Profesionalismo y habilidades de comunicación del gerente.

§ 1. El concepto de profesionalismo gerencial

La palabra "profesionalismo" y sus derivados (gerente profesional, enfoque profesional, ambientación profesional del caso, y otros) están contenidos en el léxico de muchos líderes. Al mismo tiempo, simples observaciones muestran que todavía no hay un contenido claramente definido detrás. Un análisis del uso de la palabra "profesionalismo" en la comunicación comercial mostró que, en la mayoría de los casos, se le da el siguiente significado: buen conocimiento del negocio propio, el enfoque correcto para la toma de decisiones, una elección razonable de acciones efectivas, conocimiento y consideración de Experiencia diversa, control de la situación en el lugar de trabajo. Así, en la práctica, este término se usa más a menudo para referirse a los signos generales de las acciones de un empleado que hace frente con éxito a sus tareas de producción y, a veces, como una metáfora evaluativa apropiada.

Análisis del uso del término profesionalismo en literatura de gestión muestra que se utiliza en los siguientes valores:

1) un conjunto de requisitos para que un empleado cumpla con los estándares adoptados por una organización profesional (del significado del concepto de profesión como un tipo de actividad supervisada por un grupo de personas que poseen un área determinada de conocimiento y control la entrada en su comunidad de nuevos miembros que aceptan plenamente las normas actividad profesional);

2) un conjunto de características del tema de la actividad, que refleja la experiencia acumulada en un determinado campo de actividad, que garantiza el desempeño del trabajo de alta calidad y el logro de altos resultados en un tipo particular de trabajo (del significado de la concepto de profesión como un tipo de actividad que requiere conocimientos teóricos especiales y habilidades prácticas);

3) un conjunto de cualidades que expresan responsabilidad moral y social por el contenido y los resultados de la actividad profesional (el concepto de profesión incluye base moral: el profesional existe para servir a los demás).

De acuerdo con el primer enfoque, que se centra en los aspectos formales de la actividad, se cree que se puede hablar de profesionalidad si se cumplen las siguientes condiciones:

El especialista tiene educación básica y formación avanzada;

Posee habilidades basadas en conocimientos teóricos;

Corresponde a los estándares del nivel de conocimiento de los representantes de las profesiones, que está determinado por organización profesional regular el ingreso a la profesión;

Sigue los estándares generalmente aceptados de conducta profesional.

En este contexto, el profesionalismo se entiende como un conjunto de conocimientos y habilidades prácticas que cumplen con el estándar en un área particular de actividad, que determinan la disposición del empleado para actuar de manera establecida de acuerdo con la situación. Tal definición de profesionalismo limita en gran medida la posibilidad de su aplicación para la evaluación y análisis de las actividades de gestión. Resulta ser aplicable solo a ciertos aspectos y variedades de gestión, para los cuales existen estándares aceptados, pero no a todo el contenido del trabajo de los gerentes.

Este enfoque tiene otro lado débil. El hecho es que la posesión de un estándar de actividad aún no es un indicador de habilidad profesional. Es más bien un mínimo necesario del que parte la formación de la profesionalidad. Hay muchos ejemplos en los que los empleados con un conjunto estándar de conocimientos y habilidades en un área en particular resultan ser especialistas limitados y, en muchos aspectos, debido a esto, se detienen no solo en su carrera, sino también en un mayor crecimiento profesional. En tareas y procesos innovadores que ocupan una parte cada vez mayor del trabajo gerente moderno en la mayoría de los tipos de negocios, las posibilidades de utilizar estándares de desempeño preestablecidos son generalmente limitadas. En estos casos, es necesario un cambio y enriquecimiento instrumental incluso de estándares reconocidos.

Todo esto atestigua, más bien, la incorrección o incompletud de la idea considerada del contenido del concepto de profesionalismo, más que su significado local y aplicabilidad limitada.

El segundo enfoque para comprender el profesionalismo se basa en identificar los parámetros significativos de la actividad de una persona, de los cuales dependen los resultados de su comportamiento laboral. En este caso, la profesionalidad es una característica de la actividad de un empleado, que refleja la capacidad práctica de encontrar lo más formas efectivas hacer un trabajo determinado. En primer lugar, la profesionalidad significa que los empleados aplican conocimientos profesionales mientras haces tu trabajo. El trabajo realizado profesionalmente suele distinguirse por el hecho de que se basa más en conceptos fundamentales asociados con la experiencia práctica que en una reacción improvisada a los acontecimientos debido a sentido común o estereotipos del comportamiento habitual. El profesionalismo está determinado principalmente por el nivel de resultados de las actividades prácticas, evaluado por criterios objetivos e impresiones subjetivas de las personas interesadas. Cumplimiento de normas o requisitos organización especial- Este es un signo secundario de profesionalismo.

Este enfoque para entender la actividad profesional no es una alternativa fundamental al primero, pero es más amplio, más flexible (menos formalizado) y más pragmático. Puede ser utilizado por la mayoría de los especialistas en varios campos de práctica, incluido el análisis y la evaluación de las actividades de los gerentes en varios niveles.

La peculiaridad de la actividad de gestión es que en su contenido es muy versátil y multifacético.

Las tareas resueltas por los gerentes, por regla general, no pueden atribuirse a una especialidad específica o un solo tipo de actividad: ingeniería, gestión, información, económica o alguna otra. En esencia, se refiere simultáneamente a muchos de ellos a la vez e incluye componentes de diferentes tipos de actividad. Por lo tanto, el desarrollo del modelo de profesionalización de un gerente es una tarea interdisciplinaria. Esto significa que deben estar interconectados orgánicamente elementos de conocimiento, experiencia y habilidades prácticas de diferentes áreas y profesiones, que se combinan por la lógica de tareas reales y procesos organizacionales de una producción y negocio particular.

En la actualidad, el enfoque basado en competencias se utiliza con mayor frecuencia para desarrollar un modelo de profesionalismo. De acuerdo con ella, la profesionalidad es la competencia en un determinado campo de actividad. La competencia, entendida como la capacidad práctica de un especialista para resolver problemas específicos a partir de conocimientos sistematizados y experiencia reflejada en su aplicación, se utiliza como unidad principal de análisis de la actividad profesional.

Al respecto, conviene distinguir tres tipos de competencias: de materia (sujeto-industria), gerenciales e innovadoras. Las competencias de las materias brindan orientación y la capacidad de actuar hábilmente en tecnologías de producción específicas y actividades establecidas. Las variedades de competencias de las materias corresponden a las especialidades que existen en la industria. Ellos forman la base Entrenamiento vocacional especialista de cualquier perfil.

Las competencias de gestión proporcionan la capacidad práctica para gestionar la producción, los procesos empresariales individuales y la empresa en su conjunto. Son relativamente universales, porque son necesarios para cualquier industria y área de producción.

Las competencias innovadoras brindan la capacidad de mejorar las tecnologías y los sistemas de producción y gestión. Estas competencias tienen la misma universalidad que las competencias gerenciales, porque son necesarias en una variedad de actividades. Está claro que las competencias innovadoras se forman sobre la base de competencias temáticas desarrolladas (para especialistas) o competencias gerenciales y temáticas (para gerentes).

Los tres tipos de competencias identificados, en esencia, constituyen un modelo general de profesionalidad aplicable a la mayoría de las especialidades. Un especialista ordinario solo necesita competencias específicas de la materia, un ingeniero de clase necesita competencias innovadoras y específicas de la materia, y buen gerente Se requieren los tres tipos de competencias.

Ahora bien, para comprender el profesionalismo gerencial, es importante tener en cuenta las tendencias en el contenido de las actividades de los líderes modernos. En muchas empresas, especialmente aquellas involucradas en rápido negocios en crecimiento, la percepción de la profesionalidad de los gerentes comenzó a cambiar. Los más profesionales ya no son aquellos que dominan con fluidez las tareas de la actividad actual, sino aquellos que, además, se adaptan rápidamente a las nuevas que surgen constantemente. El rápido cambio de tareas y el contenido principal de la actividad es cada vez más característica para empresas en una variedad de industrias. Reducir el período entre la aparición de nuevas tecnologías, nuevas tareas de producción, por un lado, y la alta dinámica de las condiciones ambientales y los correspondientes nuevos requisitos comerciales, por otro lado, han cambiado el énfasis en el contenido del concepto de profesionalismo gerencial. Lo principal para un gerente es la velocidad y la calidad de dominar nuevos conocimientos y competencias, lo que le permite cambiar su comportamiento y adaptarse rápidamente a nuevas tareas y condiciones de actividad.

Teniendo en cuenta los factores considerados, la profesionalidad de un gerente es una característica compleja que refleja simultáneamente un alto nivel de competencias necesarias para resolver problemas urgentes y la capacidad de dominar nuevas competencias para resolver problemas que surgen en relación con los cambios en las tecnologías y las condiciones comerciales. , asegurando la estabilidad de los resultados de sus actividades.

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La palabra "profesionalismo" y sus derivados (gerente profesional, enfoque profesional, ambientación profesional del caso, y otros) están contenidos en el léxico de muchos líderes. Al mismo tiempo, simples observaciones muestran...

La palabra "profesionalismo" y sus derivados (gerente profesional, enfoque profesional, ambientación profesional del caso, y otros) están contenidos en el léxico de muchos líderes. Al mismo tiempo, simples observaciones muestran que todavía no hay un contenido claramente definido detrás. Un análisis del uso de la palabra "profesionalismo" en la comunicación comercial mostró que, en la mayoría de los casos, se le da el siguiente significado: buen conocimiento del negocio propio, el enfoque correcto para la toma de decisiones, una elección razonable de acciones efectivas, conocimiento y consideración de Experiencia diversa, control de la situación en el lugar de trabajo. Así, en la práctica, este término se usa más a menudo para referirse a los signos generales de las acciones de un empleado que hace frente con éxito a sus tareas de producción y, a veces, como una metáfora evaluativa apropiada.

Un análisis del uso del término profesionalismo en la literatura de gestión muestra que se utiliza en los siguientes significados:

1) un conjunto de requisitos para que un empleado cumpla con los estándares adoptados por una organización profesional (del significado del concepto de profesión como un tipo de actividad supervisada por un grupo de personas que poseen un determinado campo de conocimiento y controlan el entrada en su comunidad de nuevos miembros que aceptan plenamente las normas de la actividad profesional);

2) un conjunto de características del tema de la actividad, que refleja la experiencia acumulada en un determinado campo de actividad, que garantiza el desempeño del trabajo de alta calidad y el logro de altos resultados en un tipo particular de trabajo (del significado de la concepto de profesión como un tipo de actividad que requiere conocimientos teóricos especiales y habilidades prácticas);

3) un conjunto de cualidades que expresan responsabilidad moral y social por el contenido y los resultados de la actividad profesional (el concepto de profesión incluye una base moral: un profesional existe para servir a los demás).

De acuerdo con el primer enfoque, que se centra en los aspectos formales de la actividad, se cree que se puede hablar de profesionalidad si se cumplen las siguientes condiciones:

─ el especialista tiene educación básica y formación avanzada;

─ posee habilidades basadas en conocimientos teóricos;

─ cumple con los estándares del nivel de conocimiento de los representantes de las profesiones, que está determinado por la organización profesional que regula el ingreso a la profesión;

─ sigue las normas de conducta profesional generalmente aceptadas.

En este contexto, el profesionalismo se entiende como un conjunto de conocimientos y habilidades prácticas que cumplen con el estándar en un área particular de actividad, que determinan la disposición del empleado para actuar de manera establecida de acuerdo con la situación. Tal definición de profesionalismo limita en gran medida la posibilidad de su aplicación para la evaluación y análisis de las actividades de gestión. Resulta ser aplicable solo a ciertos aspectos y variedades de gestión, para los cuales existen estándares aceptados, pero no a todo el contenido del trabajo de los gerentes.

