слоган, отколкото строго определение, но е много важно: Проактивна компания е компания, която контролира съдбата си в границите, позволени от самата съдба.

Коментар. Проактивната компания не е фаталист, тя не вярва, че всичко е определено от съдбата, всичко е записано в определени книги.

Проактивната компания се стреми да контролира собствената си съдба, но винаги има граници на възможното, поставени от някой извън нашето влияние. В общи линии това са границите, допустимите граници на възможното, дадени ни от самата съдба. Проактивността е свързана с постоянно изследване на променящите се граници на възможното и в тези граници постигане на вашите цели, включително цели за растеж и развитие.

Проактивната компания следва няколко модернизирани заповеди:

Бог! Дай ми силата да променя това, което може да се промени;

Бог! Дай ми способността да се адаптирам към това, което не може да се промени;

Бог! Дай ми разбиране да различа първото от второто.

Реактивна компания - компания, която реагира на промените във външните и вътрешна среда, но не предвижда промени и не им влияе.

Примери:

Ръководителят на една компания се оплаква на автора: „Загубихме толкова много пари от покупки в Европа поради скока на еврото. В момента съкращаваме персонал и имаме ограничени инвестиции в нови продукти.“

Вторият мениджър казва: „През 2002 г. започнахме да анализираме икономическите процеси в Съединените щати, възможните последици от войната в Ирак и решихме да прехвърлим част от покупките от Европа в Съединените щати, а също така започнахме да инвестираме в развитие на руски доставчици, т.к „Разбрахме, че доларът ще отслабне, а еврото ще расте.

Има легенда, че когато през 19 век германският министър на отбраната получил обаждане през нощта, че войната е започнала, той измърморил: „Отворете второто чекмедже вдясно на бюрото ми в кабинета, има пълен план на нашите действия, ще дойда сутринта” и заспах.

Не е трудно да се разбере кой е проактивен в тези примери. Проактивната компания третира бизнеса като игра, в която трябва да видите няколко хода пред врага (конкуренти, околна среда, природа, съдба) и се опитва да бъде причината за събитията, а не тяхното следствие.

Като цяло, според формулата - „Бялото започва и печели“.

Нека предложим по-академично определение на проактивна компания.Проактивна компания - компания, способна да изучава себе си и околната среда и да се променя, използвайки това знание, за да осигури проактивно развитие във връзка с динамиката на нуждите на потребителите и предизвикателствата на конкурентите, въз основа на баланс на интересите на заинтересованите страни. Тук засегнахме много важни понятия – заинтересовани страни и баланс на интереси.Но това е отделна тема.

Характеристики на проактивна компания

Проактивната компания има следните характеристики:

Ясни желания за развитие и растеж (неограничено) сред критична маса от служители, мениджъри и собственици;

Ясна дългосрочна цел;

Декларация на мисията, обясняваща нейната роля в икономическата общност;

Визия, ценности и ръководни принципи, които я определят вътрешни процесии околната среда;

Позитивно отношение към света, към хората, включително към вашия персонал;

Гъвкава система за управление (включително организационна структура), фокусирана върху дългосрочния живот, здравето на компанията, растежа на ключовите показатели за ефективност (индикатори) и преди всичко стойността на компанията (при подходящи условия на околната среда, проактивна компания може да бъде в различни фази: експлозия, контролиран растеж (ограничен растеж), баланс с външната среда - хомеостаза, консерватизъм, запазване и/или натрупване на енергия, контролирана компресия и др.);

Свобода на избор и корпоративна воля;

Съвест (разпознаване и честен анализ на грешки, несъответствия, дефекти, загуби);

Страдание, нежелание да се примири с негативни явления (коригиращи действия);

Способност за самообучение, самопознание, самообучение, самоусъвършенстване;

Баланс на интересите на „заинтересованите страни“ (страни, заинтересовани от дейността на компанията);

Корпоративна съвкупна енергия;

Корпоративна среда, фокусирана върху самообучението, самопознанието (дуализъм: управление - учене) и подкрепа за промяна;

Познаване на методите на теорията и практиката на трансформацията;

Наличие на стратегия за трансформация.

Освен това ще разгледаме фирмения модел не като индивид, а като популация.

