Застосування атестаційних листів відбувається тоді, коли підприємству чи організації потрібно перевірити працівників проф. придатність. Приводом для таких перевірок можуть бути різні обставини: виявлена недбалість у роботі, регулярні поломки обладнання та техніки, зауваження з боку клієнтів та замовників тощо. Слід зазначити, що атестації можуть мати і плановий характер.
ФАЙЛИ
Навіщо потрібна атестація співробітників
У більшості випадків процедура атестації дає змогу визначити рівень професійної підготовкикадрів, оцінити теоретичні та практичні знання співробітників, зрозуміти їх дії у разі виникнення складних та позаштатних ситуацій.
Вона вважається дуже корисною і дає можливість керівництву підприємства своєчасно вжити заходів щодо усунення недоліків у галузі підготовки персоналу, направити співробітників на курси підвищення кваліфікації або, у разі встановлення факту невідповідності займаній посаді, звільнити будь-кого з працівників.
У більшості організацій процедура атестації не є обов'язковою, а носить суто добровільний характер. При цьому в бюджетній сфері (освіта та охорона здоров'я) та деяких спеціалізованих приватних компаніях така форма екзаменації є законодавчо встановленою необхідністю.
Кого не можна піддавати атестації
Як уже говорилося вище, на деяких підприємствах атестація — рядове явище, яке періодично проходять усі профільні фахівці, незалежно від рівня їхньої кваліфікації (зокрема, атестацію проходять і працівники, які мають тривалий стаж та наукові ступені). Тим не менш, є категорії громадян, які законом захищені від подібних перевірок. До них відносяться:
- співробітники, які пропрацювали за спеціальністю (або на цій посаді) менше року,
- вагітні робітниці,
- жінки, які доглядали дітей до трирічного віку,
- студенти денних форм навчання протягом першого року після виходу на роботу,
- особи, які перебувають на тривалому лікарняному.
Порядок проведення атестації
- Перш ніж приступити до атестації співробітників, на підприємстві видається відповідний наказ.
- Потім на його основі створюється спеціальна комісія, до якої входить щонайменше три особи. Зазвичай це
- керівник організації (або уповноважена діяти від його імені особа),
- керівник структурного підрозділу,
- інші працівники підприємства, які мають достатній рівень освіти та кваліфікації для того, щоб дозволяти їм давати оцінки іншим працівникам.
- Після того, як комісія буде призначена, вона розпочинає свої обов'язки.
У деяких випадках до участі у атестаційної комісіїможе бути залучений сторонній експерт у тій галузі, в якій працюють працівники, які проходять атестацію.
Процес атестації чимось нагадує іспит: атестованому задаються питання, на які він має відповідати. Залежно від результатів перевірки комісія робить висновки щодо кожної конкретної людини (атестація може проводитися як щодо одного працівника, так і одночасно групи співробітників).
Слід зазначити, що до атестації слід ставитися з усією суворістю та увагою, оскільки її підсумки можуть бути приводом як для підвищення співробітника на посаді, і його звільнення.
Якщо у проведенні атестації буде виявлено будь-які порушення, то можлива повторна процедура. У разі якщо працівник не буде згоден з результатами перевірки, він може звернутися до суду з їх оскарженням.
Якщо працівник не пройшов атестацію
Підсумки атестації завжди бувають різними. Найчастіше, співробітники все ж таки відповідають займаним посадам (це пов'язано з тим, що сьогодні відбір на вакансії проводитися за досить високими критеріями), але іноді все ж таки трапляються і випадки невідповідності. При такому варіанті розвитку подій роботодавець може в письмовій формізапропонувати співробітнику вакансію, яка підходить йому за його кваліфікаційним рівнем і якщо працівник згоден, його переводять на іншу посаду, складаючи відповідний . Якщо ж варіантів з іншою роботою на підприємстві немає або людина в письмовій формі відмовилася від запропонованого йому місця, то відбувається .
Правила складання атестаційного листа
Атестаційний лист не має уніфікованого, обов'язкового до застосування зразка, тому його можна писати у вільному вигляді. Однак при його оформленні слід дотримуватись деяких правил. Зокрема, потрібно обов'язково вказувати
- дату атестації,
- дані співробітника, який піддався перевірці: його прізвище, ім'я, по батькові, посада (вона повинна , а її функції, права та відповідальність – посадової інструкції),
- далі слід фіксувати Контрольні питання(вони повинні безпосередньо стосуватися практичної діяльностіпрацівника),
- відповіді на них
- та вердикт комісії.
