Західний досвід автоматизації корпоративного керування. Системи управління корпоративним контентом (ЕСМ)

Світовий досвід свідчить, що лідерство індустріально розвинених країн забезпечується в першу чергу зростанням ролі наукомістких та капіталомістких галузей, вертикально інтегрованих структур, що включають весь виробничий циклвід інвестування в НДДКР, створення дослідних зразків до масового та серійного виробництвата реалізації. Механізм їх функціонування заснований на вмілому поєднанні можливостей внутрішнього стратегічного планування, ринкового саморегулювання та тісної взаємодії з різними державними структурами

Розглянемо три основні моделі становлення держкорпорацій у таких державах як США, Росія та Євросоюз.

Американська модель становлення держкорпорацій ґрунтується на активному використанні ринкових інструментів. Відмінною особливістюданої моделі є відокремлення власності від менеджменту: держкорпорації залучають інвестиційні ресурси на фондових ринках, причому власники ресурсів – акціонери не беруть безпосередньої участі у управлінні, а делегують ці повноваження найманим менеджерам. Основним механізмом створення інтегрованих структур у США є проведення операцій злиття та поглинання з подальшою реструктуризацією або диверсифікацією бізнесу. Злиття або об'єднання інтересів є об'єднання компаній, в результаті якого вони припиняють своє існування, і на їх основі утворюється нова компанія, при цьому володіння та управління цією новоствореною компанією здійснюється всіма сторонами учасниками угоди. Поглинання або перехоплення контролю здійснюється шляхом купівлі контрольного пакета акцій або домінуючої частки участі в капіталі, в результаті чого покупець отримує повноваження на управління компанією, що купується з метою вилучення з її діяльності економічних вигод. Американська модель забезпечує високу гнучкість капіталовкладень, швидку реакцію у відповідь на зміну кон'юнктури і інтенсивне перерозподіл ресурсів між секторами економіки.

Західноєвропейська модель заснована на безпосередній участі у бізнесі держави та банківських структур. У західній Європі, Основними джерелами інвестиційних ресурсів є банки, ця специфіка простежується практично у всіх аспектах ведення бізнесу. При цьому особливо вирізняється висока часткаакціонерної власності, що припадає в Німеччині на банки та інші фінансові установи: приблизно дві третини всіх великих фірмвключені до багаторівневих структур, на чолі яких стоять великі банки, а в наглядові ради входять представники державних органів.

Найважливішими особливостями формування держкорпорацій у Європі є соціальне партнерствоі соціальна відповідальність. Державні підприємствазасновані на власності, що належить державі, що передає майно на праві господарського відання чи праві оперативного управління колективам цих підприємств. У європейських країнах є обов'язковим включення представників трудового капіталу до наглядової ради; держкорпорації невід'ємні від держави, яка володіє великими пакетами акцій, має своїх представників у правлінні, стимулює та підтримує координацію компанії у галузях; через банки формуються промислові групи, що спеціалізуються на веденні наукомісткого бізнесу,

Виходячи з цього, у європейській моделі зростання капіталізації не може бути єдиним показником синергетичного ефекту, Поняття ефективності розглядається ширше, з урахуванням економічних інтересів різних груп учасників корпоративних відносин.

Російська модель характеризується домінуючою участю держави у капіталі та в управлінні держкорпораціями. Аналізуючи організаційно-правові форми, структуру капіталу та органи управління створюваних держкорпорацій, можна виділити два варіанти їх побудови: державні холдинги та державні корпорації.

Державні холдинги являють собою відкриті акціонерні товариства з контрольним пакетом акцій статутний капіталта участю представників влади в органах управління.

Державні корпорації є некомерційними організаціями, що засновуються РФ на основі майнового внеску та створюваними для здійснення соціальних, управлінських чи інших суспільних корисних функцій. В даний час для цілей розвитку наукомістких галузейпромисловості РФ створені та структурно оформлюються державні корпорації «Ростехнології» та «Росатом», йде процес створення державної корпорації «Роснанотех».

Відмінні особливості моделей корпоративного управління у США, Росії та Євросоюзі представлені в табл.1.

Таблиця 1. Характеристики моделей корпоративного управління у США, Євросоюзі та Росії

Досвід розвинених країн свідчить про те, що держкорпорації сприяють розвитку національної економіки, забезпечуючи найефективніше використання капіталу та ресурсів, рухають уперед. науково-технічний прогрес, підтримуючи дослідні центрита університети, що опікуються мистецтвом, спонсуючи музеї та організуючи виставки.
бібліографічний список

1. Наймушін В.Г. Про роль інтегрованих корпоративних структуру розвитку економіки Росії // Економічний вісник Ростовського державного університету, 2006, Том 4 №3
2. Попович Л.Г., Дроговоз П.А. Організаційно-економічне проектування інтегрованих науково-виробничих структур в оборонно-промисловому комплексі РФ// Аудит та фінансовий аналіз, 2009, №1
3. Кашаніна Т.В. Корпоративне право// М.: НОРМА-ІНФРА, 1999; Попович Л.Г., Дроговоз П.А. Організаційно-економічне проектування інтегрованих науково-виробничих структур в оборонно-промисловому комплексі РФ// Аудит та фінансовий аналіз, 2009 №1
4. ФЗ РФ від 19 липня 2007р. №139-ФЗ «Про Російської корпораціїнанотехнологій»

Усі документи приведені у відповідність до новою редакцієюЦивільного кодексу РФ.
Статути (16 варіантів).
Положення органах общества.
Документарний супровід загальних зборівучасників.
Документарний супровід відчуження частки учасника третій особі та іншому учаснику товариства.
Документарний супровід викупу товариством частки учасника.
Протоколи та договори про заснування товариства.

