Дипломна робота: Управління адаптацією персоналу для підприємства. Механізм управління адаптацією персоналу в організації Управління адаптацією персоналу

Система адаптації є комплексом необхідних дійдля нових співробітників будь-якого рівня. Разом про те процес адаптації співробітника індивідуальний як із погляду його особистісних якостей, і з погляду його роботи. Істотні відмінності стосуються обсягу та змісту інформації, що подається в початковий період. Відмінності можуть, і до учасників самого процесу адаптації. Для робітника наставником може бути колега по підрозділу. В адаптації та контролі керівника середнього рівня необхідно активну участь керівників вищого рівня та співробітників служби управління персоналом.

Адаптація молодих спеціалістів. Поняття "молоді фахівці" вживається у вузькому та широкому значенні. У вузькому значенні - юридичне поняття, при якому молодими фахівцями протягом трьох років після закінчення читаються випускниками вищих та середніх спеціальних навчальних закладів, які закінчили повний курс навчання, захистили дипломний проект та склали державні іспити.

У широкому розумінні - це молодь з вищою та середньою спеціальною освітою у віці до 30 років, що становить особливу групу персоналу, що характеризується, насамперед тим, що вона перебуває в стадії трудового та соціального самовизначення і має низку специфічних ознак, що відрізняють її від інших Поколінь.

Специфічними соціальними та віковими особливостямимолодих фахівців є:

• - праця молодих фахівців більшою мірою виконавська, менш творча;
• - починаючи свою трудову діяльність з нижніх щаблів ієрархії, молоді спеціалісти одержують і меншу заробітну плату. Це позначається лише на рівні задоволення потреб;
• - ставлячись до старшої вікової групи молоді, молоді спеціалісти, з одного боку, відрізняються великою раціональністю вчинків та меншим ступенем навіюваності, а з іншого боку – мають, порівняно зі своїми однолітками, менший стаж (досвід) практичної роботи;
• - молоді фахівці мають більшу мобільність, передові знання та професійну підготовку, в результаті чого представляють для організації особливу цінність.

Швидке включення молодих фахівців у виробничу діяльністьорганізації має велике значення, оскільки від ступеня, термінів і результатів адаптації певною мірою залежить ефективність всієї наступної трудової діяльності молодих фахівців, їхня стабільність, рівень активності, стан трудової дисципліни, процес формування особистості.

Результати адаптації молодого фахівця відбиваються на показниках роботи всієї організації у вигляді втрат робочого часу, додаткових витрат, пов'язаних з перекваліфікацією, та ін. .

До основних факторів, що впливають на адаптацію молодих фахівців, відносяться:

• - відповідність роботи отриманої у вузі спеціальності;
• - можливість урізноманітнити працю фахівця, зробити його привабливішим;
• - створення умов для внутрішньоорганізаційної мобільності, творчого творення та професійного просування;
• - Використання наукової організаціїпраці робочому місці;
• - мікроклімат у колективі;
• - соціально – побутове забезпечення;
• - Організація вільного часу.

Комплексний підхід до організації роботи з молодими фахівцями, а також планування її на перспективу є основою успішної їхньої адаптації, сприяють зростанню трудової активності, підвищенню кваліфікації та професійної майстерності.

Для молодого фахівця в період адаптації велику небезпеку представляє некомпетентний перший керівник, байдужий до його потреб та потреб і чинить різні перешкоди замість допомоги.

Процес адаптації молодих фахівців складається із шести етапів.

Перший етап. Служба управління персоналом інформує про колектив у цілому, про майбутню роботу. Більш детальні відомості він отримує від керівника підрозділу, групи при знайомстві з майбутнім місцем роботи та формально приймається до колективу. Посередниками у питаннях ділових відносинмають бути керівники.

Другий етап. Розширюється коло знайомих, обраних за спільністю інтересів, із якими встановлюються нормальні ділові взаємини. Прихід працювати сприймається позитивно, оскільки колектив переважно приємний. У конфліктних ситуаціях молодий фахівець себе ще не виявив, тому він «добрий» для колективу. Нічим поганим він ще не відзначився.

Третій етап. Молодий фахівець швидко вловлює загальний настрій, сам налаштований доброзичливо до колективу. Позитивна, з погляду колективу, поведінка у кількох конфліктних ситуаціях призводить до того, що з ним зважають, він набуває авторитету.

Четвертий етап. Молодий спеціаліст бере участь у громадському житті, нововведеннях, пропонує нові ідеї. У нього з'являється певне творче напруження в роботі, що сприяє подальшому просуванню.

П'ятий етап. Усі успіхи та невдачі колективу сприймає як особисті. Часто виступає на зборах колективу, де обстоює свою думку. На його думку починають зважати.

Шостий етап. Демонструє гарну роботуза спеціальністю. Виявляє врівноваженість і здоровий глузд при розборі конкретних виробничих ситуацій. Його висувають на відповідальні посади.

Процес адаптації можна вважати завершеним лише в тому випадку, якщо виробничим успіхам молодого фахівця супроводжують гарні відносиниу виробничому колективі. Критерієм оцінки такої адаптації є почуття задоволеності роботою. У цьому випадку різні виробничі перешкоди не впливатимуть на ритмічність роботи, що виконується, що саме по собі - гарантія стабілізації кадрів.

Знаючи темп різних етапів адаптації, організаціям легко встановити, на якому етапі перебуває в Наразімолодий фахівець, чи він затримався на цьому етапі порівняно з нормою чи пройшов його швидше.

Якщо адаптація проходить успішно, досягається стабілізація колективу, що означає, що працівник знайшов своє місце у ньому, став його органічної частиною.

Адаптація нових працівників. Прихід у нову організацію- Психологічно складний момент для будь-якої людини. Якщо він не відчуває підтримки з боку організації, у нього виникають сумніви щодо правильності вибору нового місця роботи, відбуваються помилки в робочому процесі, причини яких криються в психологічно некомфортному, невпевненому стані людини.

Ставлення новачка до організації, до роботи великою мірою залежить від цього, наскільки реальність відповідає його очікуванням. Якщо в газетних оголошеннях або в особистих розмовах справжній стан справ на майбутньому місці роботи був свідомо прикрашений, навряд чи варто ображатись, якщо новий працівник відчує себе ошуканим.

Той, хто хоче залучити новачка на свій бік, має знати: перші дні роботи мають бути чітко розписані.

Необхідно з'ясувати такі питання:

• - Чи підготовлено та обладнано робоче місце.
• - Чи були офіційно проінформовані колеги про прізвище, освіту, попередню діяльність та майбутні функціональні обов'язки нового працівника.
• - Чи підготовлені всі документи, які мають бути йому вручені при вітанні: опис робочого місця, план організації, список усіх керівників вищої та середньої ланки, список найближчих працівників.
• - Коли та в якій формі новий працівник буде ознайомлений із завданнями організації та основними принципами управління.
• - Чи були чітко визначені та письмово зафіксовані його повноваження.
• - До виконання яких завдань відразу ж підключити нового працівника.
• - Хто зі співробітників супроводжуватиме його у перші дні до їдальні.
• - Хто візьме на себе завдання познайомити новачка з традиціями підприємства (сюди належить і ненаписаний етикет, оскільки саме ці питання найчастіше пов'язані з різними делікатними моментами).

Новий співробітник також зацікавлений у тому, щоб його якнайшвидше і без будь-яких ускладнень ввели в курс справи. Досвід показує, що непогано б на перші кілька місяців обрати співробітника, який взяв би над новачком шефство, щоб було, хто запитатиме про норми і традиції організації.

Досить швидко виявляються сильні та слабкі сторонинового працівника. Бажано поговорити з ним про можливості підвищення кваліфікації. Чим раніше це станеться, тим безболіснішою для організації буде його відсутність протягом кількох тижнів. Якщо новачок побачить, який інтерес виявляє організація до поглиблення та вдосконалення його знань та навичок, він намагатиметься виправдати очікування керівництва.

Організації доводиться витрачати чимало коштів, щоб підібрати здібного фахівця, але його втрата обходиться ще дорожче. Той, хто вважає, що новачок повинен знайти в собі сили, щоб завоювати своє місце, повинен мати на увазі, що він може знайти в собі сили для того, щоб його покинути.

Якщо новий співробітник добре проінструктований, він відчуватиме довіру до керівника, організації, засвоїть їхні вимоги, комфортно почуватиметься, ефективно і з бажанням працювати.

Адаптація керівників. Особливо складною є адаптація керівників. Це відбувається насамперед через невідповідність їхнього рівня та рівня нових підлеглих. Якщо керівник буде на голову вищий за колектив, останній не зможе сприймати його вимог.

Стратегій може бути кілька.

Вичікувальна. Складається у поступовому вивченні ситуації, проблем підрозділу та особливостей роботи попередника. Характеризується підвищеною обережністю, детальним з'ясуванням роботи попередника, загальної ситуації, знайомства з нереалізованими проектами і лише після цього початком активних дій (зазвичай не раніше ніж через 100 днів).

Критична. Виходячи з оцінки всього попереднього як незадовільного, а оточуючих - як благодушних рутинерів і спроби одразу привести все до норми. Ця стратегія зазвичай призводить до швидкого провалу.

Традиційна. Припускає дії з второваною попереднім керівником дороги та використання колишніх прийомів.

Раціональна. Ґрунтується на відборі кількох напрямів діяльності з метою вирішити нагальні, хвилюючі більшість проблеми протягом 4-6 тижнів і покращити тим самим стан справ. Вона може принести новачкові успіх, показати його вміле керівництво. У процесі реалізації цієї стратегії потрібно поступово вчити підлеглих працювати по-новому, поставивши їм конкретну мету, при труднощі не опускати руки, пам'ятаючи, що сила інерції часто буває великою.

Підлеглі та вищі керівники мають свої інтереси та очікування щодо нового співробітника. Новий керівниквідчуває тиск як зверху, і знизу. Тому зміни не повинні бути різкими, створювати небезпеку порушення роботи інших підрозділів. У зв'язку з цим зацікавленим особам одразу ж рекомендується дати зрозуміти, що їхні інтереси при всіх перетвореннях будуть враховані, але з практичними діями не поспішати.

Ті, хто раніше працював в організації, добре відомі, але їхнє висування на керівну посаду може викликати відчуження та заздрість колишніх колег. Крім того, над ними тяжіють звички і традиції знання внутрішніх проблем, а тому свого "виробнича сліпота".

Виникають також складнощі, пов'язані з тим, що прийняття колективом нового керівника багато в чому залежить від його порівняння з попередником. Новий керівник зможе досягти успіху лише тоді, коли добре орієнтуватиметься у внутрішніх взаєминах і спиратиметься на ключові фігури, наприклад на тимчасово виконуючого ці обов'язки для нього. До нього доцільно звернутися за порадою насамперед та обговорити можливості співробітництва.

Процес входження нового керівника до колективу полегшується також попереднім вивченням майбутніх підлеглих, їх переваг, недоліків, потенційних можливостей; твердженням себе з першого дня людиною рішучою, але при всьому цьому обережною, обережною, яка не змінює всього відразу, проте негайно усуває перешкоди в роботі, що уважно відноситься до думки і пропозицій підлеглих. При цьому слід критикувати колишнього керівника.

Заключним ступенем роботи служби управління персоналом з адаптації нових співробітників є організація контролю процесу адаптації, який покликаний вирішувати проблеми, що виникають у новачків, та усувати фактори, що заважають їхньому закріпленню в колективі. Після завершення адаптації безпосередній керівник повинен написати коротку характеристикуна працівника та передати бланк адаптації до служби управління персоналом.

Адаптація працівника з виробництва, ефективне управління цим процесом вимагають великої організаційної роботи. Тож багатьох підприємствах країни створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів. Проте організаційно це робиться по-різному, залежно від чисельності персоналу підприємства, структури управління підприємством, наявності та організації системи управління персоналом, націленості адміністрації підприємства на вирішення соціальних завдань у сфері управління виробництвом та інших моментів.

