Преди да започнете да развивате системи за мотивацияотдел за покупки, нека първо обсъдим какво функционални отговорностина този отдел може да съществува. Струва си да се отбележи, че всяка компания има своя собствена визия за това какво трябва да правят служителите на отдела за покупки. Най-опростената идеология е да се купуват стоки според нуждите на компанията, да се търсят и управляват доставчици. Максималната идеология, според мен, е закупуване, управление на запасите и цените, бюджетиране на покупки и разработване на нови марки (функционалността на отделите за покупки и маркетинг вече е преплетена тук).

Така че, за да разработите конкретна система за мотивация за вашите служители, трябва първоначално да решите за какво отговарят. По-долу ще намерите диаграма, която описва функционалните отговорности на отдела за доставки възможно най-добре. Въз основа на тази диаграма ще опишем възможни индикаторида се изготви система за мотивация на отдела за покупки.

Възможни области на отговорност на отдела за покупки. Кликнете, за да увеличите изображението

Както може да се види от диаграмата, максималната функционалност на мениджъра по покупките може да се определи от следните области на отговорност:

• Управление на инвентара,
• Доставяне,
• ценообразуване,
• Популяризиране на марката,
• Пускане на нови продукти.

За описание на системата за мотивация често се използва понятието KPI, което в превод означава „Ключови показатели за ефективност“. Заслужава да се отбележи, че доскоро при изчисляване на мотивацията те обикновено използваха икономически показатели, които описват ефективността на управлението маркаили продуктова група. Такива показатели могат да бъдат: размер на продажбите и покупките (изпълнение на плана), рентабилност на продажбите, рентабилност на инвестициите в материални запаси, коефициент на обръщаемост на запасите.

С течение на времето става ясно, че е трудно да се определи представянето на всеки служител само въз основа на икономически показатели. И освен това съществуващите реални икономически показатели отразяват резултата от стила на работа, с който мениджърът е свикнал да работи. Но мениджърът не винаги полага максимални усилия в работата си. Да, той може да прави поръчки и да коригира цените, но това не е всичко, което му позволява да управлява марката възможно най-ефективно.

Статията е публикувана за първи път в Executive.ru на 29 декември 2012 г. под заглавието „Креативност без съкращения“. Обявено отново в блока със съдържание в рамкитеспециален проект редакция

Здравейте, дами и мъже! Днешната ни изненада, която ще покорим, е: „Как да мотивираме служителите от отдел „Доставки“ да постигнат необходими на компаниятарезултат и какъв действителен резултат трябва да постигнат.“

От заглавието става ясно, че се наслаждавайте на четенето на тази публикация има смисъл само за тези, които имат стоки, складове и купувачи , за всички останали според настроението като избираем предмет.

Между другото, това, за което ще ви разкажа сега, е уникална собствена разработка на нашия екип, която за първи път предоставяме на обществеността. Въпреки това, нашите клиенти използват тази техника от дълго време, защото им позволява да поддържат минимален инвентар с 95% ниво на обслужване, и най-важното, техните купувачи ясно знаят как да получат максималния бонус, работейки законно 8 часа на ден без нерви, психози и стрес .

Е, сега към въпроса.

Индикатори за мотивация на отдела за покупки

Нека помислим какво е то глобално предизвикателствоОтдел покупки?

Вероятно въпросът е, че всеки клиент, който се свърже с вашата компания, може да закупи продукта, от който се нуждае. Можете да го кажете по друг начин: „Винаги трябва да имате точното количество стоки във вашия склад или витрина на възможно най-ниските цени“. Въпросът е какво трябва да направи Купувачът, за да изпълни тази задача? Всичко е точно. Купувачът трябва да закупи точното количество стоки от своите доставчици навреме.

Въз основа на това можем да формулираме първия мотиватор, за който отговаря отдел „Доставки“.

Това - Нулиране на баланса . Тоест, ако от продукта, от който клиентът се нуждае, не са останали нула бройки, то това така или иначе е загуба. Нулевият баланс е не само загуба на пари поради загубени продажби, но и шанс да се сбогувате с вашия клиент, който весело ще препусне, за да купи този продукт на вашия конкурент.

Нарича се вторият мотиватор, за който отговаря всеки уважаващ себе си купувач Мъртъв запас или неликвидни, или висящи, както искате.

Факт е, че ако “Zero Balance” е чукът, то “Dead Stock” е наковалнята, върху която средният купувач върти 90% от работното си време.

