Адаптація спеціаліста з продажу у новій організації. Правила адаптації нових працівників

Нове місце роботи новий колектив, нові обов'язки – це не просто. А новачкові відділу продажів, увійти до робочої «колії» - це випробування. Проте, проблема щодо безболісно вирішувана, якщо керівництво компанії використовує програму адаптації та навчання нових співробітників.

При правильному підході можна скоротити час введення нового співробітника на посаду, а й побачити результат вже другого тижня роботи. Скорочуєте витрати на «неправильних» співробітників, втрат часу, а значить і грошей на підбір, що затягнувся.

Адаптація персоналу шляхом передачі необхідної інформації органічно вводить нового службовця в колектив та занурення у робочий процес.

Адаптація переслідує наступні ціліі ставить завдання:

• скоротити плинність кадрів;
• якнайшвидше передати справи новачкам, включити до робочого контексту;
• мотивувати людей на продуктивну працю;
• зміцнити командний духсеред персоналу

Часто буває: "Ну, ти там йому розкажи, як сам працюєш - він подивиться і в бій!" - Без чітко розпланованого днями графік введення співробітника в робочий процес. Так простіше. Але самого менеджера наявність системи полегшує перші дні новому місці. Допомагає не почуватися кинутим на арену з тиграми. Завдяки наставнику, готовому відповісти на запитання, та готовій масі прикладів та прийомів, «новачок» почувається як молодий тигр на цій «арені», а не як «кролик». Відповідно виконання обов'язків починається швидше і легше.

З нашого досвіду

До нас звернулося агентство нерухомості, яке допомагає купувати елітну нерухомість у місті Сочі іногороднім клієнтам. Особливість клієнтів компанії полягає в тому, що деякі з них ніколи не були в Сочі. Загалом у компанії працює понад 110 осіб, з яких близько 80 – менеджери з продажу. На момент звернення у відділі продажу були відсутні прописані бізнес-процеси, алгоритми роботи та адаптація працівників. Початківцям, щоб приступити до роботи з реальними клієнтами, потрібно в середньому 1,5-2 місяці, щоб вивчити базу об'єктів та скласти тести для допуску до дзвінків. Далі з'ясовувалося, що деякі менеджери не розвинені навички спілкування, і вони вміли спілкуватися необхідному рівні. Закономірне відсутність продажів призводило до того, що співробітники йшли самі або їх звільняли, причому компанія втрачала до 150 тис руб на кожному з них, т.к. стажування не окупалося.

Грамотна програма адаптації співробітника так само важлива для його кар'єри, як і його природні дані та набуті навички та знання.

План адаптації – потужний інструмент управління командою. Він допомагає керівнику отримати підтвердження того, що зроблено правильний вибір, і швидкий результату вигляді найвищих чеків.

Я розповім у цій статті лише частину секретів та технологій побудови злагодженої та згуртованої команди на прикладі відділу продажів.

Виберу вам те, що найбільше впливає на настрій нового співробітника. Рештою фішок ми без жадібності поділимося про побудову відділу продажів.

У бізнесі потрібно швидко помилятися, невідповідних людей – швидко звільняти. Ну а в побудові відділу продажів робити помилки потрібно вдвічі швидше. Ось чому наші конкурси на місце менеджера з продажу відбуваються 1 раз на тиждень!

Ми організували все так, щоб подивитися якнайбільше кандидатів, дозволити їм швидко зробити всі можливі та неможливі помилки та виявити серед маси — найкращих із найкращих.

Навіщо ми рекрутимо менеджерів з продажу щотижня? Думаєте, у нас плин кадрів? Ні!

Це зумовлено кількома причинами:

• продавців немає багато;
• ми постійно вдосконалюємо технологію найму, адаптацію персоналу та покращуємо технології продажів;
• рівень претендентів на ринку праці низький, і навіть якщо на конкурсний відбір приходить 60 претендентів, ми можемо нікого не вибрати.

Отже, щотижня нашій компанії стартує період адаптації нового співробітника департаменту продажів.

Програма адаптації співробітників у нашій компанії постійно змінювалася, доповнювалася, але завжди була чіткою, структурованою та давала нам потрібний результат.

Вже на 3-4 день адаптації новий співробітникдепартаменту продажів LiftMarketing може укладати угоди на великі чеки.

Програма адаптації – основа основ для великих результатів ваших співробітників

Як зробити так, щоб уже на 1-му тижні своєї роботи в компанії новий співробітник став частиною команди і був щиро готовий досягати разом з вами амбітних цілей, поділяти ваші цінності?

Проаналізувавши річну динаміку в нашій компанії, я дійшов висновку, що наші менеджери з продажу стартують свої перші успішні продажі найкоротший термін, за однієї умови:

у перший тиждень вони мають пройти навчання чи внутрішній тренінг.

Чому ми навчаємо на цих тренінгах?

4 головні теми, які слід обговорювати з новими співробітниками департаменту продажів у період адаптації

1. Історія компанії та цінність продукту

Якщо ви хочете, щоб ваші «продажники» почали продавати якнайшвидше і на великі чеки, вони повинні розуміти, щовони будуть продавати.

Також ваше завдання — сформувати їхню довіру до вас та вашої компанії. Нехай зрозуміють і повірять, що ваша компанія — це те місце, де на них чекає справжній успіх.

Приділіть у цьому навчанні велика увагарозповіді про історію компанії, про якість та місію продукту, команди, розкажіть про клієнтів.