Розділ I

УСТАВИ. ДОПУСКАЄТЬСЯ ВІДЧУЖЕННЯ ДОЛІ УЧАСНИКА ТРЕТІМ ОСОБИМ І ІНШИМ УЧАСНИКАМ З УГОДИ СУСПІЛЬСТВА (ЗАГАЛЬНОЇ ЗБІРКИ УЧАСНИКІВ)

Глава 1
У суспільстві немає ревізійної комісіїта постійного аудитора

• Статут 1.1 Не схвалюються великі угоди
• Статут 1.2. Схвалюються великі угоди

Розділ 2

• Статут 2.1 Нема постійного аудитора
• Статут 2.2 Є постійний аудитор

Розділ ІІ

УСТАВИ. ДОПУСКАЄТЬСЯ ВІДЧУЖЕННЯ КОМПАНІЇ УЧАСНИКА ТРЕТІМ ОСОБИМ ТА ІНШИМ УЧАСНИКАМ З УГОДИ УЧАСНИКІВ СУСПІЛЬСТВА

Розділ 3
У суспільстві немає ревізійної комісії та постійного аудиту

• Статут 3.1 Не схвалюються великі угоди
• Статут 3.2. Схвалюються великі угоди

Розділ 4
У суспільстві створюється ревізійна комісія та схвалюються великі угоди

• Статут 4.1 Нема постійного аудитора
• Статут 4.2 Є постійний аудитор

Розділ ІІІ

УСТАВИ. НЕ ДОПУСКАЄТЬСЯ ВІДЧУЖЕННЯ ДОЛІ УЧАСНИКА ТРЕТІМ ОСОБИМ

Розділ 5
Відчуження частки учасника іншому учаснику допускається за згодою товариства (загальних зборів учасників). У суспільстві немає ревізійної комісії та постійного аудиту

• Статут 5.1 Не схвалюються великі угоди
• Статут 5.2. Схвалюються великі угоди

Розділ 6
Відчуження частки учасника іншому учаснику допускається за згодою товариства (загальних зборів учасників). У суспільстві створюється ревізійна комісія та схвалюються великі угоди

• Статут 6.1 Немає постійного аудитора
• Статут 6.2 Є постійний аудитор

Розділ 7
Відчуження частки учасника іншому учаснику допускається за згодою учасників товариства У товаристві немає ревізійної комісії та постійного аудиту

• Статут 7.1 Не схвалюються великі угоди
• Статут 7.2 Схвалюються великі угоди

Розділ 8
Відчуження частки учасника іншому учаснику допускається за згодою учасників товариства. У суспільстві створюється ревізійна комісія та схвалюються великі угоди

• Статут 8.1 Немає постійного аудитора
• Статут 8.2 Є постійний аудитор

Розділ IV

ПОЛОЖЕННЯ ПРО ОРГАНИ СУСПІЛЬСТВА

• Положення про раду директорів товариства без ревізійної комісії (9).
• Положення про раду директорів товариства з ревізійною комісією (10).
• Положення про одноосібний виконавчий орган (генеральний директор) (11).
• Положення про ревізійну комісію (12).

Розділ V

ДОКУМЕНТИ ЗАГАЛЬНОЇ ЗІБРАТИ УЧАСНИКІВ

Розділ 13
Внесення питань до порядку денного та висування кандидатів до органів суспільства

• Пропозиція щодо внесення питання до порядку денного загальних зборів учасників (13.1).
• Пропозиція про висунення кандидата на посаду генерального директора (13.2).
• Пропозиція про висунення кандидатів у члени ради директорів (13.3).
• Пропозиція щодо висування кандидатів у члени ревізійної комісії (13.4).
• Повідомлення про проведення загальних зборів учасників (13.5).
• Письмова згода кандидата на обрання до органу товариства (13.6).

• Повідомлення ради директорів товариства про відмову у включенні запропонованих питань до порядку денного та кандидатів до списку кандидатур для голосування щодо виборів органів товариства
• Повідомлення ради директорів про відмову у включенні запропонованого питання до порядку денного загальних зборів учасників (14.1).
• Повідомлення ради директорів про відмову у включенні кандидата до списку кандидатур для голосування з виборів одноосібного виконавчого органу (14.2).
• Повідомлення ради директорів про відмову у включенні кандидатів до списку кандидатур для голосування щодо виборів членів ради директорів товариства (14.3).
• Повідомлення ради директорів про відмову у включенні кандидатів до списку кандидатур для голосування щодо виборів членів ревізійної комісії товариства (14.4).

