El uso de hojas de certificación se produce cuando una empresa u organización necesita comprobar si los empleados tienen prof. aptitud física. El motivo de tales controles puede ser una variedad de circunstancias: negligencia revelada en el trabajo, averías regulares de equipos y maquinaria, comentarios de clientes y clientes, etc. Cabe señalar que también se pueden planificar certificaciones.
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¿Por qué necesita evaluaciones de los empleados?
En la mayoría de los casos, el procedimiento de certificación le permite determinar el nivel Entrenamiento vocacional personal, evaluar los conocimientos teóricos y prácticos de los empleados, comprender sus acciones en caso de situaciones complejas y de emergencia.
Se considera muy útil y permite a la gerencia de la empresa tomar medidas oportunas para eliminar las deficiencias en el campo de la capacitación del personal, enviar a los empleados a cursos de capacitación avanzada o, si se establece un hecho de inconsistencia con el puesto, despedir a uno de los empleados. .
En la mayoría de las organizaciones, el procedimiento de atestación no es obligatorio, sino puramente voluntario. Al mismo tiempo, en el sector público (educación y salud) y algunas empresas privadas especializadas, esta forma de examen es una necesidad legal.
Quien no puede ser probado
Como se mencionó anteriormente, en algunas empresas la certificación es un fenómeno ordinario al que se someten periódicamente todos los especialistas especializados, independientemente de su nivel de calificación (entre otros, también se certifican empleados con larga experiencia y títulos científicos). Sin embargo, hay categorías de ciudadanos que por ley protegidos de este tipo de escrutinio.. Éstas incluyen:
- empleados que han trabajado en su especialidad (o en este puesto) por menos de un año,
- trabajadoras embarazadas,
- mujeres que cuidan niños menores de tres años,
- estudiantes de tiempo completo durante el primer año después de comenzar a trabajar,
- personas en baja por enfermedad de larga duración.
El procedimiento para la certificación.
- Antes de proceder con la certificación de los empleados, se emite una orden apropiada para la empresa.
- Luego, sobre esta base, se crea una comisión especial, que incluye al menos tres personas. Usualmente esto
- el jefe de la organización (o una persona autorizada para actuar en su nombre),
- jefe de la unidad estructural,
- otros empleados de la empresa que tengan un nivel de educación y calificaciones suficientes que les permita evaluar a otros empleados.
- Una vez nombrada la comisión, ésta procede a sus funciones.
En algunos casos, para participar en comisión de atestación un tercero experto en el campo en el que pueden estar involucrados los empleados que se someten a trabajos de certificación.
El proceso de certificación recuerda un poco a un examen: a la persona que se certifica se le hacen preguntas que debe responder. Dependiendo de los resultados de la auditoría, la comisión saca conclusiones para cada persona específica (la certificación se puede llevar a cabo tanto en relación con un empleado como inmediatamente con un grupo de empleados).
Cabe señalar que la certificación debe ser tratada con todo rigor y atención, ya que sus resultados pueden servir como motivo tanto para la promoción de un empleado en su puesto como para su despido.
Si se encuentran violaciones durante la certificación, es posible un segundo procedimiento. Si el empleado no está de acuerdo con los resultados de la inspección, puede apelar ante el tribunal con su apelación.
Si el empleado no ha sido certificado
Los resultados de la certificación son siempre diferentes. En la mayoría de los casos, los empleados aún corresponden a sus puestos (esto se debe al hecho de que hoy en día la selección para las vacantes se realiza de acuerdo con criterios bastante altos), pero a veces todavía hay casos de inconsistencia. En este escenario, el empleador puede escribiendo ofrecer al empleado una vacante que le convenga de acuerdo a su nivel de calificación, y si el empleado está de acuerdo, entonces es transferido a otro puesto, compensando el adecuado. Si no hay opciones con otro trabajo en la empresa, o si la persona por escrito rechazó el lugar que se le ofreció, entonces sucede.
Reglas para compilar una hoja de atestación
La hoja de certificación no tiene una muestra obligatoria unificada, por lo que puede escribirla de forma libre. Sin embargo, al hacerlo, debes seguir algunas reglas. En particular, debe especificarse
- fecha de certificación,
- datos del empleado que ha sido verificado: su apellido, nombre, patronímico, cargo (ella debe, y sus funciones, derechos y responsabilidades - descripción del trabajo),
- siguiente, arreglar Preguntas de control(deben estar directamente relacionados con actividades practicas empleado),
- respuestas a ellos
- y el veredicto de la comisión.
Si es necesario, las adiciones y notas de los examinadores también deben registrarse en la hoja de certificación.