Това е много важно за разбирането на дълголетието на една компания. За съжаление възрастта на много модерни компаниимного кратко, средно 20 години...

В много отношения това краткосроченсе обяснява с факта, че компаниите са изградени върху модели на индивиди, идентифициращи необходимите управленски функции, подобни например на отделните органи на хората. По-специално, функционалното управление, базирано на специални управленски функции като маркетинг, инженеринг, производство, покупки, продажби, обслужване и др., ясно използва модел на индивида от биологична гледна точка.

Индивидите обаче живеят много по-кратко от популациите, главно поради процесите на раждане на нови индивиди, тяхното обучение и естествен подбор.

Добре е, ако компанията разбира това и го изгражда правилно кариераи ротация, но често у нас хората се превръщат в символи на своята функция и са готови да заемат съответни позиции до смъртния си одър.

Биологичен модел на фирмата като уникална популация;

Социален модел на фирмата;

Икономически;

Енергия;

Емоционално-психологически модел.

3. Биологичен модел на проактивна компания

Всяка организация, състояща се от хора, без оборудване, структури и други активи, има свойствата на живо същество, включително способността да расте и да се развива.

В този случай растежът и развитието се извършват под въздействието на две основни сили - ускоряване и спиране (ускорители и забавители).

Това е характерно за всякакви образувания на живата природа и осигурява определено развитие и баланс с околната среда.

Наличието на забавители на трансформациите (това не винаги са хора) обикновено се игнорира от реформаторите, което често ги дразни, въпреки че наличието на забавители е жизненоважно и носителите на забавящите процеси трябва да се възприемат с разбиране на тяхната роля в осигуряването на баланс на трансформациите.

Нека сравним някои аспекти на растежа и развитието на населението и корпорациите.

Таблица 1 показва аналози на корпоративната структура към моделите на населението.

маса 1

Модели на развитие

Популации	Корпорации
Естествен подбор	Кариера, ротации
Мутации	Иновация
Лидери, стадо, групово поведение	лидерство, групова работа, синергия, корпоративен патриотизъм
Бране, прореждане (няма достатъчно слънце за всички)	Системи за подбор на лидери, кариери, уволнения, съкращения
Вътрешновидова конкуренция	Конфликти, интриги, борба, вътрешна конкуренция, съперничество
Завладяване на жизнено пространство	Завладяване на потребителите, създаване на клонове и филиали
Нарастване на размера на населението и заеманото пространство	Управление на растежа
Екологичен баланс с околната среда	Управление на околната среда
Възпроизводимост (бъдете плодотворни, размножавайте се)	Система за разширено възпроизвеждане на знания, способности, умения, поток от умения от университети, колежи, училища, наставничество, обучение
Енергоспестяване и пестене	Икономическо управление, намаляване на себестойността, производствените разходи
Хранене	Ресурси, инвестиции, знания, приходи от продажби
Рефлекси	Табута, правила, ред, технологии, стандарти
Инстинкти (индивидуални и групови)	Инстинкти на групово поведение на хора, ценности, принципи
Родителски инстинкт	Наставничество, лидерство, обучение на последователи и ученици
Сексуалност (разлика в пола)	Разделяне на вътрешни доставчици и потребители
Семейни групи	Качествени кръжоци и групи
Адаптация, мимикрия, адаптация	Адаптация, трансформация
Борба за оцеляване	Конкуренция, спечелване на потребителите, качество на продукта
Ускорители и забавители	Реформатори и консерватори
Заболяване и смъртност на индивидите	Ниско качество и смъртност на продукти, процеси, напускане на служители

Сравняването на двете колони в таблица 1 не е безполезно; то предлага редица предложения за организиране на корпорации, за да ги направи дълготрайни.

Не всяка компания има доста пълен комплект в дясната колона.

Доста често няма открити и ясни правила за кариера и ротация на служителите, иновациите са потиснати, липсват лидерски институции, няма управление на околната среда или просто уважение към ресурсите и природата, няма управление на растежа, система за възпроизвеждане на знания и т.н.

Междувременно липсата на един или друг фактор в развитието на популациите от лявата колона води до намаляване и често до изчезване (смърт) на популациите. Нека отбележим, че самият пазарен механизъм - свободното предприемачество - използва природата и законите на популациите, а много компании, за тяхно несъзнателно съжаление, прилагат законите на индивида.