Презентуйте новому співробітнику факти та цифри про компанію. Таким чином, щоб він розумів абсолютно все без винятку. Не шкодуйте часу на це навчання, воно допоможе йому стати експертом у тому, що він має намір продавати Клієнтам.

Створіть відчуття, що вона вже стала частиною вашої команди і має свою важливу зону відповідальності.

2. Погляд професію менеджера з продажу через призму улюбленої справи

Людина прагне займатися тією справою, яку любить. На жаль, більшість людей приходять у продаж із інших сфер. І вони ніколи не мріяли займатися продажем. У наших університетах немає кафедр «Холодні дзвінки» або «Продаж у полі».

Саме тому потрібно «закохати» новачка у продажу як покликання. Пам'ятайте: людина віддається справі на 100%, тільки якщо вона отримує задоволення від своєї діяльності. Ми те, що ми робимо.

3. Фундаментальні навички для продажу

Щоб збудувати будинок, потрібен міцний фундамент. Чим вищий будинок, тим міцнішим має бути фундамент. Про фундамент у продажу я зараз розповім.

Продавати можуть не всі.

Продавати можуть лише ті, хто побудував для цього якісний фундамент із необхідних навичок у продажах.

Ми допомагаємо своїм «новобранцям» побудувати такий фундамент у перші 7 днів періоду адаптаціїПотім на цей фундамент вже накладаються компетенції та досвід.

Фундаментальні скіли* для продажу:

1. Жага грошей.
2. Пристрасть.
3. Завзятість.
4. Швидкість.
5. Прагнення самовдосконалення.
6. Мова.
7. Самомотивація.
8. Дисципліна.
9. Вміння та бажання служити людям.
10. Навички публічного виступу.
11. Вміння відпочивати.
12. По@уїзм (про це навичці тільки при особистій зустрічі;)).

* від англ. skills - навички.

4. Етапи продажу

У період адаптації нові співробітники знайомляться з компанією, продуктом, регламентами та, звичайно, зі скриптами продажів. Але перш ніж приступати до роботи з клієнтами, кожен менеджер з продажу повинен розуміти, з яких етапів складається продаж.

Етапи продажу- Канва для відстеження ефективності роботи. Довести клієнта до укладання угоди неможливо без розуміння специфіки окремих етапів продажу.

Якщо ваші «бійці» працюють, відштовхуючись від особистого досвідуабо інтуїції, ви навряд чи зможете зрозуміти де і на якому етапі вони помиляються, а ви втрачаєте клієнтів (!).

Висновок:

Будьте чесні зі своєю командою, зробіть їх частиною вашої справи.

Докладіть максимум зусиль, щоб вони займалися не продажем, а саме улюбленою справою.

Допоможіть їм побудувати міцну базу для розвитку своїх компетенцій і підвищення експертності.

Так вам вдасться побудувати команду, якій ви довірятимете, як самому собі.

Без ефективної програми адаптації та подальшої проф. підготовки всі наші зусилля з набору кадрів спочатку приречені на невдачу. Адаптація має розпочатися з першого дня, коли нові співробітники вийдуть до нас на роботу. Найважливіше для успішного входження нових співробітників до нашої команди – перші дні, і особливо перші години їхньої роботи в нашій Компанії.

Ключовий момент – момент виходу нового співробітника до Вас на роботу. Ви вже ухвалили рішення, що готові спробувати нового співробітника у своїй команді. Але сам новий співробітник такого рішення ще не ухвалив. Тобто, звичайно, він ударив з Вами по руках і сказав, що буде щасливим працювати у Вашій Компанії. Але перш ніж він виграв конкурс, він ще серйозно не обмірковував, чи дійсно Ваша Компанія - саме те, що йому потрібно. Причина проста: він не знав, що виграє конкурс. Усі його думки були зосереджені на тому, як виграти конкурс. Що буде далі? Про це він серйозно не думав.

І тепер він виграв конкурс. Завтра він починає працювати у Вашій Компанії. І тут його починають долати сумніви. Чи дійсно Ваша Компанія - найбільш підходящий для нього варіант? Щоб перевірити, чи це так, йому доведеться пропрацювати у Вас довгий час. Тільки входження в курс справ та специфіку роботи триватиме кілька місяців. Шкода витратити цей час на роботу, яка була невідповідною від самого початку.

Ваш новий співробітник купує роботу у Вашій Компанії не тоді, коли вдарив з Вами по руках. Він робить це пізніше - зі своїх перших хвилин на новій роботі. Він намагається зрозуміти, наскільки йому комфортно у новому колективі. Наскільки йому подобається новому робочому місці. Чи він відчуває, що є перспектива? Чи подобається він своїм новим колегам? Чи зацікавлена ​​у ньому Компанія? Чи потрібний він їй? Чи готова Компанія вкладатись у нього та підтримувати його в роботі, щоб отримати від нього результат?

У перші години та дні на новому робочому місці Ваш новий співробітник хоче отримати відповіді на ці запитання. В результаті він ухвалює рішення. Він може почекати кілька місяців і докласти всіх зусиль, щоб гідно проявити себе. Або може негайно піти під будь-яким приводом. Головне, що справляє на нього враження, – наскільки серйозно ним займаються. І скільки уваги йому приділяють із самого початку його роботи на новому місці.