Este enfoque tiene otra debilidad. El hecho es que la posesión de un estándar de actividad aún no es un indicador de habilidad profesional. Es más bien un mínimo necesario del que parte la formación de la profesionalidad. Hay muchos ejemplos en los que los empleados con un conjunto estándar de conocimientos y habilidades en un área en particular resultan ser especialistas limitados y, en muchos aspectos, debido a esto, se detienen no solo en su carrera, sino también en un mayor crecimiento profesional. En las tareas y procesos innovadores, que ocupan una parte cada vez mayor del trabajo de un gerente moderno en la mayoría de los tipos de negocios, las posibilidades de utilizar estándares de desempeño preestablecidos son generalmente limitadas. En estos casos, es necesario un cambio y enriquecimiento instrumental incluso de estándares reconocidos.

Todo esto atestigua, más bien, la incorrección o incompletud de la idea considerada del contenido del concepto de profesionalismo, más que su significado local y aplicabilidad limitada.

El segundo enfoque para comprender el profesionalismo se basa en identificar los parámetros significativos de la actividad de una persona, de los cuales dependen los resultados de su comportamiento laboral. En este caso, la profesionalidad es una característica de la actividad de un empleado, que refleja la capacidad práctica para encontrar las formas más eficaces de realizar un determinado trabajo. En primer lugar, profesionalismo significa que los empleados aplican conocimientos profesionales en el desempeño de su trabajo. El trabajo realizado profesionalmente suele caracterizarse por basarse más en conceptos fundamentales asociados a la experiencia práctica que en reacciones improvisadas a los hechos debidas al sentido común o conductas habituales estereotipadas. El profesionalismo está determinado principalmente por el nivel de resultados de las actividades prácticas, evaluado por criterios objetivos e impresiones subjetivas de las personas interesadas. El cumplimiento del estándar o los requisitos de una organización especial ya es un signo secundario de profesionalismo.

Gerente de Planificación de Carrera

La actitud de una persona hacia su futuro está relacionada con el trabajo. La planificación de carrera es una percepción consciente del futuro, marcando pautas, una visión del futuro deseado y caminos para alcanzarlo. Bajo carrera se entiende primordialmente como la promoción de un empleado a través de las escalas, es una parte de su vida asociada a actividades productivas, económicas o profesionales. Una carrera le da a la persona motivos, metas, desarrolla habilidades, expectativas que se pueden realizar.

Hay tres trayectorias profesionales:

1. Profesional. Se caracteriza por las etapas de formación, contratación, crecimiento profesional, formación avanzada, que un empleado puede realizar tanto en una como en diferentes organizaciones.

2. intraorganizacional. Se implementa mediante la promoción dentro de la organización. Distinguir vertical promoción, o promoción estándar, y horizontal, o rotación: en este caso, el estado de la organización en sí cambia, el alcance de la autoridad dentro del puesto ocupado se expande. Además, dentro de la organización existen los llamados. centrípeto promoción. Este tipo de carrera se entiende como acceso a las primeras personas de la organización, ascenso a la cima del poder. Por ejemplo, un gerente invita a un subordinado a reuniones o reuniones que antes estaban cerradas para él, incluidas las informales: estamos hablando sobre una carrera informal, que (si ambas partes lo desean) puede transformarse en una promoción vertical.

3. Organizativo. Esta dirección en el servicio significa promoción al cambiar el lugar de trabajo, mudarse a otra organización.

La planificación de carrera es típica para un gerente en el campo del comercio, porque. La especificidad de toda organización radica en su interés por el éxito de sus empleados como factor decisivo del suyo propio. Pero incluso con una actitud favorable por parte de la gerencia (planificación de la carrera de su empleado), el gerente debe confiar principalmente en su propia fuerza, conocimiento y autocontrol.

Control y motivación al trabajo.

Control es una forma de crear un entorno de trabajo que premia los logros de los empleados. Su propósito es supervisar al personal, lograr alta eficiencia trabajo, mantener la moral y la motivación de los empleados, controlar los costos, minimizar la duplicación de funciones, explicar las políticas de la empresa a los empleados y resolver problemas. El control se lleva a cabo utilizando contactos personales reuniones e informes escritos recibidos por los gerentes de los subordinados.

Uno de los elementos clave del control es crear constantemente motivación entre los empleados para lograr los objetivos de la empresa, es decir, dirigir su energía en la forma que la organización necesita. Motivación para trabajar- es el deseo de las personas de lograr metas relacionadas con el trabajo. La motivación puede ser positiva o negativa.

La satisfacción laboral está determinada por el grado de implementación de cualquier empleado. expectativas mínimas Y metas deseadas. La verdadera satisfacción en el trabajo (por lo tanto, una buena motivación) requiere ambos. Generalmente expectativas mínimas(o expectativas insatisfechas) se refieren al propio ambiente de trabajo: seguro lugar de trabajo, trato justo a quienes ocupan los mismos cargos, jefe objetivo, cierta libertad en cuanto a la forma de vestir, beneficios adicionales (duración de vacaciones, boleto de viaje, etc.), estabilidad laboral (seguridad en el empleo para este empleador) etc. Por sí mismos, estos elementos generalmente afectan la motivación en una sola dirección: negativamente. Si las expectativas mínimas no están justificadas, entonces la persona está insatisfecha; si se cumplen, se dan por supuestas y, por lo tanto, no son un incentivo para “hacer todo lo posible e imposible”.

Metas Deseadas(o expectativas que dan satisfacción) están más relacionadas con el puesto que con el ambiente de trabajo. Aquí surgen otras preguntas. Por ejemplo, ¿al empleado le gusta su trabajo? ¿Recibe reconocimiento por los buenos resultados y satisfacción por lo que ha logrado? ¿Tiene autoridad para tomar decisiones en su trabajo? ¿Confían en él, tiene ciertas perspectivas crecimiento, ¿recibe recompensas adicionales por un desempeño sobresaliente, existe la posibilidad de aprender y crecer en la empresa? Estos elementos pueden tener un gran impacto positivo en la satisfacción laboral y la motivación de los empleados, y son los que los motivan a "ir más allá". Curiosamente, los profesionales de recursos humanos parecen subestimar la importancia del reconocimiento para motivar a los empleados y, por lo tanto, mejorar el desempeño: continúan descuidando cosas simples como el elogio y la gratitud en el trabajo. El reconocimiento y la recompensa son conceptos completamente diferentes; el primero sirve para reforzar el comportamiento o desempeño deseado, y el segundo lo recibe el empleado luego de lograr resultados.

Los programas de reconocimiento no requieren recursos y fondos especiales; deben ser creativos, consistentes y oportunos. Cada empresa, dependiendo de su historia, cultura y personalidad, puede desarrollar un programa de este tipo que se adapte a sus necesidades.

En el comercio, hay tres principales estilo de control de los empleados:

– La gerencia cree que los empleados necesitan monitoreo y control constantes, y motivación efectiva sólo puede proporcionar incentivos económicos. La premisa principal de este estilo de control es que el empleado promedio carece de ambición, no le gusta la responsabilidad y prefiere seguir al líder.

– La gerencia cree que los empleados pueden ser sus propios gerentes (es decir, administrar su propio trabajo) y asignarse autoridad. La motivación tiene el carácter de incentivos sociales y psicológicos, y el control puede ser descentralizado y conjunto. La dirección reconoce que las personas lo tienen todo: motivación, potencial de desarrollo, capacidad de asumir responsabilidades y disposición para alcanzar los objetivos de la empresa.

El objetivo principal de este estilo de control es crear un ambiente de trabajo en el que los empleados puedan alcanzar sus propias metas logrando las metas de la empresa. Esta es una visión más moderna de la motivación que se aplica a posiciones en todos los niveles del oficio.

– La dirección adopta un enfoque de autogestión y fomenta la participación de los empleados en el trabajo compartido y la toma de decisiones conjunta. Es una forma de "compromiso mutuo" entre una empresa y sus empleados, en el que ambas partes cooperan con entusiasmo para lograr beneficios y ventajas a largo plazo.

Una visión similar de la motivación se considera más moderna y se aplica al personal de todos los niveles.

El control debe motivar a los empleados de una manera que promueva la satisfacción laboral, la reducción de la rotación de empleados, la reducción del ausentismo y el aumento de la eficiencia.

Reclutamiento

Es difícil para cualquier empresa encontrar empleados cuyas características (tanto personales como profesionales) cumplan con los requisitos para las vacantes. Para determinar la necesidad de una vacante en particular, se estudian las características del trabajo. En primer lugar, se recopila información sobre las funciones que debe desempeñar el empleado y los requisitos que le corresponden, es decir. necesita averiguar cuáles deberían ser sus deberes y de qué será responsable. Con base en esto, es necesario determinar qué habilidades, educación, experiencia y cualidades físicas son necesarias para este puesto. Este procedimiento se utiliza para seleccionar personal, establecer estándares de desempeño y asignar salarios. Por ejemplo, los gerentes de los grandes almacenes supervisan a otros vendedores, están activos en las ventas de sus departamentos, realizan algunas funciones administrativas y de análisis y reportan directamente al gerente de la tienda. La mayoría de los directores de departamento han trabajado en sus empresas durante al menos dos años antes de ocupar este puesto.

Después de estudiar las características de la obra, un descripción del trabajo V escribiendo. Una descripción de trabajo tradicional contiene un título de trabajo, una cadena de mando (es decir, puestos superiores e inferiores), responsabilidades para asistir a reuniones y comités, y funciones y tareas específicas.

Por lo general, el primer medio de selección es cuestionario, que proporciona la información necesaria sobre el solicitante: educación, experiencia, estado de salud, motivos de despido de trabajos anteriores, otras actividades, aficiones y recomendaciones. No requiere un análisis complejo y puede utilizarse como base para evaluar a un candidato en una entrevista. En esta etapa, muchos candidatos son rechazados, por lo que el cuestionario se considera un método rápido de selección de candidatos. Luego, los solicitantes que cumplan con los requisitos mínimos pasan a la segunda etapa (entrevista).

En entrevistas tratan de obtener información que solo puede ser recolectada a través de la comunicación y observación personal. Este método le permite al empleador evaluar la capacidad del candidato para expresar sus pensamientos en forma verbal, tener una idea de su apariencia, hacer preguntas en el cuestionario y tratar de determinar los objetivos profesionales que el solicitante se propone. Antes de la entrevista, es necesario resolver algunas cuestiones organizativas. Por ejemplo, cuál será el grado de formalidad de la entrevista, cuántas entrevistas y cuánto tiempo llevará evaluar al candidato, dónde se realizarán, qué empleado(s) deberá(n) realizarlas, en qué ambiente se llevará la entrevista lugar - tranquilo o tenso, cómo se estructurará. La solución a estas preguntas a menudo depende de las habilidades de la persona que realiza la entrevista y los requisitos del puesto.

Muchas empresas minoristas, especialmente las más pequeñas, contratarán a un candidato si causa una buena impresión durante la entrevista. Más grandes organizaciones usar remedio adicional selección- pruebas. En este caso, el candidato que superó con éxito la etapa de entrevista deberá pasar pruebas psicológicas (aquí se evaluará su carácter, habilidades mentales, interés en este trabajo y cualidades de liderazgo) y/o pruebas de calificación (ayudan a evaluar el conocimiento y la experiencia de candidato, es decir, su aptitud para el trabajo). Las pruebas sólo deben ser administradas e interpretadas por personal experimentado y especialistas calificados.

Las pruebas de competencia son más fáciles de interpretar que las pruebas psicológicas porque se refieren a habilidades o conocimientos específicos (por ejemplo, conocimiento de la industria y los métodos comerciales, la capacidad de demostrar el producto al comprador, etc.). Para ahorrar tiempo y lograr una mayor eficiencia, algunas empresas utilizan encuestas y pruebas basadas en computadora.

Además de las entrevistas y las pruebas, las empresas a menudo también utilizan una forma de evaluación de los solicitantes como recomendaciones. Se pueden comprobar antes de la entrevista o después de ella. Se contacta a los árbitros para ver cuán sinceros son sobre el solicitante, verificar la honestidad del solicitante, preguntar al empleador anterior por qué el empleado dejó el trabajo y analizar los tipos de personas que responden por él. Dicha solicitud puede hacerse por correo o por teléfono; es un método de evaluación económico, rápido y relativamente simple.