Служби адаптації працівника можуть виступати як самостійні структурні підрозділи(відділ, лабораторія) або входити до складу інших функціональних підрозділів (як бюро, група та окремі працівники) - у відділ кадрів, соціологічну лабораторію, відділ праці та заробітної платиі т.п. Іноді посада фахівця з адаптації вводиться в штатний розкладцехових управлінських структур. Важливо, щоб служба адаптації була складовою ланкою загальної системи, управління кадрами для підприємства.

Структурне закріплення функцій управління адаптацією може відбуватися за такими напрямами:

Виділення відповідного підрозділу (бюро, відділу) у структурі системи управління персоналом. Найчастіше функції управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персоналу.

Розподіл спеціалістів, які займаються управлінням адаптацією, за виробничими підрозділами підприємства при скороченні, координації їхньої діяльності з боку служби управління персоналом.

Розвиток наставництва, який останніми роками на наших підприємствах незаслужено забутий.

Головна мета цих підрозділів, служб це зробити процес адаптації пристосування нових працівників до підприємства якомога коротшим і безболісним.

Для досягнення цієї мети в організаціях доцільно мати в діючих підрозділах з управління персоналом фахівців або самостійний підрозділ з управління адаптацією кадрів. Штат такого підрозділу має складатися щонайменше з однієї людини – менеджера з персоналу (відбір, підготовка та адаптація працівників). У здійсненні процесу адаптації безпосередньо беруть лінійні керівники.

Функції цього підрозділи повинні бути орієнтовані на працівників, яким потрібна допомога в адаптації, а також випускників навчальних закладів, тому що для них проблема адаптації стоїть гостріше, ніж у працівників, які мають досвід роботи в колективі.

Підрозділ з управління адаптацією має виконувати наступні функції: вивчення та прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктуризації кадрового потенціалу; найм та відбір персоналу з використанням професіограм та опис робіт, тестування та інтерв'ювання працівників з метою їхньої кращої адаптації; розстановка кадрів за підрозділами, дільницями, робочими місцями, закріпленням ротацій та внутрішньофірмовими переміщеннями кадрів, формування стабільного трудового колективу; організація взаємодії з регіональною системою управління адаптацією на взаємовигідних умовах

До обов'язків менеджера з персоналу входять:

• - ознайомлення з організацією; характеристика; умови найму; оплата праці.
• - подання керівнику, безпосередньому начальнику, інструктору з навчання.
• - Організація екскурсії робочими місцями.
• - Роз'яснення умов роботи, ознайомлення з функціями (разом з керівником).
• - організація навчання (спільно з відділом навчання).
• - ВСТУП у колектив, подання співробітників (спільно з керівником).

Для нових працівників організується спеціальні курси навчання та виховання, покликаний найбільш швидко та раціонально адаптувати їх до стилю та методів роботи в організації чи підрозділі. Формами адаптації можуть бути лекційні та семінарські заняттябезпосередньо в організації; виїзні заняття на спеціальній навчальній базі із запрошенням фахівців та експертів; виїзний груповий тренінг.

У роботі з проведення адаптації нових працівників менеджер із персоналу повинен використовувати спеціально розроблену програму. Програма адаптації поділяється на загальну та спеціалізовану.

Загальна програма адаптації стосується в цілому всієї організації та зачіпає такі питання:

• - загальне уявленняпро організацію: вітальне мовлення;
• - тенденції розвитку, цілі, пріоритети, проблеми підприємства;
• - Традиції, норми; продукція та її споживачі; види діяльності;
• - Організація, структура, зв'язки;
• - інформація про вище керівництво, внутрішні відносини;
• - оплата праці організації;
• - Додаткові пільги: види страхування;
• - Вихідні посібники;
• - посібники з хвороби, хвороб у сім'ї, посібники з материнства;
• - Розмір пенсії; можливості навчання на роботі;

Охорона праці та техніка безпеки:

• - запобіжні заходи;
• - правила протипожежної безпеки та контролю;
• - правила поведінки у разі нещасних випадків;
• - охорона здоров'я та місця надання першої медичної допомоги;
• - Відношення працівників з профспілкою;
• - терміни та умови найму;
• - Призначення, переміщення, просування;
• - Права та обов'язки працівника;
• - Виконання постанов профспілок;
• - дисципліни та стягнення;
• - Служба побуту;
• - живлення;
• - кімнати відпочинку;
• - Інші служби побуту.

Після реалізації загальної програми адаптації проводиться спеціалізована програма адаптації. Вона охоплює питання, пов'язані безпосередньо з будь-яким підрозділом чи робочим місцем. Зазвичай цю програму проводить лінійний керівник чи наставники.

Ця програма включає такі питання:

• - функції підрозділу, цілі та пріоритети;
• - організація, структура та функції;
• - Взаємини з іншими підрозділами;
• - обов'язки та відповідальність;
• - детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;
• - роз'яснення, чому ця конкретна робота важлива, як вона співвідноситься з іншими видами робіт підрозділів та на підприємстві в цілому;
• - тривалість робочого дня та розклад;
• - вимоги до якості виконуваної роботи;

правила - розпорядження:

• - правила, характерні лише для даного виду роботи чи даного підрозділу;
• - правила техніки безпеки;
• - Відносини з працівниками інших підрозділів;
• - харчування, куріння на робочому місці;
• - телефонні переговориособистого характеру у робочий час;

Огляд підрозділу:

• - кнопка пожежної тривоги, входи та виходи;
• - Місця для куріння; місця надання першої допомоги;
• - Подання співробітникам підрозділу.

Цю програму можна використовувати як первинної, так вторинної адаптації. Так як адаптація молодих працівників, які ще не мають професійного досвіду, відрізняється тим, що вона полягає не тільки в засвоєнні інформації про організацію, а й у навчанні роботи, програму адаптації обов'язково має входити навчання. Особливі потреби адаптації відчувають співробітники старшого віку. Вони також потребують навчання, і їхні потреби в чомусь схожі з потребами молодих працівників, і їм часто важче вписатися в колектив. Свої особливості має адаптація жінок, які повернулися працювати після відпустки з догляду дітей; інвалідів; співробітників, які повернулися після проходження навчальних курсів. Все це не можна залишати поза увагою і це необхідно враховувати при складанні програм з адаптації.

До організаційних рішень щодо технології процесу управління адаптацією можуть бути віднесені такі:

• - Організація семінарів, курсів тощо. з різних питань адаптації;
• - Проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником;
• - Інтенсивні короткострокові курси для керівників, які вперше вступають на цю посаду;
• - Проведення організаційно - підготовчої роботи при введенні нововведень;
• - Спеціальні курси підготовки наставників;
• - Використання методу поступового ускладнення завдань, що виконуються новим працівником. Одночасно необхідний контроль із конструктивним аналізом помилок, допущених під час виконання завдань. Доцільно при цьому продумати систему додаткового заохочення співробітника за успішне вирішення поставлених завдань;
• - Виконання разових громадських доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом;
• - виконання разових доручень щодо організації роботи органу управління (виробничої наради, ради директорів тощо);
• - підготовка заміни кадрів за її ротації;
• - Проведення в колективі підрозділу спеціальних рольових ігор зі згуртування співробітників та розвитку групової динаміки.

На його думку, при індивідуальному вступі на посаду (яке, знову ж таки, краще групового, тому що більш ефективно і вимагає менших витрат), безпосередній керівник «вітає нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу (розповідає біографію, особливо відзначаючи переваги), знайомить із підрозділом та обстановкою в ньому, докладно викладає вимоги, у тому числі й неписані, повідомляє про труднощі, які можуть зустрітися, та найбільш поширені помилки в роботі, про майбутніх колег, особливо тих, у кого важкий характер, та тих, на яких завжди можна покластися, просити пораду.

Керівник здійснює інструктаж, контроль за першими кроками новачка, виявляє сильні та слабкі сторони його підготовки, визначає реальну потребу у додатковому навчанні, надає всебічну допомогу в адаптації» Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи.

Безпосередньо процес адаптації значно полегшується участю у ньому керівника. До його обов'язків входить проведення попередньої роботи з майбутніми колегами, щоб новачка добре зустріли; призначення опікуна; перевірка стану матеріальних умов праці.

Протягом першого тижня керівнику бажано щодня бачитися з працівником, дізнаватися про успіхи та допомагати усунути проблеми. Це дозволить якомога раніше (ідеально протягом місяця) повністю скласти уявлення про його слабкості та переваги, взаємини в колективі, старанність, зовнішній вигляд.

Керівнику доцільно завести картку контролю над адаптацією і тримати у полі зору цей процес. На першому етапі йому потрібно допомогти новому співробітнику вибрати найбільш підходяще робоче місце, на другому - сприяти освоєнню тонкощів своєї професії, на третьому - суміжних професій, а також залучати до справ колективу.

З усіма цими висновками складно не погодитись, оскільки в сучасних російських умовах, коли більшість організацій не може собі дозволити не те що організувати окремий підрозділ, що виконує виключно функції адаптації персоналу, а навіть нормально функціонує кадровий відділ, Який би складався з кваліфікованих співробітників, у цих умовах на плечі безпосередніх керівників лягати набагато більше функцій.

Складно стверджувати, чи концентрація адаптаційних функцій у руках керівника позитивним чи негативним моментом. Делегуючи йому ці функції, треба пам'ятати, що сам керівник теж є об'єктом адаптації, і що йому часом потрібно деякий час на пристосування до підлеглих.

В.Р.Веснин вважає, що соціально - психологічна адаптація керівників складна «насамперед через невідповідність рівня їх та нових підлеглих. Якщо керівник буде на голову вище за колектив, останній не зможе сприймати його вимог, і керівник, по суті, опиниться в становищі генерала без війська; інакше колектив буде «стадом без пастуха». Процес входження ускладнюється у разі, коли колишній начальник стає начальником вищого рівня» Веснин В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи.

Процес адаптації включає такі п'ять етапів: вступ до посади, розробка плану становлення нового працівника, контроль процесу адаптації, проведення коригувальних заходів, оцінка працівника.

Першим етапом адаптації є вступ на посаду нових співробітників. Мета першого етапу – ознайомлення з організацією, її особливостями, внутрішнім трудовим розпорядком.

Як правило, вступ на посаду відбувається за допомогою спеціального курсу орієнтації, який включає: церемонію представлення колективу, ознайомлення з робочим місцем; бесіду з керівником; ознайомлення з соціальними пільгами та стимулами; інструктаж з пожежної безпеки та техніки безпеки.

Другий етап адаптаційної програми – розробка плану становлення нового працівника.

Адаптація працівників є логічним продовженням процедури відбору персоналу, у процесі якої визначалися відповідність персонограм кожного працівника з професіограмою посади.

Тож кожного новоприйнятого працювати доцільно складати індивідуальний план адаптації, який залежно з посади, особистісних властивостей працівника включає проведення різноманітних заходів.

Однією з основних форм адаптації працівника є наставництво. Як наставники можуть виступати як досвідчені працівники зі стажем, керівники, так і молоді співробітники, які пропрацювали кілька років в організації та позитивно себе зарекомендували.

Іншою формою адаптації є метод поступового ускладнення завдань, що виконуються новим працівником, який поєднують із контролем та конструктивним аналізом помилок, допущених при виконанні завдань. Заохочення працівника за успішне вирішення поставлених завдань є додатковим мотивуючим фактором ефективної адаптації працівника.