За потреби якихось доповнень та приміток з боку екзаменаторів їх також необхідно реєструвати в атестаційному аркуші.
Правила оформлення
Атестаційний лист може бути оформлений як у рукописній, так і друкованій формі, як у звичайному аркуші А4 формату, і на фірмовому бланку підприємства. Він в обов'язковому порядкумає бути засвідчений підписами всіх членів атестаційної комісії. Крім того, з ним під розпис має бути ознайомлений і сам співробітник, що перевіряється. Аркуш складається у кількох примірниках: один передається до архіву компанії, інші – всім зацікавленим особам.
Зразок оформлення атестаційного листа
Заповнення даних про співробітника
На початку документа посередині рядка пишеться його назва. Потім заповнюють дані співробітника:
- прізвище, ім'я, по батькові співробітника,
- дата його народження,
- відомості про освіту,
- посада на момент атестації
- дата, з якої людина приступила до виконання своїх обов'язків (відповідно до трудового договору),
- загальний стаж, стаж за фахом,
- стаж на останньому місці роботи.
Запитання, що задаються співробітнику
Друга частина документа стосується власне змісту атестації. Тут ретельно та детально фіксуються всі питання, які були поставлені співробітнику за його фахом, а також його відповіді на них. Потім реєструються висловлені зауваження та пропозиції як з боку членів атестаційної комісії, так і з боку самого перевіряється.
Рішення атестаційної комісії
Завершальна частина процедури зводиться до того, що члени комісії у процесі наради виносять рішення, чи відповідає фахівець займаної посади. Їхній висновок також вноситься до атестаційного листа. Потім перевіряльники дають рекомендації співробітнику щодо подальшої роботи, після чого засвідчують документ своїми підписами. Після цього працівник також підписує документ.
Павлова Олена
Приблизне заповнення оцінного листа вчителя-логопеда щодо стимулюючих виплат
Показники ефективності діяльності та оцінкипраці працівників освітніх організацій
Індивідуальний оціночний лист вчителя-логопеда Павлової Е. н.
1. Створення розвиваючого предметно-просторового середовища відповідно до ФГОС ДОО, що реалізуються освітніми програмамидо 5 балів - періодично йде виготовлення та оновлення ігрового та навчального обладнання, наочного та роздавального матеріалу:
Весь наявний асортимент посібників, ігор логопедичного кабінету створюється, купується та оновлюється тільки вчителем-логопедом, інших поповнень немає.
Співпраця з журналом «Ігри та іграшки»
2. Якісне та своєчасне виконання заходів річного плану роботи ДОО, ведення встановленої документації 4 бали - якісне та своєчасне виконання заходів річного плану роботи ДОО, ведення встановленої документації документації:
Заходи, намічені по річного планувиконані в повному обсязі. Виконання заходів річного плану було представлено спільноті вчителів-логопедів освітнього сайту МААМ ру, де отримана висока оцінка«Золотий піст»Всеросійського рівня.
3. Якісна організація та проведення освітньої діяльностіу процесі 3 бали – дотримання;
4. Безпечна організаціяжиттєдіяльності вихованців 3 бали - за відсутності випадків травматизму вихованців
5. Рівень задоволеності батьків якістю освітньої послуги
3 бали - 90-99%
6. Участь в інноваційній, експериментальній діяльності
Узагальнення АПО на муніципальному рівні (Свідоцтво, термін дії до січня 2015р.)
Узагальнення АПО на тему самоосвіти 10.03.14г. на рівні ДОП.
Провела на всеросійському рівні у номінації « Дошкільна освіта» (розвиток мовлення)заочне узагальнення досвіду на тему самоосвіти (Сертифікат від 21.02.14).
8 Презентація власного АПО у відкритих формах Громадський виступ (Майстер клас, конференція та ін.)
6 балів – регіональний рівень:
1). Провела майстер-клас на регіональному рівні на тему АПО.
(виданий сертифікат)
2). Брала участь у проведенні обласного практико-орієнтованого семінару «Використання логопедичної казки у корекційно-розвивальній роботі вчителі-логопеда», підготувала авторську логоказку (виданий сертифікат).
3). Сертифікат учасника круглого столу «Інновації у корекційно-педагогічному процесі»Біл ІРО. Підготувала презентацію.
