La formación de la cultura organizacional, su contenido y parámetros individuales está influenciada por una serie de factores del entorno externo e interno, pero en todas las etapas del desarrollo de una organización, la cultura personal de su líder determina en gran medida la cultura de la organización. Esta influencia es especialmente fuerte si la organización está en etapa de formación y su líder tiene habilidades personales y profesionales sobresalientes. El entorno externo tiene un impacto significativo en la organización, lo que naturalmente afecta su cultura. Sin embargo, como muestra la práctica, dos organizaciones que operan en el mismo entorno pueden tener culturas muy diferentes. Esto se debe a que, a través de su experiencia compartida, los miembros de la organización enfrentan dos problemas muy importantes de diferentes maneras. La primera es la adaptación externa. El proceso de adaptación y supervivencia externa está asociado con la búsqueda y el hallazgo por parte de la organización de su nicho en el mercado y su adaptación al entorno externo en constante cambio. Este es el proceso por el cual una organización logra sus objetivos e interactúa con representantes del entorno externo. EN este proceso Se resuelven problemas relacionados con las tareas que se realizan, los métodos para su solución. El segundo problema es la integración interna. El proceso de integración interna se ocupa de establecer y mantener relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de una organización. Es el proceso de encontrar formas de trabajar juntos y coexistir en una organización. El proceso de integración interna a menudo comienza con el establecimiento de especificidades en la definición de uno mismo, que se aplica tanto a grupos individuales como a todo el equipo de la organización. A menudo, esto conduce a la diferenciación organizacional.
Problemas de adaptación externa y supervivencia:
- 1. Misión y estrategia. Definición de la misión de la organización y sus principales tareas; elección de la estrategia para cumplir esta misión.
- 2. Objetivos. Establecer objetivos específicos; llegar a un acuerdo sobre los objetivos.
- 3. Instalaciones. Métodos utilizados para lograr los objetivos; llegar a un acuerdo sobre los métodos utilizados; decisiones sobre estructura organizativa, sistemas de incentivos y subordinación.
- 4. Control. Establecimiento de criterios para medir los resultados logrados por un individuo y grupos; creación de un sistema de información.
- 5. Corrección. Tipos de acciones requeridas en relación con individuos y grupos que no han completado las tareas.
Problemas de integración interna:
- 1. Lenguaje común y categorías conceptuales. Elección de métodos de comunicación; determinar el significado del lenguaje y los conceptos utilizados.
- 2. Límites de grupo y criterios de entrada y salida. Establecer criterios de pertenencia a la organización y sus grupos.
- 3. Poder y estatus. Establecer reglas para la adquisición, mantenimiento y pérdida de energía; definición y distribución de estados en la organización.
- 4. Relaciones personales. Establecimiento de reglas sobre el nivel y naturaleza de las relaciones sociales en la organización entre género y edad; determinar el nivel aceptable de apertura en el trabajo.
- 5. Recompensas y castigos. Determinación del comportamiento deseable e indeseable.
- 6. Ideología y religión. Determinar el significado de las cosas que desafían la explicación y están más allá del control de la organización; la fe como un calmante para el estrés.
En cualquier organización, sus empleados tienden a participar en los siguientes procesos:
- - distinguir del entorno externo lo que es importante y no importante para la organización;
- - desarrollar formas y medios de medir los resultados obtenidos;
- - encontrar explicaciones para el éxito y el fracaso en el logro de los objetivos.
Debe tenerse en cuenta que para las empresas de la industria del turismo, especialmente los complejos hoteleros, recursos humanos son la base de todas las actividades. Es por eso tarea principal en el proceso de formación de la cultura organizacional del hotel está la creación de un solo equipo cohesionado que será capaz de atender de manera eficiente, rápida y amable tanto a sus clientes como a sus empleados.
Al ser parte integral del producto hotelero, el personal, en mi opinión, debe tener muy claro qué aspectos negocio hotelero enfrentará en su trabajo y cuál de sus compañeros puede ayudarlo a resolver ciertos problemas que surgen al comunicarse con un cliente. Para esto servicio de personal Se debe desarrollar una cultura organizativa de este tipo que permita maximizar la mejora de las comunicaciones entre determinados servicios hoteleros y la sensibilización del personal sobre las características del trabajo de los servicios hoteleros y los cambios que se producen en ellos.
Uno de rasgos característicos servicio de hotel es su intangibilidad. No se puede tocar, ver ni escuchar hasta que se represente directamente. para dar cliente potencial alguna garantía de la calidad del servicio, hay que mostrarle algo tangible, material. En consecuencia, se debe prestar mayor atención a métodos de formación de una cultura organizacional como el uso de símbolos corporativos, eslóganes y declaraciones de gestión, creando la imagen del personal y de todo el complejo hotelero.
También es necesario crear condiciones para fomentar el buen trabajo con el cliente, prestar atención al llamado “marketing intracorporativo”. En consecuencia, al desarrollar el concepto de la cultura organizacional del hotel, se debe dar preferencia a la formación de valores entre el personal tales como la prioridad de los intereses del cliente, la cohesión, la ayuda mutua y el sentido de pertenencia a uno. compañía.
Otra característica específica de un servicio de hotel es la inseparabilidad de la fuente y el objeto del servicio. En la mayoría de las situaciones, la prestación de servicios hoteleros requiere la presencia tanto de quien los presta como de aquel a quien se los presta. Por lo tanto, los empleados son parte de la mercancía vendida. Una habitación de hotel puede estar hermosamente decorada y equipada, pero el comportamiento poco profesional o incluso grosero de la mucama reducirá la impresión general del cliente del hotel, y lo más probable es que su evaluación sea negativa. Por lo tanto, la dirección del hotel debe vigilar no sólo el estado de sus recursos materiales sino también por el estado de los recursos humanos. Esto requiere inspecciones y certificaciones periódicas.
