Сутність, цілі та завдання служби управління персоналом підприємства. Система управління персоналом організації (СУП)

підприємства

Тема 1. Персонал підприємства, як об'єкт управління.

1. Трудові ресурсита проблеми зайнятості.

2. Основні поняття управління персоналом.

Ринок праці робочої силиє конкурентним тоді, що він наповнюється молодими, які шукають роботу, з власного бачення майбутніх перспектив професійної діяльності.

Ринок праці, виходячи з загальних уявленьпро працю, може бути як легальною, так і нелегальною.

Легальний ринок праці є системою державних і недержавних організацій, що займаються працевлаштуванням, а також всю сукупність населення, зайнятого пошуками робіт офіційно.

Наявність на ринку праці людей, тих, хто шукає роботу, а також тих, хто перебуває в процесі руху від однієї роботи до іншої, свідчить про наявність відкритого прихованого безробіття.

Залежно від часового інтервалу безробіття може бути:

тривалою (4-8 місяців);

тривалої (8-18 місяців);

Застійний (понад 18 місяців).

УП – управління персоналом

УЧР – управління людськими ресурсами

УТД – управління трудовою діяльністю

УПП – управління процесом виробництва

У Росії суб'єктом управління може бути працівник як індивід, і навіть група як колектив. Об'єктом управління може бути індивід чи колектив за умов специфіки професійної діяльності.

У ролі суб'єкта управління може також діяти відповідний менеджер тієї ланки, якою він керує, виходячи з посадових обов'язків.

У процесі управління відбувається безперервна дія суб'єкта на об'єкт.

СУП служба управління персоналом

Управління персоналом у організаційних структурах як правило відображає специфіку діяльності, набір професійних якостейперсоналу, наявні традиції, пов'язані з корпоративною структуроюуправління і т.д.

Працівнику в процесі праці необхідне усвідомлення того, що:

1. Його праця адекватно оцінюється у матеріальному плані.

2. Він суспільно визнаний у ОС.

3. Санітарно-гігієнічні норми відповідають вимогам стандартів.

4. Є перспективи кар'єрного зростання.

5. Є можливість продовжити вдосконалення своєї професійної кваліфікації.

6. Налагоджено оптимальні, з погляду працівника, відносини у колективі.

7. Є можливість впливу хоча б на приватному рівні на прийняті в умовах демократичного стилю управління рішення.

Тема 2. Місце та роль управління персоналом у системі управління організаційними структурами.

1. Сутність та завдання управління

2. Принципи та методи управління персоналом

Роль управління персоналом в організаційній структурі залежить від соціально-економічної обстановки, що змінюється, прийнятої стратегії, кваліфікації персоналу.

Виходячи з цього, можна сказати, що управління персоналом є сукупністю діяльності працівників ОЗ, спрямованої на організацію наявного потенціалу.

Виходячи з цього, можна визначити рівні керування в ОС. До них належать адміністративний, господарський, виробничий та власне управління персоналом.

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗАВДАННЯ.

1. Організація ефективності виробництва, з реалізованої стратегією над ринком.

2. Підвищення ефективності соціального захиступерсоналу, з можливостей організаційної структури.

3. Оптимізація відносин усередині колективів ОЗ різних рівнях.

4. Закріплення працівників в ОС, виходячи з їх професійних та моральних якостей.

5. Узгодження виробничих та соціальних завдань у процесі реалізації стратегії.

6. Удосконалення ефективності управління персоналом із урахуванням застосування нових технологій.

7. Створення необхідних умовдля підвищення кваліфікаційної підготовки та перепідготовки кадрів.

8. Реалізація практично закладених у стратегії ОС довгострокових перспектив відбору і найму персоналу.

9. Виявлення критичних зон виникнення протиріч чи конфліктів між працівниками.

В управлінні персоналом існує дві групи принципів :

1. Принципи, що належать до процесу формування служби управління персоналом.

2. Принципи, що характеризують саму систему функціонування управління персоналом.

Принцип первинності функцій управління персоналом характеризує наявність у ОС підсистем управління.

Принцип оптимізації співвідношення діяльності ОС на ринку, технологічних можливостей та чисельності персоналу, який необхідно мати ОС. Реалізація цього принципу ґрунтується на розподілі функцій між створенням системи управління персоналом та організаційними основами формування підприємства.

Принцип оптимального процесуімітацій службової діяльності.

Принцип економічності. Зазвичай передбачає ефективну побудову СУП з урахуванням можливого зниженнявитрат на його організацію, виходячи із прийнятої в ОС стратегії. Реалізації цього принципу має підставу, що з тим, що виробництво СУПа що неспроможні перевищувати витрати, пов'язані з відділом маркетингу; водночас керівник фірми повинен задуматися над тим, які пріоритети у побудові фірми він бачить у перспективі.

Принцип прогресивності. Створюючи СУП, менеджер має намагатися реалізовувати практично прогресивні технології управління персоналом, визнані у сфері бізнесу; створювати з допомогою своїх кваліфікованих менеджерів власні, специфічні технології управління.

Принцип ієрархічного підпорядкування

Принцип перспективності. Під час створення СУПа керівник має намагатися формувати таку систему управління, яка б враховувала перспективу розвитку самої ОС.

Принцип науковості.

Принцип автономності. У ході реалізації будь-якої стратегії з урахуванням довіри керівництва до служби управління персоналом, а також посадових обов'язків служби сама служба повинна мати можливість в особі керівника та фахівців самостійно приймати рішення, не радячись з менеджерами вищої ланки. Така умова роботи дозволяє членам СУПу відчути власну самодостатність та відповідальність за рішення; останнє дає підстави припускати, що керівництво служби у межах своєї компетенції несе повну відповідальність перед ОС за кінцевий результат своїх фахівців. Контроль за діяльністю фахівців керівник СУП повинен фіксувати у своїх робочих записах, коригуючи при необхідності технологічний процесреалізації управління.

Принцип узгодженості.

Принцип оперативності.

Принцип оптимізації

Принцип комфортності.

Принцип концентрації

Принцип спеціалізації (розподіл праці).

Принцип прямоточності. Безперервне надходження та обмін оперативною інформацією між співробітниками СУПу щодо поточних та перспективних питань.

Принцип адаптивності.

Принцип наступності. При організації УП, наступність передбачає передачу знань з сутнісних позицій управління від досвідченого менеджера менш досвідченим.

Основні методи УП.

1. Метод системного аналізу.

2. Метод експертних оцінок.

3. Метод творчих нарад та наукових дискусій.

4. Спосіб контрольних питань. Спеціаліст СУП із заздалегідь визначеної проблеми та з повідомлення відповідного керівника готує перелік проблемних питань, поширюючи їх серед відповідних працівників відділу.

5. Морфологічний метод Передбачає набір комбінацій, зрозумілих усім членам СУП, категорій управлінської діяльності.

Тема 3. Організаційна структура СУП.

1. Побудова структури СУП.

2. Розподіл повноважень між членами СУП.

СУП у початковий період діяльності фірми, маючи вже штат співробітників, як правило, постає як штабна ланка всієї ОС. З часом і в міру діяльності фірми на ринку, СУП набуває виконавчо-розподільних функцій і бере участь безпосередньо в управлінні діяльністю всієї фірми.

СУП має подбати про те, щоб побудувати систему управління зв'язків на її рівнях.

Види зв'язків:

1. Лінійні управлінські зв'язки.

2. Функціональні управлінські зв'язки.

3. Співвиконавчі управлінські зв'язки.

4. Зв'язки функціонального обслуговування.

Лінійні зв'язки передбачають безпосереднє управління підлеглими підрозділами із боку керівника. І тут лінійний менеджер той, хто здійснює управління, отже, і виконання завдань підпорядкованим йому персоналом, з наданих йому прав, обов'язкових і делегованих повноважень.

Функціональні зв'язки покликані забезпечити методичне забезпечення та супровід виконуваних персоналом завдань, включаючи можливі варіанти, пов'язані з консультуванням, а також контролем лінійних менеджерів та їх підлеглих. Функціональні зв'язки забезпечують також процес розподілу та перерозподілу управлінських функційміж менеджерами з наступним визначенням основних напрямів їхньої діяльності.

Співвиконавчі зв'язки припускають поєднання виконуваних функцій менеджером у рамках заданих топ менеджером у напрямку реалізації управлінських рішень.

Зв'язки функціонального обслуговування передбачають виділення в СУП суб'єктів, які займаються підготовкою, аналізом та дослідженням отриманої інформації, виробленням варіантів пропозицій, спрямованих на вдосконалення діяльності ОЗ та подальшою передачею банку даних як безпосередньо керівнику, так і за спеціальним розпорядженням до прямого або прямого керівника.

