Теза: Управление на адаптацията на персонала в предприятието. Механизъм за управление на адаптацията на персонала в организацията Управление на адаптацията на персонала

Системата за адаптация е сложна необходимо действиеза нови служители от всяко ниво. В същото време процесът на адаптация на служителя е индивидуален както по отношение на личните му качества, така и по отношение на работата му. Съществени разлики са в обема и съдържанието на предоставената информация в началния период. Разликите могат да се отнасят и за участниците в самия процес на адаптация. За един работник колегата в звеното може да бъде ментор. При адаптирането и контрола на мениджъра от средно ниво е необходимо активното участие на мениджъри от по-високо ниво и служители на службата за управление на персонала.

Адаптация на млади специалисти. Понятието "млади специалисти" се използва в тесен и широк смисъл. В тесен смисъл - правна концепция, при която младите специалисти в рамките на три години след дипломирането се четат от завършилите висше и средно специалност образователни институциизавършили пълен курс на обучение, защитили дипломен проект и положили държавни изпити.

В широк смисъл това са млади хора с висше и средно специално образование на възраст под 30 години, съставляващи специална група кадри, характеризираща се преди всичко с факта, че са на етапа на трудово и социално самоопределение и имат брой специфични черти, които ги отличават от другите поколения.

специфични социални и възрастови характеристикимладите специалисти са:

• - работата на младите специалисти е по-резултатна, по-малко творческа;
• - започвайки кариерата си от по-ниските нива на йерархията, младите специалисти получават по-ниски заплати. Това се отразява на нивото на задоволяване на техните потребности;
• - по отношение на по-възрастната възрастова група млади хора, младите специалисти, от една страна, се отличават с голяма рационалност на действията и по-ниска степен на внушаемост, а от друга страна, те имат, в сравнение с техните връстници, по-малко опит (опит) в практическата работа;
• - младите специалисти имат по-голяма мобилност, напреднали знания и професионална подготовка, в резултат на което са от особена стойност за организацията.

Бързото включване на млади специалисти в производствени дейностиорганизация е от голямо значение, тъй като ефективността на всички последващи трудова дейностмлади специалисти, тяхната стабилност, ниво на активност, състояние на трудова дисциплина, процес на формиране на личността.

Резултати от адаптацията млад специалистсе отразяват в работата на цялата организация под формата на загуба на работно време, допълнителни разходи, свързани с преквалификация и т.н. Намаляването на текучеството на персонала днес до известна степен зависи от адаптирането на човек към производствената и социалната среда, влизането на човек в нов за него екип.

Основните фактори, влияещи върху адаптацията на младите специалисти, включват:

• - съответствие на работата със специалността, получена в университета;
• - способността да разнообразите работата на специалист, да я направите по-привлекателна;
• - създаване на условия за вътрешноорганизационна мобилност, творческо творчество и професионално развитие;
• - въвеждане на научна организация на труда на работното място;
• - микроклимат в екипа;
• - социално - битова сигурност;
• - организация на свободното време.

Интегрираният подход към организирането на работата с млади специалисти, както и планирането й за бъдещето, е основата за тяхната успешна адаптация, допринася за растежа на трудовата активност, повишаване на квалификацията и професионалните умения.

За млад специалист по време на периода на адаптация голяма опасност представлява некомпетентен първи лидер, който е безразличен към неговите нужди и нужди и създава различни пречки вместо помощ.

Процесът на адаптация на млади специалисти се състои от шест етапа.

Първи етап. Службата за управление на персонала информира за екипа като цяло, за бъдещата работа. Той получава по-подробна информация от ръководителя на отдел, група, когато се запознава с бъдещото място на работа и официално се приема в екипа. посредници по въпросите бизнес отношениятрябва да бъдат лидери.

Втора фаза. Разширява се кръгът от познати, избрани по общи интереси, с които се установяват нормални бизнес отношения. Идването на работа се възприема положително, тъй като екипът е предимно приятен. В конфликтни ситуации младият специалист все още не се е показал, така че е „добър“ за отбора. Все още не е направил нищо лошо.

Трети етап. Младият специалист бързо улавя общото настроение, самият той е добронамерен към отбора. Положителното, от гледна точка на екипа, поведение в няколко конфликтни ситуации води до факта, че той се счита, той печели авторитет.

Четвърти етап. Млад специалист участва в обществения живот, иновации, предлага нови идеи. Има определена творческа интензивност в работата си, което допринася за по-нататъшно развитие.

Пети етап. Всички успехи и неуспехи на екипа възприема като лични. Той често говори на срещи на екипа, където защитава своята гледна точка. Неговото мнение се взема предвид.

Шести етап. Демонстрира Добра работапо специалност. Показва баланс и здрав разумпри анализиране на конкретни производствени ситуации. Повишен е на отговорни длъжности.

Процесът на адаптация може да се счита за завършен само ако производственият успех на млад специалист е придружен от добра връзкав производствения екип. Критерият за оценка на такава адаптация е чувството за удовлетворение от работата. В този случай различни индустриални смущения няма да повлияят на ритъма на извършваната работа, което само по себе си е гаранция за стабилизиране на рамката.

Познавайки скоростта на различните етапи на адаптация, за организациите е лесно да определят на какъв етап се намира компанията този моментмлад специалист, дали се е забавил на този етап спрямо нормата или е преминал по-бързо.

Ако адаптацията е успешна, тогава се постига стабилизиране на екипа, което означава, че служителят е намерил своето място в него, станал е негова органична част.

Адаптиране на нови служители. влизам нова организация- психологически труден момент за всеки човек. Ако не чувства подкрепа от организацията, той се съмнява в правилността на избора на нова работа, възникват грешки в работния процес, причините за които се крият в психологически неудобното, несигурно състояние на човека.

Отношението на начинаещия към организацията, към работата до голяма степен зависи от това доколко реалността отговаря на неговите очаквания. Ако истинското състояние на нещата на бъдещото място на работа е умишлено украсено във вестници или в лични разговори, едва ли си струва да се обидите, ако новият служител се почувства измамен.

Всеки, който иска да привлече новодошъл на своя страна, трябва да знае: първите дни на работа трябва да бъдат ясно планирани.

Трябва да се зададат следните въпроси:

• - Подготвен и оборудван работно място.
• - Уведомени ли са колегите официално за името, образованието, предишната дейност и бъдещите функционални отговорности на новия служител.
• - Подготвени ли са всички документи, които трябва да му бъдат връчени при поздрав: описание на работното място, организационен план, списък на всички висши и средни мениджъри, списък на най-близките служители.
• - Кога и под каква форма новият служител ще бъде запознат със задачите на организацията и основните принципи на управление.
• - Правомощията им ясно ли са определени и документирани писмено?
• - За изпълнението на какви задачи веднага включва нов служител.
• - Кой от служителите ще го придружава в първите дни до столовата.
• - Кой ще се заеме със задачата да въведе новодошлия в традициите на предприятието (включително и неписан етикет, тъй като точно тези въпроси често са свързани с различни деликатни моменти).

Новият служител също е заинтересован да бъде актуализиран възможно най-бързо и без никакви усложнения. Опитът показва, че е добре през първите няколко месеца да изберете служител, който да поеме патронажа над новодошлия, за да има кого да попитате за нормите и традициите на организацията.

Доста бързо, силно и слаби странинов служител. Препоръчително е да поговорите с него за възможностите за по-нататъшно обучение. Колкото по-бързо стане това, толкова по-безболезнено за организацията ще бъде няколкоседмичното му отсъствие. Ако новодошъл вижда интереса, проявен от организацията към задълбочаване и подобряване на неговите знания и умения, той ще се опита да отговори на очакванията на ръководството.

Организациите трябва да харчат много пари, за да намерят способен специалист, но загубата му е още по-скъпа. Всеки, който вярва, че начинаещият трябва да намери сили в себе си, за да спечели мястото си, трябва да има предвид, че той може да намери сили в себе си да го напусне.

Ако нов служител е добре инструктиран, той ще има доверие в мениджъра, организацията, ще научи техните изисквания, ще се чувства комфортно, ефективен и с желание за работа.

Лидерска адаптация. Особено трудна е адаптацията на лидерите. Това се дължи преди всичко на несъответствието между тяхното ниво и нивото на новите подчинени. Ако лидерът е с глава над екипа, последният няма да може да възприеме изискванията му.

Може да има няколко стратегии.

Очаквано. Състои се в поетапно проучване на обстановката, проблемите на звеното и особеностите в работата на предшественика. Характеризира се с повишена предпазливост, подробно изясняване на работата на предшественика, общата ситуация, запознаване с нереализирани проекти и едва след това започване на активни действия (обикновено не по-рано от 100 дни).

Критичен. Изхождайки от оценката на всичко предшестващо като незадоволително, а околните като самодоволни рутинисти и опити всичко веднага да се върне към нормалното. Тази стратегия има тенденция да се проваля бързо.

Традиционен. Това включва действия по пътя, утъпкан от предишния лидер, и използването на предишни методи.

Рационално. Тя се основава на избора на няколко области на дейност, за да се решат най-неотложните проблеми, които засягат мнозинството, в рамките на 4-6 седмици и по този начин да се подобри състоянието на нещата. Може да донесе успех на новодошлия, да покаже неговото умело лидерство. В процеса на прилагане на тази стратегия е необходимо постепенно да научите подчинените да работят по нов начин, като им поставяте конкретни цели, да не се отказвате в случай на трудности, като помните, че силата на инерцията често е голяма.

Подчинените и висшестоящите ръководители имат свои собствени интереси и очаквания по отношение на новия служител. Нов лидерпод натиск отгоре и отдолу. Затова промените не трябва да бъдат драстични, създаващи опасност от нарушаване на работата на други отдели. Поради това заинтересовани странинезабавно се препоръчва да се изясни, че техните интереси ще бъдат взети под внимание при всички трансформации, но да не се втурват в практически действия.

Тези, които преди това са работили в организацията, са добре известни, но тяхното издигане до лидерска позиция може да предизвика отчуждение и завист. бивши колеги. Освен това те са доминирани от навици и традиции, привидно познаване на вътрешните проблеми и следователно собствената им „индустриална слепота“.

Съществуват и трудности, свързани с факта, че приемането от екипа на нов лидер до голяма степен зависи от сравнението му с неговия предшественик. Новият лидер ще успее само когато е добре запознат с вътрешните взаимоотношения и на които разчита ключови фигури, например, временно да изпълнява тези задължения вместо него. Препоръчително е да се обърнете към него за съвет на първо място и да обсъдите възможностите за сътрудничество.

Процесът на въвеждане на нов лидер в екипа се улеснява и от предварителното проучване на бъдещите подчинени, техните предимства, недостатъци и потенциални възможности; утвърждавайки се от първия ден като решителен човек, но в същото време разумен, предпазлив, не променяйки всичко наведнъж, но незабавно премахвайки пречките в работата, внимателен към мненията и предложенията на подчинените. В същото време не трябва да се критикува бившият лидер.

Последната стъпка в работата на службата за управление на персонала за адаптиране на нови служители е организирането на контрол върху процеса на адаптация, който има за цел да разреши проблемите, които новодошлите имат, и да елиминира факторите, които им пречат да се фиксират в екипа. След завършване на адаптацията, прекият ръководител трябва да пише Кратко описаниена служител и прехвърлете формуляра за адаптиране в службата за управление на персонала.

Адаптирането на служител в производството, ефективното управление на този процес изискват много организационна работа. Поради това в много предприятия в страната се създават специализирани услуги за адаптиране на персонала. Но организационно това се извършва по различни начини, в зависимост от броя на служителите в предприятието, структурата на управлението на предприятието, наличието и организацията на системата за управление на персонала, фокуса на администрацията на предприятието върху решаването на социални проблеми в областта. управление на производството и други точки.

Услугите за адаптиране на служителите могат да действат като независими структурни звена(отдел, лаборатория) или да бъде част от други функционални звена (като бюро, група и отделни работници) - към отдела по персонала, социологическата лаборатория, отдела по труда и заплатии така нататък. Понякога се въвежда длъжността специалист по адаптация персоналструктури за управление на магазини. Важно е услугата адаптация да бъде неразделна част от цялостните системи за управление на персонала в предприятието.