9 Участь у розробці та реалізації проектів щодо вдосконалення професійної діяльності 5 балів: Беру участь у розробці та реалізації проектів щодо вдосконалення професійної діяльності Є керівником МО вчителів-логопедів. Брала участь в організації районного конкурсу «Найкращі розробки корекційних занять з логопедії» (Сертифікат члена журі). Розроблено та вперше проведено МО вчителів-логопедів разом із педагогами-психологами району. Участь на сайті «Логопед вдома»у розробці матеріалу щодо вдосконалення професійної діяльності: « Сучасні підходидо надання корекційно-логопедичної допомоги дошкільнятам з порушенням мови» (виданий сертифікат).
10 Наявність досягнень у конкурсних відборах (звання переможця конкурсу « Дитячий садокроку», конкурс з благоустрою території, конкурс «Вихованець року»та інші
Примітка: бали встановлюються на один навчальний рік.
6 балів: брала участь в обласному конкурсі «Логопедична скринька»- грамота лауреата у номінації «Педагогічна майстерність» (з урахуванням примітки, термін до 23 січня 2015р)
4 бали: брала участь у районному педагогічному марафоні «Від традиції до новаторства»- лауреат у номінації "Майстер клас" (з урахуванням примітки, термін до грудня 2014р)
Брала участь у всеросійському конкурсі для педагогів на сайті «Арт-талант»: - "Моє покликання - вчитель» - Диплом лауреата.
11 Результативність участі дітей у дитячих конкурсах, які проводяться за підтримки федеральних, регіональних, муніципальних органів управління у сфері освіти Заочні: 4 бали - міжнародний та всеросійський рівень
При значній кількості досягнень встановлюються додаткові бали (не більше 20 балів)
Районним методичним об'єднанням вчителів-логопедів та педагогів психологів (від 12.03.2014р. протокол №3)прийнято рішення щодо участі у заочних всеросійських конкурсах, що проводяться освітніми порталами: "Жар-птиця", «Арт-талант», «Вогник»та інших (що впливають на стимулюючі виплати, враховують напрямки роботи вчителя-логопеда, безкоштовність участі та роботу з дітьми з ОВЗ:
Всеросійський конкурс декоративно-ужиткової творчості «Сніжинка». Дипломи переможців 1 ступеня: Корольов А., Рубанов В., Шелудченко І. (сніжинки використовувалися для проведення логопедичної повітряної гімнастики).
Всеросійський конкурс «Паперові чоловічки»- Диплом 1 ступеня Єрмолов Д. (Використання атрибутів в артикуляційній гімнастиці)
Всеросійський конкурс «Від посмішки стане всім світлішим»- диплом 3 ступеня Гузенко Д. ( конкурсна роботаскладено на основі логопедичної артикуляційної гімнастики)
Всеросійський конкурс «Пластилінова ілюстрація»- диплом 1 ступеня Сільченко С.; диплом 2 ступеня Кулешова До.
II міжнародний конкурс «Таланливі діти»у номінації літературний конкурспоезії « Зимова казка» диплом лауреата Жуков С.; диплом переможця 3-го ступеня Власенко К.
II міжнародний конкурс «Таланливі діти»в номінації: конкурс малюнків «У країні Діда Мороза»- дипломи лауреата: Шелудченко І., Кудлаєв М.
Всеросійський конкурс "Навколосвітня подорож. Росія"– диплом 2 ступеня Шелудченко І.
Всеросійська літературна вікторина для дошкільнят «Казка стала буллю»- дипломи 3 ступеня: Бондарєв М., Власенко К.
Всеросійська вікторина «Скриня казок»- диплом 1ступеня Корольов А.
РАЗОМ: 15 дипломів переможця та лауреата за півріччя.
12. Активна участь у суспільно значущій діяльності
До 5 балів
Беру участь у благодійних акціях: «Білогір'я-Криму», "Біла квітка", "Червоний Хрест". Член профспілки, член партії "Єдина Росія". Брала активну участь у благоустрої територій ДНЗ, оздоровчого табору «Гайдар», косметичний ремонт логопедичного кабінету, підготовці ДОПдо нового уч. року.
13. Вища освіта 5 балів
14 Висока результативність корекційної роботи з дітьми, які мають ОВЗ, дітьми-інвалід. Висока результативність корекційної роботи з дітьми, які мають ОВЗ, дітьми-інвалідами
15 Консультативний супровід інших ДТЗ, які не мають фахівцівв штатних розкладахУ рамках роботи із закріпленими за логопедичним пунктом МДОУ «Дитячий садок №3» освітніми установамирайону, проводила консультації (див. журнал консультування, брала участь у виїзній мобільній групі з надання психолого-логопедичної допомоги учасникам навчального процесу).