Reglas de diseño
La hoja de certificación puede redactarse tanto de forma manuscrita como en formulario impreso, tanto en una hoja normal de formato A4 como en el membrete de la empresa. El está en sin fallar debe estar certificado por las firmas de todos los miembros del comité de certificación. Además, el propio empleado inspeccionado debe estar familiarizado con él contra la firma. La hoja se compila en varias copias: una se transfiere al archivo de la empresa, el resto, a todas las partes interesadas.
Una muestra de la hoja de certificación
Llenar información sobre el empleado.
Al comienzo del documento, su nombre está escrito en el medio de la línea. Luego complete los datos del empleado:
- apellido, nombre, patronímico del empleado,
- fecha de su nacimiento,
- Información sobre Educación,
- posición en el momento de la certificación
- la fecha a partir de la cual la persona comenzó a desempeñar sus funciones (de acuerdo con el contrato de trabajo),
- experiencia general, experiencia profesional,
- Experiencia en el último trabajo.
Preguntas para hacerle a un empleado
La segunda parte del documento trata de contenido de la atestación. Aquí, todas las preguntas que se le hicieron al empleado en su especialidad, así como sus respuestas, se registran de manera cuidadosa y detallada. Luego se registran los comentarios y sugerencias realizadas, tanto por parte de los integrantes de la comisión de atestación, como por parte del verificado.
La decisión de la comisión de atestación
La parte final del procedimiento se reduce a que los miembros de la comisión, durante la reunión decidir si este especialista es apto para el puesto que ocupa. Su conclusión también se ingresa en la hoja de certificación. Luego, los inspectores dan recomendaciones al empleado sobre el trabajo futuro, luego de lo cual certifican el documento con sus firmas. Después de eso, el empleado también firma el documento.
pavlova elena
Cumplimentación aproximada de la hoja de valoración de un logopeda a la hora de determinar el pago de incentivos
Indicadores de desempeño y estimados trabajo de los empleados de las organizaciones educativas.
Individual Hoja de evaluación de la maestra-terapeuta del habla Pavlova E.. NORTE.
1. Creación de un entorno espacial sujeto en desarrollo de acuerdo con el Estándar Educativo del Estado Federal de la ECE, implementado programas educativos hasta 5 puntos: periódicamente hay una producción y actualización de juegos y equipos educativos, visuales y folletos material:
Toda la gama de manuales, juegos de la sala de logopedia se crea, compra y actualiza solo patólogo del habla, no hay otras adiciones.
Colaboración con la revista. "Juegos y juguetes"
2. Implementación oportuna y de alta calidad de las actividades del plan de trabajo anual de la institución educativa preescolar, manteniendo la documentación establecida 4 puntos - implementación oportuna y de alta calidad de las actividades del plan de trabajo anual de la institución educativa preescolar, manteniendo lo establecido documentación:
Actividades programadas para plan Anual, se han completado en su totalidad. Se presentó a la comunidad la implementación de las actividades del plan anual maestros-logopedas del sitio educativo MAAM. ru, donde el alto calificación"Puesto de oro" Nivel de toda Rusia.
3. Organización y conducta de alta calidad actividades educacionales en progreso 3 puntos - cumplimiento;
4. Organización Segura actividad vital de los alumnos 3 puntos - en ausencia de casos de lesiones de los alumnos
5. El nivel de satisfacción de los padres con la calidad de los servicios educativos
3 puntos - 90-99%
6. Participación en actividades innovadoras y experimentales
APO generalización en nivel municipal (Certificado, válido hasta enero de 2015)
Generalización de APO sobre el tema de la autoeducación 03.10.14. a nivel del DOE.
Celebrado a nivel de toda Rusia en la nominación « Educación preescolar» (desarrollo del habla) correspondencia generalización de la experiencia sobre el tema de la autoeducación (certificado de fecha 21.02.14).
8 Presentación de APO propio en formularios abiertos Hablar en público (clase magistral, conferencia, etc.)
6 puntos - regionales nivel:
1). Realicé una clase magistral a nivel regional sobre APO.
(certificado emitido)
2). Participó en el seminario regional orientado a la práctica "El uso de cuentos de hadas de terapia del habla en el trabajo correccional y de desarrollo. patólogo del habla", preparó el cuento de hadas del logotipo del autor. (certificado emitido).
3). Certificado de participante de la mesa redonda "Innovaciones en el proceso penitenciario y pedagógico" BelIRO. Preparó una presentación.
