Грейдування як засіб матеріальної мотивації персоналу. Система грейдування як інструмент управління працею персоналу ТОВ «Уралкалій – Ремонт

На сьогоднішній день система грейдів - це найкраща та єдино виправдана система нарахування посадових окладів на основі бально-факторного методу та матрично-математичних моделей. Автором цієї методики є американський вчений Едвард Хей. Тому часто жартома її називають «зарплатомір по Хею».

Наростання популярності та попиту на методи грейдів обумовлено тим, що вони пройшли випробування часом.

Спочатку визначимо, що є що. Грейдінг(Від англ. grading) - класифікація, сортування, упорядкування. Грейдування - це позиціонування посад, тобто розподіл в ієрархічної структурі підприємства відповідно до цінністю даної позиції підприємства.

Дуже важко знайти такий універсальний метод оплати праці, який би враховував інтереси і роботодавця, і співробітника. Підприємство завжди намагається платити з урахуванням своїх цілей, але рівно стільки, щоб працівник не йшов, а останній у свою чергу прагне отримувати якнайбільше. Саме система грейдів дозволяє «ув'язати» оплату праці та логіку бізнесу, а також розв'язати вузол проблем, пов'язаних із мотивацією персоналу.

Види систем грейдів, які зазвичай впроваджують

Сьогодні в практику впроваджуються такі системи грейдів та його модифікації залежно від рівня складності.

Перший ступінь складності- система ранжування посад за ступенями складності. Вона вимагає математичних розрахунків і може бути впроваджена топ-менеджерами компанії після їх попередньої підготовки. Нічого спільного з оригінальною версією грейдів вона не має. Але деякі консультанти масово запроваджують її на російських та українських підприємствах малого та середнього бізнесу.

Другий ступінь складності- це система Едварда Хея, яка справді заснована на бально-факторних методах. Але це не оригінальний варіант, а система грейдів, яку американські консалтингові компаніїмодифікували під ринок країн СНД. Її версію (з деякими спрощеннями для полегшення сприйняття) ми викладемо в цій публікації далі. Приблизно такий варіант можна запровадити у фірмах із невеликим штатом.

Третій та четвертий ступінь складності- це справжні оригінальні системи грейдів, які, незважаючи на свою копірайтерську захищеність, знайшли свій вихід на ринки Росії та України. Ці системи засновані не тільки на балально-факторному методі, але і на правильних, складних математичних розрахунках ваги, кроку, на матрицях, профільно-напрямних таблицях, графіках і найголовніше - на точному та послідовному дотриманні етапів методології.

Ці методи дуже трудомісткі. Їх використання розтягується на період від 6 місяців до одного року та супроводжується великою кількістю документообігу та супровідних рекомендацій. Тому тут без зовнішнього консультанта не обійтись.

Впровадження цієї системи оплати праці робить підприємство конкурентоспроможним на внутрішньому та зовнішньому ринках, оскільки підвищується прозорість компанії для інвесторів і, відповідно, збільшується капіталізація.

До того ж, запровадивши систему грейдів, підприємство може позиціонувати себе як серйозного гравця на світовому ринку праці та залучати на роботу або до співпраці топ-менеджерів, а також висококласних фахівців з усього світу.

Система грейдів оцінює всі типи робочих місць, що робить її надзвичайно цінним інструментом у формуванні структури оплати праці. Критерієм в оцінці посад є рівень впливу позиції посади на організацію загалом і вид на кінцевий результат.

У чому відмінність тарифної системи від грейдів?

У багатьох фахівців з праці може скластися враження, що грейдування - аналог тарифної системи. Безперечно, схожість є. Адже і тарифно-розрядна сітка, і грейди є ієрархічною структурою посад, де оклади вибудовані за наростаючим принципом. Але є й суттєві відмінності ( табл. 1).

Таблиця 1. Відмінності між тарифною системою та грейдами

Так, наприклад, на підприємстві, яке займається інтелектуальними розробками, слідом за управлінцями йтиме грейд IT-персоналу як основного заробляючого та приносить прибуток, а вже потім розміщуватиметься грейд службовців (юристів, менеджерів тощо).

Яким підприємствам підходить система грейдів?

У першу чергу ця система зручна для великих та середніх підприємств, оскільки, на відміну від вертикальної побудови кар'єри, вона дозволяє будувати кар'єру горизонтально, всередині свого рівня. Наприклад, підвищення робітникам кваліфікації, освіти позначиться на рівні оплати, оскільки підвищиться вага фактора знання, і зарплата зросте, незважаючи на те, що працівник залишатиметься на своїй посаді. До того ж на великих підприємствахІснує велика кількість посад, що створює багато проблем. Тож у раніше застосовуваних системах визначення посадових окладів доводилося формально називати посади, щоб якимось чином розмістити в ієрархічної вертикалі. Цю проблему вирішує система грейдів.

Які етапи доведеться подолати, щоби впровадити нову систему?

Впровадження системи грейдів на підприємстві відбувається у кілька етапів, а саме:

1. Підготовка робочої групививчення методики.
2. Розробка документації (концепція, становище та інші).
3. Оцінка посад (анкетування, інтерв'ювання, бесіда).
4. Визначення вимог щодо посад, уточнення чинників.
5. Розподіл факторів за рівнями (ранжування).
6. Оцінка кожного рівня.
7. Оцінка ваги фактора.
8. Розрахунки кількості балів кожної посади.
9. Розподіл балів за грейдами.
10. Встановлення посадових окладів та розрахунок виделок окладів.
11. Відтворення графіка та аналіз результатів.

Оскільки пункти 1–3 є підготовчими, дуже об'ємними в описі етапами, то в даній публікації вони не розглядатимуться. Бажано, щоб цих етапах впровадження системи грейдів допомагав навчений внутрішній експерт чи зовнішній консультант. Це дозволить уникнути помилок надалі.

Тепер перейдемо до основної частини побудови грейдів.

Етап 4. Визначення вимог до посад, уточнення факторів

Це один із найскладніших етапів, оскільки вимагає вибірки ключових факторів для кожної посади. Ці фактори повинні бути не тільки зрозумілими, а й розподілятися за рівнями складності. Тут обов'язково треба враховувати специфіку підприємства, підрозділи, а також вимоги до посади. Для прикладу ми взяли віртуальну компанію.

Спочатку потрібно визначитися із загальними критеріями оцінки посад, якими можуть бути:

• навички;
• знання;
• здібності;
• цінність;
• складність;
• обов'язки тощо.

Нерідко виникає необхідність поділу факторів на субфактори, що дозволяє глибше та різноманітніше розкрити і, відповідно, точніше оцінити посаду.

Для наочного прикладу візьмемо віртуальну компанію із загальною чисельністю персоналу 16 осіб.

Наша віртуальна компанія для оцінки посад виділила такі фактори ( табл. 2):

• управління співробітниками;
• відповідальність;
• самостійність у роботі;
• досвід роботи;
• рівень контактів;
• складність роботи;
• ціна помилки.

Таблиця 2. Ключові чинники оцінки посад

Обов'язковою умовою цього етапу є визначення набору універсальних чинників з метою оцінки всіх посад (від робітника до директора), т. е. весь персонал компанії повинен оцінюватися за одним набором критеріїв оцінки.

Етап 5. Розподіл факторів за рівнями (ранжування)

Чинники розподіляються за рівнями складності. Від точного та зрозумілого опису кожного рівня багато в чому залежить коректність оцінки посади.

Крок* між рівнями має бути однаковим. Кількість рівнів залежить від того, з якою точністю ви хочете провести оцінку. Так, наша віртуальна компанія взяла для опису факторів шість рівнів складності. І назвала їх А, В, С, D, E, F ( табл. 2).

Етап 6. Оцінка кожного рівня

Кожному рівню присвоюються бали в залежності від ступеня складності та прояву рівня. Оскільки штат нашої умовної компанії складається всього з 16 осіб, ми не присвоюватимемо кожному рівню великі бали, щоб не ускладнювати методику розрахунку. Тому в наведеному прикладі ми оцінили рівні таким чином:

А – 1 бал;
В – 2 бали;
С – 3 бали;
D – 4 бали;
E – 5 балів;
F – 6 балів.

• використовуйте об'єктивні процедури бальної оцінкипосади, оскільки суб'єктивні спотворення призведуть до великих проблем надалі. Адже основна мета системи грейдів – зробити так, щоб компанія, з одного боку, могла утримувати своїх співробітників, виплачуючи їм конкурентоспроможну винагороду, а з іншого – зберігала ефективність своїх витрат на ФОП;
• прагнете гармонізації всіх позицій та оцінюйте їх за однаковими правилами;
• крок між рівнями має бути однаковим.

Підсумком цього етапу впровадження системи грейдів стала таблиця з перерахованими факторами та поділом на рівні, з визначенням кількості балів за наростаючим принципом ( табл. 3–5).

Таблиця 3

Посада Генеральний директор

Таблиця 4

Посада Директор служби персоналу

Таблиця 5

Посада Фінансовий директор

Етап 7. Оцінка ваги фактора

Розрахунки цього етапу здійснюються залежно від рівня важливості кожного з описаних факторів для вашої компанії. Для нашої віртуальної компанії ми взяли значущість фактора за 5-бальною шкалою. При підрахунку потрібно враховувати ступінь важливості наростання балів від 1 до 5 ( табл. 3–5).

Обов'язковою умовою цього етапу є використання під час оцінки однакових правил розрахунків у кожному фактору.