У ході адаптації новим співробітником доцільно давати разові громадські доручення щодо організації роботи органу управління, наприклад, виробничої наради, ради директорів. Проведення в колективі спеціальних рольових ігор сприяє згуртуванню співробітників та розвитку трудової динаміки. У процесі адаптації співробітників доцільно їх включення до цільових проблемних груп, творчих бригад, склад яких варіюється за часом і проблематикою роботи. Обов'язковим елементом адаптації є організація семінарів, короткострокових курсів з різних аспектів діяльності організації. Раціональний ступіньсвободи режиму праці, оптимальне дублювання завдань підрозділів, запровадження елементів конкурсності підрозділів, гласність результатів праці, участь працівників в управлінні, забезпечення зворотного зв'язку з адміністрацією та колегами з питань досягнутих результатівпраці та адекватності їхньої оцінки є факторами, що забезпечують успішність адаптації.

Наступний етап технологічної схеми процесу адаптації – контроль, який здійснює безпосередній керівник нового співробітника. Внаслідок контролю процесу адаптації виявляються проблеми, що виникають у нових працівників.

На стадії проведення коригувальних заходів усуваються фактори, що заважають закріпленню новачка у колективі.

Оцінка працівника проводиться після завершення адаптаційного періоду. Результати адаптації відбиваються у характеристиці, яку пише безпосередній керівник. Усі документи, що відображають перебіг адаптаційного періоду (план адаптації, облікові форми, характеристика) зберігаються в особистій справіпрацівника.

Адаптаційні програми працівників різних категорій матимуть відмінності. Для посад різного рівня доречне створення окремих програм, що враховують такі фактори: зміст роботи; статус та рівень відповідальності; різне робоче оточення; особистісні особливості працівника.

Учасниками процесу адаптації є новий працівник і організація, оскільки адаптація - це взаємне пристосування працівника та організації.

Протягом усього адаптаційного періоду керівник повинен неформально обговорювати із співробітником його взаємини з колективом підрозділу, його ступінь адаптації, контролювати виконання індивідуального плану.

Періодично (не менше двох разів на перший місяць та одного разу на наступні) контроль процесу адаптації повинен здійснювати фахівець з кадрів.

У разі звільнення працівника під час адаптаційного періоду керівник зобов'язаний направити його протягом двох тижнів у службу з персоналу для співбесіди.

Служба управління персоналом для з'ясування справжніх причин звільнення збирає та аналізує відповідну інформацію. Одночасно оцінюється ефективність підбору персоналу.

Успішність адаптації залежить від характеристик виробничого середовищата самого працівника. Чим складніше середовище, чим більша відмінність її від звичного середовища на колишньому місці роботи, чим більше пов'язано з нею змін, тим важче відбувається процес адаптації.

Адаптація як процес характеризується певною тривалістю, і, отже, має свій початок та закінчення. Якщо щодо початку адаптації питань не виникає (це початок діяльності працівника в нових умовах), то визначити її закінчення дуже важко. Справа в тому, що адаптація - це процес, що протікає постійно в міру зміни факторів зовнішнього середовищатрудової діяльності працівника, та й зміни самої людини. Тому адаптація має відношення і до людини, яка не змінювала робочого місця.

З позиції управління кадрами, формування трудового потенціалу, визначення термінів адаптації велике значення має з'ясування такого поняття, як межа адаптації.

При визначенні термінів адаптації (а з ними і можливої ​​шкоди) як її межа, або точки відліку завершення її як процесу, можуть використовуватися певні кількісні показники, що характеризують окремі сторони адаптації, або система показників.

Перелічені показники стосуються безпосередніх результатів роботи, тоді як часто потрібно проаналізувати конкретну роботу кожного задіяного в адаптації підрозділу. У цьому випадку необхідно враховувати такі показники (так як вони представлені в навчальному посібнику Кібанова): складання програм з адаптації; проведення лекцій, семінарів; робота з молоддю; складання програм адаптації; знайомство із підприємством; знайомство із робочим місцем; пояснення завдань, вимог щодо роботи; введення у колектив; заохочення допомоги новачкам з боку наставників; навчання молодих робітників.

Інший підхід до оцінки виробничої адаптації виходить із характеристики та результатів кожної з її сторін.

Так, для характеристики психофізіологічної адаптації, особливо на роботах з великою фізичною напругою (наприклад, для оцінки ступеня тренованості, як одного з результатів адаптації) використовуються показники вироблення та енерговитрат, а також показники стану серцево-судинної системи, функції кровообігу, дихання, швидкість відновлення тощо .п.

Вступ

Висновок

Вступ

Адаптація одна із елементів системи управління персоналом підприємства. Незважаючи на це, адаптаційним заходам у компанії часом приділяється мінімум уваги, оскільки тимчасові та організаційні ресурси служби персоналу інвестуються переважно у розвиток систем оцінки та навчання.

Починаючи виробничу діяльність у організації, співробітник цікавиться різними аспектами співробітництва, що стосуються обсягу та часу взаємодії, умовами свого функціонування у створенні, і навіть якими особистими інтересами він повинен жертвувати, що дасть йому замість організація тощо.

Адаптація нових працівників на роботу у створенні є прямим продовженням процесу відбору. Недостатня увага організації до питань адаптації нових працівників зведе нанівець результати відбору, якщо новий працівник, не зумівши своєчасно освоїти нову роботуі не вписавшись у трудовий колектив, звільниться. Таким чином, час та гроші, витрачені організацією на його пошук та відбір, можуть виявитися викинутими на вітер.

Адаптація персоналу - це пристосування працівників до змісту та умов трудової діяльності та безпосереднього соціального середовища. Навіщо потрібна адаптація нових співробітників? Перш за все, вона необхідна для того, щоб скоротити час, який зазвичай потрібний новому співробітнику для того, щоб освоїтися на новому місці і почати працювати з максимальною віддачею. Таким чином, система адаптації вигідна як найновішому співробітнику, так і керівництву компанії. При використанні грамотно розробленої системи адаптації людина, яка нещодавно прийшла в компанію, почувається на новому місці комфортніше, а керівництво отримує від нього максимальну віддачу в роботі. Слід зазначити, що адаптація - процес взаємний, людина пристосовується нової йому організації, організація пристосовується новому їй людини. І від того, наскільки гладко пройде цей процес, багато в чому залежить подальша продуктивність як нового співробітника, так і його колег.

1. Теоретичні аспекти побудови системи адаптації

Основою будь-якої сучасної організації, безумовно, є люди, оскільки саме люди забезпечують ефективне використання будь-яких видів ресурсів, що є в розпорядженні організації, та визначають її економічні показники та конкурентоспроможність. Внесок людських ресурсів у досягнення цілей організації та якість виробленої продукції чи послуг залежить в першу чергу від того, наскільки ефективно проводиться робота з відбору персоналу. Але навіть найкраща система підбору не здатна забезпечити належного результату, якщо не приділити достатньо уваги питанню адаптації нових співробітників.

1.1 Персонал як об'єкт управління організацією

Термін "персонал" поєднує складові трудового колективу підприємства. До персоналу ми відносимо всіх працівників (трудовий колектив), які виконують виробничі чи управлінські операції та зайняті переробкою предметів праці з використанням засобів праці. Поняття " кадри " , " працівники " , " персонал " ідентичні, якщо основою прийняти дане нами визначення.

Теоретично управління існують різні підходидо класифікації персоналу залежно від професії чи посади працівника, рівня керування, категорії працівників. Ця класифікація передбачає виділення двох основних частин персоналу щодо участі у процесі виробництва: робітників та службовців.

Робочі,або виробничий персонал, здійснюють трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважною часткою фізичної праці. Вони забезпечують випуск продукції, її обмін, збут та сервісне обслуговування.

адаптація професійний персонал

Службовці,або управлінський персонал, здійснюють трудову діяльність у процесі управління виробництвом з переважною часткою розумової праці. Вони зайняті переробкою інформації з використанням технічних засобівуправління. Основним результатом їх трудової діяльності є вивчення проблем управління, створення нової інформації, зміна її змісту або форми, підготовка управлінських рішень, а після вибору керівником ефективного варіанту- Реалізація та контроль виконання рішень. Управлінський персонал поділяється на дві основні групи: керівники та спеціалісти.

Принципова відмінність керівників від фахівців полягає у юридичному праві прийняття рішень та наявності у підпорядкуванні інших працівників. Залежно від масштабу управління розрізняють лінійних керівників, відповідальних прийняття рішень з усіх функцій управління, і функціональних керівників, реалізують окремі функції управління. Крім того, розрізняють керівників вищого рівня управління підприємством (директор та його заступники), середнього рівня (начальники цехів та підрозділів) та нижнього рівня (начальники дільниць, майстри).

Фахівців підприємства можна поділити на три основні групи залежно від результатів їхньої праці:

функціональні спеціалісти управління, результатом діяльності яких є управлінська інформація (референти, економісти, бухгалтери, фінансисти, маркетологи та ін.);

спеціалісти-інженери, результатом діяльності яких є конструкторсько-технологічна або проектна інформація в галузі техніки та технології виробництва (технологи, інженери, конструктори, будівельники, проектувальники та ін.);

службовці - технічні фахівці (машиністки, оператори, кур'єри, ліфтери, комірники, офіціанти та ін.), що виконують допоміжні роботи в управлінському процесі .

1.2 Основне поняття та сутність адаптації

Поняття " адаптація" (від латів. "adapto" - пристосовую) запозичене з біології і означає пристосування, пристосування до навколишнього середовища. Трудова адаптація -це соціальний процес освоєння особистістю нової трудової ситуації, в якому, на відміну від біологічного, і особистість, і трудове середовище надають активний вплив один на одного та є адаптивно-адаптуючими системами. У цій ситуації можливі 3 шляхи розвитку подій:

) особистість більшою мірою вплине на трудове середовище, а впливу трудового середовищавиявляться незначними,

) середа вплине на особистість, при цьому можлива зміна поведінки особистості,

) Порівнянний взаємний вплив особистості та середовища один на одного.

Найбільш ефективною з усіх способів адаптації є активнаадаптація, яка являє собою процес пристосування індивіда до середовища, що змінюється, за допомогою відповідного керуючого впливу та використання організаційних, технічних, соціально-психологічних засобів.

Процес адаптації зазвичай прийнято розділяти чотирма этапа.

. Оцінка рівня підготовленості нового працівника.На цьому етапі відбувається визначення незвичних для працівника ситуацій та варіантів вирішення звичних для працівника завдань.

. Орієнтація. На цьому етапі відбувається практичне знайомство нового працівника з його обов'язками та вимогами, що пред'являються до нього з боку організації.

. Дієва адаптація. На цьому етапі новачок пристосовується до свого нового положення і широко включається до МіжособистіснІ стосункиз колегами.

. функціонування.На завершальному етапі адаптації працівник долає виробничі та міжособистісні проблеми та переходить до стабільної роботи.

Питаннями адаптації займаються окремі працівники із різних підрозділів. Це інспектор відділу кадрів, лінійні керівники чи колеги по роботі. Їхня головна мета - зробити процес адаптації, пристосування молодих працівників до підприємства якомога коротшим і безболісним. Характерно, що проведення процесів як первинної, так і вторинної адаптації не відрізняється великими особливостями, тобто всі заходи схожі один на одного і таким чином. Процес адаптації безпосередньо починається у відділі кадрів прийому та оформленні працювати. Інспектор відділу кадрів проводить невелику бесіду, в якій загалом знайомить із підприємством, відділом або цехом, де має працювати новачок. Потім він проводить нового працівника на його робоче місце і представляє безпосереднього керівника. А той у свою чергу проводить знайомство з колективом, з колегами по роботі, з робочим місцем. На свій розсуд керівник може прикріпити до новачка наставника з числа досвідченіших і старших працівників. Як правило, ще протягом місяця керівник проводить періодичні бесіди з новим працівником, цікавлячись труднощами, що у того виникають, його успіхами, і дає систематичну оцінку роботи. Контроль за перебігом процесу адаптації з боку відділу кадрів не проводиться. У деяких організаціях видаються спеціальні брошури з описом того чи іншого виду виробництва, робочого місця, професії чи посади.