Забезпечення управлінських рішень може залежати від:

Елементів структурної побудови фірми;

Фінансові можливості, пов'язані з управлінською діяльністю СУП;

Займаної позицією діяльності СУП із боку керівництва ОС;

Особистих амбіцій лінійних та функціональних менеджерів, пов'язаних з їхньою безпосередньою участю в УП.

Початковий етап діяльності: СУП - штабний варіант:

Позиція СУП за умов підпорядкування директору фірми:

Права та повноваження на прийняття керівників рішень у керівника СУП обмежені, виходячи з виконуваних посадових обов'язків керівника СУП.

Ця позиція свідчить у тому, яку роль керівництво фірми відводить СУП.

Кермові функції СУП можуть бути обмежені безпосередньо кадровою діяльністю, пов'язаної з оформленням відповідних документів, а також відбором та наймом персоналу.

Багатофункціональна фірма:

1. Підбір та найм персоналу.

2. Підготовка, перепідготовка, атестація, контроль персоналу, формування соціально-психологічного клімату.

3. Аналіз та оцінка роботи персоналу, розробка тарифної сітки, економічне стимулювання праці, контроль за виплатою соціальної допомоги.

4. Соціальна статистика кадрового потенціалу фірми за статевими та віковими професійним характеристикам, а також підготовка пропозицій щодо оптимізації внутрішньофірмової комунікації.

5. Забезпечення технічної безпеки, санітарно-гігієнічних норм, організація спортивної роботи, аналіз травматизму в ОС, підготовка пропозицій щодо вдосконалення у цій галузі.

Начальник відділу кадрів - головний спеціаліст, йому підпорядковано 4 особи (старший спеціаліст, старший інспектор, інспектора).

Старший спеціаліст відповідає за формування загального банку даних про соціально-професійні, статево-вікові і т.д. характеристиках персоналу Його робота пов'язана з табельним обліком та подальшою передачею даних до бухобліку.

Діяльність трьох інспекторів покликана забезпечити реалізацію формальної технології прийому на роботу та звільнення, переведення в інші підрозділи фірми, ведення трудових книжок, особових справ, військового обліку, медичного страхування, диспансеризації та питання поділу праці у фірмі.

У відділі розвитку персоналу працюють 5 менеджерів. 2 менеджери відповідають за відбір та найм персоналу, організацію співбесід, технічне оформлення документів, пов'язаних із цим процесом, організацію реклами, пошуком у ВНЗ потенційних працівників ОС. 3-й менеджер займається атестацією персоналу. 4-1 менеджер займається роботою, що з мотивацією персоналу, працюючи на місцях. 5-й менеджер займається визначенням категорійності персоналу, формуванням штатної сітки, підготовкою пропозицій щодо підвищення заробітної плати окремим категоріямперсоналу, з стажу роботи, якості роботи, рентабельності виробництва.

Керівник СУП у праві або спочатку, або ж виходячи з обстановки, що змінюється, визначити будь-якому менеджеру відділу розвитку додатковий напрямок у роботі, за оптимізацію якої останній несе повну відповідальність перед ОС.

Основні вимоги до службовій записціза підсумками роботи менеджера у конкретному підрозділі фірми:

1. Оперативність.

2. Конкретність у матеріалі, що викладається.

3. Лаконічність формулювань.

4. Стислість тексту (2-3 сторінки).

5. Адресність.

6. Під час вироблення пропозицій визначення конкретних термінів реалізації.

7. При виробленні пропозицій, пов'язаних із фінансами, обов'язкове консультування з відповідними фахівцями.

Рівні контролю:

1. Самоконтроль.

2. Начальник відповідного відділу.

3. Заступник керівника СУП.

4. Керівник СУП.

5. Комерційний директор.

Організаційна структура підприємства (варіант):

Тема 4. Організаційна побудова управління у структурах ринкових відносин

1. Органи управління індивідуальними приватними підприємствами.

2. Органи управління іншими формами власності

Характеристика органів управління ІПП.

Найменування органу управління	Чисельність та терміни обрання	Хто формує		Кого призначають	Виконувані функції
1	2	3	4		5
Власник. Він встановлює закони ІПП	Як мінімум 1 особа до припинення роботи на ринку	Власник	Виконавчий директор. Керівник підрозділу		Створення статуту, формування статутного фонду, плани та звіти, створення та ліквідація підприємства
Сімейна рада	За взаємним договором	Засновники	Голова ради чи виконавчий директор		Статут, статутний фонд, розмір вкладів, звіти, плани, створення та ліквідація ОС.

Організація управління повним товариством.

Товариство включає повних товаришів, які несуть повну солідарну відповідальність на зобов'язаннях товариства всім своїм майном з правом вирішального голосу на загальних зборах, а також учасників-вкладників, які несуть зобов'язання за вкладами, не беруть участі в підприємницької діяльностіі не мають права вирішального голосу на загальних зборах.

1	2	3	4	5
Загальне зібрання	Не менше 2 юридичних та фізичних осіб	Юридичні та фізичні особи	Правління	Статут, договір, визначення складського та статутного капіталу, балансу прибутку, збитків, створення та ліквідація підприємства
Товариство на вірі
Загальні збори повного товариства та командістів	Не менше 2 фізичних або юридичних осіб, визначається статутом	Повні товариші	Голови правління (рада, якщо визначена статутом)	Статут, статутний фонд, розмір вкладів, плани, звіти, створення та ліквідація
Правління	1-2 особи на 1-2 роки	Повні товариші	Виконавчий директор, керівник підрозділу	Кадрова політика, фінанси, управління персоналом, соціальна політика
Директор	За рішенням загальних зборів	Загальні збори чи правління	Весь персонал	Управління ОС у період між загальними зборами товаришів
Ревізійна комісія	Відповідно до статуту, може бути не менше 3 осіб строком на 1-2 роки	Повні товариші	Голову	Внутрішній аудит товариства

ПОВНЕ ТОВАРИСТВО

Товариство з обмеженою відповідальністю

Найменування органу управління	Чисельність та терміни обрання	Хто формує		Кого призначають	Виконувані функції
1	2	3	4		5
Загальні збори засновників, вищий законодавчий орган	Не менше 1 юридичної чи фізичної особи	Засновник	Президента (голови правління)		Ухвалення та зміна статуту, визначення статутного капіталу, розмірів вкладів учасників. Звіти перед загальними зборами
Правління	За статутом, але не менше 3 осіб за чисельності ТОВ понад 10 осіб	Загальне зібрання	Виконавчого директора, керівника підрозділу		Вироблення стратегії управління, організація служби управління персоналом, реалізація кадрових питань, забезпечення фінансової діяльності, забезпечення кадрової політики
Директор	За рішенням зборів керівників	Загальне зібрання	Весь персонал		Оперативне управління суспільством у період між роботою загальних зборів та правління

Організаційна структура управління ТОВ

Акціонерне товариство закритого типу.

АТЗТ формує організації управління, які покликані забезпечити системність в управлінні, пов'язаним із забезпеченням управління в рамках відповідних пайових вкладів акціонерів, що несуть повну відповідальність перед вкладами інших учасників АТЗТ.

Тема 5. Кадрова політика підприємства.

1. Підбір та відбір персоналу.

2. Технологія найму персоналу ОС.

Підбір персоналу включає:

1. Вимоги до кандидата на зайняття посади. З цією метою можуть заздалегідь відпрацьовуватись: посадові інструкції, кваліфікаційна картка, карта компетентності.

Посадові обов'язки є свого роду функціональними характеристикамиробочого місця та регламентують порядок виконання працівником обов'язків, за результати яких він несе відповідальність перед лінійним керівником.

Посадові обов'язки:

Обов'язки;

Юридична відповідальність.

Насправді: загальний блок – що відповідає, приватний блок – що повинен.

Посадові обов'язки складає лінійний менеджер, рекомендує окремі позиції керівник лінійного менеджера; підписує лінійний менеджер.

Кваліфікаційна картка:

Складається заздалегідь в ОС під конкретну посаду, це документ, де відображені деякі параметри. Вона включає:

Освіта працівника;

Стаж роботи на відповідній посаді до найму в ОС;

Вік;

Приналежність до підлоги;

Професія та кваліфікація.

Карта компетентності:

Технологія реалізації на конкретній ділянці професійних навичок працівника;

Особисті якості працівника;

Темперамент;

Якість лідера;

Комунікабельність;

Технологія адаптації у колективі;

Національна приналежність;

Релігійна приналежність.

2. Залучення кандидатів.

Залучення кандидатів у ОС може здійснюватися так:

1. Пошук усередині ОС.

2. Підбір за допомогою працівників.

3. Підбір за допомогою кандидатів, що самовиявилися.

5. Державні та приватні агентства.

6. Інтернет.

7. Робота у ВНЗ міста.

Відбір персоналу.