Структурната консолидация на функциите за управление на адаптацията може да се извърши в следните области:

Разпределяне на подходящо подразделение (бюро, отдел) в структурата на системата за управление на персонала. Най-често функциите по управление на адаптацията са част от звеното за обучение на персонала.

Разпределението на специалисти, участващи в управлението на адаптацията, по производствени звена на предприятието с намаляване, координиране на дейността им от службата за управление на персонала.

Развитието на наставничеството, което през последните години беше незаслужено забравено в нашите предприятия.

Основната цел на тези отдели и услуги е да направят процеса на адаптиране на адаптацията на новите служители към предприятието възможно най-кратък и безболезнен.

За постигане на тези цели в организациите е препоръчително да има специалисти в съществуващите звена за управление на персонала или независимо звено за управление на адаптацията на персонала. Персоналът на такова звено трябва да се състои от поне едно лице - мениджър по персонала (подбор, обучение и адаптиране на служители). Преките ръководители участват пряко в осъществяването на процеса на адаптация.

Функциите на това звено трябва да бъдат насочени към служители, които се нуждаят от помощ при адаптиране, както и към завършили образователни институции, тъй като за тях проблемът с адаптацията е по-остър, отколкото за служители с опит в работата в екип.

Устройството за управление на борда трябва да изпълнява следните функции: проучване и прогнозиране на ситуацията на пазара на труда, провеждане на мерки за адаптиране към нея, осъществяване на подходящо преструктуриране на човешките ресурси; набиране и подбор на персонал чрез професиограми и длъжностни характеристики, тестване и интервюиране на служители с цел по-добрата им адаптация; разполагане на персонала по отдели, секции, работни места, определяне на ротации и вътрешнофирмено движение на персонала, формиране на стабилна работна сила; организиране на взаимодействие с регионалната система за управление на адаптацията при взаимно изгодни условия.

Отговорностите на мениджъра по човешки ресурси включват:

• - Запознаване с организацията; Характеристика; условия на работа; заплата.
• - Представяне пред ръководителя, непосредствения ръководител, инструктора за обучение.
• - Организиране на екскурзии до работни места.
• - Обяснение на условията на труд, запознаване с функциите (съвместно с ръководителя).
• - Организация на обучението (съвместно с учебния отдел).
• - ПРЕДСТАВЯНЕ на екипа, представяне на служители (заедно с ръководителя).

За новите служители се организират специални курсове за обучение и обучение, предназначени да ги адаптират най-бързо и рационално към стила и методите на работа в организация или звено. Формите на адаптация могат да бъдат лекция и семинаридиректно в организацията; присъствени занятия в специална учебна база с покана на специалисти и експерти; теренно групово обучение.

В работата по адаптирането на нови служители мениджърът по персонала трябва да използва специално разработена програма. Програмата за адаптация е разделена на обща и специализирана.

Цялостната програма за адаптиране засяга цялата организация като цяло и се занимава със следните въпроси:

• - Главна идеяза организацията: приветствено слово;
• - тенденции на развитие, цели, приоритети, проблеми на предприятието;
• - традиции, норми; продукти и техните потребители; дейности;
• - организация, структура, комуникации;
• - информация за висшето ръководство, вътрешни отношения;
• - заплати в организацията;
• - допълнителни предимства: видове застраховки;
• - обезщетение;
• - обезщетения при болест, семейни болести, обезщетения за майчинство;
• - размера на пенсията; възможности за обучение на работното място;

Здраве и безопасност при работа:

• - предпазни мерки;
• - правила за пожарна безопасност и контрол;
• - правила за поведение при злополуки;
• - здравни грижи и места за първа помощ;
• - отношение на работниците към синдиката;
• - условия на работа;
• - назначения, премествания, повишения;
• - правата и задълженията на работника или служителя;
• - изпълнение на синдикалните решения;
• - дисциплина и наказания;
• - битово обслужване;
• - хранене;
• - стаи за почивка;
• - други битови услуги.

След изпълнението на общата програма за адаптация се провежда специализирана програма за адаптация. Той обхваща въпроси, свързани конкретно с всеки отдел или работно място. Тази програма обикновено се управлява от пряк мениджър или ментори.

Тази програма включва следните теми:

• - функции, цели и приоритети на звеното;
• - организация, структура и функции;
• - взаимоотношения с други отдели;
• - задължения и отговорности;
• - подробно описание на текущата работа и очакваните резултати;
• - обяснения защо тази конкретна работа е важна, как тя корелира с други видове работа на отделите и в предприятието като цяло;
• - продължителност на работния ден и график;
• - изисквания към качеството на извършената работа;

правила - инструкции:

• - правила, специфични само за даден вид работа или дадена единица;
• - правила за безопасност;
• - отношения със служители на други отдели;
• - храна, пушене на работното място;
• - телефонни разговориличен характер в работно време;

Инспекция на единица:

• - пожароизвестителен бутон, входове и изходи;
• - места за пушене; места за оказване на първа помощ;
• - Презентация пред персонала на отдела.

Тази програма може да се използва както за първична, така и за вторична адаптация. Тъй като адаптацията на млади работници, които все още нямат професионален опит, е различна, тъй като се състои не само в овладяване на информация за организацията, но и в изучаване на самата работа, програмата за адаптация задължително трябва да включва обучение. По-възрастните служители имат специални нужди за адаптация. Те също се нуждаят от обучение, а нуждите им са донякъде подобни на тези на младите работници и често им е по-трудно да се впишат в екипа. Адаптацията на жените, върнали се на работа след родителски отпуск, има свои собствени характеристики; хора с увреждания; служители, завърнали се след завършване на курсове за обучение. Всичко това не може да бъде пренебрегнато и трябва да се има предвид при изготвянето на програми за адаптация.

Следното може да се отдаде на организационните решения относно технологията на процеса на управление на адаптацията:

• - организиране на семинари, курсове и др. по различни въпроси на адаптацията;
• - провеждане на индивидуални разговори на ръководител, наставник с нов служител;
• - Интензивни краткосрочни курсове за мениджъри, заемащи тази позиция за първи път;
• - извършване на организационна и подготвителна работа при въвеждане на иновации;
• - специални курсове за обучение на ментори;
• - използването на метода за постепенно усложняване на задачите, изпълнявани от нов служител. В същото време е необходим контрол с конструктивен анализ на допуснатите грешки при изпълнение на задачите. При всичко това е препоръчително да се обмисли система от допълнителни стимули за служителя за успешното решаване на възложените задачи;
• - изпълнение на еднократни публични задачи за установяване на контакт между нов служител и екипа;
• - изпълнение на еднократни инструкции за организиране на работата на ръководния орган (производствена среща, съвет на директорите и др.);
• - подготовка на смяна на персонала при ротацията му;
• - провеждане на специални ролеви игри в екипа на звеното за обединяване на служителите и развитие на груповата динамика.

Според него при индивидуално запознаване с длъжността (което отново е за предпочитане пред груповата, тъй като е по-ефективно и изисква по-малко разходи), прекият ръководител „поздравява новия служител за началото на работа, представя го на екипа (разказва биографията си, като подчертава заслугите), представя звеното и обстановката в него, излага подробно изискванията, включително неписани, докладва за трудностите, които могат да се сблъскат и най-честите грешки в работата, за бъдещи колеги, особено тези с труден характер и тези, на които винаги можете да разчитате, помолете за съвет.

Лидерът инструктира, наблюдава първите стъпки на начинаещия, идентифицира силните и слабите страни на подготовката му, определя реалната необходимост от допълнително обучение, оказва цялостна помощ при адаптация „Веснин В.Р. Практическо управление на персонала: Ръководство за работа с персонала.

Самият процес на адаптация също е значително улеснен от участието на лидера в него. Неговите задължения включват провеждане на предварителна работа с бъдещи колеги, така че новодошлият да бъде добре приет; назначаване на настойник, проверка на състоянието на материалните условия на труд.

През първата седмица е желателно мениджърът да вижда служителя всеки ден, да научава за успехите и да помага за отстраняването на проблемите. Това ще позволи възможно най-рано (в идеалния случай в рамките на един месец) да получите пълна представа за неговите слабости и добродетели, взаимоотношения в екипа, старание и външен вид.

Препоръчително е мениджърът да има карта за контрол на адаптацията и постоянно да следи този процес. На първия етап той трябва да помогне на новия служител да избере най-подходящото работно място, на втория - да му помогне да овладее тънкостите на своята професия, на третия - свързани професии, а също така да включи екипа в делата.

Трудно е да не се съглася с всички тези изводи, тъй като в съвр Руски условиякогато повечето организации не могат да си позволят не само да организират отделно звено, което да изпълнява изключително функциите за адаптиране на персонала, но дори да функционира нормално отдел персонал, която ще се състои от квалифицирани служители, в тези условия много повече функции падат върху плещите на преките ръководители.

Трудно е да се каже дали концентрацията на адаптивни функции в ръцете на лидера е положителна или отрицателна точка. Когато му делегираме тези функции, трябва да помним, че самият ръководител също е обект на адаптация и че понякога му трябва известно време, за да се адаптира към своите подчинени.

В. Р. Веснин смята, че социалната и психологическата адаптация на лидерите е трудна „предимно поради несъответствието между нивото им и техните нови подчинени. Ако лидерът е с глава над колектива, последният няма да може да приеме исканията му и лидерът по същество ще се окаже в положението на генерал без армия; в противен случай колективът ще бъде "стадо без пастир". Процесът на влизане е сложен, ако бившият шеф стане шеф на по-високо ниво” Веснин В.Р. Практическо управление на персонала: Ръководство за работа с персонала.

Процесът на адаптация включва следните пет етапа: въвеждане в длъжността, разработване на план за развитие на нов служител, контрол на процеса на адаптация, коригиращи мерки, оценка на служителя.

Първият етап от адаптацията е въвеждането на нови служители. Целта на първия етап е запознаване с организацията, нейните особености, правилата за вътрешния трудов ред.

По правило въвеждането в позицията се извършва с помощта на специален курс за ориентиране, който включва: церемония за представяне на екипа, запознаване с работното място; разговор с лидера; запознаване със социални придобивки и стимули; пожарна безопасност и обучение по безопасност.

Вторият етап от програмата за адаптация е разработването на план за формиране на нов служител.

Адаптирането на служителите е логично продължение на процедурата за подбор на персонала, по време на която се определя съответствието на персонограмата на всеки служител с професиограмата на длъжността.

Ето защо за всеки новоназначен служител е препоръчително да се състави индивидуален план за адаптация, който в зависимост от длъжността, личните характеристики на служителя включва различни дейности.

Една от основните форми на адаптация на служителите е наставничеството. Като ментори могат да действат както опитни служители с опит, мениджъри, така и млади служители, които са работили няколко години в организацията и са се доказали като ментори.

Друга форма на адаптация е методът за постепенно увеличаване на сложността на задачите, изпълнявани от нов служител, който се комбинира с контрол и конструктивен анализ на грешките, допуснати при изпълнението на задачите. Награждаването на служител за успешно решаване на поставените задачи е допълнителен мотивиращ фактор за ефективната адаптация на служителя.

В процеса на адаптация е препоръчително нов служител да даде еднократни публични задачи за организиране на работата на управителен орган, например производствена среща, съвет на директорите. Провеждането на специални ролеви игри в екипа допринася за сплотяването на служителите и развитието на трудовата динамика. В процеса на адаптация на служителите е препоръчително те да бъдат включени в целеви проблемни групи, творчески екипи, чийто състав варира по време и работни въпроси. Задължителен елемент от адаптацията е организирането на семинари, кратки курсове по различни аспекти от дейността на организацията. Рационална степенсвобода на режима на работа, оптимално дублиране на задачите на отделите, въвеждане на елементи на конкурентоспособност на отделите, публичност на резултатите от работата, участие на служителите в управлението, осигуряване на обратна връзка с администрацията и колегите по въпроси постигнати резултатитруда и адекватността на оценката им са фактори, които осигуряват успеха на адаптацията.