1.3 Цілі адаптації персоналу в організації

Коли людина вступає працювати, він входить у систему внутрішньоорганізаційних відносин, займаючи у ній одночасно кілька позицій. Кожній позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, які визначають соціальну рольлюдини у колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління, громадської організаціїі т.п. Від людини, яка займає кожну з названих позицій, очікується відповідна їй поведінка. Вступаючи на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки.

Відповідно до них співробітник пред'являє певні вимоги до організації, до умов праці та її мотивації.

Процес взаємного пристосування, чи трудовий адаптації, співробітника та організації буде тим успішнішим, чим більшою мірою норми та цінності колективу є чи стають нормами та цінностями окремого співробітника, чим швидше та краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі в колективі.

Серед основних цілей адаптації нових працівників у організації зазвичай виділяють такі:

Зменшення стартових витрат. Новий працівник не завжди знає нову роботу та вимоги організації. Доки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співробітники, його робота вимагає від організації більш високих витрат. Ефективна адаптація зменшує ці витрати та дає можливість новому працівникові швидше досягти встановлених норм виконання роботи.

Зниження стресів, які випробовує новий працівник. Для переважної більшості людей властивий страх перед новим, невідомим. Стресовий станнового працівника, як правило, пов'язано з острахом провалів у роботі та з недостатньою орієнтацією в новій робочої ситуації.

Скорочення плинності кадрів. Якщо працівники не змогли своєчасно освоїтися в організації, це може призвести до їхнього звільнення.

Економія часу менеджерів та колег. Новому працівнику потрібна певна допомога з боку керівництва та колег для вирішення різних, у тому числі найпростіших, побутових проблем.

Розвиток у нового працівника стану задоволеності роботою, позитивного ставлення до роботи та реалізму в очікуваннях. Процес адаптації має сприяти формуванню позитивного ставлення нових працівників до організації, до свого підрозділу та дорученої справи, що є неодмінною умовою високих робочих показників.

Основними елементамипроцесу адаптації є:

оволодіння системою професійних знань та навичок;

оволодіння професійною роллю (установки, цінності, поведінка в

відповідно до очікувань інших);

виконання вимог трудової та виконавчої дисципліни;

самостійність і під час доручених посадових функций;

задоволеність виконуваною роботою та винагородою, одержуваною за досягнуті результати;

прагнення до вдосконалення у межах обраної професії;

поінформованість з питань, пов'язаних із виконуваною роботою;

входження до колективу, встановлення добрих взаємин із товаришами по роботі;

відчуття психологічного комфорту та безпеки;

порозуміння з керівництвом.

1.4 Види адаптації та фактори, що на неї впливають

Трудова адаптація персоналу - взаємне пристосування працівника та організації, що ґрунтується на поступовому включенні працівника в процес виробництва в нових для нього професійних, психофізіологічних, соціально-психологічних, економічних, організаційно-адміністративних, санітарно-гігієнічних та побутових умов праці та відпочинку.

Виділяють два напрями трудової адаптації: первинну та вторинну адаптацію. У разі функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. При цьому необхідно уважно вивчати досвід зарубіжних фірм, які приділяють підвищену увагу первинній адаптації молодих працівників. Ця категорія персоналу потребує особливої ​​роботи з боку адміністрації організацій. Найчастіше професійна адаптація сприймається як процес залучення людини до праці в рамках певної професії, включення їх у виробничу діяльність, засвоєння їм умов та досягнення нормативів ефективності праці. Однак адаптацію не можна розглядати лише як оволодіння фахом. Вона передбачає також пристосування новачка до соціальних норм поведінки, що діють у колективі, встановлення таких відносин співробітництва працівника та колективу, які найбільшою мірою забезпечують ефективну працю, задоволення матеріально-побутових та духовних потреб обох сторін.

Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань та навичок), а також формуванням професійно необхідних якостейособи, позитивного ставлення до своєї роботи. Як правило, радість настає при досягненні певних результатів, а останні приходять в міру освоєння співробітником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

В процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності всіх умов, що надають різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов слід віднести: фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітленість, вібрація тощо).

В процесі соціально-психологічної адаптації відбувається включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації співробітник отримує інформацію про систему ділових та особистих взаємин у колективі та окремих формальних та неформальних групах, про соціальні позиції окремих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно, співвідносячи її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті співробітником групових норм відбувається процес ідентифікації особистості або з колективом загалом, або з будь-якою формальною чи неформальною групою.

В процесі організаційно-адміністративної адаптації працівник знайомиться з особливостями організаційного механізму управління, місцем свого підрозділу та посади у загальній системі цілей та в організаційній структурі. При даній адаптації у співробітника має сформуватися розуміння своєї ролі загалом виробничому процесі. Слід виділити ще одну важливу та специфічну сторону організаційної адаптації – підготовленість співробітника до сприйняття та реалізації нововведень (технічного чи організаційного характеру).

Економічна адаптація дозволяє працівнику ознайомитися з економічним механізмом управління організацією, системою економічних стимулів та мотивів, адаптуватися до нових умов оплати своєї праці та різних виплат.

В процесі санітарно-гігієнічної адаптації працівник освоюється з новими вимогами трудової, виробничої та технологічної дисципліни, правилами трудового розпорядку.

Він звикає готувати робоче місце до трудового процесу в умовах виробництва, що склалися в організації, дотримуючись гігієнічних і санітарних норм, вимог техніки безпеки та збереження здоров'я, а також з урахуванням економічної безпеки навколишнього середовища.

Незважаючи на різницю між видами адаптації, всі вони знаходяться в постійній взаємодії, тому процес управління вимагає наявності єдиної системи інструментів впливу, що забезпечують швидкість та успішність адаптації.

2. Технології адаптації персоналу у створенні

Практично завжди, потрапляючи в новий трудовий колектив, працівник відчуває сильний стрес, що негативно впливає на його виробничі, психологічні та фізіологічні показники. Відповідно до шкали стрес-факторів, складеної американським психологом М. Аргайлом, звільнення прирівняне до стресу середнього рівня і становить 47% по відношенню до максимального стресу, а за шкалою стресогенних факторів Холмса-Рея зміна місця роботи перебуває на третьому місці за силою впливу на людину після смерті близького родича та розлучення.

Новий колективдля працівника - це середовище незнайомих йому людей з властивими їм звичками, схильностями та емоціями, що діють за незнайомим працівником моделей поведінки. Новий працівник стикається з новою для себе корпоративною культурою, з незнайомими правилами, умовностями та табу. У працівника неминуче виникають складнощі під час освоєння нової професії (спеціальності) чи нового робочого місця. Ефективність працівника у такій ситуації падає, його ККД знижується. Природним ходом роботодавця та обов'язком його HR-служби стає робота з адаптації та орієнтації нового працівника.

2.1 Управління процесом професійної адаптації

На всіх етапах адаптації можливий управлінський вплив на її перебіг. Контрольований перебіг адаптації найчастіше призводить до прогресивномурезультату, пущена на самоплив пасивна адаптація загрожує регресивнимрезультатом.

Управління адаптацією - це процес активного на фактори, що визначають її розвиток і дозволяють знизити несприятливі наслідки. Основне завдання управління адаптацією персоналу полягає у усуненні причин та зниження негативних моментів, що неминуче виникають при пристосуванні працівника до умов нового зовнішнього та внутрішнього середовища.

Адаптація працівника до праці в організації залежить одночасно від багатьох факторів, тому оцінка успішності адаптації може здійснюватися лише на підставі одночасного обліку значної кількості тих аспектів трудової діяльності, які визначають бажання (або небажання) працівника продовжувати роботу в організації.

Управління трудовою адаптацієювимагає опрацювання насамперед трьох організаційних елементів: структурне закріплення функції управління адаптацією; технологія процесу керування адаптацією; інформаційне забезпечення цього процесу.

Як можливі організаційні рішення проблеми структурного закріплення функцій управління адаптацією можуть бути запропоновані наступні:

Виділення відповідного підрозділу (групи, відділу) в оргструктурі системи управління персоналом. Найчастіше функції управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персоналу.

Розподіл спеціалістів, які займаються управлінням адаптацією, за підрозділами (цехами, відділами) або групами підрозділів. У разі фахівець з персоналу стає куратором певних підрозділів. Слід зауважити, що спеціалістом з управління адаптацією може бути як співробітник одного з підрозділів системи управління персоналом, так і підготовлений до цієї ролі співробітник іншого функціонального підрозділу.

Розвиток наставництва, яке останніми роками незаслужено забуте у вітчизняних організаціях. Зарубіжні фірми активно застосовують наставництво, розглядаючи його як форму довіри до досвідченого співробітника, а також як певний етап у його службовому просуванні. У цьому наставництво підтримується матеріальними стимулами. Як наставники можуть виступати як досвідчені працівники зі стажем, керівники, так і молоді співробітники, які пропрацювали кілька років і позитивно себе зарекомендували. Цей досвід, що бере свій початок у Японії, останніми роками успішно розвивається у європейських фірмах.

Порівняно молодим, але надзвичайно перспективним явищем у російському бізнесіможна назвати Коучінг. Коучинг - це на сьогоднішній день один з найефективніших інструментівуправління персоналом і, звичайно, найбільш ефективний на сьогоднішній день стиль управління. Слід визнати, що наставництво та коучинг різні за своєю суттю. Але при цьому вони аж ніяк не виключають один одного. Швидше, навпаки, вони чудово можуть одне одного доповнювати. Питання лише в тому, що більшою мірою відповідає прийнятій у компанії корпоративній культурі. Звичайно, коучинг, як і наставництво, можна застосовувати як самостійний інструмент. Але при їх грамотному поєднанні ефект буде набагато вище.

Розвиток структурних взаємозв'язків системи управління персоналом (зокрема підрозділи управління адаптацією) зі службою організації управління. У багатьох зарубіжних фірмах ця служба структурно включена до системи контролінгу.

Предметом функціональних взаємозв'язків між підрозділами управління адаптацією та організації управління є головним чином питання форм та принципів організації праці, системи впровадження нововведень тощо.

До організаційних рішень щодо технології процесу управління адаптацією можуть бути віднесені такі:

організація семінарів, курсів та подібних заходів з різних аспектів адаптації;

проведення індивідуальних розмов керівника, наставника з новим працівником;

інтенсивні короткострокові курси для керівників, які вперше вступають на цю посаду;

проведення організаційно-підготовчої роботи під час запровадження нововведень;

спеціальні курси підготовки наставників;

використання методу поступового ускладнення завдань, які виконує новий працівник. Одночасно необхідний контроль із конструктивним аналізом помилок, допущених під час виконання завдань. Доцільно у своїй продумати систему додаткового заохочення співробітника успішне рішення поставлених завдань;

виконання разових громадських доручень задля встановлення контактів нового працівника з колективом;

виконання разових доручень щодо організації роботи органу управління (виробничої наради, ради директорів тощо);

підготовка заміни кадрів за її ротації;

проведення в колективі підрозділу спеціальних рольових ігор зі згуртування співробітників та розвитку групової динаміки.

2.2 Основні етапи процесу адаптації

Технологія ефективного управління процесом адаптації передбачає складання відповідного алгоритму, визначення способів і методів на процес адаптації, якісних і кількісних показників, що дозволяють контролювати процес адаптації нового працівника. До основних завдань, які має вирішувати такий алгоритм, належать: скорочення несприятливих наслідків від діяльності неадаптованого працівника; стабілізація колективу, стривоженого приходом носія чужорідної культури; а також координація діяльності всіх працівників, задіяних у заходах, сприяють адаптації нового працівника.

Робота керівника, кадрового менеджера та куратора у процесі адаптації нового співробітника залежить від її етапів.

Етап 1. Загальна орієнтація

Менеджер з персоналу разом із безпосереднім керівником проводить:

· оцінку професійного рівня нового спеціаліста для розробки найефективнішої програми адаптації;

· визначення кола його завдань на перші дні;

· пояснення вимог до роботи (якість, підсумкові показники та ін), ступінь відповідальності за результати;

· призначення куратора;

· розробку системи стимулювання для підвищення зацікавленості

· куратора успішної адаптації його " підопічного " .