Преценете сами дали включвате само една задача в мотивацията на купувача: „Без нулиране на баланси“, тогава той ще плаче от щастие, защото да донесеш едногодишен запас от всеки артикул в склада и след това да седиш на задника си цяла година и да се биеш в танкове е най-добрата работав света.

Така, Индекс Dead stock е 100% МЕГА мотиватор за закупуване на оптимално количество стоки.

Тъй като мъртвите запаси са:

• Пзагубени пари , които плащате за съхранение на никому ненужни стоки.
• Неполучени пари в размер най-малко на банковата лихва, която губите, като замразите пари в излишни стоки.
• Загуба на ликвидност компания, защото рядко е възможно бързо да се продадат излишните стоки без пряка загуба.
• Потенциално нестандартни и дефектни , защото това, че стоките са в склада, не ги прави по-нови нито морално, нито физически.

Като цяло, вярвайте на историите за много, много фалити руски компании. Мъртвите запаси са не по-малко зло, а понякога дори по-зло от нулирането.

Последният показател, с който можем да кредитираме или обвиним купувача, е Намалени входни разходи .

Това е чиста вода качествен показатели се дава на служителя само ако той има право да преговаря с доставчика за предоставяне на специални цени, отстъпки, бонуси, някакъв вид ценови или материални понички, например връщане на дефектни стоки, транспорт за сметка на доставчикът, отлагане и т.н. и т.н.

Задачата тук е много проста - ние трябва непрекъснато да се стремим да намаляваме вложените разходи . И как да направите това, всеки решава за себе си. Искай, моли, заплашвай, спори, оправдавай, изнудвай - каквото ти душа иска, стига Доставчикът да ти дава, дава и дава много и безплатно.

И така, ето списък на всички мотиватори, от които се нуждаем:

1. Нулирайте балансите до нула.
2. Мъртъв запас.
3. Намалени входящи разходи.

Нека да преминем към основното. Сега ще ви покажа как да използвате тези мотиватори, за да изградите проста и ефективна системамотивация за купувачите.

Да приемем, че имаме определен служител от отдела за покупки, чието име е Снабженцев Степа. Неговата задача е да анализира получаването, потреблението на стоките в склада, текущия баланс и правилно да формира поръчка към доставчика. В същото време той има властта да накланя доставчиците си във всяка посока.

Определихме заплатата му на 30 000 рубли и определихме бонуса в размер на 70 000 рубли.

Първо, ще разгледаме пример за работа не по поръчка, а до склад, което означава това Бонусът от 70 000 рубли трябва да бъде разделен на 3 части .

Как да го направим.

Да кажем, че най-голямата финансова тъга за нас е нулевия баланс.

Следователно мотиваторът Нулиране на салда ние ще го оценим 50% бонус, че има 35 000 рубли.
За отсъствие Мъртъв запаснека платим 40% премия. Ще бъде 28 000 рубли.
Намаляване на разходите ще оценим на 10 процента , защото това е трудна, нередовна и неблагодарна задача.

И така, ние разделихме наградата на Степан на три части в зависимост от важността на всеки мотиватор.

Методика за изчисляване на показателите за мотивация

Сега нека да разберем как да изчислим индикаторите, описани по-горе. Вижте, това е графика на продажбите за някакъв условен продукт. Нека да е най-простото, да кажем Сол. Само си представете някой популярен артикул от вашия асортимент.

На тази графика Дните в месеца са по скалата X , в нашия случай е май. А на кантара Y има най-важният показател за ефективността на купувача, който се нарича Оставаща дълбочина .

Оставаща дълбочина — показва броя на дните, след които ще продадем текущия баланс на стоките.

За да го преброя, трябва да вземете текущия баланс в склада и да го разделите на среднодневния обем на продажбите за избрания период. В резултат на това ще получим броя дни, след които ще имаме нула парчета от тази позиция в нашия баланс.

На графиката първата точка е 7. Откъде може да дойде такъв резултат?

Да приемем, че на 1 май са останали 70 пакета сол. Освен това през последните 30 дни сме продали 300 опаковки. Ако разделим продажбите на 300 пакета на 30 дни, получаваме средна дневна продажба от 10 пакета на ден.

Елементарно. Сега разделяме нашия баланс от 70 броя на средната дневна продажба от 10 пакета и в резултат получаваме индикатор за дълбочината на баланса към 1 май, равен на 7 дни продажби . А това означава, че след седем дни ще останем с нулев баланс, ако темпът на продажбите не се промени.

Тоест, числата на тази графика означават действителната „Дълбочина на балансите в дни“ за всеки ден от месеца.

