Існуючі моделі мотивації різні за своєю спрямованістю та ефективності. Результати вивчення моделей мотивації не дозволяють з психологічної точки зору чітко визначити, що спонукає людину до праці. Вивчення людини та її поведінки у процесі праці дає лише деякі загальні пояснення мотивації, але вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці.

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

ВСТУП…………………………………………………………………..	3
Глава 1 . МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЦТВА…….................	5
1.1 Роль та значення мотивації персоналу …………………………….	5
1.2 Методи стимулювання персоналу ………………………………..	7
Розділ 2. ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ ………………………………………..	9
2.1 Змістовні теорії мотивації…………………………………	9
2.1.1 Теорія потреб А. Маслоу…………………………………	9
2.1.2 Теорія потреб Д. Мак Клелланда………………………	12
2.1.3 Двофакторна теорія Ф.Герцберга……………………………..	13
2.1.4 Теорія існування, зв'язку та зростання К.Альдерфера…………..	14
Розділ 3. СПОСОБИ МОТИВАЦІЇ…………………………………….	16
Розділ. 4. МОТИВАЦІЯ СПІВРОБІТНИКІВ МБУЗ ​​«МІСЬКА ПОЛІКЛІНІКА ЛГО»…………………………………………………….	20
4.1 Загальна характеристикаМБУЗ «Міська поліклініка ЛГО»…….	20
4.2 Структура адміністративного апарату МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО»…………………………………………………………….	21
4.3 Методи мотивації персоналу МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО»………………………………………………………………………….....	22
4.4 Пропозиції щодо стимулювання співробітників МБУЗ ​​«Міська поліклініка»…………………………………………………………….	24
ВИСНОВОК………………………………………………………………	26
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………...	29
ДОДАТКИ	31

ВСТУП

Управлінська діяльність включає багато складових. Серед них:

кадрова політика, взаємини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а також стимулювання і мотивація працівників.

Мотивація - це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі та форми цієї діяльності та надають їй спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей.

Жодна система управління стане ефективно функціонувати, якщо буде розроблено ефективна модель мотивації, оскільки мотивація стимулює конкретного індивіда і колектив загалом до досягнення особистих і колективних цілей.

Еволюція застосування різних моделей мотивації показала як позитивні, і негативні аспекти їх застосування, і це природний процес, оскільки у теорії та практиці управління немає ідеальної моделі стимулювання, яка б відповідала різноманітним вимогам.

Існуючі моделі мотивації різні за своєю спрямованістю та ефективності. Результати вивчення моделей мотивації не дозволяють з психологічної точки зору чітко визначити, що спонукає людину до праці. Вивчення людини та її поведінки у процесі праці дає лише деякі загальні пояснення мотивації, але вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці.

У Росії її існує безліч проблем, пов'язаних мотиваційної політикою: проблема взаємовідносин з керівництвом, незадоволеність розміром заробітної плати, умовами побуту та праці загалом для підприємства. Головною перешкодою на шляху вирішення цих питань небажання управлінського персоналу замислюватися про умови життя та праці людей, які безпосередньо створюють прибуток. У ринкових умовслід приділяти особливу увагу нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку

систему пільг для працівника.

Тема курсової роботи: Теорії мотивації А. Маслоу, Д. Мак-Кпелланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.

Актуальність обраної теми полягає в тому,що від чіткої розробки ефективної системимотивації залежить як підвищення соціальної та творчої активності конкретного працівника (менеджера, робітника), а й кінцеві результати діяльності підприємств різних організаційно-правових фор власності, виробничої і невиробничої сфер діяльності.

Ціль курсової роботививчити теорії мотивації А. Маслоу, Д. Мак-Кпелланда, Ф. Герцберга, К. Альдефера, проаналізувати мотивацію працівників МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО»

Для досягнення мети було поставлено такі завдання:

1. Визначити поняття мотивації.

2. Розглянути теорію мотивації

3. Вивчити вплив мотивуючих чинників працювати персоналу МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО»

4. Визначити можливі шляхи підвищення мотивації працівників МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО».

ГЛАВА 1

МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЦТВА

1.1 Роль та значення мотивації персоналу

Основною особливістю управління персоналом під час початку ринку є зростаюча роль особистості працівника. Ситуація що склалася нині нашій країні несе як великі можливості, і великі загрози кожної особи у плані стійкості її існування. Тобто зараз існує дуже високий ступінь невизначеності в житті кожної людини. Отже необхідно розробити новий підхід до управління персоналом. Цей підхід полягає в наступному:

1) створення філософії управління персоналом.

2) створення досконалих служб управління персоналом.

3) застосування нових технологій в управлінні персоналом.

4) створення та вироблення спільних цінностей, соціальних норм,

встановлення поведінки, що регламентує поведінку окремої особи.

Філософія управління персоналом¦ це формування поведінки окремих працівників по відношенню до цілей розвитку підприємства. У таких умовах мотивація трудової діяльностіспівробітників фірми набуває особливо важливого значення. Для того щоб людина виконувала доручену йому роботу сумлінно та якісно, ​​вона має бути в цьому зацікавлена ​​або, інакше кажучи, мотивована.

В управлінні персоналом мотивація сприймається як процес

активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) та створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці.

Метою мотивації є формування комплексу умов, які спонукають людини до здійснення дій, вкладених у досягнення мети з максимальним ефектом.

Згодом з'явилися різні психологічні теорії мотивації, які намагаються з різних позицій розглянути визначальні чинники та структуру мотиваційного процесу. У результаті так звана політика «батога і пряника» змінилася виробленням складніших систем стимулювання мотивації працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення.

В основі сучасних теоретичних підходів до мотивації лежать

уявлення, сформульовані психологічною наукою, що досліджує причини та механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів та цілей людини.

Загальну характеристику процесу мотивації можна уявити, якщо

визначити поняття, що використовуються для його пояснення: потреби, мотиви, цілі.

Потреби Це стан людини, яка відчуває потребу в об'єкті, необхідному для її існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною її цілеспрямованих дій.

Мотиви Це спонукання людини до дії, спрямовані на результат (мета).

Цілі Це бажаний об'єкт або його стан, до володіння яким прагне людина.

Мотиви, рушійні людиною, надзвичайно складні, схильні до частих змін і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх факторів - здібностей, освіти, соціального

становища, матеріального добробуту, громадської думки тощо. Тому прогнозування поведінки членів колективу у відповідь різні системи мотивації дуже важко.

Мотивація як управління реалізується через систему стимулів, тобто. будь-які дії підлеглого повинні мати йому позитивні чи негативні наслідки з погляду задоволення його потреб чи досягнення його цілей. Вивчення колективу може дозволити керівнику створити мотиваційну структуру, з допомогою якої він здійснить виховання колективу потрібному напрямі.

1. Методи стимулювання персоналу

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими і залежить від опрацьованості системи стимулювання для підприємства, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.

Залежно від орієнтації вплив на ті чи інші потреби методи управління поділяються на:

1. Економічні методи управління обумовлені економічними стимулами. Вони передбачають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію виконання певних показників чи завдань, і здійснення після виконання економічної винагороди за результати роботи.
2. Організаційно-адміністративні методи, що базуються на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованій на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., що спирається на можливість примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядження, контроль
3. Соціально-психологічні методи, що застосовуються для підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні та інші інтереси людей та здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності.

У практиці управління одночасно застосовують різні методи та їх комбінації. Для управління мотивацією необхідно використовувати під управлінням підприємством всі групи методів. Так, використання лише владних та матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективностінеобхідно застосування духовної мотивації.

РОЗДІЛ 2

ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Найбільш широко відомими теоріями мотивації є:

• теорія потреб Маслоу;

• теорія існування, зв'язку та зростання Альдерфера;

• теорія набутих потреб МакКлелланда;

• теорія двох чинників Герцберга.

2.1.1 Теорія потреб Маслоу

Абрахам Маслоу - один із найбільших учених у галузі мотивації та психології.

Теорія потреб Маслоу - одне з найвідоміших теорій мотивації.

Сутність теорії зводиться до вивчення потреб людини. Це рання теорія. Її прихильники, зокрема Абрахам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а чи не свідомість людини. В основі ж поведінки лежать потреби людини, які можна розділити на п'ять груп:

1. Фізіологічні потреби.

До цієї групи ставляться потреби у їжі, воді, повітрі, притулок. Це ті потреби, які людина має задовольняти, щоб вижити, щоб підтримувати організм у життєдіяльному стані. Люди, які працюють здебільшого задоволення потреб цієї групи, мало цікавляться змістом роботи. Для управління такими людьми необхідно мінімум заробітної плати забезпечував їм виживання, а умови роботи не надто обтяжували існування.

2. Потреба безпеки.

Потреби цієї групи пов'язані із прагненням людей до стабільності та безпеки: мати гарне житло, бути захищеним від болю, хвороб та інших страждань. Для людини, яка перебуває під впливом цих потреб, важливими є гарантії роботи, пенсійне забезпечення, медичне страхування. Для управління таких людей слід створювати надійну систему соціального страхування, застосовувати справедливі правила регулювання своєї діяльності.

3. Потреба належати до соціальній групі . Людина прагне участі у спільних діях, він шукає дружби, любові, членства у певній групі людей, прагне брати участь у громадських заходах. Хороших результатів можна досягти за бригадної форми організації праці, використовуючи групові заходи, що виходять за межі роботи, а також нагадування працівникам про те, як їх цінують колеги по роботі.

4. Потреби визнання та поваги. Ця група потреб відбиває бажання людей почуватися компетентними, впевненими у собі, сильними. Люди, схильні до сильного впливу цієї потреби, прагнуть лідерського становищу або ж до положення визнаного авторитета під час вирішення завдань. При управлінні такими людьми треба використовувати різні форми морального заохочення, висловлювання визнання їх заслуг. Для цього можуть бути використані: присвоєння титулів та звань, публікації в пресі та згадка керівництвом у публічних виступах про їхні заслуги, вручення почесних нагород.

5. Потреби самовираження. Ця група об'єднує потреби, що виражаються у прагненні людини до використання своїх знань, здібностей та умінь для самоствердження в бізнесі, менеджменті. Люди з цією потребою відкриті до сприйняття себе та оточення, творчі та незалежні. При управлінні такими людьми треба максимально реалізовувати їх здібності, прагнути давати їм оригінальні завдання, надавати більшу свободу у виборі коштів та залучати до роботи.

Всі ці потреби можна розташувати у суворій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в основі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні.

Піраміда А. Маслоу

Сенс ієрархічного побудови у тому, що пріоритетні людини потреби нижчих рівнів і це позначається з його мотивації. Іншими словами, у поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим фактором та потреби вищих рівнів.

Найвища потреба – потреба самовираження та зростання людини як особистості – ніколи не може бути задоволена повністю, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.

Борг керівника полягає у тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, своєчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, та приймати рішення щодо їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

2.1.2 Теорія потреб Д.Мак Клелланда

Наголошує на потребі вищих рівнів.

Д. Мак-Клеланд вважав, що людям притаманні три потреби:

• влада,
• успіх,
• причетність.

Потреба влади виявляється, як бажання впливати інших людей. Люди з потребою влади - це кар'єристи, які не обов'язково рвуться до влади, в негативному і найбільш часто вживаному значенні цих слів. За потреби влади в чистому вигляді у людей, за цією теорією, відсутня схильність до авантюризму, основною є потреба прояву свого впливу.

Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, процесом доведення до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе відповідальність за пошук вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Щоб мотивувати людей з потребою успіху, слід ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати їхню ініціативу, регулярно і конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатів.

Мотивація виходячи з потреби у причетності визначає зацікавленість людей компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, надання допомоги іншим. Люди з розвиненою потребою причетності буде залучено такою роботою, яка дасть їм великі можливості соціального спілкування. Керівник може також забезпечити задоволення їхньої потреби, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей в окремі групи.

2.1.3 Двофакторна теорія Герцберга

Ця теорія виникла у зв'язку з зростаючою необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників мотивацію людини.

Фредерік Герцберг створив двофакторну модель, що показує

задоволеність роботою.

Чинники, що впливають на задоволеність у роботі

Гігієнічні фактори	Мотивація
Політика фірми та адміністрації	Успіх
Умови роботи	Просування по службі
Заробіток	Визнання та схвалення результату
МіжособистіснІ стосунки	Високий ступінь відповідальності

Гігієнічні чинники пов'язані з довкіллям, у якій здійснюється робота. Відсутність чи недостатність гігієнічних чинників викликає в людини незадоволення роботою. Але і достатність цих факторів сама по собі не викликають задоволення роботою і не може мотивувати людину на щось. До цих факторів можна віднести заробіток, умови роботи, політику адміністрації, ступінь контролю, відносини з колегами та керівником, підлеглими.

Застосовність теорії Герцберга практично перевірялася у багатьох організаціях. Результати експериментів показали, що для ефективного використання теорії Герцберга необхідно скласти перелік гігієнічних і особливо мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість визначити і вказати на те, що вони вважають за краще.

2.1.4.Теорія існування, зв'язку та зростання Альдерфера

Альдерфер вважає, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак на відміну від піраміди потреб Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує лише три:

• потреби існування;
• потреби зв'язку;
• потреби зростання.

Потреби існуванняза Альдерфером включають дві групи потреб піраміди Маслоу: потреба в безпеці і фізіологічні потреби.

Потреба зв'язкуза Альдерфером включає соціальну природу людини, прагнення людини бути членом сім'ї, колективу, мати друзів, ворогів, начальників та підлеглих. Тому до цієї групи слід віднести потреби належати до соціальної групи, визнання та поваги, які пов'язані з бажанням людини займати певне становище в навколишньому світі, а також частину потреб безпеки піраміди Маслоу, яка пов'язана з груповою безпекою.

Потреби зростанняаналогічні потребам самовираження у Маслоу і включають також потреби групи визнання і самоствердження, які пов'язані з прагненням людини до розвитку впевненості, до самовдосконалення.

Ці три групи потреб, як і в теорії Маслоу, розташовані ієрархічно. Однак між теоріями Маслоу та Альдерфера є одна принципова відмінність. Згідно з Маслоу, відбувається рух від потреби до потреби лише знизу нагору: лише коли задоволені потреби нижнього рівня, людина переходить до потреби вищого рівня. Альдерфер вважає, що рух йде в обидві сторони: вгору, якщо не задоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо не задоволена потреба вищого рівня. У цьому Альдерфер вважає, що у разі незадоволеності потреби верхнього рівня посилюється рівень впливу потреби нижчого рівня, що переключає увагу людини цей рівень. Наприклад, якщо людина не зуміла задовольнити потреби службового зростання, у неї знову "включаються" потреби зв'язку.

Теоретично Альдерфера відбито ієрархія потреб у бік від конкретніших потреб до менш конкретним. Він вважає, що кожного разу, коли потреба не задовольняється на верхньому рівні, відбувається переключення на більш конкретну потребу на нижньому рівні, що визначає зворотний хід зверху вниз.

Отже, ефективність чи життєвість тієї чи іншої моделі можна перевірити лише шляхом їхньої апробації практично з урахуванням того середовища, де вони впроваджуватимуться. Безперечно одне, що відсутність мотиваційних моделей на наших підприємствах знижуватиме ефективність діючих систем управління та соціально-економічну діяльність трудових колективів.

РОЗДІЛ 3

СПОСОБИ МОТИВАЦІЇ

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна організація адаптує під специфічні особливостісвого функціонування. Від успішності вирішення цього питання залежить чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутній годинник.

Способи покращення мотивації праці.

Вони об'єднуються у п'ять щодо самостійних напрямків:

• матеріальне стимулювання,
• покращення якості робочої сили,
• вдосконалення організації праці,
• залучення персоналу до управління,
• негрошове стимулювання.

Матеріальне стимулюваннявідбиває роль мотиваційного механізму оплати праці системі підвищення продуктивність праці. Воно включає як елементи вдосконалення системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. Зрештою відбувається певне накладення чи звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на працівників лише фінансовими способами неспроможна призвести до довговічного підйому продуктивність праці.

Наступний напрямок покращення мотивації – вдосконалення організації праці – містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці

Розширення трудових функцій передбачає внесення розмаїття роботи персоналу, тобто збільшення кількості операцій, виконуваних одним працівником. Через війну подовжується робочий цикл кожного працівника, зростає інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у разі недозавантаженості працівників та власного бажанняїх розширити коло своєї діяльності, інакше це може призвести до різкого опору працівників.

Збагачення праці передбачає надання людині такої роботи, яка давала б можливість зростання, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення до його обов'язків деяких функцій планування та контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Цей методдоцільно застосовувати у сфері праці інженерно-технічних працівників.

Поліпшення умов праці – найгостріша проблема сьогодення. На етапі початку ринку зростає значимість умов праці як із найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи як потребою, а й мотивом, що спонукає працювати з певною віддачею, може бути одночасно чинником і наслідком певної продуктивність праці та її ефективності.

У менеджменті застосовуються 6 способів негрошового стимулювання:

1. Схвалення.

Схвалення є ще більш потужним способом винагороди, ніж гроші, які, звичайно, завжди будуть багато означати. Багато людей позитивно реагують, якщо відчувають, що їх цінують і поважають. Існують наступні правиламенеджерів:

«хваліть відразу»

«хваліть роботу людини»

«кажіть, що ви задоволені і вам приємно через те, що працівник це зробив

після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію,йдіть» .

2. Дія . Службовці, які купують акції та стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того, щоб використати цей спосіб винагороди, підприємство має використовувати групове прийняття управлінського рішення, замість авторитарного та виробляти конкурентоспроможний товар.

3. Винагорода вільним часом. Це допоможе утримати співробітників від формування звички марнувати час марно і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою сім'ю, якщо він справлятиметься з роботою раніше відведеного терміну. Такий метод підходить для людей із вільним розкладом. В іншому випадку у керівництва з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.

4. Взаєморозуміння та інтерес до працівника. Спосіб винагороди є найбільш значущим для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішню винагороду має велика вага. Такий підхід вимагає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх турбує та цікавить.

5 Просування службовими сходами. Цей спосіб винагороди потребує серйозних фінансових витрат вищого керівництва.

6 Самостійність у улюбленій роботі. Цей спосіб особливо хороший, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес контролю або відчувають, що іншу роботу вони виконували набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими результатами. Тут мистецтво менеджера полягає у здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднено прийняттям цих дій за черговий контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду згори, але відсутність певної сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.

7. Участь у прибутках.

Найбільш поширеною формою колективного заохочення є так звана системаУЧАСТЬ У ПРИБУТКУ”. Сутність системи “участі у прибутках” полягає в тому, що за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівня прибутку, загальних результатів виробничого та комерційної діяльностіпідприємств. Виплати робітникам та службовцям (у тому числі і представникам вищої адміністрації) у порядку “участі у прибутках” не оподатковуються. Отже, підприємці заохочуються державою поширення цієї системи. В багатьох випадках "участь у прибутках” передбачає виплату всієї чи частини премії у вигляді акцій.

У системі “ участі у прибутках” премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльностіпідприємств: підвищення продуктивність праці та зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, як правило, пропорційно до заробітної плати кожного працівника з урахуванням особистих і трудових характеристиквиконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень та прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співпраці, вірність фірмі тощо.

Ця система хороша великих фірм.

РОЗДІЛ 4

МОТИВАЦІЯ СПІВРОБІТНИКІВ

МБУЗ «МІСЬКА ПОЛІКЛІНІКА»

4.1. Загальна характеристика МБУЗ ​​«Міська поліклініка»

Муніципальне бюджетна установаохорони здоров'я «Міська поліклініка», скорочене найменування МБУЗ ​​«Міська поліклініка» є лікувально-профілактичною, спеціалізованою установою охорони здоров'я, призначеною здійснювати комплекс профілактичних заходів щодо оздоровлення та попередження захворювань та надавати медичну допомогу дорослому населенню. Розташована поліклініка за адресою:

Поліклініка організована за дільнично - територіальним принципом в установленому порядку Муніципальна освіта«Лисьвінський міський округ». Поліклініка має необхідні реквізити для своєї діяльності та є самостійною установою охорони здоров'я з правом юридичної особи.

У своїй роботі МБУЗ ​​"Міська поліклініка" керується чинним законодавством, наказами та вказівками Міністерства охорони здоров'я Росії, цим положенням та іншими нормативними документами.

4.2. Структура адміністративного апарату

МБУЗ «Міська поліклініка»

1. Методи мотивації персоналу

МБУЗ «Міська поліклініка»

У МБУЗ ​​«Міська поліклініка» застосовуються неекономічні та психологічні методи мотивації, але превалює економічний метод, Т. е. матеріальне стимулювання.

На підставі програми модернізації охорони здоров'я суб'єкта РФ, розробленої в 2011 році метою якої було покращення якості та забезпечення доступності медичної допомогинаселенню у регіонах, заробітна плата та умови праці медичного персоналу значно покращилися. Так лікар вузької спрямованості зі стажем 10 років у середньому отримував 8,500 рублів, а після впровадження програми заробітна плата зросла до 25 000 рублів. Медична сестра спочатку мала зарплату в розмірі від 3800 рублів до 4480 рублів, то в результаті виплат модернізації зарплата зросла до 13 000 рублів. Виплати здійснювалися виходячи з звітів завідувачів відділеннями, де відповідальний за критеріями оцінював роботу підлеглих.

Але на жаль програму модернізації було запроваджено тимчасово, її термін закінчення 01.07.2013 року, ці терміни вказуються для завершення ремонтів, будівництва та закупівель медичного обладнання. Щодо заробітної плати, то з 01.04.2013 року оплата праці медичних працівників нараховуватиметься за рахунок коштів Обов'язкового Медичного Страхування. У поліклініці запровадилося таке нововведення як «Фондотримання». Це означає, що фінансування буде по-душеве.

Метою проекту є стимулювання лікарів первинної ланки більше зусиль спрямовувати на профілактичну роботу, зниження госпіталізації, скорочення кількості викликів «Швидкої допомоги». У разі досягнення позитивних результатів поліклініка отримає додаткові коштиіз госпітального фонду. У цьому полягає сенс фондодержания.

Співробітники поліклініки вже зараз відчули зміни фінансування.

Якщо повернутися до оплати з модернізації лікаря вузької спеціальності в 25.000 рублів, то за квітень 2013 року за новою схемою розрахунків лікар отримав 21000 рублів. У медичних сестерзменшення зарплати загалом на 2000 рублів.