Так само розраховується сумарний бал з усіх інших посад. Так, у нашій компанії сумарний бал для інших посад буде наступним:

• прибиральниця – 10 балів;
• робітник – 36;
• секретар – 55;
• бухгалтер-економіст – 72;
• майстер – 78;
• аналітик-контролер – 90;
• юрист – 100;
• головний інженер – 128;
• керівник технічного відділу - 134;
• начальник відділу кадрів – 145 балів.
• керівник НR-відділу – 164;
• головний бухгалтер – 168.

Етап 8. Розрахунки кількості балів для кожної посади(Формули)

Формули розрахунків кількості балів

Етап 9. Розподіл балів за грейдами

За результатами підрахунків усі посади вишиковуються в ієрархічну піраміду в залежності від отриманого сумарного бала. Потім цю піраміду потрібно розбити на грейди.

Посади групуються в грейди за принципом отримання приблизно однакової кількості балів, виходячи з виконуваних функцій й у залежність від ступеня значимості цієї позиції підприємствам. У результаті кожен грейд повинні потрапити лише близькі за отриманими оцінками посади. Після виконаної роботи в нашій компанії вийшло 9 грейдів ( табл. 6).

на даному етапістане зрозуміло, що грейди - це зібрані в інтервали (бальний та окладний) посади на підставі певних аналогій (подібність до змісту виконуваних робіт та рівнозначності посад).

Тепер ми маємо «накласти» на ці грейди отримані бали. І тому використовується формально-статичний метод. В нашій умовній компанії вся сукупність сумарних балів розбилася на 9 інтервалів (грейдів). Далі визначаємо межі грейдів. Бали розподілилися по грейдам наступним чином:

• до 9-го грейду увійшли посади, які отримали в сумі від 191 до 240 балів;
• у 8-й – від 171 до 190 балів;
• у 7-й – від 136 до 170 балів;
• у 6-й – від 101 до 135 балів;
• у 5-й – від 81 до 100 балів;
• у 4-й – від 66 до 80 балів;
• у 3-й – від 46 до 65 балів;
• у 2-й – від 26 до 45 балів;
• в 1-й – від 8 до 25 балів.

Також нам необхідно провести категоризацію посад. Наша віртуальна компанія виділила такі підрозділи та категорії персоналу:

Етап 10. Встановлення посадових окладів та розрахунок виделок окладів

Обов'язковою умовою цього етапу є визначення розміру посадового окладу за результатами розрахунків балів. Воно має проводитися за єдиними правилами, незалежно від позиції та підрозділу.

Для встановлення посадового окладу необхідно зібрати інформацію про ринкову вартість різного видуробіт. При цьому необхідно враховувати:

• внутрішньокорпоративну політику;
• фінансове положеннята потенціал компанії;
• зовнішньоекономічну політику.

У нашому випадку це будуть посади, які входять до штату віртуальної компанії з кількістю працюючих до 20 осіб. Якщо ж штат великий, тоді в кожному з грейдів треба виділити ключові посади, для яких будуть визначатися ринкові параметри і відповідно грошові компенсаціїцієї чи аналогічної посади.

Ринок праці аналізуємо для того, щоб зрозуміти, скільки платять у середньому за аналогічну посаду на інших підприємствах, і на підставі отриманих даних ухвалити виважене рішення.

Але перед занесенням зібраних ринкових даних до таблиці необхідно узгодити їх з фінансовим директоромкомпанії.

Нижня межа вилки окладу, тобто мінімального посадового окладу, буде відповідати середньому рівню ринкової вартості посади. Але якщо фінансове становище компанії не дозволяє, тоді мінімальний посадовий оклад буде таким самим, як і мінімальний ринковий.

Потім кожного грейду встановлюється діапазон окладів, так звана вилка. Пам'ятайте, що вона визначається не кожної посади окремо, а всього грейда.

Оскільки посадовий оклад відбиває основну цінність робочого місця, а чи не ефективність конкретного співробітника, можна «накладати» вилку однакового діапазону за кожен грейд.

Діапазони задають верхній та нижній рівень. Розмір діапазонів залежить від уявлення компанії про те, як ці ж діапазони підтримують кар'єрне зростання та інші цінності організації. Тому виделка, як правило, має постійне значення. Назви рівнів вилки і будуть категоріями професійного зростання ( схема 1).

Схема 1. Діапазони вилки посадового окладу

Поставивши таким чином середньоринковий оклад як мінімальний у своїй компанії, ми автоматично піднімаємо авторитет і конкурентоспроможність підприємства на ринку праці. А 30-відсотковий діапазон підвищення окладу у межах однієї посади є сильним мотивуючим чинником.

Увага!Мінімальний посадовий оклад найнижчого (останнього) грейду не повинен бути нижчим від державних норм і гарантій, тобто не нижчим за встановлений державою розмір мінімальної зарплати.

Тому перед введенням у дію остаточних розрахунківсистеми грейдів необхідно обов'язково перевірити цей посадовий оклад на відповідність його КЗпП та Закону «Про оплату праці».

Підсумком роботи стає типовий формат таблиці з описом всіх внутрішньокорпоративних позицій, що включають назву посад, їх лінійну приналежність, підпорядкування, номер грейду, інтегральні показники цінності кожної посади, належність до рівня грейда, вилку ( табл. 6 ).

Тепер видно, що розмір балів відповідає місцю посади у грейді та, відповідно, розміру зарплати.

Етап 11. Відтворення графіка та аналіз результатів

Виконавши весь обсяг роботи і завершивши всі етапи, можна графічно зобразити отриманий результат ( графік). Цей графік об'єднає всі посади нашої умовної компанії в єдине ціле, а також побудує і впише отриману ієрархічну структуру єдину системукоординат.

Графік грейдів

Обов'язковою умовою побудови графіка є перетин шматочків грейдів. Місця перетину – це перспектива професійного зростання та, відповідно, підвищення посадового окладу. Таке перетин доводить, що робітник-професіонал може отримати у своєму грейді більше, ніж будь-який фахівець у сусідньому грейді вищого порядку.

З цього графіка можна робити різні аналітичні висновки.

Ця схема пояснює ієрархію посад за змістом роботи. Кожна позиція цієї структури визначає вимоги до кожної посади, а також дозволяє службовцям визначити:

• свою підпорядкованість;
• міру відповідальності;
• потреба у розвитку (підготовці кадрів).

Але найголовнішим є те, що відразу при отриманні даних остаточної зведеної таблиці та перенесенні їх на графік можна буде визначити, на яких місцях та в яких підрозділах є невідповідність в оплаті праці.

Як наочний приклад ми додатково поставили віртуальні точки №1 та №2.

Уважно проаналізувавши ми можемо зробити висновок про те, що ці точки «випадають» із загального коридору нарахування посадових окладів.

Так, наприклад, точка № 1 говорить про те, що знання, повноваження, відповідальність невеликі, необхідні цією посадою, а оплата за них визначена значна. Відповідно, ця посада переоцінена за шкалою посадового окладу та недооцінена за бальною шкалою.

Тепер розглянемо точку № 2. З графіка видно, що тут усе з точністю «навпаки». Цій посаді ми дали великі повноваження, але оплату визначили невідповідну до навантаження. Отже, ця посада переоцінена за бальною шкалою та недооцінена за шкалою посадового окладу.

У таких випадках необхідно ці невідповідності переглянути та усунути повторним перерахунком.

Але якщо всі посади потраплять у недеформований коридор, який називається діапазоном ефективного визначення посадових окладів, ваші підрахунки були достовірними та об'єктивними.

Виконана рутинна робота обов'язково принесе вам довгоочікуваний результат.

У чому цінність грейдової системи?

Практика показала, що система грейдів має такі переваги:

1. допомагає керувати фондом оплати праці (ФОП) та робить систему нарахування зарплати гнучкою;
2. підвищує ефективність ФОП від 10 до 30%;
3. упорядковує дисбаланс зарплати для підприємства. Коли принцип нарахування зарплати стає прозорим, то одразу відпадають ліниві та марні працівники, які звикли лише вибивати надбавки. Водночас автоматично підвищується базовий оклад тих, хто реально грає важливу рольдля підприємства;
4. дозволяє, за необхідності, швидко проводити аналіз структури як посадових окладів, і постійної частини зарплат, і навіть відстежувати їх динаміку;
5. є зручним інструментомвизначення розміру базового окладу нової посади;
6. дозволяє відстежувати рівні та підрозділи, де є невідповідності у нарахування зарплати;
7. дозволяє порівняти рівні виплат своєї компанії з виплатами інших в одному сегменті ринку або в межах концерну;
8. дозволяє співвідносити середню заробітну плату будь-якої посади у своїй компанії із середньоринковими;
9. дозволяє усунути суттєву неефективність роботи, тому що виявляє дублювання функцій, невміле керівництво лінійних менеджерівсвоїми підлеглими;
10. вирішує проблему нарахування доплат за роботу, виконану за стандартами, які є нижчими або вищими за посадові;
11. полегшує процес індексування зарплат;
12. дозволяє визначити, яку суму обходиться підприємству посаду будь-якого рівня;
13. є ефективним способомінтеграції різнокаліберних підрозділів холдингу до єдиної структури;
14. оптимізує розміщення трудових ресурсів.

Оптимальне співвідношення постійної та змінної частини зарплат після впровадження системи грейдів

А тепер поговоримо про змінну частину заробітної плати, яка існує багато десятиліть і довела часом свою потребу.