El uso de dicho método para formar una cultura organizacional como una reacción de la gerencia al comportamiento de los empleados en una situación crítica puede ser un medio efectivo para eliminar el impacto negativo en la satisfacción del cliente de una característica del servicio hotelero como la volatilidad de la calidad. Además, se debe prestar atención a los programas de capacitación y desarrollo del personal que inculcan en los empleados un sentido de orgullo por su hotel y satisfacción laboral.
La ausencia de una cultura organizacional en un hotel en particular significa que no existe un entendimiento mutuo entre los empleados y la gerencia del hotel, así como entre sus empleados ordinarios. En tal hotel, reina una atmósfera de desconfianza y sospecha, se excluye la asistencia mutua, ya que el lema básico de la empresa es el eslogan primitivo "Sálvese quien pueda". La atención de la plantilla está más ocupada en intrigas que en atender a clientes que se convierten en rehenes del desmontaje interno del equipo. Es fácil suponer que en un mercado saturado de servicios hoteleros, tal empresa no será viable. Todavía hay organizaciones en el mercado hotelero ruso que descuidan la creación de un clima de trabajo saludable. La gestión de dichos hoteles se basa únicamente en el aspecto técnico del proceso de servicio. Por qué esto es posible ha sido demostrado por estudios especiales realizados por los especialistas de la asociación “Universidad de Hotelería, Turismo y negocio de los restaurantes lo que, en particular, llevó a las siguientes conclusiones:
una de las razones de la falta de atención de los directores de empresas hoteleras a las cuestiones de personal es la barrera psicológica existente entre gerentes y ejecutores, lo que crea una situación de incomprensión y desconfianza mutua;
la excesiva especialización complica la estructura organizativa de los hoteles, llevando a la fragmentación de un único mecanismo en numerosos servicios aislados entre sí, en los que muchas veces se crea y cultiva una subcultura propia, basada en un sentido de falsa superioridad de una unidad sobre otra;
falta de incentivos para crecimiento profesional reducir el interés del personal empleado en los niveles inferiores de servicio al cliente en mejorar la productividad laboral.
Estos hallazgos son sugerentes, porque, como muestra la investigación, no hay alternativa a la cultura organizacional. El personal del hotel debe ver detrás de cada una de sus acciones una determinada contribución, negativa o positiva, al conjunto. resultados financieros actividades hoteleras.
El diálogo con el cliente es la única manera de propósito común, que es la organización de la recreación, el deseo y las capacidades más apropiados de un comprador en particular.
Así, la prestación de servicios hoteleros es un tipo especial de negocio con características bastante específicas que puede convertirse tanto en un factor de crecimiento de la competitividad de una empresa como en la causa de su fracaso. Uno de los factores para el uso exitoso de las características anteriores puede ser la formación y desarrollo en el complejo hotelero de una cultura organizacional que contribuya tanto a mejorar la calidad de los servicios prestados como a aumentar la satisfacción del personal con su trabajo.
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Factores en la formación de la cultura organizacional.
De gran importancia para la formación de la cultura organizacional en todas las etapas de desarrollo es la personalidad del jefe de la organización. La influencia del líder se vuelve especialmente fuerte en la etapa de formación de la empresa o en los casos en que el líder tiene características personales sobresalientes y cualidades de liderazgo.
Otro factor importante en la formación de la cultura organizacional es el entorno externo en el que opera la organización. Los factores externos influyen naturalmente en las características culturales del funcionamiento de la empresa. Sin embargo, cabe señalar que las organizaciones que operan en condiciones ambientales similares pueden variar mucho en una serie de rasgos y características de su cultura organizacional.
Las diferencias en las culturas organizacionales de las empresas se deben a los problemas que enfrentan en el proceso de formación de su cultura organizacional, y diferentes aproximaciones a su decisión. Todos los problemas asociados con la cultura organizacional de la empresa y su formación se pueden dividir en dos grupos: problemas de adaptación externa y problemas de integración interna.
Los problemas de adaptación externa de la empresa están asociados a la búsqueda de la empresa de su lugar en el mercado ya la adaptación a las condiciones de un entorno externo inestable. La adaptación externa es un proceso para lograr objetivos organizacionales a través de la interacción con factores y representantes del entorno externo. En el proceso de adaptación externa, la organización elige métodos para resolver las tareas establecidas, teniendo en cuenta y con la ayuda de factores ambientales.
Observación 2
Los problemas de integración interna están relacionados con las relaciones dentro de la organización entre sus miembros. La integración interna es el proceso de encontrar formas interacción efectiva y colaboración. En el proceso de integración interna, en primer lugar, es necesaria la autodeterminación tanto de los empleados individuales como de sus grupos de varios tamaños hasta la organización en su conjunto.
Problemas de adaptación externa
- Misión y estrategia: la organización necesita formular su misión, identificar las tareas que deben resolverse para lograrla y elegir una estrategia de acción adecuada;
- Objetivos: la organización establece objetivos específicos, coordinándolos con las condiciones del entorno externo;
- Métodos: la empresa elige los medios para lograr sus objetivos, adaptándolos a las condiciones del entorno externo, decide una estructura organizativa que cumpla con los objetivos y metas, y también desarrolla un sistema de subordinación;
- Control - la empresa crea sistema de informacion y formula los criterios por los cuales se evalúan las actividades de la organización y las condiciones ambientales;
- Corrección: la organización desarrolla los tipos y formas de acciones que deben llevarse a cabo para corregir el curso elegido y lograr los objetivos en caso de un cambio en cualquier condición.
Problemas de integración interna
- Lenguaje común - la empresa necesita determinar los métodos de comunicación aceptables en su cultura y el lenguaje de comunicación para asegurar la coincidencia de categorías conceptuales entre los miembros de la organización;
- Límites del grupo: la organización establece criterios para pertenecer a un grupo en particular, así como a la organización en su conjunto;
- Poder y estado: se forman ciertas reglas en la organización para la adquisición, mantenimiento y pérdida de poder, la distribución de los estados de los empleados, los criterios para su asignación;
- Relaciones personales: la organización establece las reglas de las relaciones sociales que regulan su nivel, naturaleza, grado aceptable de apertura;
- Recompensas y castigos - la organización establece criterios y límites para el comportamiento deseable e indeseable de los empleados y las sanciones y recompensas correspondientes;
- Ideología: dentro de la empresa se determina el significado de las cosas que no se pueden explicar y controlar, la fe en los principios de la organización es una forma de unir al equipo y aliviar el estrés.