Следващият етап от технологичната схема на процеса на адаптация е контролът, който се осъществява от непосредствения ръководител на новия служител. В резултат на контрола на процеса на адаптация се установяват проблеми, произтичащи от нови служители.

На етапа на коригиращите мерки се елиминират факторите, които пречат на консолидацията на новодошлия в отбора.

Оценяването на служителя се извършва в края на адаптационния период. Резултатите от адаптацията се отразяват в характеристиките, написани от прекия ръководител. Всички документи, отразяващи напредъка на периода на адаптация (план за адаптация, счетоводни форми, характеристика) се съхраняват в лично досиеработник.

Програмите за адаптация за работници от различни категории ще имат различия. За позиции от различни нива е подходящо да се създаде индивидуални програми, като се вземат предвид следните фактори: съдържанието на произведението; статус и ниво на отговорност; различна работна среда; личностни характеристики на служителя.

Участниците в процеса на адаптация са новият служител и самата организация, тъй като адаптацията е взаимна адаптация на служителя и организацията.

По време на целия период на адаптация ръководителят трябва неформално да обсъжда със служителя отношенията му с екипа на звеното, степента му на адаптация и да следи изпълнението на индивидуалния план.

Периодично (най-малко два пъти през първия месец и веднъж през следващите) процесът на адаптация трябва да се наблюдава от специалист по персонала.

В случай на уволнение на служител по време на периода на адаптация, мениджърът е длъжен да го изпрати в отдела за човешки ресурси за интервю в рамките на две седмици.

Службата за управление на персонала събира и анализира съответната информация, за да разбере истинските причини за уволнение. В същото време се оценява ефективността на набирането.

Успехът на адаптацията зависи от характеристиките производствена средаи самият работник. Колкото по-сложна е средата, толкова повече се различава от обичайната среда на предишното работно място, толкова повече промени са свързани с нея, толкова по-труден е процесът на адаптация.

Адаптацията като процес се характеризира с определена продължителност и следователно има начало и край. Ако няма въпроси относно началото на адаптацията (това е началото на дейността на работника в нови условия), тогава е много трудно да се определи нейният край. Факт е, че адаптацията е процес, който протича постоянно в зависимост от променящите се фактори. външна средатрудовата дейност на служителя и промените в самия човек. Следователно адаптацията е от значение и за човек, който не е сменил работното си място.

От гледна точка на управлението на персонала, формирането на трудовия потенциал, определянето на времето за адаптация е от голямо значение да се изясни такова нещо като границата на адаптация.

При определяне на времето на адаптацията (а с тях и възможните щети) като нейна граница или отправна точка за нейното завършване като процес, могат да се използват определени количествени показатели, характеризиращи отделните аспекти на адаптацията, или система от показатели.

Изброените показатели са свързани с непосредствените резултати от работата, като често е необходимо да се анализира конкретната работа на всяко звено, участващо в адаптацията. В този случай е необходимо да се вземат предвид следните показатели (както са представени в учебното ръководство на Кибанов): съставяне на програми за адаптация; провеждане на лекции, семинари; младежка работа; изготвяне на адаптационни програми; запознаване с предприятието; познаване на работното място; обяснение на задачите, изискванията към работата; запознаване с екипа; насърчаване на помощ на начинаещи от ментори; обучение на млади работници.

Друг подход за оценка на производствената адаптация идва от характеристиките и резултатите на всяка от нейните страни.

Така че, за да се характеризира психофизиологичната адаптация, особено при работа с голямо физическо напрежение (например, за да се оцени степента на годност като един от резултатите от адаптацията), се използват показатели за производство и потребление на енергия, както и показатели за състоянието на сърдечно-съдовата система, функция на кръвообращението, дишане, скорост на възстановяване и др. .P.

Въведение

Заключение

Въведение

Адаптацията е един от елементите на системата за управление на персонала на предприятието. Въпреки това на мерките за адаптиране в компанията понякога се обръща малко внимание, тъй като времето и организационните ресурси на службата за персонал се инвестират главно в разработването на системи за оценка и обучение.

Започвайки производствена дейност в организация, служителят се интересува от различни аспекти на сътрудничеството, свързани с обема и времето на взаимодействие, условията на неговото функциониране в организацията, както и какви лични интереси трябва да пожертва, какво ще му даде организацията в замяна и т.н.

Адаптирането на новите служители към работа в организацията е пряко продължение на процеса на подбор. Недостатъчното внимание на организацията към въпросите на адаптирането на новите служители ще отмени резултатите от подбора, ако новият служител не успее да овладее своевременно нова работаи не се вписват в работната сила, напуснете. По този начин времето и парите, изразходвани от организацията за неговото търсене и избор, могат да бъдат хвърлени на вятъра.

Адаптация на персонала - това е адаптирането на работниците към съдържанието и условията на трудовата дейност и непосредствената социална среда. Защо на борда на нови служители? На първо място, това е необходимо, за да се намали времето, което обикновено е необходимо на нов служител, за да свикне на ново място и да започне работа с максимална ефективност. По този начин системата за адаптиране е от полза както за най-новия служител, така и за ръководството на компанията. При използване на добре разработена система за адаптация, човек, който наскоро се е присъединил към компанията, се чувства по-комфортно на ново място, а ръководството извлича максимума от това в работата си. Трябва да се отбележи, че адаптацията е взаимен процес, човек се адаптира към нова организация за него, организация се адаптира към нов човек за нея. И по-нататъшната производителност както на новия служител, така и на неговите колеги до голяма степен зависи от това колко гладко протича този процес.

1. Теоретични аспекти на изграждане на адаптационна система

Основата на всяка съвременна организация, разбира се, са хората, тъй като именно хората осигуряват ефективното използване на всякакъв вид ресурси, достъпни за организацията, и го определят. икономически показателии конкурентоспособност. Приносът на човешките ресурси за постигане на целите на организацията и качеството на предлаганите продукти или услуги зависи преди всичко от това колко ефективно се извършва работата по подбора на персонала. Но дори най-добрата системаподборът не е в състояние да осигури правилния резултат, ако не се обърне достатъчно внимание на въпроса за адаптирането на новите служители.

1.1 Персоналът като обект на управление на организацията

Терминът "персонал" обединява компонентите на работната сила на предприятието. Като персонал включваме всички работници (трудов колектив), които извършват производствени или управленски операции и се занимават с обработката на предмети на труда с помощта на средства на труда. Понятията "кадри", "служители", "персонал" са идентични, ако вземем за основа даденото от нас определение.

В теорията на управлението има различни подходикъм класификацията на персонала в зависимост от професията или длъжността на служителя, нивото на управление, категорията на служителите. Тази класификация предвижда разпределението на две основни части от персонала за участие в производствения процес: работници и служители.

работници,или производствен персонал, извършва трудова дейност в материално производствос преобладаващ дял на физическия труд. Те осигуряват производството, неговия обмен, маркетинг и обслужване.

адаптация професионален персонал

служители,или управленски персонал, извършва трудова дейност в процеса на управление на производството с преобладаващ дял на умствения труд. Те са заети с обработката на информация, използвайки технически средствауправление. Основният резултат от тяхната трудова дейност е изучаването на управленски проблеми, създаването на нова информация, промяна на нейното съдържание или форма, подготовка управленски решения, а след като водещият избере най-много ефективен вариант- Изпълнение и контрол на изпълнението на решенията. Управленският персонал се разделя на две основни групи: ръководители и специалисти.

Основната разлика между ръководителите и специалистите се състои в законното право за вземане на решения и присъствието на други служители в подчинение. В зависимост от мащаба на управлението има линейни мениджъри, които отговарят за вземането на решения по всички управленски функции, и функционални мениджъри, които изпълняват отделни управленски функции. Освен това има мениджъри от висше ниво на управление на предприятието (директор и неговите заместници), средно ниво (ръководители на цехове и отдели) и по-ниско ниво (ръководители на секции, бригадири).

Специалистите на предприятието могат да бъдат разделени на три основни групи в зависимост от резултатите от тяхната работа:

функционални специалистиуправление, чийто резултат е управленска информация (референти, икономисти, счетоводители, финансисти, търговци и др.);

специалисти-инженери, резултатът от които е проектно-технологична или дизайнерска информация в областта на техниката и производствените технологии (технолози, инженери, дизайнери, строители, дизайнери и др.);

служители - технически специалисти (машинописци, оператори, куриери, асансьори, складови служители, сервитьори и др.), които извършват спомагателна работа в процеса на управление .

1.2 Основно понятие и същност на адаптацията

Концепция " адаптация" (от лат. "adapto" - адаптирам се) е заимствано от биологията и означава адаптация, приспособяване към околната среда. Трудова адаптация -Това социален процесовладяване от личността на нова работна ситуация, в която, за разлика от биологичната, както личността, така и работната среда оказват активно влияние една върху друга и са адаптивно-адаптивни системи. В тази ситуация са възможни 3 начина на развитие на събитията:

) личността ще има по-голямо влияние върху работната среда и влиянията работна средаще бъде незначително

) средата ще има по-голямо въздействие върху индивида, докато е възможно да се промени поведението на индивида,

) сравнимо взаимно влияние на индивида и средата един върху друг.

Най-ефективният от всички методи за адаптация е активенадаптация, която е процесът на адаптиране на индивида към променяща се среда с помощта на подходящ контрол и използване на организационни, технически, социално-психологически средства.

Процесът на адаптация традиционно се разделя на четири етапа.

. Оценка на нивото на подготвеност на нов служител.На този етап се идентифицират необичайни за служителя ситуации и варианти за решаване на задачи, познати на служителя.

. Ориентация. На този етап новият служител е практически запознат със задълженията си и изискванията, наложени му от организацията.

. Ефективна адаптация. На този етап новодошлият се адаптира към новата си позиция и е широко включен междуличностни отношенияс колеги.

. функциониране.На последния етап от адаптацията служителят преодолява производствени и междуличностни проблеми и преминава към стабилна работа.

С проблемите на адаптацията се занимават отделни служители от различни отдели. Това е инспектор по човешки ресурси, преки ръководители или колеги от работата. Основната им цел е да направят процеса на адаптация, адаптиране на младите работници към предприятието възможно най-кратък и безболезнен. Характерно е, че процесите на първична и вторична адаптация не се различават по големи характеристики, тоест всички дейности са подобни една на друга и изглеждат така. Процесът на адаптация започва директно в отдела за персонал при наемане и кандидатстване за работа. Инспекторът на отдела по персонала провежда кратък разговор, в който представя общо предприятието, отдела или цеха, където ще работи новодошлият. След това придружава новия служител до работното му място и го представя на прекия ръководител. А той от своя страна провежда запознанство с екипа, с колегите на работа, с работното място. По свое усмотрение мениджърът може да прикрепи наставник към новодошлия измежду по-опитни и старши служители. По правило още един месец мениджърът провежда периодични разговори с новия служител, интересувайки се от трудностите, които има, неговите успехи и дава систематична оценка на работата. Липсва контрол върху хода на процеса на адаптация от страна на отдела за персонала. Някои организации издават специални брошури, описващи определен вид производство, работно място, професия или длъжност.

1.3 Цели на адаптиране на персонала в организацията

Когато човек тръгне на работа, той се включва в системата на вътрешноорганизационните отношения, заемайки няколко длъжности в нея едновременно. Всяка длъжност съответства на набор от изисквания, норми, правила за поведение, които определят социална ролялице в екип като служител, колега, подчинен, ръководител, член на колективен орган за управление, обществена организацияи така нататък. От човек, заемащ всяка една от тези позиции, се очаква поведение, съответстващо на нея. Влизайки на работа в определена организация, човек има определени цели, нужди, норми на поведение.

В съответствие с тях служителят предявява определени изисквания към организацията, към условията на труд и своята мотивация.

Процесът на взаимна адаптация или трудова адаптация на служителя и организацията ще бъде толкова по-успешен, колкото повече нормите и ценностите на екипа са или се превръщат в норми и ценности на отделния служител, толкова по-бързо и по-добре приема, усвоява социалните си роли в екипа.