Так, проаналізувавши ринок зарплат, можна дійти невтішного висновку, що й змінна частина іноді сягає 90%. Такого не повинно бути. Якщо премія перевищує постійну частину зарплати, то її важливість буде нівельована, вона відіграватиме роль «латання дірок» у системі оплати праці.

Так виглядає структура заробітної плати до запровадження системи грейдів ( схема 2).

Схема 2

Так має виглядати структура заробітної плати після впровадження системи грейдів ( схема 3).

Схема 3

Пояснимо, чому так має бути.

Як показує практика, у сучасних ринкових умов оптимальне співвідношенняпостійної та змінної частини заробітних плат має становити 60% до 40%. Тільки таке співвідношення, коли постійна частинаперевищує змінну, змушує працівників виконувати план, щоб таким чином отримати більшу частину свого заробітку. А друга (змінна) частина встановлюватиме остаточну справедливість, оскільки до неї увійдуть лише премії, які чітко дають зрозуміти, за що отримав їх працівник (за свій внесок у результати роботи підрозділу чи цілої компанії).

Всі інші надбавки змінної частини (бонуси, бенефіти) повинні зникнути. Бо вони безликі та необґрунтовані. Чим менше будь-яких доплат у змінній частині, тим краще працівникрозуміє, що він має зробити для того, щоб отримати змінну частину зарплати.

Бажано, щоб паралельно із системою грейдів вводилася нова система для нарахування змінної частини зарплати. Ця методика називається КРІ (Key Performance Indicators - Ключові показникиЕфективності), але вона призначена для розрахунку ефективності та результативності праці у відсотках.

На сьогоднішній день система грейдів та КРІ- це дві найкращі системирозрахунків зарплат. У парі вони повністю уніфікують нарахування обох складових зарплати (постійної та змінної). Але поки у вашій компанії не уніфікована система нарахування змінної частини, до кожного працівника треба довести, що премію дають не просто за виконання функціональних обов'язків, а за якість і кількість.

Щоб працівник засвоїв умови, за яких нараховуються премії, їх має бути не більше трьох:

1. мінімальна та середня премії нараховуються за внесок у результати роботи підрозділу, а також за якість та кількість виконання та перевиконання зобов'язань (планів);
2. максимальна премія - за внесок у результати роботи компанії та за індивідуальні рекорди суперкласним фахівцям;
3. особлива премія, яка нараховується за рацпропозиції, використання яких принесло компанії прибуток за фактом. Скажімо, придумав співробітник план покращення системи продажу чи здешевлення якихось технічних витрат, розробив бренд або новий видпродукції (до чого не додумалися інші) - начальство має заохотити це у грошах і пропорційно ефекту від результату впровадження проекту.

Усі західні компанії працюють за такою схемою. Для того, щоб і постійна, і змінна частини зарплати були уніфіковані за єдиним принципом та приведені у відповідність, щоб не припадало в ручному режиміформально визначати, кому який відсоток премії треба нарахувати, вони паралельно із системою грейдів запровадили згадану вище систему KPIз метою оцінки праці за результатами виконання зобов'язань.

Таблиця 6. Таблиця грейдів оцінки посад Завантажити (.pdf 1,1 Мб)
_______________
* Розмір (відстань) між попереднім та наступним рівнем складності. Виражається математичною величиною, зазвичай, визначається у відсотках чи цифрах. У наведеному прикладі ми взяли найпростіший, але поступово наростаючий крок - 1, 2, 3, 4, 5, 6 балів.

Питання про мотивації співробітниківіснував від початку розвитку капіталістичних відносин. І щоразу вчені економісти, підлаштовуючись під вимоги суспільства та ситуації, знаходили різні методики мотивації персоналу.

У нашій країні повсюдно діють давно застарілі правила нарахування зарплат та премій. З'явилися нові посади, спеціальності і питання нарахування їм гідної оплати виникає дуже часто.

У зв'язку з цим все більше уваги починає віддаляться новій системі , яка називається грейдування.

Грейдування- Це метод мотивації персоналу, в основі якого лежить оцінка співробітника з боку цінності його посади для підприємства. На основі отриманих шляхом аналізу даних нараховується заробітня плата, яка враховує безліч моментів, починаючи від вольових якостей самого співробітника, закінчуючи його безпосереднім вкладом у розвиток компанії.

Система грейдів- Це процес ранжування всіх посад з точки зору їх важливості для компанії. Таким чином, формується не вертикальна ієрархічна структура, а горизонтальна, в якій простий зварювальник може отримувати зарплату вище, ніж його майстер. В рамках однієї посади можна підвищувати кваліфікацію, зростати та отримувати велику оплату.

Система грейдів- Це абсолютно новий підхід, який вже встиг сподобається багатьом сучасним фірмам, які прагнуть збереження конкурентоспроможного становища над ринком.

Види систем грейдів

У нашій країні популярні три види систем грейдування:

1. Перший ступінь складності. Це досить легкий метод, що ґрунтується на визначенні кількох рангів посад (від 5 до 10). Шляхом наради керівні особи розподіляють всі посади, що існують у компанії, в групи і нараховують для кожної з них свій рівень зарплати. Метод підходить невеликим фірмамзі штатом до 100 осіб.
2. Другий ступінь складності був розроблений американськими вченими та адаптований спеціально для країн СНД. Для його впровадження потрібно провести оцінку та виставити бали за кожною з посад, а лише потім ранжувати та встановлювати рівень заробітної плати.
3. Третій ступінь складності – це неймовірно глибокий і трудомісткий метод, використання якого може піти кілька місяців. Але великим компаніям без нього не обійтись.

Відмінність грейдів від тарифної системи

Багато компаній потихеньку відмовляються від використання тарифної системи. На їхню думку, це застарілі методи, які не оцінюють ні професійні навички працівника, ні його цінності для компанії загалом. Так, у тарифній системі нарахування заробітної плати залежатиме від знань, стажу та тарифної сітки, прийнятої ще за часів Радянського Союзу.

Для того, щоб зробити об'єктивну градацію, потрібно розробити систему факторів, що оцінюють. Чим більше їх буде, тим краще будуть показники, але важче проводити аналіз. Найчастіше використовуються найпопулярніші критерії, серед яких:

• необхідність керувати персоналом;
• зв'язки з громадськістю;
• ризики;
• відповідальність;
• кваліфікаційний рівень;
• кількість та трудомісткість роботи та ін.

У тарифній системі всі посади збудовані у вертикальній ієрархії: від робітника до керуючого. В основі цієї структури лежить тарифна сітка. І якщо робітнику покладається один оклад, який враховує різні коефіцієнти, то у його безпосереднього начальника зарплата буде вищою лише за тим, що він займає найвищу посаду. У системі грейдів все по іншому.

Ієрархія збудована по горизонталі. Так фахівець з охорони праці, юрист, кадровик можуть перебувати в одному грейді та отримувати свій рівень зарплати. А робітник, за рахунок свого професіоналізму та особистих якостей, може мати вищий оклад, ніж бухгалтер, що стоїть у тарифній сітці вище сходами.

Усі посади в системі грейдів оцінюються за бальній шкалі, Чим вищий бал, тим більша цінність співробітника для компанії.

Яким компаніям доцільно запроваджувати грейди?

Насамперед на таку систему слід звернути великим і середнім компаніям. Якщо фірма має багато працівників, складна структураі безліч підрозділів, то грейдування допоможе рівноцінно поділити оклади. Серед тих, хто успішно використовує такий підхід, можна побачити Газпром, Русал, Росатом, Русгідро, Аерофлот та інші.

Маленьким фірмам з невеликим штатом до 50 осіб такий метод вибирати не варто, адже витрати на його впровадження можуть виявитися більшими, ніж очікування від його результатів.

Порядок розробки системи грейдів

Впровадження нової методики на підприємстві – це дуже трудомісткий процес.

Перед тим, як переступити до змін, потрібно чітко проаналізувати ситуацію в колективі, і поставити перед собою конкретні завдання та цілі.

Але зараз розглянемо конкретніше, як відбувається ранжування та градація посад.

Етап 1

Визначення ключових факторів

Для того щоб можна було провести оцінку, потрібно визначити, які критерії будуть основними. Їх може бути 5-6 , А може і набагато більше, все залежить від масштабів компанії. Щоб не ускладнювати завдання, розглянемо приклад із кількома критеріями:

1. Чи потрібно керувати підлеглими, та в якій кількості.
2. Чи є на посаді відповідальність за фінансовий результат діяльності компанії?
3. Наскільки співробітник може самостійно приймати рішення.
4. Чи потрібний для посади досвід роботи.
5. Яка кваліфікація має бути у співробітника, щоб він зміг обійняти цю посаду.
6. Чи є зовнішні зв'язки.

Етап 2

Цей крок призначений для виділення за кожним фактором підпунктів:

Етап 3

Тепер кожній позиції потрібно присвоїти бали. Оскільки у нас у кожній категорії 6 букв, виставимо оцінки від 1 до 6.

Оцінка посад повинна проводитися якомога об'єктивніше. Часто компанії залучають сторонні консалтингові фірмидля вирішення цього завдання.