Después de que un candidato supere con éxito las etapas de entrevista, prueba y verificación de referencias, algunas empresas, antes de contratarlo, lo hacen pasar por chequeo corporal. Esto se debe a las particularidades de trabajar en empresas en las que se espera un gran esfuerzo físico, largas jornadas laborales y un fuerte estrés.

Cada paso del proceso de contratación complementa a los demás. Todos ellos, en su conjunto, proporcionan a la empresa la información necesaria. Por lo general, se utilizan formas de selección como cuestionarios, entrevistas y verificación de referencias. El uso de más entrevistas, pruebas psicológicas y de calificación y exámenes físicos depende del empleador y el puesto específicos.

Cuando llega la firma nuevo empleado, debe pasar Pre-entrenamiento(introducción al curso) . Durante el mismo, el recién llegado conoce la historia de la empresa, sus políticas, y también recibe información más específica sobre el puesto en sí (horario, remuneración, subordinación, responsabilidades laborales, etc.). Además, el nuevo empleado es presentado a sus colegas.

Se utiliza un programa de capacitación (o inducción) para enseñar a los empleados "nuevos" y "antiguos" a hacer su trabajo de la mejor manera posible, así como a mejorar constantemente sus habilidades. Pueden durar de uno a dos días (al aprender a redactar pedidos para la compra de bienes, trabajar con caja registradora, técnicas de venta personal, etc.) hasta dos años (programas de capacitación para ejecutivos que cubren todos los aspectos del negocio minorista).

La constante demanda de gerentes de ventas profesionales garantiza un empleo sin problemas para los profesionales de ventas. Pero, al aceptar la invitación del empleador, debe asegurarse de su buena fe, para no convertirse en víctima de la "contratación negra" o no ingresar a una empresa ficticia.

En el caso de la "contratación negra", el empleador no cumple con sus obligaciones: un gerente que ha trabajado durante varios meses por la mitad del salario establecido "en libertad condicional”, son despedidos, o él, sin esperar el dinero prometido, renuncia y se encuentra una nueva persona para reemplazarlo. Esta es una opción de este tipo para ahorrar el fondo de salarios ("contratación de transportadores").

Los especialistas calificados también se convierten en víctimas de “contratar con una configuración”. Son atraídos lejos de otras empresas por salarios altos, que se reducen gradualmente al mínimo con la ayuda de multas. Dichos líderes trabajan bajo el siguiente esquema: por un salario muy alto, ofrecen organizar un negocio "desde cero", luego de lo cual se despide al organizador y se contrata a una nueva persona "para prepararse" (al mismo tiempo por un pequeño salario). Protección contra la arbitrariedad de los empleadores - registro acuerdo laboral o contrato.

Estilo de liderazgo individual. Gerente de Ética Empresarial

La teoría de la gestión identifica los siguientes estilos de gestión: estilo autoritario- una forma ideal-típica de la única manifestación centralizada de la voluntad imperiosa del líder formal y estilo democrático(cooperación o complicidad). A continuación se muestran las variaciones de estos estilos:

absolutamente dictatorial– los empleados son obligados a seguir órdenes estrictas de un solo hombre bajo amenaza de castigo;

autocrático- el gerente tiene un extenso aparato de poder;

patriarcal- el gerente disfruta de la autoridad del "cabeza de familia", los empleados obedecen sobre la base de una confianza ilimitada;

benevolente, o de apoyo- la autoridad del gerente se basa en su personalidad cualidades positivas en el que los empleados confían.

estilo democrático incluye las siguientes variaciones:

comunicación- los empleados pueden expresar su opinión, pero en última instancia deben seguir órdenes;

consultivo- el gerente toma una decisión solo después de una información y discusión detalladas; los empleados realizan tareas en cuyo desarrollo participaron, sobre las cuales fueron consultados;

control de decisiones conjuntas- el gerente establece el problema y las restricciones, los propios empleados deciden sobre las actividades; el gerente se reserva el derecho de decidir;

autónomo- el gerente asume el papel de moderador, se da independencia a los empleados; el control y la responsabilidad permanecen en el gerente.

El estilo de liderazgo de cada gerente es individual; es por su estilo de liderazgo que cada gerente se presenta ante los demás como un buen o mal líder.

Estilo de liderazgo individual- una forma de interacción entre un gerente y sus subordinados de acuerdo con sus rasgos internos de personalidad.

El poder de liderazgo puede ejercerse de varias formas. Los cinco más comunes formas de poder: "zanahoria y palo", tradiciones, líder, conocimiento, conexiones.

El poder del "palo y la zanahoria" es una combinación de recompensas y castigos. Recompensa ("zanahoria") por Buen trabajo y el "comportamiento correcto" puede ser eficaz si corresponde a los méritos y expectativas, tiene una cualidad significativa para la fomentada. El castigo ("látigo") logra el resultado deseado si tiene en cuenta una serie de factores psicológicos de influencia: la inevitabilidad de la justicia del castigo, su importancia para el culpable.

La frecuencia excesiva de uso de recompensas y castigos hace que los subordinados dejen de prestarles atención, su efectividad disminuye.

El poder de la tradición es la regulación del comportamiento por tradiciones y normas generalmente aceptadas. Es la forma más antigua de poder. Y el gerente crea y mantiene tradiciones útiles en la empresa.

El poder de un líder se basa en el carisma, la autoridad y el ejemplo personal de un gerente. Para hacer esto, el líder debe tener cualidades que sean atractivas para los subordinados.

El poder del conocimiento- esta es la influencia de un gerente cuyas habilidades y experiencia confían los subordinados. El gerente actúa como experto, innovador, "sabe cómo hacerlo mejor". La desventaja que aquí se produce es la traba de la iniciativa de los subordinados.

El poder de las conexiones- estos son conocidos y contactos de un gerente en autoridades superiores, lo que le permite resolver problemas y mantener su autoridad entre los subordinados. El gestor de esta forma de poder es capaz de llegar a una solución incluso donde es imposible ("por vía de excepción").

Según el cuestionario del psicólogo inglés G. Eysenck, la elección del estilo de liderazgo depende del tipo de temperamento, orientación y emotividad del gerente. El cuestionario tiene cuatro principales estilo de liderazgo:

1. Estilo de contacto

El estilo es cercano a democrático. Según el tipo de temperamento corresponde a melancólico, ansiedad alta y enfoque en uno mismo. Los principales rasgos de carácter del portador de este estilo son: indecisión, ansiedad, resentimiento.

Este estilo es el preferido por los gerentes que confían en sus subordinados y se comunican activamente con ellos.

Los aspectos positivos de este estilo son la confianza en la opinión de la mayoría; buscar soluciones que se adapten a todos.

Las desventajas del estilo incluyen la lentitud, el miedo al riesgo, el deseo de "complacer a todos".

2. Estilo emocional

Este estilo es interactivo. Según el tipo de temperamento, se acerca al colérico, alta ansiedad y orientación hacia el exterior. Los principales rasgos de carácter: actividad, excitabilidad, impulsividad.

El estilo de liderazgo emocional es elegido por aquellos gerentes que quieren y pueden incluir a sus subordinados en el mundo de sus ideas, aficiones y emociones.

Ventajas del estilo emocional: rapidez de decisiones y acciones; la experiencia no solo del gerente, sino también de todos los empleados por una causa común.

3. Estilo de liderazgo

Corresponde al estilo carismático. Según el tipo de temperamento, se acerca a una persona sanguínea, tranquila, dirigida "hacia afuera". Principales rasgos de carácter: sociabilidad, franqueza, despreocupación.

El estilo de liderazgo de liderazgo es utilizado por aquellos que pueden convencer y liderar.

Las ventajas del estilo de liderazgo incluyen la movilización rápida de recursos y la perseverancia en el logro de la meta.

Las desventajas del estilo son el desconocimiento de la opinión de la minoría y las posibles tensiones sociales (conflictos).

4. Estilo analítico

Este estilo está cerca de ser flexible. Según el tipo de temperamento, corresponde a una persona flemática, una persona tranquila dirigida "hacia afuera". Los principales rasgos de carácter: prudencia, cautela, fiabilidad.

La preferencia por el estilo analítico de liderazgo está dada por gerentes que pueden administrar de manera sistemática, equilibrada, muestran una gran atención tanto a los negocios como a las personas.

Las ventajas del estilo son el equilibrio de las decisiones y la máxima consideración de todas las circunstancias.

Las desventajas del estilo analítico son la pérdida de tiempo y la consideración de factores secundarios.

El estilo de liderazgo elegido puede resultar ser borderline, es decir, tener las características de dos estilos vecinos.

El estilo de liderazgo lo elige el gerente en función de sus cualidades personales. Sin embargo, necesariamente debe ajustarse según la naturaleza del equipo, las condiciones de su trabajo y vida, la dinámica de las circunstancias.

El estilo de liderazgo propio del gerente desarrollado por el gerente requiere una mejora constante. Cada uno de los estilos identificados por G. Eysenck tiene su propio formas de mejorar asociado a la superación de deficiencias.

Maneras de mejorar el estilo de contacto.:

1. No demore las decisiones.

2. Muestre más confianza y sea capaz de insistir por su cuenta.

3. No tenga miedo de las diferentes opiniones, esfuércese por encontrar soluciones no estándar en las discusiones.

Formas de mejorar el estilo de liderazgo emocional:

1. Restringir las decisiones "apresuradas".

2. No se ponga personal al evaluar opiniones y acciones.

3. Ser objetivo en las relaciones profesionales y personales.

Maneras de mejorar el estilo de liderazgo de liderazgo:

1. Aprende a escuchar a los demás.

2. Considerar la opinión de la minoría.

3. Trate de no reprimir, sino de convencer a los oponentes.

Formas de mejorar el estilo analítico de liderazgo:

1. Aprende a distinguir lo principal de lo secundario.

2. No conviertas la precaución en "frenar".

3. Aprende a tomar decisiones paso a paso (intermedias).

El ajuste del gerente de su propio estilo de liderazgo, según la naturaleza del equipo y la situación, está asociado con dos circunstancias: el nivel de desarrollo del equipo y su eficiencia económica.

Nivel de desarrollo del equipo incluye: calificaciones de los empleados; su creatividad; cohesión del personal; buen clima psicológico en el equipo; cumplimiento de la etiqueta comercial; falta de conflicto.

Eficiencia económica significa: alto nivel de rentabilidad y rentabilidad; posición firme en la industria; la popularidad de sus productos en el mercado.

El ajuste del gerente de su propio estilo de liderazgo incluye una atención constante a lo último en teoría y mejores prácticas de gestión.

El cumplimiento de la ética empresarial en el equipo comienza con el gerente. Si es comedido y correcto en las relaciones con los subordinados, su ejemplo se extenderá al resto del personal.

La teoría de la gestión en materia de ética empresarial identifica una serie de disposiciones que un directivo debe tener en cuenta en sus actividades. Para que esté convencido de su rectitud moral, debe basarse en dos principio actividades:

1. Cumplimiento de las normas legales y éticas.

Los compromisos son inaceptables aquí: la ley y la ética definen claramente los límites de lo que es aceptable. Una interpretación demasiado libre de ellos, permitiéndose ocasionalmente o ligeramente cruzar la línea, está plagada de pérdidas para la imagen.

2. Cumplimiento de las acciones de gestión con los intereses de la empresa y del personal.

Por supuesto, en primer plano para el gerente deben estar los intereses de la empresa. Sin embargo, también deben tenerse en cuenta los intereses del personal. Bueno, si se logra la armonía (o al menos un equilibrio de intereses). Un intento de resolver los intereses de la empresa a expensas de los intereses del personal es inútil; esto conducirá a la discordia psicológica y al colapso económico.

Los gerentes son responsables de la moral en la organización. La gerencia establece una especie de límite de lealtad con respecto a las violaciones, incluso si parecen ser por el bien de la empresa.

La regla de oro de la ética gerencial dice: "Trate a su subordinado como le gustaría ser tratado por su jefe". La actitud del líder hacia los subordinados determina la naturaleza comunicacion de negocios, clima moral y psicológico en el equipo.

Práctica relaciones de negocio funcionó estándares morales Y patrones de comportamiento. Cinco de los principales se enumeran a continuación.