Сред основните цели адаптирането на новите служители в организацията обикновено разграничава следното:

Намаляване на началните разходи. Нов работникне винаги познава новата работа и изискванията на организацията. Докато работи по-малко ефективно от опитните служители, работата му изисква по-високи разходи за организацията. Ефективното адаптиране намалява тези разходи и позволява на новия служител да постигне по-бързо установените стандарти за ефективност.

Намаляване на стреса, изпитван от новия служител. По-голямата част от хората се характеризират със страх от новото, непознатото. стресово състояниенов служител, като правило, е свързан със страх от провал в работата и с липса на ориентация в новото работна ситуация.

Намаляване на текучеството на персонала. Ако служителите не успеят да свикнат с организацията своевременно, това може да доведе до тяхното уволнение.

Спестяване на време за мениджъри и колеги. Нов служител се нуждае от помощ от ръководството и колегите за решаване на различни, включително най-простите, ежедневни проблеми.

Развитие на удовлетвореността от работата в новия служител, позитивно отношение към работата и реализъм в очакванията. Процесът на адаптация трябва да допринесе за формирането на положително отношение на новите служители към организацията, към тяхното звено и към възложената задача, което е задължително условие за висока производителност.

Основен елементиПроцесът на адаптация е:

овладяване на системата от професионални знания и умения;

овладяване на професионална роля (нагласи, ценности, поведение в

отговаряне на очакванията на другите);

изпълнение на изискванията за трудова и изпълнителска дисциплина;

независимост при изпълнение на възложените служебни функции;

удовлетворение от извършената работа и полученото възнаграждение за постигнатите резултати;

стремеж към усъвършенстване в рамките на избраната професия;

осведоменост по въпроси, свързани с извършваната работа;

присъединяване към екипа, създаване на добри взаимоотношения с колеги;

усещане за психологически комфорт и безопасност;

разбирателство с ръководството.

1.4 Видове адаптация и фактори, влияещи върху нея

Трудовата адаптация на персонала е взаимната адаптация на служител и организация, основана на постепенното включване на служителя в производствения процес в нови професионални, психофизиологични, социално-психологически, икономически, организационни, административни, санитарни, хигиенни и битови условия на работа и почивка.

Има две области на трудова адаптация: първична и вторична адаптация. В условията на функциониране на пазара на труда нараства ролята на вторичната адаптация. В същото време е необходимо внимателно да се проучи опитът на чуждестранните фирми, които обръщат повишено внимание на първичната адаптация на младите работници. Тази категория персонал се нуждае от специална работа от администрацията на организациите. Най-често професионалната адаптация се разглежда като процес на въвеждане на човек в работа в рамките на определена професия, включването му в производствената дейност, усвояването на условията и постигането на стандарти за ефективност на труда. Адаптацията обаче не може да се разглежда само като овладяване на специалност. Той също така осигурява адаптирането на новодошлия към социалните норми на поведение, действащи в екипа, установяването на такива отношения на сътрудничество между работника и екипа, които в най-голяма степен осигуряват ефективен труд, задоволяване на материалните, битови и духовни потребности на двете страни.

Професионална адаптация характеризиращ се с допълнително развитие на професионалните възможности (знания и умения), както и с формирането на професионални необходими качестваличност, положително отношение към работата си. По правило удовлетворението от работата идва при постигане на определени резултати, а последните идват, когато служителят овладее спецификата на работа на определено работно място.

В ход психофизиологична адаптация има развитие на съвкупността от всички състояния, които оказват различен психофизиологичен ефект върху работника по време на работа. Тези условия включват: физически и психически стрес, ниво на монотонност на труда, санитарни и хигиенни стандарти на производствената среда, ритъм на работа, удобство на работното място, външни фактори на влияние (шум, светлина, вибрации и др.) .

В ход социално-психическа адаптация има включване на служителя в системата на взаимоотношенията на екипа с неговите традиции, норми на живот, ценностни ориентации. В хода на такава адаптация служителят получава информация за системата на бизнес и лични отношения в екипа и отделните формални и неформални групи, за социалните позиции на отделните членове на групата. Той възприема тази информация активно, съпоставяйки я с миналия си социален опит, с ценностните си ориентации. Когато служителят приеме групови норми, протича процес на идентификация на индивида или с екипа като цяло, или с някаква формална или неформална група.

В ход организационна и административна адаптация служителят се запознава с особеностите на организационния механизъм за управление, мястото на неговото звено и позиция в цялостната система от цели и в организационната структура. С тази адаптация служителят трябва да формира разбиране за собствената си роля в общото производствен процес. Следва да се открои още един важен и специфичен аспект на организационната адаптация - готовността на служителя за възприемане и внедряване на иновации (от технически или организационен характер).

Икономическа адаптация позволява на служителя да се запознае с икономическия механизъм на управление на организацията, системата от икономически стимули и мотиви, да се адаптира към новите условия на заплащане на труда си и различни плащания.

В ход санитарно-хигиенно приспособяване служителят е свикнал с новите изисквания на труда, производствената и технологичната дисциплина, трудовите разпоредби.

Той свиква да подготвя работното място за трудовия процес в настоящите производствени условия в организацията, спазвайки хигиенните и санитарни стандарти, изискванията за безопасност и здраве, както и отчитайки икономическата сигурност. заобикаляща среда.

Въпреки разликата между видовете адаптация, всички те са в постоянно взаимодействие, така че процесът на управление изисква единна системаинструменти за въздействие, които осигуряват скоростта и успеха на адаптацията.

2. Технологична адаптация на персонала в организацията

Почти винаги, влизайки в нов работен екип, служителят изпитва силен стрес, което се отразява негативно на неговото производствено, психологическо и физиологично представяне. В съответствие със скалата на факторите на стрес, съставена от американския психолог М. Аргайл, уволнението се приравнява към средния стрес и е 47% по отношение на максималния стрес, а според скалата на факторите на стрес на Холмс-Рей смяната на работата е на трето място по отношение на въздействието върху човека след смъртта на близък роднина и развода.

Нов отборза служител това е среда от непознати за него хора с присъщите им навици, наклонности и емоции, действащи според модели на поведение, непознати за служителя. Нов служител се сблъсква с нова корпоративна култура, с непознати правила, конвенции и табута. Служителят неизбежно има трудности при овладяването на нова професия (специалност) или нова работа. Ефективността на служителя в такава ситуация пада, ефективността му намалява. Естественият курс на работодателя и отговорността на неговата HR служба е да работи по адаптацията и ориентирането на нов служител.

2.1 Управление на процеса на професионална адаптация

На всички етапи на адаптацията е възможно управленско влияние върху нейния ход. Контролираният ход на адаптация най-често води до прогресивенв резултат пасивната адаптация, оставена на случайността, е изпълнена с регресивенрезултат.

Управление на адаптацията - това е процес на активно въздействие върху факторите, които обуславят неговото развитие и намаляване на неблагоприятните последици. Основната задача на управлението на адаптацията на персонала е да елиминира причините и да намали негативните аспекти, които неизбежно възникват, когато служителят се адаптира към условията на нова външна и вътрешна среда.

Адаптирането на служител към работа в организация зависи едновременно от много фактори, следователно оценката на успеха на адаптацията може да се извърши само въз основа на едновременното отчитане на значителен брой от онези аспекти на трудовата дейност, които определят желание (или нежелание) на служителя да продължи да работи в организацията.

контрол трудова адаптацияизисква развитието, на първо място, на три организационни елемента: структурна консолидация на функцията за управление на адаптацията; технология за управление на процеса на адаптация; информационна подкрепа на този процес.

Като възможни организационни решения на проблема със структурната консолидация на функциите за управление на адаптацията може да се предложи следното:

Обособяване на подходящо подразделение (група, отдел) в организационната структура на системата за управление на персонала. Най-често функциите по управление на адаптацията са част от звеното за обучение на персонала.

Разпределението на специалистите, участващи в управлението на адаптацията, по отдели (работилници, отдели) или групи от отдели. В този случай специалистът по човешки ресурси става куратор на определени отдели. Трябва да се отбележи, че специалистът по управление на адаптацията може да бъде или служител на един от отделите на системата за управление на персонала, или служител на друг, подготвен за тази роля. функционална единица.

Развитието на наставничеството, което през последните години беше незаслужено забравено в родните организации. Чуждестранните фирми активно използват наставничеството, като го разглеждат като форма на доверие в опитен служител, както и като определен етап в неговото повишение. В същото време наставничеството е подкрепено от материални стимули. Като ментори могат да действат както опитни служители с опит, мениджъри, така и млади служители, които са работили няколко години и са се доказали положително. Този опит, произхождащ от Япония, беше успешно развит в европейски компании през последните години.

Сравнително младо, но изключително обещаващо явление в Руски бизнесможе да се нарече коучинг. Коучингът е един от най-ефективните средствауправление на персонала и, разбира се, най-ефективният стил на управление днес. Трябва да се признае, че наставничеството и коучингът са различни по своята същност. Те обаче в никакъв случай не се изключват взаимно. По-скоро, напротив, те перфектно се допълват. Единственият въпрос е кое отговаря повече на корпоративната култура на компанията. Разбира се, коучингът, както и наставничеството, могат да се използват като самостоятелен инструмент. Но при правилното им комбиниране ефектът ще бъде неизмеримо по-висок.

Развитие на структурни връзки между системата за управление на персонала (по-специално звеното за управление на адаптацията) и службата за организация на управлението. В много чуждестранни фирми тази услуга е структурно включена в системата за контрол.

Обектът на функционалните взаимоотношения между отделите за управление на адаптацията и организацията на управлението са главно въпросите за формите и принципите на организация на труда, системите за въвеждане на иновации и др.

Следното може да се отдаде на организационните решения относно технологията на процеса на управление на адаптацията:

организиране на семинари, курсове и подобни събития по различни аспекти на адаптацията;

провеждане на индивидуални разговори на ръководител, наставник с нов служител;

интензивни краткосрочни курсове за мениджъри за първи път;

извършване на организационна и подготвителна работа при въвеждане на иновации;

специални курсове за обучение на ментори;

използване на метода на постепенно усложняване на задачите, изпълнявани от нов служител. В същото време е необходим контрол с конструктивен анализ на допуснатите грешки при изпълнение на задачите. В същото време е препоръчително да се обмисли система от допълнителни стимули за служителя за успешното решаване на възложените задачи;

изпълнение на еднократни обществени задачи за установяване на контакт между нов служител и екипа;

изпълнение на еднократни инструкции за организиране на работата на ръководния орган (производствена среща, съвет на директорите и др.);

подготовка на смяна на персонала при ротацията му;

провеждане на специални ролеви игри в екипа на звеното за обединяване на служителите и развитие на груповата динамика.

2.2 Основни стъпки в процеса на адаптация

технология ефективно управлениепроцесът на адаптация включва съставянето на подходящ алгоритъм, определянето на начини и методи за въздействие върху процеса на адаптация, качествени и количествени показатели, които ви позволяват да контролирате процеса на адаптация на нов служител. Основните задачи, които трябва да реши такъв алгоритъм, включват: намаляване на неблагоприятните ефекти от дейността на неадаптиран работник; стабилизиране на колектива, разтревожен от пристигането на носител на чужда култура; както и координирането на дейностите на всички служители, участващи в дейности, които допринасят за адаптирането на нов служител.

Работата на мениджъра, мениджъра по персонала и куратора в процеса на адаптиране на нов служител зависи от неговите етапи.

Етап 1. Обща ориентация

Мениджърът по човешки ресурси, заедно с прекия ръководител, извършва:

· оценка на професионалното ниво на нов специалист за разработване на най-ефективната програма за адаптация;

· определяне на обхвата на задачите му за първите дни;

· разяснение на изискванията към работата (качество, крайни показатели и др.), степента на отговорност за резултатите;

· назначаване на уредник;

· разработване на система за стимулиране за повишаване на интереса

· уредник в успешната адаптация на неговото "отделение".