Етап 4

На цьому етапі ми маємо оцінити кожну посаду, виставивши бали за пунктами. Ще один важливий момент – це цінність кожного критерію для цієї посади. Цей пункт обов'язково потрібно враховувати та додавати до оцінки. Бали для нього виставляються за п'ятибальною шкалою

Почнемо з головного бухгалтера:

Загальний бал з даної посади 91

Оцінимо роботу директора підрозділу:

Загальний бал з цієї посади – 155

Аналогічно оцінюються всі посади. Як приклад використовуємо такі дані:

• прибиральниця – 10;
• робочий слюсар – 37;
• секретар – 65;
• майстер – 75;
• юрист – 115;
• інженер з охорони праці – 100;
• маркетолог – 70.

Етап 5

За отриманими результатами слід розподілити грейди. Якщо підприємство велике, роблять градацію близько 10 груп. Але це необов'язково. Приблизний розподіл відбувається так:

• 1-й грейд – від 8 до 25 балів;
• 2-й грейд – від 26 до 40 балів;
• 3-й грейд – від 41 до 65 балів;
• 4-й грейд – від 66 до 85 балів;
• 5-й грейд – від 86 до 100 балів;
• 6-й грейд – від 101 до 125 балів;
• 7-й грейд – від 126 до 160 балів;
• 8-й грейд – від 161 до 180 балів;
• 9-й грейд – від 181 до 190 балів;
• 10-й грейд – від 200 балів та вище.

Етап 6

Тільки після проходження всіх попередніх етапів можна говорити про порядок формування заробітної плати, яка складається з двохОсновні частини.

Перша – стабільна, -розраховується шляхом підсумовування посадового окладу та надбавок, гарантованих законом.

Другачастина складається з різних премій особистісного та загальнокорпоративного характеру.

Переваги і недоліки

До основних переваг грейдування можна віднести:

• Ефективна схема винагороди.
• Поліпшена організаційна структура.
• Прозора система нарахування окладу.
• Грейдування допомагає сформувати стратегію розвитку персоналу.
• Зменшує плинність кадрів.
• Сприяє професійному зростанню працівників.
• Завдяки грейдам зникає таке явище як «вигоряння» співробітників, коли одна людина багато років перебуває на одній посаді і втрачає ініціативу та кваліфікацію.
• Система допомагає визначити зв'язок між посадою співробітника та його цінністю для компанії, таким чином людина розуміє свою значущість та працює краще.

Разом з тим є істотні недоліки, які не можна не враховувати:

• Насамперед це високий рівеньвитрат на розробку, впровадження та підтримання системи.
• Якщо в компанії немає персоналу, який може провести кваліфікований аналіз, то потрібно залучати експертів з-за, а це додаткові витрати.
• Іноді дуже важко провести об'єктивну оцінку посади. Адже потрібно врахувати не 5-6 факторів, а часом кілька десятків.
• Систему потрібно постійно змінювати та вдосконалювати. Якщо співробітник перейде з однієї посади на іншу, що перебуває в іншому грейді, це створить нові проблеми.

Пропонуємо вам переглянути резюмуюче відео про те, як будувати алгоритм системи грейдування.

Таким чином, система грейдування з одного боку - це сучасний і гарний спосібпідвищення мотивації персоналу, з другого – трудомісткий і дорогий спосіб, використання якого треба витратити чимало ресурсів.

Одним із важливих питань в організації заробітної плати є формування тісного взаємозв'язку між результатами праці та винагородою, при цьому повинні враховуватися інтереси працівників щодо компенсаційного пакету, особливо соціальних виплат. Процедура формування кваліфікаційних групта розробка міжкваліфікаційних співвідношень створює фундамент для впровадження всієї компенсаційної політики підприємств. Практичним інструментом, що дає можливість оцінити посади та робочі місця та на їх основі сформувати кваліфікаційні групи, є система грейдів.

Важливим питанням в організації заробітної плати є забезпечення об'єктивної диференціації, розробка конкурентоспроможної та прозорої компенсаційної політики, створення тісного взаємозв'язку між результатами праці та винагородою, врахування інтересів найманих працівниківщодо структури компенсаційного пакета, особливо соціальних виплат.

Для забезпечення об'єктивної диференціації основної (базової) частини заробітної плати важливе значення має процедура формування кваліфікаційних груп та розробка міжкваліфікаційних співвідношень, що є фундаментом, основою для розробки всієї компенсаційної політики підприємств, організацій, установ (далі — підприємство).

Формування кваліфікаційних груп у минулому - до періоду ринкових перетворень - виступало невід'ємним елементом тарифної системи. Кваліфікаційні групи (розряди) визначалися виходячи з єдиних тарифно-кваліфікаційних довідників. На багатьох вітчизняних підприємствах ця практика збереглася і нині, хоча в більшості випадків вона не відповідає потребам бізнесу, стратегічним цілямпідприємства, що не враховує специфіки його діяльності та головне — не виконує мотиваційну функцію, негативно впливаючи на конкурентоспроможність компенсаційної політики.

Необхідно з'ясувати: чому формування кваліфікаційних груп на підставі лише тарифікації робіт у більшості випадків не відповідає сучасним вимогам? У межах традиційного тарифного підходу та чи інша посада належить до відповідних розрядів тарифної сітки та схеми посадових окладів на підставі кваліфікаційних характеристик професій працівників. Вони містяться у відповідних випусках Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників (далі – СКГП). В Україні робота з розробки кваліфікаційних характеристик професій працівників продовжується, окремі випуски СКГП лише плануються до видання, тому у чинному Національному класифікаторі України ДК 003:2010 «Класифікатор професій» (далі — КП) відсутні посилання на окремі випуски СКГП. Компенсаційну політику підприємства слід розробляти і при необхідності вдосконалювати вже сьогодні.

Чинні кваліфікаційні характеристикиє типовими, вони не враховують специфіку організації, її розміри, кількість рівнів управління, взаємозв'язок з зовнішнім середовищемі, насамперед, цінність посад.

КП передбачено створення похідних назв професій від базових із збереженням коду базових професій, що відображатиметься на переліку завдань та обов'язків за цими професіями, повноваженнями та відповідальності (це стосується посад керівників та їх заступників чи помічників), у т. ч. та на цінності посад . До того ж, глобалізаційні процеси, інноваційні тенденції, розвиток управлінських технологійвизначають виникнення не тільки нових видів робіт, не передбачених типовими кваліфікаційними характеристиками певних професій, а й нових професій та посад, які на практиці з'являються раніше, ніж вносяться відповідні зміни та доповнення до КП та випуски СКГП.

З вимог, які у кваліфікаційних характеристиках, можна сформувати лише укрупнені групи за критеріями «складність робіт» і «рівень кваліфікації». У зв'язку з цим формування кваліфікаційних груп та розробка міжкваліфікаційних співвідношень щодо оплати праці може здійснюватися за результатами оцінювання посад та робочих місць (далі – посад)1.

Практичним інструментом, який дає можливість оцінити посади в організації та на їх підставі сформувати кваліфікаційні групи, є система грейдів.

Терміни "грейд", "грейдинг" походять від англійського слова "grading", що перекладається як класифікація, сортування, впорядкування.

Процедура грейдування передбачає оцінювання посад, їх розподіл згідно з значущістю для організації.

Впровадження грейдової системи оцінювання посад та оплати праці дає змогу вирішити такі завдання:

визначення відносної цінності існуючих посад із погляду стратегії підприємства;

оптимізація системи оплати праці;

проведення оцінювання працівників щодо відповідності посадам, які вони обіймають;

створення додаткових умов для кар'єрного ростуі т.д.

Деякі науковці та практики стверджують, що тарифний підхід до побудови постійної частини заробітної плати та грейдова система є діаметрально протилежними інструментами. На нашу думку, вони не виключають одне одного.

По перше, одним з елементів тарифної системи є кваліфікаційні характеристики професій працівників, у яких фіксуються їхні завдання та обов'язки; вимоги до спеціальних знань, кваліфікації, спеціалізації, наводяться приклади робіт тощо. Приймаючи на роботу або призначаючи на посаду, підприємства повинні обов'язково дотримуватися кваліфікаційних вимог(до рівня освіти та стажу роботи), передбачених відповідними випусками СКГП. Ці положення враховуються і за грейдовій системі оплати праці.

По-другеПри побудові тарифної системи оплати праці використовується, зокрема, «вилковий» принцип. Саме цей принцип встановлення посадових окладів запроваджено у системі грейдів.

Етапи розробки грейдової системи оцінювання посад та оплати праці зображені на малюнку.

Мал. Етапи розробки грейдової системи оцінювання посад та оплати праці

Етап I. Опис посад

Посади описуються за результатами аналізу робіт. Використовуються різноманітні методи аналізу робіт (інтерв'ювання, анкетування, спостереження тощо).

Інтерв'ю може здійснюватися з таких питань:

• У чому ваші посадові обов'язки?
• За що ви несете відповідальність?
• Де розташоване ваше робоче місце?
• Яке обладнання ви використовуєте?
• Які вимоги висуваються до вашого рівня освіти, підготовки, навичок на цій посаді?
• За які результати ви відповідаєте?
• Чи плануєте ви певні видидіяльності?
• Чи заповнюєте ви якісь документи?
• Чи потребує ваша робота контактів із співробітниками структурних підрозділів, представниками інших організацій, приватними особами?
• Які інструкції та нормативні документичи регламентують вашу роботу?
• Чи контролюєте ви роботу інших людей?
• Як часто вас контролюють?
• Як оцінюються результати вашої роботи?
• За яких умов ви працюєте?
• Якого фізичного, емоційного та інтелектуального навантаження потребує ваша робота?
• Чи відповідаєте ви за безпеку праці інших людей?