Менеджер з персоналу повідомляє новачкові такі відомості:

· про компанію - історія, розвиток, види діяльності, організаційна структура, ключові постаті, традиції, тенденції, норми, стандарти, процедури, внутрішні відносини, найбільш важливі документи(Місія, стратегія, кодекс, система управління якістю);

· бізнес - продукція, споживачі, пріоритети, проблеми, політика у сфері роботи з клієнтами;

· заробітної плати - норми та правила нарахування, оплата праці у вихідні дні та понаднормово, умови преміювання та ін.;

· режим праці та відпочинку - порядок надання відпусток та відгулів;

· додаткові пільги - страхування, вихідна допомога, можливість навчання, наявність їдалень, буфетів, оздоровчих центрів;

· охорони праці та техніки безпеки;

· питання управління персоналом - умови призначення на посаду, переміщення, звільнення; випробувальний термін; права та обов'язки; відносини з безпосереднім керівником та іншими менеджерами; оцінка роботи;

· дисципліна, заохочення та стягнення; напрямки на професійну підготовкута підвищення кваліфікації;

· правила внутрішнього розпорядку;

· вирішення побутових проблем;

· економічному становищіорганізації – прибутковість, вартість обладнання, збитки від прогулів, запізнень, нещасних випадків.

Етап 2. Входження на посаду

У процесі вступу на посаду керівник надає новому співробітнику наступну інформацію:

Функції підрозділу: цілі та пріоритети, організація та структура; напрямки діяльності; зв'язок з іншими службами підприємства; взаємини усередині відділу;

Робочі обов'язки та відповідальність: детальний опис технології, процесів та очікуваних результатів; роз'яснення важливості даної позиції, її співвідношення з іншими у підрозділі та на підприємстві в цілому; нормативи якості виконаної роботи; посадова інструкція, обов'язки та відповідальність; тривалість та розпорядок дня; потрібна звітність;

Правила: процедури, характерні для конкретного виду роботи чи даного підрозділу; порядок дій у разі аварій; відносини із співробітниками з інших відділів; поведінка на робочому місці; контроль порушень; організація відпочинку, прийому їжі, перерв, перекурів; можливість особистих телефонних розмов; використання обладнання; види допомоги, у яких випадках вона може бути надана; список документів, з якими новачкові необхідно ознайомитись насамперед.

Начальник репрезентує співробітників підрозділу, особливу увагу звертає на тих, до кого завжди можна звернутися з питанням або за порадою. Куратор нового співробітника має ознайомити його:

· з посадовими обов'язками;

· правилами компенсації можливих витрат;

· вимогами до конфіденційності інформації;

· внутрішнім розпорядком;

· стилем управління, особливостями культури, традиціями, нормами тощо, прийнятими у компанії;

· основними процедурами та політикою щодо персоналу;

· організаційною структурою та схемою підпорядкування (якщо необхідно);

· процедурою комунікації та зв'язків за посадою;

· інформацією про традиції відділу або групи, в якій працівник працюватиме.

Етап 3. Дійсна орієнтація

Щотижня випробувального терміну менеджер з персоналу проводить бесіди з новим співробітником для з'ясування його думки про соціально-психологічний клімат, корпоративну культуру, завдання, принципи, організацію діяльності в компанії з точки зору їх відповідності особистим цілям, установкам, очікуванням, стереотипам. Новачок оцінює наступні аспекти своєї роботи:

· інтерес до професії, посади: чи влаштовує зміст та умови виконання роботи, статус, оплата праці, перспективи, можливості для реалізації свого потенціалу;

· прагнення до вдосконалення у вибраній спеціальності: чи задовольняється співробітник існуючим рівнем складності та відповідальності, який передбачає його діяльність;

· психологічний комфорт і безпека: чи успішно вибудовуються взаємини з товаришами по службі та керівництвом, чи дає робота в компанії відчуття впевненості у своїх силах, в завтрашньому дні;

· справедливість: чи визнає новачок, що його праця оцінюється належним чином (чи отримує він винагороду, що відповідає його внеску, до обов'язків);

· витрачаються зусилля: чи вважає він, що психологічна напруга, втома, стрес, що виникають під час виконання завдань, прийнятні йому.

Менеджер з персоналу виявляє психологічні труднощі у процесі адаптації співробітника під час здійснення окремих видівдіяльності та процесів, допомагає в їх успішному подоланні.

Крім того, кадровий фахівецьспільно з безпосереднім керівником та куратором на основі їх оцінок складає програму його особистісно-професійного розвитку.

Дії безпосереднього керівника та куратора:

· співбесіду для виявлення потреби новачка в додаткової інформації;

· оцінка результатів діяльності співробітника за минулий тиждень, аналіз успіхів, а також невдач (виявлення причин та способів їх подолання);

· визначення типів завдань, які необхідно освоїти на цьому етапі;

· складання або коригування програми особистісно-професійного розвитку;

· дізнається у працівника враження про компанію та відповідність його очікуванням;

· прогнозування можливості узгодження цілей, принципів, організації діяльності у фірмі з його особистими установками та стереотипами, а також проектування шляхів досягнення їхньої взаємної відповідності; виявлення його побажань.

2.3 Оцінка ефективності адаптації персоналу

Адаптація співробітника – процес тривалий. Його тривалість залежить від особистісних якостей працівника та від того, наскільки успішно проводилися адаптаційні заходи лінійним менеджером та менеджером з персоналу. Зазвичай, цей процес триває близько трьох місяців. Протягом цього часу менеджер персоналу здійснює контроль за адаптацією кожного співробітника. З ним проводяться щоденні неформальні бесіди, в ході яких стає зрозумілим, наскільки він задоволений роботою, якою ціною вона йому дається, як приймає його колектив, чи існують труднощі у взаєморозумінні з керівництвом, чи відчуття психологічного комфорту. З метою отримання інформації про те, наскільки успішно опановує співробітник системи професійних знань та навичок, як він виконує вимоги трудової дисципліни, чи зберігає інтерес до роботи - менеджер з персоналу проводить бесіди з менеджером даного співробітника. У разі виявлення якихось проблем вживаються необхідні заходи. Контроль за роботою здійснюється у формі щотижневих звітів нових співробітників перед менеджером з персоналу. Кожен стажист заповнює певну форму, в якій відображається інформація про виконану за тиждень роботу. Менеджер знайомиться із звітом, дає коментар (оцінку), ставить підпис. Звіт здається менеджеру з персоналу, при цьому обговорюються результати роботи, робляться висновки, надається необхідна допомога у вирішенні проблем, що виникли. Така форма звітності діє протягом усього періоду адаптації.

Одним з ефективних способів зворотного зв'язку є круглі столи, що проводяться менеджером з персоналу. У період адаптації кожен співробітник двічі стає їх учасником: після закінчення навчання на першому ступені Кадрової школита після закінчення тримісячного терміну роботи в компанії. На круглому столі дуже важливо створити довірчу обстановку, в якій кожен учасник зможе відверто висловити свою думку щодо організації роботи. Обговорюються проблеми і намічаються шляхи їх вирішення, вносяться пропозиції щодо поліпшення умов роботи, відбувається обмін думками, проводиться анкетування, що дозволяє оцінити рівень соціально-психологічної адаптації. Подібний захід дуже корисний, тому що дає можливість кожному співробітнику бути почутим і відчути свою значущість.

Після проведення круглого столу менеджер з персоналу аналізує його результати та знайомить з аналізом директора відділення та менеджерів на загальні збориде складається план заходів для усунення факторів, що заважають успішній адаптації.

Якщо в ході випробування виявляється невідповідність співробітника займаної посади, безпосередній начальник службовій записціповідомляє про це керівник напряму. Вона узгоджується з начальником відділу персоналу та візується генеральним директором. Про небажання продовжувати трудові відносинивнаслідок незадовільних підсумків проходження випробувального терміну працівникові повідомляється до дати його закінчення письмовій формі(під розпис), після чого слідує звільнення.

· робота не викликає у співробітника почуття напруги, страху, невпевненості, стала звичною йому;

· він оволодів необхідним обсягом знань та навичок;

· поведінка новачка відповідає вимогам його посади та начальства;

· робочі показники співробітника влаштовують безпосередніх керівників (відповідають встановленим нормативам);

· у людини виражено бажання вдосконалюватися у професії, з якою він пов'язує своє майбутнє;

· він відчуває задоволеність виконуваною роботою, вважає оцінку свого трудового внеску справедливою;

· удачу у професійній діяльності пов'язує з життєвим успіхом;

· встановлені дружні зв'язки з деякими членами колективу та рівні стосунки з групою.

Оскільки процедура вступу на посаду не регулюється жодними правовими нормами, все вищевикладене має рекомендаційний характер. У кожній організації індивідуально вирішується, чи потрібно її використовувати, у якому обсязі, чи вносити додаткові аспекти.

3. Адаптація персоналу різних стадіях розвитку організації

Життєвий цикл кожної організації є послідовність змінюють один одного етапів чи стадій, кожен має певні характеристики, які не можна обійти увагою, розробляючи систему адаптаційних заходів для співробітника, що знову прийшов. Інструменти адаптації персоналу, як правило, відповідають стадії розвитку підприємства, яку воно на даний момент проходить.

1)Стадія формування підприємства

Підприємство має невеликий штат працівників. Взаємини між керівниками та співробітниками, а також усередині колективу, нагадують корпоративну культуру компанії "сімейного" типу: співробітники добре знають один одного, знаходяться в одному невеликому приміщенні, працюють в атмосфері взаєморозуміння. Якщо проблеми виникають, то можуть бути швидко вирішені.

Співробітника, який займається адаптацією персоналу, немає.

Адаптацією персоналу займається сам підприємець, включаючи, по можливості, інших співробітників, хто в чому добре розбирається і має у своєму розпорядженні вільний час для пояснень. Основний акцент - на соціально-психологічну адаптацію, головне - закріпитися в "сім'ї", члени якої готові взяти на себе частину обов'язків "новачка", підтримати його.

У цей період приймаються проекти із високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій. Ресурси є недостатніми для задоволення всіх вимог замовника. У центрі уваги - швидке здійснення найближчих заходів, тому працівники повинні бути новаторами, ініціативними, контактними, з довготривалою орієнтацією, готовими ризикувати, не бояться відповідальності. Мала змінність провідних співробітників.

)Стадія інтенсивного зростання

Починають вироблятися інструменти адаптації персоналу. Це може бути "книга нового співробітника" або якийсь "вступний курс". Курс, зазвичай не вимагає особливих премудростей і може включати такі елементи як:

подання нового співробітника колективу: що саме він робитиме, з ким взаємодіятиме

подання колективу новому співробітнику: хто і за що відповідає, і до кого з яких питань звертатися, які правила комунікації всередині компанії, як стати "Героєм" у цій компанії.

Якщо підприємстві відсутня посаду менеджера з персоналу, то обов'язки з адаптації персоналу покладаються керівників відділів, у розпорядження яких приходять нові співробітники.

За відсутності осіб, відповідальних за адаптацію персоналу, неминучі такі негативні наслідкияк:

втрата інформації

При звільненні "старого" співробітника, який володів усією інформацією в рамках своєї діяльності, важливо вчасно та грамотно організувати передачу справ та інформації про їх стан новоприйнятому співробітнику. Інакше важлива інформація може виявитися втраченою для підприємства. А нового співробітника чекає копітка і трудомістка робота з налагодження трудового процесу в підзвітній йому сфері з "чистого листа".

поява субкультур

Колектив розшаровується, що призводить до розмиття корпоративної культури "родини". Тому новачкові чи співробітнику, переведеному до іншого відділу, надають підтримку лише його безпосередні колеги та начальник.

)Стадія стабілізації.