9 Participación en el desarrollo e implementación de proyectos de mejora actividad profesional 5 puntos: Participo en el desarrollo e implementación de proyectos para mejorar las actividades profesionales. Soy el jefe de MO logopedas. Participó en la organización de la competencia regional "El mejor desarrollo de clases correccionales en logopedia" (certificado de miembro del jurado). MO fue desarrollado y realizado por primera vez maestros-logopedas junto con profesores-psicólogos del distrito. Participación en el sitio "Terapeuta del habla a domicilio" en el desarrollo de material para la mejora de la calidad profesional actividades: « Enfoques modernos a la provisión de asistencia correccional y de terapia del habla a niños en edad preescolar con discapacidad del habla " (certificado emitido).
10 La presencia de logros en selecciones competitivas (el título del ganador de la competencia « Jardín de infancia del año", concurso de paisajismo, concurso "Educador del Año" y otros
Nota: los puntos se fijan por un período de un año académico.
6 puntos: participó en la competencia regional "Caja de logopedia"- Diploma del laureado en la nominación "Excelencia Pedagógica" (teniendo en cuenta notas, hasta el 23 de enero de 2015)
4 puntos: participó en el maratón pedagógico regional "De la tradición a la innovación"- Laureado en la nominación "Clase maestra" (teniendo en cuenta notas hasta diciembre de 2014)
Participó en la competencia de toda Rusia para maestros en el sitio web "Talento artístico": - "Mi destino - maestro» - Diploma del laureado.
11 La efectividad de la participación de los niños en los concursos infantiles realizados con el apoyo de las autoridades federales, regionales y municipales en el campo de la educación. Correspondencia: 4 puntos - nivel internacional y de toda Rusia
Con un número significativo de logros, se establecen puntos adicionales (no más de 20 puntos)
Distrito asociación metódica maestros- logopedas y psicopedagogos (de fecha 12/03/2014 protocolo nº 3) se tomó la decisión de participar en la correspondencia competiciones de toda Rusia realizado por docentes portales: "pájaro de fuego", "Talento artístico", "Chispa - chispear" y otros (que afectan pagos de incentivos, teniendo en cuenta las áreas de trabajo de un logopeda, libre participación y trabajo con niños con EIS:
Concurso de artes y oficios de toda Rusia "Copo de nieve". Diplomas de ganadores 1 grado: Korolev A., Rubanov V., Sheludchenko I. (los copos de nieve se utilizaron para la gimnasia aérea de terapia del habla).
Competición de toda Rusia "Hombres de papel"- Diploma de 1er grado Ermolov D. (uso de atributos en gimnasia de articulación)
Competición de toda Rusia "Una sonrisa hará que todos sean más brillantes"- diploma de 3er grado Guzenko D. ( trabajo competitivo compilado sobre la base de la gimnasia de articulación de la terapia del habla)
Competición de toda Rusia "Ilustración de plastilina"- diploma de 1er grado Silchenko S.; Diploma de segundo grado Kuleshova K.
Yo Competicion internacional "Niños con talento" en nominación concurso literario poesía « cuento de hadas de invierno» diploma laureado S. Zhukov; diploma del ganador del 3er grado Vlasenko K.
II concurso internacional "Niños con talento" V nominaciones: concurso de dibujo "En la tierra de Papá Noel"- diplomas laureado: Sheludchenko I., Kudlaev M.
Competición de toda Rusia "Viaje alrededor del mundo. Rusia"- Diploma de segundo grado Sheludchenko I.
Cuestionario literario de toda Rusia para niños en edad preescolar "El cuento de hadas se hizo realidad"- diplomas 3 grado: Bondarev M., Vlasenko K.
Cuestionario de toda Rusia "Cofre de cuentos de hadas"- Diploma de 1er grado Korolev A.
TOTAL: 15 diplomas del ganador y del laureado durante medio año.
12. Participación activa en actividades socialmente significativas
Hasta 5 puntos
participo en caridad promociones: "Belogorye-Crimea", "Flor blanca", "Cruz Roja". Miembro del sindicato, miembro del partido Rusia Unida. Participó activamente en la mejora de los territorios de las instituciones educativas preescolares, un campamento de salud. "Gaidar", redecoración de una sala de logopedia, preparación de preescolar a una nueva cuenta. año.
13. Educación más alta 5 puntos
14 Alta eficiencia del trabajo correccional con niños con discapacidad, niños con discapacidad. Alta eficiencia del trabajo correccional con niños con discapacidad, niños con discapacidad
15 Asesoramiento a otras OPE que no cuentan con especialistas V mesas de personal Como parte del trabajo con el MDOU adscrito al centro de logopedia "Jardín de infancia n. ° 3" Instituciones educacionales distrito, realizó consultas (ver el diario de consejería), participó en un grupo móvil itinerante para brindar asistencia psicológica y de terapia del habla a los participantes en el proceso educativo.