Мениджърът по човешки ресурси предоставя на новодошлия следната информация:

· за компанията - история, развитие, дейности, организационна структура, ключови фигури, традиции, тенденции, норми, стандарти, процедури, вътрешни отношения, най-важните документи (мисия, стратегия, кодекс, система за управление на качеството);

· бизнес - продукти, потребители, приоритети, проблеми, политики в областта на работата с клиенти;

· заплати - норми и правила за начисляване, заплати през почивните дни и извънреден труд, бонусни условия и др.;

· режим на работа и почивка - процедурата за предоставяне на празници и отпуск;

· допълнителни придобивки - застраховка, обезщетение, възможност за обучение, наличие на столове, бюфети, здравни центрове;

· здраве и безопасност при работа;

· въпроси на управлението на персонала - условия за назначаване, преместване, освобождаване; изпитателен срок; права и задължения; взаимоотношения с прекия ръководител и други мениджъри; оценка на работата;

· дисциплина, награди и наказания; упътвания до професионално обучениеи професионално развитие;

· вътрешни правила;

· решаване на битови проблеми;

· икономическа ситуацияорганизации - рентабилност, цена на оборудването, загуби от отсъствия, закъснения, аварии.

Етап 2. Встъпване в длъжност

В процеса на навлизане в позицията мениджърът предоставя на новия служител следната информация:

Функции на звеното: цели и приоритети, организация и структура; дейности; комуникация с други отдели на компанията; взаимоотношения в отдела

Длъжностни задължения и отговорности: подробно описание на технологията, процесите и очакваните резултати; изясняване на важността на тази позиция, нейната връзка с другите в звеното и в предприятието като цяло; стандарти за качество на извършената работа; длъжностна характеристика, задължения и отговорности; продължителност и график на деня; необходима отчетност;

Правила: процедури, специфични за определен вид работа или дадена единица; процедури при аварии; взаимоотношения със служители от други отдели; поведение на работното място; контрол на нарушенията; организиране на почивка, хранене, почивки, паузи за дим; възможност за лични телефонни разговори; използване на оборудване; видове помощ в кои случаи може да бъде предоставена; списък с документи, които начинаещият трябва първо да прочете.

Ръководителят представлява служителите на звеното, обръща специално внимание на онези, към които винаги може да се обърне с въпрос или за съвет. Кураторът на новия служител трябва да го запознае с:

· със служебни задължения;

· правила за обезщетение възможни разходи;

· изисквания за поверителност на информацията;

· вътрешни правила;

· стил на управление, култура, традиции, норми и др., възприети във фирмата;

· основни процедури и политики по отношение на персонала;

· организационна структура и командна верига (ако е необходимо);

· редът за комуникация и съобщенията по длъжност;

· информация за традициите на отдела или групата, в която ще работи служителят.

Етап 3. Ефективна ориентация

Всяка седмица от пробния период мениджърът по човешки ресурси провежда интервюта с нов служител, за да разбере мнението му за социално-психологическия климат, корпоративната култура, задачите, принципите, организацията на дейностите в компанията по отношение на съответствието им с личните цели, нагласи, очаквания, стереотипи. Начинаещият оценява следните аспекти на работата си:

· интерес към професията, позиция: удовлетворени ли сте от съдържанието и условията на работа, статус, възнаграждение, перспективи, възможности за реализация на потенциала;

· стремеж към усъвършенстване в избраната специалност: доволен ли е служителят от съществуващото ниво на сложност и отговорност, които предполага неговата дейност;

· психологически комфорт и безопасност: успешно ли са изградени отношенията с колегите и ръководството, дали работата във фирмата дава чувство на самочувствие, в утре;

· справедливост: признава ли новодошлият, че работата му е оценена правилно (получава ли награда, съответстваща на неговия принос, отношение към задълженията);

· изразходвани усилия: дали счита, че психологическото напрежение, умората, стресът, които се появяват по време на изпълнение на задачите, са приемливи за него.

Мениджърът по човешки ресурси идентифицира психологически трудности в процеса на адаптиране на служител в изпълнението определени видоведейности и процеси, спомага за успешното им преодоляване.

Освен това, специалист по персоналасъвместно с прекия ръководител и куратора въз основа на техните оценки изготвя програма за личностното и професионалното му развитие.

Действия на непосредствения ръководител и куратора:

· интервю за идентифициране на нуждите на новодошъл в Допълнителна информация;

· оценка на резултатите от дейността на служителя през изминалата седмица, анализ на успехите, както и неуспехите (определяне на причините и начините за тяхното преодоляване);

· определяне на видовете задачи, които трябва да бъдат усвоени на този етап;

· съставяне или коригиране на програма за личностно и професионално развитие;

· научава от служителя впечатлението от компанията и съответствието с неговите очаквания;

· прогнозиране на възможността за хармонизиране на целите, принципите, организацията на дейността в една компания с нейните лични нагласи и стереотипи, както и проектиране на начини за постигане на тяхното взаимно съответствие; разкриване на неговите желания.

2.3 Оценка на ефективността на адаптацията на персонала

Адаптацията на служителите е дълъг процес. Продължителността му зависи от личните качества на служителя и от това колко успешно са били проведени мерките за адаптация от прекия ръководител и мениджъра по персонала. Този процес обикновено отнема около три месеца. През това време HR мениджърът следи адаптацията на всеки служител. С него се провеждат ежедневни неформални разговори, по време на които става ясно доколко е доволен от работата, на каква цена му се дава, как приема екипът му, има ли трудности в разбирателството с ръководството, дали усещане за психологическо е създаден комфорт. За да получи информация за това колко успешно служителят овладява системата от професионални знания и умения, как изпълнява изискванията на трудовата дисциплина, дали запазва интереса към работата, мениджърът по човешки ресурси провежда разговори с ръководителя на този служител. При констатирани проблеми се вземат необходимите мерки. Контролът на работата се осъществява под формата на седмични доклади на новите служители към мениджъра по човешки ресурси. Всеки стажант попълва определен формуляр, в който се отразява информация за свършената работа през седмицата. Управителят се запознава с доклада, дава коментар (оценка), полага подписа си. Докладът се предава на мениджъра по човешки ресурси, като се обсъждат резултатите от работата, правят се заключения и се оказва необходимото съдействие за решаване на възникналите проблеми. Тази форма на отчитане е валидна през целия период на адаптация.

Един от ефективните начини за обратна връзка са кръглите маси, провеждани от мениджъра по човешки ресурси. По време на периода на адаптация всеки служител става техен участник два пъти: след завършване на обучението на първия етап училище за кадрии след тримесечен период на работа във фирмата. На кръглата маса е много важно да се създаде среда на доверие, в която всеки участник може откровено да изрази мнението си за организацията на работа. Обсъждат се възникналите проблеми и се набелязват начини за решаването им, правят се предложения за подобряване на условията на труд, обменят се мнения, провежда се анкета за оценка на нивото на социално-психическата адаптация. Подобно събитие е много полезно, тъй като дава възможност на всеки служител да бъде изслушан и да почувства своята значимост.

След кръглата маса мениджърът по човешки ресурси анализира нейните резултати и запознава с анализа директора на отдела и мениджърите на обща срещакъдето се изготвя план за действие за елиминиране на факторите, които възпрепятстват успешната адаптация.

Ако по време на теста се установи несъответствие между служителя и заеманата длъжност, прекият ръководител в бележкауведомява началника на отдела. Съгласува се с ръководителя на отдела по персонала и се одобрява от генералния директор. За нежеланието да продължим работни отношенияпоради незадоволителни резултати от изпитателния срок, служителят се информира преди крайната дата в писане(на подпис), последвано от уволнение.

· работата не предизвиква у служителя чувство на напрежение, страх, несигурност, станала му е позната;

· усвоил е необходимия обем знания и умения;

· поведението на новодошлия отговаря на изискванията на длъжността и началниците му;

· представянето на служителя отговаря на преките ръководители (съответства на установените стандарти);

· човек изрази желание да се усъвършенства в професията, с която свързва бъдещето си;

· изпитва удовлетворение от извършената работа, счита за справедлива оценката на трудовия си принос;

· успехът в професионалната дейност е свързан с успех в живота;

· установени приятелски връзки с някои членове на екипа и равни отношения с групата.

Тъй като процедурата по въвеждане не е регламентирана от законови норми, всичко по-горе има препоръчителен характер. Всяка организация самостоятелно решава дали е необходимо да го използва, до каква степен, дали да въведе допълнителни аспекти.

3. Адаптиране на персонала на различни етапи от развитието на организацията

Жизненият цикъл на всяка организация е последователност от последователни етапи или етапи, всеки от които има определени характеристики, които не могат да бъдат пренебрегнати при разработването на система от мерки за адаптиране на новопристигнал служител. Средствата за адаптиране на персонала като правило съответстват на етапа на развитие на предприятието, през който преминава в момента.

1)Етап на формиране на предприятието

Фирмата разполага с малък персонал. Взаимоотношенията между мениджъри и служители, както и в екипа, наподобяват корпоративната култура на компания от "семеен" тип: служителите се познават добре, са в една и съща малка стая, работят в атмосфера на взаимно разбирателство. Ако възникнат проблеми, те могат бързо да бъдат разрешени.

Няма служител по качването.

Самият предприемач се занимава с адаптирането на персонала, свързвайки, доколкото е възможно, други служители, които са добре запознати с какво и имат свободно време да обяснят. Основният акцент е върху социално-психологическата адаптация, основното е да се укрепи в "семейството", чиито членове са готови да поемат част от задълженията на "новодошлия", да го подкрепят.

През този период проекти с висока степен на финансов рискс минимален брой стъпки. Ресурсите са недостатъчни за задоволяване на всички изисквания на клиента. Фокусът е върху бързото прилагане на незабавни мерки, поради тази причина служителите трябва да бъдат новатори, предприемчиви, контактни, дългосрочно ориентирани, готови да поемат рискове, да не се страхуват от отговорност. Ниско текучество на ключови служители.

)Етап на интензивен растеж

Разработват се инструменти за адаптиране на персонала. Може да е „нова книжка на служител“ или някакъв „въвеждащ курс“. Курсът обикновено не изисква специална мъдрост и може да включва елементи като:

въвеждане на нов служител в екипа: какво точно ще прави, с кого ще взаимодейства

запознаване на екипа с нов служител: кой за какво отговаря и с кого да се свържете по какви въпроси, какви са правилата за комуникация в компанията, как да станете „герой“ в тази компания.

Ако в компанията няма длъжността мениджър по персонала, тогава отговорностите за адаптирането на персонала се възлагат на ръководителите на отдели, на чието разположение идват нови служители.

При липса на лица, отговорни за адаптирането на персонала, т.е Отрицателни последициКак:

загуба на информация

При уволнение на „стар“ служител, който притежаваше цялата информация в рамките на дейността му, е важно да се организира своевременно и компетентно прехвърляне на дела и информация за техния статус към новонаетия служител. В противен случай важна информациямогат да бъдат загубени за предприятието. И новият служител ще трябва да свърши усърдна и трудоемка работа, за да установи трудовия процес в отговорната за него област от „чист лист“.

появата на субкултури

Екипът е разслоен, което води до размиване на корпоративната култура на „семейството“. Следователно новодошъл или преместен в друг отдел служител се подкрепя само от преките му колеги и шефа.

)етап на стабилизация.

Компанията се разраства, порасна и овладяването й "в цялост" само по себе си се превръща в трудна задача. Информацията за компанията стана "пластова" и много разнообразна. На този етап трябва да се обърне специално внимание на подобряването на ефективността на инструментите на системата за адаптиране на персонала. Усъвършенстването на съществуващите инструменти и въвеждането на нови ще бъде от значение: създаване на електронни курсове<#"justify">4)Етап на рецесия или криза (освен ако не настъпи етапът на бърз растеж).

На този етап инструментите на системата за адаптация губят своята ефективност. Те не се актуализират, те започват да остаряват. В резултат на това те също отказват да адаптират персонал, още повече, че в компанията почти няма нови кадри. Търсят се работници необвързани с фирмата, готови за краткосрочна работа, тясно ориентирани.

)Етап на актуализиране

Използвайки предишния опит на системите за адаптиране, те се опитват да донесат "чужди" инструменти. Това се дължи главно на ентусиастите, които отново са дошли в компанията. Служителите трябва да бъдат гъвкави към променящите се условия, фокусирани върху дългосрочни цели, безкористни, готови да понасят временен дискомфорт в условията и заплащането.