Анкетування - метод отримання інформації від працівників у письмовій формі. Його використання дає змогу отримати інформацію від великої групи людей. Під час розробки анкети необхідно чітко і чітко сформулювати питання. Він має бути простим за змістом, не містити надто багато технічних виразів. Рекомендується також давати роз'яснення щодо того, яким чином використовуватимуться результати анкетування.

Спостереження за робочим процесом використовується переважно в тих випадках, коли робота працівника складається з дій, що повторюються, а його завдання — короткі за тривалістю.

Звернути увагу. Метод спостереження за робочим процесом не можна використовувати для трудових процесів, Що передбачають розумові види діяльності, наприклад для роботи економіста, технолога, юриста і т.д.

За результатами аналізу робіт складаються описи посад, які можуть містити такі дані:

• загальну інформацію (назва посади; дату складання опису посади; назва структурного підрозділу; назва посади безпосереднього керівника тощо);
• обов'язки та відповідальність;
• взаємозв'язки з іншими працівниками та зовнішніми організаціями (підзвітний; контролює; взаємодіє; зовнішні зв'язки тощо);
• повноваження;
• стандарти виконання обов'язків;
• умови праці;
• особистісні якості, риси характеру, навички та рівень освіти, необхідні для виконання роботи.

Етап ІІ. Визначення цінності посад

На практиці використовуються різноманітні методи визначення цінності (значущості) посад на підприємстві, які можна об'єднати у дві групи: неаналітичні та аналітичні методи.

До неаналітичних методів належать методи ранжирування, класифікації, парних порівнянь.

Відповідно до методу ранжирування спеціально створена експертна комісія, що складається, як правило, з керівників різноманітних рівнів управління та досвідчених професіоналів та фахівців, розподіляє посади за значимістю для підприємства. Метод ґрунтується виключно на суб'єктивному оцінюванні, тому рейтинги, отримані від експертів, можуть суттєво відрізнятися, що ускладнить процедуру їхнього зіставлення. Для обробки результатів оцінювання можна використовувати статистичні методи.

Метод класифікації передбачає групування посад за певними характеристиками: категорія персоналу (керівники, професіонали, фахівці, технічні службовці, робітники), рівень управління (керівники вищого, середнього та нижчого ланок), кваліфікаційна категорія(провідний, першої чи другої категорії, без категорії) і т. д. Віднесення посад у межах кожної групи до того чи іншого грейду здійснюється на підставі суб'єктивних оцінок експертів. Метод класифікації можна використовувати як допоміжний поруч із методом ранжирования.

Метод парних порівнянь передбачає порівняння посад попарно одна з одною. І тому необхідно скласти таблицю можливих пар посад. Більш важливу (цінну, значущу) посаду в парі необхідно вказати з використанням знаків "+" та "-". Якщо посади є рівноцінними за значимістю, у клітинах ставиться знак «=». Після цього необхідно визначити суму «+» кожної посади (таблиця 1). Експерту легше виділити важливішу (цінну, значущу) посаду з двох (у парі), ніж серед усього набору посад. Проте використання цього методу ускладнюється зі збільшенням кількості посад.

Табл. 1. Матриця парних порівнянь посад

Серед аналітичних методів виділяються факторний метод та метод балового оцінювання.

У межах факторного методу можна назвати кілька підходів до визначення значущості посад. Перший підхід передбачає визначення статистично стійких зв'язків між великою кількістю ознак на основі факторного аналізу. Цей підхід є трудомістким, тому застосовується великими дослідницькими та консультаційними компаніями. Другий підхід — найпростіший для практичного використання та передбачає вибір значущих для підприємства компенсаційних факторів. Компенсаційні фактори розробляються із залученням керівників підприємства, оскільки лише з урахуванням їхньої думки можна сформулювати (або вибрати із запропонованого набору) фактори, які мають впливати на розміри окладів, передбачених для відповідних посад в організації.

Факторний метод використовується у поєднанні з методом балового оцінювання, який дає можливість кількісно оцінити значущість посад за низкою факторів та порівняти їх один з одним. Такий підхід до визначення значущості посад отримав назву факторно-балового оцінювання посад. Розглянемо детальніше технологію розробки факторів оцінювання посад та оціночної шкали.

Визначення факторів оцінювання посад

Для впорядкування посад щодо їх внутрішньоорганізаційної цінності необхідно розробити фактори оцінювання. Чинники повинні враховувати специфіку діяльності підприємства, бути простими розуміння і єдиними всім посад.

Методикою американської консалтингової компанії «Хей Груп» (Hay Group) передбачено три групи факторів: знання та навички (know how); вирішення проблем (problem solving); відповідальність (accountability). Кожен фактор включає кілька субфакторів. Наприклад, фактор «знання та навички» включає професійні, управлінські знання та рівень комунікації. Кожен субфактор має різну кількість рівнів оцінювання. При розробці факторів оцінювання посад автор методики Едвард Хей виходив із того, що будь-яка трудова діяльністьмає три етапи: вхід, процес та вихід (результат), відповідно і метод оцінювання посад має враховувати це. Вхід інтегрує знання та навички, необхідні для виконання роботи на цій посаді, процес характеризується здатністю вирішувати проблему, яка в результаті, тобто на виході, впливає на обсяг відповідальності.

Методика міжнародної компанії"Ватсон Вайетт" (Watson Wyatt) передбачає визначення категорії, до якої належать посади. У межах відповідної категорії посади оцінюються за такими факторами:

A - професійні знання(Functional knowledge);

B - знання бізнесу (business expertise);

C - рівень керівництва (leadership);

D - вирішення проблем (problem solving);

E – характер впливу на бізнес (nature of impact);

F - сфера впливу на бізнес (area of ​​impact);

G - комунікативні навички (interpersonal skills).

Кожен фактор має три рівні оцінювання: фактор А – рівні А1, А2 та А3; фактор В - рівні В1, В2 і В3 і т.д.

Методика оцінювання посад компанії «Кодак» включає чотири групи факторів:

вимоги до знань (knowledge re-quirements);

відповідальність (accountability);

умови праці (working conditions);

взаємини з оточуючими (relationships with others).

На вітчизняних підприємствах для оцінювання посад використовуються такі фактори з різноманітними варіантами їхнього об'єднання:

• управління працівниками;
• відповідальність;
• самостійність у роботі;
• умови праці;
• досвід роботи;
• рівень спеціальних знань (кваліфікація);
• рівень контактів (навички комунікації);
• складність та новизна завдань;
• ціна помилки та ін.

Для визначення чітких критеріїв оцінювання мають бути розроблені описові рівні оцінювання посад за факторами. Кількість рівнів оцінювання може бути різною. При цьому необхідно пам'ятати, що замала кількість рівнів знижує точність і відповідно валідність результатів оцінювання посад. При занадто велику кількістьрівнів ускладнюється процедура їх опису та розмиваються межі між оцінками. Кожен фактор може мати різну кількість рівнів, що часто спостерігається на практиці. Тим не менш, для забезпечення єдиного (уніфікованого) підходу до оцінювання рекомендується використовувати однакову кількість описових рівнів для всіх факторів.

Описові рівні фактора «управління працівниками» такі:

• немає підлеглих;
• немає прямих підлеглих, періодично координує роботу інших працівників у межах поставленого завдання;
• координація дій робочої групи (2-3 особи);
• керівництво групою підлеглих для регулярного виконання завдань;
• керівництво підрозділом: постановка завдань, контроль, стимулювання; необхідно як вертикальне, і горизонтальне взаємодія;
• керівництво групою підрозділів; переважно вертикальні владні взаємодії.

Кожному рівню оцінювання необхідно присвоїти певну кількість балів. Насправді використовуються різноманітні варіанти побудови оціночних шкал. Найпростіший підхід до побудови шкали:

перший рівень - 0 балів;

другий рівень - 1 бал;

третій рівень - 2 бали;

четвертий рівень - 3 бали;

п'ятий рівень - 4 бали і т.д.

Окремі західні компанії використовують шкалу зі знаками "+" та "-": -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 і т.д.

Встановлення вагомості (значущості) факторів

Насправді використовуються різноманітні методи визначення вагомості чинників. Встановлення вагомості має здійснювати група експертів, до складу якої можуть входити фахівці, які розробляють цю систему, керівники різних рівнівуправління, провідні професіонали та фахівці. Найпростішим у практичному використанніє метод балового оцінювання. Експерти повинні оцінити важливість факторів за запропонованою шкалою (додаток).

дав усім факторам однакову оцінку;

оперував при оцінюванні лише двома оцінками;

виставив оцінки, які на два та більше пункти відрізняються від оцінок інших експертів.

Вага кожного фактора визначається сумою балів, які виставили експерти за кожен фактор. Сумарні бали можна «зважити» та визначити коефіцієнти вагомості за формулою:

де - сума балів, яку набрав-тий фактор; n - кількість факторів.

Встановлення вагомості факторів може здійснюватися шляхом розподілу певної суми балів (як правило, це 100 або 1000 балів) між факторами з урахуванням їхньої значущості (таблиця 2).

Табл. 2. Коефіцієнти вагомості факторів оцінювання, %

Встановлені коефіцієнти вагомості можна сприйняти як максимальну кількість балів для відповідних факторів, тоді присвоєні кожному рівню оцінювання бали будуть зваженими. При оцінюванні посад виставлені бали за факторами не слід множити на коефіцієнти вагомості (таблиця 3).