Додатково: у рамках роботи консультативного пункту для сімей, які виховують дітей дошкільного вікувдома, відповідно до положення, де зазначено у п. 2.2 «…консультації проводяться один раз на місяць», проведено 11 консультацій за півріччя (за журналом консультацій)
Для досягнення стратегічної метипідприємства - зростання виробництва за рахунок збільшення обсягів, оптимізації виробничих процесівта підвищення операційної ефективності, ми перевели співробітників із відрядної системи оплати праці на погодинну. Щоб цей перехід був успішним, ми, по-перше, підвищили мотивацію працівників; по-друге, поінформували їх про нові вимоги і, по-третє, забезпечили якісний зворотний зв'язок між працівником і його безпосереднім керівником. Ефективним інструментом у вирішенні поставлених завдань є оцінка персоналу. Вона також допомогла нам провести «інвентаризацію людських ресурсів».
Проект «Оцінка персоналу» почав впроваджуватись у 2002 році у виробничих підрозділах (2,5 тис. осіб), причому з ініціативи керівників цих підрозділів. Були поставлені такі цілі:
Довести до відома працівників інформацію про цілі підприємства, підрозділи та про необхідні умови виконання.
Поінформувати працівників про вимоги, що пред'являються до них.
Дати можливість працівникам провести самооцінку та отримати оцінку виконання ( performance appraisal) від керівника.
Виявити сильні та слабкі стороникожного працівника та визначити подальші кроки щодо підвищення рівня виконання.
Отримати від працівників зворотний зв'язок із проблем, що стосуються виконання.
Підвищити результативність діяльності та ступінь реалізації потенціалу працівників.
З початку проекту було вирішено, що оцінка персоналу повинна охоплювати всі категорії працівників - від начальників підрозділів до некваліфікованих робітників. Його впровадження проходило поступово: якщо у 2002 році персонал оцінювали у двох виробничих цехах, то на сьогоднішній день проект діє у всіх 17 виробничих підрозділах ВАТ «Запоріжтрансформатор».
На етапі розробки та підготовки проекту ми вивчили досвід зарубіжних компаній. Вибір методу оцінки був зумовлений прийнятою стратегією розвитку підприємства: зростання обсягів виробництва та оптимізація виробничих процесів мали відбуватися, у тому числі, за рахунок реалізації потенціалу людей, тому оцінка була не обґрунтуванням для прийняття кадрових рішень (наприклад, скорочення, встановлення окладів тощо). ), а способом формування ідеології розвитку. Основний акцент ми зробили на конструктивній розмові керівника із співробітником про те, що йому треба розвивати у своїх виконавських навичках.
При виборі методу оцінки розглядалися такі, як оцінка балів та поведінкова шкала BARSОднак при проведенні оцінки персоналу за допомогою цих методів складно надати ефективний зворотний зв'язок. Іншими словами, кількісні показники(отримана сума балів) не дають уявлення про те, що працівнику необхідно покращувати у виконанні для підвищення ефективності праці. У результаті ми вибрали комбінацію двох методів: оцінка персоналу на основі поведінкових характеристик, які потім були згруповані в компетенції, та управління з цілей ( Management by Objectives, MBO). Проведення оціночної співбесіди з компетенцій та цілей дозволяє отримати ефективний зворотний зв'язок від працівника та допомагає йому вирішити поставлені завдання.
створення моделі компетенційпроходило у кілька етапів. Служба виробництва запропонувала свої критерії для оцінювання, такі, наприклад, як «ініціативність», «виконавчість», а служба персоналу для більш точного опису та розуміння критеріїв доповнила їх поведінковими характеристиками. На основі отриманих списків критеріїв та поведінкових характеристик було розроблено модель компетенцій.
Надалі для доопрацювання та вдосконалення моделі компетенцій нами було організовано «майстерню» ( workshop, засідання робочої групи). У її роботі брали участь директор з виробництва, директор з персоналу, керівники підрозділів та відповідальний за проект спеціаліст відділу кадрів. Керівники підрозділів самі визначали, які компетенції є ключовими для окремих категорійпрацівників. Підсумком обговорень стали набори компетенцій для:
лінійних керівників(майстри, начальники зміни, начальники дільниць, станцій, лабораторій, бюро та ін.);
фахівців(включаючи провідних фахівців та керівників груп);
робітників.