Компанія зростає, виросла та освоєння її "в цілісності" стає саме по собі непростим завданням. Інформація про компанію стала "шаруватою" і дуже різноплановою. На цьому етапі слід приділити особливу увагу підвищенню ефективності інструментів системи адаптації персоналу. Актуальним буде удосконалення вже наявних інструментів та впровадження нових: створення електронних курсів<#"justify">4)Стадія спаду чи кризи (якщо немає стадія Бурхливого зростання).

На цьому етапі інструменти системи адаптації втрачають свою ефективність. Вони не оновлюються, починають старіти. Через війну відмовляються і зажадав від адаптації персоналу, тим паче, що нового персоналу у компанії майже з'являється. Потрібні працівники, не віддані фірмі, готові працювати короткий час, вузько орієнтовані.

)Стадія Оновлення

Використовуючи попередній досвід систем адаптації, намагаються привнести "чужі" інструменти. В основному це пов'язано з ентузіастами, що знову прийшли в компанію. Співробітники повинні мати гнучкість до умов, що змінюються, орієнтовані на довгострокові цілі, самовіддані, готові переносити тимчасовий дискомфорт в умовах і оплаті праці.

Висновок

Адаптація до роботи у створенні нових працівників є логічним завершенням процесу відбору. Вирішення комплексу питань, пов'язаних із запровадженням відібраного персоналу в організацію, у підрозділ та на посаду, потребує серйозної методичної та організаційної роботи. Система заходів щодо адаптації нових працівників буде успішною лише при плануванні, напрямі та координації цієї роботи в масштабах усієї організації.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації залучення кадрів є управління трудовою адаптацією.

У Під час взаємодії працівника та організації відбувається їх взаємне пристосування, основу якого становить поступове входження працівника у нові професійні та соціально-економічні умови праці.

Питаннями адаптації займаються окремі працівники різних підрозділів: менеджер з персоналу, лінійні керівники чи колеги по работе. Їхня головна мета - зробити процес адаптації пристосування молодих працівників до підприємства якомога коротшим і безболісним. Слід зазначити, що як первинної, і вторинної адаптації істотно не відрізняються, тобто. всі заходи схожі друг на друга.

Виходячи з цілісного розуміння сутності працівника, виробнича адаптація не обмежується професійною сферою, а охоплює сукупність соціально-трудових відносин, що зумовлюють її структуру. До основних структурних елементів виробничої адаптації належать професійна, організаційна, матеріально-побутова, соціально-психологічна, а також адаптація у сфері дозвілля.

Успішність адаптації залежить від низки умов, у тому числі:

якісний рівень роботи з професійної орієнтації потенційних працівників;

об'єктивність ділової оцінкиперсоналу (як під час відбору, і у процесі трудової адаптації працівників);

відпрацьованість організаційного механізму управління процесом адаптації;

престиж та привабливість професії, роботи з певної спеціальності саме у цій організації;

особливості організації праці, що реалізують мотиваційні настанови співробітника;

наявність відпрацьованої системи впровадження нововведень;

гнучкість системи навчання персоналу, що діє всередині організації;

особливості соціально-психологічного клімату, що у колективі;

особистісні властивості співробітника, що адаптується, пов'язані з його психологічними рисами, віком, сімейним становищемі т.п.

Особливо слід зупинитись на питанні організаційного механізму управління процесом адаптації як ключової умови її успішного здійснення. Невідпрацьованість даного механізму для вітчизняних організацій є однією з головних причин декларативності управління адаптацією та гасла проголошення її необхідності.

Ефективність управління виробничою адаптацією працівника залежить від на сукупність структурних елементів адаптації з акцентуванням уваги найбільш значимих для конкретних умов видів адаптації, від уміння менеджерів використовувати ефективні технології соціального управлінняадаптацією.

Список використаної літератури

1.Авдєєв В.В. Управління персоналом: технологія формування команди: Навч. допомога. – М.: Фінанси та статистика, 2002. – 512с.

2.Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. / Управління персоналом. Частина I: Навч. посібник / ВолгДТУ, Волгоград, 2006. – 96 с.

.Васіна Л.І., Сергєєв С.С. Оцінка чинників адаптації молодих фахівців з виробництва // Залізничний транспорт, №9 - 2005.

.Журавльов П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Т. Технологія керування персоналом. Настільна книгаменеджерів. – М.: Іспит, 2000. – 576 с.

.Дятлов В.А., Кібанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управління персоналом. - М: Академія, 2007.

.Карякін А.М. Управління персоналом: Електронне навч. допомога. 3-я редакція/Іван. держ. енер. ун-т. – Іваново, 2005.

.Магура М.І. Пошук та відбір персоналу ( практичний посібникдля керівників та спеціалістів кадрових служб) // Управління персоналом. – 1998. – №1.

.Магура М.І. / Пошук та відбір персоналу. Настільна книга для підприємців, керівників та спеціалістів кадрових служб та менеджерів / М.: ЗАТ "Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 2003. - 315 с

.Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Навч. посібник/За ред. П.В. Шеметова. - М: ІНФРА-М; Новосибірськ: НДАЕіУ, 2001. – 312 с.

10.Михайло Казарін. Адаптація персоналу: наставництво та коучинг. – Дата публікації: 20.03.2010. - Режим доступу: http://www.kazarin. clan. su

Моргунов Є.Б. Шлюб "з розрахунку" або підбір після прийому / / Управління персоналом, 2001 - № 11 - 12.

Організація системи адаптації нових працівників.

Рак Н.Г. Методика комплексної оцінки кадрів управління// Управління персоналом. – 1997. – №10.

Технології адаптації персоналу

Технології пошуку, відбору та адаптації персоналу в компанії: метод. посібник/Л.А. Козлова, Л.Е. Самуйлова, Ю.А. Логінова та ін. – М., 2005. – 62 с.

Управління персоналом. Регламентація праці/За ред.А.Я. Кібанова. – М.: Іспит, 2000. – 576 с.

Управління персоналом організації.: Підручник. - 2-ге вид. / За ред.А.Я. Кібанова. – М.: ІНФРА-М, 2001. – 638 с.

Управління персоналом організації: Практикум/Під ред.А.Я. Кібанова. – М.: ІНФРА-М, 2001. – 296 с.

Управління персоналом організації Підручник/Під ред.А.Я. Кібанова. - 3-тє вид., Дод. та перероб. – М.: ІНФРА-М, 2005. – 638 с.

Управління персоналом підприємства: Навч. посібник для вузів/За ред.А. А. Крилова, Ю.В. Прушинського. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2002. – 495 с.

Ципкін Ю.А. Управління персоналом: Навч. посібник для вузів. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2001. – 446 с.

Шабанова Ю. Адаптація нового персоналу / / Управління персоналом, № 10, 2003.

Шеметова П.В. - М: ІНФРА-М; Новосибірськ: НДАЕіУ, 2001. – 312 с.

Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. – М.: Інтел-Синтез, 2000. – 368 с.

Шибалкін Ю.А. Основи управління персоналом: Навчальний посібникдля студентів дистанційної форми навчання – М.: МДІУ, 2000. – 260 с.

Шипунов В.Т. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська психологія, управління на підприємстві: Підручник. - М: вища школа, 2000. – 304 с.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

ТРУДОВА АДАПТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

Адаптація - процес знайомства співробітника з діяльністю та організацією та зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища, тобто. процес пристосування до нового середовища.

Причини зміни умов трудової діяльності різноманітні: надходження на нове місце роботи, перехід до іншого підрозділу, на нову посаду, запровадження нових форм організації праці тощо. Слід розрізняти активну адаптацію, коли індивід прагне впливати на середовище, аби змінити її (зокрема й ті норми, цінності, форми взаємодії, що він має освоїти), і пасивну, що він прагне такому впливу і зміни .

Найбільш ефективною представляється адаптація як процес активного пристосування індивіда до середовища, що змінюється, за допомогою відповідного керуючого впливу та використання різних засобів (організаційних, технічних, соціально-психологічних і т.п.). За своїм впливом на працівника розрізняють прогресивні результати адаптації та регресивні. Останні мають місце у разі пасивної адаптації до середовища із негативним змістом (наприклад, із низькою трудовою дисципліною). Крім того, розрізняють первинну виробничу адаптацію, коли людина вперше включається у постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, та вторинну – за наступної зміни роботи.

Складові (компоненти) виробничого середовища як об'єкта адаптації дуже різноманітні. Серед них можна виділити: умови праці та її організацію, оплату праці та форми матеріального стимулювання, зміст праці, жорсткість норм, психологічний клімат у колективі тощо.

Завдання управління адаптацією полягає у прискоренні процесу адаптації, зниженні негативних моментів, що її супроводжують.

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя організації.

Управління процесом адаптації - це активний вплив на фактори, що зумовлюють її перебіг, терміни, зниження несприятливих наслідків тощо.

Необхідність управління адаптацією визначається великим збитком як виробництва, так працівників.

Розробка заходів, що позитивно впливають на адаптацію, передбачає знання як суб'єктивних характеристик робітника (стаття, вік, його психофізіологічні характеристики, а також освіту, стаж та ін.), так і факторів виробничого середовища, характеру їх впливу (пряме чи непряме) на показники та результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації слід виходити з наявних можливостей підприємства (у частині умов праці, гнучкого робочого часу, організації праці тощо) та обмежень у зміні робітника (у розвитку тих чи інших здібностей, у звільненні від негативних звичок тощо). п.), необхідно також враховувати відмінності на новому та на колишньому місці роботи, особливості нової та колишньої професії, т.к. вони можуть бути суттєвими, що стане серйозним бар'єром для професійної мобільності та проведення кадрової політики підприємства.

Особливість управління адаптацією у тому, що роль тієї чи іншої боку виробничої адаптації може виявлятися по-різному, залежно від конкретної ситуації. Для однієї професії ( професійної групи) за певних умов роботи найбільш складною проблемою може бути, наприклад, психофізіологічна сторона адаптації, для інших – соціально-психологічна

Конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значущості тієї чи іншої сторони адаптації для конкретних умов виробничого середовища, розробка відповідних заходів для полегшення її проходження становлять основу процесу управління адаптацією, що передбачає і певну технологію. Так, стосовно молодих робітників вона включає в себе:

1) аналіз очікувань вступників (з'ясування на підставі розмови мотивів надходження, очікувань, пов'язаних з даним підприємством, при необхідності - професійна орієнтація);

2) прийом та прогноз стабільності новачка (як довго він може опрацювати в даному колективі);

3) введення новачка у колектив;

4) власне контроль адаптації під час періодичних зустрічей чи заочно;

5) ліквідацію причин конфліктних ситуацій чи незадоволеності вирішенням проблем адаптантів, санкції щодо тих, хто зобов'язаний був усунути причини неадаптації;

6) узагальнення матеріалів про хід адаптації новачків, ознайомлення з ними адміністрації підприємства та лінійних керівників.

Серед заходів, що сприяють скороченню періоду адаптації та негативних її наслідків, можна виділити добре поставлену професійну орієнтаціюта, зокрема, професійний відбір кадрів. Останній дозволяє виявити працівників, ймовірність успішної адаптації яких до даних факторів виробничого середовища є найбільш високою. Найбільшою мірою це стосується професій, які пред'являють працівникові специфічні вимоги (уважність, гострота зору тощо.).

Успішній психофізіологічній адаптації сприяють заходи щодо пристосування середовища до людини: покращення умов праці, облік ергономічних вимог при організації робочого місця (вибір відповідного обладнання, планування робочого місця), конструювання обладнання, оргоснастки тощо.

Важливими видаються заходи, створені задля зниження стомлюваності людини. Важливу роль адаптації працівників грає психологічний клімат колективу.

Одним із способів ефективного управління процесом адаптації є створення спеціалізованих служб адаптації кадрів.

Умовно процес адаптації можна поділити на чотири етапи.

1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо працівник має не лише спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Адаптація має припускати як знайомство з виробничими особливостями організації, і включення до комунікативні мережі, знайомство з персоналом, правилами поведінки тощо.