Табл. 3. Бальна шкала оцінювання посад, бал

Після вибору факторів оцінювання та визначення їхньої вагомості необхідно оцінити всі посади за ключовими факторами.

Результати оцінювання окремих посад для підприємства, що видає газети та журнали, наведено у таблиці 4.

Табл. 4. Результати оцінювання посад, бал

Етап I. Побудова грейдів

Залежно від кількості набраних балів (за факторно-баловим методом) або встановлених рангів (за неаналітичними методами) посади можна розмістити ієрархічно. Після цього їх необхідно об'єднати (згрупувати) у кваліфікаційні групи (грейди).

Грейд є діапазоном «оцінок» (балів) чи рангів посад, у якому вважаються рівнозначними і рівноцінними підприємствам і відповідно мають однаковий діапазон оплати. Таким чином, кожен грейд має власний діапазон оплати. Кожен діапазон може бути розбитий розряди з відповідними міжкваліфікаційними співвідношеннями (тарифними коефіцієнтами або посадовими окладами).

Діапазон може бути побудований у формі "вилки". "Вилковий" підхід набув поширення на практиці, тому саме він взятий за основу для встановлення міжкваліфікаційних співвідношень (посадових окладів) для кожного грейду (етап V).

Грейди можна формувати різноманітними способами. За умов використання неаналітичних методів грейди формуються виходячи з рангів, встановлених посад. Ранги розбиваються на діапазони на підставі суб'єктивного розуміння керівниками та фахівцями, які розробляють системи оплати праці, прийнятного для цього підприємства групування посад (таблиця 5).

Табл. 5. Формування грейдів за встановленими рангами

При використанні факторно-балового методу Головна задача, яку необхідно вирішити для об'єднання посад у грейди, полягає у визначенні діапазонів (інтервалів) оцінок (балів) у кожному грейді.

Якщо діапазон оцінок для 4-го грейду — 61-80 балів, то до 4-го грейду увійдуть посади (див. таблицю 4) начальника відділу верстки та дизайну (64 бали), начальника відділу журналістики (71), начальника відділу реклами (72) ), головного бухгалтера (72), заступника головного редактора (76) та начальника відділу маркетингу та підписки (76).

Існує кілька підходів до встановлення діапазонів грейдів. Наведемо два з них:

1. Визначення діапазонів грейдів шляхом розбивки безлічі балів на рівні інтервали.

У розглянутому нами прикладі (див. таблицю 4) мінімальний бал дорівнює 9, максимальний - 100. Якщо ми хочемо об'єднати всі посади в п'ять грейдів, то до 1-го грейду увійдуть посади, що набрали менше 20 балів, у 2-й - від 21 до 40, 3-й - 41-60, 4-й - 61-80, 5-й - понад 81 бал.

Перевага підходу – його простота. Головний недолік полягає в тому, що посади, що належать до однієї категорії (професійної групи), можуть увійти до різних грейдів, хоча отримані оцінки досить близькі. Так, за встановленими нами діапазонами посада кореспондента, оцінена у 40 балів (див. таблицю 4), увійде до 2-го грейду, посада журналіста (42 бали) — до 3-го. Це також стосується посади спеціаліста зі зв'язків із громадськістю та печаткою, оціненої у 39 балів, та посади спеціаліста з методів розширення ринку збуту (42 бали).

2. Визначення діапазонів грейдів на підставі групування посад, що належать до однієї категорії (професійної групи) та мають незначні розбіжності у балах.

У практичному застосуванніцей підхід складніший, проте йому властива гнучкість у побудові діапазонів, раціональність та логіка.

Що мається на увазі під характеристикою «незначні розбіжності у балах»? Наприклад, у методиці консалтингової компанії «Хей Груп» 15-відсоткова різниця в оцінках (балах) вважається «майже непомітною» згідно із законом Вебера — Фехнера, який свідчить, що існує величина «порога відчуття», перевищення якої робить різницю помітною. Отже, якщо різниця оцінок посад та оцінки еталонної для цієї групи посади становить не більше 15%, то посади можна вважати рівнозначними (рівноцінними) та відносити їх до одного грейду.

Грейди, сформовані за другим підходом, за результатами оцінювання посад (балів) можуть розміститися таким чином:

Етап V. Встановлення міжкваліфікаційних співвідношень (посадових окладів) кожного грейду

Після формування грейдів необхідно встановити діапазони для визначення основної (базової) заробітної плати для посад, що увійшли до кожного грейду.

При встановленні «вилки» окладів кожного грейду підприємства нерідко орієнтуються на ринкові значення зарплати. При цьому використовуються різноманітні підходи:

нижнє значення посадового окладу - на рівні середньоринкового значення, верхнє значення - перевищує його, наприклад, на 30%;

середнє значення посадового окладу - на рівні середньоринкового значення, максимальне - перевищує його на 15-30%, мінімальне - нижче середнього на 15-30% і т.д.

Справді, розробки конкурентоспроможної компенсаційної політики необхідно враховувати ринкові значення зарплат і посадових окладів фахівців відповідних професійних груп. Але не менше значення має забезпечення об'єктивних міжпосадових співвідношень посадових окладів. Орієнтація лише на ринкові значення заробітної плати може призвести до порушення внутрішньої справедливості при встановленні посадових окладів. У цьому випадку цінність посади визначатиметься виключно кон'юнктурою ринку праці без урахування внутрішніх потреб підприємства, його специфіки, яка може призводити до виникнення у працівників відчуття несправедливості в оплаті з усіма можливими наслідками.

У зв'язку з цим під час розробки «вилки» посадових окладів необхідно враховувати як зовнішні (ринкові значення зарплат та посадових окладів фахівців відповідних професійних груп), і внутрішні чинники (цінність відповідних посад, фінансові можливості тощо. буд.).

Діапазони можна формуватися двома способами:

1) встановлювати кожному грейду «вилку» посадових окладів;
2) визначати інтервали міжкваліфікаційних співвідношень (коефіцієнтів). Ці коефіцієнти показують, у скільки разів посадові оклади відповідного грейду більше, ніж визначена на підприємстві мінімальна заробітна плата2.

Встановлені другим способом інтервали коефіцієнтів перетворюються на «вилку» посадових окладів шляхом множення мінімального та максимального коефіцієнтів у «вилці» на встановлену на підприємстві мінімальну заробітну плату.

Хоча практично перший спосіб найпоширеніший під час запровадження грейдової системи оцінювання посад і оплати праці, на думку, другий спосіб з методичної погляду краще. Він дає можливість точніше врахувати потреби підприємства в диференціації заробітної плати, швидше реагувати на зміни, що відбуваються на ринку праці, трудове законодавство(підвищення рівня мінімальної заробітної плати), фінансові можливості підприємства тощо.

Основні характеристики діапазонів:

співвідношення між середнім коефіцієнтом найнижчого грейду та середнім коефіцієнтом найвищого грейду;

тип зростання середніх коефіцієнтів у діапазоні;

ширина діапазону - різниця між максимальним та мінімальним коефіцієнтами в діапазоні;

перекриття у діапазоні.

Розглянемо детальніше зазначені характеристики та основні аспекти, на які необхідно звернути увагу при розробці діапазонів.

Перша характеристика - співвідношення між середнім коефіцієнтом найнижчого та середнім коефіцієнтом найвищого грейдів. Вирішення цього питання зводиться до визначення: у скільки разів посадові оклади (необхідно звернути увагу, що мова йдепро посадові оклади, а не про всю заробітну плату, тим більше компенсаційний пакет) керівників вищої ланки управління повинні бути більшими, ніж оклади працівників, які виконують найпростіші роботи.

Якщо певне співвідношення є невеликим, наприклад 1:2, 1:3, це призводить до «зрівнялівки» і відповідно система оплати праці не враховуватиме різниці у складності, відповідальності, умовах праці тощо посад, що належать до різних грейдів. У такому разі вся робота з оцінювання посад для визначення їх цінності в організації, забезпечення об'єктивної диференціації заробітної плати, посилення мотивації системи оплати праці буде зведено нанівець.

З іншого боку, велике співвідношення (1:10 і більше) призводитиме до соціальної несправедливості, зниження мотивації, збільшення плинності працівників нижчих грейдів, зниження зацікавленості керівників вищої ланки управління у результатах діяльності підприємства та отримання премій та бонусів, оскільки вони матимуть високі гарантовані посадові оклади.

Залежно від фінансових можливостейпідприємства, специфіки діяльності, чисельності персоналу, кількості ієрархічних рівнів управління та відповідно кількості кваліфікаційних груп (грейдів) таке співвідношення може становити від 1:4 до 1:8.

Друга характеристика - тип зростання середніх коефіцієнтів у діапазоні. Можливі кілька варіантів зростання середніх значень:

Перший варіант - постійне абсолютне і регресивне відносне зростання середніх значень в діапазоні. Він найпростіший для побудови;

другий варіант - прогресивний абсолютний та відносний зростання середніх значень;

Третій варіант - прогресивний абсолютний і відносний зростання середніх значень. За всіма іншими рівнями умов третій варіант економічно зручний, оскільки коефіцієнти в грейдах, до яких входить найбільша кількість працівників (3-й, 4-й грейди), найнижчі в порівнянні з іншими варіантами;

четвертий варіант - регресивний абсолютний та відносний зростання середніх значень у діапазоні.