Зниження заробітної плати очевидне.

Що ж стало причиною зниження?

на Наразіу фонді поліклініці знаходиться близько 4,5 мільйона рублів, якщо вірити розрахункам на оплату комунальних платежів, аналізів для хворих, заробітної плати співробітників, закупівель лікарських препаратів для денних стаціонарів та ін'єкційних кабінетів, а також щоденних витрат на бензин та витрат на побутові потреби необхідно 6 мільйонів рублів. Де ж взяти кошти, що бракують?

Тут на допомогу адміністрації приходить тотальна економія коштів на: канцелярські товари, на виплату премій персоналу, скорочення кадрів тощо.

Але в будь-якому разі нововведення у поліклініці не особисте бажання адміністрації, а наказ «згори», який потрібно виконувати.

У 2012 році у філіях поліклініки було здійснено косметичний ремонт, закуплено обладнання на 6,5 мільйонів рублів, до кабінетів лікарів-терапевтів та лікарів вузьких спрямованостей встановлено комп'ютери для полегшення ведення документації.

Щороку до дня медичного працівника адміністрація поліклініки вшановує найвідповідальніших і найсумлінніших медиків, вручаючи їм грошову премію та сертифікати подяки.

Проводяться дозвільні заходи.

Співробітникам надаються путівки на санаторно-курортне лікування.

4.4 Пропозиції щодо стимулювання працівників

МБУЗ «Міська поліклініка»

Якщо взяти до уваги факт, що трудова діяльність займає значне місце у житті практично кожної людини, то медичні працівники займаються своєю діяльністю і після робочого дня, консультуючи сусідів, рідних та надаючи допомогу у форс-мажорних обставинах. Тому постійне переживання негативних емоцій, незадоволеність своїм заняттям, трудовими умовамимають суттєві наслідки для здоров'я та загального благополуччя людини.

Відповідно якщо правильно мотивувати людину, створити їй комфортні умови для роботи, ефективність діяльності персоналу значно зросте.

У МБУЗ ​​«Міська поліклініка» лікарям і медсестрам значно краще працювалося б у чистих відремонтованих кабінетах, де знаходилися б комфортні меблі, стільці, що обертаються, і нові столи, а також забезпечення в повному обсязі канцелярським приладдям з чим в даний момент напружена обстановка.

Хотілося б, щоби для дітей проводилися розважальні заходи,

жінкам по народженню дитини подався б невеликий презент від адміністрації, а також своєчасно надавалася клопотання до дитячого садка.

У поліклініці катастрофічно не вистачає молодих спеціалістів, лікарів.

А не їдуть вони, тому що заробітна плата не влаштовує лікаря-початківця. Залучення молодих кадрів є дуже важливою метою.

Тому фахівцям потрібно створити умови для роботи, надати житло, гарантувати місце в дитячому садкудля дітей і т.д.

При вивченні підприємства з'ясувалося, що середній вік лікарів 48 років, середній вік медсестер 36 років із цього випливає, що колектив кваліфікований, злагоджено працюючий, тому допускати «плинність» не бажано, а рішенням цього може бути підвищення заробітної плати.

Також необхідно провести навчання персоналу роботі з комп'ютером та програмами, у зв'язку з переведенням усієї звітності та документообігу в електронний варіант.

Також хочеться відзначити, щонемає місць для відпочинку для персоналу.

Хотів би це виправити.

ВИСНОВОК

Реальна ефективність будь-яких економічних заходів визначається їх впливом ставлення людей до праці. Змінити це ставлення у законодавчому порядку не можна, оскільки це тривалий еволюційний процес, але його можна прискорити, якщо тверезо оцінювати конкретну ситуацію та враховувати причини, що її породили.

На жаль, керівники рідко беруть до уваги соціальні наслідки прийнятих рішень, а самі рішення часто мають не комплексний, а суто економічний чи технічний характер.

Будь-який керівник завжди усвідомлює, що необхідно спонукати людей працювати на організацію, але при цьому вважає, що для цього достатньо простої матеріальної винагороди. Іноді така політика буває успішною, хоча по суті вона невірна.

Основні висновки з теоретичної частини:

Мотивація праці, попри відмінність підходів, одна із основних методів управління персоналом, що спонукає працівників до досягнення цілей, що стоять їх і організацією. Розвиток ринкових відносин змушує керівників змінювати існуючі методи та форми господарювання у всіх сферах сучасного менеджменту, і насамперед при управлінні мотивацією праці персоналу. Ці зміни необхідно базувати на існуючих потребах працівників, які, незважаючи на складне економічне становище, не обмежуються лише матеріальною складовою, а представлені у всьому різноманітті. Тому керівники, які бажають досягти ефективної роботи своїх співробітників, застосовують не лише методи економічного стимулювання та адміністративного впливу, а й приділяють велика увагасоціально-психологічним методам

Для створення позитивного соціально-психологічного клімату в будь-якому колективі необхідно дослідити характерологічні особливості працівників (типологію характерів). Від цього залежить ефективність роботи, виконуваної персоналом. Такі дослідження слід проводити з допомогою різноманітних тестів ще період прийому працювати (Додаток 1). Крім цього, необхідно враховувати виявлені внаслідок діагностики фактори мотивації. Такими чинниками насамперед є почуття заздрощів одних працівників до інших, які отримують більшу винагороду за аналогічну роботу, і завищена самооцінка працівниками результатів своєї праці. Тут потрібно або психологічна допомогаспеціалістів, або роз'яснювальна робота безпосереднього керівництва, яке здійснює ту чи іншу політику диференційованого стимулювання.

У разі неефективності застосовуваних методів мотивації слід змінити підходи до проведення мотиваційної політики, спираючись на потреби, інтереси та бажання працівників. Проте повністю покладатися на розрахункові показники неправильно. В управлінні персоналом, так само як і в інших галузях менеджменту, необхідний ситуаційний підхід, що дозволяє визначити ефективність політики, що проводиться, виходячи з конкретного стану справ в організації.

Основні висновки щодо практичної частини та рекомендації:

Ситуація у колективі досить сприятлива. Результативність на належному рівні, що показала остання перевірка Фонду ЗМС.

Основну увагу керівництву слід звернути на справедливу винагороду працівників відповідно до їхнього внеску до колективного процесу праці. Найбільшу цінність для працівників мають матеріальне стимулювання - підвищення окладу, а також умови праці.

Керівництву слід проводити певну психологічну роботуу колективі, враховуючи, що цінність представляє як зовнішнє матеріальне винагороду, а й внутрішнє задоволення, а як і вміло поєднувати економічне стимулювання з моральними заохоченнями.

Список використаної літератури

1. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент, - М.: Гардаріка, 1998.

2. Бурмістров А., Газенко Н., Які методи підвищення мотивації персоналу є найдієвішими? Управління персоналом – 2002.- № 7.

3. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. | СПб: Пітер, 2002. | 127.

4. Богданов Ю. Н., Зорін Ю. В., Шмонін Д. А., Яригін В. Т. Мотивація персоналу Методи менеджменту якості. - 2001. - № 11.

5. Шепеля У. «Стимулювання праці» - «Архімедів важіль» 1999г

6. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. «Основи менеджменту», М.: Справа, 1992

7. Кемпбелл Р. Макконел, Стенлі Л. Брю - "Економікс", 2 т., М.: Республіка, 1992.

8. Блінов А. Мотивація персоналу корпоративних структурМаркетинг. - 2001.

9. Агапцов, С.А. Мотивація праці як чинник підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства: навч. посібник для вузів – М.: Місанта, 2003.

10. Дряхлов, Н.І. Системи мотивації персоналу у Європі та США. СПб.: Пітер 2003

11. Маслоу, А. Мотивація та особистість підручник, СПб.: Пітер 2002

12. Мескон, М. Х., Основи менеджменту, підручник М. Альберт, Ф. Хедоурі. Пров. з англ. М.: Справа, 2002

13. Уткін, Е.А. Мотиваційний менеджмент, підручник – М.: ТАНДЕМ: ЕКМОС, 1999.

14. Хорошильцева, Н.А. Дослідження структури мотивації фахівців при побудові системи оплати праці Корпоративний менеджмент http://cfin.ru

15. Б.М. Генкін, Г.А. Коновалова, В.І. Кочетков, Основи управління персоналом підручник – М.: вища школа, 1996.

Додаток 1

Тест

З метою визначення рівня задоволеності працею працівників на підприємстві МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО» проводиться опитування працівників. Просимо відповісти на питання тесту, по можливості більш правдиво.

1.Ваш вік ____________

2.Стаж роботи у цій організації___________

3.Освіта ____________

Будь ласка, вкажіть, якою мірою Вас задовольняють наступні сторони Вашої роботи (напишіть поряд із запитанням відповідну цифру, використовуючи шкалу):

5 ¦ цілком задовольняє

4 ¦ швидше задовольняє, ніж ні

3 ¦ не можу сказати, задовольняє чи ні

2 ¦ скоріше не задовольняє

1 | зовсім не задовольняє

1. Розмір заробітної плати
2. Сам процес виконуваної роботи
3. Перспективи професійного та службового зростання
4. Взаємини із безпосереднім керівником
5. Важливість та відповідальність виконуваної роботи
6. Умови праці (шум, освітленість, температура, чистота та ін.)
7. Надійність місця роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні
8. Можливість виконувати роботу, шановану широким колом людей
9. Те, наскільки ефективно організовано роботу в цілому
10. Взаємини, що склалися з колегами по роботі
11. Можливості для прояву самостійності та ініціативи у роботі
12. Режим роботи
13. Відповідність роботи вашим здібностям
14. Робота як засіб досягнення успіху у житті

По можливості, вкажіть ваші побажання та пропозиції щодо перелічених питань __________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дякуємо за допомогу у дослідженні!

I терапевтичне відділення

II терапевтичне відділення

Вузькі спеціалісти:

ЛОР, Окуліст,

Дерматолог

Невролог,

Хірург, Венеролог

Травматолог,

Ендокринолог,

Уролог,

Фізіотерапевт.