Заключение

Адаптирането към работа в организацията на новите служители е логичният завършек на процеса на подбор. Решаването на комплекс от въпроси, свързани с въвеждането на подбрани кадри в организация, подразделение и длъжност, изисква сериозна методическа и организационна работа. Системата от мерки за адаптиране на новите служители ще бъде успешна само при планиране, насочване и координиране на тази работа в цялата организация.

Един от проблемите на работата с персонала в една организация при привличането на персонал е управлението на трудовата адаптация.

IN В процеса на взаимодействие между служителя и организацията се осъществява тяхната взаимна адаптация, в основата на която е постепенното навлизане на служителя в нови професионални и социално-икономически условия на труд.

С проблемите на адаптацията се занимават отделни служители от различни отдели: мениджърът по човешки ресурси, линейните мениджъри или колеги от работата. Основната им цел е да направят процеса на адаптиране на младите работници към предприятието възможно най-кратък и безболезнен. Трябва да се отбележи, че процесите на първична и вторична адаптация не се различават съществено; Всички събития са еднакви.

Въз основа на цялостно разбиране на същността на служителя, производствената адаптация не се ограничава до професионалната сфера, а обхваща набор от социални и трудови отношениякоито определят неговата структура. Основните структурни елементи на индустриалната адаптация включват професионална, организационна, материално-битова, социално-психологическа, както и адаптация в областта на свободното време.

Успехът на адаптацията зависи от редица условия, включително:

качествено ниво на работа по професионално ориентиране на потенциални служители;

обективност бизнес оценкаперсонал (както при подбора, така и в процеса на трудова адаптация на служителите);

усъвършенстване на организационния механизъм за управление на процеса на адаптация;

престижа и привлекателността на професията, работата по определена специалност в тази конкретна организация;

особености на организацията на труда, реализиращи мотивационните нагласи на служителя;

наличие на добре изградена система за въвеждане на иновации;

гъвкавост на системата за обучение на персонала, работеща в организацията;

характеристики на социално-психологическия климат, който се е развил в екипа;

лични свойства на адаптивен служител, свързани с неговите психологически характеристики, възраст, семейно положениеи така нататък.

Специално внимание следва да се отдели на въпроса за организационния механизъм за управление на адаптационния процес като основно условие за неговото успешно осъществяване. Липсата на развитие на този механизъм за местните организации е една от основните причини за декларативния характер на управлението на адаптацията и прокламирането на лозунга за неговата необходимост.

Ефективността на управлението на производствената адаптация на служителя зависи от въздействието върху набора от структурни елементи на адаптация с акцент върху най-значимите видове адаптация към конкретни условия, от способността на мениджърите да използват ефективни технологии социално управлениеадаптация.

Списък на използваната литература

1.Авдеев В.В. Управление на персонала: технология за изграждане на екип: учеб. надбавка. - М.: Финанси и статистика, 2002. - 512с.

2.Банко Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. / Управление на персонала. Част I: Proc. помощ / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с.

.Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка на факторите за адаптация на млади специалисти в производството // Железопътен транспорт, № 9 - 2005.

.Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Т. технология за управление на персонала. Настолна книгамениджъри. - М.: Изпит, 2000. - 576 с.

.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление на персонала. - М.: Академия, 2007.

.Карякин А.М. Управление на персонала: Електронен учебник. надбавка. 3-то издание / Иван. състояние енергия un-t. - Иваново, 2005г.

.Магура М.И. Търсене и подбор на персонал ( практическо ръководствоза мениджъри и специалисти по персонала) // Управление на персонала. - 1998. - № 1.

.Магура М.И. / Търсене и подбор на персонал. Наръчник за предприемачи, лидери и специалисти по персонала и мениджъри / М .: ЗАО "Бизнес училище "Интел-Синтез", 2003. - 315 с.

.Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието: учеб. надбавка / Изд. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: NGAEiU, 2001. - 312 с.

10.Михаил Казарин. Адаптация на персонала: наставничество и коучинг. - Дата на публикуване: 20.03.2010 г. - Режим на достъп: http://www.kazarin. клан. су

Моргунов Е.Б. Брак "по удобство" или подбор след приемане // Управление на персонала, 2001 - № 11 - 12.

Организация на системата за адаптиране на нови служители.

Рак Н.Г. Методология за цялостна оценка на управленския персонал // Управление на персонала. - 1997. - № 10.

Технологии за адаптиране на персонала

Технологии за търсене, подбор и адаптиране на персонала във фирмата: метод. надбавка / L.A. Козлова, Л.Е. Самуйлова, Ю.А. Логинова и др. - М., 2005. - 62 с.

Управление на персонала. Регулиране на труда / Под редакцията на A.Ya. Кибанова. - М.: Изпит, 2000. - 576 с.

Управление на персонала на организацията.: Учебник. - 2-ро изд. / Под редакцията на A.Ya. Кибанова. - М.: INFRA-M, 2001. - 638 с.

Управление на персонала на организацията: Семинар / Ed.A.Ya. Кибанова. - М.: INFRA-M, 2001. - 296 с.

Управление на персонала на организацията Учебник / Под редакцията на А.Я. Кибанова. - 3-то изд., доп. и преработен. - М.: INFRA-M, 2005. - 638 с.

Управление на персонала на предприятието: учеб. помощ за университети / Ed.A. А. Крилова, Ю.В. Прушински. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с.

Ципкин Ю.А. Управление на персонала: учеб. надбавка за университети. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

Шабанова Ю. Адаптиране на нов персонал // Управление на персонала, № 10, 2003.

Шеметова П.В. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: NGAEiU, 2001. - 312 с.

Шекшня С.В. Управление на персонала на съвременна организация. - М .: Intel-Sintez, 2000. - 368 с.

Шибалкин Ю.А. Основи на управлението на персонала: Урокза студенти от дистанционно обучение. - М.: MGIU, 2000. - 260 с.

Шипунов В.Т. Основи на управленската дейност: управление на персонала, управленска психология, управление на предприятието: Учебник. - М.: висше училище, 2000. - 304 с.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

ТРУДОВА АДАПТАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА

Адаптация - процесът на запознаване на служителя с дейността и организацията и промяна на собственото му поведение в съответствие с изискванията на околната среда, т. процесът на адаптиране към нова среда.

Причините за промяна на условията на труд са разнообразни: постъпване на ново място на работа, преместване в друг отдел, на нова длъжност, въвеждане на нови форми на организация на труда и др. Необходимо е да се прави разлика между активна адаптация, когато индивидът се стреми да повлияе на околната среда, за да я промени (включително онези норми, ценности, форми на взаимодействие, които той трябва да овладее), и пасивна, когато не търси такова въздействие и промяна

Адаптацията изглежда най-ефективна като процес на активно адаптиране на индивида към променящата се среда с помощта на подходящо контролно действие и използването на различни средства (организационни, технически, социално-психологически и др.). Според тяхното въздействие върху работника се разграничават прогресивни резултати от адаптацията и регресивни. Последните се осъществяват при пасивно приспособяване към среда с негативно съдържание (например при ниска трудова дисциплина). Освен това има разлика между първична производствена адаптация, когато човек за първи път е включен в постоянна трудова дейност в конкретно предприятие, и вторична - с последваща промяна на работата.

Компонентите (компонентите) на производствената среда като обект на адаптация са много разнообразни. Сред тях могат да се разграничат: условията на труд и неговата организация, заплатите и формите на материални стимули, съдържанието на труда, твърдостта на нормите, психологическият климат в екипа и др.

Задачата на управлението на адаптацията е да ускори процеса на адаптация, да намали негативните аспекти, които го съпътстват.

Процедурите за адаптиране на персонала са предназначени да улеснят навлизането на нови служители в живота на организацията.

Управлението на процеса на адаптация е активно въздействие върху факторите, които определят неговия ход, време, намаляване на неблагоприятните ефекти и др.

Необходимостта от управление на адаптацията е предопределена от големи щети както за производството, така и за работниците.

Разработването на мерки, които влияят положително на адаптацията, предполага познаване както на субективните характеристики на работника (пол, възраст, неговите психофизиологични характеристики, както и образование, трудов стаж и др.), И факторите на работната среда, природата тяхното влияние (пряко или косвено) върху показателите и резултатите от адаптацията. Следователно, когато се оптимизира процеса на адаптация, трябва да се изхожда от съществуващите възможности на предприятието (по отношение на условията на труд, гъвкавото работно време, организацията на труда и др.) И ограниченията за промяна на работника (в развитието на определени способности, в отърваване от отрицателни навици и др.) и т.н.), също така е необходимо да се вземат предвид разликите в новото и в старото място на работа, характеристиките на новата и предишната професия, т.к. те могат да бъдат значителни, което ще послужи като сериозна пречка за професионалната мобилност и прилагането на кадровата политика на предприятието.

Характеристика на управлението на адаптацията е, че ролята на една или друга страна на производствената адаптация може да се прояви по различни начини в зависимост от конкретната ситуация. За една професия професионална група) при определени условия на труд най-трудният проблем може да бъде например психофизиологичната страна на адаптацията, за други - социално-психологическата

Уточняването на подхода към всеки служител, определянето на значението на една или друга страна на адаптацията за специфичните условия на производствената среда, разработването на подходящи мерки за улесняване на нейното преминаване са в основата на процеса на управление на адаптацията, който също включва определена технология. Така че, по отношение на младите работници, това включва:

1) анализ на очакванията на постъпващите работници (откриване въз основа на разговора на мотивите за приемане, очакванията, свързани с това предприятие, ако е необходимо - професионална ориентация);

2) прогноза за приемане и стабилност на новодошъл (колко дълго може да работи в този екип);

3) въвеждане на новак в екипа;

4) действителният контрол на адаптацията по време на периодични срещи или задочно;

5) премахване на причините за конфликтни ситуации или неудовлетвореност от решаването на проблемите на адаптантите, санкции срещу тези, които са били длъжни да премахнат причините за неадаптиране;

6) обобщаване на материалите за хода на адаптация на новодошлите, запознаване на администрацията на предприятието и линейните ръководители с тях.

Сред мерките, които помагат за намаляване на периода на адаптация и неговите негативни последици, можем да откроим добре дефинирани професионално ориентиранеи по-специално професионалния подбор на персонал. Последното позволява да се идентифицират работниците, чиято вероятност за успешна адаптация към тези фактори на работната среда е най-висока. В най-голяма степен това се отнася за професии, които налагат специфични изисквания към служителя (внимателност, зрителна острота и др.).

Успешната психофизиологична адаптация се улеснява от мерки за адаптиране на околната среда към човек: подобряване на условията на труд, като се вземат предвид ергономичните изисквания при организиране на работното място (избор на подходящо оборудване, оформление на работното място), при проектиране на оборудване, офис оборудване и др.

Важни са мерките, насочени към намаляване на човешката умора. Важна роля в адаптацията на работниците играе психологическият климат на екипа.

Един от начините за ефективно управление на процеса на включване е създаването на специални услуги за включване.

Условно процесът на адаптация може да бъде разделен на четири етапа.

1. Необходима е оценка на нивото на подготвеност на начинаещ, за да се разработи най-ефективната програма за адаптация. Ако служителят има не само специално обучение, но и опит в подобни отдели на други компании, периодът на неговата адаптация ще бъде минимален. Адаптацията трябва да включва както запознаване с производствените характеристики на организацията, така и включване в комуникационни мрежи, запознаване с персонала, правилата за поведение и др.

2. Ориентиране - практическо запознаване на нов служител с неговите задължения и изисквания, които му се налагат от организацията. Програмата за ориентиране включва серия от кратки лекции, екскурзии, семинари (работа на индивидуални работни места или с определено оборудване). Често по време на програмата за ориентиране се повдигат следните въпроси:

1) обща представа за компанията;

2) организационна политика;

3) заплати;

4) допълнителни придобивки;

5) защита на труда и спазване на правилата за безопасност;

6) работника и служителя и отношенията му със синдиката;

7) битово обслужване;

8) икономически фактори.