Тогава възниква естествен въпрос: причината за краткия живот на корпорациите не е ли липсата на число, а понякога и на много редове в дясната колона на таблица 1?

Каква трябва да бъде една проактивна, развиваща се, дълготрайна компания (от гледна точка на биологичните системи)?

Както следва от табл. 1 трябва да има следните системи:

Набиране, развитие и подмяна на персонал;

Лидерството като форма на отговорност за група, компания и като метод на управление;

Корпоративна разпознаваема среда и лоялност към групата (корпоративен патриотизъм);

Прозрачна кариера и възможности за кариерно израстване;

Ротация на персонала;

Синергия (корпоративен енергиен мениджмънт);

Трансформиране на организационната структура с цел овластяване на зрелите лидери с авторитет и отговорност;

Вътрешновидова (вътрешна) конкуренция, конкурентоспособност;

Врагове и агресивна среда;

Табу - ограничения, несъвместими с живота на корпорацията;

Ценности, традиции, култура;

Управление на качеството, безопасност, фирмено здраве, управление на околната среда;

Обучение, наставничество;

Самоформиращи се и самоуправляващи се кръгове и групи за качество;

Мотивация за усъвършенстване;

Адаптации, адаптации към околния свят;

Управление на иновации, подобрения;

Процесен подход, основан на взаимоотношения между вътрешни доставчици и потребители;

Баланс на реформация и консервативни усилия (ускорители и забавящи);

Свободни, нерегламентирани сфери на дейност.

Сега не си поставяме задачата да предоставим пълен списък на системите, още по-малко да ги подредим по важност. Целта засега е по-проста - да се обърне внимание на биологичните модели на корпорациите и да се приложат за изграждането на проактивни, дълготрайни компании.

Нека насочим вниманието на читателя към още един аспект от биологичния модел на компанията.

Известно е, че растежът на всеки биологичен субект се описва от S-кривата, показана на фиг. 1 за компанията, продуктите и персонала.

S-кривата отразява редица важни етапи на растеж - раждане, детство, юношество, зрялост, консерватизъм, стареене, смърт.

Ако разгледаме основните елементи на компанията - продукти, възможности на хората, тяхната умора и остаряване, мисия, технологии (процеси, включително бизнес процеси), организационни структури и системи за управление - ще видим, че всеки елемент има своя собствена S-крива и продължителността на живота ви.

Освен това всички тези елементи са жизненоважни и тяхното остаряване или смърт определя продължителността на живота на компанията. Тя (компанията) умира от първата смъртоносна болест.

Не претендираме за точност в оценките за продължителността на живота на елементите, посочени на фиг. 1. Това може да е обект на специално изследване. Но ако приемем тези числа като типичен пример, тогава компаниите трябва основно да възпроизвеждат нови продукти, нови знания и да поддържат компетентността на персонала.

Снимка 1

Това обаче може да бъде много индивидуално за всяка компания и е въпрос на самообучение.

Трябва да се отбележи, че в руските компании няма опит за подобен анализ и самообучение, поне не е известно на автора, който следи внимателно публикациите за успехите на руските компании.

В компютърната техника и софтуера продуктите остаряват за 3-4 години, в автомобилната индустрия - 5-6 години, в битовата електроника 3-5 години и т.н. Полуживотът на знанието е от същия порядък. Без иновации и липса на ротация работниците се уморяват от работата си в рамките на 3-4 години. Ако дейността е монотонна, това може да е още по-кратък период.

Очевидно разглеждането на една компания само от биологична гледна точка не може да бъде пълно.

Нека разгледаме други аспекти: социални, икономически, енергийни, емоционални и психологически.

За краткост ще се ограничим само до изброяване на основните елементи.

4. Проактивна компания: социален аспект

Очевидно е, че всяка компания е общност от хора и в тях присъстват всички атрибути на социалност.

Някои от аспектите, които ще подчертаем по-горе, присъстват и в биологичните модели. Това е естествено, т.к Обществата са просто по-високо ниво на биологични модели.