Під час обговорення були доопрацьовані та вдосконалені стандартипроведення процедури оцінки та оціночні листи (Додаток 1). Оціночний лист заповнюється самим працівником та його безпосереднім керівником.
|
Додаток 1 ОЦІНЮВАЛЬНИЙ ЛИСТ Співробітник: _____________________________ Професія, цех: ____________________
Загальна оцінка керівника: _____________________________________________ Співробітник: з оцінкою керівника згоден/не згоден ______________________ НОВІ ВИМОГИ ДО ДІЙ ПРАЦІВНИКА На період з: ________________ до: ________________ Цілі співробітника на наступний період: ___________________________________ В оціночний лист нами був внесений блок «Цілі розвитку» («Нові вимоги до дій працівника»), що включає цілі співробітника на наступний період, а також нові компетенції, які будуть пріоритетними для даного працівника в наступний період, та заходи щодо розвитку цих компетенції. Нові компетенції керівник вибирає зі списку компетенцій, наведеного у Положенні оцінки персоналу. Для оцінки керівників підрозділів було розроблено додаткові бланки - «Оцінка виконання та кар'єрного росту» та «Постановка цілей», до яких включені списки управлінських компетенцій. Після закінчення етапу проведення оціночних співбесід заповнені оціночні листи та анкети передаються до відділу кадрів для аналізу. Для ефективного впровадження методики оцінки персоналу необхідно було навчити процедуру проведення оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, навіщо ми залучили зовнішнього консультанта. Спочатку відбулися дводенний семінар з питань мотивації для начальників виробничих підрозділів та півтораденний – для начальників дільниць, начальників бюро та майстрів (всього – 150 осіб). Для ознайомлення лінійних керівників підрозділів із системою мотивації працівників, системою оцінки персоналу та її інструментами директор з персоналу провела у підрозділах презентації проекту «Оцінка персоналу». Надалі оцінка персоналу кожного з підрозділів здійснювалася за такою схемою: Перший етап:проведення семінарів із лінійними керівниками виробничих цехівта спеціалістами підрозділу з оцінки персоналу. Другий етап:проведення оціночних співбесід у підрозділах. Третій етап:анкетування працівників після співбесіди ( Додаток 2).
Четвертий етап:«Майстерня» з керівниками підрозділів за результатами оцінки персоналу. Цілі - закріплення навичок проведення оціночних співбесід та отримання ефективної зворотнього зв'язкуза результатами. Після проведення оцінки у кожному підрозділі зовнішній консультант робив висновки та надавав рекомендації, які використовувалися на наступних етапах. Проаналізувавши накопичений досвід, ми розробили стандарти оціночної процедури: Періодичність проведення оцінки персоналу- двічі на рік: основна – у липні-серпні, проміжна – у січні-лютому. (На цьому наполягли начальники підрозділів, оскільки оцінка з інтервалом у півроку видається їм ефективнішою.) Дотримання послідовності проведення оцінки персоналу:спочатку процедуру повинні пройти начальники та заступники начальників підрозділів, а потім їх підлеглі - начальники дільниць, майстри, робітники у зазначеній послідовності. Багатоступінчастість.Оцінка персоналу відбувається у кілька етапів: самооцінка співробітника, потім оцінка його безпосереднім начальником, і обов'язково підтвердження оцінки вищим керівником. Єдність технології, що використовується(Заповнення оціночних листів, співбесіда, визначення напрямів розвитку) для всіх працівників. Для моніторингу процесу оцінки нами використовуються такі інструменти, як розроблена службою персоналу «Анкета для співробітника, який пройшов оцінкову співбесіду», а також допомога зовнішнього консультанта лінійним керівникам в інтерпретації результатів оціночних співбесід. Перед проведенням консультацій зовнішній консультант разом із представниками служби персоналу аналізує отримані дані. Результати оцінки враховуються у підрозділах під час перегляду зарплати. Під час консультацій обговорюються одержані результати та практичні проблеми, виробляється план удосконалення оціночних співбесід. Для оцінки ефективності впровадження проекту для підприємства незалежними експертами двічі проводилося соціально-психологічне дослідження. На нашу думку, оцінка персоналу пов'язана з процесами навчання та формування кадрового резерву . На першому етапі реалізації проекту основні зусилля були спрямовані на впровадження технологій та освоєння інструментів. Надалі ми плануємо розширити коло завдань, вирішуваних з допомогою