Además: como parte del centro de asesoramiento para familias con hijos edad preescolar a domicilio, según lo dispuesto, en los casos indicados en la cláusula 2.2 “… las consultas se realizan una vez al mes”, se realizaron 11 consultas en medio año (según el registro de consulta)
por logro objetivo estratégico empresas - crecimiento de la producción aumentando los volúmenes, optimizando procesos de producción y mejorar la eficiencia operativa, cambiamos a los empleados de un sistema de remuneración a destajo a uno basado en el tiempo. Para que esta transición sea exitosa, primero aumentamos la motivación de los empleados; en segundo lugar, les informaron sobre los nuevos requisitos y, en tercer lugar, brindaron un feedback de alta calidad entre el empleado y su supervisor inmediato. Una herramienta eficaz para resolver las tareas establecidas es la evaluación del personal. También nos ayudó a realizar un "inventario de recursos humanos".
El proyecto "Evaluación de Personal" comenzó a implementarse en 2002 en las divisiones de producción (2,5 mil personas), además, por iniciativa de los jefes de esas divisiones. Se establecieron los siguientes objetivos:
Traiga a la atención de los empleados información sobre los objetivos de la empresa, la unidad y los criterios de desempeño requeridos.
Informar a los empleados de los requisitos que se les imponen.
Permitir que los empleados realicen una autoevaluación y reciban una evaluación del desempeño ( Evaluación de desempeño) del gerente.
identificar fortalezas y lados débiles cada empleado e identificar pasos adicionales para mejorar el desempeño.
Obtenga retroalimentación de los empleados sobre problemas de desempeño.
Incrementar la eficacia de las actividades y el grado de realización del potencial de los empleados.
Desde el comienzo del proyecto, se decidió que la evaluación del personal debería cubrir todas las categorías de empleados, desde los jefes de departamento hasta los trabajadores no calificados. Su introducción se llevó a cabo gradualmente: si en 2002 se evaluó al personal en dos talleres de producción, hoy el proyecto opera en las 17 divisiones de producción de Zaporizhtransformator OJSC.
En la etapa de desarrollo y preparación del proyecto, estudiamos la experiencia compañías extranjeras. La elección del método de evaluación estuvo determinada por la estrategia adoptada para el desarrollo de la empresa: el crecimiento de los volúmenes de producción y la optimización de los procesos de producción debían ocurrir, entre otras cosas, a través de la realización del potencial de las personas, por lo tanto, la evaluación no era una justificación para tomar decisiones de personal (por ejemplo, despidos, fijación de salarios, etc.), sino por el método de formación ideologías de desarrollo. Hicimos el énfasis principal en una conversación constructiva entre el gerente y el empleado sobre lo que necesita desarrollar en sus habilidades de desempeño.
A la hora de elegir un método de evaluación, se consideraron la evaluación por puntos y una escala conductual. BARRAS sin embargo, es difícil brindar una retroalimentación efectiva cuando se evalúa al personal que utiliza estos métodos. En otras palabras, indicadores cuantitativos(la cantidad de puntos recibidos) no dan una idea de que el empleado necesita mejorar en el desempeño para aumentar la eficiencia laboral. Como resultado, se optó por una combinación de dos métodos: la evaluación del personal basada en características de comportamiento, que luego se agruparon en competencias, y la dirección por objetivos ( Dirección por Objetivos, MBO). Realizar una entrevista de evaluación sobre competencias y objetivos le permite obtener una retroalimentación efectiva del empleado y lo ayuda a resolver las tareas.
Creación modelos de competencia se llevó a cabo en varias etapas. El servicio de producción proponía sus propios criterios de evaluación, como por ejemplo, “iniciativa”, “diligencia”, y el servicio de personal los complementaba con características conductuales para una descripción y comprensión más precisa de los criterios. Con base en las listas de criterios y características de comportamiento obtenidas, se desarrolló un modelo de competencias.
En el futuro, para refinar y mejorar el modelo de competencias, organizamos un “taller” ( taller, reunión grupo de trabajo). En su trabajo participaron el director de producción, el director de personal, los jefes de departamento y el especialista del departamento de personal responsable del proyecto. Los propios jefes de departamento determinaron qué competencias son clave para ciertas categorías trabajadores Las discusiones dieron como resultado conjuntos de competencias para:
los gerentes de línea(capataces, jefes de turno, jefes de sección, estaciones, laboratorios, oficinas, etc.);
especialistas(incluidos los principales especialistas y jefes de equipo);
trabajadores.
Durante la discusión, el normas llevar a cabo el procedimiento de evaluación y hojas de evaluación (Anexo 1). La hoja de evaluación es llenada por el propio empleado y su jefe inmediato.