Определяне на мотивационен стандарт

Сега трябва задайте стандарт по индикатор Оставаща дълбочина , тоест решете колко дни е добро и колко дни е лошо.

За индикатора Нулиране на салда стандартът е прост като морков и се равнява на 1 ден . Тоест запасите от нашите стоки не трябва да падат по-малко от 1 ден от продажбите.Въпреки че, както показва практиката, е по-добре този стандарт да бъде по-висок, включително определена граница на безопасност в него. Необходим е предпазен запас, за да не останете без стоки по време на рязък ръст на продажбите.

Да кажем, че въз основа на нашите изчисления имаме нужда от 10 пакета сол за един ден на търговия, но изведнъж утре се появява клиент, който решава да вземе 20 или 30 броя наведнъж, защото всичко е възможно. Така че, за да се застраховаме от подобни непредвидими скокове в продажбите, трябва да добавим 2-3 дни отгоре.

Затова нека зададем стандарта „Нулиране на балансите до нула“ на 3 дни.

Сега ние ще установим стандарт за „мъртви запаси“ . Тук всичко е малко по-сложно, но не много. За да определите този стандарт, запитайте се: „Колко дни ще ни отнеме да доставим нова партида стоки в нашия склад?“

Да приемем, че от момента, в който стоките са поръчани на доставчика до пристигането им в нашия склад, максималният период е 14 дни. Тоест в рамките на 14 дни ще доставим нова партида солюшка в нашия склад. Така че тези 14 дни ще бъдат стандартът за дълбочината на останките, над която запасът ще се счита за мъртъв.

Въпреки че и аз съм тук Препоръчвам да добавите 40-50 процента от максималния период за различни форсмажорни обстоятелства . Затова в нашия пример ще зададем горната граница не 14, а 20 дни, за да вземем предвид земетресения, нашествия на извънземни зелени човеци и други универсални катастрофи.

И сега си задайте логичен въпрос: ако ни е гарантирано да доставим стоките в склада за 20 дни, тогава какъв вид вода трябва да държим в склада за повече от този период?

Това е максималното време за доставка на стоки от Доставчика ще бъде вашият стандарт за „Мъртъв склад“ . За по-голяма яснота маркираме тези стандарти на графиката с червена и черна линия.

Момчета и момичета, стигнахме до финала, защото Сега просто трябва да преброим броя на неспазването на установените стандарти за да разберем какъв бонус ще получи нашият Стьопа и колко ефективно работи отделът за доставки.

Както разбирате, Мечо Пух може да се справи с такава задача. Вижте - в нашия пример стандартът „Нулиране на баланси“ не е спазен за 7 дни на месец, а стандартът „Мъртъв инвентар“ не е спазен за 4 дни.

Така че, ако нашият Стьопа търгува само една позиция, тогава неговата премия по отношение на Zeroing и Dead Stock ще бъде изчислена много просто.

За „Нулиране на баланси“ несъответствието със стандарта възлиза на 7 дни от 31, т.е. 23%. Ако намалим 35 000 рубли с 23%, ще получим 26 950 рубли. Това ще бъде действителният бонус на Степан за постигане на индикатора „Нулиране на баланси“.

Ние изчисляваме премията за „Dead Stock“ по същия начин. Максималната му сума е 28 000 рубли, неизпълнението е 4 дни от 31, т.е. 13%. Изваждайки 13% от 28 000, получаваме действителната сума на премията от 24 360 рубли.

Уважаеми колеги, сега проучихме една доста сложна тема и наистина се надявам да разберете логиката и методологията за изчисляване на тези показатели.

Така, ако наистина осъзнахте всичко това, тогава неизбежно трябва да имате легитимен въпрос към мен.

„Чичо, ти изложи всичко тук перфектно и по същество всичко е правилно, но по дяволите, как можем да изчислим това в реалния живот, ако имаме 6 купувача в отдела, всеки управлява 3-4 доставчика и всеки има поне 500 артикула в ценовата листа”.

Въпросът е правилен и справедлив. Защото залагам 100500 на едно, което Няма начин да генерирате такъв отчет в никоя програма, с която работи вашият отдел за доставки. .

И за мен е още по-приятно и честно да ви покажа отчет, който може да бъде генериран в Информационна система "ТопКонтрол" .

Пред вас е отчет с изчисления дълбочина на баланс за всяка позиция за всеки ден от месеца . И в последната колона на отчета виждаме окончателното прилагане на нашите стандарти . Това са същите скрити проценти, с които коригирахме премията на купувача.