оцінки персоналу, посилити її зв'язок коїться з іншими елементами системи управління людськими ресурсами. Щоб ефективно ув'язати оцінку персоналу з навчанням, слід навчити керівників визначати потребу у навчанні працівників та давати цінний зворотний зв'язок. Це є одним із пріоритетних завдань при проведенні наступної оцінки персоналу. Співробітники, високо оцінені своїм безпосереднім керівником, після погодження з начальником підрозділу можуть поповнювати резерв керівних кадрів. Таким чином, ми домагаємося, щоб лінійні керівники висували своїх талановитих працівників. Оцінка персоналу також пов'язані з системою мотивації, це основний чинник, що впливає визначення рівня оплати праці працівників. За результатами оцінної співбесіди керівник фіксує загальну оцінку працівника у графі «Оцінка керівника». Загальна оцінка визначається тим, наскільки вагомими, на його думку, є факти гарного чи поганого виконання, наскільки вони в комплексі здатні вплинути на успішність чи неуспішність колективу загалом. На підставі даних соцопитування, аналізу оціночних листів та анкет можна зробити такі висновки: Більшістю працівників оцінка персоналу сприймається як інструмент підвищення мотивації. Система оцінки виконує завдання, під які створювалася. Система стала ефективним засобом комунікації працівників зі своїми безпосередніми керівниками. Ми продовжуємо вдосконалювати процедури оцінки та коригуємо їх з урахуванням отриманих результатів. Для цього служба персоналу спільно із зовнішнім консультантом проводить «майстерні» з начальниками підрозділів, під час яких обговорюються можливості підвищення результативності та ефективності інструментів. Наприклад, за результатами обговорення скориговано бланки оціночних листів, внесено зміни до Положення про оцінку персоналу. Також було ухвалено рішення про навчання лінійних керівників управлінню за цілями, оскільки з'ясувалося, що далеко не всі вони вміють правильно формулювати цілі та визначати завдання, виконання яких дозволило б їх досягти. За результатами останньої оцінки було визначено низку завдань щодо подальшого вдосконалення проекту «Оцінка персоналу». Стратегічні завдання: Відкоригувати план впровадження процедури оцінки виходячи із стратегічних цілей підприємства (орієнтація на споживача) та тактичних завдань окремих підрозділів. Розробити та провести спільно з PR-службою підприємства низку заходів щодо інформування співробітників про результати оцінки. Впровадити процедуру оцінки персоналу у підрозділах служби продажу. Тактичні завдання: Призначити у підрозділах працівників, відповідальних за впровадження процедури та виконання стандартів, які забезпечують її якісне проведення. Оперативні завдання: Розробити інструкцію з оцінки персоналу, доступну всім працівників. Провести сесії індивідуального розвитку із начальниками підрозділів для опрацювання компетенцій управління персоналом. Провести тренінги для лінійних керівників з метою відпрацювання вмінь щодо визначення потреби у навчанні працівників. Впроваджений на нашому підприємстві проект «Оцінка персоналу» загалом досяг поставленої мети. На заводі підвищилися результативність та ефективність праці. З погляду самих працівників оцінка персоналу сприяла встановленню ефективного зворотного зв'язку з керівниками. На думку директора з виробництва – головного замовника та «двигуна» проекту – оцінка стала ефективним інструментомуправління працівниками в умовах початку погодинної системи оплати праці. Стаття надана нашому порталу | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Лист оцінки роботи працівника за період випробувального терміну | |||||||||
| заповнюється керівником | |||||||||
| ПІБ нового співробітника | |||||||||
| Посада співробітника | |||||||||
| Підрозділ | |||||||||
| дата початку роботи | |||||||||
| Дата закінчення випробувального терміну | |||||||||
| 1. Виконання дорученої роботи (чи справляється за встановлений час)? | |||||||||
| На роботу витрачається набагато більше часу, ніж це диктується досвідом чи планом | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | На роботу витрачається набагато менше часу, ніж це диктується досвідом чи планом | |
| 2. Якість роботи (наскільки вона виконується ретельно, точно, сумлінно, чи відсутні помилки, чи враховуються вказівки та точка зору керівника?) | |||||||||
| Роботу завжди необхідно суттєво переробляти | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Результати роботи завжди на найвищому рівні | |