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Anexo 1 DOCUMENTO DE EVALUACIÓN Empleado: _____________________________ Ocupación, taller: ____________________
Evaluación general de la cabeza: _____________________________________________ Empleado: de acuerdo/en desacuerdo con la evaluación del gerente ______________________ NUEVOS REQUISITOS PARA LAS ACCIONES DE LOS EMPLEADOS Para el período de: ________________ a: ________________ Objetivos de los empleados para el próximo período: ___________________________________ Incluimos el bloque “Objetivos de Desarrollo” (“Nuevos requisitos para las acciones del empleado”) a la hoja de evaluación, que incluye las metas del empleado para el próximo período, así como nuevas competencias que serán prioridad para este empleado en el próximo período y medidas para desarrollar estas competencias. El gerente selecciona nuevas competencias de la lista de competencias dada en el Reglamento de Evaluación de Personal. Para evaluar a los jefes de departamento, se desarrollaron formularios adicionales - “Evaluación de desempeño y desarrollo de carrera” y “Establecimiento de objetivos”, que incluyen listas de competencias gerenciales. Después del final de la etapa de entrevista de evaluación, las hojas de evaluación y los cuestionarios completados se transfieren al departamento de personal para su análisis. Para la efectiva implementación de la metodología de evaluación de personal, fue necesario capacitar a los jefes de línea de las unidades productivas en el procedimiento de evaluación, para lo cual contratamos a un consultor externo. En primer lugar, se realizó un seminario de motivación de dos días para jefes de departamento de producción y un seminario de día y medio para jefes de sección, jefes de oficina y capataces (150 personas en total). Para familiarizar a los jefes de línea de los departamentos con el sistema de motivación de empleados, el sistema de evaluación de personal y sus herramientas, el director de RRHH realizó presentaciones del proyecto de Evaluación de Personal en los departamentos. Posteriormente, se realizó la evaluación del personal de cada uno de los departamentos de acuerdo al siguiente esquema: Primera etapa: celebración de seminarios con los jefes de línea tiendas de producción y especialistas del departamento de RRHH. Segunda fase: Realización de entrevistas de evaluación en los departamentos. Tercera etapa: interrogar a los empleados después de la entrevista ( aplicación 2).
Cuarta etapa:"taller" con los jefes de departamento en base a los resultados de la evaluación del personal. Objetivos: consolidar las habilidades para realizar entrevistas de evaluación y obtener una comentario De acuerdo a los resultados. Luego de la evaluación en cada unidad, el consultor externo extrajo conclusiones y recomendaciones que fueron utilizadas en etapas posteriores. Tras analizar la experiencia acumulada, hemos desarrollado estándares para el procedimiento de evaluación: Frecuencia de la evaluación del personal- dos veces al año: principal - en julio-agosto, intermedio - en enero-febrero. (Los jefes de subdivisiones insistieron en esto, ya que la evaluación con un intervalo de seis meses les parece más efectiva). Cumplimiento de la secuencia de evaluación del personal: primero, el procedimiento debe pasar por los jefes y subjefes de departamento, y luego por sus subordinados: jefes de sección, capataces, trabajadores en la secuencia especificada. Multietapa. La evaluación del personal se lleva a cabo en varias etapas: autoevaluación del empleado, luego evaluación por parte de su supervisor inmediato y confirmación obligatoria de la evaluación por parte de un gerente superior. Unidad de tecnología utilizada(llenado de hojas de evaluación, entrevistas, identificación de áreas de desarrollo) para todos los empleados. Para monitorear el proceso de evaluación, utilizamos herramientas como el Cuestionario de entrevista de evaluación desarrollado por Recursos Humanos, así como la asistencia de consultores externos a los gerentes de línea en la interpretación de los resultados de la entrevista de evaluación. Antes de realizar consultas, el consultor externo, junto con representantes del servicio de personal, analiza los datos recibidos. Los resultados de la evaluación se tienen en cuenta en las divisiones al revisar los salarios. Durante las consultas, se discuten los resultados y los problemas prácticos, y se desarrolla un plan para mejorar las entrevistas de evaluación. Para evaluar la efectividad de la implementación del proyecto en la empresa, expertos independientes realizaron dos estudios sociopsicológicos. En nuestra opinión, la evaluación del personal está relacionada con los procesos entrenamiento y formacion reserva de personal . En la primera etapa del proyecto, los principales esfuerzos se dirigieron a la introducción de tecnologías y el desarrollo de herramientas. En el futuro, planeamos ampliar la gama de tareas resueltas con la ayuda de la evaluación del personal, para fortalecer su conexión con otros elementos del sistema de gestión de recursos