Відбір персоналу в ОС може включати:

1. Первинний відбір.

2. Співбесіда.

3. Наведення довідок про потенційного клієнта.

4. Співбесіда з керівником структурного підрозділу.

5. Випробування.

6. Ухвалення рішення про найм.

Первинний відбір.

Зазвичай включає аналіз списку кандидатів по заміщенню вакантної посадиз урахуванням вимог, що висуваються.

Головна мета відбору полягає у відсіюванні кандидатів, які не мають мінімального набору характеристик для заміщення посади.

Пропонуючи до реалізації первинний відбір, менеджер з персоналу повинен мати уявлення про бюджет, прийняту стратегію, корпоративну культуру, значущість конкретної посади для ОС.

Для найпоширеніших методів:

1. Аналіз анкетних даних.

2. Тестування.

3. Іноді експертна підтримка.

Аналіз анкетних даних передбачає вичленування із загального масиву наявних показників про кандидатів найважливіших з погляду менеджера і може бути важелем управління лінійних менеджерів.

Аналіз анкетних даних дозволяє порівняти фактичні дані кандидата із власною моделлю посади.

Питання в анкеті можуть бути проставлені в достатній кількості, але їх сума для подальшого аналізу повинна відповідати часу, який може мати менеджер при їх аналізі.

Цей методдосить дешевий, але дуже обмежений в оцінках.

Тести мають два різновиди:

За загальносоціально-психологічними параметрами;

В галузі вузької професії.

Складність тестів залежить з посади і зажадав від відповідного набору профілюючих питань, відповіді які пов'язуються з ринковою діяльністю ОС.

При тестуванні необхідно враховувати психологічний стан відповідальних питання, спостерігати їх і непомітно для останніх оформленняменеджером власних вражень.

Дослідження почерку. Даний метод заснований на теорії, що пояснює особливості людини, що підкреслюють.

Співбесіда.

Основне завдання співбесіди у визначенні обмеженої кількості кандидатів, з якими ОС могла б співпрацювати.

Ціль: оцінка ступеня відповідності кандидата портрету початкового співробітника для фірми, його здатність до професійного зростання, здатність адаптуватися до нової ситуації

Працівник СУП покликаний сконцентрувати увагу на загальних та специфічних особливостяхособи потенційного працівника.

Технологія співбесіди може залежати від:

Традицій ОС;

ухваленої стратегії;

Особи менеджера;

Поставлених керівником завдань;

Власних амбіцій кандидата тощо.

Результати співбесіди мають бути зафіксовані документально.

Основні питання, відповіді на які після співбесіди має отримати менеджер:

1. Чи зможе кандидат виконувати майбутню роботу?

2. Чи виконуватиме він в принципі роботу якісно з урахуванням вимоги ОС?

3. Чи підійде кандидат для цієї роботи?

Технологія співбесіди:

Один на один;

Колективний характер;

За участі членів СУП, адміністрації.

Одяг:

Незначні прикраси;

Немає яскравих кольорів;

Діловий костюм;

Немає міні спідниць;

У руках маленька сумочка;

Маленький блокнотик із ручкою;

Чи не яскраві колготки.

Немає схрещених рук;

Немає ноги на ногу;

Не простягає руку першим;

Якщо простягається рука через стіл, то підійти до менеджера з такого боку, з якого зручно;

Діловий костюм (не яскраві кольори)

Якщо менеджер жінка, то входити з поважним поглядом;

Від пропозиції закурити краще відмовитись.

Після проведення співбесіди менеджер може надати додаткові довідки про кандидата. Основні джерела:

1. Виборча думка товаришів по службі.

2. Інструкція з колишнього місця роботи.

3. При необхідності та можливості від органів внутрішніх справ, податкової поліції.

4. Інформацію про кандидата від тих людей, чиї імена та прізвища повідомляє сам кандидат.

Співбесіда з лінійним менеджером.

Співбесіда проводиться із майбутнім керівником у присутності члена СУП. Перший вирішує завдання, пов'язані з професійною оцінкою кандидата та його можливостей виконувати майбутні завдання. Він же покликаний особисто оцінити ступінь можливої професійної сумісності кандидата з колективом, а також можливість його успішної адаптації. Представник СУП вирішує звичайні завдання: добір, найм персоналу.

Крім того, лінійний менеджер зазвичай:

1. Надає інформацію про свій підрозділ.

2. Інформацію про якісні характеристики вакантної посади.

3. Інформація про подальше виконання відповідних функцій.

4. Інформацію про режим та графік роботи.

5. Інформація про систему оплати праці.

6. Загальні традиції підрозділу.

7. Систему соціального захисту.

І представник СУП, і лінійний менеджер повинні завчасно готуватися до зустрічі з кандидатом, тому виділяються такі стадії підготовки співбесіди:

1. Власне підготовка до співбесіди.

2. Створення атмосфери взаємної довіри.

3. Інтенсивний обмін інформацією між сторонами.

4. Висновок.

5. Аналіз та оцінка підсумків співбесіди.

Випробування.

У вирішенні питання про найм зазвичай беруть участь:

Менеджер з персоналу;

Керівник СУП;

Лінійний менеджер;

Один із функціональних менеджерів, у чиєму віданні знаходиться напрям, у якому працюватиме потенційний кандидат;

Один їхній топ менеджерів;

Кадрова комісія, якщо вона спеціально створена в ОС.

Рішення прийнято:

Трудова книжка;

Паспорт;

Автобіографія;

Страхування;

Заява про прийом.

Список типових документівдля прийому та оформлення на роботу:

Листок з обліку кадрів;

Особова заява про прийом на роботу;

Трудова книжка;

Оригінал та копія диплома;

Характеристика останнього місця роботи;

Дві фотографії;

Посадові обов'язки;

Контракт, у якому вказується права, обов'язки та відповідальності сторін.

Кадрове забезпечення СУП

Необхідний кількісний та якісний складпрацівників служби керування персоналом.

Кількісний склад СУП визначається організаційно-штатними підрозділами та статутом організації. При розрахунку необхідної чисельностіштатних співробітників кадрової службивраховують такі фактори:

загальна чисельність працівників організації;

конкретні умови та характерні особливостіорганізації, пов'язані із сферою її діяльності;

соціальна характеристика підприємства;

складність і комплексність розв'язуваних завдань із управління персоналом;

технічне забезпечення.

Розроблено низку методів розрахунку чисельності керівників, фахівців та службовців:

Багатофакторний кореляційний аналіз.

Економіко-математичні методи.

Метод порівнянь. На основі аналізу складу кадрів фахівців розробляються проекти потреби у спеціалістах для менш розвиненої системи.

Експертний метод дозволяє отримати уявлення про потреби у фахівцях на основі врахування думок групи експертів.

Метод прямого розрахунку визначає чисельність фахівців та службовців, виходячи з розрахунку необхідних витратпраці та витрат праці на функцію управління.

Метод трудомісткості робіт - найбільш доступний для працівників кадрової служби. Трудомісткість робіт з управління персоналом можна визначити такими способами:

нормативний;

за допомогою фотографії робочого дня, хронометражу;

розрахунково-аналітичний;

експертний.

Метод за нормами обслуговування – характеризується кількістю працівників організації, які обслуговуються одним працівником служби управління персоналом.

Діловодне забезпечення

включає роботу з документами, що звертаються до системи управління персоналом. Діловодство складає повний цикл обробки та руху документів з моменту їх створення працівниками кадрової служби до завершення виконання та передачі іншим підрозділам.

Функції діловодства:

1. Своєчасна обробка документації, що надходить і передається.

Доведення документації до відповідних працівників СУП для виконання.

Створення документів (комп'ютерний набір) з кадрових питань.

Реєстрація, облік та зберігання документів з персоналу.

Формування справ відповідно до номенклатури.

Копіювання та розмноження документів.

Контроль над виконанням документів.

Передача документації по вертикальним та горизонтальним зв'язкам.

Залежно від розмірів організації діловодство може здійснюватись централізовано (канцелярія, загальний відділ) та децентралізовано (за ланками). Насправді зазвичай застосовується змішана форма.

У СУП ведеться така уніфікована документація:

Планова – план завдання з кадрових питань, заявки на молодих спеціалістів, планові розрахунки за чисельністю тощо.

Первинний облік праці та заробітної плати.

Звітно-статистична документація – за чисельністю, баланси робочого часу тощо.

Документація з соціального забезпечення- Пенсії, допомоги, пільги тощо.

Організаційно-розпорядча - акти, листи, завдання, доповіді, анкети, пояснювальні записки, статути і т.д.

Стратегічне управління персоналом в організації

Тема 1. Персонал підприємства, як об'єкт управління.

Трудові ресурси та проблеми зайнятості.
Основні поняття управління персоналом.