Приклад із практики

В одній знайомій мені великої мережіВ салонах зв'язку була своя технологія відбору співробітників. Після звичайного розміщення вакансій та відбору резюме проводились конкурси. Вони зазвичай влаштовувалися щоп'ятниці. З кожним учасником проводилася одна співбесіда. За результатами керівництво Компанії ухвалювало рішення за принципом «подобається – не подобається».

Із понеділка претенденти виходили на стажування. Їх розподіляли по салонах зв'язку. Протягом тижня вони мали з ранку до вечора перебувати в салонах. При цьому на роботу вони не допускалися. Продажами займатися було неможливо. Все, що вони могли, – сидіти, дивитися та слухати, як працюють із Клієнтами співробітники. Значну частину часу не було жодного Клієнта. Робити було нічого. Крім того, їм видавалась технічна документаціядля вивчення. Щоб прочитати її всю, потрібно було щонайбільше півдня. А в іншому – треба було приходити точно на початок робочого дня. Цілий день нічого не робити. І йти після закриття салону. Випробування неробством тривало тиждень. Стажування не оплачувалося.

Наступними вихідними проводилася атестація. Після неї ті, хто вижив, допускалися до роботи. Втім, усі кандидати з блиском ініціативи чи таланту йшли через 1–2 дні «стажування». Уявіть, що за люди виживали через такий відбір.

Результат:мережа салонів зв'язку закономірно збанкрутувала.

Що потрібно зробити для успішної адаптації нових співробітників?

Призначте співробітника (співробітників), які особисто відповідають за успішну адаптацію новачків. Зазвичай, це їх безпосередні керівники. Вони повинні бути поруч із новачками в перші дні їхньої роботи в Компанії. Найважливіше - перший годинник, коли молоді бійці вводяться в курс справ і знайомляться зі специфікою роботи Компанії.

Спочатку покажіть новачкам, де розташоване у Вашому офісі. Ознайомте їх з іншими співробітниками Компанії. Особливо важливо уявити новачків тим, з ким їм доведеться взаємодіяти по роботі.

Після цього керівник розповідає своєму новому співробітникові про Компанію. Історія, місія, цілі. Головне – які товари та послуги вона надає Клієнтам. І, зрозуміло, навіщоКлієнтам можуть бути потрібні Ваші товари та послуги. Під час розповіді новому співробітнику передаються матеріали про Компанію та її товари та послуги – для самостійного вивчення.

Після цього потрібно розповісти, у чому полягає його робота і як вона ведеться. За кроками! Новачку також передаються матеріали, технології та стандарти для самостійного вивчення.

Ось один із варіантів програми, за якою проводиться адаптація нових менеджерів із продажу. Для наших замовників, яким ми будуємо відділи продажів «під ключ» і для кого набираємо співробітників у ці відділи:

1-й РОБОЧИЙ ТИЖДЕНЬ

1- й робочий день

1. Ідеологічний семінар. Розповідається місія Компанії, історія створення, позначаються довгострокові та короткострокові цілі Компанії.

2. Знайомство зі співробітниками, з якими безпосередньо здійснюватимуться контакти, та з ключовими особами Компанії.

3. Лекція про комерційну роботу: обов'язки менеджера, звітні документи, робота з базою. Визначення, у чиєму безпосередньому підпорядкуванні перебуває новий співробітник.

4. Формування папок із документами для менеджерів – з усією документацією.

5. Вивчення інформації про продукт. Видати весь роздатковий матеріал з продукції.

Постановка мети: вивчити весь роздатковий матеріал протягом тижня

2- й робочий день

1.Участь у щоденній планерці. Визначення цієї дії як норми.

2.Тренінг холодного дзвінка (внутрішньокорпоративний), видача кожному на руки технології холодного дзвінка.

3. Самостійна робота з вивчення роздавального матеріалу. У відповідях на запитання стажистів можуть брати участь досвідчені комерсанти (менеджери з продажу) та керівники продажів (якщо вони є).

3- й робочий день

1. Реальні дзвінки Клієнтам за участю бізнес-тренера та досвідчених комерсантів (якщо вони є).

2. Самостійне вивчення роздавального матеріалу

3. Перші зустрічі у Клієнтів як пасивні спостерігачі.

4- й робочий день

2. Зустрічі під наглядом бізнес-тренера та досвідчених комерсантів. Здійснення зворотний зв'язок.

3. Індивідуальна роботаз дзвінків та підготовки до зустрічі з новачками. Здійснення зворотний зв'язок.

5- й робочий день

1. Тренінг з продукту (зворотний зв'язок з вивченого роздавального матеріалу). Виявлення слабких місць у знанні продукту у кожного індивідуально та постановка мети: заповнити прогалини.

2. Самостійні холодні дзвінки.

3. Самостійні зустрічі.

2-Й РОБОЧИЙ ТИЖДЕНЬ

6-й робочий день

1. Професійний тренінг "Активні продажі", 1-а частина.

2. Розділи тренінгу: Підготовка. Встановлення контакту. Виявлення потреб. презентація.

7- й робочий день.

1. Професійний тренінг «Активні продажі», 2-а частина.

2. Розділи тренінгу: Подолання заперечень. Відбудова конкурентів. Робота із ціною. Завершення правочину.

8- й робочий день.

1. Самостійні дзвінки Клієнтам.

3. Обговорення труднощів з бізнес-тренером і керівниками продажів.

9-й робочий день

1. Самостійні холодні дзвінки.