En condiciones de alta variabilidad del entorno externo, el factor más importante para una adaptación exitosa es el uso de una gestión activa del cambio. En tal situación, una respuesta temprana se convierte en una necesidad, ya que el tiempo requerido para el desarrollo e implementación de toda la gama de innovaciones resulta ser más largo que el tiempo durante el cual se produce el desarrollo de cambios en ambiente externo. Sin embargo, una empresa puede complejo completo los cambios internos antes de que los procesos externos tengan tiempo de generar pérdidas financieras. Una estrategia bien planificada en este caso logrará ventaja competitiva y obtener ingresos extra.
La formación de la experiencia conjunta de los miembros de la organización como unidad social ocurre en el curso de la solución de dos problemas principales: el problema de la adaptación y supervivencia externa y el problema de la integración interna (Cuadro 1.15).
Tabla 1.15
Formación de la cultura organizacional: problemas de
La formación y el cambio de la cultura de la organización se produce, según E. Shein, por la influencia de factores primarios y secundarios. Los "primarios" incluyen factores relacionados con las características del comportamiento organizacional de los propios gerentes y las funciones que desempeñan.
Los factores secundarios, según E. Shane, reflejan en mayor medida los rituales y símbolos organizacionales de la organización. Ia.La formación de la cultura de la organización también está influenciada por:
el entorno empresarial en general y la industria en particular;
ejemplos de la cultura nacional;
la identidad del líder o fundador de la empresa
De acuerdo a los resultados un número grande Los materiales recopilados en la forma más general se pueden dividir en los siguientes grupos de problemas de cambio de cultura organizacional en la secuencia de su ocurrencia.
El choque de visiones tradicionales y nuevas sobre el problema organizativo. Problemas de origen y formación de la innovación organizacional, lucha de ideas, revalorización de las formas habituales de trabajo (conexiones), antes efectivas, pero que ya no cumplen con los nuevos requisitos en esta etapa de desarrollo. Finalmente, el reconocimiento de la existencia del problema en sí y la necesidad de solucionarlo.
Problemas de traducción de ideas en soluciones concretas (estudios de diseño, documentos organizativos y normativos). En este momento, la idea en sí misma a menudo se transforma, como resultado de lo cual la solución implementada pierde su significado innovador o, por el contrario, aumenta su importancia. El primero se suele considerar como resultado negativo del refinamiento, y el segundo como POSITIVO;
El problema de la adaptación de la innovación al entorno y del entorno a la innovación. Surge tanto en la etapa de experimentación, es decir, la introducción experimental de la innovación, como en la etapa de su amplia distribución.
En términos sistémicos y organizativos, el establecimiento de cualquier Nueva conexión la cancelación del antiguo debe precederlo, o deben ocurrir otros cambios en la estructura de los vínculos establecidos. Cuánto y cuán pronto serán compensados por el efecto de la innovación sigue siendo desconocido para los gerentes y ejecutores en la etapa preexperimental.
4. El problema del carácter de masas. Este problema es el más crítico en proceso de innovación. Como resultado, no se logra la eficacia esperada de la innovación, la campaña misma ha quedado desacreditada ante los trabajadores.
Las razones que subyacen a estos problemas son la falta de preparación organizativa del sistema productivo, la falta de preparación psicológica y profesional de las personas para la percepción de la innovación, su uso cotidiano y generalizado.
Resolver problemas requiere, en primer lugar, un análisis serio de la cultura organizacional ya establecida para tener en cuenta el grado de su influencia en la implementación de los planes de la empresa, porque cualquier cambio debe corresponder a las capacidades internas de la organización. En resumen, debe evitar una situación en la que los líderes se dan cuenta del nivel de cultura de su organización solo cuando están tratando de hacer cambios que no acepta. Hay un choque de dos culturas: la vieja y la nueva.
Por ejemplo, a fines de la década de 1980, la gerencia enfrentó un problema similar. empresa americana Boeing, temiendo que el Airbus europeo superara técnicamente a Boeing y bajara los precios, la introducción de métodos japoneses en la práctica de organizar la gestión provocó un fuerte rechazo e incluso resistencia por parte de los directivos de la empresa, muchos de los cuales simplemente no estaban interesados en el cambio. Boeing se separó gradualmente de tales empleados, haciéndolo con mucho tacto y cuidado. Jack Welch, el jefe de General Electric, no fue tan callado y despidió a cientos de gerentes cuando sintió resistencia al cambio urgente de la cultura organizacional prevaleciente.
John Kotter publicó en 1995 un artículo titulado "¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?" en el que resumía su experiencia de trabajo con más de cien empresas de diversos perfiles y tamaños en América y Europa. Destaca ocho errores comunes cometidos por los líderes de la mayoría de las empresas:
no crear un sentido de urgencia lo suficientemente fuerte;
no se crea una coalición lo suficientemente fuerte para liderar el cambio;
falta de visión;
transferencia de visión insuficientemente fuerte a los empleados de la empresa;
no se eliminan los obstáculos a una nueva visión;
no hay una planificación sistemática para lograr victorias a corto plazo;
la victoria se declara demasiado pronto;
el cambio no está arraigado en la cultura corporativa.
En el trabajo de las empresas rusas, estos errores son más comunes de lo que nos gustaría.
Muchas empresas rusas ya se enfrentan, o se enfrentarán en los próximos años, a la necesidad de realizar cambios. Desafortunadamente, los líderes de las empresas rusas están mucho menos equipados con el conocimiento de la teoría del cambio y Consejo practico para su implementación. Esto sucede por varias razones:
Teoría doméstica desarrollo organizacional da sus primeros pasos y no cuenta con una larga historia y tradiciones que permitan acumular y analizar la experiencia existente.