| 3. Рівень професійної підготовки (чи добре співробітник орієнтується у предметі своєї діяльності, чи має достатні кваліфікаційні навички для виконання обов'язків?) | |||||||||
| Знання предмета своєї діяльності слабкі, професійні навички недостатньо розвинені | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Відмінно орієнтується у предметі своєї діяльності, володіє високим рівнемрозвитку професійних навичок | |
| 4. Спільна робота (чи співпрацює з колегами при вирішенні завдань, чи є готовність поділитися знаннями та вміннями, надати підтримку, чи консультується з колегами під час вирішення складних, нестандартних завдань?) | |||||||||
| Не любить і не вміє працювати у групі, рідко приймає та пропонує допомогу | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Виявляє виражену схильність до роботи у групі, завжди ефективно співпрацює з іншими | |
| 5. Здатність до діловому спілкуванню(Чи вміє чітко висловлювати свої думки, слухати і розуміти співрозмовника?) | |||||||||
| Висловлювання співробітника сприймаються насилу; не вміє слухати співрозмовника, не прагне до вазірозуміння | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Мова співробітника легко сприймається, переконлива; вміє слухати співрозмовника, прагне досягти повного порозуміння | |
| 6. Вміння письмово викладати інформацію (чи може підготувати службову записку, звіт, діловий лист?) | |||||||||
| Тексти потрібно постійно переробляти, т.к. вони складні для сприйняття, нелогічні, не відповідають стандартам мови | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Тексти завжди логічні, легко сприймаються, відповідають стандартам | |
| 7.Самостійність (чи може виконувати доручену роботу без сторонньої допомоги?) | |||||||||
| Без сторонньої допомоги не знає, що робити, при найменших труднощах втрачається | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Навіть нестандартні та складні завдання успішно виконує без сторонньої допомоги | |
| 8. Вміння доводити розпочату справу до кінця (чи здатний це здійснювати без нагадування та постійного контролю з боку керівництва?) | |||||||||
| Вимагає постійного нагадування та жорсткого контролю за виконанням роботи | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Отримавши завдання, завжди доводить справу до кінця без нагадувань та контролю | |
| 9.Навчання (наскільки легко сприймає і засвоює нову інформацію, швидко опановує нові навички, застосовує отримані знання та навички на практиці?). | |||||||||
| Нову інформацію сприймає важко, навички формуються повільно, на практиці нові знання та навички застосовуються обмежено | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Легко засвоює нові знання, навички формуються швидко, одразу й у повному обсязі застосовуються на практиці | |
| Середній бал оцінки | |||||||||
| Шкала, рекомендована для оцінки потенціалу випробуваного | |||||||||
| Середній бал | Потенціал співробітника | ||||||||
| До 3 | Не відповідає посаді | ||||||||
| Від 3 до 4 | Неповна службова відповідність | ||||||||
| Від 4 до 5 | Загалом відповідає займаній посаді | ||||||||
| Від 5 до 6 | Повністю відповідає посаді | ||||||||
| Більше 6 | Заслуговує на висування на вищу посаду | ||||||||
| Відгук керівника у вільній формі: | |||||||||
| Рішення: | |||||||||
| (випробувальний термін пройдено/випробувальний термін не пройдено) | |||||||||
| Підстави для визнання працівника, який не пройшов випробування | |||||||||
| Число | |||||||||
| Підпис | |||||||||
Оціночні листи для стимулюючих виплат використовують для забезпечення справедливості при розподілі винагороди. Які критерії оцінки включити до цього документа та як його заповнити, розповімо у статті.
Зі статті ви дізнаєтесь:
Де застосовують
Роботодавець несе відповідальність за ефективність роботи свого підприємства. Він може самостійно вирішувати, як краще стимулювати своїх працівників. До найбільш дієвим і кращим мотивуючим стимулам відносять матеріальні, що підтверджують соціологічні опитування та дослідження.
Там, де використовують відрядну систему оплати праці, зарплата працівника безпосередньо «прив'язана» до її ефективності та продуктивність праці. Набагато складніше оцінити продуктивність працівника, зарплата якого залежить від встановленого фіксованого окладу та кількості відпрацьованих годин. Щоб підвищити мотивацію тих, хто працює на окладі, до постійної частини заробітку доплачується надбавка. Щоб нарахувати її справедливо, деякі роботодавці використовують оціночний лист стимулюючих виплат.