1

Ринок праці робочої сили в конкурентним тоді, що він наповнюється молодими, які шукають роботу, з власного бачення майбутніх перспектив професійної діяльності.

Ринок праці, виходячи із загальних уявлень про працю, може бути як легальним, так і нелегальним.

Легальний ринок праці є системою державних і недержавних організацій, котрі займаються працевлаштуванням, і навіть всю сукупність населення, зайнятого пошуками робіт офіційно.

Наявність на ринку праці людей, які шукають роботу, а також тих, хто перебуває в процесі руху від однієї роботи до іншої, свідчить про наявність відкритого прихованого безробіття.

Залежно від часового інтервалу безробіття може бути:

тривалою (4-8 місяців);

тривалою (8-18 місяців);

застійний (понад 18 місяців).

УП – управління персоналом

УЧР – управління людськими ресурсами

УТД – управління трудовою діяльністю

УПП – управління процесом виробництва

У ролі суб'єкта управління може також діяти відповідний менеджер тієї ланки, якою він керує, з посадових обов'язків.

У процесі управління відбувається безперервна дія суб'єкта на об'єкт.

СУП служба управління персоналом

Управління персоналом в організаційних структурах зазвичай відбиває специфіку діяльності, набір професійних якостей персоналу, існуючі традиції, що з корпоративної структурою управління тощо.

Працівнику в процесі праці необхідне усвідомлення того, що:

Його праця адекватно оцінюється у матеріальному плані.

Його суспільно визнано в ОС.

Санітарно-гігієнічні норми відповідають вимогам стандартів.

Є перспективи кар'єрного зростання.

Є можливість продовжити вдосконалення своєї професійної кваліфікації.

Налагоджено оптимальні, з погляду працівника, відносини у колективі.

Є можливість впливу хоча б на приватному рівні на прийняті в умовах демократичного стилю управління рішення.

Тема 2. Місце та роль управління персоналом у системі управління організаційними структурами.

Сутність та завдання управління
Принципи та методи управління персоналом

1

Роль управління персоналом в організаційній структурі залежить від соціально-економічної обстановки, що змінюється, прийнятої стратегії, кваліфікації персоналу.

Виходячи з цього, можна сказати, що управління персоналом є сукупністю діяльності працівників ОЗ, спрямованої на організацію наявного потенціалу.

Виходячи з цього, можна визначити рівні керування в ОС. До них належать адміністративний, господарський, виробничий та власне управління персоналом.

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗАВДАННЯ.

Організація ефективності виробництва, з реалізованої стратегією над ринком.

Підвищення ефективності соціального захисту персоналу, з можливостей організаційної структури.

Оптимізація відносин усередині колективів ОЗ різних рівнях.

Закріплення працівників в ОС, виходячи з їх професійних та моральних якостей.

Узгодження виробничих та соціальних завдань у процесі реалізації стратегії.

Удосконалення ефективності управління персоналом із урахуванням застосування нових технологій.

Створення необхідних умов підвищення кваліфікаційної підготовки та перепідготовки кадрів.

Реалізація практично закладених у стратегії ОС довгострокових перспектив відбору і найму персоналу.

Виявлення критичних зон виникнення протиріч чи конфліктів між працівниками.

2

В управлінні персоналом існує дві групи принципів :

Принципи, що належать до процесу формування служби управління персоналом.

Принципи, що характеризують систему функціонування управління персоналом.

Принцип первинності функцій управління персоналом характеризує наявність у ОС підсистем управління.

Принцип оптимізації співвідношення діяльності ОС на ринку, технологічних можливостей та чисельності персоналу, який необхідно мати ОС. Реалізація цього принципу ґрунтується на розподілі функцій між створенням системи управління персоналом та організаційними основами формування підприємства.

Принцип раціонального процесу імітацій службової діяльності.

Принцип економічності. Зазвичай передбачає ефективне побудова СУПа з урахуванням можливого зниження витрат з його організацію, з прийнятої у ОС стратегії. Реалізації цього принципу має підставу, що з тим, що виробництво СУПа що неспроможні перевищувати витрати, пов'язані з відділом маркетингу; водночас керівник фірми повинен задуматися над тим, які пріоритети у побудові фірми він бачить у перспективі.

Принцип прогресивності. Створюючи СУП, менеджер має намагатися реалізовувати практично прогресивні технології управління персоналом, визнані у сфері бізнесу; створювати з допомогою своїх кваліфікованих менеджерів власні, специфічні технології управління.

Принцип ієрархічного підпорядкування

Принцип перспективності. Під час створення СУПа керівник має намагатися формувати таку систему управління, яка б враховувала перспективу розвитку самої ОС.

Принцип науковості.

Принцип автономності. У ході реалізації будь-якої стратегії з урахуванням довіри керівництва до служби управління персоналом, а також посадових обов'язків служби сама служба повинна мати можливість в особі керівника та фахівців самостійно приймати рішення, не радячись з менеджерами вищої ланки. Така умова роботи дозволяє членам СУПу відчути власну самодостатність та відповідальність за рішення; останнє дає підстави припускати, що керівництво служби у межах своєї компетенції несе повну відповідальність перед ОС за кінцевий результат своїх фахівців. Контроль за діяльністю фахівців керівник СУП повинен фіксувати у своїх робочих записах, коригуючи при необхідності технологічний процес реалізації управління.

Принцип узгодженості.

Принцип оперативності.

Принцип оптимізації

Принцип комфортності.

Принцип концентрації

Принцип спеціалізації (розподіл праці).

Принцип прямоточності. Безперервне надходження та обмін оперативною інформацією між співробітниками СУПу щодо поточних та перспективних питань.

Принцип адаптивності.

Принцип наступності. При організації УП, наступність передбачає передачу знань з сутнісних позицій управління від досвідченого менеджера менш досвідченим.

Основні методи УП.

Спосіб системного аналізу.

Метод експертних оцінок.

Метод творчих нарад та наукових дискусій.

Спосіб контрольних питань. Спеціаліст СУП із заздалегідь визначеної проблеми та з повідомлення відповідного керівника готує перелік проблемних питань, поширюючи їх серед відповідних працівників відділу.

Морфологічний метод Передбачає набір комбінацій, зрозумілих усім членам СУП, категорій управлінської діяльності.

Тема 3. Організаційна структура СУП.

1. Побудова структури СУП.

2. Розподіл повноважень між членами СУП.

1

СУП у початковий період діяльності фірми, маючи вже штат співробітників, як правило, постає як штабна ланка всієї ОС. З часом і в міру діяльності фірми на ринку, СУП набуває виконавчо-розподільних функцій і бере участь безпосередньо в управлінні діяльністю всієї фірми.

СУП має подбати про те, щоб побудувати систему управління зв'язків на її рівнях.

Види зв'язків:

Лінійні управлінські зв'язки.

Функціональні управлінські зв'язки.

Співвиконавчі управлінські зв'язки.

Зв'язки функціонального обслуговування.

Лінійні зв'язки передбачають безпосереднє управління підлеглими підрозділами із боку керівника. І тут лінійний менеджер той, хто здійснює управління, отже, і виконання завдань підпорядкованим йому персоналом, з наданих йому прав, обов'язкових і делегованих повноважень.

Функціональні зв'язки покликані забезпечити методичне забезпечення і супровід завдань, що виконуються персоналом, включаючи можливі варіанти, пов'язані з консультуванням, а також контролем лінійних менеджерів та їх підлеглих. Функціональні зв'язки забезпечують також процес розподілу та перерозподілу управлінських функцій між менеджерами з подальшим визначенням основних напрямів їхньої діяльності.

Співвиконавчі зв'язки передбачають поєднання виконуваних функцій менеджером у рамках заданих топ менеджером у напрямі реалізації управлінських рішень. даних як безпосередньо керівнику, і за спеціальним розпорядженням до прямому чи прямим керівникам.

Забезпечення управлінських рішень може залежати від:

елементів структурної побудови фірми;

фінансових можливостей, пов'язаних із управлінською діяльністю СУП;

займаної позицією діяльності СУП із боку керівництва ОС;

особистих амбіцій лінійних та функціональних менеджерів, пов'язаних з їхньою безпосередньою участю в УП.

Початковий етап діяльності: СУП - штабний варіант:

Позиція СУП за умов підпорядкування директору фірми:

Ця позиція свідчить у тому, яку роль керівництво фірми відводить СУП.

Кермові функції СУП можуть бути обмежені безпосередньо кадровою діяльністю, пов'язаною з оформленням відповідних документів, а також відбором та наймом персоналу.

Підбір та найм персоналу.

Підготовка, перепідготовка, атестація, контроль персоналу, формування соціально-психологічного клімату.

Аналіз та оцінка роботи персоналу, розробка тарифної сітки, економічне стимулювання праці, контроль за виплатою соціальної допомоги.