Фізіотерапевтичне відділення

Жіноча консультація

Клінічна лабораторія

Рентген

Реєстратура

Електронна реєстратура

Старші сестри

Бухгалтерія

Відділ кадрів

Відділ статистики

ГОЛОВНИЙ ЛІКАР

аместитель гол. лікаря з економіки

Заступник гол. лікаря з господарської частини

Головний бухгалтер

Заступник гол. лікаря з лікувальної частини

Гол. медсестра

Економісти

Оператори

Сестри – господині

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
21085.		Система управління кадрами ДККП «Поліклініка №1»	205.73 KB
	Зовнішнє середовище організації. Внутрішнє середовищеорганізації. Аналіз кадрового потенціалу організації. В даний час значно зріс інтерес до людини як головного фактора виробництва фактора доходів підвищення продуктивності праці як цінного ресурсу надбанню організації конкурентної боротьби.
5704.		Проектування WEB-порталу на прикладі ДКП «Костанайська міська дитяча лікарня	2.71 MB
	Засоби розробки порталу Основним інструментом створення WEBпорталу ДКП Костанайська міська дитяча лікарня є поширена мова програмування PHP. Опис програмних модулів Модуль Електронна реєстратура це окремий файл, який обробляється інтерпретатором PHP і служить роутером для відображення персональних сторінок фахівців з можливістю запису на прийом.
13235.		ПСИХОЛОГІЧНИЙ СУПРОВІД ВАГІТНИХ ЖІНОК В ЖІНОЧИХ КОНСУЛЬТАЦІЯХ (НА ПРИКЛАДІ МБУЗ ​​«ПОЛОДИВНИЙ ДІМ №2»)	415.36 KB
	ПСИХОЛОГІЧНИЙ СУПРОВІД ОСОБИСТОСТІ; ПСИХОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ВАГІТНИХ ЖІНОК; МОДЕЛІ ПСИХОЛОГІЧНОГО СУПРОВІДУ ВАГІТНИХ ЖІНОК. Мета роботи – виявлення ефективності психологічного супроводу вагітних жінок в умовах жіночої консультації. Предмет дослідження – ефективність психологічного супроводу вагітних жінок в умовах жіночої консультації. Отримані результати та їхня новизна: проведено дослідження ефективності психологічного супроводу вагітних жінок в умовах жіночої консультації; виявлено...
21048.		Дослідження та вдосконалення системи управління конфліктами на прикладі МБУЗ ​​м. Магадана «МСЛ «Авіамедицина»	356.06 KB
	Ці проблеми актуальні насамперед тому що конфлікти можуть бути присутніми в будь-якій сфері життєдіяльності суспільства, а конфлікт, пущений на самоплив, може призвести до небажаних наслідків як для окремих індивідів так і для суспільства. Щоб знайти оптимальне рішення потрібно мати знання того, як розвиваються такого роду конфлікти. Щоб виробити правильну лінію поведінки у різних конфліктних ситуаціях дуже корисно знати що таке конфлікти як і люди діходять згоди. Багато керівників вважають за краще вирішувати виникаючі...
8192.		ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ МУНІЦИПАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ У СФЕРІ ЖКГ (НА ПРИКЛАДІ «УМУП МІСЬКА ТЕПЛОМЕРЕЖА»)	410.46 KB
	При написанні роботи було використано законодавчі акти, монографії, наукові та навчальні видання з менеджменту та управління персоналом, матеріали періодичних видань, присвячені питанням мотивації персоналу, формування систем оплати праці та управління кар'єрою. Вихідною базою аналізу системи мотивації праці
17619.		Мотивація у структурі особистості	39.42 KB
	Це відбувається тому що давно назріла необхідність впровадження у практику досліджень психологів вихід до поведінки людини в реальності пізнання її закономірностей важливість розкриття зв'язку внутрішніх та зовнішніх мотивацій людини із соціальною складовою. Предметом дослідження цієї роботи є мотиваційна сфера людини як структурна складова особистості. Ціль контрольної роботидослідити місце мотиваційної сфери людини у структурі особистості. Вони стійкі неповторні у кожної людини є фундаментом особистості.
7966.		Мотивація трудової діяльності	309.79 KB
	У піраміду потреб Маслоу входять схема 31 такі групи: 1.Стадії розвитку групи. Він не тільки виконавець певної ролі відповідної його посади, а й член групи, в рамках якої він діє. У цьому група впливає з його поведінка людини яке поведінка впливає життя групи.
20137.		Мотивація профспілкового членства	22.14 KB
	Робота зі зміцнення профспілкових рядів, мотивації профспілкового членства потребує постійного вдосконалення її форм та методів, надання їй певної системності, віднесення мотивації профспілкового членства до пріоритетних напрямів діяльності всіх структурних організацій профспілок.
2026.		Навчання та мотивація персоналу	15.24 KB
	Головний потенціал підприємства організації укладено у працівниках. Реалізація як стратегічних завдань і цілей і короткострокових планів будь-якої організації передбачає виконання її персоналом певних дій сукупність яких можна назвати виробничим поведінкою. Основний зміст і мету управління персоналом підприємства організації полягає у забезпеченні необхідного задля досягнення організаційних цілей поведінки кожного сотрудника. Ефективність використання людських ресурсівв організації залежить як від можливості...
20683.		Згуртованість працівників організації	108.14 KB
	З проблемою колективу тісно пов'язане поняття згуртованості, яке розглядається А. Мета курсової роботи - дослідити роботу практичного психолога з формування згуртованості співробітників організації. Гіпотеза: Ми припускаємо що ефективним засобом спрямованим формування згуртованості співробітників організації може бути соціально-психологічний тренінг. Вивчити теоретичні аспекти роботи практичного психолога щодо формування згуртованості співробітників організації.

Про те, як керівники медичних установ можуть мотивувати своїх співробітників, розповідає медичний психолог міської клінічної лікарні № 67 імені Л. А. Ворохобова Департаменту охорони здоров'я міста Москви Світлана Корольова.

До вершини піраміди

Ольга Жукова, «ЛекОбоз»: Світлано Валеріївно, про мотивацію персоналу зараз говорять дуже багато. Наскільки актуальною є ця проблема для медичних працівників?

Світлана Корольова:Мотивація — це спонукання до дії, спрямоване задоволення людиною своїх потреб. Цей процес властивий кожному з нас, з нього починається будь-яка діяльність людини, і недооцінювати його не можна: саме мотивація керує поведінкою людини, змушує її працювати, робити вчинки і розвиватися як особистість, і ця проблема актуальна для всіх.

— Але в різних людейможуть бути різні потреби.

— Мотивація також може бути різною. Вона буває внутрішньою та зовнішньою. При внутрішній мотивації стимулюючим стимулом до дії є внутрішні бажання людини — така мотивація характерна для вольових людей. Але дуже часто людині для здійснення певних дій необхідний зовнішній стимул або зовнішні обставини: хтось повинен, умовно кажучи, поманити його морквою або створити загрозу, щоб людина сама побігла в потрібному напрямку. Така мотивація називається зовнішньою.

— Яка мотивація краща?

— Це визначається індивідуально: кожна людина сама знає, як краще її мотивувати. Це проявляється у всьому. За відсутності сильної внутрішньої мотивації починає переважати зовнішня. Що змушує людину ходити на роботу? Це може бути його внутрішній інтерес та любов до професії, а може бути й просто хороша зарплата. Але за своїми спостереженнями я зробила висновок, що одного матеріального стимулу для хорошої роботи працівників недостатньо. Якщо людина ходить на роботу, витрачає свої сили та енергію, втомлюється та долає труднощі у процесі трудової діяльності лише заради того, щоб двічі на місяць отримувати зарплату, яка забезпечить їй соціальні гарантіїі можливість задовольнити його подальші потреби, така мотивація трудової діяльності рано чи пізно покаже свою неспроможність. Щоб цього не сталося, необхідно створювати у робочому середовищі потреби вищого рівня.

Американський психолог А.Маслоу створив ієрархічну модель потреб людини, з якої видно, які потреби вважаються низькими, а які високого рівня. Потреби нижчого рівня потрібні підтримки життя — це потреба у їжі та безпеки. На наступному рівні стоять потреби у коханні та повазі. На вершині цієї піраміди знаходяться потреби, заради яких, власне, і живе людина, - у самовираженні та особистісному зростанні. Природа мотивації - це ковзання вгору сходами потреб, і найкращою мотивацією для діяльності є стимулювання потреб вищого рівня: потреби у знаннях, естетичних потреб та самоактуалізації. Якщо ми говоримо про мотивацію персоналу, необхідно мотивувати людей не задоволення потреб типу поїсти чи купити якусь річ, але в досягнення вищого особистісного рівня, що тягне у себе визнання, повагу, розвиток особистісних ресурсів.

Особистість понад усе

— Як же цього досягти?

— Для підвищення мотивації працівників закладів охорони здоров'я адміністрації потрібно не лише приділяти увагу чіткому виконанню робочих обов'язків кожного співробітника, а й підштовхувати персонал на усвідомлення власної унікальності у своїй професії. У кожного з нас є певні риси характеру, які ми можемо привнести до своєї професійної сфери: хтось вирує ентузіазмом досліджень — йому підійде наукова робота, хтось має великий і яскраво виражений рівень емпатії та співчуття — така людина незамінна у спілкуванні з людьми, вона може допомагати їм навіть добрим словом, а в когось енергія б'є ключем — таку людину потрібно максимально завантажити складними завданнями і не доручати їй просту чи рутинну роботу. Розуміння особистісних особливостей співробітників допоможе розпалити їх професійний інтерес і підштовхнути їх до особистісного зростання та прагнення підвищити свій статус та престиж у цій професії.

Престиж та унікальність медичних професій полягає не лише в освітніх програмах. На жаль, деякі професії в медицині вважаються малопрестижними, наприклад, професія медичної сестри. Незважаючи на те, що без медсестри неможливий лікувальний процес, головним у медицині вважається лікар, а медсестри залишаються на других ролях. Я б із цим посперечалася і поставила б ці професії врівень, тому що лікар у стаціонарі, взявши на себе відповідальність за лікування пацієнта, делегує цю відповідальність медсестрі, і більшу частину часу з пацієнтом займається саме вона: медсестра надає лікування, забезпечує догляд і навіть у певною мірою виконує роль психолога. Це величезна, колосальна робота, яка вимагає від людини і сил, співчуття, професіоналізму.

Медсестра як людина, що допомагає професії, може проявити в спілкуванні з пацієнтами силу і красу своєї особистості і показати певне особистісне зростання, і завдання керівництва. медичного закладуполягає в тому, щоб підштовхнути її до цього та підтримати її професійний інтерес. Якщо медсестра не зацікавлена ​​в особистісному зростанні, якщо це слабка і нецікава особистість, то і спілкування з нею буде мізерним, не відповідним очікуванню пацієнтів. Зараз, у період реформування російської охорони здоров'я, пацієнтам надано право самим вибирати медичні установи, тому при наданні медичних послугми повинні орієнтуватися на запити споживачів та враховувати усі аспекти роботи з пацієнтами. У цих умовах роль медсестри суттєво зросла, тому в цій професії важливо не лише виявляти свої професійні якості, а й розвивати їх. А для цього потрібна зовнішня мотивація.

Індивідуальний підхід

— Чим керівництво закладу охорони здоров'я може мотивувати працівників?