• Протокол чергових загальних зборів учасників очній формі. Об'єднує журнал реєстрації та опитувальний лист (15.1).
• Протокол чергових загальних зборів учасників у очній формі. Використовуються бюлетені для голосування (15.2).
• Журнал реєстрації учасників загальних зборів (15.3).
• Опитувальний лист для голосування на загальних зборах учасників (15.4).
• Протокол загальних зборів учасників у заочній формі. Збільшення статутного капіталуза рахунок внесення учасниками додаткових внесків (15.5).
• Протокол загальних зборів учасників у заочній формі. Твердження підсумків внесення учасниками додаткових вкладів (15.6).
• Бюлетень для голосування на заочних загальних зборах учасників. Збільшення статутного капіталу з допомогою внесення учасниками додаткових вкладів (15.7).
• Бюлетень для голосування на заочних загальних зборах. Твердження підсумків внесення учасниками додаткових вкладів (15.8).

Розділ 17
Варіанти рішень щодо розподілу прибутку

• Повний варіант розподілу прибутку (16.1).
• Середній варіант розподілу прибутку (16.2).
• Короткий варіант розподілу прибутку (16.3).
• Мінімальний варіант розподілу прибутку (16.4).

Розділ VI

ДОКУМЕНТАРНЕ ОФОРМЛЕННЯ ВІДЧУЖЕННЯ ДОЛІ УЧАСНИКА

Розділ 17
Документарне оформлення відчуження частки учасника третій особі за згодою товариства

• Повідомлення товариства учасником фізичною особою про відчуження ним частки третій особі (17.1).
• Повідомлення товариства учасником юридичної особи про відчуження ним частки третій особі (17.2).
• Протокол загальних зборів учасників із питанням про надання згоди товариства на відчуження частки учасника третій особі (17.3).
• Протокол загальних зборів учасників із питанням про надання відмови товариства на відчуження частки учасника третій особі (17.4).
• Протокол загальних зборів учасників із питанням про надання згоди або відмови товариства на відчуження частки учасника третій особі (17.5).
• Повідомлення учасника про згоду товариства відчуження їм частки третій особі (17.6).
• Повідомлення учасника про відмову товариства у наданні згоди на відчуження їм частки третій особі (17.7).
• Повідомлення учасника про відсутність відмови товариства у наданні згоди на відчуження їм частки третій особі (17.8).
• Вимога учасника фізичної особи про викуп товариством її частки (17.9).
• Вимога учасника юридичного лицяпро викуп суспільством належної йому частки (17.10).

Розділ 18
Документарне оформлення відчуження частки учасника іншому учаснику за згодою товариства

• Повідомлення товариства учасником фізичною особою про відчуження ним частки іншому учаснику товариства (18.1).
• Повідомлення товариства учасником юридичної особи про відчуження ним частки іншому учаснику товариства (18.2).
• Протокол загальних зборів з питанням про надання згоди товариства на відчуження частки учасника іншому учаснику товариства (18.3).
• Протокол загальних зборів із питанням дачі відмови товариства відчуження частки учасника іншому учаснику товариства (18.4).
• Протокол загальних зборів учасників із питанням про надання згоди чи відмови товариства на відчуження частки учасника іншому учаснику товариства (18.5).
• Повідомлення учасника про згоду товариства відчуження їм частки іншому учаснику товариства (18.6).
• Повідомлення учасника про відмову товариства у наданні згоди на відчуження їм частки іншому учаснику (18.7).
• Повідомлення учасника про відсутність відмови товариства у наданні згоди на відчуження їм частки іншому учаснику товариства (18.8).
• Вимога учасника фізичної особи про викуп товариством її частки (18.9).
• Вимога учасника юридичної особи про викуп товариством її частки (18.10).

Розділ 19
Документарне оформлення відчуження частки учасника іншому учаснику за згодою учасників товариства

• Повідомлення товариства учасником фізичною особою про відчуження ним частки іншому учаснику товариства (19.1).
• Повідомлення товариства учасником юридичної особи про відчуження ним частки іншому учаснику товариства (19.2).
• Повідомлення учасника про згоду учасника відчуження їм частки іншому учаснику товариства (19.3).
• Повідомлення учасника про відмову учасника надання згоди на відчуження їм частки іншому учаснику (19.4)
• Вимога учасника фізичної особи про викуп товариством її частки (19.5).
• Вимога учасника юридичної особи про викуп товариством її частки (19.6).

Розділ VII

ВИМОГИ УЧАСНИКА ПРО ВИКУП СУСПІЛЬСТВОМ НАЛЕЖНІЙ ЙОМУ ДОЛІ

Розділ 20
Статутом товариства не допускається відчуження частки учасника третім особам, інші ж учасники товариства відмовилися від придбання частки учасника

• Вимога учасника фізичної особи про викуп товариством її частки (20.1).
• Вимога учасника юридичної особи про викуп товариством її частки (20.2).

Розділ 21
Статутом товариства відчуження частки учасника третім особам допускається за згодою товариства чи учасників товариства. Дана згодане отримано

• Вимога учасника фізичної особи про викуп товариством її частки (21.1).
• Вимога учасника юридичної особи про викуп товариством її частки (21.2).

Розділ 22
Статутом товариства відчуження частки учасника іншому учаснику допускається за згодою товариства чи учасників товариства. Ця згода не отримана

• Вимога учасника фізичної особи про викуп товариством її частки (22.1).
• Вимога учасника юридичної особи про викуп товариством її частки (22.2).

Розділ 23
Загальні збори учасників прийняли рішення, які породжують в товариства право вимагати викупу належних їм часток у статутному капіталі товариства.

Рішення про схвалення великої угоди

• Вимога учасника фізичної особи про викуп товариством її частки (23.1).
• Вимога учасника юридичної особи про викуп товариством її частки (23.2).