Соціальна статистика кадрового потенціалу фірми за статевими та віковими професійними характеристиками, а також підготовка пропозицій щодо оптимізації внутрішньофірмової комунікації.

Забезпечення технічної безпеки, санітарно-гігієнічних норм, організація спортивної роботи, аналіз травматизму в ОС, підготовка пропозицій щодо вдосконалення у цій галузі.

Начальник відділу кадрів – головний спеціаліст, йому підпорядковано 4 особи (старший спеціаліст, старший інспектор, інспектора).

Діяльність трьох інспекторів покликана забезпечити реалізацію формальної технології прийому на роботу та звільнення, переведення в інші підрозділи фірми, ведення трудових книжок, особових справ, військового обліку, медичного страхування, диспансеризацією та питання поділу праці у фірмі.

У відділі розвитку персоналу працюють 5 менеджерів. 2 менеджери відповідають за відбір та найм персоналу, організацію співбесід, технічне оформлення документів, пов'язаних із цим процесом, організацію реклами, пошуком у ВНЗ потенційних працівників ОС. 3-й менеджер займається атестацією персоналу. 4-1 менеджер займається роботою, що з мотивацією персоналу, працюючи на місцях. 5-й менеджер займається визначенням категорійності персоналу, формуванням штатної сітки, підготовкою пропозицій щодо підвищення заробітної плати окремим категоріям персоналу, виходячи зі стажу роботи, якості роботи, рентабельності виробництва.

Основні вимоги до службової записки за підсумками роботи менеджера у конкретному підрозділі фірми:

Оперативність.

Конкретність у матеріалі.

Лаконічність формулювань.

Стислість тексту (2-3 сторінки).

Адресність.

Під час вироблення пропозицій визначення конкретних термінів реалізації.

При виробленні пропозицій, пов'язаних із фінансами, обов'язкове консультування з відповідними фахівцями.

Рівні контролю:

Самоконтроль.

Начальник відповідного відділу.

Заступник керівника СУП.

Керівник СУП.

Комерційний директор.

Організаційна структура підприємства (варіант):

Тема 4. Організаційна побудова управління у структурах ринкових відносин

Органи управління приватними приватними підприємствами.

Органи управління іншими формами власності

Характеристика органів управління ІПП.

Найменування органу управління	Чисельність та терміни обрання	Хто формує		Кого призначають	Виконувані функції

Власник. Він встановлює закони ІПП	Як мінімум 1 особа до припинення роботи на ринку	Власник	Виконавчий директор. Керівник підрозділу		Створення статуту, формування статутного фонду, плани та звіти, створення та ліквідація підприємства
Сімейна рада	За взаємним договором	Засновники	Голова ради чи виконавчий директор		Статут, статутний фонд, розмір вкладів, звіти, плани, створення та ліквідація ОС.

Організація управління повним товариством.

Товариство включає повних товаришів, які несуть повну солідарну відповідальність на зобов'язаннях товариства всім своїм майном з правом вирішального голосу на загальних зборах, а також учасників-вкладників, які несуть зобов'язання за вкладами, не беруть участі в підприємницькій діяльності та не мають права вирішального голосу на загальні збори.


Загальне зібрання	Не менше 2 юридичних та фізичних осіб	Юридичні та фізичні особи	Правління	Статут, договір, визначення складського та статутного капіталу, балансу прибутку, збитків, створення та Ліквідація підприємства
Товариство на вірі
Загальні збори повного товариства та командістів	Не менше 2 фізичних або юридичних осіб визначається статутом	Повні товариші	Голови правління (рада, якщо визначена статутом)	Статут, статутний фонд, розмір вкладів, плани, звіти, створення та ліквідація
Правління	1-2 особи на 1-2 роки	Повні товариші	Виконавчий директор, керівник підрозділу	Кадрова політика, фінанси, управління персоналом, соціальна політика
Директор	За рішенням загальних зборів	Загальні збори чи правління	Весь персонал	Управління ОС у період між загальними зборами товаришів
Ревізійна комісія	Відповідно до статуту, може бути не менше 3 осіб строком на 1-2 роки	Повні товариші	Голову	Внутрішній аудит товариства

Товариство з обмеженою відповідальністю

Найменування органу управління	Чисельність та терміни обрання	Хто формує		Кого призначають	Виконувані функції

Загальні збори засновників, вищий законодавчий орган	Не менше 1 юридичної чи фізичної особи	Засновник	Президента (голови правління)		Ухвалення та зміна статуту, визначення статутного капіталу, розмірів вкладів учасників. Звіти перед загальними зборами
Правління	За статутом, але не менше 3 осіб за чисельності ТОВ понад 10 осіб	Загальне зібрання	Виконавчого директора, керівника підрозділу		Вироблення стратегії управління, організація служби управління персоналом, реалізація кадрових питань, забезпечення фінансової діяльності, забезпечення кадрової політики
Директор	За рішенням зборів керівників	Загальне зібрання	Весь персонал		Оперативне управління суспільством у період між роботою загальних зборів та правління

Акціонерне товариство закритого типу.

Тема 5. Кадрова політика підприємства.

Підбір та відбір персоналу.
Технологія найму персоналу ОС.

1

Підбір персоналу включає:

1. Вимоги до кандидата на зайняття посади. З цією метою можуть заздалегідь відпрацьовуватись: посадові інструкції, кваліфікаційна картка, карта компетентності.

Посадові обов'язки є своєрідними функціональними характеристиками робочого місця та регламентують порядок виконання працівником обов'язків, за результати яких він несе відповідальність перед лінійним керівником.

Посадові обов'язки:

права;

обов'язки;

юридичну відповідальність.

Насправді: загальний блок – що відповідає, приватний блок – що повинен.

Посадові обов'язки складає лінійний менеджер; рекомендує окремі позиції керівник лінійного менеджера; підписує лінійний менеджер.

Кваліфікаційна картка:

Складається заздалегідь в ОС під конкретну посаду, це документ, де відображені деякі параметри. Вона включає:

освіта працівника;

стаж роботи на відповідній посаді до найму в ОС;

вік;

приналежність до підлоги;

професія та кваліфікація.

Карта компетентності:

технологія реалізації на конкретній ділянці професійних навичок працівника;

особисті якості працівника;

темперамент;

якість лідера;

комунікабельність;

технологія адаптації у колективі;

національна належність;

релігійна приналежність.

2. Залучення кандидатів.

Залучення кандидатів у ОС може здійснюватися так:

Пошук усередині ОС.

Підбір за допомогою працівників.

Підбір за допомогою кандидатів, що самопроявилися.

Державні та приватні агентства.

Інтернет.

Робота у ВНЗ міста.

Відбір персоналу.

Відбір персоналу в ОС може включати:

Первинний відбір.

Співбесіда.

Наведення довідок про потенційного клієнта.

Співбесіда з керівником структурного підрозділу.

Випробування.

Ухвалення рішення про найм.

Первинний відбір.

Зазвичай включає аналіз списку кандидатів із заміщення вакантної посади з урахуванням вимог, що пред'являються.

Для найпоширеніших методів:

Аналіз анкетних даних.

Тестування.

Іноді експертна підтримка.

Аналіз анкетних даних дозволяє порівняти фактичні дані кандидата із власною моделлю посади.

Цей метод досить дешевий, але дуже обмежений в оцінках.

Тести мають два різновиди:

за загальносоціально-психологічними параметрами;

в галузі вузької професії.

Дослідження почерку. Даний метод заснований на теорії, що пояснює особливості людини, що підкреслюють.

Співбесіда.

Основне завдання співбесіди у визначенні обмеженої кількості кандидатів, з якими ОС могла б співпрацювати.

Працівник СУП покликаний сконцентрувати увагу на загальних та специфічних особливостях особистості потенційного працівника.

Система управління сучасною компанієювідрізняється багатокомпонентністю. Ці компоненти відповідають умовам «ефекту Кубика-Рубіка». По справжньому ефекту кожному елементу системи властиві риси та атрибути більшості елементів інших компонентів. Система управління персоналом – саме така функціональна компонента управління. Цей комплекс управлінських заходівволодіє загальнокорпоративною системністю та локальним виразом у проектній парадигмі діяльності.

Поняття системи управління персоналом

Як розділ управління управління персоналом само відрізняється внутрішньою організаційною системністю, процесною орієнтацією і структурою. Система управління персоналом організації (СУП) складає сукупність взаємозалежних елементів організаційної, економічної, соціально-психологічної природи. Процесна орієнтація СУП охоплює всі види бізнес-процесів компанії: основні, що забезпечують, управління та розвитку.

Система управління персоналом у своєму складі має мінімум три структурні зрізи:

структура цілей СУП;
структура та логіка функціональної послідовності;
організаційну структуру управління персоналом.