humanos. Para vincular efectivamente las evaluaciones de los empleados con la capacitación, los gerentes deben estar capacitados para identificar las necesidades de capacitación de los empleados y proporcionar comentarios valiosos. Esta es una de las prioridades para la próxima evaluación del personal. Los empleados que fueron muy apreciados por su jefe inmediato, previo acuerdo con el jefe de la unidad, pueden reponer la reserva de personal gerencial. De esta manera, nos aseguramos de que los gerentes de línea nominen a sus empleados talentosos. La evaluación del personal también está asociada con el sistema de motivación, este es el principal factor que influye en la determinación del nivel de remuneración de los empleados. Con base en los resultados de la entrevista de evaluación, el gerente registra la evaluación general del empleado en la columna "Evaluación del gerente". La evaluación general está determinada por el peso, en su opinión, de los hechos de buen o mal desempeño, en qué medida son capaces de influir en el éxito o el fracaso del equipo en su conjunto. A partir de los datos de la encuesta, el análisis de las fichas de evaluación y los cuestionarios, se pueden extraer las siguientes conclusiones: La mayoría de los empleados perciben la evaluación del personal como una herramienta para aumentar la motivación. El sistema de evaluación realiza las tareas para las que fue creado. El sistema se ha convertido en un eficaz medio de comunicación entre los empleados y sus jefes inmediatos. Seguimos mejorando nuestros procedimientos de evaluación y ajustándolos en función de los resultados. Para ello, el servicio de RRHH, junto con un consultor externo, realiza “talleres” con los jefes de departamento, en los que se debaten formas de mejorar la eficacia y eficiencia de las herramientas. Por ejemplo, con base en los resultados de la discusión, se corrigieron las formas de las hojas de evaluación, se hicieron cambios en el Reglamento sobre evaluación del personal. También se decidió capacitar a los gerentes de línea en la gestión por metas, ya que resultó que no todos ellos son capaces de formular correctamente las metas y determinar las tareas que les permitirían alcanzarlas. Sobre la base de los resultados de la última evaluación, se identificaron una serie de tareas para mejorar aún más el proyecto de Evaluación del Personal. Objetivos estratégicos: Ajuste el plan para implementar el procedimiento de evaluación en función de los objetivos estratégicos de la empresa (orientación al cliente) y las tareas tácticas de los departamentos individuales. Desarrollar y llevar a cabo una serie de actividades en cooperación con el servicio de relaciones públicas de la empresa para informar a los empleados sobre los resultados de la evaluación. Implantar un procedimiento de evaluación del personal en los departamentos comerciales. Tareas tácticas: Designar empleados en los departamentos responsables de la implementación del procedimiento y la implementación de estándares que aseguren su implementación de alta calidad. Tareas operativas: Desarrolle un manual de evaluación del personal que sea accesible para todos los empleados. Realizar sesiones de desarrollo individual con los jefes de departamento para desarrollar las competencias de gestión de personal. Llevar a cabo capacitaciones para que los gerentes de línea desarrollen habilidades para determinar la necesidad de capacitación de los empleados. El proyecto de “Evaluación de Personal” implementado en nuestra empresa en general ha logrado sus objetivos. La productividad y la eficiencia del trabajo han aumentado en la planta. Desde el punto de vista de los propios empleados, la evaluación del personal contribuyó al establecimiento de una retroalimentación efectiva por parte de los directivos. Según el director de producción -principal cliente y "motor" del proyecto- la valoración se ha vuelto herramienta eficaz gestión de los empleados en el contexto de la transición a un sistema de salario basado en el tiempo. Artículo facilitado a nuestro portal | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Hoja de evaluación del desempeño del empleado para el período de prueba | |||||||||
| rellenado por la cabeza | |||||||||
| Nombre del nuevo empleado | |||||||||
| Puesto del empleado | |||||||||
| Subdivisión | |||||||||
| Fecha de inicio | |||||||||
| Fecha de finalización de la libertad condicional | |||||||||
| 1. Finalización del trabajo asignado (¿lo hace dentro del tiempo establecido)? | |||||||||
| Se dedica mucho más tiempo al trabajo del que dicta la experiencia o el plan. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Se dedica mucho menos tiempo al trabajo que el dictado por la experiencia o el plan. | |
| 2. La calidad del trabajo (¿cuán cuidadoso, preciso y concienzudo se lleva a cabo? ¿No hay errores? ¿Se tienen en cuenta las instrucciones y el punto de vista del director?) | |||||||||
| El trabajo constantemente necesita ser rehecho significativamente. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Los resultados del trabajo son siempre de alto nivel. | |