Рішення про збільшення статутного капіталу

• Вимога учасника фізичної особи про викуп товариством її частки (23.3).
• Вимога учасника юридичної особи про викуп товариством її частки (23.4).

Розділ VIII

ДОГОВОРИ ТА РІШЕННЯ ПРО УСТАНОВЛЕННЯ СУСПІЛЬСТВА

Розділ 24
Частки у статутному капіталі засновуваного товариства оплачуються грошима

• Договір про заснування товариства (24.1).
• Протокол зборів засновників (24.2).

Розділ 25
Частки засновуваного товариства оплачуються грошима та іншим майном

• Договір про заснування товариства (25.1).
• Протокол зборів засновників (25.2).

Дякуємо редакції корпоративного журналу"Сибірська нафта" ПАТ "Газпром нафта" за надання цього матеріалу.

Спочатку був риф

Все почалося 23 вересня 1989 року. Капітан нафтового супертанкера Exxon Valdez, що вийшов з порту Валдіз на Алясці, Джозеф Хейзлвуд змінив курс свого корабля, щоб не зіткнутися з айсбергами, після чого передав управління третьому помічнику і пішов спати. Приблизно за півгодини після опівночі танкер натрапив на риф. Дані про те, скільки нафти потрапило в море, сильно відрізняються. Компанія ExxonMobil говорить про 150 тисяч тонн, екологи називають цифру в кілька разів більшою. Але шкода навколишньому середовищі, а також компаніям, що займаються виловом риби та морепродуктів, було завдано колосального.

Судові розгляди по позовах Exxon йшли аж до 2009 року. Компанії довелося не лише витратити кілька мільярдів доларів на ліквідацію наслідків аварії та виплату компенсацій, а й заплатити штраф (саме це питання найдовше «висів» у суді).

У ході розслідування цієї справи з'ясувалося, що екіпаж судна регулярно переробляв, вахти тривали по 12-14 годин на день. Крім того, виявилося, що встановлений на борту радар системи попередження зіткнень не працював. Якби він функціонував, то зміг би подати сигнал тривоги, адже на скелі поряд із рифом було встановлено радарний відбивач. За деякими даними, Exxon знали, що радар несправний, але просто не хотіли витрачатися на дорогий ремонт.

Але на честь Exxon, її керівництво зробило висновки з події. Щоб уникнути повторення подібних катастроф, у компанії було розроблено систему Operations Integrity Management System (OIMS). Exxon став першою компанією галузі, яка запровадила систему управління операційною діяльністю, в якій основна увага приділяється надійності активів. Система мала допомагати керівникам компанії вирішувати питання оптимізації операційної діяльності та безпеки.

На розробку OIMS пішло близько року. У команді розробників на чолі з віце-президентом було зайнято 10-15 керівників та старших менеджерів, які були експертами в різних областях. Команда розробила базову документацію: елементи, очікування та керівні принципи, а також базовий протокол оцінки. Крім цього, в роботу були залучені на різних етапах до 100 осіб зі 100% зайнятістю. У перші два роки запровадження команда, залежно від завдання, розширювалась до 500 осіб.

Повне використання OIMS зайняло близько 5 років. Основна складність полягала в тому, що компанія була структурована за активами та країнами, а не за функціональним принципом. Тому команді проекту доводилося виїжджати «на місця» та враховувати місцеву регіональну специфіку. Виникали проблеми і про те, щоб переконати менеджерів почати використовувати як ретроспективні дані, а й випереджаючі показники.

Старт із високих позицій

Досвід Exxon виявився затребуваним в промисловості. Згодом практично всі провідні нафтогазові компанії впровадили аналоги системи керування операційною діяльністю. Втім, усі стартували з різних позицій. Один із лідерів галузі — англо-голландський концерн Royal Dutch Shell, на власну думку, на момент початку проекту вже досяг значних технічних та організаційних результатів. Тому їхня система мала назву — програма оптимізації операційної діяльності (Operational Excellence, OE).

До середини дев'яностих керівництво Shell виокремило низку проблем. По-перше, окремі функції, що підтримують, працювали ізольовано протягом багатьох років, при цьому не було відповідальності з боку структурних підрозділів. По-друге, різні структурні підрозділирозробляли власні стандарти та нормативи (наприклад, з видобутку чи обслуговування обладнання), оскільки на рівні всієї групи їх не було. По-третє, операційні підрозділи не розглядалися як місця можливого кар'єрного ростудля кращих фахівців, тому норми та практика діяльності розроблялися без будь-якої конструктивної критики.

Крім того, у компанії вже існували локальні функціональні системиуправління («Видобуток», «Логістика», «Буріння» тощо), але глобальні системи були відсутні або були слабкими, тому інтеграція між активами була недостатньою. Для впровадження ОЕ в Shell у 1995 році було створено групу з оптимізації технологій та операційної діяльності. Через 5 років система була впроваджена у всіх активах компанії. Але вона статична, а постійно вдосконалюється.

Система OE каскадується з корпоративного центру на регіональний рівень, потім на рівень конкретного підприємства, що розробляє та використовує власну систему, що відповідає глобальним стандартам. Відповідність всіх активів системі OE перевіряється під час регулярних незалежних оцінок. Щороку компанія нагороджує найкращі за OE активи, виходячи з отриманих результатів та найбільших досягнутих позитивних змін.