2. Самостійні перші зустрічі.

3. Присутність на «дожимах» із бізнес-тренером та керівниками продажів.

10-й робочий день

Індивідуальна робота бізнес-тренера та керівників продажів зі своїми підопічними: відточування майстерності телефонних дзвінків, навичок презентації, подолання заперечень тощо.

Самостійні дзвінки та зустрічі.

До кінця перших двох тижнів роботи менеджер зобов'язаний:

1. Бути конгруентним співробітником та знати місію Компанії.

2. Володіти повністю знанням товару та веденням документації менеджера.

3. Легко використати технологію холодного дзвінка.

4. Вміти якісно здійснювати підготовку до зустрічі.

5. Бути здатним встановити контакт із Клієнтом та виявити його потреби.

6. Вміти добре та якісно здійснювати презентацію товарів та послуг.

7. Легко застосовувати відбудови від заперечень та конкурентів.

Наявність перелічених вище знань і навичок перевіряють бізнес-тренер і керівники продажів.

При виявленні прогалин ставиться за мету усунути їх і дається бійцю певнечас (залежно від складності проблеми), щоб недолік усунути. Згодом потрібно обов'язково проконтролювати цей процес та дати Зворотній зв'язокза результатами.

У наступні два тижні:

1. Під наглядом бізнес-тренера та керівників продажів постійно відточуються навички кожного етапу продажу. Вони щонайменше раз на тиждень контролюють зустрічі кожного з новачків (особисто беручи участь у їх проведенні) і дають зворотний зв'язок новачкам. Виявивши слабкі місця, проводять тренінг для всієї команди на усунення недоліків.

2. Раз на тиждень у строго відведений день проводяться різні тренінги, присвячені найбільш актуальним проблемамменеджерів з продажу, де відбувається обмін досвідом і вирішуються проблеми, що накопичилися.

3. Кожен менеджер із продажу самостійно веде свою комерційну роботу. Плюс систематично бере участь у «дожимах» досвідчених комерсантів, щоб запозичити у них досвід.

4. З кожним менеджером керівник продажів проводить індивідуальну бесіду та планує подальший індивідуальний розвиток кожного співробітника. Розглядаються можливі перспективи кар'єрного росту.

А ось один з варіантів програми, за якою новим менеджерам з продажу розповідається про специфіку їх роботи та діяльності Компанії, технології та стандарти комерційної роботи в процесі первинної адаптації:

«ПРОГРАМА НАВЧАННЯ СПІВРОБІТНИКІВ У ВІДДІЛІ ПРОДАЖУ»

Тема 1. Відділ продажів.

Основне призначення відділу продажу:

Пошук та залучення до Компанії великих корпоративних Клієнтів

Укладання угод як із великими корпораціями та виробництвами, і з окремими фізичними особами

Просування (позиціонування) товарів/послуг Компанії на ринку

Ведення документів внутрішнього користування та виконання стандартів відділу продажу. Включаючи технологію «холодного» дзвінка, технологію проведення зустрічі, і т.д.

Відділ продажів строго структурований, включає:

Керівник відділу продажу

Заступник начальника відділу продажу

Менеджери з продажу.

Крім цього, виділяється окрема людинау відділі продажів (адміністратор відділу продажів), який виконує функції внутрішнього бек-офісу відділу продажу та призначається відповідальною особою за ведення Клієнтської бази.

Тема 2. Організація роботи менеджерів із продажу.

Документи, що проводяться у відділі:

1. Клієнтська база

2. Статистика комерційної роботи

3. Прогноз продажів менеджерів із продажу

4. Протокол наради відділу продажу

5. Статистика звернень (вхідних дзвінків та візитів до офісу).

Документи менеджера:

1. Бланк «холодних дзвінків»

2. Робочий журнал

3. Картка Клієнта

4. Анкета виявлення потреб Клієнта у співпраці з Компанією

5. план особистих продажменеджера

6. графік зустрічей із Клієнтами

Порядок роботи менеджера:

Складання робочих списків, корекція їх по Клієнтській базі, виписка уточненого списку до робочого журналу менеджера

Кожен менеджер повинен вести облік записів своїх Клієнтів у робочому журналі. Перш ніж занести список Клієнтів туди, необхідно скласти так звані робочі списки (вони ж - довгі списки). Це робиться для систематизації роботи, а також для уникнення перетину Клієнтами. Після складання такі списки перевіряються за загальною Клієнтською базою і потім заносяться до журналу.

«Холодні» дзвінки та призначення зустрічей

За стандартом роботи кожен менеджер повинен в день робити «холодних» дзвінків за новими Клієнтами. «Холодний» дзвінок вважається досконалим, якщо менеджер, додзвонившись, вийшов у розмові на посадова особа. Тобто. тієї людини, з якою безпосередньо вирішує поставлене завдання (начальник збуту, комерційний директор, нарешті, генеральний директор). Незалежно від результату розмови (відмова чи призначення зустрічі) цей дзвінок зараховується як виконаний. Його результат заноситься у робочий список менеджера у разі. Також кількість виконаних «холодних» дзвінків заноситься до статистики комерційної роботи. Важливим моментом є те, що дзвінки робляться з метою призначення зустрічі!