Hay muy pocas publicaciones en ruso dedicadas específicamente a la gestión del cambio.
3. Usar la experiencia de empresas multinacionales como General Electric, AT&T e IBM, a las que se suele hacer referencia en los libros de texto traducidos, así como uso directo Las recomendaciones basadas en la experiencia estadounidense o europea occidental son muy cuestionables debido a las grandes diferencias en los recursos disponibles para la empresa, en el entorno macroeconómico en el que opera y en las características de las empresas nacionales. Por lo tanto, a menudo nos encontramos con situaciones en las que los líderes de las empresas rusas comienzan a implementar el proceso de cambio, apoyándose en su experiencia previa, sentido común e intuición. Desafortunadamente, en la gran mayoría de los casos, esto no es suficiente para lograr el éxito.
Implementación cambio organizacional- esta es la acrobacia aérea más alta en el trabajo de los líderes de la empresa, que implica el conocimiento de la psicología del proceso de cambio, su filosofía y tecnología, así como el estudio de las experiencias exitosas y fallidas de otras empresas. Es posible comparar la implementación de cambios organizacionales con el ascenso a un pico desconocido. Siempre existe la posibilidad de fallar, pero la preparación cuidadosa y el conocimiento de los errores cometidos por otros aumentan la probabilidad de éxito.
Entonces, de acuerdo con las observaciones (Fig. 1.13), cuyos datos se obtuvieron sobre la base de la interacción con unas doscientas empresas con capital ruso y extranjero durante aproximadamente cinco años, la proporción de cultura organizacional formada consciente e inconscientemente en Rusia y extranjero empresas es aproximadamente como sigue:
1) empresas rusas ( gestión rusa sin influencia significativa de los socios occidentales)
20% - cultura organizacional formada conscientemente; 80% - existente, pero prácticamente no realizado;
2) empresas occidentales: 70% - conscientemente;
Arroz. 1.13. Actitud de la cultura organizacional formada consciente e inconscientemente
Así, la cultura organizacional se forma mayoritariamente en organizaciones rusas inconscientemente.
Problemas de formación de organizaciones. Propiedad cultural en Rusia se asocian no tanto con la calidad de la legislación como con la falta de práctica gobierno corporativo.
En 2003, se realizó una encuesta sobre las normas y principios del comportamiento organizacional y la cultura de las organizaciones de 31 sociedades anónimas de las regiones de Sverdlovsk, Perm, Chelyabinsk y Kurgan, pertenecientes a diferentes industrias y campos de actividad. El número total de encuestados fue de 72 personas. (38 - miembros de las Juntas Directivas, 34 - miembros de las Juntas).
Consideran importante velar por el cumplimiento de las actividades de la sociedad normas legislativas- 21%, divulgación de información - 29%. Solo el 68% de los encuestados respondió afirmativamente que la Junta Directiva ejerce un control efectivo sobre la gestión.
Cuando se preguntó a los altos directivos de las estructuras encuestadas si se mantiene el equilibrio de intereses entre la dirección y los accionistas, solo el 11 % respondió afirmativamente, el 54 % cree que tal equilibrio se produce hasta cierto punto, el 28 %, en un grado mínimo. , 7% - ausente. Esto indica que la cultura existente de las organizaciones está lejos de las normas y reglas civilizadas de conducta corporativa.
Esto se confirma por un escaso conocimiento de los principios y valores de la cultura organizacional. Así, sólo el 27% de los miembros de los Consejos de Administración y el 22% de los miembros del Consejo de Administración tienen una correcta, en su opinión, comprensión de estos principios. La mayoría de los encuestados (67 y 60% respectivamente) respondieron que los conocen solo hasta cierto punto. Es alarmante que bastantes personas (6 y 18%) que realizan características clave gerencia en corporaciones, están mínimamente familiarizados con los principios de gobierno corporativo. Es a través del prisma de tal conocimiento (más precisamente, de la ignorancia) que se deben considerar otras respuestas sobre los temas básicos de la cultura organizacional y el gobierno corporativo.
Actitud de divulgación de la empresa
Las respuestas registraron posiciones ambiguas sobre la importancia de la transparencia de la información (Cuadro 1.16).
El 37% de los altos ejecutivos encuestados cree que la cultura de la organización debe estar encaminada a incrementar el valor de la empresa como principal objetivo estratégico desarrollo de negocios; El 63% se adhiere a una posición más general: la cultura de la organización debe combinar armoniosamente los enfoques económico y social. Es cierto que, en comparación con la encuesta de 1999, aparecieron cambios positivos en la actitud de los gerentes sobre el tema de la necesidad de capacitar a los empleados en las normas y reglas de la cultura de la organización. Si en 1999 el 80% de los encuestados estaban a favor de dicha formación, entonces en 2002-2003. - 100%. Esta unanimidad puede explicarse por el hecho de que los altos directivos evalúan de forma realista el nivel de desarrollo de la cultura de la organización en sus empresas (el 22% de los encuestados lo considera bajo y muy bajo, el resto - medio).
¿La alta dirección presta atención al proceso de mejora de la cultura de la organización? La gran mayoría de los encuestados (81%) respondió afirmativamente a esta pregunta. A la pregunta: “En su opinión, ¿la dirección de la empresa está comprometida con la formación de una cultura-organización?” Sólo el 48% de los encuestados se pronunció a favor, el 7% eliminó la responsabilidad de la formación de este componente, argumentando que las normas de comportamiento empresarial no dependen de los esfuerzos de gestión.
Los altos ejecutivos son conscientes de que es necesario formarse una imagen positiva de la empresa (el 96% de los encuestados se pronuncia afirmativamente al respecto). Al mismo tiempo, no muestra una opinión tan unánime de que las corporaciones deben desarrollarse sobre los principios de negocios socialmente responsables (un tercio de los encuestados esta propuesta negativa o difícil de responder). Aparentemente, los líderes no asocian la formación de una imagen positiva con la solución del problema. responsabilidad social empresas, lo que es contrario a las tendencias mundiales en el desarrollo empresarial.