Критичні помилки

Втім, не варто вважати, що сама по собі OMS — це панацея, якщо не від усіх бід, то від подій на промислових об'єктах точно. Британська ВР, як та інші, запровадила в собі систему управління операційною діяльністю. Але це не врятувало її від цілої серії аварій.

2005 року на нафтопереробному комплексі в Техасі стався потужний вибух, внаслідок якого загинули 15 людей. У тому ж році морська нафтовидобувна платформа Thunder Horse, встановлена ​​в Мексиканській затоці, нахилилася на 30 градусів, одним краєм практично підійшовши під воду. Дивно, але нова платформа не витримала тиску стихії — урагану Dennis. Екологічної катастрофи не сталося, оскільки платформа ще не була підключена до свердловин, але ремонт коштував ВР приблизно $100 млн.

Проблеми продовжували переслідувати британців. У 2006 році на нафтопроводі на родовищі Prudhoe Bay сталася аварія нібито через корозію труби. ВР довелося зупинити видобуток та транспортування нафти з родовища, що навіть викликало стрибок нафтових котирувань на світових біржах.

На деякий час аварії припинилися. Але у 2010 році стався вибух на платформі Deepwater Horizon у Мексиканській затоці. Після трьох діб пожежі платформа затонула, а із свердловин почала витікати нафта. Зі 126 осіб персоналу загиблими вважаються 11. Свердловини не вдавалося заглушити протягом 152 днів, у море потрапило, за деякими оцінками, до 5 млн. тонн нафти. Екологічну катастрофу за своїми масштабами експерти порівнюють із аварією на Чорнобильській АЕС.

За даними The Wall Street Journal, загальна сума видатків ВР на ліквідацію наслідків аварії та виплату штрафів у 2016 році перевищила $56 млрд. Деякий час точилися активні розмови про те, що британську компанію не впорається з труднощами і буде продано. Але ВР впоралася, продавши частину своїх активів та серйозно перебудувавши свою роботу.

У 2011 році BP значно посилила функцію промислової безпекита операційних ризиків. Для цього було залучено експертів з різних високоризикових галузей — атомної, хімічної, аерокосмічної. Існуюча система OMS скоригована виходячи з трьох ключових принципів: необхідності спрощення та створення групових та локальних вимог до системи; необхідності систематичного контролю виробничої дисципліни всіх рівнях організації; необхідності OMS як «щоденної практики».

Один із напрямів модернізації системи управління полягав у її спрощенні. Зокрема, передбачалося відмовитися від надмірних та дублюючих вимог та зробити планові заходи пропорційними ризикам. Наприклад, спочатку реалізація всіх проектів у ВР повинна була відповідати вимогам «Методики реалізації великих проектів» та системі OMS. Вимоги були задубльовані, не відповідали оргструктурі проектів та були протиріччя. У результаті було здійснено «картування» та зіставлення вимог цих двох систем, а також виявлено вузькі місця. У разі коли вимоги OMS не стосувалися реалізації проектів, вони були виділені як «не відносяться» на основі аналізу ризиків. А у разі виявлення більш жорстких вимог OMS до системи великих проектів додавалися вимоги.

Результатом стала одна система OMS, яка працює на підході "без надлишків" (fit-for-purpose). Компанія змогла досягти і економії, і підвищення ефективності за рахунок підтримки однієї системи замість двох, впровадження однієї системи для аудиту, самоперевірки та верифікації, появи єдиної оргструктури, спрощення та стандартизації процесів.

Як досягти успіху

OMS дала нафтогазовим компаніямсильний імпульс для розвитку та вагомий матеріальний ефект. Наприклад, Shell скоротила операційні витрати у розвідці та видобутку на 20%. У всіх компаніях, де впроваджується OMS, на порядок покращуються показники у сфері безпеки. Частота смертельних випадків на активах ExxonMobil після реорганізації системи управління виробництвом знизилася у 13 разів, у Shell – у 10 разів.

Є й визначні приклади. Так, каліфорнійській нафтовидобувній дочірній компанії Shell і ExxonMobil — AERA Energy вдається вже протягом півтора десятиліття зберігати незмінною вартість буріння при зростанні витрат у галузі вдвічі. У AERA Energy показник LTIF (lost time injury frequency — частота травм із тимчасовою втратою працездатності) за десять років вдалося знизити з 1,7 до 0,16.

Фахівці з OMS, які впроваджували систему в західних компаніях, зазначають, що для успіху проекту потрібна низка умов. Ключовим можна вважати питання виробничої та управлінської культуритому що необхідно, щоб OMS існувала на рівні щоденних операцій. Система має впроваджуватись на всіх рівнях компанії, у всіх активах та регіонах присутності. Вищий посібник повинен постійно демонструвати свою повну відданість програмі та діяти злагоджено, а відповідати за програму мають найкращі фахівці вищої ланки. Але при цьому всі учасники проекту, а потім кожен співробітник компанії повинні бути залучені до програми, повинні розуміти, що, як і навіщо робиться. Водночас система OMS не повинна бути забюрократизованою та складною. Її високу ефективністьзабезпечать простота, гнучкість та вбудований механізм безперервних поліпшень.

Текст: Євген Третьяков, Інфографіка: Євген Тонконогий

Автоматизація керування – з чого почати?