1. Esfuércese por convertir su empresa en un equipo cohesionado con altos estándares morales de conducta.

2. Vincular el equipo a los objetivos de la empresa. Los empleados se sienten cómodos si se identifican con el equipo y la empresa.

3. Dar encargos y encargos a los subordinados de manera ética.

4. Apoye y proteja a sus subordinados: ellos le corresponderán.

5. Criticar las acciones y hechos, no la persona del infractor. Hazlo éticamente. No juzgues superficialmente, comprende a fondo todas las circunstancias de la ofensa.

Se pueden distinguir los siguientes responsabilidades éticas gerente:

1. El gerente debe ser un ejemplo de conducta moral.

2. El gerente es responsable del estado del clima moral y psicológico en el equipo, el cumplimiento de la ética empresarial.

3. El gerente es responsable de asegurar que las metas y los objetivos de la empresa sean entendidos y aceptados tanto por el equipo como un todo como por los empleados individuales.

4. El gerente es responsable de crear una atmósfera de creatividad, revelando el potencial de los empleados, su crecimiento profesional.

La mejora constante del gerente de su estilo de liderazgo individual, el cumplimiento de los deberes éticos y la observancia de las normas morales de comportamiento contribuirán activamente a la formación de su imagen profesional positiva.

Responsabilidad y riesgo del administrador por las decisiones tomadas

El gerente a menudo tiene que actuar en condiciones de información incompleta y claridad insuficiente de la situación. Tomar decisiones gerenciales en tales condiciones impone al gerente una especial responsabilidad tanto por sus consecuencias como por los posibles riesgos.

Responsabilidad del gerente- esta es la capacidad de tener en cuenta las circunstancias tanto como sea posible, de prever el desarrollo de los acontecimientos, la voluntad de ser responsable de las propias decisiones.

En el sistema de gestión, el problema de la toma de decisiones en condiciones de riesgo es de particular importancia también porque algunos gerentes explican su inacción, la evasión de tomar decisiones importantes y complejas al referirse a un posible riesgo. Por riesgo tratan de justificar sus errores, desatinos, desconocimiento, incapacidad. Pero no siempre se alienta el coraje gerencial asociado con el riesgo. Es importante tener habilidades y conocimientos gerenciales que le permitan analizar y prever, asumir riesgos justificados y brindar formas de aseguramiento.

No menos importantes son los enfoques creativos (creativos) para la resolución de problemas. Sin embargo, se evitan con los siguientes ajustes:

- la iniciativa es punible;

– miedo a tomar prestadas ideas de los competidores;

“El jefe siempre tiene la razón”, ¿y si no le gusta?

– “habla brevemente, vete rápido, pregunta poco”;

- Este buena idea, pero es poco probable que nos convenga;

¿Qué es lo que más necesito?

- ¿Y cuánto costará?

- habrá demasiadas dificultades;

- no hay tiempo para esas cosas, etc.

La creatividad en la toma de decisiones también se ve obstaculizada por las siguientes barreras:

- Conformidad. Siempre es más fácil ser parte y no ser diferente de la multitud. El pensamiento burocrático se ve facilitado por estructuras centralizadas.

- Sintonía con "la única respuesta correcta". Es una consecuencia, por regla general, de estilos de liderazgo autoritarios: tal líder prefiere empleados predecibles, analíticos y de pensamiento lógico; es muy difícil para él adaptarse a un negocio moderno con especialistas creativos no estandarizados.

- Miedo a argumentar lo obvio, pareciendo un tonto, una "oveja negra".

– Incertidumbre sobre el apoyo de otras personas.

- Incertidumbre en sus poderes creativos (a menudo de naturaleza psicológica).

- La presión del trabajo de rutina: cuando la incompletitud de los asuntos actuales viola los planes y "ralentiza" la solución de tareas no estándar.

– Dificultad en la formulación del problema, porque requiere imaginación creativa, una clara correlación de causas y efectos, síntomas del problema. A veces la definición y formulación es más importante que la decisión en sí.

– Falta de experiencia y técnica para el reconocimiento de problemas.

Durante los períodos de reformas socioeconómicas, aumenta el grado de incertidumbre en el trabajo de los gerentes. Cualquier situación está influenciada por numerosos factores, que son difíciles de tener en cuenta en su totalidad. Existe la tentación de tomar decisiones intuitivamente, basadas en la experiencia previa, la sabiduría mundana y, a veces, simplemente "a simple vista". Sin el respaldo de un conocimiento profundo y un cálculo preciso, tales acciones a menudo terminan en pérdidas graves.

Gerente de Riesgo- esta es la toma de decisiones en condiciones de falta de información, incertidumbre con la esperanza de un resultado favorable.

Es muy importante entender la esencia del riesgo. La experiencia de la humanidad demuestra que quien sabe asumir riesgos suele ganar más. También puede recordar ejemplos de su propia vida cuando el riesgo trajo éxito.

Sin embargo, la frecuencia de resultados favorables en situaciones de riesgo es evidente. Junto con algunos exitosos, siempre hay muchos ejemplos fallidos.

Sin embargo, muchas veces el riesgo no es un capricho o un gesto bonito. En muchos casos, es simplemente imposible prescindir del riesgo, las acciones arriesgadas se vuelven forzadas o concomitantes.

La responsabilidad del gerente es minimizar el riesgo no deseado tanto como sea posible. Sin embargo, si las acciones que implican riesgo son inevitables, debe asumir riesgos con prudencia. Esto es toda una ciencia y un arte, pero puede y debe aprenderse. Aunque también es importante que personas individuales una sensación de peligro se da en el nivel de la intuición.

Un análisis profesional de la situación basado en un conocimiento profundo, información completa y precisa da pie para trazar una línea clara entre riesgo justificado e injustificado. Un gerente responsable no tomará riesgos injustificados, pero no dejará de aprovechar los riesgos justificados.

Entonces, en primer lugar, el riesgo representa su curso de acción en un entorno poco claro e incierto. En segundo lugar, debe correr riesgos solo en los casos en que exista la posibilidad de éxito. En tercer lugar, el resultado positivo esperado del riesgo no es aleatorio. De lo anterior, podemos distinguir los signos característicos del riesgo: incertidumbre, posibilidad de éxito, no aleatoriedad del resultado.

Incertidumbre es la disponibilidad de alternativas posible desarrollo eventos. Las razones de la incertidumbre pueden ser ignorancia, coincidencia Y oposición.

Ignorancia- esta es la incompletitud, la inexactitud de nuestro conocimiento sobre todas las circunstancias asociadas con una situación particular. Por supuesto, es imposible saber absolutamente todo. Por lo tanto, estamos hablando del cuerpo de conocimiento que es incluso de poca importancia para las circunstancias dadas. Pero los factores menores a menudo pueden pasarse por alto; pero para hacer esto, uno debe conocerlos, evaluar su significado y solo entonces excluirlos.

por accidente lo que se llama es lo que sucede de manera diferente en condiciones similares, y es imposible predecir de antemano cómo será esta vez. Es imposible prever el desarrollo de los acontecimientos en cada caso concreto. Y dado que no está claro a qué puede conducir un accidente, existe un riesgo.

Oposición- esta es una influencia destinada a prevenir el desarrollo de eventos en una dirección indeseable. Los competidores, proveedores, socios, funcionarios, controladores y, en general, personas aleatorias pueden resistir. Las reacciones pueden ser conscientes e inconscientes. Las formas de su manifestación son el incumplimiento del contrato, las entregas interrumpidas, las cuentas bloqueadas, las medidas restrictivas, el empeoramiento de las condiciones, la exigencia, etc. Las circunstancias también pueden actuar como contramedidas, desde desastres naturales hasta accidentes técnicos, desde enfermedades de los empleados hasta conflictos con el personal.

La responsabilidad del gerente se manifiesta en un sistema de medidas encaminadas a maximizar las consecuencias positivas y minimizar las negativas de las decisiones.

La responsabilidad del administrador, que se manifiesta en las actividades de minimización de riesgos, puede contener elementos tales como: conocimiento, previsión, reserva, variabilidad Y seguro.

- Conciencia significa la creación de un servicio de información dedicado, calificado y bien equipado. Este servicio recopila y analiza tanto como sea posible información posible sobre personas, empresas y fenómenos relacionados con el tema del riesgo. El servicio estudia cuidadosamente la situación en el mercado, demanda del consumidor, el estado de los competidores, la posición de los socios, las posibilidades de progreso científico y tecnológico.

El papel moderno del servicio de información es tan apreciado por muchos que por lo general equivale a parte principal servicios de seguridad de la empresa.

– Pronóstico le permite mirar hacia el futuro, rastrear las tendencias en el desarrollo de la demanda, la oferta, los precios, la aparición de nuevos medios de producción, la aparición de nuevos materiales y tecnologías. La previsión le permite evaluar no tanto los riesgos como el nivel de posible ganancia, lo atractivo que es.

- Reserva se considera como la creación de un stock razonablemente suficiente de bienes, componentes, materias primas, capacidad de producción, finanzas, etc., para evitar pérdidas por cambios repentinos y repentinos en las condiciones del mercado, la manifestación de circunstancias negativas.

El fondo de reserva es una forma muy común de reducir las pérdidas de riesgo. A menudo se considera como metodo de autoseguro. En esta opción, el autoseguro cubre solo una parte de los bienes de la empresa (dicho seguro es más rentable que un acuerdo con una compañía de seguros).

– Variabilidad consiste en el hecho de que se utilizan varias opciones en paralelo con diversos grados de riesgo. Simultáneamente a operaciones de riesgo con un alto grado de rentabilidad, se realizan operaciones de baja rentabilidad, pero con un riesgo mínimo.

La varianza también puede verse como una forma de autoseguro, cuando las posibles pérdidas se ven mitigadas por la estabilidad en otra área.

- Seguro- se trata del establecimiento de relaciones contractuales especiales con la compañía de seguros. A diferencia de las opciones de autoseguro, la compensación por posibles pérdidas se transfiere a la aseguradora.

Incluso si el evento asegurado no ocurrió, de todos modos, el costo de pagar el seguro está totalmente justificado por un trabajo estable con ausencia de choques.

Por lo tanto, la responsabilidad del gerente por las decisiones y los riesgos es una parte importante de su imagen. Ni los socios ni los consumidores quieren tratar con líderes que son irresponsables, aventureros, impredecibles.

Confiabilidad y precisión de ejecución en el trabajo de un gerente.

La parte más importante de la imagen profesional del gerente es la confiabilidad y la puntualidad en el trabajo con socios, consumidores y colegas.

Fiabilidad en este contexto debe entenderse como el cumplimiento de las obligaciones y acuerdos asumidos, firmeza en el logro del fin, independencia de las circunstancias, y precisión de ejecución - cumplimiento de los planes y acuerdos según los puntos.

La presencia de estas cualidades de forma pronunciada en un directivo aumenta su estatus profesional. Por el contrario, su ausencia lleva al hecho de que no quieren tener una relación comercial con dicho gerente.

La exactitud y la exactitud son importantes en cualquier negocio, y especialmente en los negocios. Estas cualidades inspiran confianza, crean una imagen positiva y brindan una especie de crédito. El resultado generalmente viene dado no solo por el proceso en sí, sino también por el hecho de que el trabajo se realiza con precisión y tiempo. La expresión “más vale tarde que nunca” es simplemente fatal para quienes están en el negocio.

La base para la formación de la fiabilidad y la precisión de la ejecución como cualidades profesionales significativas es personal Y Responsabilidad social gerente.

Responsabilidad personal gerente es el cumplimiento de sus obligaciones profesionales personales para consigo mismo, la empresa y otras personas en el marco de las relaciones comerciales.

Esta es la cualidad interior de una persona, que se adquiere en el curso de experiencia de vida y asegura su confiabilidad en los negocios. Manifestado en las acciones específicas del gerente; habla regulador de su actividad profesional, motivador de acciones Y controlador interno.

1. Regulador de la actividad profesional.

Un gerente realiza acciones profesionales sobre la base de decisiones internas, obligaciones comerciales y circunstancias externas. La responsabilidad personal en la elección interna de las posibles alternativas es decisiva. Al regular su comportamiento profesional, el gerente, en primer lugar, tiene en cuenta el alcance de su responsabilidad personal (sin esto, el gerente no se formará como profesional).