Третя характеристика – ширина діапазону – різниця між максимальним та мінімальним коефіцієнтами в діапазоні. Ширина діапазону залежить від двох характеристик. Чим більше співвідношення між середнім коефіцієнтом найнижчого грейду і середнім коефіцієнтом найвищого грейду, тим більше за всіма іншими рівнями умов (тип зростання середніх коефіцієнтів у діапазоні, перекриття в діапазоні) ширина діапазону.

Для різноманітних кваліфікаційних груп (грейдів) може бути встановлена ​​однакова чи різна ширина діапазону. При постійному абсолютному та регресивному відносному зростанні середніх значень у діапазоні (перший варіант) ширина діапазону буде однаковою для всіх грейдів. При інших варіантах ширина діапазонів буде відрізнятися.

Звернути увагу. При побудові діапазонів доцільно враховувати необхідність стимулювання індивідуальних результатів та досягнень працівників певних категорій та професій (посад). Якщо це потреба, то діапазон для відповідної кваліфікаційної групи (грейда) має бути ширшим.

Гнучкість у побудові міжкваліфікаційних співвідношень (таблиця 6), можливість маневрування коефіцієнтами (їх змінами) у межах діапазону, встановленого для певної групи (грейду), створюють додаткові можливостідля побудови кар'єрного зростання працівників за умов обмежених можливостей посадового просуванняв організації.

Табл. 6. Приклад побудови міжкваліфікаційних співвідношень

Четверта характеристика – перекриття в діапазоні. Використання перехресної побудови діапазонів створює додаткові можливості мотивації працівників нижчих кваліфікаційних груп (грейдів), стимулювання їх до досягнення нових рівнів. За таких умов компетентний та досвідчений працівник, посада якого належить до нижчого грейду, може отримувати вищий посадовий оклад, ніж працівник, який тільки-но прийшов працювати на підприємство на посаду, що входить у вищий грейд.

При побудові діапазонів нижнє значення кваліфікаційних коефіцієнтів Кmin в грейді може утримуватися на рівні середнього значення Ксред. У наведеному прикладі (див. таблицю 6), Кmin 2-го грейду може бути встановлений у діапазоні 1,4≤Кmin>1,8 (визначений на рівні 1,6), Кmin 3-го грейду - в діапазоні 2,0≤ Кmin>2,4 (визначено лише на рівні 2,2) тощо.

За даними таблиці 6 співвідношення між середнім коефіцієнтом найнижчого грейду та середнім коефіцієнтом найвищого грейду становить 1,4:4,4, мінімальними - 1,0:4,0, максимальними - 1,8:4,8. Тип зростання середніх коефіцієнтів у діапазоні: постійний абсолютний та регресивний відносний. Ширина діапазону: різниця між максимальним та мінімальним коефіцієнтами в діапазоні для всіх грейдів становить 0,8. Перекриття в діапазонах: різниця між максимальним коефіцієнтом попереднього грейду та мінімальним наступного грейду для всіх грейдів становить 0,2.

Розроблений варіант побудови міжкваліфікаційних співвідношень (коефіцієнтів) можна прийняти за основу та адаптувати до конкретних потреб підприємства. Зокрема, у наведеному прикладі формування грейдів за результатами оцінювання посад для підприємства, що видає газети та журнали, найбільша кількість працівників належить до 3-го та 4-го грейдів. Більшість посад цих грейдів безпосередньо впливає кінцевий результат. Від продуктивності, якості та оперативності праці працівників залежить конкурентоспроможність видань. На підприємствах видавничої галузі обмежені можливості кар'єрного зростання. Тому для повнішого обліку індивідуальних потреб, особистих досягнень працівників доцільно для 3-го та 4-го грейдів збільшити ширину діапазону. Адаптований варіант побудови міжкваліфікаційних співвідношень за умов збереження співвідношення між середніми коефіцієнтами найнижчого і найвищого грейдів (1,4:4,4) наведено в таблиці 7.

Табл. 7. Адаптований варіант побудови міжкваліфікаційних співвідношень

У цьому варіанті – змішаний тип зростання середніх коефіцієнтів у діапазоні: до 3-го – 4-го грейдів – прогресивний, починаючи з 4-го – регресивний. Абсолютне зростання до 4-го грейду становить 0,4; 0,6; 0,8, відносне зростання до 3-го грейду - 22,2; 25,0 - це прогресивний тип, тобто зі збільшенням грейду збільшується абсолютне та відносне зростання. Починаючи з 4-го грейду абсолютне зростання становить 0,8; 0,7; 0,5, відносне зростання - 25,0; 17,9; 11,4 - регресивний тип, т. Е. Зі збільшенням грейду зменшується абсолютний і відносний зростання. Середні значення зростають, але темпи зростання зменшуються. Ширина діапазону коливається від 0,8 (1, 2 та 6-ї грейди) до 1,2 (3-ї, 4-ї грейди). Перекриття у діапазонах для всіх грейдів становить 0,4.

При призначенні працівника посаду йому встановлюється мінімальний посадовий оклад грейда, якого належить відповідна посада.

Звернути увагу. Деякі підприємства терміном випробування прийому працювати встановлюють працівникам посадові оклади, нижче мінімальних. Подібна практика є неприпустимою.

Індивідуальні кваліфікаційні коефіцієнти працівників можуть переглядатись. Враховуючи особисті досягнення працівників, результати та стаж їхньої роботи на підприємстві ці коефіцієнти можуть як збільшуватися, так і зменшуватися, але в межах діапазону відповідної кваліфікаційної групи. Зміна кваліфікаційного коефіцієнта впливатиме відповідно і розмір посадового окладу. На підприємстві мають бути розроблені чіткі правила підвищення та зниження кваліфікаційних коефіцієнтів, з якими ознайомлюють усіх працівників.

Розроблені інтервали коефіцієнтів переводять у «вилку» посадових окладів шляхом множення мінімального та максимального коефіцієнтів у «вилці» на встановлену на підприємстві мінімальну заробітну плату. Наприклад, мінімальну заробітну плату (фактично оклад) на підприємстві встановлено у розмірі 950 грн., тоді діапазони («вилка») посадових окладів будуть такими, як зазначено в таблиці 8.

Табл. 8. Приклад встановлення діапазонів посадових окладів, грн.

Встановлені діапазони («вилки») окладів необхідно порівняти із середньоринковими окладами. Якщо в результаті порівняння середньоринкові значення посадових окладів для окремих посад будуть вищими, ніж це передбачено встановленою «вилкою» відповідного грейду, для забезпечення відповідності посадових окладів деяких посад ринковим значенням можна скористатися кількома способами.

По перше, переоцінити посаду Якщо посаду було недооцінено, її слід зарахувати до вищого грейду.

По-друге, переглянути міжкваліфікаційні співвідношення:

змінити співвідношення між середнім коефіцієнтом нижчого грейду та середнім коефіцієнтом найвищого грейду. При цьому слід пам'ятати, що зміна співвідношень може призвести до суттєвого збільшення фонду оплати праці за посадовими окладами;

посилити прогресію коефіцієнтів відповідних кваліфікаційних груп (грейдів), що спричинить зміну ширини діапазонів («вилки»);

збільшити перекриття у діапазонах.

По-третє, Розширити інтервал («вилку») лише відповідного грейду, тобто підняти максимальний оклад.

По-четверте, підвищити мінімальний посадовий оклад Це може призвести до збільшення фонду оплати праці за посадовими окладами.

У п'ятих, ввести для окремих професійних груп (посад) персональні надбавки задля збереження встановлених міжкваліфікаційних співвідношень.

Зазначені заходи необхідні зменшення текучості персоналу серед певних професійних груп у зв'язку з низькою конкурентоспроможністю компенсаційної політики підприємства.

Завершальною процедурою цього етапу є порівняння фактичних посадових окладів працівників підприємства із «вилками» посадових окладів, встановлених для відповідного грейду. На підставі порівняння необхідно скоригувати посадові оклади: підняти їх для тих посад, оклади яких нижчі за передбачені «вилкою». Що ж до окладів вище верхньої межі «вилки», їх ні в якому разі не слід зменшувати. Ці посади необхідно також переоцінити чи запровадити тимчасові надбавки. Поступово оклади мають вирівнятися у міру підвищення мінімального посадового окладу.

Етап V. Використання грейдової системи

На етапі впровадження грейдової системи важливо поінформувати працівників підприємства про зміну посадових окладів. Основні положення про систему оплати праці повинні бути відображені у відповідних внутрішніх документах (колективному договорі, положенні про оплату праці тощо). Інформація про грейдову систему може бути розміщена на сайті підприємства.
______________
1 Процедура оцінювання робочих місць схожа на процедуру оцінювання посад.
2 Цей спосіб уражає тарифного підходу до розробки постійної частини заробітної плати.

Грейдинг персоналу - це процес, який визначає цінність кожної посади. Складається він з урахуванням поточного стану компанії та її стратегії розвитку. За найоптимістичнішими прогнозами впровадження грейдерів навіть у великій компанії займе щонайменше кілька місяців. Повноцінно система запрацює не раніше, ніж за рік. З цим доводиться зважати при впровадженні грендування в роботі з персоналом, вже на стадії залучення до неї режим вимагатиме грандіозних зусиль.

Як провести грейдування персоналу?