В табл 2 са представени основните социални елементи, които трябва да бъдат признати от компанията и да бъдат обект на анализ, обсъждане, колективни и индивидуални договори.

таблица 2

Проактивна компания: социален аспект

(компания като общество)

1. Баланс и общност на интереси, превръщащи се в общност на съдбата за всички заинтересовани страни;

2. Справедливост и гаранции за бъдещето;

3. Защита на работещите при заболяване, при навършване на пенсионна възраст, от опасности за околната среда;

4. Защита на топ мениджърите - договори, ограничаващи сроковете на управление, както и компенсационни плащания при прекратяване на договори по инициатива на собствениците - „златни, сребърни парашути“;

5. Система на лидерство – взаимоотношения между лидери, кариера, ротация, създаване на нови структури. Всеки лидер стои на раменете на други лидери (конкурентна етика);

6. Система на заплащане, обвързана с кошницата и инфлацията

7. Право на учене, развитие, растеж;

8. Система за признаване на постиженията, уважение към знанията, професионализма, компетенциите и др.;

9. Мотивационна среда, която изпълва работата с положителни емоции;

10. Насърчаване създаването на свободни групи, екипи, кръжоци за усъвършенстване;

11. Колективен социален договор, пенсионни програми;

12. Обезщетения при уволнения и др.

Както и преди, данните в табл. 2 не претендират за изчерпателност и подреденост и обръщат внимание на необходимостта да се вземат предвид тези и може би някои други липсващи елементи при трансформирането на „обикновена“ компания в проактивна.

Несъмнено този аспект изисква по-задълбочено разглеждане, което авторът възнамерява да направи в близко бъдеще.

5. Проактивна компания: икономически аспект

Не трябва да забравяме защо се създават компаниите: - за да правят пари за акционери, собственици, мениджъри, служители от всички нива.

Основното свойство на проактивната компания в икономическата сфера е да изясни участието на всички служители в бизнеса, независимо дали са акционери, мениджъри, служители или работници.

Всеки служител трябва да има яснота относно целите на бизнеса, личната си роля и възнаграждението си. Важно е хората да разбират не само възможните и очакваните приходи от един бизнес, но и да споделят всички рискове, които съществуват в бизнеса.

Накратко основните елементи са показани в табл. 3.

Таблица 3

Проактивна компания: икономически аспект

1. Участие на всички служители в постигане на целите на бизнеса и неговите приходи;

2. Връзката между заплатите, надбавките и бонусите и успеха на компанията;

3. Достойно ниво на възнаграждение;

4. Материално стимулиране, свързано с растежни показатели (индекси);

5. Участие в разпределението на бизнес рисковете;

6. Наличие на икономическа информация;

7. Разбиране, че хората могат да печелят повече заедно, отколкото поотделно.

Икономическата страна на проактивната компания се проявява в:

Участие на служителите в бизнес планирането и целеполагането;

Създаване на система за възнаграждения и материални стимули, която прозрачно да показва източниците на приходи и връзката им с бизнес резултатите и съответните рискове.

6. Проактивна компания: енергиен аспект

Очевидно е, че във всяка компания е важна енергията на хората, посоката на нейното приложение и синергията.

Както и преди, отбелязваме само схематично основните елементи (Таблица 4).

Таблица 4

Проактивна компания: енергиен аспект

1. Създаване на корпоративна среда, насочена към мотивиране за постигане на бизнес цели и творческа упорит труд;

2. Управление на психоенергийни потоци, синергия;

3. Поддържане на енергиен тонус и положително флуидно поле;

4. Премахване на всички видове вътрешна борба, която губи енергията на персонала;

5. Идентифициране на конкуренти (врагове) и цели за изпреварване (стимулиране на адреналин).

7. Проактивна компания: емоционален и ментален аспект

Проактивна компания изпълнява един от призивите на Е. Деминг: „Нека хората се наслаждават на работата си“.

Хората прекарват твърде много време на работа и компанията трябва да даде цялото богатство положителни емоции, което дава живот, защото работата за мнозина е голяма част от живота. Това е тясно свързано с мотивацията, творческото поведение на служителите, техния патриотизъм и редица други много важни категории.

Човешките взаимодействия трябва да са насочени към създаване на положително флуидно поле. // 24.11.2019 10:09 - истории за важни неща на прост език.