Само това е процентът на съответствие със стандарта не за един артикул, както видяхме на графиката, а за всички продуктови артикули, за които отговаря конкретен купувач.

Естествено, този доклад има голяма сумаразлични настройки, които ви позволяват фино съобразете го със спецификата на вашата работа .

Само си представете: 3 минути време ще ви бъдат достатъчни, за да видите пълната картина на ефективността на отдела за доставки. Chicardos, съгласни сме!

Освен това, генерирайки такъв отчет ежедневно, вашите Купувачи незабавно ще видят всичките си реални и потенциални грешки, което означава, че ще реагират своевременно и ще коригират поръчките към доставчиците, като избягват зануляването и презареждането на склада.

Какво има да говорим, ако опитът на нашите клиенти показва, че след три седмици работа с този отчет има два пъти намаление на нулевите салда и 30% намаление на инвентара.

Е, две точки за десерт.

1. Ако доставяте стоки по поръчка, тогава не е нужно да усложнявате живота си, като изчислявате тези стандарти. Просто вземете и разделете броя на неизпълнените поръчки на общия брой на клиентските поръчки за отчетния период, като по този начин получите „процента на неизпълнените клиентски поръчки“, с който можете да намалите премията на купувача.
2. Какъв процент от бонуса трябва да бъде изплатен на служител за намаляване на входящите разходи от доставчик. Тук няма да има умник. Това е чисто личен въпрос за всеки лидер, тъй като този показател не може да бъде изчислен или изчислен количествено. Препоръчвам да не усложнявате нищо. Ако купувачът е получил нещо хубаво от доставчика за един месец, наградете му 100% бонус за този показател, той не е получил, съжалявам, няма бонус.

Това е всичко. Ако имате въпроси пишете на лично съобщение [имейл защитен] , определено ще отговоря. Посетете нашият уеб сайт topcontrol.ru . Всеки добри хора — Приятен ден, и на вас лично успех в бизнеса и големи продажби.

Следва продължение… Видео версия на публикацията

„Те не искат да работят. За тях съм всичко, а те ми забиват нож в гърба”, класически са думите на собственика на фирмата.

И ние сме вътре маркетингови консултацииОтдавна осъзнахме, че е невъзможно да постигнем високи резултати, работейки само с клиенти.

В тази статия ще говорим подробно за мотивацията на мениджърите по продажбите.

Аз не съм той. Те не са ние

Собственикът винаги сравнява мениджъра със себе си. Това е първата и най-голяма грешка при мотивирането на персонала.

И преди да стигнем до готови решения, искам да проуча този въпрос по-подробно.

В крайна сметка това е в основата на положителния резултат Не всеки има нужда от пари. Точка. В нашата статия повдигнахме този въпрос.

Но собствениците не могат да обвият главите си около тази идея. Вярвате, че има само един смисъл да работите – парите. Това е голямата разлика между собственик и управител.

Предприемач и служител - различни хора. И това се отнася не само за парите. Ценности, идеи, планове - всичко това също е различно.

Служителите също се различават един от друг. Всички са на работа различни причини. И отново, въпросът не е само в парите.

Дългосрочна мотивация

За вас това означава, че обичайният подход „Заплата +%“, при класическа реализация, няма да работи толкова ефективно по отношение на сложна реализация.

Ето защо, въпреки че в тази статия ще измерваме всичко в пари, трябва също да разберете, че обичайните безплатни бисквитки в офиса за служители също влияят на мотивацията на мениджърите по продажбите. Това е фино, но е важно.

Бисквитки!

Този тип мотивация се нарича „дългосрочна мотивация“. Той също така включва такива елементи като официална заетост, осигуряване, социална помощ, работно мястои други очевидни елементи от работата.

Не е необходимо всичко това да е в най-добрия си вид; най-малкото трябва да е в границите на нормалното/комфортно.

Нематериална мотивация

Към дългосрочната мотивация, за пълнота, трябва да добавим „нематериална мотивация“, известна още като „краткосрочна мотивация“.

Това ни връща към темата за важността и приоритета на парите. В допълнение към сумата за банкова карта, хората искат да получат уважение, статус, власт, свободно време и други ползи за своите усилия.

Така че, докато четете допълнителни примери за схеми за стимулиране, периодично мислете как можете да замените парите с нематериални бонуси.

Такива бонуси включват: допълнителен почивен ден, най-мекият стол в офиса или пътуване до ресторант със семейството. Още такива примери ще намерите в статията.