| 3. Nivel de formación profesional (¿el empleado está bien versado en el tema de su actividad, tiene suficientes habilidades de calificación para desempeñar sus funciones?) | |||||||||
| El conocimiento del tema de su actividad es débil, las habilidades profesionales no están suficientemente desarrolladas | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Está bien versado en el tema de su actividad, posee nivel alto desarrollo de habilidades | |
| 4. Colaboración (¿coopera con sus colegas al resolver problemas, está dispuesto a compartir conocimientos y habilidades, brinda apoyo, consulta a sus colegas al resolver problemas complejos y no estándar?) | |||||||||
| No le gusta y no sabe trabajar en grupo, rara vez acepta y ofrece ayuda | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Muestra una fuerte inclinación a trabajar en grupo, cooperando siempre de manera efectiva con los demás. | |
| 5. Habilidad para comunicacion de negocios(¿Sabe expresar claramente sus pensamientos, escuchar y comprender al interlocutor?) | |||||||||
| Las declaraciones del empleado se perciben con dificultad; no sabe escuchar al interlocutor, no se esfuerza por la comprensión mutua | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | El discurso del empleado se percibe fácilmente, convincente; sabe escuchar al interlocutor, busca lograr la plena comprensión mutua | |
| 6. La capacidad de escribir información (puede preparar memorándum, informe, carta comercial?) | |||||||||
| Los textos deben rehacerse constantemente, porque. son difíciles de entender, ilógicos, no cumplen con los estándares del idioma | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Los textos son siempre lógicos, fáciles de entender, cumplen con los estándares. | |
| 7. Independencia (¿puede hacer el trabajo asignado sin ayuda externa?) | |||||||||
| Sin ayuda externa no sabe que hacer, a la menor dificultad se pierde | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Incluso las tareas complejas y no estándar se completan con éxito sin ayuda externa | |
| 8. La capacidad de llevar el trabajo iniciado hasta el final (¿es capaz de hacer esto sin recordatorios y un seguimiento constante por parte de la dirección?) | |||||||||
| Requiere recordatorios constantes y control estricto del desempeño laboral | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Habiendo recibido la tarea, siempre lleva el asunto al final sin recordatorios ni control. | |
| 9. Capacidad de aprendizaje (¿con qué facilidad percibe y asimila nueva información, domina rápidamente nuevas habilidades, aplica los conocimientos adquiridos y las habilidades en la práctica?) | |||||||||
| Percibe nueva información con dificultad, las habilidades se forman lentamente, en la práctica los nuevos conocimientos y habilidades se aplican de forma limitada. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Aprende fácilmente nuevos conocimientos, las habilidades se forman de forma rápida, inmediata y se aplican completamente en la práctica | |
| Puntuación media | |||||||||
| La escala recomendada para evaluar el potencial del sujeto | |||||||||
| Puntuación media | potencial del empleado | ||||||||
| hasta las 3 | No coincide con la posición | ||||||||
| 3 a 4 | Cumplimiento oficial incompleto | ||||||||
| 4 a 5 | En general, corresponde a la posición | ||||||||
| 5 a 6 | Corresponde totalmente a la posición | ||||||||
| más de 6 | Merece un ascenso a un puesto superior | ||||||||
| Comentarios del jefe en forma libre: | |||||||||
| Solución: | |||||||||
| (período de prueba superado/período de prueba no superado) | |||||||||
| Causas para reconocer a un empleado como no superado el examen | |||||||||
| Número | |||||||||
| Firma | |||||||||
Los cuadros de mando para el pago de incentivos se utilizan para garantizar una distribución justa de la remuneración. Qué criterios de evaluación incluir en este documento y cómo completarlo, lo diremos en el artículo.
Del artículo aprenderás:
donde aplicar
El empleador es personalmente responsable de la eficiencia de su empresa. Puede decidir independientemente la mejor manera de estimular a sus empleados. Los incentivos motivadores más efectivos y preferidos incluyen los materiales, lo cual es confirmado por encuestas y estudios sociológicos.
Cuando se utiliza un sistema de salario a destajo, el salario de un empleado está directamente "vinculado" a su eficiencia y Productividad laboral. Es mucho más difícil evaluar el desempeño de un empleado cuyo salario depende de un salario fijo y de la cantidad de horas trabajadas. Para aumentar la motivación de quienes trabajan a sueldo, se paga una bonificación a la parte permanente del salario. Para calcularlo de manera justa, algunos empleadores usan una hoja de evaluación para el pago de incentivos.
Los pagos variables se utilizan en empresas comerciales y organizaciones presupuestarias para motivar a los empleados. Su tamaño depende de la eficiencia del trabajo y la carga de cada uno de ellos. Código de Trabajo no se establece lo que puede constituir un pago de incentivo.