2. Motivador de acciones.

Como cualquier empleado, un gerente tiene sus propias necesidades y motivos de comportamiento. Sin embargo, los deseos personales, por regla general, pasan a segundo plano ante el deber profesional, porque. el beneficio de la empresa y de la sociedad para un verdadero gerente se convierte en un motivo interno de comportamiento.

3. Controlador interno.

Cada empresa tiene su propio sistema de control. Sin embargo, el controlador más eficaz es el propio trabajador.

El autocontrol para un gerente en muchas situaciones es más relevante que para cualquier otro empleado. Primero, el autocontrol debe convertirse en una creencia interna natural del gerente. En segundo lugar, el propio gerente debe ser un ejemplo para los subordinados; después de todo, su estricto autocontrol mejora significativamente su imagen.

Responsabilidad social gerente es el cumplimiento de determinados deberes con el equipo que dirige en particular y con la sociedad en su conjunto, la necesidad de la participación voluntaria en la solución de los problemas sociales de la región.

La responsabilidad social es voluntaria. Por lo tanto, difiere significativamente de la responsabilidad normativa (servicio) y legislativa (legal) del gerente. La responsabilidad social tiene sus propias características distintivas.

1. Incertidumbre, ambigüedad.

Dado que la responsabilidad social no tiene una regulación normativa estricta, las formas de su implementación están poco desarrolladas. En gran medida es subjetivo. El gerente debe estar preparado no tanto profesionalmente como cultural y psicológicamente.

Muchos actos importantes de manifestación responsabilidad social no tengo Marco legislativo, por ejemplo, patrocinio y caridad, por lo que su consecuencias económicas a menudo no está claro. El gerente a veces tiene que actuar intuitivamente.

En el marco del patrocinio y la caridad, un lugar especial lo ocupan mecenazgo. Este concepto se refiere al apoyo material de los trabajadores de la cultura y el arte.

2. Impacto en el beneficio.

A primera vista, la participación en programas sociales reduce la competitividad económica de los productos de la empresa. Y, de hecho, al gastar dinero en acciones sociales, los gerentes se ven obligados a incluir costos adicionales en el precio de los bienes y servicios, dando así ventajas a sus competidores. Ponerse al día gratis programas sociales, la empresa se ve obligada a desviarse de su propósito económico- lanzamiento de un producto económico y de alta calidad y obtención de ganancias, lo que puede llevar a la necesidad de una negativa parcial a producir bienes de alta calidad, dejando mercados rentables y otras acciones económicamente no rentables.

Sin embargo, no todo está tan claro. Las pérdidas económicas no solo se pueden compensar con beneficios sociales y psicológicos, sino que también aumentan la competitividad y generan ganancias adicionales.

3. Medios de maniobra.

Los programas sociales brindan a los gerentes la oportunidad de utilizar esa parte de los recursos de la empresa que actualmente no es rentable para fines comerciales, ya que no existen programas adecuados.

La actividad social de la empresa encuentra una respuesta positiva por parte del Estado (diversos beneficios, beneficios ordenes del gobierno, préstamos y préstamos a bajo interés, exención de parte de impuestos y tasas, alquiler, etc.). En otras palabras, gracias a la actividad social activa, la empresa en el momento adecuado puede recibir necesitaba ayuda del lado del estado.

4. Influencia moral y psicológica.

La implementación de la responsabilidad social es iniciada y acompañada por la presión moral y psicológica de la sociedad y, a veces, del estado. esto viola principio esencial economía - libertad de mercado. La empresa se ve obligada a tomar decisiones y acciones económicamente desventajosas.

Al mismo tiempo actividad social la firma mejora su imagen ante la sociedad y en los círculos empresariales. EN Plan estratégico esto crea oportunidades favorables para la inversión y los negocios.

Para el personal, la participación de la empresa en actividades benéficas crea un factor adicional de orgullo, que tiene un efecto positivo en el clima psicológico y cultura corporativa organizaciones

Al ser voluntaria, la actividad social ofrece a los gerentes una amplia variedad de programas. Objetos apoyo social personas y organizaciones de cultura, deportes, educación, salud, religión y otros pueden servir. Tal actividad no requiere informe, otorga un derecho ilimitado a elegir y grandes oportunidades en la obtención de satisfacción moral y psicológica.

Precisión de ejecución en la actividad profesional del administrador se manifiesta en sus asuntos y en la capacidad de administrar el tiempo.

Precisión de la ejecución en los casos. significa que el gerente a los ojos de los socios y subordinados no divide los deberes y acciones en importantes y secundarios. Después de todo, cualquier cosa que pueda parecer menor, para alguien no lo es.

Para un gerente, la precisión de la ejecución en los negocios significa puntualidad, finalización oportuna del trabajo, llegada a tiempo a las reuniones de negocios, cumplimiento de las reglas durante las reuniones y al hablar en público.

No está permitido que un gerente haga un trabajo parcialmente, que deje algunos elementos sin terminar.

Cada persona valora y regula su trabajo y su tiempo personal. Es por eso precisión de tiempo en reuniones de negocios – tarjeta de visita gerente, mostrando su respeto por el socio.

Pocas cosas derriban a un gerente a los ojos de los subordinados y socios como un retraso sin sentido en reuniones y discursos. Por regla general, esto rompe los planes de los presentes, hace que lleguen tarde a algo y parezcan poco dignos. En este caso, no puede contar con una imagen positiva.

Planificación del tiempo: una combinación de trabajo y descanso

Los gerentes modernos trabajan en un entorno en el que falta mucho tiempo, a pesar de los horarios de trabajo irregulares.

Estado la presión del tiempo(presión del tiempo) afecta negativamente la eficiencia laboral y el estilo de vida del gerente. Por lo tanto, la teoría de la gestión moderna ha desarrollado toda una dirección que permite el uso racional de tiempo de trabajo líder - gestión del tiempo(del inglés "gestión del tiempo"). Por supuesto, es imposible administrar el tiempo, por lo tanto, la "gestión del tiempo" es un nombre figurativo, es la gestión de uno mismo y de las acciones de uno durante las horas de trabajo.

Gestión del tiempo- se trata de la planificación y organización por parte del administrador de su tiempo de trabajo para utilizarlo de la manera más eficiente posible.

Para resolver el problema de la falta de tiempo se debe reducir la pérdida de tiempo improductivo. EN Día laboral Los gerentes se pueden dividir en tres grupos principales. razones para perder el tiempo:

1) acciones no profesionales del jefe en cuanto al uso de su tiempo de trabajo;

2) circunstancias fuera del control del gerente, que conducen a una pérdida de tiempo improductiva;

3) rasgos de personalidad del líder, que provocan pérdida de tiempo.

El primer grupo de razones acciones poco profesionales- debe atribuirse al trabajo analfabeto del líder. Estas son razones como:

– trabajo no programado. El gerente prefiere resolver los problemas como vienen. Como resultado, el trabajo a menudo se interrumpe para aclaraciones y aclaraciones. Al mismo tiempo, no solo se distrae a los artistas que necesitan las instrucciones que faltan, sino también a los líderes que se ven obligados a dar explicaciones.

– Sistema de comunicación ineficiente. El intercambio de información mal organizado en la organización conduce a su distorsión, recepción inoportuna, percepción subjetiva por parte de los destinatarios. Un líder en condiciones de información de baja calidad inevitablemente comete errores en las decisiones. La corrección de los errores cometidos conduce a pérdidas de tiempo improductivas.

– Falta de calificación laboral.. La imposibilidad de priorizar las tareas según su urgencia e importancia lleva a que el gestor se ocupe primero de casos que no son de gran importancia, o que podrían esperar. Al mismo tiempo, dedican el tiempo necesario a resolver problemas realmente importantes o urgentes.

– Sin delegación de autoridad. El gerente dedica tiempo a tareas que bien podrían realizar sus subordinados. De hecho, estamos hablando de la falta de confianza en las calificaciones adecuadas de los subordinados, lo que afecta negativamente el microclima laboral. Pero la desventaja de este enfoque es mucho más profunda: al hacer el trabajo para sus subordinados, el gerente no tiene tiempo para hacer lo que no se puede confiar a otros.

– Sistema de motivación ineficiente. Una motivación débil conduce a una baja productividad. Esto se aplica no tanto a los gerentes como a los empleados de la empresa. Pero la baja productividad conduce directamente a la falta de tiempo.

El segundo grupo de razones para la pérdida de tiempo - independiente del gerente- causado por factores externos, cuya influencia es muy difícil. Es imposible deshacerse de ellos por completo, solo puede intentar reducir un poco la pérdida de tiempo de ellos.

– Llamadas de reunión. Las autoridades superiores celebran constantemente varias reuniones y reuniones. Continúan durante horas, reúnen a muchos participantes. Como regla general, tales "reuniones" numerosas y prolijas solo crean la apariencia de un caso, reemplazando el trabajo en vivo. Todo podría discutirse mucho más rápido y con menos participantes, lo que reduciría significativamente la pérdida de tiempo.

– trabajar con correspondencia. Estudios especiales muestran que el gerente pasa alrededor del 25% de su tiempo trabajando con papeles: correspondencia entrante y saliente. Una solución efectiva al problema de perder tiempo trabajando con la correspondencia es el procesamiento primario de la correspondencia, que lleva a cabo un asistente. Clasifica los documentos en tres partes: importante, posiblemente importante y menor. Para las dos primeras, está preparando un proyecto de resolución; para la tercera, basta descripción general para que el gerente tenga Idea general sobre correspondencia.

– El fluir de la rutina. Muchas tareas cotidianas son difíciles de transferir a los subordinados; además, existe la sensación de que se puede hacer rápidamente. Sin embargo, hay mucho trabajo por hacer y, a menudo, se agrega algo más urgente. A veces, los diputados juegan deliberadamente a lo seguro, no quieren asumir la responsabilidad, por lo que cambian la decisión a la cabeza, piden "consultar". Como resultado, la pérdida total de tiempo es muy significativa.

– « ladrones de tiempo". Estos son asuntos y reuniones imprevistas. Algunos de ellos realmente requieren una solución urgente y no se pueden delegar a los subordinados. Hay muchos varios tipos"ladrones de tiempo": llamadas telefónicas, visitantes inesperados, visitas de compañeros, cambios de planes, corrección de errores cometidos, reuniones ineptas, discusiones inútiles, indecisión, retraso en las decisiones, exceso de burocracia en la oficina, etc.

El tercer grupo de razones para perder el tiempo es rasgos de personalidad del lider- asociado a su carácter, temperamento, estilo de vida y trabajo. Este es el grupo de factores más serio, ya que es muy difícil cambiarse uno mismo.

– prisa constante. En un estado de prisa, el gerente no tiene tiempo para concentrarse en la tarea que está realizando en este momento y, por regla general, sigue el camino que primero le vino a la mente, en lugar de pensar en otras formas, quizás más racionales. para resolver esta tarea. Además, el trabajo realizado con prisas suele resultar de mala calidad y se dedica más tiempo a su corrección del que se ahorra.

– « tarea". Las constantes revisiones de documentos en casa dan lugar a un círculo vicioso de casos interminables. El gerente no tiene tiempo para completar sus tareas y resolver todos los problemas durante la jornada laboral, por lo que se ve obligado a terminarlas en casa en detrimento de su tiempo libre, descanso, vida personal y familiar. El resultado es una disminución de la eficiencia, lo que conduce a deficiencias y nuevamente a la necesidad de "trabajo a domicilio". Este círculo vicioso es el resultado de una organización inadecuada del tiempo de trabajo, que debería ser destruido.

– Agitación. Se manifiesta en gerentes coléricos. A la mala organización de la jornada laboral se superpone la impulsividad y la inestabilidad energética. Es difícil para un líder quisquilloso elegir a qué negocio dar preferencia. A menudo "se precipita" entre varios casos que le parecen igualmente importantes y urgentes. Dado que la elección del orden de los casos se retrasa, se pierde tiempo.