Географічний та сегментований принцип призначення зустрічей

Доцільніше призначати зустрічі в одному районі, щоб розташування Компаній було близько один до одного, для цього при призначенні зустрічей можна використовувати карту Москви та інших міст. Також зручно робити «добірку Клієнтів», виходячи з принципу, що сегментує. Коли вибір робиться з однієї галузі бізнесу (промислові та продовольчі товари, рекламний бізнесі т.д.)

Тема 3. Порядок проведення щоденної ранкової оперативної роботи.

Щодня начальником відділу продажу, або (поки що такого немає), директором, проводиться ранкова оперативка.

Перед кожною оперативністю має бути заповнена статистика комерційної роботи з відділу продажу.

Опитування менеджерів з попереднього дня та плани на поточний день.

Кожен менеджер повідомляє про результати своєї роботи за попередній день та про плани на поточний день.

Міні-тренінг 1-го дзвінка

Питання, що виникають у менеджерів, або найцікавіші «відбудови», обробки заперечень також можна і потрібно обговорити на оперативній роботі.

Визначення старших для проведення перших зустрічей із новачками.

Крім цього, визначаються старші групи для проведення зустрічей з новими менеджерами. Доцільно після проведення планерки виділяти час (приблизно 10-15 хвилин) для проведення міні-тренінгу з питань 1-х дзвінків, 1-х зустрічей тощо.

Тема 4. Порядок проведення щотижневої (щомісячної) наради.

Щотижня проводиться нарада. На ньому обговорюються такі питання:

Опитування менеджерів по поточному тижні та плани на наступний тиждень.

Проводиться з кожним менеджером з продажу, співробітники звітують за Клієнтами, з якими ймовірність угод найбільше за кількістю зустрічей за тиждень. Також про труднощі та заперечення з боку Клієнтів, про те, які моменти в циклі продажів є найбільш спірними і що, на їх погляд можна зробити, чия допомога потрібна, щоб це оптимізувати. Таким чином, відбувається аналіз роботи менеджерів із продажу.

Аналіз передбачуваних продажів та прибутку Компанії.

На нараді начальником відділу продажів оголошуються прогнози продажів, як у відділі, і по кожному співробітнику. Прогноз продажів по відділу є показником роботи цього відділу. Він складається кожного менеджера поіменно і фіксується залежно від ймовірності укладання ним угоди (на поточний момент, наступного місяця і так на три місяці вперед) для того, щоб максимально можливо прорахувати прибуток з розрахунком на три місяці вперед. Як правило, таблиця для простоти занесення та обробки даних виробляється в Excel або ведеться у професійній CRM-системі.

Постановка стратегічних та тактичних цілей по Компанії.

Це питання перебуває у компетенції директора Компанії. Співробітникам повідомляється про плани розвитку по Компанії, по відділу в цілому, про зміни, які на Наразічасу мають місце. А також про ту інформацію, яку необхідно донести до працівників відділу продажу.

Тема 5. Психологічні особливості становлення менеджера з продажу.

Діяльність менеджерів виділяють три стадії чи, звані, «ломки». Вся робота менеджера з продажу йде хвилеподібно: то вгору, то вниз. За підйомами завжди йдуть спади. Якість Вашої системи продажів визначає, від якого середнього рівня будуть ходити вгору ці хвилі. Якщо у найнижчій точці продажу будуть прийнятними – Ваша команда буде стабільною. У звичайних відділах продажів коливання йдуть від максимуму до нуля та нижче. Тому навіть досвідчений співробітник такого відділу продаж може піти з Компанії на черговому спаді. І не важливо, який за рахунком цей спад – другий чи п'ятий.

Звідки беруться спади у продажах? Подивимося, як іде робота менеджера з продажу у часі. Спершу він набирає клієнтську базу. Складаються довгі списки. Здійснюються дзвінки. Призначаються зустрічі новим Клієнтам. Проведення переговорів та підписання контракту потребує часу. Наприклад, від місяця до двох.

Подивимося, що відбувається щомісяця. У перший місяць триває активне нарощування клієнтської бази. Більшість Клієнтів відсівається. З Клієнтами, що залишилися, ведуться переговори на результат. До кінця першого місяця підходять перші контракти. До цього моменту практично весь час та увага менеджера з продажу зосереджена на найбільш перспективних Клієнтах.

Весь другий місяць триває «дожим» цих Клієнтів. Припустимо, що з початкової бази клієнтів залишилося 10 перспективних Клієнтів. Тоді графік продажів може мати такий вигляд:

Наприкінці першого місяця – один продаж;

На другий місяць – три продажі та одна відмова;

На третій місяць – один продаж та чотири відмови.

До кінця другого місяця світ прекрасний. Чимало грошей уже зароблено. І ще стільки ж – попереду, очікуються від Клієнтів, які готові платити.

До кінця третього місяця все жахливо. Клієнти, на яких Ви так розраховували, обдурили Вас кращих почуттях. Вони кинули Вас із особливим цинізмом. Залишили Вас без засобів для існування. Нових наміток немає. Напрацювань немає. До наступних продажів потрібно орати щонайменше один-два місяці. А грошей нема вже зараз.

У цій сумній ситуації менеджери з продажу виявляються кожні два-три місяці. Незважаючи на весь свій досвід, менеджер щоразу потрапляє в ту ж яму.

Три критичні періоди роботи менеджера:

перші 1-3 дні

Перша стадія визначається часовим проміжком 1-3 дні. Характеризується початковим періодом адаптації до нових умов роботи, нової роботи, нових людей. Коли менеджер ще не зрозумів, у чому специфіка діяльності, що він має робити, як і що продавати тощо. Сумніви менеджера в цей період звучать так: «Чи це, що мені треба, у мене нічого не вийде, я нічого не знаю».