След преминаване на общата програма за ориентиране може да се проведе специална програма.

3. Ефективна адаптация. Този етап се състои в приспособяване на новодошлия към неговия статус и се определя главно от включването му в междуличностните отношения с колегите. Тук е необходимо да се даде възможност на новодошлия да работи активно в различни области, тествайки получената идея за организацията. На този етап е много важно да се окаже подкрепа на новодошлия.

4. Функциониране. Този етап завършва процеса на адаптация, характеризира се с постепенно преодоляване на производствени и междуличностни проблеми и преход към стабилна работа.

29. ПОНЯТИЕ, ^ ЕТАПИ И ВИДОВЕ БИЗНЕС КАРИЕРА

Бизнес кариера - прогресивното развитие на човек във всяка област на дейност, промяна в уменията, способностите, квалификациите и възнаграждението, свързани с дейностите; придвижване напред по веднъж избрания път на дейност, постигане на слава, слава, обогатяване, например получаване на повече правомощия, по-висок статус, престиж, власт, повече пари.

Има следните видове бизнес кариера:

1) вътрешноорганизационна кариера - свързана с траекторията на човек в организацията. Може да следва линията на вертикална кариера, хоризонтална кариера, повишение в рамките на организация, центростремителна кариера;

2) междуорганизационна кариера - вид кариера, което означава, че конкретен служител в хода на своята професионална дейност преминава през всички етапи на развитие: обучение, заетост, професионално развитие, пенсиониране;

3) професионална (специализирана) кариера - вид кариера; характеризиращ се с факта, че даден служител в хода на професионалната си дейност преминава през различните й етапи;

4) професионална (неспециализирана) кариера. Изкачвайки се по корпоративната стълбица, човек трябва да може да погледне компанията от различни ъгли, без да остава на една позиция повече от три години;

5) вертикална кариера - издигане до по-високо ниво на структурната йерархия (повдигане, което е съпроводено с по-високо ниво на възнаграждение);

6) хоризонтална кариера - вид кариера, която включва или преместване в друга функционална област на дейност, или изпълнение на определена служебна роля на ниво, което няма твърда формална фиксация в организационната структура;

7) центростремителна (скрита) кариера - вид кариера, когато има движение към ядрото, ръководството на организацията, например, поканване на служител на срещи, които са недостъпни за други служители, получаване на достъп до неформални източници на информация от служител и др. Етапи на бизнес кариера - сегменти от трудовия живот на човек във всяка сфера на дейност по пътя към постигане на житейските му цели.

предварителен етапвключва училищно, средно и висше образованиеи обикновено продължава до 25-28 години. През този период човек може да смени няколко места на обучение или различни произведенияв търсене на вид дейност, която да задоволява нуждите му и да отговаря на неговите възможности.

След това идва етапът на формиране - продължава около пет години, от 25 до 30 години. През този период служителят овладява избраната професия, придобива необходимите умения, формират се квалификациите му, осъществява се самоутвърждаване и възниква необходимост от установяване на самостоятелност.

На етапа на напредване (продължава от 30 до 45 години) има процес на нарастване на квалификацията, повишаване. Натрупват се богат практически опит и умения, нараства нуждата от себеутвърждаване, постигане на по-висок статус и още по-голяма независимост, започва себеизразяването като личност.

Консервационният етап се характеризира с действия за консолидиране на постигнатите резултати и продължава от 45 до 60 години. Настъпва пик в повишаването на квалификацията и нейното повишаване в резултат на усилена дейност и специално обучение. Този период се характеризира с креативност, може да има и изкачване на нови нива на обслужване.

Етапът на завършване продължава от 60 до 65 години. Тук човек започва сериозно да мисли за почивка, подготвя се за пенсия. През този период тече активно търсене на достоен заместник и обучение на кандидат за свободна позиция. Този период се характеризира с криза в кариерата, такива хора получават по-малко удовлетворение от работата.

Управлението на процеса на адаптация е активно влияние върху различни аспекти на въвеждането на нов служител в организация, позиция и екип (професионални, социално-психологически, психофизиологически и др.).

Г.), за да се повлияе на хода на адаптацията, да се намали времето, да се намалят неблагоприятните ефекти и др.

Концепцията за „адаптиране на персонала“ често се заменя с „термините“ изпитателен срок "или" ориентация ", но тези понятия се различават значително (Таблица 5.33).

Таблица 5.33 Сравнителен анализпонятия "адаптация", "ориентация" и "пробен период"

За да се осигури управлението на адаптацията на персонала, е необходимо да се определи неговият механизъм, който е набор от процедури за вземане на управленски решения, средства за въздействие и кадрови технологии. Тя ви позволява да регулирате взаимодействието на участниците в процеса.

Механизмът за управление на адаптацията включва три елемента:

1) структурна консолидация на функциите за управление на адаптацията, т.е. определяне на кръга от лица, отговорни за изпълнението на адаптацията на персонала и неговото управление;

2) технологии за организиране на процеса на адаптация (набор от мерки, насочени към въвеждане на служител в организацията и неговата позиция);

3) организация информационна поддръжкапроцес на адаптация, т.е. определяне на критериите за успех на адаптацията, методи за нейната оценка и време.

Структурно консолидиране на функциите за управление на адаптацията. Основните функции на лицата, отговорни за управлението на адаптацията:

1) професионална консултация на служителите на организацията;

2) запознаване на служителя с основните задължения, изисквания;

3) организация на обучението;

4) осигуряване на спазването от страна на служителя на правилата за вътрешния трудов ред, защитата на труда и безопасността;

5) създаване на условия, необходими за ефективно обучение на персонала;

6) разработване на индивидуален учебен план за целия период на адаптация;

7) организация на дейността на служителя;

8) изобразяване необходимата помощслужител;

9) демонстрация на образец на изпълнение служебни задължениячрез пример;

10) проучване на професионалните и личните качества на служителя;

11) въвеждането му в екипа на организацията, съдействие за поддържане на бизнес отношения с колеги и мениджъри на различни нива;

12) контрол и оценка на изпълнението на задачите на служителя през целия период на адаптация.

Възможни опции за осигуряване на функциите за управление на адаптацията:

- разпределяне на подходящо подразделение (група, отдел) в организационната структура на системата за управление на персонала (отдел за управление на адаптацията). Най-често функциите по управление на адаптацията се изпълняват от отдела (бюрото) за обучение и развитие на персонала, понякога - службата, участваща в подбора на персонал;

- Разпределение на специалистите, участващи в управлението на адаптацията по отдели (цехове, отдели) или групи от отдели. В този случай специалистът по човешки ресурси става куратор на определени отдели. Специалист по управление на адаптацията може да бъде или служител на едно от подразделенията на системата за управление на персонала, или служител на друго функционално звено, обучено за тази роля;

- Развитие на наставничеството.

Основните изисквания към наставника, като правило, са желанието му да изпълнява тези задължения, наличието на трудов стаж, позитивно отношениепо отношение на организацията. Освен това има изисквания за лични качестваментор: толерантност, спокойствие, организираност, такт. Преди да започнат да изпълняват задълженията си, наставниците преминават специално обучение, по време на което развиват необходимите педагогически и комуникационни умения: способност да слушат събеседник, способност за представяне на материал, наблюдение и др. Наставничеството се подкрепя от материал (фиксирана надбавка за изпълнение на функциите на наставник или процент от заплатата на адаптант) и нематериални стимули (наставничеството може да бъде едно от условията повишение);

- развитие на структурни връзки между системата за управление на персонала (по-специално звеното за управление на адаптацията) с различни подсистеми на организацията на управлението на предприятието. В много чуждестранни компании тази услуга е включена в контролинг системата. Предметът на функционалните взаимоотношения между отделите за управление на адаптацията и организацията на управлението са главно въпроси на формите и принципите на организация на труда, системата за въвеждане на иновации и др.

Дейностите, които съставляват технологията за организиране на процеса на адаптация, могат да бъдат разделени на три групи:

1) предварителен (презентационен и подготвителен);

2) уводна;

3) чрез.

1. Предварителните дейности, т.е. дейностите, които се извършват преди служителят да започне да изпълнява служебни задължения, могат да бъдат разделени на презентационни и подготвителни.

Презентационните дейности включват дейности за предоставяне на информация на кандидатите за самата организация, нейната мисия, цел, предлагани продукти или услуги, както и корпоративната политика и отношение към персонала.

В някои фирми се практикува работа със студенти, които са привлечени за стаж или за стаж; получават и необходимото Главна информацияза компанията, условията на труд, както и нормите и ценностите на организацията.

Методология за проучване на служителите

Методология на многоетапно проучване на новопостъпили служители

За да се определи необходимостта от мерки за улесняване на адаптацията на служителите и реалистична оценка на пропуските, е важно да се признае необходимостта от извършване на промени в съществуващите подобни механизми. За тази цел предприятието може да използва методологията на многоетапно проучване на нови служители, например шестетапно:

1) определяне на целевата група;

2) определяне на вида и метода на изследването;

3) разработване на въпросник, основните елементи на който са следните въпроси:

Очаквания за начинаещи;

Удовлетвореност (недоволство) от различни елементи на процедурата за адаптация (например работата на наставник с начинаещ, ефективността на изпитателния период и др.);

Информационен дефицит на нови служители;

Характеристика на нормите на общуване и маниери на поведение в работния екип;

4) определяне на начина на комуникация с респондента;

5) провеждане на анкета на респондентите;

6) анализ на резултатите:

Проверка на влиянието на спомагателни данни (пол, възраст и други характеристики на респондентите) върху резултатите от проучването;

Оценка на качеството на адаптационните механизми в организацията;

Формулиране на заключения.

Характеристиките на методологията са следните:

Респонденти трябва да бъдат всички нови служители, наети от проучвателната организация през периода, определен от изследователите, както и техни колеги;

Всеки нов служител трябва да бъде интервюиран няколко пъти: писмено - преди започване на работа, месец по-късно, след три месеца, а също и устно - 6-8 месеца след първия работен ден;

Всички въпросници се изпращат на всеки нов служител с надпис „лично“. Една седмица след първото проучване в телефонен разговорс всеки респондент се изясняват някои точки относно удобството на провеждане на проучването и разбираемостта на съдържанието на въпросника. 6-8 месеца след наемане на нови служители се провежда конфиденциално интервю в специално обособено за целта помещение.

Методологията ви позволява да определите липсата на информация за организацията и работното място, изпитвана от новите служители преди първия работен ден. Дирижира М.-Л. Проучванията на Rhine на извадка от германски предприятия дават следните резултати: 3/4 от новите служители не са знаели преди да започнат работа дали организацията има програма за въвеждане на "новодошли"; повече от 1/3 от тях не са виждали работното си място и не са знаели с колко колеги ще трябва да работят; повече от 2/3 от респондентите нямат представа за поне четири от седемте елемента информация, споменати във въпросника (фиг. 5.17).

Ориз. 5.17. Информационен дефицит, изпитван от новите служители преди да се присъединят към организацията

Очакванията на новите служители през първия работен ден и първата седмица са представени на фиг. 5.18 и 5.19, съответно: резултатът е много големи пропуски в отговорите на респондентите в първия и втория случай.

Ориз. 5.18. Очаквания от първия работен ден и разочарования в тях

Ориз. 5.19. Очакванията на новите служители от първия работна седмицаи разочарованието в тях

Най-значими за респондентите са дружелюбието, дружелюбието, учтивостта на колегите и ръководителя, снизходителността и вниманието към новодошлите. Но най-трудният или според ръководството на компанията най-незначителен за първия работен ден на нов служител в кадрова политикабяха запознаване на нови служители с колеги, уведомяване на служители за тяхното пристигане и разговор на ръководителя с новодошлите по време на наемането им. Очакванията, които имаха след първата седмица на работа, бяха най-малко оправдани по отношение на помощта на колегите, разговорите с ръководителя за възложените задачи, както и вниманието на колегите към наличието на все още малка компетентност.