План за продажби

Като обикновения човек, има теми, които ме изнервят. Една от тези теми е планът за продажби или по-скоро фразата - „Невъзможно е да зададем план за продажби. Всичко при нас е много специфично.” Спри се! Сега трябва да видиш лицето ми...

План за продажби може и трябва да бъде заложен във всеки бизнес. Първо, вие като собственик трябва да разберете къде отивате.

И ако не разбирате накъде отивате, тогава вашите служители особено не го знаят. Второ, без план за продажби НИКОГА няма да създадете нормална мотивационна схема.

Създадохме брилянтни мотивационни схеми, но без план за продажби те се сринаха като кораби върху скали и ледници.

Следователно, ако нямате план и няма да зададете такъв, можете да затворите тази статия. Тъй като дори чиповете, които вземете от тук, няма да коригират ситуацията и ние ще бъдем виновни, че ви даваме такава лоша схема.

Разделяме и виждаме

Завършваме с в общи линиии преминете към мотивационната схема на мениджърите по продажбите.

То е като човешкото тяло: не е просто и се състои от няколко части. Всяка част изпълнява своя функция, без която е невъзможно да се постигне желаният резултат.

По-долу ще ви кажа мотивацията на всеки служител поотделно. Можете да разберете как да ги мотивирате в група/отдел в нашата статия.

Фиксирана част

Аз лично се опитах няколко пъти в моята фирма да въведа работа само на процент.

Всички тези мисли се появиха на фона на други бизнеси, които вече бяха приложили това и се похвалиха с резултатите. Но моето лично мнение е, че един служител трябва да има заплата. Това е важно за теб и за него.

Нека бъдем честни. Не всичко зависи от вашия активен мениджър продажби. Вашето ценообразуване, вашият продукт, вашият маркетинг, вашето управление и много повече зависи от вас.

Мениджърът влияе върху това, но не може радикално да промени ситуацията. Това означава, че изискването на работа от него за % е неразумно.

Следователно трябва да направим фиксирана част, която човек определено ще получи, дори и да не продава нищо.

Това е неговата гаранция, че дори и да направи всичко, както казвате, ще получи парите.

Иначе, ако всеки е за себе си, ще прави това, което смята за правилно и изгодно за него. Резултатът е липса на контрол и хаос във фирмата.

Възнаграждението трябва да се основава на средното за пазара. Прекалено високата заплата ще привлече мързеливите хора и няма да им даде възможност да се отворят. Прекалено ниската заплата ще отблъсне кандидата и ще покаже (на пръв поглед), че сте много умна компания.

важно.Когато търсят работа, мениджърите, след като проучат окончателната заплата, отиват да проучат вашата заплата. Не процент, не система за мотивация, не бонуси, а заплата. Имайте това предвид, когато наемате служители.

Плаваща част

Най-интересната част от заплатата. В крайна сметка, ако плащаме фиксираната част за изпълнение на основните задължения, тогава плащаме плаващата част за получения резултат. Каква приятна дума - резултатът ... Това е просто балсам за душата. Но да се върнем на работата.

Плаващата част се нарича с причина. Това не е просто процент, както много хора си мислят.

Състои се от различни точки, всяка от които има своя собствена схема за броене. В идеалния случай използвайте всички съставки, но отделете мухите от котлетите, така че служителят да разбере за какво отговаря.

KPI (ключови показатели за ефективност)

В компании, където заплатите са твърде високи (според пазара), ние вземаме част от парите за KPI. Това са показатели, които за един бизнес са междинни между мениджър и пари.

Тоест не самите пари, а действията водят до тези пари.

В компания за търговия на едро, насочена към входящи повиквания, това е преобразуването от потенциален клиент към покупка.

В активен екип по продажби в сектора на услугите това може да е броят на изходящите повиквания. Всичко е индивидуално. Но ето списък с типични и най-популярни критерии:

1. Превръщане от лийд към клиент;
2. Брой изходящи обаждания към нови клиенти;
3. Брой срещи с нови клиенти;
4. Брой обаждания към стари клиенти;
5. Размер на вземанията;
6. Брой изпратени.

Всички тези точки могат да бъдат измерени. Това е ключов фактор при задаването на KPI. Всичко, което не се измерва, отива в раздела „Бонуси“, но за това ще говорим по-късно.

Сега относно показателите за ефективност, за които трябва да разпределите определена сума.

По правило не трябва да има повече от 5 такива индикатора (за предпочитане 3) и те се задават за всеки ден или седмица.