після першого місяця роботи

друга – півтора-два місяці, коли розпочинається вторинна адаптація. Коли вже є певні уявлення, чим потрібно займатися і як, але щось продажу зовсім не точиться... Типові сумніви починають проявляти знову і виглядають так само, як і в першому випадку.

після 3-4 місяців роботи

Третя стадія найскладніша, починається приблизно за 3-4 місяці роботи. Через неї проходять усі менеджери, навіть ті, які вже мали угоду і, можливо, не одну. Коли і про послугу/товар вже є певні уявлення, і про роботу в цілому теж, і є продаж. Проте специфічні такі сумніви, як: «У мене все одно нічого не виходить, можливо, це все-таки «не моя» робота, щось мало угод».

Про ці критичні періоди та очікувані кризи та «ломки» менеджерів з продажу новачкам потрібно розповісти вже в перші дні їх роботи у відділі продажів. Згодом від того, наскільки успішно керівники продажів відстежуватимуть симптоми криз та «ломок» у співробітників, і наскільки успішно їм протидіятимуть, залежить виживання співробітників у відділі продажів.

Аналогічні програми проведення адаптації та навчання нових співробітників Вам потрібно буде розробити для всіх позицій Вашої Компанії, на які Ви регулярно набираєте співробітників. Але найважливіше для успіху адаптації – ключові співробітники, які її проводять. Коли наші експерти будують відділи продажу «під ключ», їхнє завдання – на першому етапі проводити адаптації. І паралельно з цим вони повинні підготувати та навчити співробітників замовника, щоб вони вміли проводити такі адаптації самостійно.

Ця стаття розповість, навіщо складати вау-лист і welcome-book для нового співробітника, пояснить, як оцінити, наскільки новачок прижився в компанії, підкаже, як гра в «пісочницю» допоможе полегшити адаптацію нових менеджерів з продажу.

«Я не прижився в компанії і колективі» - таку причину називають 28% працівників, що звільнилися 1 . Співробітники не приживаються, бо не розуміють, хто і за що в офісі відповідає, як потоваришувати з колегами, чи є можливості для кар'єрного зростання. Якщо не допомогти новачкові адаптуватися, ви втратите його на випробувальному терміні або в перші три місяці роботи. Таким чином, сили та кошти на навчання будуть витрачені дарма.

1 Дослідження кадрової агенції"КАУС" серед 2 тис. респондентів (2016 рік). – Ред.

Найкраща стаття місяця

Якщо ви робитимете все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегуєте, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували у статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини та перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтеся, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, та як контролювати персонал.

Ми розробили нестандартний план адаптації менеджерів з продажу (Зразок документа 1), щоб одразу зацікавити та мотивувати їх. Раніше новий працівник адаптувався в компанії в середньому за три-чотири місяці – ми скоротили цей термін до півтора місяця. Розкажу, як швидко ввести новачків у курс справи та що це дасть вашій фірмі.

Крок 1. Здивуйте новачка незвичайним першим днем

Доручіть відділу кадрів, безпосереднім керівникам та колегам заздалегідь підготуватися до виходу нового співробітника. Так ви зменшите страхи та мотивуєте новачка до початку роботи. Ми готуємось за планом адаптації менеджерів з продажу та використовуємо чотири основні інструменти.

Організуйте тестовий день.Запропонуйте новачкові провести тестовий день. Людина побачить атмосферу у компанії, зрозуміє складність завдань, познайомиться з колективом. Ви оціните професійний рівень співробітника та зробите власні висновки. Ми на тестовий день виділяємо кандидату робоче місце, комп'ютер та даємо нескладне завдання. Влаштовуємо обід з керівником, щоб новачок зміг поставити запитання, що цікавлять, і ближче познайомитися з потенційним начальником.

Якщо тестовий день пройшов успішно, надсилаємо співробітнику офіційне запрошення на роботу та визначаємо перший робочий день, з якого починається випробувальний термін.

Надішліть вау-лист.Щоб налаштувати новачка на роботу, доручіть за день до виходу надіслати йому на пошту вітальний лист. Ми прикладаємо до послання звернення колег та їх фотографії, посилання на сторінки компанії в соціальних мережахта список документів для працевлаштування. У повідомленні описуємо перший робочий день працівника. Новачок відчуває інтерес до себе, тому невпевненість і страхи пропадають.

Зорієнтуйте співробітника в компанії.Ми готуємось до виходу новачка так. Працівника зустрічає дошка з написаним на ній крейдою привітанням, наприклад: «Вася, ласкаво просимо!». Наставник знайомить співробітника з офісом, розповідає, де знаходиться, відправляє на пошту welcome-book. Welcome-book - це електронний путівник по компанії з корисною інформацією про фірму, офіс та колег. З листа новачок дізнається, як звуть товаришів по службі і на яких посадах вони працюють, з яких питань до них можна звертатися, де знаходиться аптечка, кухня та ін.