Більшість керівників думає сьогодні про впровадження на своєму підприємстві корпоративної інформаційної системи. З нею пов'язують сподівання радикальне поліпшення управління. "Паперовий" спосіб управління або традиційні АРМи, що вирішують приватні завдання, не дають повної та оперативної картини того, що відбувається, а тим більше не дозволяють планувати майбутнє ні у віддаленій, ні в ближній перспективі. Деякі російські підприємства, що мають відповідні кошти, хотіли швидко вирішити цю проблему та впровадити найкращі західні системи, які успішно працюють у всьому світі. Але більшість із них зазнала невдачі. Як повідомляє журнал "Експерт", нещодавно на запрошення найбільшої аудиторської фірми "Прайс Уотерхауз Куперс" Росію відвідав консультант світового класу по одній із провідних західних корпоративних систем. Він намагався розібратися, чому, незважаючи на активні продажі цього продукту на російському ринку, реальних впроваджень майже немає.

Але для тих російських фахівців, яких ця проблема хвилює давно, діагноз не є новиною – причина значного відставання менеджменту російських компаній від західних. Саме тому 50% спроб впровадження західних корпоративних систем не доходить до кінця, а в решті 50% випадків хорошим результатом є впровадження хоча б кількох модулів. Причина в тому, що під виглядом застосування західної комп'ютерної системи, фактично, проводиться повна реструктуризація управління підприємством. Робиться це ніби несвідомо: персонал навчається програмі, а насправді йому задаються зовсім інші формати поведінки та управлінської звітності. Оскільки те, що відбувається, не усвідомлюється правильно, то зусилля не спрямовані належним чином. А такий розподіл зусиль необхідний, і саме тому, що процес реструктуризації управління підприємством значно складніший, ніж переведення менеджменту на комп'ютерні технології.

Інша біда, але зі схожими причинами, трапляється при впровадженні корпоративних систем російського виробництвачи, як називають автори, " комплексних систем автоматизації управління " . Усі вони виросли з бухгалтерських облікових систем, улюбленого об'єкта діяльності більшості вітчизняних розробників економічних програм. Тому модулі таких систем пов'язані саме з управлінням є чимось на кшталт необов'язкових надбудов, які слабо інтегруються в єдиний контур.

Існуючі на ринку окремі програмні продукти для фінансово -економічного аналізута планування при спробі їх впровадження на підприємствах, як би, зависають у повітрі. З одного боку, для них практично не зібрати необхідної вихідної інформації, з іншого, на підприємстві не існує регламентів використання отриманих результатів при прийнятті управлінських рішень.

У той самий час західні системи, всупереч упередженню, що " за капіталізму не планують " , спочатку створювалися передусім системи планування. (Літера "Р" наприкінці всіх західних стандартів систем управління підприємством – MRP, ERP, CSRP – означає "planning" – "планування"). Облікові модулі, що входять до їх складу, на підставі даних яких здійснюється контроль і коригування планів, замикають нормальний управлінський цикл.

«Ноу-хау" у створенні комп'ютерних систем менеджменту, на думку авторів, полягає у поділі процесів постановки та комп'ютеризації управління компанією. Досвід впровадження бухгалтерських систем тут не застосовується - там методику задавало та контролювало держава, регламенти були відпрацьовані на "домашинному" рівні і підприємство могло виступати досить грамотним замовником, який знає, що йому потрібно "автоматизувати", але за образним висловом одного з консультантів - "якби завтра закрилися" податкові інспекції, то 90 % підприємств закрилися б бухгалтерії”, оскільки дані російського бухобліку в контурі фінансово-економічного управління використовувати практично неможливо.

Отже, задля досягнення відчутних результатів комп'ютеризація підприємства має супроводжуватися радикальним переглядом існуючої схеми управління.

"Реструктуризація управління" – прості рецепти

Першим кроком на цьому шляху може стати максимально можлива стандартизація бізнесу із застосуванням технологій регулярного менеджменту. Це передбачає, по-перше, наявність точного опису об'єкта управління з фіксацією всіх існуючих у ній бізнес-правил і процедур у вигляді документованих та обов'язкових до виконання внутрішньофірмових регламентів. А від стандартизації до автоматизації вже недалеко.

Але як дійти до такого регуляризованого життя, як оперативно вирішити протиріччя та проблеми, що існують усередині підприємства та роблять процес управління сучасним російським підприємствомнастільки непрозорим та заплутаним? Як відокремити відносно корисні процедури та документи від "спадщини" неринкових способів управління, які створюють лише видимість управлінської діяльності?

Протягом двох останніх років групою БІГ було розроблено спеціальну технологію регуляризації бізнесу компанії. Для закріплення цієї технології спочатку були розроблені набори спеціальних «паперових», а потім комп'ютерних інструментів (orgware), що підтримують послідовності дій щодо постановки менеджменту з усіх основних компонентів. Таким чином, у регулярному менеджменті техніка його постановки почала спиратися на докладно точно описану систему зрозумілих та конкретних кроків. Застосовуючи стандартні процедури та засоби не лише як основу менеджменту, але як засіб його постановки, російські консультанти та системні інтегратори отримують шанс одразу освоїти останнє досягнення у галузі західних технологій управління – бізнес-моделювання.