Тоест, това се превръща в своеобразен индикатор за ефективността на служителя през този период.

Можете да платите на принципа направил/не (получил/не получил пари) или можете да платите правопропорционално на това колко сте направили.

Казус от практиката.При работа с автоцентъра задаваме KPI на . Кол центърът се обади на клиентите и ги попита колко са доволни от работата на служителя. Колкото повече положителна обратна връзкаполучаваше, толкова повече печелеше.

Прогресивен процент

За нас и продавачите получаването на процент от продажбите е норма. Освен това повечето пари зависят от това.

Така е било, е и... Този подход е правилен и е задължителен при работа като продавач. Но може и да се подобри, да се направи идеален.

Сега ще ни трябва вашият план за продажби. Защото сега ще плащаме на служителя не просто фиксиран процент от продажбите, а той ще бъде прогресивен.

Тя ще варира в зависимост от това на какъв етап от плана е служителят.

Нека си представим ситуация, при която имате план от 5 милиона рубли на служител.

Планът е добър, което означава, че не е толкова лесно да го приложите, особено когато служителят го изпълнява средно 80%, а след това се отказва, защото смята по-нататъшните действия за трудни и най-важното нерационални по отношение на парите.

Затова правим конски ход и разделяме нашия план за продажби на 5% стъпки. И за всяко ниво задаваме съответния доход:

1. до 70% - 5000 rub. (2%)
2. 70-75% - 6000 rub. (2,2%)
3. 75-80% - 7000 rub. (2,5%)
4. 80-85% - 8000 rub. (2,8%)
5. 85-90% - 10 000 rub. (3,2%)
6. 90-95% - 14 000 rub. (4%)
7. 95-100% - 18 000 rub. (4,5%)
8. 100+% - 24 000 rub. (6%)

В резултат на това получаваме мотивиран служител, който ясно разбира колко ще получи, ако положи малко повече усилия.

Така му показваме, че играта си струва неприятностите и пробиваме финансовия му таван, защото алчността надделява (в добрия смисъл).

Забележка.Следвайки примера по-горе, можете да плащате на служител процент от продажбите или можете да плащате фиксирана сума от месец на месец, за да премахнете скоковете и да уредите средната месечна сума.

Фиксиран процент

Сега не говорим за стандартен процент за общи продажби, а за награди за продажба на „специални“ стоки.

Всяка компания има различни „специални“ продукти. Следователно трябва да ги изберете сами. Но за да можете да разберете по-добре за какво говоря, ето списък с най-популярните:

• Стоки с намаление;
• Продукти от определена марка;
• Добавяне на продукти;
• Рекламни стоки.

Вие определяте продуктови групи и казвате на служителите си, че ще получат увеличен процент от тези продажби.

Правим това, за да фокусираме вниманието на служителите върху нещо конкретно. По правило продуктът с фиксиран процент се променя веднъж на месец или сезон, тъй като се променят и приоритетите на компанията.

ВЕЧЕ СМЕ ПОВЕЧЕ ОТ 29 000 души.
ВКЛЮЧИ

Бонуси

В допълнение към преките действия, които засягат продажбите, има много вторични, но не по-малко важни. Например подаване на отчети.

От една страна, това е отговорност на служителя, но в действителност това е допълнителна опция, за която много служители говорят лошо, защото не са свикнали да правят това.

Затова ние включваме в бонусите действия, които са важни за нас и са от полза както за бизнеса, така и за служителя.

За по-голяма яснота ще дам няколко типични, които най-често използваме в системите за мотивация на мениджъри при нашите клиенти:

1. Управление (започнете с Bitrix24, това е ТОП за Русия);
2. Отчитане на вашите действия в програмата;
3. Работя върху ;
4. Ред на работното място;
5. Докладване.

Може да имате други точки. Вие ги задавате въз основа на това, което е важно за бизнеса и за вас като мениджър.

Между другото. Ако решите да използвате CRM, тогава препоръчвам Megaplan и специално за вас подготвих промоционалния код „Megastart“. Дава 10% отстъпка + още 14 дни безплатен период. Просто го кажете на специалист -> megaplan.ru

Всеки бонус се изплаща отделно. Обикновено служителят го губи, когато наруши правилата 2-3 пъти. Ако сте фен на хардкора, можете да се лишите от бонуса веднага.

интересноХубавото на бонусите е, че те не се възприемат като наказание, а като възможност да спечелите повече пари. Ако се загуби, служителят обвинява само себе си, тъй като самият той е пропуснал възможността.