Вручити пакет новачка. Увечері першого дня колектив збирається разом та видає співробітнику пакет новачка: фірмовий щоденник, ручку, олівець, обкладинку для пропуску, буклет з описом цінностей компанії, кухоль та листівку, підписану керівником.

l>

Крок 2. Розкажіть новачкові про роботу кожного відділу

Адаптація новачка триває два тижні. Заняття тривають чотири дні по дві години. Навчають нових співробітників керівники всіх відділів – вісім-дев'ять осіб. У переговорній збираються всі новачки та виступає спікер із презентацією. Спікер розповідає про функціонал та бізнес-процеси свого відділу, пояснює, як він влаштований, з якими продуктами та клієнтами ведеться робота, радить, з яких питань можна звертатися до співробітників відділу. Так новачки докладно дізнаються про особливості роботи в компанії.

За допомогою навчання ми занурюємо нових працівників у кожний напрямок діяльності організації. Важливо, щоб будь-який співробітник міг зрозуміло пояснити будь-якому клієнту, де він працює і чим сильна його компанія.

Крок 3. Складіть адаптаційний огляд

Щоб дізнатися, чи спрацював план адаптації, складіть для менеджерів з продажу адаптаційний огляд. Ми доручаємо новому співробітнику та керівнику за два тижні до кінця випробувального терміну заповнити спеціальну форму (Зразок документа 2).За семибальною шкалою новачок і керівник оцінюють, кожен зі свого боку, як співробітник зрозумів цілі та завдання компанії, наскільки задоволений відносинами в колективі та оплатою праці, який потенціал працівника та ін.



На підсумки випробувального терміну ця оцінка не впливає. Якщо працівник отримує нижче п'яти балів за якимось пунктом, ми спілкуємося з новачком та його керівником, щоб з'ясувати та усунути причину низької оцінки. Наприклад, даємо додаткові завданняЩоб працівник краще зрозумів бізнес-процеси компанії, організовуємо зустрічі новачка з колегами та ін.

Крок 4. Перетворіть випробувальний термін на задоволення для новачка

Розважальні механіки та підтримка колег допоможуть новачкові легше адаптуватися у компанії. Людина, яка з інтересом і радістю приходить на роботу, працюватиме більш ефективно. Ми впроваджуємо три основні інструменти.

Використовуйте "пазл цінностей".Ми плануємо після кожного етапу навчання видавати новачкові наклейку для ноутбука чи блокнота. На наклейці – назва однієї з п'яти цінностей компанії: припустимо, «націленість на результат». Співробітник, який збере всі п'ять стікерів, отримає подарунок від компанії: флешку, кухоль, футболку та інші презенти з логотипом фірми. Це допоможе швидше зрозуміти та засвоїти корпоративну культуру.

Проведіть «сніданок із колегою».Ми організуємо сніданки або обіди новачків з іншими співробітниками, щоб допомогти їм влитися в колектив та потоваришувати з колегами. на корпоративному порталіскладаємо графік, до якого працівники вносять свої пропозиції: куди і коли сходити разом на перекушування. Зустріч узгоджується у календарі та проходить у призначений час.

Пограйте у «пісочницю».Ми згадали принцип: малюки краще впізнають один одного і заводять друзів у пісочниці. Вирішили впровадити цей принцип у власний планадаптацію менеджерів до кінця року.

Після випробувального терміну ми видаватимемо новому працівникові аркуш із фотографіями п'яти колег та незаповненими графами «Хто це» та «За що він відповідає». Завдання новачка - знайти товаришів по службі в офісі, познайомитися, зробити спільне селфі і викласти заповнений лист разом з фото на порталі компанії. За виконане завдання вручимо новачкові невеликий корпоративний презент.

Результат

Ми запровадили програму адаптації новачків два роки тому. За цей період співробітники вдвічі швидше стали досягати поставленої мети після випробувального терміну. Випробувальний термінскоротився вдвічі.

Ідеальними продавцями не народжуються, і навіть той, хто без підготовки здатний спонукати випадкового перехожого на спонтанну купівлю, – лише неогранений алмаз, який ще має бути оброблений з урахуванням специфіки галузі, особливостей товару та правил, що устояли в компанії. Найчастіше до підготовки персоналу в організаціях підходять як до навчання плавання, скидаючи новоприбулого з човна у воду. Хтось абияк пливе, інші тонуть. Кращий спосібуникнути цього – скласти план навчання менеджера з продажу.

І причина цього зрозуміла: від якості підготовки менеджера з продажу переважно залежить задоволеність клієнта, отже, і ефективність роботи, і прибуток організації. Добре навчений співробітник здатний виявляти самостійність, знає, чого від нього очікує керівництво, тому не сприймає зауваження начальства як причіпки. Це підвищує рівень його лояльності до компанії, зближує колектив. Навчання продажам по етапах дозволяє виключити стреси та домогтися необхідної кваліфікації.

Етапи навчання менеджера з продажу

Знайомство з компанією

На першому етапі співробітника знайомлять з історією створення компанії, місією, довгостроковими та короткостроковими цілями та традиціями. Працівник кадрової службирозповідає про умови роботи, режим праці та відпочинку, систему оплати праці. Новачку потрібно:

• Показати основні приміщення офісу та робоче місце.
• Познайомити з наявними у його розпорядженні технічними засобамита використовуваними програмними продуктами.
• Довести до відома основні завдання та посадові обов'язки.
• Ознайомити з іншими членами колективу та його функціями.
• Провести вступний інструктаж з пожежної безпеки та охорони праці.