Змінні виплати використовують у комерційних компаніях та бюджетних організаціях для мотивації співробітників. Їх розмір залежить від ефективності праці та навантаження кожного з них. Трудовим кодексомне встановлено, що може бути стимулюючою виплатою.
Насправді до виплат, визначальним змінну частину зарплати, относят:
- премії за результатами роботи підрозділу чи підприємства;
- премії за виконання та перевиконання планових показників;
- доплати та надбавки за професіоналізм та стаж;
- винагороди за перемогу у виробничому змаганні та ін.
Розподіл надбавок між співробітниками виробляють на підставі оціночних листів для стимулюючих виплат. Оціночний лист - це список кількісних та якісних показниківщо дозволяє з максимальною об'єктивністю оцінити трудовий внесок співробітника. При його заповненні зазвичай використовують бальну систему.
Які критерії включають уоціночний лист для стимулюючих виплат
Працедавці мають багато інструментів, які дозволяють маніпулювати змінною частиною заробітку співробітників. Ця змінна частина залежить від:
- досвіду роботи за фахом або стажем роботи на даному підприємстві;
- досягнутих результатів;
- використання у роботі сучасних методикта технологій;
- інтенсивності та якості праці;
- ступеня відповідальності, пунктуальності та сумлінності;
- кількості нарікань та рекламацій;
- особистого внеску у вирішення спільної задачі та ін.
Для бюджетних організаційкритерії, які дозволяють об'єктивно оцінити трудовий внесок працівника під час розподілу заохочення, встановлюють відповідно до галузевих нормативними актами. Це стосується, наприклад, закладів охорони здоров'я, освіти, культури.
Оціночні листи щодо стимулюючих виплат у ДОП, школах чи поліклініках становлять з урахуванням галузевих актів. Критерії оцінкивстановлюють локальними нормативними актами. Розмір стимулюючих виплат, прив'язаних до цих критеріїв, може відрізнятися і залежати від фінансування цієї установи.
У комерційних структурахоціночні листи стимулюючих виплат становлять з урахуванням особливостей діяльності підприємства. Склад критеріїв, які до них включають, потрібно погодити з профспілкою або іншим представницьким органом працівників та закріпити, наприклад, Положення про преміювання.
Оціночні листи також можуть використовувати під час добору кандидатів або, наприклад, під час перевірки того, наскільки співробітник відповідає вимогам професійного стандарту. Про те, , дізнайтесь зі статті журналу « Директор з персоналу».
Яка структураоцінного листа для стимулюючих виплат
Уніфікованої форми оцінного листа для стимулюючих виплат законодавство не пропонує. Роботодавець сам може розробити цей документ та закріпити як додаток до Положення про преміювання.
У бланк оцінного листа включають 3 основні частини:
Частина 1 - персоніфікуюча. До неї вносять відомості про співробітника, його посаду та підрозділ, у якому він працює.
Частина 2 – оцінна. Її оформляють у вигляді таблиці та вносять повну інформацію про критерії оцінки та показники по кожному з них. У таблицю можна включити графу «Примітка».
Частина 3 – резюмуюча. У ній вказують відомості про сумарну оцінку, отриману працівником, а також ставлять дату складання. У цій частині потрібно передбачити місце для підпису голови оціночної комісії та підпису співробітника, який засвідчує факт ознайомлення.
Зразок оцінного листа
Як заповнюютьоціночні листи для стимулюючих виплат
Аркуші оцінки заповнює комісія з розподілу стимулюючих виплат. Порядок її формування, функції та повноваження також мають бути прописані у Положенні про преміювання. Комісію формують із керівників підрозділів та співробітників. Засідати комісія може щомісяця, раз на квартал чи періодично – залежно від того, як регулярно нараховуються стимулюючі виплати. Ви можете докладно дізнатися, як правильно заохотити працівників та збільшити ефективність праці у нашій статті.
Зверніть увагу!Колегіальне заповнення оціночних листів для стимулюючих виплат підвищує об'єктивність розподілу винагороди та рівень довіри з боку працівників до рішень про розміри доплати.
За підсумками заповнення листів оцінки здійснюють розрахунок суми винагороди та відображають її в протоколі. На підставі протоколів засідання комісії та оціночних листів для стимулюючих виплат керівник видає наказ про виплату працівникам премії.
Оціночний лист для стимулюючих виплат – зручна форма атестації працівника, який працює тимчасово. Документ допомагає визначити його трудовий внесок. Об'єктивність оцінки забезпечується колегіальністю ухвалення рішення.