Цілі системи, вибираючи як основу стратегічні ціліКомпанії, що встановлюються з вектором на максимальне зближення цілей організації з особистими цілями співробітників. Функціональна послідовність детермінована та суворо логічно вивірена. Наприклад, не може наймання персоналу виявитися по черговості раніше його залучення та відбору.

Реалізація бізнес-процесів управління персоналом потребує організаційної структури. Структурування допомагає у прийнятті рішень, русі інформації, розподілі відповідальності між службами управління персоналом, лінійними керівниками та керівництвом інших управлінських ланок. Система управління персоналом організації орієнтована однією ключову мету – забезпечити організацію персоналом необхідних параметрів. Під такими параметрами розуміються: чисельність, кваліфікація, продуктивність, культура, лояльність, оптимальний бюджет мотивації та відтворення. Завданнями СУП є:

Забезпечення компанії кваліфікованими, результативними та ефективними співробітниками.
Реалізація потенціалу колективу з погляду його згуртованості, націленості та продуктивності.
Забезпечення умов праці з погляду комфорту та ергономіки.
Розвиток командного потенціалу колективу, професійних навичок та особистих якостей співробітників.
Забезпечення стабільності персоналу та утримання цінних працівників.
Відтворення корпоративної культури, оптимальною з погляду результатів діяльності та колективного духу.
Розвиток людського капіталу.

Система управління персоналом може бути розглянута як відокремлений склад прийомів, методів, технологій роботи з персоналом, спрямованих на вирішення представлених вище завдань для досягнення мети системи. Технології послідовно реалізуються та повторюються в управлінсько-забезпеченому циклі. Процеси забезпечення та управління в СУП переплетені. До вашої уваги представлена модель управлінсько-забезпеченого циклу системи управління персоналом.

Модель управлінсько-забезпеченого циклу СУП

Принципи СУП

Основні положення, правила та норми визначають принципи системи управління. Система управління персоналом як частина загальної системи будується на базових принципах управління, маючи при цьому власну специфіку та спеціальні норми. Принципи побудови системи управління персоналом включають правила та норми, що поділяються стосовно процесу формування СУП та окремо використовуються для її розвитку. З урахуванням цього поділу розглянемо окремо принципи формування системи:

пріоритету цілей виробництва продукту над завданнями управління персоналом;
системності;
пріоритету функцій СУП над структурою та наповненням її персоналом та трудомісткістю;
оптимального співвідношення зусиль на організацію СУП та власне управління персоналом;
випереджальної орієнтації СУП в розвитку підприємства (проекти розвитку мають перевагу перед основними процесами);
взаємозамінності персоналу та кадрового резерву;
перспективності та прогресивності діяльності;
економічної доцільності (адекватність вартості персоналу та його відтворення, виходячи з ринкової оцінки та умов прибутковості бізнесу);
різнобічності (облік інтересів усіх зацікавлених сторін, включаючи державу та суспільство);
проактивності (передбачення подій, пов'язаних із рухом персоналу);
простоти та оптимальності (з різноманіття варіантів моделі управління персоналом слід вибирати найбільш ефективну, за умови її простоти, ясності та несуперечності);
науковості (з часів СРСР у Росії ніхто не скасовував принцип наукової організаціїпраці);
ієрархічність.

Вище представлені основні засади побудови системи управління персоналом. Сюди можна додати принципи узгодженості, стійкості, багатоаспектності, комфортності тощо. У ієрархії предметної області СУП принципи незмінно займають становище вищу, ніж методи з обов'язковості і більшої об'єктивності перших. Принципи мають пріоритетний характер, визначають застосовувані методи та їх систему. Розберемо ключовий принцип побудови СУП.

Принцип системності передбачає охоплення системою як всього персоналу підприємства, а й системну динаміку його як у життєвому циклу співробітника межах фірми, і динаміку в кадрової ієрархії підприємства. При цьому розуміється, що в системі повинні вибудовуватися пріоритети подібно до правила Парето. Ми усвідомлюємо, що 20% персоналу забезпечують 80% виручки компанії та найчастіше 80% прибутку. При цьому ключові «двадцять» – це далеко не верхівка ієрархії фірми, це своєрідна лідерська смуга згори донизу.

Методи побудови СУП

Під методами управління слід розуміти сукупність способів впливу суб'єкта управління на об'єкти для реалізації на практиці прийнятих стратегії та тактики системи управління. З погляду спрямованості докладання управлінського впливу методи побудови системи управління персоналом поділяються на економічні, адміністративні та соціально-психологічні. Існує ще одна класифікація методів, яка відштовхується від ступеня свободи суб'єкта управління у взаємодії з об'єктом. Ступінь свободи виступає похідним способом, технологією, залежною від правил ділового обороту, що склалися, і самої природи об'єкта – персоналу компанії.

Методи СУП поділяються на три блоки: методи примусу, спонукання та переконання. Ці методи мають оптимальне співвідношення, вироблене емпірично, як 4:4:2. Яку б маніпуляцію, дію, захід ми не взяли у взаємодії з персоналом, кожен із них потрапляє по одній із названих груп. Приклади можуть бути багаточисельними. Уявімо комплекс мотиваційних заходів. Очевидно, що вони в основній своїй частині відносяться до методів спонукання, оскільки служать ініціації внутрішнього наміру співробітників працювати і досягати результатів.

Симбіозним методом спонукання та переконання є коучинг, який застосовується до співробітника, який зазнає тимчасових психологічних труднощів із вирішенням трудового завдання, або в умовах так званого «вигоряння». Спочатку співробітник виводиться під час розмови з «тунелю стресового схлопування» його картини світу. Отримавши розширене світовідчуття, людина запрошується повернутися у завдання з конструктивним настроєм (відбувається його переконання). Тільки після цього намір працівника бути результативним повертається на вихідну позицію. Співробітник буквально «пробуджений» до нових здобутків.

Методи примусу зазвичай не викликають труднощів, оскільки зазвичай засновані на законодавчій опорі, внутрішньокорпоративних регламентах і негласних правилах ділового обороту. p align="justify"> Методи побудови системи управління персоналом найбільш розгорнуто класифіковані на ще одній підставі - з точки зору його науково-практичної реалізації. У цій площині методи поділяються на групи обстеження, аналізу, побудови, обгрунтування та застосування.

Науково-практична реалізація методів побудови СУП

Методи побудови СУП потрібні у момент проектування та створення компанії як суб'єкта діяльності. На перехідних моментах її життєвого циклувиникають і заявляють про себе виклики, що спричиняють докорінні зміни. Вони, як правило, супроводжуються проектами інжинірингу або реінжинірингу бізнес-процесів. Реорганізація СУП не обходиться без застосування тих самих методів, як і при побудові системи. Удосконалення системи управління персоналом – один із самих складних проектіві йому також властиві специфічні методи. Звернемося до деяких із них.

Спеціальні методи СУП

Для вдосконалення СУП характерна послідовність, спричинена результатами дослідження кореневої проблеми бізнесу. Вирішується наріжне завдання пошуку фундаментальних труднощів, що заважають розвитку компанії в цілому. Це стратегічний рівень. Приклади можуть бути різноманітними, але зупинимося на одному. Як правило, аналітиком, який виконує складне управлінське дослідження, виступає або сильний зовнішній консультант, або один із топ-менеджерів.

Зони діагностики та системного аналізу в управлінському дослідженні

Припустимо, у компанії виявлено безліч симптомів. Наприклад, система бюджетного управління дає збій, касові розриви затягують компанію до зони низької ліквідності, падає стійкість та незалежність. Кредитна маса зростає, гігієнічні фактори в управлінні персоналом зриваються (затримки в заробітної плати, спекуляції лідерів-професіоналів тощо). Тим не менш, безоцінність суджень, бездоганна логіка та дотримання методології управлінських досліджень виявляють, що корінь проблеми у дисбалансі корпоративної культури компанії та її невідповідності чинній концепції менеджменту.

Система управління персоналом організації свого розвитку крім методів управлінських досліджень використовує ще кілька спеціальних методів. Метод структуризації цілейспирається на «Дерево цілей» організації, увінчаних місією, розкладених стратегічних цілей та декомпозиції до завдань проектного рівня. Практично завжди у структурній моделі цілей велике місце посідають цілі щодо персоналу. Саме на цій аксіомі побудовано четверту перспективу системи збалансованих показників– «Персонал та системи». Так виникає HR-стратегія.

Етапи розробки HR-стратегії

У момент, коли ефективність перетворень СУП виходить на перше місце (а це для стадії ЖЦ «Юність» та «Розквіт» за Іцхаком К. Адізесом має ключове значення) активується ще один метод. Для вдосконалення СУП застосовується експертно-аналітичний метод. Експертиза, яка виконується у кілька етапів, що налічують багато дій. Вона передбачає залучення експертів у галузі управління персоналом та серйозні процедури для забезпечення критеріальної бази оцінок та експертизи.