— Як я вже говорила, види мотивації мають вибиратися індивідуально, залежно від психологічних особливостей та потреб кожного працівника. Американський психолог Мюррей описав понад 20 видів потреб людини, які можуть мотивувати поведінку. Розуміння потреб кожного співробітника допоможе підібрати до нього ключ, який стане мотивацією його трудової діяльності. Найбільш поширеними потребами є такі:

• потреба демонструвати, привертати до себе увагу — такі люди потребують постійного захоплення та визнання їхньої унікальності;
• потреба в афіліації - це потреба в дружбі, підтримці та схваленні з боку інших. Якщо таку людину не хвалити і не підтримувати, вона не може добре працювати, оскільки для неї найпотужнішою мотивацією є емоційна підтримка з боку колективу;
• потреба шанування — якщо людині необхідний пріоритет («хваліть мене, хваліть — я гідний цього найбільше»);
• потреба в автономії — коли людина хоче існувати поза колективом («не диктуйте мені правила, я їх і сам чудово знаю»). На таку людину не можна тиснути;
• потреба в домінуванні — коли людина прагне позиції лідера, хоче впливати інших, переконувати їх чи щось їм забороняти. Такій людині оточуючі допомагають у реалізації її потреб, якщо підкоряються її вимогам. Але якщо такий співробітник натикається на будь-який бар'єр, він відчуває невдоволення і дуже виснажується;
• потреба уникнення провини — співробітники з такою мотивацією дуже хороші для керівництва, вони намагаються ретельно зробити свою роботу та уникнути можливих помилок. Але якщо вони все-таки помиляються і їм пред'являються претензії, то для них це стає справжньою катастрофою;
• потреба у підтримці – такі співробітники – це вічні підлеглі, і їм постійно потрібна мама- квочка, яка їх підтримуватиме і схвалюватиме. Вони ніколи не виявляють ініціативи, їх постійно потрібно тягнути — оскільки локомотив тягне візок. Але цей візок завжди буде навантажений і везтиме все, що йому належить. Вони знають, як потрібно працювати, і є охоронцями історії та традицій;
• потреба у грі — це бажання проводити трудову діяльність у грі, вносити у життя колективу різноманітність, задоволення, веселощі і сміх. Вони важливі для колективу, тому що вони привносять в роботу кілька свят і допомагають краще впоратися з рутиною. Для штучного створення такої мотивації корисно проводити корпоративні заходи, відзначати дні народження та різні свята, але так, щоб це не шкодило робочому середовищу;
• потреба пізнання - це виключно важлива потреба, яку можна віднести до потреб високого порядку - людина прагне зростати у своєму професійному середовищі. Жага знань забезпечує людині інтелектуальне зростання, яке приносить користь не тільки їй самій, а й її установі.

Якщо керівник медичного закладу чітко знатиме, які види потреб бувають у людей, то він зможе краще зрозуміти, які саме потреби є у кожного з його підлеглих. Тоді він зможе підібрати кожному співробітнику той чи інший ресурс, який підштовхне його до розширення мотиваційної сфери, або переведе співробітника на те місце, яке більше відповідає його потребам.

Татарніков М.А. НДІ громадського здоров'я та управління охороною здоров'я Московської медичної академії ім. І.М Сєченова

Підвищення трудової мотивації медичних працівників є найважливішою проблемою управління охороною здоров'я. Без її вирішення навряд чи можливе реальне покращення якості та культури надання медичної допомоги населенню, а також підвищення ефективності діяльності лікувально-профілактичних установ (ЛПЗ) та галузі в цілому на основі раціонального використанняфінансових, матеріальних та кадрових ресурсів. В даний час доведено, що гроші не завжди спонукають людину працювати старанніше (хоча ніхто не принижує роль матеріальної зацікавленості!). Проблеми підвищення трудової мотивації мають системний характер і вимагають комплексного підходупри їх вирішенні. У поданій до вашої уваги статті розглядаються основні теорії трудової мотивації. Аналізовані теорії носять універсальний характері і застосовуються в управлінні охороною здоров'я.

Класифікація теорій трудової мотивації

Сучасні методи трудової мотивації ґрунтуються на результатах соціологічних та соціально-психологічних досліджень. Вважається, що для ефективної мотиваціїпрацівників необхідно визначити їх потреби у порядку значущості та забезпечити можливість їх задоволення у процесі трудової діяльності. Однак слід враховувати, що справжні мотиви поведінки людини є досить складними і не завжди доступними для розуміння, в т.ч. та самим індивідуумом. З погляду когнітивної психології, трудова мотивація - це процес на установчу систему або її окремі складові з метою стимулювання людини до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації.

В даний час виділяють дві основні групи теорій мотивації:

2. Процесуальні теорії мотивації, в основі яких насамперед лежить вивчення когнітивних особливостей сприйняття та інтерпретації інформації та пізнання людей.

В основі змістовних теорій мотивації лежать роботи А.Маслоу, Ф.Герцберга та Д.МакКлелланда.

А.Маслоу розробив найважливіші теоретичні положення про види потреб, самоактуалізації та механізми розвитку особистості. Відповідно до його теорії потреби можна поділити на п'ять основних категорій:

1) фізіологічні потреби - у їжі, воді, сні тощо;

2) потреби у безпеці та впевненості у майбутньому;

3) соціальні потреби (потреба у коханні, прихильності, підтримці, приналежності до чогось або будь-кому);

4) потреба у повазі, самоповазі, визнанні;

5) потреба у самоактуалізації (потреба людини у розвитку своєї особистості, самовираженні, розвитку здібностей, реалізації своїх потенційних можливостей).

На думку А.Маслоу, потреби утворюють ієрархічну структуру, яка як домінанта визначає поведінку людини. У кожний конкретний момент часу людина буде прагнути задоволення тієї потреби, яка для неї є найбільш важливою або сильною. Потреби вищих рівнів не мотивують людину, доки задоволені, по крайнього заходу, частково, потреби нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою та суворою. Тому А.Маслоу згодом об'єднав усі існуючі потреби у два класи – потреби потреби (дефіциту) та потреби розвитку (самоактуалізації).

Немає універсального способу трудової мотивації, ефективного у всіх ситуаціях і всім працівників. Те, що призводить до успіху сьогодні, завтра може бути безрезультатним. Те, що виявляється ефективним для одних людей, може бути непотрібним для інших. Те, що підходить в одній ситуації, в іншій, може дати протилежний ефект. Саме тому для ефективної мотивації необхідно використати ситуаційний підхід. Слід враховувати, що потреби людини та способи їх задоволення визначаються її настановною системою, місцем у соціальній структурі та раніше набутим життєвим досвідом.

Таким чином, існує безліч потреб, що визначають мотивацію людей та їхню подальшу поведінку, яка, на їхню думку, може призвести до задоволення цих потреб. Оскільки з часом потреби можуть змінюватись, необхідно періодично коригувати процес мотивації. Завдання керівника визначити домінуючі потреби своїх підлеглих та відповідно до цілей організації сприяти їх повному чи частковому задоволенню.

Теорія мотивації Д.МакКлелланда наголошує на потребах вищих рівнів. Відповідно до неї людям притаманні три основні потреби: влади, успіху та причетності. В ієрархічній структурі потреб Маслоу спрага влади розташовується між потребами у повазі та самоактуалізації і проявляється як бажання впливати на інших людей.

Люди з потребою влади часто проявляють себе як енергійні люди, які не бояться конфронтації. Це кар'єристи, які не обов'язково рвуться до влади, в негативному значенні цього слова. На думку самого МакКлелланда, тих людей, у яких найвищою є потреба влади та відсутня схильність до авантюризму чи тиранії, а основною є потреба до прояву свого впливу, треба заздалегідь готувати до керівних посад. Особисте вплив може бути основою лідерства лише у дуже невеликих групах. Якщо ж людина хоче стати лідером великого колективу, вона має використовувати набагато тонші та соціалізовані форми для прояву свого впливу. Позитивні якості лідера виявляються у його зацікавленості у досягненні цілей організації, у взятті він ініціативи щодо забезпечення членів керованого колективу методами і засобами вирішення поставлених завдань, у формуванні у підлеглих упевненості у своїх силах і компетентності, що дозволить їм ефективно работать.

Потреба успіху в ієрархічній структурі потреб Маслоу також розташовується між потребами у повазі та самоактуалізації та задовольняється процесом доведення роботи до успішного завершення.

Для мотивації людей із потребою успіху необхідно:

Ставити їх завдання з незначним ризиком невдачі;

Делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати їхню ініціативу;

Регулярно та конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатів.

Люди з потребою у причетності зацікавлені у соціальних відносинах, компанії знайомих, налагодження дружніх відносин, надання допомоги іншим. Для їхньої мотивації можна:

залучати роботою, що дає можливості соціального спілкування;

Створювати трудову атмосферу, що не обмежує міжособистісні стосунки та контакти.

Практичний інтерес представляє теорія мотивації Ф. Герцберга. В результаті проведених досліджень було виявлено, що мотиваційні фактори підвищення продуктивності праці та фактори, які роблять роботу привабливішою, різні за своєю природою і не завжди збігаються один з одним.

До перших (їх називають мотиваціями) відносять:

Хороші шанси просування по службі;

Визнання та схвалення добре виконаної роботи;

Оплата, пов'язана із результатами праці;

Можливості творчого та ділового зростання;

Висока міра відповідальності.

До других (вони отримали назву гігієнічних факторів) відносять:

Умови роботи (зручний графік роботи, санітарно-гігієнічні умови, комфортабельність та розташування робочого місця, робота без великої напруги та стресів);

Величина заробітку та наявність додаткових матеріальних пільг;

Міжособистісні стосунки з начальниками, колегами та підлеглими.

Таким чином, мотивації пов'язані з характером та сутністю самої трудової діяльності, а гігієнічні фактори – з умовами роботи та робочою обстановкою.

Враховуючи, що на задоволеність роботою та мотивацію трудової діяльності впливають різні фактори(чи одні й самі, але у різною мірою), їх аналіз із урахуванням місцевих умов має виключно важливе значення при трудової мотивації медичних працівників.

Відсутність чи недостатність гігієнічних чинників викликає незадоволеність роботою. Проте власними силами вони мотивують людини на трудову діяльність. Можна збільшити заробітну плату, запровадити додаткові пільги, поліпшити умови праці, підвищивши цим ступінь задоволеності роботою, і отримати відповідної трудової отдачи. Тим не менш, не можна забувати, що задоволеність роботою сама по собі тією чи іншою мірою є мотивуючим фактором ефективної трудової діяльністю.

Зв'язок між задоволенням від роботи та продуктивністю праці присутня не завжди. Наприклад, деякі працівники дуже задоволені своєю роботою тому, що мають широкі можливості для соціального спілкування з колегами. При цьому підвищення якості та продуктивності праці їх може не цікавити.

Завданням керівника є виявлення та задоволення насамперед тих потреб підлеглих, які сприяють досягненню цілей організації.

Незважаючи на те, що змістовні теорії А.Маслоу, Д.МакКлелланда та Ф.Герцберга не враховують численні поведінкові аспекти та особливості сприйняття людиною довкілля, їх значення розуміння мотиваційного механізму як і велике. Основні положення змістовних теорій представлені у табл. 1.

Таблиця 1

Основні положення змістовних теорій А. Маслоу, Д. МакКлелланда та Ф. Герцберга

Теорія А. Маслоу

1. Потреби діляться на первинні та вторинні і є п'ятирівневою ієрархічною структурою, в якій вони розташовуються відповідно до пріоритету. 2. Поведінка людини визначає найнижча незадоволена потреба в ієрархічній структурі. 3. Після того, як потреба задоволена, її мотивуючу дію припиняється.

Теорія Д. МакКлелланда

1. Три потреби, що мотивують людину, - це потреба влади, успіху та приналежності (соціальна потреба). 2. Сьогодні особливо важливими є ці вищезазначені потреби вищого порядку, оскільки потреби нижчих рівнів, як правило, вже задоволені.

Теорія Ф. Герцберга

1. Потреби діляться на гігієнічні чинники та мотивації. 2. Наявність гігієнічних чинників лише дає розвинутися невдоволенню роботою. 3. Мотивації, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у Маслоу та МакКлелланда, активно впливають на поведінку людини 4. Для того, щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам вникнути у сутність роботи

Джерело: Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пров. з англ. – М.: Справа, 1997. – С. 375.

Процесуальні теорії мотивації

Процесуальні теорії розглядають як наявні потреби людини, а й процес вибору можливої ​​поведінки з урахуванням особливостей сприйняття їм довкілля, очікувань і оцінки можливих результатів обраного поведінки. Є три основні процесуальні теоріїмотивації:

Теорія очікувань;

Теорія справедливості;

Модель Портера Лоулера.