No menos indicativa es la respuesta a la pregunta: “¿Está la gerencia lista para desarrollar una estrategia corporativa basada en los principios de tener en cuenta las altas obligaciones morales y la responsabilidad social?” La gran mayoría (59%) señaló con cautela que este tema requiere discusión, el 29% atribuyó su decisión al largo plazo, el 4% de los encuestados se mostró categóricamente en contra del planteamiento mismo de la pregunta. Solo el 4% está dispuesto a tener en cuenta los principios de responsabilidad social a la hora de desarrollar una estrategia corporativa. Tal variedad de opiniones caracteriza el bajo nivel de desarrollo de los conceptos de valor en las organizaciones y en la sociedad en su conjunto.
Por lo tanto, las declaraciones de los gerentes sobre su actitud hacia las personas como principal recurso (70 %) y sobre sus características de la empresa como lucha por el crecimiento y el cambio (92 %) deben considerarse puramente declarativas. Después de todo, es imposible mejorar el ambiente institucional en las organizaciones sin tener en cuenta la moralidad, la responsabilidad y otros valores.
Casi el 80% altos directivos se pronunció a favor de la necesidad de un código de conducta empresarial para sus empresas como directriz. Al mismo tiempo, alrededor del 10 % de los miembros de los consejos de administración y el 4 % de los miembros del consejo de administración creen que el código no es necesario en absoluto. Esto indica la falta de preparación de la gerencia para percibir adecuadamente el rol creciente de la cultura y las normas de comportamiento corporativo de la organización.
Los estudios realizados permiten concluir que es necesario tener en cuenta el proceso de evolución de las relaciones intraempresariales como resultado de la dinámica de cambios en el sistema de valores y estrategias de comportamiento empresarial.
Observando las formas de implementar cambios en la cultura de la organización, se pueden destacar factores sociales e indicadores que aumentan la probabilidad de un resultado exitoso o desfavorable de la implementación las decisiones de gestión sobre innovaciones culturales (Cuadro 1.17).
Cuadro 1.17
Factores e indicadores que aumentan la probabilidad de un resultado exitoso o desfavorable de las innovaciones culturales
Factores Indicadores Probabilidad
Resultado favorable Nsblatlr * resultado ipnsh Factores Idsolopshs-skns Calidad de la ideología Resultado positivo conocido Incertidumbre (cambio no rutinario en el estatus y el rol)
Cantidad de beneficios esperados Precisamente conocida, coincidiendo con el deseo del sujeto Desconocida, la incapacidad de controlar esta cantidad por parte del sujeto Factores sociales a largo plazo Cultura Aceptabilidad, creencia a favor de la innovación Actitud despectiva, myepie sobre la destructividad
Propiedades
jimnjocTH
Fisiología Estable, abierta, confiada Inestable, inflexible, neurótica o psicótica
Sano Específico negativo
Habilidades Experiencia favorable adquirida Ausencia o experiencia negativa, falta de preparación Factores externos
Estado de ánimo Expectativa Tranquilo, relajado o eufórico Deprimido, sobreexcitado, emocionalmente deprimido
Poderes Conocidos Peligro, Daño, Manipulación Mental, Poderes Desconocidos
Deseos Satisfacción general, objetivos personales específicos Falta de objetivos, deseos (posiblemente reprimidos) de hacerse daño a uno mismo o a la sociedad Factores internos del entorno objetivo
relaciones sociales Instrucciones formales Relaciones amistosas y amistosas entre los empleados Falta de respeto y manipulación de la personalidad, crueldad
Clara, comprensible, conducente a la confianza y al éxito Ambigua, deshonesta, crea una sensación de desconfianza
Demandas implícitas Coincidiendo con elementos explícitos de comunicación, incentivando Contradiciendo lo prometido, contribuyendo al fortalecimiento de parámetros negativos En el grueso de la modernidad publicaciones cientificas se argumenta que las empresas exitosas que son capaces de mantener la rentabilidad y el volumen de negocios financiero por encima de la norma se caracterizan por el hecho de que cumplen una serie de condiciones bien definidas. Seis de ellos se consideran de fundamental importancia. El primero es la existencia de sólidas barreras que impiden la entrada de organizaciones ajenas al ámbito de actividad de dichas empresas. Cuando otras organizaciones enfrentan varias barreras para ingresar a un negocio en el que su organización ya está (por ejemplo, costos altos, tecnología especial o conocimiento patentado que impide que otras empresas ingresen a su mercado), tendrá pocos competidores; y tal vez en absoluto. Un pequeño número de competidores significa la posibilidad de una alta rotación para su empresa. La segunda condición es la imposibilidad de sustitución de productos. Cuando otras organizaciones no pueden duplicar el producto o servicio de su empresa y no hay otras alternativas, por ejemplo, usted es su único proveedor, es razonable esperar que aumente el volumen de negocios. La tercera condición para el éxito es una gran cuota de mercado que le permita a su empresa invertir capital con éxito utilizando economías de escala. Los jugadores más grandes del mercado pueden negociar concesiones, recurrir a ventas con descuento, integrarse verticalmente e incluso comprar competidores más pequeños, logrando así grandes volúmenes de negocios. La cuarta condición es la débil capacidad de los compradores para hacer tratos. Si, por ejemplo, los compradores de los productos de su empresa se vuelven dependientes de la empresa que dirige porque no tienen otras fuentes alternativas, un aumento en la facturación será un resultado obvio de este estado de cosas. La quinta condición es la debilidad de los proveedores en la conclusión. tratos comerciales. Al igual que con la cuarta condición, cuando los proveedores, al no tener otros contratistas alternativos, pasan a depender de su empresa, tendrá más nivel alto volumen de negocios financiero. Los proveedores se verán obligados a ofrecerle a su empresa precios preferenciales, calendarios de entrega convenientes, niveles más altos de calidad y/o productos y servicios más patentados. La sexta y última condición está determinada por la existencia de rivalidad entre tus competidores. Sirve para distraer la atención del deseo de competir de igual a igual con tu empresa. En lugar de elegir su empresa como objetivo de sus ataques colectivos, los rivales luchan entre sí. Igualmente importante es el hecho de que es probable que esta intensa competencia eleve los estándares de desempeño de la industria en su conjunto. Los incentivos para mejorar el desempeño son producto de una competencia feroz.