Ознайомлення з такою системою породжує логічне питання про її ефективність мотивації співробітників. Грейдування саме собою вже вимагатиме концентрації величезних зусиль та ресурсів. Доводиться скласти універсальну шкалу оцінки посад з поглибленого аналізу. Усі унікальні особливості у роботі організації доведеться врахувати під час побудови режиму різницю посад. Будь-яка, особливо велика компанія потребує автоматизованої системизаохочення персоналу з урахуванням підрахунку ефективності. Грейдування персоналу як сучасний спосібмотивація персоналу дозволяє максимально спростити управління.

Послідовність дій під час переходу на режим грейдів:

• Підбір зрозумілих загальних критеріїв оцінки співробітників з подальшим поінформуванням для мотивації у роботі.
• Встановлення градації рівнів відповідно до критеріїв, присвоєних кожному з рівнів оцінки в балах.
• Присвоєння кожному грейду певної оцінки у балах
• Розрахунок кроку грейду з винагородою за перехід нового рівня.
• Підготовка членів експертної комісіївідповідно до встановлених критеріїв та оціночної шкали.
• Також доведеться повідомити персонал та керівництво на всіх рівнях про запровадження грендування у локальному акті.

Найпоширенішою помилкою у процедурі застосування оцінної і мотиваційної системи грендування залишається проведення масштабних дій одночасно, без тестової апробації. Чи не бажано, а обов'язково протестувати режим грейдів на окремих секторах. Для початку її слід запровадити у якомусь із відділів. І вже потім після аналізу всіх помилок поширити режим по всій організації на принципах максимальної ефективності.

Види системи грейдування персоналу

У великій кількості систем грейдування варто згадати про найефективніші і найпоширеніші з них. Ще необхідно розуміти про такий критерій вибору, як простота та доступність. Далеко не в кожній компанії персонал, що управляє, може подужати ту чи іншу систему грейдерів навіть у легкому форматі. Не кажучи вже про те, що саме впровадження взагалі не варто виконувати самотужки.

Серед найпоширеніших систем грейдів за рівнем складності варто згадати про чотири:

• Перший ступінь складності зводиться до ранжування обов'язків працівників за складністю. В цьому випадку не потрібно ніяких складних обчислень. У такій системі з використанням грейдування впорається штатний топ-менеджер.
• Режим другого рівня складності ґрунтується на розгалужених обчисленнях та складанні факторно-бальної градації. Провідні консалтингові компанії вважають таке грейдування спрощеним спеціально під східну Європу.
• Третій і четвертий вид грейдування за прикладом оригінального режиму грейдів вимагає обчислень під час створення балально-факторних критеріїв оцінки. У цьому підході мотивація співробітників вимагатиме вже складніших розрахунків.

Плюси та мінуси системи грейдування

У числі достоїнств доводиться відзначити:

• Адекватна винагорода з преміями та соціальним пакетом;
• Ефективне управління персоналом у створенні;
• Хороші перспективи у розвитку працівників;
• Персонал на будь-якій ділянці робіт одержує об'єктивне оцінювання роботи.
• Можливість спостерігати реальні показникиза рівнем доходу людини на посади у співвідношенні з показниками її ефективності.
• Висока мотивація у працівників;
• Прозорі перспективи у кар'єрному зростанні.

Недоліків менше, але з ними також доводиться зважати на роботу:

• Великі витрати за часом та ресурсами вже на стадії обчислень та впровадження з подальшою трудомісткою підтримкою системи грейдерів;
• Труднощі з переміщенням співробітників з посади на посаду – по вертикалі (підвищення) та по горизонталі;
• При помилковій розробці критеріїв оцінки ефективності роботи персоналу грейдування призведе до зворотного результату — неефективної роботі.

Відмінності тарифної системи від грейдів

На відміну від тарифного заохочення, грейдування більш тісно прив'язане до ефективності працівника в розрізі діяльності всієї організації. Персонал отримує прозоре оцінювання своєї діяльності.
Крім компетентності та професіоналізму на своїй посаді людина може ще розраховувати на ініціативність, самовіддачу та загальну активність. Якщо ці якості перейдуть у реальні показники, грейдування передбачає винагороду. Тарифна системапрацює інакше та замикається тільки на професійних якостях.

Способи мотивації персоналу

Давно було відмічено, що найбільшу продуктивність праці показують саме ті працівники, які із задоволенням виконують…

Класифікація теорій мотивації персоналу

Для будь-якого керівника питання мотивування працівників є ключовим. Жоден працівник не виконуватиме своїх…

Оцінка залучення персоналу

Очевидно, що досягнення компанією або організацією поставлених цілей неможливе без зацікавленості в їх досягненні.

Правила проведення оцінки кваліфікації персоналу

Кожне підприємство намагається досягти конкурентоспроможності над ринком продажів. Запорукою успіху є не тільки затребуваний товар.

Стимулювання та мотивація персоналу в організації - методи та види

У кожній організації існує система мотивації співробітників, щоб підвищити продуктивність і збільшити дохід у компанії.

Сучасні методи оцінки персоналу у 2018 році

Керівник організації має раціонально використовувати людський ресурс. При цьому важливо не тільки ефективно керувати вже…

У 40-х роках 20-го століття засновник консалтингової компанії Едвард Хей розробив та презентував унікальну систему грейдів. З того часу даний методзарекомендував себе як найефективніша можливість оцінки та мотивації роботи співробітників.

У СРСР вперше ця система була впроваджена в 1984 році, але в іноземної компанії DHL. Сьогодні все більше середніх та великих компанійвпроваджують цю системуу свою роботу.

Сучасні методи мотивації персоналу – грейдування

У перекладі з англійської слово грейдинг дослівно позначає впорядкування процесів шляхом їх класифікації, систематизації.

Розроблений Едвардом Хеєм метод грейдування дозволяє структурувати ієрархічні посади та ввести бальну системуоцінки роботи персоналу Метод грейдів хороший тим, що задовольняє інтереси і наймача та співробітника.

Роботодавець оплачує виконані завдання за рівнем їхнього відображення на прибутковості підприємства та внесення вагомого внеску до його діяльності. Співробітникам грейдування дозволяє неухильно розвиватися та збільшувати свою зарплату внаслідок покращення особистого руда та збільшення вкладу в діяльність фірми. Метод грейдів дозволяє мотивувати тих працівників, які прагнуть розвиватися та економити на тих, хто не хоче працювати посилено. Такий підхід підвищує мотивацію персоналу.

Які стратегічні завдання вирішує грейдування персоналу?

За допомогою сучасної системиГрейдування організація може вирішити такі стратегічні завдання:

• Боротьба із кризовим становищем. Під час кризи компанії зазвичай скорочують персонал, що дозволяє заощадити кошти. Грейдування дозволяє побудувати правильну ієрархію, заощадити на не ефективних працівниківта мотивувати на покращення праці ефективних. Перерозподіл оплати збільшує ефективність як конкретних співробітників, а й фірми загалом;
• Рівність можливостей. Метод грейдів дає інструменти у розвиток. Вона передбачає як вертикальне поліпшення посадового, відповідно і матеріального становища, а й горизонтальне;
• Прозорість та наочність. Співробітникам усередині компанії легко визначити ступінь особистої та чужої ефективності. Найчастіше компанія заохочує всебічно участь працівників в оцінці критеріїв та результатів.

Крім перерахованих завдань, грейдування персоналу дозволяє сформувати та впровадити. сучасні методита чіткі правила роботи в компанії.

Як провести грейдування персоналу?

Едвард Хей розробив класичну систему грейдів, що складається із 32 рангів. На сьогоднішній день застосовуються інші методи. Деякі з них спрощеніші, інші навпаки об'ємніші за класичну модель.

Для застосування методу грейдів необхідно:

• Залучити спеціалістів для формування процедури. Найчастіше побудовою технології займаються консалтингові компанії, з якими укладаються договори;
• Підготовка документації;
• Оцінка роботи персоналу цьому рівні роботи;
• виявлення специфіки основних вимог компанії;
• Розділ виявлених ресурсів за областями та рівнями;
• Підрахунок кількості необхідних оцінокдля конкретної посади;
• Оцінка по грейдах;
• Погодження окладів та ставок;
• Аналіз одержаних елементів.

Після закінчення проводиться закріплення результату у вигляді графіків та документів.

Етапи грейдування персоналу

Головним завданням системи грейдування персоналу є визначення діапазону балів кожної посади.

Етапи проведення системи грейдів:

• Підготовка до проведення;
• Опис посад, запроваджених для підприємства;
• Визначення грейдів;
• Встановлення ставок системи оплати праці для працівників, спеціалістів та керівників різної ланки.

Гармонізація отриманих результатів дає можливість привести роботу організації до єдиного напряму.

Система грейдування персоналу – приклад

Наприклад оцінимо працівників організації за такою системою:

• Наявність підлеглих;
• Ступінь відповідальності;
• самостійність роботи;
• Наявність досвіду;
• Наявна кваліфікація;
• Складність виробленої праці;
• Ціна допущеної помилки.

Кожен рівень оцінюється балами від 1 до 6. Різним посадам надаються свої діапазони балів.

Для найменшого показника діапазонів встановлюється оклад. За кожний додатковий бал додається певна сума, яку називають вилкою.

Результати праці підсумовуються та оплачуються у встановлені організацією терміни. Залежно від того, до якої категорії входить представлена ​​посада, працівнику нараховуються додаткові премії та бонуси за досягнення певних результатів.