En la práctica, los pagos que determinan la parte variable del salario incluyen:
- bonos basados en el desempeño de una unidad o empresa;
- bonos por implementación y sobrecumplimiento de indicadores planificados;
- pagos adicionales y asignaciones por profesionalismo y experiencia;
- recompensas por ganar un concurso de producción, etc.
La distribución de las asignaciones entre los empleados se realiza sobre la base de la hoja de evaluación para el pago de incentivos. La hoja de puntuación es una lista de resultados cuantitativos y indicadores de calidad, que le permite evaluar la contribución laboral del empleado con la máxima objetividad. Al completarlo, por regla general, se utiliza un sistema de puntos.
¿Qué criterios se incluyen enhoja de puntuación de pago de incentivos
Los empleadores tienen muchas herramientas que les permiten manipular la porción variable de las ganancias de un empleado. Esta parte variable depende de:
- experiencia laboral por profesión o tiempo de servicio en esta empresa;
- Resultados archivados;
- usar en el trabajo tecnicas modernas y tecnologías;
- intensidad y calidad del trabajo;
- grado de responsabilidad, puntualidad y escrupulosidad;
- el número de quejas y reclamaciones;
- contribución personal a la solución de un problema común, etc.
Para organizaciones presupuestarias criterios que permiten evaluar objetivamente la contribución laboral de un empleado en la distribución ánimo, establecido de acuerdo con la industria regulaciones. Esto se aplica, por ejemplo, a las instituciones de salud, educación y cultura.
Las hojas de evaluación para el pago de incentivos en instituciones educativas preescolares, escuelas o clínicas se compilan sobre la base de las leyes de la industria. Criterios de evaluación establecido por las normas locales. El monto de los pagos de incentivos vinculados a estos criterios puede diferir y depende de cómo se financie la institución.
EN estructuras comerciales Las hojas de evaluación para el pago de incentivos se realizan teniendo en cuenta las características de las actividades de la empresa. La composición de los criterios que incluyan deberá ser consensuada con el sindicato u otro órgano representativo de los trabajadores y fijada, por ejemplo, por el Reglamento sobre primas.
Las hojas de evaluación también se pueden utilizar en la selección de candidatos o, por ejemplo, al comprobar cómo un empleado cumple con los requisitos. estándar profesional. Acerca de, , aprender del artículo de la revista " director de Recursos Humanos».
que estructuracuadro de mando para pagos de incentivos
La legislación no ofrece una forma unificada de hoja de evaluación para el pago de incentivos. El propio empresario puede desarrollar este documento y fijarlo como anexo al Reglamento de bonificaciones.
El formulario de la hoja de evaluación incluye 3 partes principales:
Parte 1 - personificando. Contiene información sobre el empleado, su puesto y el departamento en el que trabaja.
Parte 2 - evaluación. Se elabora en forma de tabla y se introduce información completa sobre los criterios de evaluación e indicadores de cada uno de ellos. Si es necesario, la tabla puede incluir la columna "Nota".
Parte 3 - resumen. Indica información sobre la evaluación total recibida por el empleado, y también pone la fecha de compilación. En esta parte, es necesario prever un lugar para la firma del presidente de la comisión evaluadora y la firma del empleado, certificando el hecho de la familiarización.
Hoja de puntaje de muestra
como llenarcuadros de mando para pagos de incentivos
Las hojas de evaluación son cumplimentadas por la comisión de reparto de incentivos. El procedimiento para su constitución, funciones y competencias también deberá ser detallado en el Reglamento de gratificaciones. La comisión está formada por jefes de departamento y empleados. La comisión puede reunirse mensualmente, una vez al trimestre o periódicamente, según la regularidad con la que se acumulen los pagos de incentivos. Puedes conocer en detalle cómo alentar adecuadamente a los empleados y aumentar la eficiencia laboral en nuestro artículo.
¡Nota! El llenado colectivo de las fichas de evaluación de los pagos de incentivos aumenta la objetividad de la distribución de la remuneración y el nivel de confianza de los empleados en las decisiones sobre el monto de los pagos adicionales.
Sobre la base de los resultados del llenado de las hojas de evaluación, el monto de la remuneración se calcula y se refleja en el protocolo. Con base en las actas de la reunión de la comisión y las hojas de evaluación para el pago de incentivos, el gerente emite una orden para pagar bonos a los empleados.
Una hoja de evaluación para el pago de incentivos es una forma conveniente de evaluar a un empleado que trabaja por horas. El documento ayuda a determinar su contribución laboral. La objetividad de la evaluación está asegurada por la colegialidad de la toma de decisiones.