Супер бонус

За да не спре резултатът след изпълнение на 100 процента от плана, трябва да стимулирате мениджъра да продължи да работи усилено.

За целта използваме супер бонус. Схемата на плащане може да се реализира, както следва:

1. Ние плащаме на служителя допълнително 1000 рубли за всеки +5% в плана.
2. При достигане на 110-130% и 130-150% процентът на печалбата му се увеличава

В този случай служителят ще бъде мотивиран да се движи дори на всеки 5 процента и ще иска да премине през процентната стъпка (110-130 и 130-150) възможно най-скоро, защото има супер скорост.

Просто не бъдете алчни, супер скоростта означава много висок процент. За да го прецакате по-лесно, помислете колко пари ще ви донесе човек, ако надхвърли плана, и тогава стойността на действието му моментално се увеличава.

Такъв супер бонус, като плаващ процент, помага на хората да се докажат.

И на техния фон другите също започват да се опитват по-добре, защото не искат да бъдат най-лошите в отбора. Какво правят с най-лошите? вярно! Те са уволнени.

Между другото, можете да зададете правило, че най-лошият служител за шест месеца ще бъде уволнен. Не е лоша стимулация за изоставащите, казвам ви.

Намаляване на бонусите

Не съм привърженик на глобите. Сигурен съм, че и вие не ги харесвате. Все едно да вземеш подарък от рожденик. Гадни чувства.

Но понякога не можете да отидете никъде без тях. Ето защо, за да разберат вашите мениджъри, че ще получат глоба за извършване на това престъпление, трябва да направите бонус лист за приспадане.

Това не е пряко свързано със схемата за мотивация на мениджърите, но докато служителите не знаят, че освен моркова има и тояга, те ще пренебрегнат някои действия, които са много важни за вас.

Комбинираме мотивация и наказания – получаваме луд коктейл от топ мениджъри, фокусирани върху резултатите.

Всеки собственик съставя свой собствен списък с бонуси, обикновено се побира на лист А4, въпреки че първоначално всеки казва, че сега ще напише Война и мир.

Няма много наистина важни точки. Ето типичните решения:

1. Не е създадена сделка в CRM при продажба;
2. Отчетът не е подаден в края на работния ден;
3. Без спазване на корпоративния дрескод;
4. Хаос на работното място;
5. Назоваване на фраза от стоп списъка с думи;
6. Закъснение за работа;
7. Не е изписана причината за забавянето на изпълнението на задачата преди края на срока;
8. Възложената задача от ръководството не е изпълнена в срок.

Както обикновено, ще имате свой собствен списък. Всяка точка ще има своя собствена глоба. Ако има припокриващи се точки с „Бонуси“, тогава ако бонусът бъде загубен, служителят пак ще бъде глобен.

В противен случай сме виждали случаи, когато служител е загубил значително бонус и е продължил да не прави нищо.

Накратко за основното

За да работи системата за мотивация на ръководството, е необходим комплексен подход.

Формулата за успех е следната: използвайте всички точки от нашия подход (адаптиран според вас) + дългосрочна мотивация + нематериална мотивация.

Ние вземаме от това само най-важното, така че мениджърът да не се обърка в схемата.

Всяка схема изисква проверка и адаптиране към вашия район. Не обичам да го казвам, но всеки бизнес е специфичен и има своите характеристики.

Като цяло създаването на мотивационна схема не е трудно, когато имате нашия пример за изчисляване на мотивацията на мениджър продажби.

Трудно е да го накараш да работи. Затова бъдете търпеливи и се подгответе за факта, че служителите трябва да внушат навика да броят приходите си.

Този проблем се разрешава чрез табла/таблици за заплати (онлайн и офлайн).

P.S. Знаем колко трудно е да създадем мотивация за мениджърите по продажбите за първи път, така че ако имате въпроси, задайте ги в коментарите, ние ще помогнем със съвет безплатно.

Винаги говоря за погрешността на твърдението, че покупката не влияе на продажбите. За съжаление това твърдение често се среща в предприятията. В резултат на това предприятието или разработва неправилна система от показатели за ефективност за отдела за покупки, или предприятието напълно изоставя системата за мотивация.

Некоректността е, че служителите не разбират крайна целтвоята работа. И системата за мотивация, базирана на такива ключови показатели за ефективност (KPI), се оказва несъстоятелна.