No puede haber duda de que todo lo anterior pertenece a la categoría de características deseables que pueden contribuir al éxito financiero. Cumplen plenamente con el concepto generalmente aceptado sentido común. Sorprendentemente, sin embargo, durante los últimos veinte años, las empresas estadounidenses más exitosas no han disfrutado de ninguna de estas ventajas competitivas. Las cinco empresas con mejor desempeño de las últimas dos décadas (empresas que estaban literalmente fuera de competencia en términos de facturación financiera) no tenían ninguna de las llamadas condiciones previas para el éxito. Los mejores fueron South-West Airlines (21 775 % de facturación), Wal-Mart (19 807 % de facturación), Tyson Foods (18 118 % de facturación), Circuit City (16 410 % de facturación) y Plenum Publishing (15 689 % de facturación) (ver: J .Pfeffer, 1995).
Puedes hablar de tradiciones interesantes durante mucho tiempo. compañías extranjeras, que se han formado a lo largo de décadas, sobre su compleja cultura organizacional. Pero probablemente sea más interesante saber qué está pasando en empresas rusas, empresas con gestión completamente rusa.
Si comparamos la situación que tuvo lugar hace 3 o 4 años, entonces, hablando de sus necesidades de personal, los gerentes casi siempre se limitaron a las calificaciones requeridas y los datos personales. Tal vez cuando se trataba de la secretaria, recordaron datos externos. Ahora todo es diferente. Por un lado, porque el mercado se ha diversificado. Por otro lado, los gerentes comenzaron a entender que cultura corporativa y los empleados como sus voceros determinan el posicionamiento de la empresa en el mercado, el nivel de trabajo con los clientes, la imagen. El clima psicológico y las relaciones amistosas permiten a las personas lograr sus objetivos de manera más unida por sí mismos, y no "por su tío". Cuanto más difícil es la situación, más competitivas son las empresas con una fuerte cultura corporativa, con tradiciones, con personas que están dispuestas a apoyarse mutuamente y a su empresa en tiempos difíciles.
Encuesta de empleados de varios bancos comerciales, comercio y firma consultora mostró que la alta dirección de estas organizaciones ve en espíritu corporativo la fuente de riqueza de la empresa.
Según los ejecutivos entrevistados, el corporativismo incluye
mí mismo:
Profesionalidad de los empleados
Lealtad y lealtad a la empresa.
Incentivos materiales y morales para fomentar especialistas calificados
Los empleados perciben el corporativismo como:
Relaciones amistosas con los compañeros.
Oportunidad de crecimiento profesional
Beneficios y recompensas materiales.
La mayoría de los encuestados cree que la rotación de personal es prácticamente el único criterio para la corrección de la política corporativa elegida. Por lo tanto, se otorgan bonos y beneficios a los empleados. Se les alienta y felicita constantemente por algo: con una promoción, un cumpleaños o unas vacaciones profesionales. Si no hay suficientes días festivos, siempre puede encontrarlos (Día del Contador, Día de la Secretaria, etc.).
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UDC 17.022.1(075.8) BBK 87.75.ya 73
Asaul, A. N. Cultura organizacional: problemas de formación y gestión / A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Yu. Erofeev, M. P. Erofeev - St. Petersburg: Humanistics, 2006.
En este libro, los autores consideran la cultura de la organización como parte integral de los recursos que cualquier empresa utiliza para crear valor. Se muestra doméstico y experiencia extranjera formación de la cultura de la organización. El análisis de las principales direcciones de racionalización y mejora de la eficiencia de los procesos comerciales en actividad empresarial. Sugirió pautas en el diseño de la cultura de la organización, así como una metodología para evaluar el nivel de cultura organizacional. Se consideran los principios de auditoría reputacional y gestión creativa, comportamiento corporativo y gestión de conflictos.
La publicación no es solo una presentación de ideas científicas individuales y conclusiones de los autores, sino también una generalización de los puntos de vista teóricos y la experiencia práctica de científicos y profesionales, en relación con lo cual el libro será útil para una amplia gama de lectores interesados en el problemas de la cultura organizacional.
El libro está destinado a científicos-economistas, estudiantes de posgrado, así como a una amplia gama de lectores interesados en los problemas de la cultura organizacional.
La publicación se lleva a cabo con el apoyo del Instituto para Problemas de Renacimiento Económico y los editores de la revista "Renacimiento Económico de Rusia"
ISBN 5-86050-278-8
Los editores de la revista "Renacimiento económico de Rusia" publican una serie de libros Gerente de proyecto - Editor en jefe revista, Constructor de Honor de la Federación Rusa, Doctor en Economía. Ciencias, Profesor A. N. Asaul
Revisores:
A. N. Degtyarev, Doctor en Economía Ciencias, Profesor, Científico de Honor de la República de Bashkortostán (Academia Estatal de Economía y Servicios de Ufa)
M. M. Omarov, Doctor en Economía Ciencias, Profesor (Universidad Estatal de Novgorod llamada así por Yar. el Sabio)
© A. N. Asaul, M. A. Asaul,
P. Yu. Erofeev, M. P. Erofeev, 2006 © "Humanistika", 2006
ÉTICA DE NEGOCIOS Y CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES
LA CULTURA CORPORATIVA EFICIENTE COMO FACTOR DE ÉXITO DE LA EMPRESA
LA CULTURA CORPORATIVA COMO MÉTODO E INSTRUMENTO DE GESTIÓN DEL CONTEXTO
EMPLEADOS DE LA EMPRESA - PORTADORES DE LA CULTURA CORPORATIVA
INTRODUCCIÓN
En la etapa actual, la relevancia del estudio de la cultura de la organización aumenta con el endurecimiento de la competencia, con un cambio de énfasis competencia desde la tecnología hasta la inteligencia, las fusiones y adquisiciones de unas empresas por otras, el deseo de desarrollar nuevas áreas de negocio, con la globalización de la economía y la formación de un espacio económico único. La complejidad de la evaluación metodológica, la multidisciplinariedad, su naturaleza interactiva única crean ciertos problemas en el estudio de la cultura de la organización. Desde un punto de vista práctico, la cultura de la organización es el "alma" de la empresa, permite administrar la organización de manera competente y efectiva, es una nueva dirección, poco estudiada en Rusia. En lugar de valores tan universalmente reconocidos como la disciplina, la obediencia, la jerarquía, el poder, vienen otros: la participación, la autodeterminación, la colectividad, la revelación de la personalidad, la creatividad, el capital intelectual. Las empresas con una cultura bien desarrollada son las que más rápido crecen y se desarrollan.