Програми класу orgware(Див. READ MY № 2 ц.р.) дозволяють зробити перший, але, мабуть, найбільш важливий крок - побудувати організаційну модель підприємства: докладний структурний опис компанії, побудований за ієрархією управління і виконуваним функцій, спрямованим на досягнення певних цілей. Такі моделі лягли, наприклад, в основу системи міжнародних стандартів ISO 9000, де вони дозволяють документально простежувати наявність та закріплення функцій, що гарантують виробництво продукції необхідної якості.

Зрозуміло, що така організаційна модель може бути побудована принаймні для трьох рівнів положень: для компанії в цілому, підрозділів та співробітників (Положення про посадових обов'язках). Відмінності лише у ступеня деталізації функцій та виконавців. Цінність такої моделі ще й у тому, що вона одночасно містить усі відносини "функція - виконавець", дозволяючи налаштовувати "ступінь дозволу" погляду на компанію стосовно конкретного управлінського завдання, тобто здійснювати постійний УПРАВЛІНСЬКИЙ облікфункцій та виконавчих ланок.

Ще три кроки – ще три моделі!

Наступний етап у бізнес-моделюванні заснований на функціонально-технологічному підході (управлінському конвеєрі , workflow), який групує функції за процесами - послідовностями функцій, об'єднаних у технологічні ланцюжки або за етапами прийняття управлінських рішень (див. READ MY № 4 ц.р.).

Дуже важливим моментом є те, що обидва вказані підходи можуть бути реалізовані в одній програмі. Так як, деталізовані функції або операції з яких складаються бізнес - процеси за ким то закріплені, то одночасно з описом процесів робиться ще один важливий крок - структурна модель компанії трансформується на так звану процесно-рольову модель! Саме на цьому етапі виникає можливість автоматизації, оскільки традиційні комп'ютерні програмипідтримують реалізацію не функцій, а бізнес – процесів.

Бізнес-процеси (див. вікна програми на Рис. 2) мають ієрархічну структуру - процеси верхнього рівня є послідовністю більш "дрібних" процесів, аж до "елементарних". «Елементарний» бізнес-процес чи «операція» - це функція найнижчого рівня класифікатора «Основних функцій» (або «Функцій менеджменту» для процесів управління), закріплена за конкретним виконавцем. Завдяки такому підходу до опису процесів зберігаються зв'язки функцій зі своїми виконавцями, що дозволяє надалі отримувати звіти із зазначенням «механізмів» виконання процесівнаприклад, у стандарті IDEF0.

Об'єктами перетворення для бізнес-процесів можуть бути різні видиресурси підприємства: матеріальні (сировина, матеріали, продукція), фінансові, інформаційні. У IDEF0-діаграмах позначення цих ресурсів розміщуються на дугах графа. Як правило, одночасно описується деякий матеріальний (або фінансовий) потік та пов'язаний з ним інформаційний.

Серед класифікаторів, що використовуються описи цих потоків однією з найважливішим є класифікатор «Документи», куди заносяться всі документи, які у основний діяльності підприємства, тобто. є вхідними або вихідними для основних бізнес-процесів (договори, акти, рахунки, платіжні доручення, накладні тощо), що мають тверду копію, а також документи, що служать для завдання внутрішніх регламентів дій (налаштування) бізнес-процесів. Документи-звіти є засобом структурованого виведення управлінської інформації.

На наступному етапі здійснюється створення моделей даних- Структур інформації, що супроводжує бізнес-процеси. Для цього заповнюються нові класифікатори orgware,які описують інформаційні об'єкти системи, що фактично є описом таблиць бази даних корпоративної інформаційної системи. Кожна з таблиць описується своїм набором «полів» класифікованих за «типами» і, за необхідності, кількісними характеристиками. Інформаційна система, імпортуючи ці класифікатори, накопичуватиме потрібну інформаціюсклад якої може бути досить просто змінений перенастроюванням orgware.

Описані вище рівні бізнес-моделі компанії, які забезпечують повний і точний опис компанії, необхідне прийняття та закріплення рішень щодо організації її діяльності зображені на Рис.1. Однак, для більш точного прогнозування діяльності можливе доповнення отриманої бізнес-моделі системами кількісного моделювання та аналізу зображеними там же.

Як пошити "клаптикову ковдру" або "покрокова інтегрована автоматизація"

Таким чином, правильний сценарій автоматизації починається не з впровадження програмної системи, і з постановки регулярного менеджменту. Іншими словами, спочатку задається майбутня система управління, де окремі компоненти зібрані в єдине ціле, а їх взаємозв'язки прописані та оптимізовані на рівні бізнес-моделей. Якщо перші програми дозволяли автоматизувати лише бухоблік, то сучасні системиохоплюють всі функціональні компоненти менеджменту та всі етапи управлінського циклу. Щоб полегшити компаніям цей стрибок в інформаційні технології, слід починати з автоматизації частинами.

Тобто йти шляхом створення системи управління підприємства з стандартних програмних модулів, що налаштовуються. Вартість такої системи, побудованої на стандартних програмних продуктах, на порядок дешевше, ніж монстроподібних "систем комплексної автоматизації". При цьому можлива тимчасова інтеграція компонентів, що утворюють систему, з існуючими на підприємстві "локальними" рішеннями – або шляхом програмної конвертації даних, або "ручним" перенесенням даних згідно з розроблюваними регламентами. Що ж до інтеграції всієї системи в майбутньому, то методично підприємство її вже забезпечило". , Створивши "паперову" систему управління і прописавши всі регламенти дій персоналу.