HR-стратегія тоді може бути визнана готовою для реалізації, коли вона пройшла щонайменше дві спеціальні нормативно-оціночні процедури. Оцінка виконується на основі аналізу статистики та бенчмаркінгу. Процедури проводяться під час стратегічного аналізуперсоналу компанії та в момент ранжування плану стратегічних заходів. Нормативний методпередбачає запровадження, застосування та розвиток комплексу трудових нормативів та супутніх нормативних значень.

Система орієнтовних значень нормативного методу включає нормативи чисельності, норми обслуговування, часу, виробітку, показники продуктивності, типи застосовуваних організаційних структур, у тому числі в проектному управлінні. Список може мати тривале продовження. Головне, слід запам'ятати: метод структуризації цілей, експертно-аналітичний та нормативний методи дозволяють підвести HR-стратегію до безпосередньої реалізації. Її реалізація втілюється в проектних завданьах та заходах, що розвивають склад виконуваних функцій СУП.

Втілення СУП від HR стратегії до системних функцій

Функції СУП компанії та проектів

Як мовилося раніше, управління персоналом – це середовище бізнес-взаємодій, у якому важко відокремити управління від забезпечення. Взяти, наприклад, обліково-кадрове забезпечення діяльності. Це суто забезпечувальна функція, проте також відноситься до СУП. Всі інші процедури СУП мають змішаний характер. Фактично функції системи управління персоналом діляться на три основних блоки.

Блок формування персоналу підприємства з потрібними параметрами. До нього входять планування персоналу, встановлення необхідності набору, залучення, відбір, найм, оренда, адаптація, скорочення, вивільнення та аутплейсмент.
Блок розвитку персоналу. До цієї групи входять функції з навчання, планування кар'єри та просування, ротації та резервування персоналу.
Блок забезпечення раціонального та продуктивної праці. У цьому блоці реалізуються атестації та оцінка, мотивація персоналу та нормування праці.

Планування персоналу ділиться на стратегічне та операційне. В основних блоках не враховано два функціональні компоненти: підтримання та розвиток корпоративної культури, а також кадрове діловодствота облік. Функції з управління персоналом ділять між собою HR, функціональний та проектний керівники. Структура трудомісткості управління приблизно однакова незалежно від того, виробляється управління персоналом функціональної діяльностічи проектної.

Розподіл функцій управління персоналом між HR та керівником

Щодо проектної організаціїСлід зазначити, що функціональний склад системи управління персоналом єдиний як компанії в цілому, так проектних команд, які є концентраторами персоналу до виконання проектних завдань. Проте, часто функції СУП у проекті порівнюють із бізнес-процесами управління людськими ресурсами у проекті. Природа функцій та процесів різна.

Функції за своєю природою ближче до компетенцій, навичок та вмінь. Вони не мають ні початку, ні кінця. За функції дуже складно запитати і одночасно дуже легко запитувати, оскільки єдиною основою для попиту є посадова інструкція. Іншими словами, через свою природу, функції – чудовий об'єкт для зустрічного маніпулювання між суб'єктом та об'єктом управління.

Інший засіб управління – бізнес-процеси. Сукупність взаємозалежних робіт, які призводять до чітко окресленого результату. Циклічне завдання, що має початок (входи) і кінець (виходи), - бізнес-процес разюче відрізняється від функцій. Тому плутати їх не слід. Єдина функція управління персоналом проекту, яка виділяє його у загальному середовищі управління компанією – це функція внутрішнього найму персоналу в команду проекту. Про це докладніше поговоримо у наступному розділі.

Процеси управління персоналом у проектах

Управління людськими ресурсами у проекті – один із ключових блоків у Посібнику PMBOK. Уся модель управління персоналом вибудована у процесній парадигмі. У центрі уваги процесів – команда проектів, учасникам яких у проекті надаються ролі, сфери повноважень та відповідальності. Члени команд набираються з функціональних підрозділів підприємства чи наймаються із боку. Тим не менш, кістяк команди – внутрішні співробітникимають свої функції (навички, компетенції) на робочих місцях.

У проекті співробітники починають більшою мірою оперувати іншими поняттями, ніж функція: операція, робота, завдання. Мотивація за своєю природою також змінюється, стимулюються ефективність та результативність у значно більшій, концентрованій формі. У зв'язку з цим дещо змінюється склад процесів управління персоналом, який включає таке:

планування управління людськими ресурсами;
набір команди проекту;
розвиток команди проекту;
керування командою проекту.

Слід пам'ятати, що склад команди проекту може бути плаваючим не лише через початковий план із залучення персоналу. У ході робіт над ІСР може виникнути потреба або збільшення чисельного складу, або зміні складу необхідних компетенцій. Може знадобитися облік додаткових ризиків та додаткових ресурсів для підготовки нових членів команди.

Система управління людськими ресурсами у проекті також стосується інших груп проекту, наприклад, команди управління проектом. На неї цілком поширюються зазначені вище процеси. Динаміка внутрішніх процесівСистема, що застосовується інструментами і методами представлена далі.

Динаміка робіт, інструментів та методів процесів СУП у проектах

Розставимо невеликі акценти на двох аспектах планування. БП «Планування управління людськими ресурсами» передбачає налагодження зв'язків та використання теорії організації. Забезпечення проекту ефективним персоналомвимагає налагоджених внутрішніх та зовнішніх зв'язківу формальній та неформальній взаємодії між професіоналами однієї галузі, у співтоваристві чи всередині компанії. Налагоджені зв'язки допомагають на старті проекту підібрати найкращий персонал із очевидною ціннісною орієнтацією. Користь проявляється також і при розширенні професійного бачення в контексті проектних завдань, що вирішуються.

Діаграма потоків даних планування управління людськими ресурсами

Ефективність планування СУП у проекті, якість виходу планування підвищуються з використанням постулатів теорії організації. Вони дозволяють скоротити тривалість, трудовитрати та витрати на процедури планування управління людськими ресурсами у проекті. У ході реалізації бізнес-процесів системи управління персоналом у проектах входи до процедур планування поступово перетворюються на результати управління командою. Динаміка таких перетворень наведена далі.

Динаміка входів та виходів процесів СУП у проектах

Окремі етапи управління персоналом у командах

План забезпечення персоналом проектної команди – складова плану управління людськими ресурсами у проекті. Питання залучення наявних людських ресурсів у команді чи їх набору ззовні, бюджетні питання, пов'язані з персоналом, знаходять свій відбиток у розділі «Набір персоналу» плану забезпечення персоналом. У розділі також відпрацьовуються питання, необхідні для проекту кваліфікації та параметри підтримки команди службою персоналу.

Ресурсні календарі учасників команди дають можливість PM оперативно відстежувати доступність персоналу для робіт та колективних заходів проекту. Приклади ресурсних календарів можуть мати індивідуалізований вигляд або колективне уявлення. Один із таких прикладів у формі гістограми ресурсу показаний нижче.

Приклад гістограми ресурсу

Окреме місце у плані забезпечення персоналом приділяється процедурам вивільнення персоналу з проекту, планованої реалізації потреб навчання, визнання заслуг членів команди та його винагороді. У плані додатково відображаються імперативні розпорядження законодавчих та внутрішньокорпоративних норм у сфері праці.

Процедури набору команди настільки важливі, що у PMBOK їм виділено окремий процес. Незважаючи на те, що департамент управління персоналом зазвичай підключається до набору персоналу в команду з боку та до переговорів з функціональними керівникамився відповідальність за набір лежить на керівнику проекту. Успіх проекту багато в чому залежить від того, чи PM може набрати в задані терміни необхідні людські ресурси. Менеджер проекту має вміти у разі потреби залучати альтернативні ресурси, мати навички інтерв'юера та переговорника.

Логіка інтерв'ю кандидата у члени команди проекту

Віртуальні команди як сучасний тренд проектної організації діяльності, з одного боку, стоять в авангарді процесів із застосуванням новітніх комунікаційних технологій. Часто ефективність роботи з допомогою підвищення рівня команди зростає. З іншого боку, моделі віртуальних команд висувають Додаткові вимогидо визначення очікувань учасників, встановлення більш адаптованих правил поведінки та робочих процедур у команді. Найголовніше, набір у команду проекту ускладнюється.

Розвиток команди проекту – вагома позиція у відповідальності менеджера. Управління персоналом проекту зобов'язує PM створювати умови, щоб комунікації між членами проектної групи були ефективними, своєчасними, доступними та результативними. Для цього кожен член команди повинен володіти спеціальними навичками та компетенціями, а сама команда як об'єкт – мати низку цільових параметрів.