Организатор на конференцията е благотворителна фондация"Светъл живот" , специализирана в развитието на благотворителността и доброволчеството, подпомагане на тежко болни деца, сираци и самотни възрастни хора.

Фиг. 1. Дефиниция на стратегия

Една стратегия може да се разглежда като подробен, всеобхватен, цялостен планнасочени към изпълнение на мисията и постигане на целите на организацията с максимална ефективност. Основната цел на такъв план е да осигури иновации и промени в организацията в съответствие с промените в заобикаляща среда.

Истинска стратегияорганизацията се състои не само от насочени (планирани) действия, но и от реакции на непредвидени обстоятелства. Следователно стратегията трябва да се разглежда като симбиоза от планирани действия (проактивна стратегия)и адаптивна реакция към възникващата ситуация (реактивна стратегия).

Определяне елементистратегия е:

1. Да имаш мисия и стратегически цели

2. Решение за разпределение на ресурсите

3. Адаптиране към външната среда

4. Вътрешна координация

5. Създайте дълготраен конкурентни предимства

Стратегическо управление- Това дейност,насочени към постигане на основните цели и задачи на организацията, определени въз основа на предвиждане на възможни промени в околната среда и организационен капацитет, чрез координация и разпределяне на ресурси.

Стратегическо управлениеможе да се припише на философията или идеологията на бизнеса и управлението, където значително място се отделя на креативността на висшето ръководство и персонала на организацията. Напомняме ви, че стратегията е „изкуството на командира“ (мениджъра).

В основата си стратегическият подход към управлението включва реагиране на три основни въпроса :

1. Какво искаме да постигнем в резултат на нашата дейност?(Модел на желаното състояние).

Тук говорим преди всичко за поставяне на цели,базиран виденияуправление на бизнеса на компанията в определено бъдеще. В този случай е необходимо да се оценят чрез анализ възможните промени в средата, които могат да бъдат използвани за ефективно постигане на целите, и тези промени, които могат да попречат на организацията да постигне целите си. Така се създава определен идеал на организацията, към който трябва да се стремим (модел на идеална ситуация).

2. Кои сме ние сега?(Модел на реална ситуация).

Когато оценяват потенциалните възможности на компанията от гледна точка на организационния потенциал (маркетингов, производствен, финансов, кадрови и др.), мениджърите трябва да определят какво реално може да постигне организацията и с какви ресурси разполага, за да постигне целите си. Такава диагностика дава представа за възможностите на организацията по отношение на реализирането на нови цели и какво липсва в организационните ресурси за това. Резултатът от такава диагностика е модел на реалната ситуация.

3. Как да преминем от състоянието, в което се намира организацията в момента, в състояние, което ще осигури постигането на нейните цели в бъдеще?

Когато се поставят цели, като се вземат предвид външни фактори и се оценяват потенциалните ресурсни възможности на организацията, е необходимо да се определи пътя за постигане на целта. С други думи, лидерите на организацията трябва да решат както общо, така и конкретно какво трябва да се направи, за да се постигнат нейните цели. По същество това е понятието стратегия като съвкупност от основни цели на организацията и основните начини за тяхното постигане.

Ориз. 2. Основно разбиране на стратегическото управление

Има значителен брой възможности за постигане на целите; задача стратегическо управление- избор на оптимален вариант на ниво развитие на стратегията, което обикновено се превръща в конкретен пландейности, които трябва да бъдат изпълнени в рамките на определен период от време. В модела, представен на фиг. 2 се вижда, че преходът на организация от първоначалното състояние към желаното (например лидерство в индустрията по отношение на продажбите) може да се осъществи по различни начини.

Пътят „а“ предполага бързи и радикални промени в организацията в началния етап на стратегическо управление и след това постепенно привеждане на „детайлите“ до желаното състояние. Пътят “b” включва редуване на радикални промени с период на осмисляне на постигнатото като стартова площадка за следващ скок към планираната цел. Пътят "c" е постепенно, предпазливо действие, свързано с незначителни организационни промени, които с натрупването на достатъчно опит в края на периода на планиране трябва да доведат до значителни промени.

Компоненти на стратегическото управление