Такий підхід орієнтований на побудову повного інтегрованого рішення в управлінні шляхом розробки його у форматах orgwareі workflowз послідовною інтеграцією локальних програмних компонент підтримки різних підсистем менеджменту отримав назву покрокова інтегрована автоматизація.

Як видно на схемі 3, у складі створеної системи можна виділити принаймні три класи програмних компонент умовно названі "структуруючі", "виконавчі" та "аналітичні". Перші задають регламенти бізнесу компанії, Інші реалізують ці регламенти в реальному часі та на реальних даних.

До "аналітичної" частини системи входять різні програми фінансово-економічного, маркетингового та інших спеціальних галузей аналізу, що використовують базу даних "виконавчої" підсистеми. Наприклад, імітаційні моделі для бізнес-планування чи матричні моделі проведення маркетингового Portfolio – аналізу та інші засоби підтримки стратегічного планування.

В результаті виходить замкнута інтегрована система, яка реалізує стандартний управлінський цикл: збір інформації, аналіз, вироблення рішення, організація, контроль, регулювання.

За різними оцінками, після побудови подібної системи автоматизації залишається невикористаним 10% - 20% прихованих можливостей підвищення ефективності, які ще можна буде задіяти у майбутньому, переходячи на західні системи автоматизації. Але тепер, накопичивши досвід роботи з відносно простими рішеннями, підприємства готові перейти на західні комп'ютерні системи управління, оскільки досягли рівня менеджменту, який зазвичай мають західні компаніїпри переході на ці ж системи

В'ячеслав Кондратьєв,

Лев Григор'єв

група БІГ (Москва - Санкт-Петербург)

Опис

Продукт для холдингових структур – керуючих компаній, холдингів, структур, які мають у своєму складі дочірні та залежні товариства, що знаходяться під управлінням єдиного корпоративного центру

Дозволяє об'єднати в єдиний технологічний контур облік об'єктів та процесів корпоративного управління дочірніх товариств із централізованим обліком цих процесів у головному суспільстві

Область застосування – автоматизація інформаційної взаємодії між головним суспільством та дочірніми та залежними товариствами групи компаній

Можлива реалізація рішення для холдингових структур із централізованою та децентралізованою системами корпоративного управління, адаптація рішення під індивідуальні вимоги та завдання клієнта

Корпоративний облік Ведення реєстрів юридичних та фізичних осібучасників процесу корпоративного управління. Облік контрольованих іноземних компаній

Автоматизація функціоналу корпоративного центру. Ведення централізованого реєстру товариств групи компаній, облік суттєвих характеристик товариств

Облік підготовки та проведення корпоративних заходівтовариств групи компаній, питання порядку денного та прийняті щодо них рішення, результати голосування, облік протоколів та інших документів

Планування корпоративних заходів. Контроль за виконанням рішень, прийнятих органами головного, дочірніх і залежних товариств

Облік органів управління та контролю, у тому числі, строків повноважень членів органів управління та контролю дочірніх та залежних товариств

Облік інвестиційних активів, придбання, відчуження, обтяження. Облік випусків та погашень пакетів акцій. Управління портфелем цінних паперівхолдингу. Управління рахунками ДЕПО

Облік афілійованих осіб та бенефіціарів. Автоматизоване формування структури групи осіб, структури афілійованих осіб

Аналіз вартості чистих активів з метою виявлення необхідності корпоративних заходів (відповідно до ФЗ «Про акціонерних товариствах»)

Облік угод товариства, автоматизований аналіз угод щодо необхідності схвалення з підстав, передбачених законодавством. Аналіз на зацікавленість, крупність тощо.

Консолідація всієї звітності дочірніх та залежних товариств, контроль термінів її подання. Облік паперових та електронних документіву реєстрі документів товариства

Автоматичне формування документів та аналітичних звітів. Можливість створення спеціалізованих документів та звітних форм

Облік та управління у корпоративному центрі кампаніями з висування кандидатів до органів управління та контролю дочірніх та залежних товариств

Можливості

Автоматизувати процеси корпоративного управління у холдингах з централізованою системоюуправління. Процеси корпоративного управління сконцентровані у головному суспільстві, у зоні відповідальності дочірніх товариств знаходиться підготовка первинних документів, обробку та облік яких ведуть фахівці єдиного корпоративного центру.

Реалізувати засади децентралізованого підходу до системи корпоративного управління. Автоматизація холдингів, де функції корпоративного управління розділені між дочірніми та головними товариствами.

Вести централізований облік та управління процесами висування кандидатів до органів управління та контролю дочірніх та залежних товариств

Керувати процесом узгодження та проведення угод у товариствах холдингу. Здійснювати ведення паспортів угод, узгоджувати угоди з корпоративним центром, аналізувати їх у зацікавленість, крупність, контрольованість тощо.

Організувати облік та автоматизацію процесів руху цінних паперів та взаємодії з депозитаріями/реєстраторами

Користувачі

Топ менеджери акціонерних товариств, як користувачі аналітичних модулів продукту

Фахівці Центрів корпоративного управління холдингів, дочірніх та залежних товариств

Директора з корпоративного управління, корпоративні секретарі

Користувачами окремих модулів можуть бути фахівці кадрових, фінансових та правових підрозділів головного товариства холдингу