Формування системи розвитку персоналу у проекті

Критерії ефективності СУП

Згадаймо систему збалансованих показників, що широко застосовується і на Заході, і в Росії. Четверта перспектива BSC «Персонал та системи» – найнижча, але й базова в ієрархії націлювання компанії на фінансові результатита відповідні КПР/KPI. Ми підтримуємо для цілей цієї статті тотожність результативності та ефективності, хоча це не зовсім так.

Ключові показники ефективності СУП також важко поділити на загальноуправлінські та суто проектні. Ефективність скрізь визначається співвідношенням отриманих результатів та вкладених зусиль та коштів. Нижче наведемо типові приклади показників ефективності СУП.

Норматив бюджету на персонал, у відсотках від валового виторгу.
Питома вага витрат на персонал від виручки одного співробітника компанії, у частках одиниць.
Середня тривалість заповнення вакансії у днях.
Плинність співробітників компанії протягом першого року роботи.
Рівень плинності персоналу.
Частка фонду оплати праці від валового обороту у відсотках.
Співвідношення темпів зростання продуктивності праці та ФОП у частках одиниці.
Відсоток працівників, які пройшли протягом року підвищення кваліфікації праці.
Співвідношення витрат за пошук і адаптацію персоналу, у частках одиниць.
Консолідована оцінка лінійних керівників служби персоналу за термінами та якістю задоволення заявок на підбір за десятибальною шкалою.
Темпи зростання продуктивність праці однієї співробітника компанії.
Відсоток співробітників, які регулярно отримують оцінку своєї діяльності.
Розмір середніх витрат за адаптацію одного співробітника, рублів.
Сума валової виручки одного співробітника, рублів.

Як бачимо, ефективність управління персоналом вимірюється у кількох напрямах: з акцентом на бюджет служби персоналу, з увагою підвищення продуктивності персоналу, з упором на ефективність підбору, адаптації та розвитку персоналу. Прикладами показників ефективності роботи з підбору персоналу можуть бути:

співвідношення закритих та відкритих вакансій за період;
співвідношення вакансій, закритих зовнішніми та внутрішніми кандидатами;
середня тривалість закриття вакансії спеціалістами служби персоналу компанії;
середні витрати на закриття однієї вакансії.

Удосконалення СУП у сучасних умовах

Ефективність сучасної СУП визначається трьома основними посилками. По-перше, управління персоналом має бути ефективним. Іншими словами, кожен карбованець, вкладений в управління персоналом, повинен мати багаторазову віддачу у формі зростання виручки та прибутку підприємства. По-друге, СУП має самовідтворюватися та оновлюватись на регулярній основі. По-третє, персонал компанії за рахунок якостей системи має бути еластичним до зовнішніх змін, зберігати лояльність до компанії та демонструвати стійкість.

Ще п'ятнадцять років тому такі терміни, як „управління людськими ресурсами” (УЧР), „управління людським капіталом” (УЧК), „теорія інтелектуального капіталу”, здавалися для вітчизняної управлінської школи чимось далеким. На початку 2000-х років служби персоналу насилу виростали з колишніх відділів кадрів і пробивали собі дорогу як органи управління, а не забезпечення. У теперішній моментнові тенденції не здаються фантастичними. Розвиток системи управління персоналом спрямоване у бік теорій людського капіталу та інтелектуального капіталу. Удосконалення системи управління персоналом сьогодні реально відбувається за низкою напрямків.

Пріоритет соціально-психологічних, культурологічних та медико-біологічних характеристик кандидатів перед складом навичок та умінь для забезпечення економічної ефективності.
Людина виходить на чільне місце ресурсної основи стратегії підприємства, яке комплексне ставлення до праці стає головним капіталом.
Інвестиції в людський капітал знаходять двонаправлену природу від менеджменту компанії та від самого співробітника, об'єднуючись у єдину зону інтересів.
Компанія перетворюється на працівників на майданчик рішення внутрішніх завданьщодо розвитку навичок, кваліфікації через призму вирішених завдань компанії.
СУП починає розглядатися як самостійний інфраструктурний актив.
Напрацьовуються бази знань, досвіду у формі кейсів поведінки працівників у складних ситуаціях (стресів, командних взаємодій тощо).
Проекти як щодо нової парадигми діяльності компанії виступають каталізатором процесів впровадження названих вище теорій.

Сучасна СУП компанії – складний та багатогранний механізм, що першим відповідає на зовнішні виклики та забезпечує стійкість у кризові моменти. Розвиток системи управління персоналом – одне із масштабних проектів організаційних перетворень, а проектна парадигма сама надає управлінню персоналом особливу специфіку.

Як завдання проект диктує динаміку планування персоналу та управління ним, висуває умови до ефективності набору команди, її своєчасного розпуску, ротації членів та їх розвитку. Менеджер проекту в будь-який момент може виявитися віч-на-віч з усіма функціями СУП у проекті, тому що поки служби персоналу сприяють РМ за залишковим принципом. Тому хочеться сподіватися, що знання у цій галузі принесуть вам реальну користь.

Управління людьми завжди має певні цілі. Ціль - Це ідеальний розумовий образ результату діяльності.

Головна мета управління персоналом полягає у формуванні, розвитку та реалізації з найбільшою ефективністю інтелектуальних ресурсів організації, її людського капіталу. Це означає поліпшення роботи кожного співробітника для того, щоб він оптимальним чином нарощував і використовував свій трудовий та творчий потенціалта завдяки цьому сприяв досягненню цілей підприємства, а також підтримував діяльність інших працівників у цьому напрямі. Для досягнення цієї мети реалізується низка локальних цілей-засобів. Дерево цілей менеджменту персоналу включає низку рівнів.

Ціль управління персоналомвідображає бажаний стан системи управління та має відповідати ряду вимог:

бути навантаженою, але здійсненною, досяжною;

не суперечити об'єктивним законам розвитку природи та суспільства;

бути узгодженою за термінами, ресурсами та виконавцями;

забезпечувати концентрацію сил та коштів на найбільш перспективних напрямках розвитку;

визначатися однозначно та бути зрозумілою виконавцям.

Всі ці вимоги необхідно повною мірою враховувати у процесі мети мети, тобто. при їх формуванні та постановці. Постановка цілей повинна здійснюватися шляхом визначення конкретних параметрів, зокрема предмета досягнення мети, одиниці виміру, кількості (якості) та часу.

На рівні підприємства (організації) визначається виробничо-комерційні, економічні, науково-технічні та соціальні цілі.

Виробничо-комерційні ціліобумовлені виробництвом та реалізацією необхідної суспільству продукції (послуг).

Економічні цілі в умовах ринкової економікипов'язані з отриманням прибуток від результатів господарську діяльність.

Науково-технічні цілівимагають запровадження досягнень науки і техніки у виробництво та забезпечення певного рівня якості продукції, тобто. щонайменше відповідності встановленим стандартам.

Соціальні цілі- Це цілі пов'язані з управлінням персоналом. Ці цілі можна розділити на чотири групи, кожна з яких включає підцілі.

Управління з цілей покращує мотивацію трудової діяльності, сприяє взаєморозумінню керівників та підлеглих, підвищує ефективність діяльності. Проте воно стикається з певними проблемами. Зокрема, кадрова політикапокликана забезпечити баланс економічних та соціальних цілей організації. Економічні цілі організації вимагають максимізації прибутку та мінімізації витрат. Проте досягнення цієї мети неможливе без вирішення соціальних завдань, тобто. обліку потреб, інтересів та вимог працівників до підприємства (організації), які пов'язані з певними витратами.

Найважливішими завданнями системи управлінняперсоналом є:

Допомога фірмі у досягненні її цілей;

Ефективне використання майстерності та здібностей персоналу;

Забезпечення фірми кваліфікованими та зацікавленими працівниками;

Підвищення задоволеності працею всіх категорій персоналу;

Удосконалення мотиваційних систем персоналу;

збереження сприятливого морального клімату;

Розвиток та підтримка на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу та професійної освіти;

Управління внутрішньоорганізаційним рухом персоналу до взаємної вигоди працівників та адміністрації, товариства;

Планування кар'єри – просування по службі;

Удосконалення методів оцінки діяльності персоналу та атестації управлінського та виробничого персоналу, Зв'язок управління персоналом з усіма працівниками;

Забезпечення високого рівняжиття, що робить бажаною роботу у цій фірмі.

Управління персоналом має два напрями: стратегічний та тактичний. У рамках першого вона покликана сприяти забезпеченню умов конкурентоспроможності та довгострокового розвитку організації на основі регулювання відносин між організацією та працівниками у рамках стратегії бізнесу. В рамках другого здійснюється поточна кадрова робота: стан та планування потреби в кадрах; розробка штатних розкладів; оцінка та відбір персоналу; планування найближчих кадрових переміщень, звільнень; підвищення кваліфікації, перепідготовка та ін.