Для ознайомлення співробітнику надають внутрішні документи: положення, стандарти, правила, посадову інструкцію. Послідовне виконання всіх дій з приділенням достатнього часу та уваги дозволить новачкові з перших хвилин відчути впевненість, що на його появу очікували, і швидше включитися в роботу.

Знайомство з товаром

Як правило, асортиментний перелік товарів, що пропонуються компанією, досить широкий. Співробітнику необхідно надати доступ до всіх інформаційним матеріалам. Однак, відправивши його в самостійне плавання за нескінченними списками та каталогами, можна зробити серйозну помилку.

Насамперед, слід виділити найбільш популярні товари, що займають найбільшу часткуобсягом продажів. Для того, щоб матеріал краще засвоювався, доцільно розділити товар на категорії та використовувати наочний матеріал: презентації та відеофільми, що містять зображення продуктів, їх характеристики та призначення. Аудіоряд покращить сприйняття. Товари, які є на складі, можна продемонструвати «обличчям».

Щоб матеріал краще засвоювався, доцільно розділити товар на категорії та використовувати наочний матеріал: презентації та відеофільми.

Крім того, необхідно ознайомити менеджера з прайс-листом та ціновою політикою(знижки, бонуси, акції), а також з сервісом та додатковими послугами(умови та терміни доставки, надання гарантії та сервісного обслуговування, Розстрочка платежу, програма лояльності).

Під час представлення товару важливо дати новачкові можливість ставити уточнюючі питання, докладно відповідати на них, наводячи приклади з практики. Для цього під час всього процесу навчання поряд з новим співробітником має бути досвідчений і компетентний працівник, обраний куратором.

Після закінчення цього етапу доцільно провести менеджеру перевірку, щоб визначити, наскільки добре засвоєно базову інформацію, та виявити прогалини. Це може бути усне опитування, тест, перелік відкритих ситуаційних питань. на даному етапіважливим є не досконале знання асортименту, а розуміння ключових моментів.

Навчання

На третьому етапі куратор дає новому співробітнику загальні знання з техніки продажів, ділиться навичками у продажу окремих товарів, а також роз'яснює низку організаційно-технічних моментів щодо наступних позицій:

• Специфіка роботи з внутрішніми базами даних та програмними продуктами.
• Підготовка документів ( , заявки, договори, звіти) та документообігу.
• Механізми та форми взаємодії з іншими співробітниками та відділами на кожному етапі здійснення угоди.

Працівнику необхідно показати, звідки брати інформацію про клієнтів, пояснити методику роботи з різними групами клієнтів, принципи поділу ці групи і як клієнти розподіляються між співробітниками. Важливо також надати шаблони та відпрацьовані алгоритми та навчити ними користуватися.

Працівнику необхідно показати, звідки брати інформацію про клієнтів, пояснити методику роботи з різними групами клієнтів, принципи поділу ці групи і як клієнти розподіляються між співробітниками.

Підсумком навчання на даному етапі має бути засвоєння менеджером логіки продажу, відповідно до якої укладається більшість угод. За цей час у співробітника формується ясне уявлення, який покроковий алгоритмроботи та яким має бути кінцевий результат.

Початок роботи

На заключному етапі, що передує самостійної роботи, менеджер починає взаємодію з клієнтами. Перші 2-3 контакти новий працівник грає роль пасивного спостерігача над роботою куратора. Перш ніж розпочати спілкування з клієнтом, старший товариш озвучує новачкові, що він збирається зробити і якої мети планує досягти. Після завершення контакту відповідає на запитання.

Після першої фази новачкові надається можливість самому вести діалог, куратор же в цей час знаходиться поблизу, на підхваті і контролює процес. Якщо у нового співробітника виникають труднощі або він зробив помилку, досвідчений працівник приходить йому на допомогу.

Після 3-5 таких контактів позицію пасивного спостереження займає куратор, а менеджеру надається свобода дій. Після спілкування із клієнтом спостерігач запитує, як сам співробітник оцінює свої дії, проводить роботу над помилками, дає новачкові рекомендації.

Складання плану адаптації співробітника

З метою упорядкування дій у рамках кожного етапу, скорочення витрат та оптимального розподілу часу та відповідальності рекомендується ретельно організувати процес, розробивши план адаптації нового співробітника. У результаті складання плану заходи з підготовки менеджера вибудовуються у порядку, уточнюється, як і формі вони проводитимуться, призначаються терміни виконання та виконавці.

Зразок

Пропонуємо до вашої уваги зразок плану навчання з продажу.

Встановлюючи терміни виконання тих чи інших заходів, важливо враховувати обсяг інформації, що підлягає засвоєнню, проте не варто надто затягувати процес переходу від теорії до практики. Також слід передбачити зворотний зв'язок: наявність у співробітника можливості ставити запитання, висловлювати свої побажання та оцінки.

В підсумку

Навчання нового співробітника - це пристосування його потреб, здібностей та цінностей до вимог організації. Однак не варто забувати, що даний процесне зводиться до надання йому необхідних роботи знань і навиків. Багато в чому адаптації менеджера сприяють корпоративна культурата психологічний клімат у колективі. З метою максимального зближення цілей працівника та організації, формування його прихильності компанії, покращення взаєморозуміння та довіри рекомендується періодично проводити тренінги з командотворчим ефектом, навчальні семінари, громадські, культурні та святкові заходи, встановити систему бонусів та заохочень. Тільки так можна отримати дружній колектив, орієнтований на досягнення максимальних результатів.