Згідно з теорією очікування, людина розраховує на те, що обраний ним тип поведінки призведе до задоволення її потреб. Якщо на суб'єктивну думку індивідуума ймовірність досягнення бажаного результату мала, мотивація до дій зменшується.

Теорія очікування розглядає такі взаємозв'язки:

● витрати праці – результати праці;

● результати праці – винагорода;

● винагорода - задоволеність винагородою, її суб'єктивна цінність для індивідуума.

Люди сподіваються, що їхні зусилля приведуть до запланованого результату, досягнутий результат – до винагороди, і що винагорода буде для них цінною та бажаною. Інакше мотивація працівників починає слабшати.

Мотивація праці часто асоціюється з грошима чи інший матеріальної вигодою. У сучасних теоріях мотивації поняття винагороди трактується ширше. Під ним розуміється все, що може отримати в результаті певного поведінки й вважає цінним собі. Оскільки система цінностей кожної людини унікальна, оцінка значущості винагороди залежатиме від багатьох зовнішніх (ситуаційних) та внутрішніх (диспозиційних) факторів. Те, що є цінним для однієї людини, може не мати великого значення для іншої. Те, що є значущою в одній ситуації, може втратити цінність в іншій. Отже, мотивація працівників має здійснюватися диференційовано. Виділяють 2 типи винагороди:

1. Внутрішня винагорода (почуття досягнення результату, змістовності та значущості виконуваної роботи, самоповаги). Внутрішню винагороду дає сама робота.

2. Зовнішня винагорода (зарплата, просування по службі, символи службового статусу, престиж, соціальне визнання). Зовнішню винагороду пропонує організація, в якій працює людина.

Оптимальне співвідношення внутрішніх та зовнішніх винагород визначається потребами людей. Незважаючи на низьку зарплату медичних працівників, їхня трудова мотивація не повинна зводитися лише до матеріальної винагороди.

Відповідно до теорії очікування мотивація трудової діяльності слабшатиме, якщо люди відчувають що:

● немає прямого зв'язку між зусиллями, що витрачаються, і досяганими результатами;

● відсутній зв'язок між досягнутими результатами та бажаною винагородою;

● досягнуті результатибудуть винагороджені, але за розумної витрати зусиль цих результатів не досягти;

● суб'єктивна цінність передбачуваної винагороди не надто велика і не задовольняє актуальні потреби працівника.

Для підвищення продуктивності керівники повинні сформувати високий, але реалістичний рівень очікуваних від підлеглих результатів праці і навіяти їм, що вони зможуть домогтися, якщо докладуть сили.

Практика управління підтверджують сильний вплив, який надається очікуваннями однієї людини на поведінку іншої. Оцінка працівників своїх можливостей багато в чому залежить від того, що очікує від них керівництво. Якщо вимоги керівництва досить високі, але обґрунтовані та зрозумілі для підлеглих, продуктивність та якість праці, як правило, підвищується.

В основі теорії справедливості лежить положення про те, що люди оцінюють (вкрай суб'єктивно!) співвідношення отриманої ними винагороди та власних витрачених зусиль і порівнюють її з винагородою інших працівників за аналогічну роботу. Якщо виявляється, що його колега отримав більше, виникає психологічне (а часто й фізіологічне!) почуття дискомфорту, зневаженої справедливості. Для відновлення балансу необхідно або домогтися підвищення рівня одержуваної винагороди, що не завжди можливо, або зменшити зусилля, що додаються, що простіше. Люди, які вважають, що їм недоплачують, починають працювати, як правило, менш інтенсивно. Однак, якщо вони вважають, що їм переплачують, їхня трудова поведінка, як правило, не змінюється.

Слід ще раз наголосити, що оцінки трудового вкладу та винагороди вкрай суб'єктивні. Як правило, порівняння відбувається зі співробітниками своєї організації або зі співробітниками інших організацій, які виконують таку роботу. Медичні працівники повинні чітко знати, чому інша людина за аналогічну роботу отримує більше, і прийняти ці причини як справедливі, інакше внутрішній дискомфорт збережеться.

Теорія справедливості має винятково важливе практичне значенняу мотивації працівників закладів охорони здоров'я. Для зниження соціально-психологічного напруження у трудових колективах потрібні як обгрунтовані роз'яснення щодо матеріального забезпечення, а й справедливе (на думку самих працівників) розподіл матеріальних благ в порівнюваних соціальних групах. Не дарма рівень і порядок оплати медичних працівників у цілому по країні приблизно однаковий і співвідносний із зарплатами інших працівників бюджетної сфери на основі єдиної тарифної сітки. На медичного працівника значно більший вплив має розмір заробітної плати у сусідньому ЛПЗ, ніж доходи інших соціальних груп.

Модель Портера-Лоулера включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. Відповідно до неї результати праці залежать від трьох змінних:

Витрачених зусиль;

Здібностей людини;

Оцінки їм своєї ролі у процесі праці.

Обсяг зусиль, що витрачаються, залежить від оцінки працівником цінності винагороди та впевненості в тому, що вона буде отримана. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результативна праця та почуття виконаної роботи ведуть до відчуття задоволення. Раніше вважалося, що задоволення роботою визначає найвищі результати праці. Проте практика показала, що висока результативність є причиною задоволення, а чи не наслідком його. Задоволені працівники далеко не завжди працюють краще.

У процесі трудової діяльності гроші є найпоширенішою винагородою. Хоча аналіз схем оплати праці медичних працівників не входить у завдання справжньої публікації, слід зазначити необхідність при розробці застосування як економічних підходів, а й соціально-психологічних методів. Багато людей відносять матеріальну винагороду до гігієнічних чинників. Просте збільшення заробітної плати може не мати мотивуючого впливу. Проте, гроші дозволяють задовольняти як фізіологічні, а й соціальні потреби людини (прагнення безпеки, впевненість у майбутньому, потреба у повазі, самоповазі, визнанні). Матеріальна винагорода повинна йти тільки за ефективною роботою. Заробітна плата, не пов'язана з результатами праці, втрачає мотивуюче значення. Однак реалізація принципу оплати за кінцевим результатом у охороні здоров'я навряд чи цілком можлива через критерії оцінки діяльності медичних працівників і ЛПЗ, які важко формалізувати.

Винагорода, що отримується, впливає на майбутню трудову поведінку людини. Люди прагнуть повторювати ту поведінку, яка асоціюється у них із задоволенням своїх потреб і уникати такої, яка в їхній свідомості пов'язана з їхнім недостатнім задоволенням. У психології цей процес, заснований на механізмі заохочення та покарання, отримав назву соціального навчання. Якщо певні дії одержують позитивне підкріплення, вони повторюються та закріплюються. І навпаки, люди припиняють робити те, що не приносить будь-якої цінної для них віддачі (немає позитивного підкріплення) чи має негативні наслідки.

При трудовій мотивації вкрай важливо нормативне соціальний вплив, спрямоване на прийняття переважаючих норм, переконань, ідей та правил поведінки у суспільстві чи окремій соціальній групі. Неприйняття загальноприйнятих норм індивідуумом, включаючи правила трудової поведінки, як правило, веде до її соціального несхвалення та холодності з боку оточуючих. А соціальне схвалення належить до базових потреб людини. Тому формування в колективі позитивних цінностей та культури трудової діяльності є найважливішим завданнямкерівників закладів охорони здоров'я. Крім того, люди відчувають потребу порівнювати власні оцінки з іншими та отримувати підтвердження з боку оточуючих, що вони правильні.

Оцінка медичними працівниками свого матеріального становища та умов праці

Результати соціологічних досліджень матеріального стану та умов праці медичних працівників, ступеня їх задоволеності своєю роботою та професією мають винятково важливе значення для вивчення їхньої трудової мотивації. На жаль, у галузі відсутня система медико-соціологічного моніторингу, що не дозволяє отримувати соціологічні дані в динаміці у різних регіонах та оперативно подавати отримані дані керівникам органів та закладів охорони здоров'я.

За даними проведеного автором опитування 1919 р. медичних працівників Московської області в 2002 р. тільки 0,9% опитаних були задоволені своїм матеріальним становищем повністю, 22,8% - частково, а не задоволено - переважна більшість (73,1%). На цей рахунок у медичних працівників немає сумнівів - кількість утруднених із відповіддю склала всього 3,2%. Більшість (84,1%) вважає, що їхня зарплата занижена і не відповідає трудовому вкладу.

Наголошується вкрай низький рівень оцінки респондентами матеріальної забезпеченості своїх сімей. Як високий його оцінили лише 2 особи (0,1%) і як вище за середню 15 (0,8%). Інші оцінили його як середній (27,6%), нижчий за середній (42,7%) і низький (25,8%). Важко відповісти або не відповіли на це питання лише 3,0%.

Повністю задоволено своєю роботою 27,8% респондентів, частково задоволено 59,9%, не задоволено 6,1% і важко відповісти на це питання 6,2%.

Близько половини опитаних (45,1%) повністю задоволені міжособистісними відносинамиу своєму колективі, частково задоволено 47,3%, не задоволено лише 2,7%. Решті (4,9%) важко відповісти.

Дещо гірші справи з оцінкою умов праці. Тільки 14% медичних працівників задоволені ними повністю, 58,8% - частково, не задоволені 21,8% і важко відповісти 5,4%.

Незважаючи на низьку лату та не завжди задовільні умови праці, лише 4,6% респондентів хотіли б перейти на інше місце роботи. 40,6% готові зробити це за наявності гарної пропозиції. Проте більшість (41,4%) не хочуть міняти місце своєї роботи за жодних умов. Частка тих, хто не зміг відповісти на це питання, склала 13,4%.

Збільшення зарплати працівникам первинної амбулаторно-поліклінічної ланки поки що не отримало належної соціологічної та соціально-психологічної оцінки. За численними висловлюваннями представників медичної громадськості та публікацій у ЗМІ можна припустити, що підвищення заробленої плати окремим групам працівників охорони здоров'я призвело до певної соціальної напруженості у низці трудових колективів ЛПЗ, що не може сприятливо впливати на трудову мотивацію, якість та культуру надання медичної допомоги населенню

Прагнення керівництва галузі укомплектувати первинну ланку шляхом значного збільшення заробітної плати зрозуміле і зрозуміле, проте бажання працівника обійняти посаду з вищим окладом і бажання працювати на ній продуктивно та якісно – далеко не одне й те саме. Як було зазначено вище, підвищення матеріальної винагороди не завжди призводить до підвищення трудової мотивації та прагнення працювати краще. Крім того, згідно з теорією справедливості, у перевантажених вузьких фахівцівособливо працюють у центральних районних лікарнях, виконують великий обсяг роботи, часто мають чималий трудовий досвід і досить високий рівень професійної підготовкиі тих, хто не отримав належної, на їхню думку, винагороди, трудова мотивація може зменшитися. Для розробки ефективної системи мотивації медичних працівників потрібне проведення соціологічних та соціально-психологічних досліджень, включаючи вивчення явища когнітивного дисонансу у процесі трудової діяльності.

Соціально-психологічні засади трудової мотивації медичних працівників

Нові підходи в галузі соціальної та когнітивної психології дозволяють більш ефективно вирішувати проблеми підвищення трудової мотивації медичних працівників, тому керівники охорони здоров'я повинні знати основні принципи та методи соціально-психологічного впливу на своїх підлеглих, які поряд із удосконаленням системи матеріальної винагороди набувають все більшого значення.