Muy a menudo, los métodos de gestión del tiempo contienen dos formas de organizar el tiempo de trabajo: la planificación del tiempo y las formas de su uso racional.

Planificación del tiempo de trabajo

Planificación o estructuración del tiempo para su uso más eficaz en la resolución de problemas de gestión. La planificación puede ser a largo, mediano y corto plazo. Mayoría Corto plazo- plan de la jornada laboral.

La gestión del tiempo estudia activamente los problemas de planificación detallada y el tiempo dedicado a la planificación. Los planes del gerente no deben ser demasiado detallados, ya que la naturaleza de la actividad gerencial es creativa e implica mucha creatividad.

El gerente no debe dedicar más del 1% de su tiempo a la planificación del trabajo. La práctica demuestra que aumentar el tiempo de planificación es ineficiente e inadecuado.

El proceso de planificación consiste en lo que se denomina el contenido de las actividades, se establecen las formas de ejecución, los plazos y los recursos atraídos, se determina el resultado a alcanzar. Con toda la individualización de los planes, hay reglas generales planificación, que debe ser conocida y observada.

Reglas para la programación del tiempo de trabajo.

1. Antes de planificar, debe analizar cuidadosamente los resultados del plan anterior. Es necesario tener en cuenta todos los errores tanto en la planificación como en la ejecución, para prever medidas que neutralicen las consecuencias de los errores cometidos.

2. Cada plan debe completarse en escribiendo y proporcionar notas de rendimiento. Esto disciplina al gerente y le permite no perderse los detalles.

3. Es necesario establecer un marco de tiempo claro para la implementación de cada caso. El plan no debe cubrir la duración total de la jornada laboral (semana). La práctica muestra que alrededor del 30% del tiempo debe reservarse para eventos y circunstancias imprevistos. De lo contrario, simplemente no habrá suficiente tiempo para completar el plan.

4. Los planes deben ser realistas y procesables. Es importante coordinarlos con los planes de gestión de compañeros y subordinados. Cuando las circunstancias cambian, los planes deben ajustarse de manera adecuada y oportuna.

5. Cada plan debe tener una clasificación interna de casos por urgencia e importancia. Es aconsejable que el líder confíe los asuntos secundarios a los subordinados, dejando solo el control detrás de él. Puede delegar asuntos importantes, pero no muy urgentes.

1. Inicio de la jornada laboral:

- prepárate para un deseo psicológico positivo de trabajar;

- aclarar el plan del día comprobándolo con la secretaria (asistente);

- Hacer las cosas importantes y urgentes primero.

2. La parte principal de la jornada laboral:

- observe un ritmo medido, tome pausas oportunas para descansar;

- asegúrese de completar lo que comenzó, sin dejar imperfecciones ni ambigüedades;

- evitar acciones que causen una reacción violenta o rompan los planes;

– control de tiempos (reglamentos) y planes.

3. Finalización de la jornada laboral:

- resumir lo que se ha hecho;

- refinar el plan para el día siguiente;

- cambie los pensamientos al descanso y los asuntos no laborales.

Uso racional del tiempo de trabajo.

La eliminación de las causas de la pérdida del tiempo de trabajo puede considerarse como una de las formas de racionalizar el uso del tiempo. Sin embargo, hay otras formas.

1. Delegación de poderes. Uno de los graves problemas en las actividades de un gerente es la excesiva concentración de autoridad y responsabilidad en sus manos. Casi cualquier líder concienzudo puede ser reprochado por hacer a veces un trabajo que debería haber sido asignado a sus subordinados.

El efecto positivo de la delegación contribuye a crecimiento profesional subordinados (la resolución de tareas más complejas es un fuerte factor estimulante y habla de la confianza del líder en los subordinados, su fe en su competencia y responsabilidad).

2. Normalización y sistematización de las comunicaciones.. Todas las reuniones y reuniones importantes, instrucciones y órdenes escritas "de arriba a abajo", referencias e informes de abajo a arriba, el intercambio horizontal de información debe establecerse una vez y durante mucho tiempo. Esto no solo garantizará la recepción oportuna y de alta calidad de toda la información necesaria. tan bien establecido Sistema de informacion organiza y disciplina a los empleados, permite a todos planificar mejor su tiempo de trabajo.

3. trabajar con correspondencia. Facilitar el camino de la consideración documentos comerciales– participación activa del asistente.

4. Conocer gente. El tiempo de recepción por parte del jefe de empleados en asuntos oficiales y personales debe estar claramente definido. Los empleados pueden visitar al gerente en cualquier momento solo en casos de circunstancias imprevistas. También es importante agilizar las reuniones con socios y clientes fuera de la organización, reservando determinados días para ello (y no en horario de mañana).

Adicción al trabajo y enfermedades profesionales de un gerente

En la vida de un gerente moderno, el trabajo y la carrera se han vuelto de gran importancia, a veces incluso demasiado. Es bueno cuando el trabajo trae alegría y satisfacción; esto es importante para tener un sentido de la plenitud de la vida, un sentido de sus alegrías y diversidad. Pero cuando todas las fuerzas y energías se dedican al trabajo, y en una carrera un gerente es guiado por la vanidad y el orgullo, la búsqueda de la autoafirmación y, a veces, solo un éxtasis malsano con el trabajo ("narcotización"), entonces surge un fenómeno que ha recibido el nombre figurativo de “adicción al trabajo”.

adicción al trabajo- esto es sumergirse en el trabajo de uno hasta tal punto que el resto de la vida se desvanece en el fondo.

Las personas que sufren de adicción al trabajo gastan tanto esfuerzo y energía en el trabajo que no pueden incluirse en otras formas de actividad de la vida. No pueden preocuparse por los demás, mostrar simpatía, disfrutar de la vida, pero solo perciben la interferencia en el trabajo con irritación. Unas vacaciones o un largo descanso pueden hacer que se sientan mal, agresivos, neuróticos. Solo trabajando o pensando en el trabajo el adicto al trabajo se siente bien. Su cerebro siempre está sintonizado con una onda: trabajo, sin cambiar a otras. La adicción al trabajo está plagada de dificultades en la vida familiar y personal, problemas de salud.

Causas de la adicción al trabajo:

1) deseo de riqueza material;

2) deseo de reconocimiento público;

3) un intento de esconderse de los problemas de la vida.

1) El deseo de adquirir poder proveer para uno mismo y para los seres amados es un deseo normal y encomiable. Sin embargo, puede resultar un comienzo peligroso cuando a la familia se le proporciona prosperidad, el motivo de ganar se desvanece en un segundo plano y el gerente ya no puede detenerse. La pasión por el trabajo es tan fuerte que se ha convertido en el sentido de su vida.

2) El deseo de lograr el reconocimiento social a menudo lleva a los gerentes a la adicción al trabajo. El entorno social también dicta sus condiciones. Al esforzarse por ser un miembro exitoso de la comunidad de liderazgo, el gerente se ve obligado a aceptar sus reglas tácitas. Y para un negocio, no solo es importante la cantidad de ingresos, sino también el proceso de ganar dinero.

3) La tercera razón para la "fuga al trabajo" puede ser el deseo de esconderse de los problemas domésticos. Los dramas personales también pueden provocar retrasos constantes en el trabajo. En tal situación, el trabajo puede convertirse en un medio efectivo de salvación: llena el vacío emocional, distrae, no le permite estar solo con sus pensamientos. Sin embargo, debe recordarse que la adicción al trabajo puede brindar un alivio temporal, pero no es una panacea.

La consecuencia de la adicción al trabajo del gerente puede ser un fenómeno llamado síndrome de burnout. La sobrecarga emocional constante conduce a un mayor gasto de energía nerviosa, que luego no tiene tiempo para recuperarse.

agotamiento emocional- este es tal desgaste del sistema nervioso, que conduce a la indiferencia y la indiferencia.

El fenómeno del agotamiento emocional se desarrolla entre los representantes de diversas profesiones, que diariamente se enfrentan a las preocupaciones y problemas de otras personas en el trabajo. Esto se aplica plenamente a la profesión de gerente.

Según los psicólogos, la principal causa del desgaste emocional, además de la adicción al trabajo, es la discrepancia entre los requisitos para un gerente y sus capacidades reales.

El peligro del agotamiento emocional también es que es “contagioso”: aquellos que son propensos a él se vuelven pesimistas y cínicos. Al influir en los subordinados y colegas, los gerentes "quemados" pueden hacer que todo el equipo se "queme".

El fenómeno del agotamiento emocional en un gerente puede desarrollarse en cuatro etapas.

1. Agotamiento emocional, que se manifiesta en una sensación de vacío y fatiga por el trabajo. El gerente reduce bruscamente las emociones en la actividad profesional. No muestra una respuesta espiritual a los logros y fracasos, realizando automáticamente sus funciones.

2. Desapego personal - una actitud formal hacia el negocio propio y los objetos de gestión. Hay una pérdida de interés en la personalidad de los socios, la interacción comercial se está deteriorando.

3. La caída de la eficacia profesional, que se convierte en insatisfacción propia, sentimiento de falta de competencia propia, conciencia de fracaso. Al gerente le parece que todo lo que ha hecho no es lo suficientemente bueno, incompleto, sin éxito. Los intentos de sus colegas de convencerlo de lo contrario se perciben como ridículos.

4. Deterioro del bienestar físico, exacerbación de enfermedades crónicas, curso inusualmente severo de dolencias elementales, enfermedades atípicas, mal diagnosticadas. Dado que el gerente mismo reprime resueltamente cualquier manifestación de sentimientos, las emociones reprimidas se acumulan en el cuerpo y causan trastornos en los órganos internos.

La ciencia y la práctica médica y psicológica han formulado la enfermedad profesional de los gerentes: síndrome del gerente. Se basa en el aumento del neuroticismo, lo que provoca trastornos físicos en el cuerpo.

El estado de "síndrome del gerente" provoca una serie de enfermedades, tales como: neurosis; síndrome asténico; distonía vegetativo-vascular; hipertensión arterial transitoria; disminución de la inmunidad y la potencia sexual, etc.

En fatiga neuropsíquica la transmisión de información se ralentiza, las funciones mental-cognitivas se deterioran, la percepción sensorial y la función motora (muscular) se debilitan. A esto se suman reacciones depresivas y ansiosas, irritabilidad, labilidad emocional, dolores de cabeza y aumento de la presión arterial.

Es difícil captar el momento en que el amor por el trabajo se convierte en una adicción malsana, aunque la enfermedad se reconoce en la etapa inicial principalmente por la incapacidad de pasar de los asuntos profesionales a los personales.

Diferentes expertos evalúan el síndrome del directivo de forma ambigua. Por lo tanto, los psicoterapeutas creen que sus causas pueden ser "escapar" de la realidad cuando surgen problemas en la vida familiar, una forma de alejarse de los problemas personales: "olvidar en el trabajo", un medio para retrasar una decisión en un paso de vida responsable.

Según los neurólogos, la adicción al trabajo no saludable es un trastorno mental. Surge y se desarrolla en el contexto de cambios en el cerebro.

Los teóricos de la gestión del tiempo creen que el síndrome del gerente no es tanto una enfermedad como la incapacidad y la desorganización del líder. Esta es la incapacidad para organizar el tiempo de trabajo para uno mismo y sus subordinados, la incapacidad para combinar armoniosamente intereses y valores personales y profesionales, deficiencias en el desarrollo cultural general y el conocimiento profesional.

El "síndrome del gerente" también es peligroso porque puede conducir a una serie de problemas graves. enfermedades profesionales. Consideremos el más común de ellos.

síndrome asténico. Se caracteriza por un colapso, una sensación de exceso de trabajo, agotamiento excesivo, un aumento y luego una fuerte disminución de la excitabilidad neuropsíquica, debilitamiento de la atención, estado de ánimo inestable y una disminución general de la actividad mental. La astenia, a diferencia del cansancio físico, es de carácter vital: es constante, no está directamente relacionada con el sobreesfuerzo y no desaparece ni siquiera tras un largo descanso. Con la astenia, el estado de salud se deteriora bruscamente, la eficiencia disminuye, el gerente trabaja de manera desigual, "se sacude", se enciende rápidamente y pronto se enfría. El interés agudo al principio en cualquier negocio se embota grandemente.