Подготвителните дейности, извършвани от служителите, отговорни за управлението на адаптацията, са:

- подготовка на работното място;

- уведомяване и подготовка на мениджъра, колегите за пристигането на нов служител;

- назначаване на ментор;

– въвеждане на личните данни на нов служител в обичайните за компанията списъци (телефонен указател, сайт);

- изготвяне на комплект визитки за нов служител;

– оформяне на пакет от документи, свързани с регистрацията на служител;

- издаване на разрешителни;

- информиране на служителя в навечерието на официалното му постъпване на работа по телефона, ако има нови въпроси или проблеми.

2. Въвеждащите събития се провеждат в първия работен ден на служителя. Тяхната цел е да създадат положително отношение към новодошлия, положително отношение към компанията и новото работно място. Най-важните събития:

– среща на нов служител със служител от отдела за управление на персонала или ментор;

- изготвяне на наръчник на служителя;

– регистрация на документи, свързани с приема на новопостъпил;

- организиране на среща на служителя с прекия ръководител;

- съставяне на план за работа за изпитателния срок;

- осъществяване на общо запознаване на служителя с предприятието, неговите характеристики, колективния трудов договор;

- инструктаж по безопасност, пожарна безопасност, защита на труда;

- запознаване на служителя с екипа на организацията. Мениджърът често представя новодошлия, което придава голямо значение на външния му вид;

- изясняване на битови въпроси от работата на звеното;

– поставяне на приветствено съобщение на страниците на корпоративен вестник, стенвестник, уебсайт или изпращане по електронна поща;

- обучение на новия служител относно местоположението на основните звена, услуги (включително столова и др.);

- доставка визитки, пас документи.

В допълнение, нов служител ще се радва да получи сувенир с логото на компанията като подарък, както и поздравления от представител на висшето ръководство. В първия ден е препоръчително да планирате новодошъл да отиде на работа един или два часа по-късно, отколкото е общоприето в организацията, когато всички служители вече ще бъдат на работните си места.

3. Междусекторните дейности се извършват през целия период на адаптация. Следното може да бъде ефективно:

– организиране на семинари, курсове и др. по различни аспекти на адаптацията;

- провеждане на планирани срещи с ръководителя, мениджъра по човешки ресурси, чиято основна цел е да се установи какви трудности среща служителят, предоставена ли му е цялата необходима информация, взети ли са всички необходими мерки;

- постепенното усложняване на задачите, изпълнявани от нов служител;

– изпълнение на еднократни публични задачи за установяване на контакт между нов служител и екипа;

– изпълнение на еднократни указания за организиране на работата на ръководния орган (производствена среща, съвет на директорите и др.);

– провеждане на специални ролеви игри в екипа, обучения за сплотяване на служителите и развитие на груповата динамика;

– изготвяне на индивидуален тренировъчен план.

Информационната подкрепа на процеса на адаптация се основава на мониторинг и оценка на показатели за неговата продължителност и ефективност, които понякога се използват като текуща система за оценка на персонала в организацията. Въпреки това е по-разумно да се използват обективни и субективни показатели за различни аспекти на производствената адаптация като критерий за успеха на адаптацията (Таблица 5.34).

Таблица 5.34 Обективни и субективни показатели за оценка на различни аспекти на индустриалната адаптация

Обективните индикатори се поддават на обективна регистрация с помощта на различни методи (специално оборудване, партньорска проверка, наблюдения) и характеризират ефективността на трудовата дейност, активното участие на служителите в нея различни полета.

Субективните показатели за ефективността на адаптацията характеризират отношението на служителя към работата като цяло или отделните му прояви. Те се изучават с помощта на въпросници на служителите и психологически тестове.

Оценката на нов служител е комплексна. Елементите за оценка са резултатите от анонимно проучване на колеги и клиенти, обратна връзка от служители, извършили ориентировъчна работа (супервайзор, ментор, HR мениджър), резултатите от работата на оценявания служител, записани в работния план за изпитание. Период.

Въведение

1. Теоретична основауправление на адаптацията на персонала

1.1 Същността на адаптацията

1.2 Система за управление на адаптацията на персонала

1.3 Опитът на чуждестранни и руски компании в адаптирането на персонала

2. Управление на системата за адаптация на персонала в АД ЗМА

2.1 основни характеристикиАД "ЗМА"

2.2 Система за управление на персонала в АД "ЗМА"

2.3 Управление на системата за адаптация на персонала в ЗМА АД

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Адаптирането на персонала в една организация е необходимо звено в управлението на персонала. Всъщност, ставайки служител конкретно предприятие, новакът е изправен пред необходимостта да приеме организационни изисквания: режим на работа и почивка, позиции, длъжностни характеристики, заповеди, разпореждания на администрацията и др. Той приема и съвкупността от социално-икономическите условия, предоставени му от предприятието. Той е принуден да преоцени своите възгледи, навици, да ги съпостави с нормите и правилата на поведение, приети в екипа, залегнали в традициите, и да развие подходяща линия на поведение.

За съжаление значението на мерките за адаптация на работниците у нас не се приема достатъчно сериозно от кадровите служби за дълъг период от време. Досега много държавни предприятия и търговски организациинямат дори основни програми за адаптация. Междувременно, в контекста на въвеждането на нов механизъм за управление, преходът към самофинансиране, самофинансиране и самодостатъчност, който е придружен от значително освобождаване и следователно преразпределение на работната сила, увеличаване на броят на работниците, принудени или да учат нови професии, или да сменят работното си място и екип, значението на проблема с адаптацията нараства още повече.

Въвеждането на система за управление на адаптацията в предприятията е доста трудна задача, но решаването на такива проблеми зависи от това. важни задачиза предприятието, като: намаляване на началните разходи, намаляване на текучеството на персонала; възможно е по-бързо да се постигнат показатели за ефективност, приемливи за организацията - работодател; навлизането на служителя в работния екип, в неговата неформална структура и усещането за член на екипа; намаляване на безпокойството и несигурността, изпитвани от новия служител. Тревожността и несигурността в този случай означават страх от провали в работата и непълна ориентация в работната ситуация. Това е нормален страх от новото и непознатото, спестяващ време на прекия ръководител и обикновените служители, развиващ удовлетворение от работата у новия служител, положително отношение към работата и реализъм в очакванията.

Системата за адаптиране е предназначена да реши горните проблеми.

В тази връзка е важно да се определи същността на адаптацията, да се опише като система, да се определят направления, етапи, да се проучат показатели за оценка на състоянието на адаптационната работа и да се разработят програми за адаптация.

Проблемът за адаптирането на персонала в предприятието и неговото влияние върху ефективността на работата на персонала в различни аспекти беше разгледан в научни публикацииАрхипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатиева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е.Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М. .Kh., Odegova Yu.G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh V.I., Samygina S.I. ., Suldina G.A., Stolyarenko L.D., Travina V.V., Hedouri F. и други автори.

Целта на изследването е да се разработят начини за подобряване на системата за адаптиране на персонала в предприятието.

В рамките на тази цел се поставят следните задачи:

Определяне на естеството и целта на адаптацията;

Определете компонентите на системата за управление на адаптацията на служителите в предприятието;

Изучаване на особеностите на управлението на адаптацията на персонала;

Проучване на опита на чуждестранни и руски компании в адаптирането на персонала;

Да проучи системата за управление на персонала в АД "ЗМА";

Анализирайте системата за адаптация на персонала в ЗМА АД.

Предмет тезае системата за адаптиране на персонала.

Обект на дипломната работа е системата за адаптация на персонала в АД "ЗМА".

Първата глава описва теоретичните основи на управлението на адаптацията на персонала, дава дефиницията на адаптацията, нейната класификация, аспекти, система за управление на адаптацията на персонала; изследва опита на чуждестранни и руски компании по този въпрос; изследват се методи за оценка на адаптационната работа.

Втората глава анализира управлението на системата за адаптация на персонала в ЗМА АД. За това се изучава системата за управление на персонала като цяло, тъй като системата за адаптиране е нейният компонент. Анализирана е съществуващата програма за адаптиране на персонала. Дадена е оценка на състоянието на работата по адаптация в АД "ЗМА" в оценката, която използва данни от мониторингови проучвания на адаптирани и пенсионирани работници.

1. Теоретични основи на управлението на адаптацията на персонала

Съвременни организацииТези, които са добре поставени в управленския бизнес, вярват, че набирането на правилните хора е само началото.

Един от проблемите на работата с персонала в една организация при привличането на персонал е управлението на трудовата адаптация. В процеса на взаимодействие между служителя и организацията се осъществява тяхната взаимна адаптация, в основата на която е постепенното навлизане на работниците в нови професионални и социално-икономически условия на труд.

Терминът "адаптация" се използва в различни полетанауки. В социологията и психологията се разграничават социалната и производствената адаптация. До известна степен тези два вида адаптация се пресичат помежду си, но всеки от тях има и независими области на приложение: социална дейностне се затваря в производството, а производството - включва както технически, така и биологични и социални аспекти.

Социална адаптация - (от лат. adapto - приспособявам се и socialis - среда) - 1) постоянен процес на активно приспособяване на индивида към условията на социалната среда; 2) резултатът от този процес. Съотношението на тези компоненти, което определя характера на поведението, зависи от целите и ценностните ориентации на индивида, възможностите за постигането им в социалната среда. Въпреки непрекъснатия характер на социалната адаптация, тя обикновено се свързва с периоди на радикална промяна в дейността на индивида и неговата социална среда.

В чуждестранната психология значително разпространениеполучи необихевиористично определение за адаптация, което се използва например в произведенията на Г. Айзенк и неговите последователи. Те определят адаптацията по два начина: а) като състояние, при което потребностите на индивида, от една страна, и изискванията на средата, от друга, са напълно задоволени. Това е състояние на хармония между индивида и природата или социалната среда; б) процесът, чрез който се постига това хармонично състояние.

Така адаптацията е взаимната адаптация на служител и организация, основана на постепенното развитие на служителя в нови професионални, социални, организационни и икономически условия на работа.

Най-важните компоненти на адаптацията на служителя са съгласуването на самооценките и претенциите на служителя с неговите възможности, от една страна, и от друга страна, реалността на производствената среда, в която той се адаптира. Тук са възможни противоречия, чиято дълбочина и разрешение определя успеха на адаптацията.

Адаптирането на служител в организацията е многостранен процес на адаптирането му към съдържанието и условията на трудова дейност, към непосредствената социална среда, подобряване на бизнес и личните качества на служителя. Това е процес, който изисква както служителят, така и екипът да бъдат взаимно активни и заинтересовани един от друг.

Новоназначеният служител се включва в системата на вътрешноорганизационните отношения, заемайки няколко длъжности в нея едновременно. Всяка длъжност съответства на набор от изисквания, норми, правила за поведение, които определят социалната роля на човек в екип като служител, колега, подчинен, лидер, член на колективен орган за управление, обществена организация и др. От човек, заемащ всяка една от тези позиции, се очаква поведение, съответстващо на нея. Влизайки на работа в определена организация, човек има определени цели, нужди, норми на поведение. В съответствие с тях служителят предявява определени изисквания към организацията: за условията на труд и неговата мотивация.

Сред основните цели на адаптацията на новите служители обикновено се разграничават следните:

Може би по-бързо постигане на показатели за ефективност, приемливи за организацията - работодател.

Намаляване на началните разходи. Нов служител не винаги познава работата и как работи организацията. Докато работи по-малко ефективно от опитните служители, работата му изисква по-високи разходи за организацията. Ефективното адаптиране намалява тези първоначални разходи и позволява на новия служител да постигне по-бързо установените стандарти за ефективност.

Влизането на служителя в работния екип, неформалната му структура и усещането за член на екипа.

Намаляване на тревожността и несигурността, изпитвани от новия служител. Тревожността и несигурността в този случай означават страх от провали в работата и непълна ориентация в работната ситуация. Това е нормален страх от новото и непознатото.

Намаляване на текучеството на персонал сред новите служители. Ако служителите не са успели да свикнат с организацията своевременно, те могат да отговорят на това чрез уволнение.

Спестяване на време на непосредствения ръководител и обикновените служители. Служител, който не се е адаптирал достатъчно за работа в организация, изисква много повече време, за да помогне в процеса на изпълнение на възложените му задължения.