2. Орієнтація - практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками та вимогами, які щодо нього пред'являються з боку організації. Програма орієнтації включає низку невеликих лекцій, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місцях або з певним обладнанням). Часто під час проведення програми орієнтації порушуються такі вопросы:

1) загальне уявлення про компанію;

2) політика організації;

3) оплата праці;

4) додаткові пільги;

5) охорона праці та дотримання техніки безпеки;

6) працівник та його відносини з профспілкою;

7) служба побуту;

8) економічні чинники.

Після проходження загальної програми орієнтації може бути проведено спеціальну програму.

3. Дійсна адаптація. Цей етап полягає у пристосуванні новачка до свого статусу і здебільшого зумовлюється його включенням до міжособистісних відносин з колегами. Тут необхідно дати новачкові можливість активно діяти в різних сферах, апробуючи отримане уявлення про організацію. Дуже важливо на цьому етапі надати підтримку новачкові.

4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих та міжособистісних проблем та переходом до стабільної роботи.

29. ПОНЯТТЯ, ^ ЕТАПИ І ВИДИ ДІЛОВОЇ КАР'ЄРИ

Кар'єра ділова – поступальне просування людини у будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю; просування вперед по одному обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення, наприклад, отримання більших повноважень, вищого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей.

Вирізняють такі види ділової кар'єри:

1) внутрішньоорганізаційна кар'єра – пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії вертикальної кар'єри, горизонтальної кар'єри, просування всередині організації, доцентрової кар'єри;

2) міжорганізаційна кар'єра - вид кар'єри, що означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, догляд на пенсію;

3) кар'єра професійна (спеціалізована) – вид кар'єри; характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить її різні стадії;

4) професійна кар'єра (неспеціалізована). Піднімаючись службовими сходами, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних сторін, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки;

5) кар'єра вертикальна - підйом на більш високий щабель структурної ієрархії (підвищення на посаді, що супроводжується вищим рівнем оплати праці);

6) кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, що передбачає або переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі;

7) кар'єра доцентрова (прихована) - вид кар'єри, коли відбувається рух до ядра, керівництву організації, наприклад запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, отримання співробітником доступу до неформальних джерел інформації тощо. Етапи ділової кар'єри - відрізки трудового життя людини в будь-якій сфері діяльності шляхом досягнення своїх життєвих цілей.

Попередній етапвключає навчання в школі, середнє та вища освітаі зазвичай триває до 25-28 років. За цей період людина може змінити кілька місць навчання або різних робіту пошуках виду діяльності, що задовольняє його потреби та відповідає його можливостям.

Далі настає етап становлення – триває приблизно п'ять років, від 25 до 30 років. У цей період працівник освоює обрану професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження та з'являється потреба до встановлення незалежності.

На етапі просування (триває від 30 до 45 років) йде процес зростання кваліфікації, просування по службі. Накопичуються багатий практичний досвід, навички, зростає потреба у самоствердженні, досягненні вищого статусу та ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості.

Етап збереження характеризується діями із закріплення досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Настає пік удосконалення кваліфікації та відбувається її підвищення внаслідок активної діяльності та спеціального навчання. Цей період характеризується творчістю, тут також може бути підйом на нові службові щаблі.

Етап завершення триває від 60 до 65 років. Тут людина починає серйозно замислюватися про відпочинок, готується до виходу на пенсію. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни та навчання кандидата на посаду, що звільняється. Цей період характеризується кризою кар'єри, такі люди все менше одержують задоволення від роботи.

Управління процесом адаптації - це активний вплив на різні аспекти введення нового працівника в організацію, посаду та колектив (професійний, соціально-психологічний, психофізіологічний тощо).

Д.) з метою впливу перебіг адаптації, скорочення термінів, зниження несприятливих наслідків тощо.

Поняття «адаптація персоналу» часто підміняють «термінами «випробувальний термін» чи «орієнтація», проте ці поняття суттєво різняться (табл. 5.33).

Таблиця 5.33 Порівняльний аналіз понять «адаптація», «орієнтація» та «випробувальний термін»

Щоб забезпечити управління адаптацією персоналу, необхідно визначити її механізм, який є сукупністю процедур прийняття управлінських рішень, засобів впливу та кадрових технологій. Він дозволяє регламентувати взаємодію учасників процесу.

Механізм управління адаптацією включає три елементи:

1) структурне закріплення функцій управління адаптацією, тобто визначення кола осіб, відповідальних за здійснення адаптації персоналу та управління нею;

2) технології організації процесу адаптації (комплекс заходів, вкладених у запровадження співробітника до організації та її посаду);

3) організація інформаційного забезпеченняпроцесу адаптації, тобто визначення критеріїв успішності адаптації, методів її оцінки та термінів.

Структурне закріплення функцій керування адаптацією. Основні функції осіб, відповідальних за управління адаптацією:

1) професійна консультація працівників організації;

2) знайомство співробітника з основними обов'язками, вимогами;

3) організація навчання;

4) забезпечення дотримання працівником правил внутрішнього трудового розпорядку, охорони праці та техніки безпеки;

5) формування необхідних ефективної підготовки кадрів умов;

6) розробка індивідуального плану занять весь адаптаційний період;

7) організація діяльності працівника;

8) надання необхідної допомогипрацівнику;

9) демонстрація зразка виконання посадових обов'язків на власному прикладі;

10) вивчення професійних та особистих якостей співробітника;

11) запровадження їх у колектив організації, надання допомоги у підтримці ділових взаємин із колегами і керівниками різних рівнів;

12) контроль та оцінка виконання співробітником завдань протягом усього адаптаційного періоду.

Можливі варіанти закріплення функцій керування адаптацією:

- Виділення відповідного підрозділу (групи, відділу) в оргструктурі системи управління персоналом (підрозділ з управління адаптацією). Найчастіше функції управління адаптацією виконує відділ (бюро) з навчання і розвитку персоналу, іноді – служба, що займається підбором персоналу;

– розподіл спеціалістів, які займаються управлінням адаптацією, за підрозділами (цехами, відділами) або групами підрозділів. У разі фахівець з персоналу стає куратором певних підрозділів. Спеціалістом з управління адаптацією може бути як співробітник одного з підрозділів системи управління персоналом, так і підготовлений до цієї ролі працівник іншого функціонального підрозділу;

- Розвиток наставництва.

Основними вимогами до наставника, як правило, є його бажання виконувати дані обов'язки, наявність досвіду роботи, позитивний настрійстосовно організації. Крім того, пред'являються вимоги до особистісним якостямнаставника: терпимість, спокій, організованість, тактовність. Перш ніж розпочати виконання обов'язків, наставники проходять спеціальне навчання, у процесі якого розвивають необхідні педагогічні та комунікативні навички: вміння слухати співрозмовника, вміння викладати матеріал, спостережливість тощо. буд. Наставництво підкріплюється матеріальними (фіксована надбавка за виконання функцій наставника, чи заробітної плати адаптанта) та нематеріальними стимулами (наставництво може виступати як одна з умов посадового просування);

- Розвиток структурних взаємозв'язків системи управління персоналом (зокрема підрозділи управління адаптацією) з різними підсистемами організації управління підприємством. У багатьох зарубіжних фірмах ця служба включена до системи контролінгу. Предметом функціональних взаємозв'язків між підрозділами управління адаптацією та організації управління є головним чином питання форм та принципів організації праці, системи впровадження нововведень тощо.

Заходи, що становлять технологію організації процесу адаптації, можна умовно розділити на три групи:

1) попередні (презентаційні та підготовчі);

2) вступні;

3) наскрізні.

1. Попередні заходи, тобто заходи, які проводяться перш ніж працівник приступив до виконання посадових обов'язків, можна поділити на презентаційні та підготовчі.

До презентаційних належать заходи щодо постачання кандидатів інформацією про саму організацію, її місію, мету, вироблений продукт або послуги, а також про корпоративну політику та ставлення до персоналу.

В окремих компаніях практикується робота зі студентами, яких залучають на стажування чи проходження практики; вони також отримують необхідну загальну інформацію про компанію, умови праці, а також норми та цінності організації.

Методика опитування співробітників

Методика багатоступеневого опитування нових співробітників

Для того щоб визначити необхідність заходів, що сприяють полегшенню адаптації співробітників та реально оцінити прогалини, важливо усвідомити потребу внесення змін до існуючих аналогічних механізмів. Для цієї мети на підприємстві може бути використана методика багатоступеневого опитування нових співробітників, наприклад шестиетапного:

1) визначення цільової групи;

2) визначення виду та способу опитування;

3) розробка анкети, основними елементами якої є такі вопросы:

Очікування новачків;

Задоволеність (незадоволеність) різними елементами процедури адаптації (наприклад, роботою наставника з новачком, результативністю випробувального терміну тощо);

Інформаційний дефіцит нових працівників;

Характеристика норм спілкування та манери поведінки у трудовому колективі;

4) визначення способу зв'язку з респондентом;

5) проведення опитування респондентів;

6) аналіз результатів:

Перевірка впливу допоміжних даних (статевих та інших характеристик респондентів) на результати опитування;

Оцінка якості адаптаційних механізмів у створенні;

Формулювання висновків.

Особливості методики полягають у наступному:

Респондентами повинні бути нові співробітники, прийняті працювати до досліджувану організацію протягом встановленого дослідниками терміну, і навіть їх колеги;

Кожен новий співробітник повинен опитуватися кілька разів: письмово – до вступу на роботу через місяць через три місяці, а також усно – через 6–8 місяців після першого робочого дня;

Усі анкети надсилаються кожному новому співробітнику з позначкою «особисто». Через тиждень після першого опитування в телефонній розмовіз кожним респондентом з'ясовуються деякі моменти щодо зручності здійснення опитування та зрозумілості вмісту анкети. Через 6–8 місяців після найму нових співробітників у спеціально відведеному приміщенні проводиться довірче інтерв'ю.

Методика дозволяє визначити дефіцит інформації про організацію та робоче місце, що відчувається новими співробітниками, перед першим робочим днем. Проведені М.-Л. Рейн обстеження вибіркової сукупності підприємств Німеччини дали такі результати: 3/4 нових співробітників перед початком роботи не знали, чи є в організації програми запровадження «новачків»; більше 1/3 з них не бачили свого робочого місця та не знали, з якою кількістю колег вони мають працювати; більше 2/3 респондентів не мали уявлення, як мінімум, про чотирьох із семи згаданих в анкеті елементів інформації (рис. 5.17).

Мал. 5.17. Інформаційний дефіцит, який зазнають нові співробітники перед входженням в організацію

Очікування нових працівників у перший робочий день та у перший тиждень представлені на рис. 5.18 та 5.19 відповідно: результатом виявилися дуже великі розриви при відповідях респондентів у першому та другому випадках.

Мал. 5.18. Очікування від першого робочого дня та розчарування в них

Мал. 5.19. Очікування нових співробітників від першої робочого тижнята розчарування в них

Найбільш значущими для опитаних стали дружелюбність, привітність, запобігливість колег та керівника, поблажливість та увага до новачків. Однак найважчим або, на думку керівництва компанії, найнезначнішим для першого дня роботи нового працівника в кадровій політиці стало знайомство нових співробітників з колегами, оповіщення співробітників про їхній прихід та бесіда керівника з новачками в момент їхнього працевлаштування. Очікування, які були у них після першого тижня трудової діяльності, найменш виправдалися щодо допомоги колег, бесід з керівником щодо доручених завдань, а також уваги колег до наявності поки що невеликої компетентності.

Підготовчі заходи, які здійснюються відповідальними за управління адаптацією працівниками – це:

- Підготовка робочого місця;

– оповіщення та підготовка керівника, колег про прихід нового співробітника;

- Призначення наставника;

- Внесення персональних даних нового співробітника в звичайні для компанії списки (телефонний довідник, веб-сайт);

- Підготовка комплекту візиток для нового співробітника;

- Формування пакета документів, пов'язаних з оформленням співробітника;

- Оформлення пропускних документів;

– поінформування у співробітника напередодні його офіційного виходу на роботу телефоном, чи не виникло нових питань чи проблем.