В даний час загальновизнано, що поведінка, думки, емоції та інтенції (наміри) людини залежать не від об'єктивної реальності, а від її суб'єктивної інтерпретації на основі наявних у індивідуума установок. Тому необхідно зрозуміти, як люди сприймають навколишній світ і як це впливає на їхню мотивацію. Трудова поведінка визначається прогнозом майбутнього, а прогноз майбутнього - інтерпретацією наявної у працівника інформації з урахуванням наявних установок. Враховуючи, що останні у кожної людини суто індивідуальні та формуються на основі колишньої життєвого досвіду, цінностей і переконань, зрозумілі труднощі практичного застосуваннятеорії справедливості та моделі Портера-Лоулера, що містить елементи суб'єктивного прогнозування.

Відповідно до теорії А.Маслоу, основою мотивації є потреби людини – від нижчих фізіологічних до вищих потреб у повазі, самоповазі, визнанні та самоактуалізації. Працівники очікують, що їхні потреби будуть задоволені за певної трудової поведінки. Причому мотивація буде сильнішою, якщо потреби суб'єктивно сприймаються як дуже цінні та актуальні.

Традиційними методами на підлеглих є примус і винагороду. Особливе місце займає матеріальне стимулювання, що носить як економічний, а й соціально-психологічний характер. Проте нині дедалі складніше ефективно використовувати у трудових відносинах примус і навіть матеріальну винагороду. У умовах зростає значення соціально-психологічних методів мотивації. Кінцевою метою їх застосування є зміна наявних чи формування нових установок людини та зміна трудової поведінки працівників.

Як відомо, трудова поведінка людей визначається складною взаємодією внутрішніх (диспозиційних) та зовнішніх (ситуаційних) факторів. Причому дія останніх часто недооцінюється. Причини поведінки людини шукають, як правило, у її особистісні риси, нехтуючи впливом соціальної ситуації Однак саме ситуація та її суб'єктивна інтерпретація часто є найважливішими факторами, що визначають поведінку та емоційний стан людини. Тому формування оптимального середовища трудової діяльності та відповідного морально-психологічного клімату є найважливішим завданням керівників закладів охорони здоров'я.

Елементи настановної системи людини (поведінка, когніції, емоції та інтенції) надають постійний вплив один на одного. Наприклад, нове знання може призвести до зміни поведінки чи емоційного стану людини. Разом про те установки є, зазвичай, досить струнку і впорядковану систему. Невідповідність їх один одному може призвести до когнітивного дисонансу, що проявляється в психологічному дискомфорті і є найважливішим мотивуючим фактором мислення та поведінки індивідуума. Таким чином, трудову мотивацію можна змінити внаслідок когнітивного дисонансу внаслідок невідповідності між окремими установками або їх компонентами, що спричиняє душевні переживання, а іноді навіть вегето-судинні та інші фізіологічні порушення. Подібні прояви мотивують індивіда на усунення когнітивного дисонансу шляхом зміни поведінки та (або) інших складових настановної системи. Згадайте розглянуту раніше теорію справедливості, коли змінюється як емоційний стан людини, а й її трудове поведінка, і вам стане зрозумілою важливість соціально-психологічного аналізу у процесі трудовий мотивації.

Якщо людина не може знайти зовнішнє аргументоване виправдання своїх дій, для усунення когнітивного дисонансу він намагатиметься знайти внутрішню причину своєї поведінки шляхом зміни наявних установок. Наприклад, за низької матеріальної винагороди медичний працівникможе почати думати про себе як про альтруїста, який безкорисливо допомагає людям, або підвищити суб'єктивну значущість спілкування з колегами, або придумати іншу причину (і щиро повірити в неї!), яка часто не має об'єктивної основи, але відповідає наявним установкам.

Фахівці в галузі психології стверджують, що якщо ви хочете змінити трудову поведінку людей, то чим сильніше ви їх змушуєте або заохочуєте, тим більше шансів отримати бажаний результат. Однак, якщо ваша кінцева метау тому, щоб у людей змінилася установка по відношенню до праці, то чим менше стимулів вам знадобиться для мотивації працівника, тим краще. Чим слабші зовнішні спонукальні чинники, тим більше зміниться особиста установка у бік відповідності поведінці, яку людина погодився під впливом цих чинників. Людина починає думати, що рішення він ухвалив сам. Тому стимул має бути досить сильним, щоб вплинути на поведінку, і досить слабким, щоб працівники вважали, що вони вільні у виборі своєї поведінки.

Таким чином, для ефективної мотивації працівників необхідно визначити їх установки та потреби у порядку значущості та забезпечити можливість їх задоволення у процесі трудової діяльності. У цьому слід враховувати, що справжні мотиви поведінки людини досить складні не завжди доступні розуміння, зокрема. і для самого індивіда.

Потреба виявляється у фізіологічному чи психологічному відчутті нестачі чогось. І хоча досі немає однієї всіма прийнятої класифікації потреб, більшість учених погоджуються, що потреби, в принципі, можна розділити на первинні (вроджені фізіологічні потреби у повітрі, їжі, воді, сні, сексі) та вторинні (потреби в успіху, повазі, прихильності, влади, власності та ін.). Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виникають і змінюються протягом життя людини залежно від довкілля. Через війну вторинні потреби людей індивідуалізовані, ніж первинні.

Під самоактуалізацією розуміється потреба людини у розвитку своєї особистості, самовираженні, реалізації своїх потенційних можливостей.

Когнітивний дисонанс виникає внаслідок невідповідності між окремими установками індивідуума чи його компонентами і проявляється у психологічному дискомфорті. Усунення явищ когнітивного дисонансу є важливим мотивуючим фактором поведінки та мисленнєвої діяльності людини.

Установка - це стійка схильність до певної оцінки, схеми мислення та поведінки, заснована на когніціях, емоціях, інтенціях (намірах) і попередній поведінці, здатна, своєю чергою, впливати на пізнавальні процеси, емоції, формування інтенцій та майбутню поведінку.

Когніції - знання, що сформувалися в результаті пізнавальних (когнітивних) процесів. Включають переконання, ідеї, знання про об'єкт і про те, як слід поводитися по відношенню до нього.

Інтенції - наміри, що передують самі дії. Поведінкові інтенції можуть бути реалізовані в діях або залишитися у вигляді намірів.

1, 2 Левіна В.А. 1, 2Кузнєцова Е.В. 1, 2Лункова О.А. 1, 2

1 НГОУ ВПО «Саратовська філія Самарського медичного інституту «РЕАВІЗ»

2 ГОУ СПО «Енгельський медичний коледж», Енгельс

В результаті проведених теоретичних та практичних досліджень на основі аналізу різних теорій з вивчення мотивації можна зробити висновок, що мотиваційна сфера людини дуже складна і неоднорідна. При знанні мотиваційних факторів, що високо цінуються співробітниками, керівники сестринських колективів можуть продумати та побудувати систему заохочення та стимулювання, що відповідає вимогам ефективності. Як видно з проведеного дослідження, навіть за наявності задоволеності співробітників умовами роботи можна виділити ряд моментів на основі якісного аналізу окремих анкет, які дозволять керівнику підвищити ефективність свого управління. Отже, сфера застосування знань з мотивації дуже широка. А результат від практичного застосування цих знань справді величезний. різних областяхдіяльності, зокрема й у охороні здоров'я.

медична сестра

мотивація

1. Алексєєва О.Д., Соловйова А.В. Роль керівника сестринської служби у створенні «мотиваційного» середовища установи // Медична сестра. – 2008. – № 4.

2. Антіпова І.М., Шликова І.М., Матвєєва Є.В. Управління мотивацією трудової діяльності медичних сестер ЛПЗ // Головна медична сестра. – 2010. – № 6.

3. Асєєв В.Г. Мотивація поведінки та формування особистості. - М., 1976.

4. Бодальов А.А. Мотивація та особистість. Збірник наукових праць. - М: Вид-во АПН СРСР, 1982.

5. Вілюнас В.К. Психологічні механізми мотивації людини. - М., 1990.

6. Двійніков С.І. Менеджмент у сестринській справі. - Ростов н/Д.: Фенікс, 2006.

7. Десслер Г. Управління персоналом. - М., 1997.

8. Загороднова Г.А., Павлов Ю.І. Характеристика задоволеності працею та виробнича мотивація медичних сестер // Головна медична сестра. – 2008. – № 3.

Мотивація - це складний психологічний феномен, що викликає безліч суперечок серед психологів, що дотримуються різних психологічних концепцій. Одне з найпростіших і найпоширеніших визначень мотивації: мотив - це внутрішня цінність виконуваної діяльності. У приблизному розумінні таке визначення відбиває внутрішній стан людини, проте, слід зазначити, що сили, які спонукають до дії, перебувають поза і всередині людини і змушують його усвідомлено чи несвідомо робити деякі вчинки . При цьому зв'язок між окремими силами та діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, внаслідок чого різні люди можуть по-різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил.

Виходячи з цього, можна припустити, що процес мотивації людини схильний як до внутрішньої, так і до зовнішньої детермінації. Звідси виділяється поняття мотивування. Мотивування - це процес на людини з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження у ньому певних мотивів.

Мета роботи: визначити практичне застосування психологічних знань щодо мотивації при управлінні сестринським персоналом у ЛПЗ.

З метою виявлення факторів мотивації медичних сестер урологічного відділення, нами проведено анкетування медичних сестер відділення. В анкетуванні взяли участь 20 респондентів. При анкетуванні був використаний тест Мартіна-Річі «Мотиваційний профіль», спрямований на виявлення потреб та прагнень кожного працівника, і, таким чином, на отримання певного уявлення про його мотиваційні чинники. Як такі автори визначили 12 потреб.

У високій заробітній платі та матеріальній винагороді.

У хороших умовахроботи та комфортної навколишньої обстановки.

У чіткому структуруванні роботи, наявності зворотнього зв'язкута інформації, що дозволяє судити про результати своєї роботи; потреба у зниженні невизначеності та встановленні правил та директив.

у соціальних контактах; у формуванні та підтримці довгострокових стабільних взаємин з малим числом колег, при цьому має значення ступінь близькості взаємин, довірливості.

Потреба у більшій кількості вільного часу.

У завоюванні визнання з боку оточуючих у тому, щоб оточуючі цінували заслуги, досягнення та успіхи індивідуума.

У постановці перед собою складних цілей та їх досягнень.

У впливі та владі, прагненні керувати іншими; наполегливе прагнення конкуренції та впливовості.

У різноманітності, змінах та стимуляції; у прагненні уникати рутини.

у креативності; бажання бути аналізуючим, думаючим працівником, відкритим нових ідей.

У вдосконаленні, зростанні та розвитку як особистості.

У відчутті затребуваності, цікавій роботі, наповненою змістом та значенням з елементом суспільної корисності.

У основу тесту покладено зіставлення значимості низки мотиваційних чинників, які мають значення з погляду керівництва персоналом. Проведення локального дослідження в організації дозволяє зробити висновок про переважання тих чи інших мотивуючих факторів і, таким чином, створює картину мотиваційного середовища.