La idea principal del libro es la acumulación de ideas científicas sobre las direcciones más probables para el desarrollo de la cultura de una organización, así como el desarrollo de disposiciones metodológicas y resultados aplicados destinados a dar forma a la cultura de una organización, su diagnóstico y gestión de tanto la cultura corporativa como sus cambios.
Este libro utiliza los términos "cultura organizacional", "cultura organizacional", "cultura corporativa". Hay docenas de definiciones para estos conceptos. Su análisis muestra que cada uno de ellos tiene su propia fenomenología, que los autores no se propusieron investigar.
El término "cultura organizacional" incluye los conceptos de "cultura organizacional" y "cultura corporativa" y cumple funciones formadoras de sistemas encaminadas a mejorar la eficiencia de la gestión y la actividad humana en cada lugar de trabajo y de la empresa en su conjunto, así como el crecimiento de indicadores de los resultados finales de sus actividades.
El objetivo principal de la formación y gestión de la cultura de la organización es la divulgación del potencial humano y sus capacidades organizacionales.
Porque el Gente talentosa como recurso intelectual es parte integral de los recursos utilizados por la empresa, y los recursos deben ser gestionados, los autores del libro ofrecen su propia visión de la gestión de un equipo creativo y de personas con talento.
Ética 1
ÉTICA EMPRESARIAL Y CULTURA CORPORATIVA
1.1. Ética empresarial y cultura económica.
“... La ética debe extenderse a todos ya todo. La ética debe estar en todo, pase lo que pase en la empresa. Debe servir constantemente como guía para la acción. No puedes ser un poco ético o ético cuando te conviene. La ética es absoluta.
En una era de apego emocional y abundancia, la ética es un arma competitiva poderosa. Puede convertirse en una fuente de diferenciación, ya que es muy raro que esta área sea capturada por completo por los competidores.
Nordstrom K., Ridderstrale J. Negocios funky
- un sistema de normas de comportamiento moral y deberes de las personas en relación entre sí y con la sociedad en su conjunto.
Ética relaciones de negocio es un sistema de requisitos morales universales y específicos y normas de comportamiento implementado en actividad profesional. Incluye:
evaluación ética de los procesos internos y la política exterior organizaciones; principios morales de los miembros de la organización; clima moral en la organización; etiqueta de negocios.
Cada empresa tiene un determinado sistema de procedimientos morales universalmente reconocidos (normas, valores, conocimientos) que son obligatorios para todos los empleados. Centro ética empresarial está formado por los fundadores de la organización y está directamente relacionado con sus experiencia de vida y cosmovisión. Los subordinados perciben la reputación y la autoridad del líder, la eficacia de su trabajo como un hecho, y comienzan a imitarlo en un grado u otro. Cualquier persona que decide convertirse en empresario, es decir, emprender su propio negocio, ingresar al mundo de los negocios, solo por eso es una persona extraordinaria. Y las cualidades de esta personalidad comienzan a realizarse, proyectadas en la organización que crea. Es en la interacción humana donde se forman los valores éticos corporativos.
Los Principios éticos para la realización de negocios2 fueron desarrollados por World Business Roundtable. Esta estructura fue fundada en 1986 por empresarios de Estados Unidos, Europa y Japón. La Mesa Redonda creó un conjunto de reglas basadas en la ideología de las corporaciones japonesas (se adopta el término "kyosei" para denotar esta ideología, traducido literalmente como "vivir y trabajar juntos").
Principio 1. Las empresas tienen obligaciones no sólo con los accionistas, sino con todos aquellos que directa o indirectamente participen en el negocio. El valor de la empresa para la sociedad radica en que proporciona bienestar material.
1 Aristóteles definió el concepto de "ética" como "las virtudes o virtudes que se manifiestan en el comportamiento humano" y creía que la ética "ayuda a saber qué se debe hacer y de qué se debe abstener".
2 Basado en materiales de la agencia Washington ProFile (EE.UU.).
el estado y el empleo de la población, y también proporciona productos de calidad y servicios para los consumidores precios razonables. Las empresas tienen un papel que desempeñar para mejorar la vida de sus clientes, empleados, socios e inversores al darles una parte de la riqueza que crean juntos. Los proveedores y competidores también tienen derecho a esperar un trato justo y equitativo. Como miembros conscientes de la sociedad, los empresarios tienen una parte de la responsabilidad de cómo serán las regiones, los países y el mundo entero en el futuro.
Principio 2. Las empresas deben contribuir al progreso social de los países en los que operan asegurando una actividades de producción y ayudar a mejorar el bienestar de los habitantes de estos países. Las empresas deben contribuir al desarrollo económico y desarrollo Social a través del uso prudente de los recursos, la competencia libre y leal, y mejoras en tecnología, métodos de producción, etc. Las empresas deben tener un impacto positivo en la educación, los derechos humanos y la salud en general de los países en los que operan.
Principio 3. Los secretos comerciales tienen derecho a existir, pero un empresario debe comprender que la sinceridad, la buena voluntad, la honestidad, la capacidad de cumplir la palabra y la franqueza no solo contribuyen a fortalecer la reputación y la estabilidad, sino que también aseguran la claridad y eficiencia de las transacciones, especialmente a nivel internacional.