Síndromes neuróticos. Se asocian en los directivos a diversos trastornos funcionales que no vulneran la valoración de hechos reales, así como su propio estado y conducta. Los tipos de síndromes neuróticos más frecuentes que ocurren en los gerentes en el contexto de trastornos del sueño, regulación autonómica, deterioro del bienestar, pérdida de apetito son los siguientes:

- Síndrome obsesivo-fóbico, que incluye diferentes tipos trastornos obsesivos: intelectuales, motores y emocionales (fobias, dudas, miedos);

- síndrome de anorexia nerviosa asociado con un debilitamiento o pérdida del hambre después de un largo rechazo a comer;

- hipocondría neurótica, que se manifiesta en dudas, temores y temores sobre la salud determinados psicógenamente y objetivamente infundados.

Enfermedades cardiovasculares. La naturaleza del trabajo y estilo de vida de los gerentes provoca enfermedades cardiovasculares. Un alto grado de responsabilidad personal, tensión nerviosa, un estilo de vida sedentario: todo esto es un caldo de cultivo para enfermedades vasculares y cardíacas y, en primer lugar, hipertensión, que se denomina la enfermedad de los líderes. Los infartos de miocardio, los accidentes cerebrovasculares y los cambios orgánicos en los vasos sanguíneos también representan una gran proporción de las enfermedades administrativas.

Depresión. Se manifiesta en autoacusaciones, experimentando sentimientos de culpa por enfermedad, frivolidad e irresponsabilidad. La enfermedad puede ser percibida como un merecido castigo de lo alto, como retribución y justo castigo.

La vida de un gerente es una especie de balanza, en cuyas balanzas el trabajo y la salud se superan periódicamente. Muy a menudo problemas profesionales relegado a un segundo plano la preocupación por su salud.

Sin embargo, estas dos partes aparentemente contradictorias se pueden combinar con éxito. Un directivo verdaderamente competente es plenamente consciente de la importancia de un recurso tan caro como su propia salud. Por tanto, la prevención de enfermedades profesionales y el cuidado de la propia salud deben ocupar el lugar que les corresponde en lo que se denomina el “estilo de vida inteligente de un directivo”.

Programa de vida inteligente manager se puede representar de una forma bastante simple:

1. Diversidad de intereses, no permitiendo que las cuestiones profesionales desplacen a las familiares y personales.

2. La combinación de trabajo y descanso, contribuyendo a que no haya sensación de sobrecarga o saciedad.

3. Prevención de la aparición y desarrollo de problemas familiares y personales, la constante dedicación de una parte importante de su atención a la familia, amigos, pasatiempos personales.

Programa estilo de vida saludable vida y la prevención de enfermedades profesionales del gerente puede verse como una continuación del programa anterior. Puede incluir:

- educación física y deportes regulares, asegurando una actividad física motora razonable;

- control sobre el propio estado emocional, evitando la excitación excesiva o la depresión;

- nutrición regular y moderada;

- sueño oportuno y suficientemente largo;

- excepción malos hábitos: abuso de alcohol, cigarrillos, café;

- regular exámenes médicos y consulta con un médico con fines preventivos.

Al planificar su jornada de trabajo, el gerente debe dejar una reserva de tiempo tanto para imprevistos como para momentos de descanso.

Los médicos y psicólogos aconsejan prestar más atención al "hobby", una pasión personal. Además, sólo son útiles aquellas aficiones que difieren de las preocupaciones de la jornada laboral. "Hobby" debe "cambiar" a otras actividades, intereses, pensamientos.

La falta de actividad física del líder puede compensarse con deportes regulares.

La regulación del propio estado emocional está disponible para cualquier persona competente, para esto es suficiente dominar un conjunto de técnicas especiales. Muy practico y economico escuela de autocorrección según el sistema adaptado del famoso psicólogo estadounidense Dale Carnegie.

El hombre como sistema psicofisiológico que se renueva a sí mismo con un estilo de vida, alimentación, trabajo y descanso razonables es capaz de prolongar la juventud del cuerpo y del espíritu durante mucho tiempo. Incluso en presencia de un período difícil en la vida, cuando hubo algunas fallas en el cuerpo, el tratamiento competente y oportuno en el contexto de un estilo de vida razonable puede restaurar la salud física y mental afectada. Después de todo, el mecanismo de la renovación humana lo establece la propia naturaleza.

Las enfermedades profesionales y la adicción al trabajo son problemas del propio gerente, y no el flagelo de la profesión que ha elegido. Si no todo, mucho está en manos de la persona misma, y ​​no del juego de las circunstancias.

La naturaleza del liderazgo. teorías de liderazgo

La naturaleza del liderazgo se define en relación con la capacidad de influir en los empleados para inducirlos a trabajar hacia las metas de la organización. Durante más de dos mil años ha habido disputas sobre qué es más importante para un líder: el poder, el arte de administrar o el conocimiento de las leyes. Los antiguos filósofos chinos de la época de Confucio, al analizar la naturaleza del liderazgo, argumentaron: "La sabiduría no es suficiente para llevar a los viciosos a la obediencia, pero una posición influyente es suficiente para doblegar a los sabios", "La subyugación de personas por la fuerza no conducir a la subordinación de los corazones, la gente obedece por falta de fuerza; subordinar a las personas a la virtud causa alegría en los corazones y las personas expresan verdadera humildad.

El liderazgo es imposible sin educación, un alto nivel de conocimiento y competencia. La capacidad de ser líder es una condición clave para convertirse en gerente, porque el liderazgo es un proceso de influir en un grupo de personas para llevarlas a la implementación conjunta de las decisiones de gestión para lograr ciertos objetivos.

El liderazgo se refiere al campo de la gestión del personal, la formación de su voluntad, estrategia, ejecución de lo planificado y preservación de lo logrado.

La gestión de la organización incluye liderazgo formal(se refiere principalmente al aspecto organizativo y técnico de la gestión empresarial) y Actividad de negocios(se refiere principalmente al aspecto sociopsicológico de la gestión).

La organización es compleja, dinámica, sistema abierto. La toma de decisiones en un subsistema provoca una reacción en otro. Por tanto, podemos decir que el liderazgo y la actividad empresarial son dos caras de un mismo proceso de liderazgo. Actividad de negocios se enfoca en crear la estructura de la organización, la cual está determinada por la estrategia, las metas y el liderazgo se enfoca en crear las condiciones para lograr las metas y las metas mismas.

El concepto de "líder" no se interpreta sin ambigüedades y ya tiene características a nivel lingüístico, lo que sirve como barrera semántica (Tabla 1).

Tabla 1. Definiciones lingüísticas de liderazgo.

Las características de la traducción hablan de diferentes interpretaciones del liderazgo. Es simbólico que en japonés no exista una palabra para el concepto de liderazgo. No existe un análogo completo en las lenguas romances (italiano, español, francés). La tabla 2 muestra sobre la versatilidad. definiciones modernas liderazgo.

Tabla 2. Conceptos de liderazgo

teorías de liderazgo

El liderazgo se forma en el proceso de interacción entre las personas para resolver problemas comunes. El liderazgo consta de 5 elementos básicos: uno mismo líder, su seguidores, situación y tarea, que se decide grupo personas que interactúan.

El líder tiene ciertas características (competencia, comunicación, etc.) que lo distinguen de los demás y contribuyen al logro y mantenimiento de una posición de liderazgo por algún tiempo.

Así como no hay líder sin seguidores, los seguidores sin líder se convierten en una masa homogénea de personas. Sólo bajo la condición de interacción activa entre los miembros del equipo en el camino a propósito común y surge el líder.

La situación y las tareas determinan las actividades del grupo y los requisitos para el líder. Me gustaría señalar que diferentes tareas establecen diferentes requisitos para las cualidades de un líder. Después de todo, si las tareas cambian, también cambian los requisitos para el líder; en este caso, puede ocurrir un cambio de líder o algunos miembros del grupo tienen la oportunidad de influir en todo el grupo. La naturaleza de las tareas y situaciones a realizar es muy diversa: desde rutinarias, recurrentes a diario, hasta creativas, no estándar.

La composición del grupo, su condición, influyen decisivamente en la naturaleza del liderazgo, las características de los líderes, así como la estabilidad de su cargo.

El liderazgo no puede formalizarse, reducirse a un directorio específico cualidades comerciales o capacidad de una persona. Puede que no sea inherente a una persona todo el tiempo, sino solo en una situación determinada. El liderazgo es dinámico, como lo es el comportamiento interpersonal en sí mismo.

A continuación se muestran los tipos de liderazgo propuestos por el científico francés E. de Bonet:

1. Principal. El tipo más común; el liderazgo es el estado natural de tales personas. Este tipo incluye a aquellos a quienes les gusta tomar decisiones por sí mismos, bajo responsabilidad personal. Pero estos no son líderes de nacimiento, las cualidades de liderazgo les llegan con la experiencia.

2 . organizadores de grupos. La principal cualidad de tales personas es el conocimiento de la psicología de sus seguidores. Son los más adecuados para la gestión de personas en pequeños grupos.

3. Intérpretes. El tipo de líder más racional y significativo. Se distinguen por su propia actividad enérgica, ejemplo personal, determinación, capacidad para superar barreras, crear un equipo cohesionado.

4. diplomáticos. Tratan bien a los empleados, pueden defender su opinión, usan diálogos y son capaces de resolver problemas uno a uno.

5. Generadores de ideas. Enfocado en tareas nuevas, potenciando todo lo avanzado, intuición muy desarrollada, autocrítica, síntesis de conocimientos.

6. Vendedores de ideas. Emprendimiento, una nueva mirada a hechos ya familiares. Distingue el control de las emociones propias y ajenas.

7. sintetizadores. Estas personas son capaces de resaltar lo más importante incluso de una gran cantidad de información, lo que les permite descubrir algo nuevo.

8. Clarificadores. Son capaces de explicar claramente a los seguidores la esencia de incluso la situación más confusa, lo que los convierte en trabajadores indispensables.

9. reactores. Reaccionar críticamente de forma activa e inteligente a las ideas de los demás, lo que les permite convertirse en sus seguidores.

10. comunicadores. Se distinguen por sus altas habilidades de comunicación, la capacidad de escuchar a las personas. Este es un buen maestro.

11. Investigadores. Son capaces de recibir y procesar información, comparar y analizar hechos, realizar experimentos.

12. Conquistadores. Gente caminando en la misma dirección. Les asignas una tarea y ellos eligen métodos para su implementación y encuentran seguidores.

13. guardianes de la información. Son capaces de recopilar información; saber dónde encontrarlo y cómo usarlo.

14. Organizadores. Estos son líderes talentosos. organización práctica producción y manejo de personal.

Las principales teorías del liderazgo:

La evaluación de la importancia de la situación, las tareas y las cualidades de un líder para el liderazgo es ambigua. Depende de los enfoques del liderazgo en sí y de las teorías que subyacen a estos enfoques.

1. Teoría de la calidad del líder. La atención principal está ocupada por el papel del individuo superdotado cualidades de liderazgo(inteligencia, actividad, etc.).

2. teoría situacional. El liderazgo, según esta teoría, se desarrolla de acuerdo con las tareas del grupo. La situación hace posible que las personas avancen a posiciones de liderazgo y las cualidades de un líder se derivan de la situación.

3. Teoría situacional personal. En primer lugar en esta teoría está el grupo como sistema de relaciones, que singulariza al líder; cada uno es juzgado por los demás según su capacidad para satisfacer las necesidades del grupo.

4. La teoría de la "credibilidad" o el derecho informal del líder a un comportamiento no estándar. El liderazgo se basa en hacer coincidir las expectativas del grupo y el estatus social del líder; caracterizado por el desplazamiento periódico del líder a medida que cambia la situación y se pierde el respeto de los seguidores.

5. Teoría de los accidentes. Se basa en la correspondencia de las cualidades de un líder potencial con los detalles de la situación. El elemento más importante del liderazgo es la tarea establecida para su realización.