Отримані нами дані дозволяють охарактеризувати мотиваційне середовище таким чином: для співробітників важливі та цінні високі та стабільний заробіток, можливість працювати у добрих умовах, потреба у визнанні керівництвом та колегами їх заслуг, досягнень та успіхів (рис. 1). Серед факторів, стимулювання яких вважатиметься неефективним, співробітниками відзначені потреби у суспільно корисній праці, у підтримці та формуванні довгострокових відносин з малим колом колег, а також потреби у владі, чіткому структуруванні роботи, прояві творчого нестандартного підходу (рис. 2).

Мал. 1. Мотиваційні чинники, високо оцінені співробітниками

Маючи подібні дані, старша медична сестра може продумати і побудувати систему заохочення та стимулювання, що відповідає вимогам ефективності. Наявність недомінуючих факторів може свідчити або про достатню задоволеність даному відношенніабо про відсутність інтересу до цього фактора. Задоволення домінуючих потреб сприятиме підвищенню ефективності та якості роботи.

Виходячи з вищевикладеного, в урологічному відділенні високий потенціалдо активізації трудової діяльності медичних сестер Це виплати стимулюючого характеру за рахунок встановлених надбавок за ефективність роботи з урахуванням критеріїв якості.

Для нашого дослідження ми використовували Тест «Задоволеність роботою». Це стандартний тест, застосовуваний щодо чинників, які впливають мотивацію, і що дозволяє виявити параметри, які задовольняють чи незадовольняють співробітників організації умовами роботи, організацією керівництва та відносинами у робочому колективі.

Мал. 2. Недомінуючі мотиваційні чинники

Цей тест містить 14 тверджень, кожне твердження може бути оцінене від 1 до 5 балів. Оцінюючи задоволеності роботою трудового колективу використовуються середні величини показників. При цьому оцінка результатів провадиться за наступною шкалою:

15-20 балів цілком задоволені роботою

21-32 бали задоволені

33-44 бали не цілком задоволені

45-60 балів незадоволені

понад 60 балів вкрай незадоволені

Анкетованим було запропоновано таку інструкцію:

Зробіть свій вибір за кожним із цих тверджень, відзначивши відповідну цифру.

1 - цілком задоволений;

2 – задоволений;

3 - не цілком задоволений;

4 – не задоволений;

5 - вкрай незадоволений.

	Твердження
	Ваша задоволеність підприємством, де ви працюєте
	Ваша задоволеність фізичними умовами (спека, холод, шум тощо)
	Ваша задоволеність роботою
	Ваша задоволеність злагодженістю дій працівників
	Ваше задоволення стилем керівництва вашого начальника
	Ваше задоволення професійною компетентністю вашого начальника
	Ваша задоволеність зарплатою в сенсі відповідності до ваших трудовитрат
	Ваше задоволення зарплатою в порівнянні з тим, скільки за таку ж роботу платять на інших підприємствах
	Ваша задоволеність службовим (професійним) просуванням
	Ваша задоволеність вашими можливостями просування
	Ваша задоволеність тим, як на своїй роботі ви можете використати свій досвід та здібності
	Ваше задоволення вимогами роботи до інтелекту людини
	Ваша задоволеність тривалістю робочого дня
	Наскільки ваша задоволеність роботою вплинула б на ваше рішення, якби ви шукали роботу в даний час

У тестуванні взяли участь 11 медичних сестер. Необхідно відзначити, що 7 медичних сестер на момент анкетування були відсутні (відпустка, лікарняні листиі т.д.) та одна людина відмовилася брати участь в анкетуванні, пояснюючи свою відмову тим, що від її відповідей нічого не зміниться. До структури приймального відділення входить травмпункт. Медичні сестри травмпункту анкетували поряд із медичними сестрами приймального відділення. Тому результат тестування може бути віднесений до всього структурного підрозділу. Але відразу ж хотілося відзначити і той факт, що ті медичні сестри, які взяли участь у проведеному дослідженні, серйозно поставилися до запропонованого завдання. Вони уважно прослухали інструкцію, з ентузіазмом і вдумливістю взялися до виконання завдання. Це може бути показником значущості їм результатів тестування, як можливості висловити свою думку з цим питанням. А для нас це може бути показником важливості проведення таких досліджень.

У ході проведеного дослідження нами було отримано наступний результат: середня величина, отримана в результаті розподілу суми результатів за кожною окремою анкетою на число учасників опитування, дорівнює 24,5 балам, що за шкалою тесту відповідає показнику «задоволені». Таким чином, в цілому колектив задоволений умовами та характеристиками роботи на даному підприємстві та безпосередньо у приймальному відділенні (рис. 3).

Але повну картину ми змогли побачити лише провівши якісний аналіз отриманих результатів. Слід зазначити, що на тлі загальної задоволеності роботою загалом спостерігається диференціація результатів за окремими анкетами.

Так, одна людина повністю задоволена всіма параметрами трудової діяльності, тобто кожне запропоноване твердження, вона оцінила в 1 бал - «цілком задоволена»; ще чотири особи оцінили кожне твердження або в 1 бал, або в 2 бали - «задоволений», тобто задоволені тими умовами, які пропонує їм організація.

У анкетах інших учасників дослідження утворюється негативна оцінка умов праці.

У трьох співробітників ця незадоволеність проявляється лише один раз, тобто вони оцінюють якийсь параметр у 3 бали – «не цілком задоволений». Ці параметри не пов'язані у цих учасників опитування. Так, одного з них не влаштовує тривалість робочого дня на підприємстві, іншого - заробітна плата порівняно з іншими організаціями, а третього не цілком задовольняють вимоги роботи до інтелекту людини. Але загалом, за сумою балів (24,25 і 26), отриманих результаті обробки анкет цих співробітників, вони ставляться до категорії працівників, задоволених роботою, тобто ми можемо об'єднати в попередню групу.

Таким чином, у нашому полі зору залишаються ще три анкети. Відразу ж обмовимося, що з них мають загальні суми балів (27 і 31), відповідні за шкалою ключа показнику «задоволений», але оскільки багато твердження оцінені, як цілком задовільні, то розглянемо їх докладніше разом із анкетою, результат якої за сумою балів (34) відповідає показнику "не цілком задоволений".

Першого із співробітників (27 балів) не цілком задовольняють злагодженість дій працівників і ті параметри, які характеризують можливість використання свого потенціалу та можливість просування по службі. Другий і третій співробітники (31 і 34 бали) також не задоволені службовим просуванням та можливостями свого просування, причому один із них не цілком задоволений тривалістю робочого дня та не задоволений заробітною платоюв порівнянні з іншими організаціями, інший не задоволений роботою взагалі.

Таким чином, можна зробити висновок, що поряд з медичними сестрами, які задоволені роботою, є співробітники не цілком задоволені деякими параметрами праці, хоча загалом задоволені роботою, а також один співробітник не цілком задоволений роботою в цілому і не задоволений деякими її параметрами. Причому цікаво відзначити, що їх не задовольняє, загалом, можливість просування по службі. Хоча у двох із них переважає незадоволеність змістовною стороною роботи (задоволеність роботою, використання свого досвіду та здібностей), то в одного працівника на тлі тієї ж незадоволеності службового просування явно переважають зовнішні мотивуючі фактори (тривалість робочого дня, заробітна плата).

Отже, можна зробити висновок, що навіть за загальної задоволеності роботою всього колективу з урахуванням якісного аналізу результатів анкетування можна побачити ряд особливостей мотивації окремих співробітників і з допомогою правильно підібраних управлінських прийомів підвищити ефективність кожного працівника з метою оптимізації роботи всього ЛПУ. Так, у нашому випадку, для двох співробітників найбільший мотивуючий початок матимуть надані можливості для реалізації свого потенціалу, визнання їх трудового вкладу та похвала за відповідальну роботу, а також можливість побачити перспективу розвитку, просування у майбутньому (не слід розуміти це як негайне підвищення, але і постановка їхньої кандидатури до списку резерву послужить потужним поштовхом у роботі, при цьому ні до чого не зобов'язуючи адміністрацію). На відміну від попереднього прикладу, для працівника, орієнтованого зовнішні стимули, сильним мотиваційним чинником послужать відповідно зовнішні стимули (премії, пільги, відгули тощо.).

Мал. 3. Задоволеність роботою медичних сестер приймального відділення

Мотивування персоналу - важливий компонент в управлінні персоналом, а також прямий шлях підвищення якості сестринської допомоги за вмілого використання знань структури мотивації та застосування їх на практиці.

Мистецтво управління в тому, щоб чітко представляти потреби людини та створювати необхідні умови для їхнього задоволення.

Висновок

В результаті проведених нами теоретичних та практичних досліджень на основі аналізу різних теорій з вивчення мотивації можна зробити висновок, що мотиваційна сфера людини дуже складна і неоднорідна.

У сучасній психології нині існує безліч різних теорій, підходи яких до вивчення проблеми мотивації настільки різні, що їх можна назвати діаметрально протилежними.

При вивченні різних теорій мотивації, при визначенні механізму і структури мотиваційної сфери ми дійшли висновку, що справді мотивація людини є складною системою, що має у своїй основі як біологічні, так і соціальні елементи, тому і до вивчення мотивації людини необхідно підходити, враховуючи ця обставина.

Важливо також відзначити значущість знань про мотивацію в управлінській діяльності керівництва організації, зацікавленої у підвищенні продуктивності праці своїх співробітників, їх повну віддачу на підприємстві. Розуміння та застосування на практиці системи мотивації своїх працівників призведе не лише до загального підвищення ефективності організації, а й до задоволеності роботою самих співробітників, покращення психологічного клімату. І, як наслідок, знову ж таки, збільшення продуктивності самої організації. Грамотний керівник має чітко знати, що не всі працівники мотивовані однаково. Тому він повинен точно розпізнавати актуальні мотиви кожного зі своїх співробітників і намагатися якомога задовольнити потреби кожного.

При знанні мотиваційних факторів, що високо цінуються співробітниками, керівники сестринських колективів можуть продумати та побудувати систему заохочення та стимулювання, що відповідає вимогам ефективності.

Як видно з проведеного нами дослідження, навіть за наявності задоволеності співробітників умовами роботи можна виділити ряд моментів на основі якісного аналізу окремих анкет, які дозволять керівнику підвищити ефективність свого управління.

Отже, сфера застосування знань з мотивації дуже широка, а результат від практичного застосування цих знань справді величезний у різних галузях діяльності, зокрема й у охороні здоров'я.

Рецензенти:

Андріанова Є.А., д.соц.н., професор, зав. кафедрою філософії, гуманітарних наук та психології ГОУ ВПО «Саратовський державний медичний університет імені В.І. Розумовського МОЗсоцрозвитку РФ », м. Саратов;

Новохрещенова І.Г., д.м.н., доцент, зав. кафедрою економіки та управління охороною здоров'я та фармацією ГОУ ВПО «Саратовський державний медичний університет імені В.І. Розумовського МОЗсоцрозвитку РФ », м. Саратов.

Робота надійшла до редакції 02.02.2012.

Бібліографічне посилання

Масляков В.В., Масляков В.В., Левіна В.А., Левіна В.А., Кузнєцова Е.В., Кузнєцова Е.В., Лункова О.А., Лункова О.А. МОТИВАЦІЯ У СЕРЕДОВИЩІ МЕДИЧНИХ СЕСТЕР // Фундаментальні дослідження. - 2012. - № 3-2. - С. 352-357;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=29607 (дата звернення: 30.10.2019). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»