2. Вступні заходи здійснюються першого дня роботи співробітника. Їхня мета – створити позитивний настрій у новачка, позитивне ставлення до компанії та нового робочого місця. Найважливіші заходи:

– зустріч нового працівника із співробітником відділу управління персоналом чи наставником;

- Підготовка довідника співробітника;

- Оформлення документів, пов'язаних з прийомом новачка;

- Організація зустрічі працівника з безпосереднім керівником;

- Складання плану роботи на період випробувального терміну;

- Здійснення загального знайомства співробітника з підприємством, його особливостями, колективним договором;

– проведення інструктажу з техніки безпеки, протипожежної безпеки, охорони праці;

- Подання працівника колективу організації. Часто представляє новачка керівник, що надає його появі велику значущість;

- Роз'яснення побутових питань роботи підрозділу;

– розміщення вітального повідомлення на сторінках корпоративної газети, стінгазети, веб-сайті або пересилання його електронною поштою;

– освіта нового працівника щодо розміщення основних підрозділів, служб (у тому числі, їдальні та ін.);

– вручення візитних карток, Пропускні документи.

Крім того, новому працівникові буде приємно отримати подарунок сувенір з логотипом компанії, а також привітання від представника вищого керівництва. Першого дня доцільно призначити вихід новачка працювати на одну-дві години пізніше загальноприйнятого в організації, коли всі співробітники вже будуть на робочих місцях.

3. Наскрізні заходи здійснюються протягом період адаптації. Ефективними можуть бути такі:

– організація семінарів, курсів тощо з різних аспектів адаптації;

- Проведення планових зустрічей з керівником, менеджером з персоналу, основна мета яких - визначити, з якими труднощами стикається працівник, чи вся необхідна інформація була йому надана, чи всі необхідні заходи проведені;

- Поступове ускладнення завдань, що виконуються новим працівником;

- Виконання разових громадських доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом;

- Виконання разових доручень з організації роботи органу управління (виробничої наради, ради директорів тощо);

- Проведення в колективі спеціальних рольових ігор, тренінгів зі згуртування співробітників та розвитку групової динаміки;

- Розробка індивідуального плану навчання.

Інформаційне забезпечення процесу адаптації базується на моніторингу та оцінці показників її тривалості та ефективності, якою іноді використовується діюча в організації система оцінки персоналу. Однак більш обґрунтованим є використання як критерій успішності адаптації об'єктивних та суб'єктивних показників різних аспектів виробничої адаптації (табл. 5.34).

Таблиця 5.34 Об'єктивні та суб'єктивні показники оцінки різних аспектів виробничої адаптації

Об'єктивні показники піддаються об'єктивній реєстрації за допомогою різних методів (спеціальної апаратури, експертної оцінки, спостереження) та характеризують ефективність трудової діяльності, активність участі працівників у її різних сферах.

Суб'єктивні показники ефективності адаптації характеризують ставлення співробітника до роботи загалом чи окремим її проявам. Вони вивчаються за допомогою анкетування співробітника та психологічного тестування.

Оцінка нового співробітника має комплектний характер. Елементами оцінки є результати анонімного опитування колег і клієнтів, відгуки працівників, які здійснювали орієнтаційну роботу (керівника, наставника, менеджера з персоналу), результати роботи працівника, що оцінюється, зафіксовані в плані роботи на випробувальний термін.

Вступ

1. Теоретичні основиуправління адаптацією персоналу

1.1 Сутність адаптації

1.2 Система управління адаптацією персоналу

1.3 Досвід зарубіжних та російських компаній з адаптації персоналу

2. Управління системою адаптацією персоналу на ВАТ «ЗМА»

2.1 Загальна характеристика ВАТ «ЗМА»

2.2 Система управління персоналом на ВАТ «ЗМА»

2.3 Управління системою адаптації персоналу на ВАТ «ЗМА»

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Адаптація персоналу організації є необхідною ланкою кадрового менеджменту. Справді, стаючи працівником конкретного підприємства, новачок виявляється перед необхідністю прийняти організаційні вимоги: режим праці та відпочинку, положення, посадові інструкції, накази, розпорядження адміністрації тощо. буд. Він приймає також сукупність соціально-економічних умов, що надаються йому підприємством. Він змушений по-новому оцінити свої погляди, звички, співвіднести їх із прийнятими у колективі нормами та правилами поведінки, закріпленими традиціями, виробити відповідну лінію поведінки.

На жаль, важливість заходів щодо адаптації працівників у нашій країні недостатньо серйозно сприймається кадровими службами протягом тривалого періоду. Досі багато державних підприємств та комерційних організацій не мають навіть базових програм адаптації. Тим часом, в умовах запровадження нового механізму господарювання, переходу на госпрозрахунок, самофінансування та самоокупності, що супроводжується значним вивільненням і, отже, перерозподілом робочої сили, збільшенням числа працівників, вимушених або освоювати нові професії, або міняти своє робоче місце та колектив, важливість проблеми адаптація ще більше зростає.

Впровадження системи управління адаптацією в підприємства є досить складним завданням, але від неї залежить рішення таких важливих завданьдля підприємства, як: зменшення стартових витрат, зменшення плинності кадрів; можливо швидше досягнення робочих показників, прийнятних в організацію – роботодавця; входження працівника у робочий колектив, у його неформальну структуру та відчуття себе членом команди; зниження тривожності і невпевненості, які випробовує новий працівник. Тривожність і невпевненість у разі означають страх провалів у роботі і неповну орієнтацію у робочої ситуації. Це нормальний страх перед новим та невідомим, економія часу безпосереднього керівника та рядових працівників, розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного ставлення до роботи та реалізму в очікуваннях.

Система адаптації покликана вирішувати перелічені вище проблеми.

У зв'язку з цим актуальним є визначення сутності адаптації, опис її як системи, визначення напрямків, етапів, вивчення показників оцінки стану роботи з адаптації, розробка програм адаптації.

Проблема адаптації персоналу на підприємстві та її вплив на ефективність роботи персоналу у різних аспектах розглядалася в наукових публікаціяхАрхіпова Н.І., Базарова Т.Ю., Веснін В.Р., Воліна В.А., Дятлова В.А., Єрьоміна Б.Л., Ігнатьєва А.В., Кібанова А.Я., Коханова Е .Ф., Кузнєцова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Є.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина І.Ю., Підлісних В.І., Самігіна С.І. ., Сульдіна Г.А., Столяренко Л.Д., Травіна В.В., Хедоурі Ф., та інших авторів.

Мета дослідження полягає у розробці шляхів удосконалення системи адаптації персоналу на підприємстві.

У межах поставленої мети ставляться такі:

Визначити сутність та цілі адаптації;

Визначити складові системи управління адаптацією працівника на підприємстві;

Вивчення особливостей керування адаптацією персоналом;

Вивчення досвіду зарубіжних та російських компаній з адаптації персоналу;

Вивчити систему управління персоналом на ВАТ ЗМА;

Проаналізувати систему адаптації персоналу на ВАТ ЗМА.

Предметом дипломної роботиє система адаптації персоналу.

Об'єктом дипломної є система адаптації персоналу на ВАТ «ЗМА».

У першому розділі описуються теоретичні основи управління адаптацією персоналу, дається визначення адаптації, її класифікація, аспекти, система управління адаптацією персоналу; досліджується досвід зарубіжних та російських компаній з даної проблематики; досліджуються методи оцінки роботи з адаптації.

У другому розділі проводиться аналіз управління системою адаптацією персоналу на ВАТ «ЗМА». Для цього вивчається система управління персоналу загалом, оскільки система адаптації є її складовою. Аналізується програма адаптації персоналу. Дається оцінка стану роботи з адаптації на ВАТ «ЗМА» при оцінюванні, якою були використані дані моніторингових досліджень адаптантів та працівників, що звільнилися.

1. Теоретичні засади управління адаптацією персоналу

Сучасні організації, у яких добре поставлено справу управління, вважають, що набір відповідних людей лише початком.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації залучення кадрів є управління трудовою адаптацією. У ході взаємодії працівника та організації відбувається їх взаємне пристосування, основу якого становить поступове входження працівників у нові професійні та соціально-економічні умови праці.

Термін "адаптація" застосовується в різних областяхнауки. У соціології та психології виділяють соціальну та виробничу адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації перетинаються одна з одною, але кожна з них має і самостійні сфери застосування: соціальна діяльністьне замикається з виробництва, а виробнича - включає і технічні, і біологічні, і соціальні аспекти.

Адаптація соціальна – (від латів. adapto – пристосовую та socialis – середовища) – 1) постійний процес активного пристосування індивіда до умов соціального середовища; 2) результат цього процесу. Співвідношення цих компонентів, що визначає характер поведінки, залежить від цілей та ціннісних орієнтації індивіда, можливостей їх досягнення у соціальному середовищі. Незважаючи на безперервний характер соціальної адаптації, її зазвичай пов'язують із періодами кардинальної зміни діяльності індивіда та його соціального оточення.

У зарубіжній психології значне поширенняотримало необіхевіористське визначення адаптації, яке використовується, наприклад, у роботах Г. Айзенка та його послідовників. Адаптацію вони визначають подвійно: а) як стан, у якому потреби індивіда, з одного боку, та вимоги середовища – з іншого повністю задоволені. Це стан гармонії між індивідом та природою чи соціальним середовищем; б) процес, з якого цей гармонійний стан досягається .

Таким чином, адаптація – це взаємне пристосування працівника та організації, що ґрунтується на поступовій вроблюваності співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умовах праці.

Найважливішими компонентами адаптації працівника є узгодження самооцінок і домагань працівника з його можливостями, з одного боку, з ін – реальністю виробничого середовища, в якому він адаптується. Тут можливі протиріччя, від глибини та розв'язання яких залежить успішність адаптації.

Адаптація працівника в організації є багатостороннім процесом його пристосування до змісту та умов трудової діяльності, до безпосереднього соціального середовища, вдосконалення ділових і особистих якостей працівника. Це процес, який вимагає як від працівника, так і від колективу взаємної активності та зацікавленості один в одному.

Співробітник, що знову надійшов на роботу, включається в систему внутрішньоорганізаційних відносин, займаючи в ній одночасно кілька позицій. Кожній позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, визначальних соціальну роль людини у колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління, громадської організації тощо. Від людини, яка займає кожну з названих позицій, очікується відповідна їй поведінка. Вступаючи на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки. Відповідно до них співробітник пред'являє певні вимоги до організації: до умов праці та її мотивації.

Серед основних цілей адаптації нових працівників зазвичай виділяють такі:

Можливо швидке досягнення робочих показників, прийнятних в організацію – роботодавця.

Зменшення стартових витрат. Новий працівник не завжди знає роботу та те, як працює організація. Доки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співробітники, його робота вимагає від організації більш високих витрат. Ефективна адаптація зменшує ці стартові витрати та дає можливість новому працівникові швидше досягти встановлених стандартів виконання роботи.

Входження працівника у робочий колектив, у його неформальну структуру та відчуття себе членом команди.

Зниження тривожності і невпевненості, які випробовує новий працівник. Тривожність і невпевненість у разі означають страх провалів у роботі і неповну орієнтацію у робочої ситуації. Це нормальний страх перед новим та невідомим.

Скорочення плинності кадрів серед нових працівників. Якщо працівники змогли своєчасно освоїтися у створенні, вони можуть відреагувати цього звільненням.

Економія часу безпосереднього керівника та рядових працівників. Працівник, який недостатньо адаптувався до роботи в організації, вимагає значно більше часу на допомогу у процесі виконання покладених на нього обов'язків.