Principio 4: Para evitar fricciones y asegurar el libre comercio, y crear igualdad de oportunidades para la competencia, un trato justo de todos los participantes del negocio, un empresario debe respetar las leyes. Además, debe reconocer que algunas acciones, aunque sean legales, pueden tener consecuencias indeseables.
Principio 5: Las empresas deben trabajar juntas para asegurar una liberalización comercial progresiva y legítima y la relajación de las restricciones locales que obstaculizan el comercio en general, respetando los objetivos políticos de cada país.
Principio 6: Las empresas deben proteger y, en la medida de lo posible, mejorar ambiente Evitar el despilfarro de los recursos naturales.
Principio 7: Las empresas no deben participar en actividades que permitan el soborno, el lavado de dinero u otras prácticas corruptas. Es inaceptable el comercio de armas u otros materiales para la realización de actividades terroristas, drogas, así como la participación en otros tipos de delincuencia organizada.
La ética de la gestión nacional está formada por el trabajo conjunto en el ámbito del Estado, los círculos empresariales, los sindicatos, la sociedad civil y la iglesia1.
1 VII Consejo Mundial del Pueblo Ruso sobre el tema "Fe y trabajo: tradiciones espirituales y culturales y el futuro económico de Rusia", celebrado en 2002, en el documento final
Discurso del Consejo - afirmó que el desarrollo de la ética de la economía nacional, basada en los valores ortodoxos, es la tarea más importante para la Rusia moderna.
La cultura es una combinación de necesidades industriales, sociales y espirituales de las personas o un alto nivel de algo, alto desarrollo, habilidad1. Hay muchas más definiciones, pero todas se reducen al hecho de que la cultura es un concepto que integra varios aspectos de la vida, las actividades, el comportamiento de las personas, sus asociaciones, la sociedad en su conjunto en una determinada etapa histórica de su desarrollo.
Cualquier cultura, incluida la corporativa (organizacional), contiene dos aspectos principales: valores y procedimientos. Los valores son ideales éticos, cualidades que son las categorías morales más altas. Los procedimientos son reglas de conducta formalmente fijadas y no escritas basadas en valores específicos.
Actualmente, se utilizan los términos "cultura empresarial", "cultura empresarial (firma)", "cultura económica", "cultura corporativa", "cultura organizacional". Todos estos son conceptos idénticos, que se entienden como la vida espiritual de las personas en ambiente de negocios, en la organización, su estado moral ideológico, sensaciones, pensamiento y acciones2.
La cultura económica es una especie de proyección de la economía en la esfera de la cultura; también es cierta la afirmación contraria, según la cual es una proyección de la cultura en el ámbito de la economía. En otras palabras, el componente cultural de la actividad económica (cultura económica) es inseparable de esta actividad misma, es su requisito previo necesario y puede influir activamente en ella, mejorando o ralentizando el desarrollo de la economía. Del mismo modo, se puede argumentar que el componente económico de la cultura (cultura económica) afecta a todo el entorno cultural de una sociedad determinada (incluyendo la ciencia, el arte, la religión), y afecta directamente, directamente, a aquellas áreas de la cultura que están más estrechamente relacionados con la cultura económica (como son la cultura jurídica y política).
Hacia actividad económica El medio cultural se divide en externo e interno.
Entorno cultural externo es una parte integral del entorno macro que influye en el comportamiento de las entidades comerciales.
Ambiente cultural interno se refiere al microentorno de una entidad comercial y es relevante tanto para la empresa misma como para los socios con los que interactúa.
La composición del entorno cultural se caracteriza por una combinación de factores, que incluyen política, tecnología, educación, arte, valores y actitudes, religión, idioma, jurisprudencia, estatus social (Fig. 1.1).
1 Ozhegov SI Diccionario de la lengua rusa.
2 Anikeeva N. P. Docente sobre el clima psicológico en el equipo.-M.: Ilustración, 1983.- 235s.
Figura 1.1 - La composición del entorno cultural
La política es una categoría bien conocida, pero no todos los directivos tienen en cuenta las posibilidades de este factor de la cultura en la organización. El estudio de la política puede ayudar a comprender el potencial de la contribución pública de un país al clima de negocios de una empresa. Estabilidad del clima político, características de los grupos, partidos que apoyan negocio extranjero o dificultándolo, el grado de influencia de cada una de estas agrupaciones, estos son los factores que nos permiten evaluar el grado de riesgo empresarial en términos políticos.
La tecnología es un campo de conceptos, métodos, mediciones y conocimientos precisos. Estudiar el nivel técnico del entorno empresarial puede brindar información sobre el nivel de desarrollo y potencial del mercado, el grado de desarrollo de su infraestructura, el grado de urbanización y el desarrollo de los “valores industriales”, así como identificar actitudes hacia la ciencia. e innovación, establecer potencial científico, oportunidades de investigación.
educación y arte, su nivel y perfil rara vez se tienen en cuenta en la organización. Análisis comparativo de estos factores culturales puede ayudar en el estudio de la alfabetización y su impacto en los aspectos técnicos y educación profesional, así como la eficiencia de las relaciones de mercado y relaciones economicas. Además, el nivel educativo forma la actitud hacia los valores, los cuales deben ser tenidos en cuenta en la formación y desarrollo de la actividad económica.
La religión tiene una gran influencia en la actividad económica. Todas las religiones principales (budismo, islam, cristianismo, etc.) tienen varias variedades, confesiones (por ejemplo, el catolicismo y el protestantismo en el cristianismo). Una visión peculiar del mundo y valores verdaderos, la realización de ritos religiosos puede estimular o dificultar el deseo de cambio, el uso de nuevos métodos en el espíritu empresarial. Para la implementación exitosa de la actividad económica, es necesario tener en cuenta el desarrollo, el papel y las características de la religión en cada país donde se planea organizar un negocio.