Por lo tanto, el liderazgo es multidimensional y no todos los aspectos del liderazgo son iguales; sin embargo, todos reconocen la influencia de una o más personas sobre la gran mayoría de los demás miembros del grupo u organización como un todo.

DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN

COLEGIO DE GOBIERNO Y DERECHO

trabajo de curso

en la asignatura "Fundamentos de Gestión"

tema: “Profesionalidad de un gerente”

1 ¿Quién es un gerente?

1.1 El gerente es una persona creativa

1.2 Mentalidad de gerente

1.3 Capacidad para asumir riesgos

2. Profesionalidad del gerente

2.1 Métodos de decisión heurísticos

2.1.1 Lluvia de ideas

2.1.2 Método de pregunta heurística

2.1.3 Método de empatía (método de analogía personal)

2.2 Capacidad para superar situaciones estresantes

2.3 Dominar el arte de la comunicación

2.4 Cómo manejar disputas y discusiones

2.5 Cómo organizar una reunión

2.6 Formas de probar la incompetencia de un empleado

3. Conclusión. Gestión competente

Lista de literatura usada

1. Quién es un gerente

La palabra “gerente” se ha vuelto cada vez más respetuosa en nuestro vocabulario. La palabra inglesa "manager" proviene de la palabra "manus", que significa "mano, fuerza". Si traducimos esta palabra de en Inglés desde el punto de vista de su significado significativo, significa "gerente" de una firma, empresa.

Sin embargo, no llamamos gerente a ningún gerente, sino solo a aquel que ha alcanzado un cierto nivel profesional. creatividad. Porque la gestión eficaz de personas significa tomar decisiones responsables, eficaces, a veces arriesgadas, organizando la propia actividad creativa y el equipo, creando condiciones para que la empresa sea competitiva y rentable.

Entre los gerentes, uno puede conocer personas que están muy separadas en la escala social. puede ser el gerente pequeña empresa de una docena de personas y presidente de una corporación que tiene sucursales en muchos países del mundo. Un gerente no es tanto un puesto como una profesión que requiere un complejo de cualidades profesionales, gerenciales, psicológicas, económicas y, por supuesto, creativas de una persona.

En la actualidad, todo el mundo es profundamente consciente de la idea de que la preparación, la capacitación de un gerente es un proceso largo. Necesita autoeducación y autodesarrollo continuos.

En las condiciones de la transición al mercado, la profesión de gerente se ha convertido en una de las más prestigiosas de nuestro país. Pero no todos los líderes pueden convertirse en gerentes verdaderamente prestigiosos y con autoridad, sino solo uno que pueda desarrollarse como una personalidad creativa y competitiva. Pero puede lograr todo esto solo si mantiene sistemáticamente el deseo de superación y desarrollo personal.

Entonces, un gerente, una persona que ha alcanzado un cierto potencial profesional y creativo, toma decisiones responsables, efectivas y arriesgadas, organiza su propia actividad creativa y el equipo, creando condiciones para que la empresa sea competitiva y rentable.

1.1 El gerente es una persona creativa

EN mundo moderno El papel y la importancia del gerente es difícil de sobrestimar. La gestión es a la vez una profesión y una vocación. Un análisis de sus cualidades gerenciales, comunicativas, morales y otras personales muestra que deben ser tales que pueda resolver con éxito problemas muy complejos. tareas creativas. Y para ello debe ser él mismo una persona creativa.

Un intento de enumerar todas las cualidades más significativas de un gerente como persona creativa mostró que solo las más significativas pueden identificarse entre 50 y 60 cualidades. Sin embargo, el núcleo, o, como dicen los psicólogos, las cualidades formadoras de sistemas que caracterizan a un gerente en términos de su potencial creativo, pueden identificarse en el orden de 10-15. Sobre su base, se lleva a cabo su autodesarrollo continuo como persona creativa.

Así, por ejemplo, entre las cualidades de un gerente, que nombra el profesor B. Miller, se destacan las siguientes:

competencia profesional;

integridad profesional;

Capacidad para asumir riesgos;

Obligatorio;

Emprendimiento y constante obsesión por los negocios;

La capacidad del líder para escuchar al interlocutor;

Habilidad para hablar de una manera que los subordinados entiendan, sin ambigüedad

en el establecimiento de metas;

Habilidad para escribir correctamente;

Llevar a cabo la correspondencia comercial;

Habilidad para tratar con personas;

Coraje en la toma de decisiones;

Sociabilidad, sociabilidad;

Decisión;

laboriosidad;

Susceptibilidad al pensamiento intuitivo nuevo y desarrollado;

Capacidad para actividades comerciales;

pensamiento constructivo-crítico;

Centrarse en los negocios, la practicidad;

Luchando por el éxito, por el liderazgo;

Honestidad;

Inteligencia;

Alta cultura general.

Una personalidad creativa es una persona capaz de autodesarrollo continuo y autorrealización en una o más formas. actividad creativa.

Nadie es capaz de hacer tanto por una persona en términos de su educación, crianza y desarrollo, como puede y debe hacer por sí mismo.

Todos los procesos comienzan con el autoconocimiento.

Cada gerente, sin importar cuán sobresalientes sean las habilidades creativas que posea, tiene sus propias habilidades individuales únicas. Un conocimiento profundo de las propias características y habilidades individuales es extremadamente importante, ya que es, en esencia, el conocimiento de las propias fortalezas y debilidades.

Hay 18 miniestadísticas. varios tipos personalidades creativas de los gerentes:

1. Determinado, pero no fanático.

2. Heurista, generador de ideas, pero no proyector.

3. Determinado, pero no aventurero.

4. Flexible, pero no demagogo.

5. Exigente, pero no duro.

6. Independiente, pero no demasiado confiado.

7. Enérgico, pero no quisquilloso.

9. Optimista, humorista, pero no payaso.

10. Práctico pero no pragmático.

11. Con principios, pero no quisquilloso.

12. Sociable, pero no hablador y no demagogo.

13. Líder, pero no arribista.

14. Innovador, pero no tecnócrata.

15. Competitivo, pero no avaro.

16. Inteligente, pero no inteligente.

17. Revolucionario, pero no populista.

18. Un reformador, pero no una burocracia.

1.2 Mentalidad de gerente

La mentalidad del individuo es una característica integral de las habilidades intelectuales del individuo para discernir (ver) y resolver problemas del nivel apropiado de dificultad, significado social, teórico y práctico.

Cuanto más significativo desde el punto de vista social, teórico y práctico sea el conjunto de problemas que ve una persona, más formas originales de resolverlos, más prometedores serán los resultados de la actividad creativa de una persona, mayor será el nivel y la escala de inteligencia, es decir. cuanto mayor sea su mentalidad.

Así, la especificidad de la actividad intelectual de una persona, incluido un líder moderno, su potencial intelectual determina su mentalidad. La mentalidad como concepto no es de uso frecuente en nuestra práctica diaria, pero cuánto podríamos lograr, cuántos fracasos evitaríamos si cada líder asumiera la solución de aquellos problemas y tareas que corresponden al nivel y escala de su intelecto, sobre por un lado, y el nivel y la escala de su organización, firme, por el otro.

Desafortunadamente, el problema de la mentalidad de un líder moderno permanece inexplorado ni en la sociología, ni en términos del mecanismo psicológico de su desarrollo y diagnóstico, ni en el campo de la pedagogía, en términos de formación y educación de una persona con un enfoque en la formación decidida y el autodesarrollo del nivel apropiado de mentalidad.

El criterio de verdad es, como sabemos, la práctica, Actividades prácticas de la gente. Por lo tanto, al administrar, organizar personas, es importante saber qué nivel y escala del problema, la tarea que el líder puede establecer y resolver. Si esta es la escala del problema de hoy, cuya solución elimina las contradicciones de solo tareas situacionales, esto indica un bajo nivel de mentalidad del gerente. Si el líder es capaz, al parecer, de encontrar una salida a una situación desesperada, si la empresa, que antes de su llegada estaba al borde de la quiebra, y con su llegada, sus asuntos no solo mejoraron, sino que comenzó. para acelerar el ritmo de su desarrollo. Todo esto da motivos para hablar de nivel alto mentalidad de su líder.

Las visiones limitadas, la visión de problemas solo privados, solo momentáneos, habla del bajo nivel de la mentalidad del individuo. Y viceversa, la visión de los problemas, cuya solución abre perspectivas significativas para el desarrollo de una empresa, organización, indica un alto nivel de mentalidad de gerente.

1.3 Capacidad para asumir riesgos

Al desarrollar la capacidad de tomar decisiones creativas fundamentalmente nuevas, originales y, a veces, inesperadas para los demás, es muy importante cultivar simultáneamente la determinación y la responsabilidad de su implementación.

En el libro de Lee Iacocca "La carrera de un gerente", que describe la brillante carrera de un gerente comercial, no sin razón se afirma que la decisión es lo principal en la toma de decisiones gerenciales. Pero es precisamente esta determinación la que a menudo falta. Esto es lo que Lee Iacocca escribe a este respecto: “Demasiados gerentes se permiten un cambio largo en el proceso de toma de decisiones, especialmente aquellos que tienen demasiada educación. Una vez le dije a Philip Caldwell, quien se hizo cargo de Ford después de que me fui: “Tu problema, Phil, es que te graduaste de Harvard, donde te enseñaron a no actuar hasta que se conocieron todos los hechos. Tiene el 95 por ciento de los datos a su disposición, pero pasa otros seis meses tratando de obtener el último cinco por ciento. Cuando finalmente los obtiene, resulta que ya están desactualizados, ya que la situación del mercado ha cambiado. Toda la vida es un factor tiempo”.

De hecho, en el proceso de toma de decisiones gerenciales, casi siempre existe una parte del riesgo.

El riesgo es posible por varias razones y depende de varios factores. En principio, los factores de riesgo se pueden dividir en dos grandes grupos: externos e internos, que están determinados por la capacidad misma del jefe, el gerente moderno, para tomar decisiones.

El término "gerente" significa gerentes profesionales contratados en producción, especialistas en administración. Este concepto se usa bastante a menudo. ¿Quién pertenece a esta categoría?

Director, líder de grupo, jefe, gerente: todos estos puestos y las personas que realizan estas funciones pueden combinarse con el concepto de "gerente".

¿Qué significa ser gerente? Es difícil dar una definición absolutamente precisa y voluminosa. Las funciones de un gerente y las situaciones en las que se implementan son diferentes. Se pueden distinguir las siguientes características importantes:

• 1. El gerente dirige el trabajo de uno o más empleados;
• 2. El gerente administra parte o la totalidad de la empresa en la que trabaja;
• 3. Algunas facultades se delegan en el gerente. Tiene derecho (dentro de ciertos límites) a tomar decisiones que tendrán consecuencias para otros empleados.

El gerente en su organización se dedica a la coordinación, proporciona liderazgo y gestión, toma decisiones.

Los gerentes ocupan un cierto estrato social en la sociedad, que juega un papel destacado.

El elemento principal que subyace al gerente es la naturaleza profesional de la actividad gerencial. ¿Cuál es la profesionalidad de un gerente? En primer lugar, en presencia de conocimientos y habilidades especiales en el campo de la organización de la producción y la gestión, la capacidad de trabajar con personas en diversos campos.

En la práctica europea y empresas japonesas"cultivo" más practicado de gerentes en sus propias empresas.

Sin embargo, en algunos estados, la práctica de contratar gerentes profesionales es común.

En nuestro país en años pasados, bajo el sistema de mando administrativo, la profesionalidad del líder no era indispensable. No había necesidad de especial Entrenamiento gerencial. Era necesario sobre todo comprender la técnica y la tecnología de la producción, y navegar por los pasillos del poder, para poder construir la adecuada relación con los órganos sectoriales y partidistas.

Sin embargo, el tiempo del jefe - "técnico" ha pasado. líder moderno debe ser un especialista en su campo y, sobre todo, un organizador, psicólogo, sociólogo.

Las empresas modernas necesitan más especialistas en sistemas técnicos, donde una persona está en el centro de atención.

Entonces para gestión exitosa en condiciones economía de mercado Cuando cada empresa actúa como un productor separado, se necesita un líder-gerente profesionalmente capacitado, que debe tener una serie de cualidades.