В случай на отказ от мотивация се установява фиксирана заплата за специалисти по обществени поръчки. Понякога им се дава някакъв вид бонус, който мениджърът разпределя в отдела. Без показатели за ефективност, без цифровизация. Този подход също не стимулира служителите и повишава ефективността на работата.

Ключови показатели за ефективност (KPI)

Всъщност създаването на ефективна мотивация е съвсем реална задача. Отделът за покупки има много показатели, които трябва да бъдат изчислени, прогнозирани и планирани в системата. И където има план, там е фактът на неговото изпълнение (с правилно управление!).

Ето най-често срещаните: ключови показателиефективност, които са показали своята ефективност в практиката. В низходящ ред на влияние на отдела за покупки върху съответния KPI.

Типични KPI на отдела за покупки

1. Реализирана надценка в абсолютни и относителни стойности
2. Размер и структура на задълженията към доставчици
3. Оборот на запасите на предприятието
4. Размер на бонусите от доставчици за периода
5. % от неудовлетвореното клиентско търсене
6. Обемът на неликвидните стоки в абсолютно и относително изражение
7. Икономическа ефективност на промоциите
8. Срокове на годност на складовите наличности (ако има продукти със срок на годност)
9. Оценка на служителите на отдела за покупки от вътрешни клиенти
10. Сума на приходите
11. Обем на исковете към доставчици в натурално и относително изражение
12. Логистични разходи за входящи товаропотоци и други показатели

Всички горепосочени индикатори могат да бъдат дигитализирани. Повечето от тях са планирани, ако управленското счетоводство в предприятието се поддържа на правилното ниво.

Разработване на система за мотивация на отдела за покупки

При разработването на система за мотивация трябва да се избират тези показатели, които в най-голяма степен се влияят от обществените поръчки в рамките на конкретно предприятие.

Практиката показва, че класическата система за мотивация, състояща се от постоянна и променлива част, е ефективна.

Съотношението между фиксираната част и основната променлива част (преди прилагането на коефициенти) трябва да бъде поне 50:50. А броят на коефициентите за променливата част не трябва да надвишава 6 (т.е. не повече от 6 показателя за дейност по възлагане на обществени поръчки).

Важно е сумата да варира заплати, който служителят ще получи в ръцете си, беше широк и така че служителят да може самостоятелно да изчисли колко ще получи въз основа на резултатите от работата през изминалия период.

Пример за мотивационна система за специалисти по закупуване

Основната заплата на мениджъра е 60 хиляди рубли: 30 хиляди рубли постоянна част+ 30 хиляди ₽ променлива част. Понятието „основна заплата“ означава постигане, но не надвишаване на планираните показатели за изпълнение. Тоест всички коефициенти за изчисляване на променливата част са равни на „1“.

Ако служителят е работил „отлично“, той ще получи 95 хиляди ₽: 30 хиляди ₽ постоянни + 65 хиляди ₽ променливи. В този случай към променливата част се прилагат максималните коефициенти, тъй като всички планирани показатели са надхвърлени. Ако не всички, а само някои от планираните показатели са превишени, тогава окончателният размер на заплатата може да бъде в диапазона от 61-94 хиляди рубли.

Ако представянето на служителя е изключително ниско, тогава поради променливата част той ще получи най-малко 35 хиляди рубли: 30 хиляди рубли постоянни + 5 хиляди рубли променливи. В този случай към променливата част се прилагат минимални коефициенти, тъй като всичкоцелите не са изпълнени.

Такава система материална мотивацияще стимулира изпълнението и надхвърлянето на плановете. Ако служителят редовно получава минималната заплата и е доволен от представянето си, тогава трябва да се обмисли възможността за неговото заместване.

Важно е да запомните, че показателите за ефективност могат да се различават сред служителите на отдела за покупки с различни функции.

Пример. Мениджър покупки и мениджър продажби искова работаще има различни системи от индикатори (различни KPI). И мениджърът по закупуване на ВиК и мениджърът по закупуване на дървен материал използват една и съща система от показатели за ефективност (едни и същи KPI).

Услуга за разработване на система за KPI и система за мотивация на специалисти от отдела за доставки

Предлагам услугите си за одит на системата за показатели за ефективност на отдела за доставки с цел развитие нова системаиндикатори, корекции съществуваща системапоказатели, формиране на система за материална мотивация за служителите на отдела за доставки.

Продължителността на тази работа се определя индивидуално. Това зависи от системния характер на бизнеса на предприятието и степента на автоматизация управленско счетоводство. В идеалния случай - развитие KPI системиобществената поръчка трябва да бъде предшествана от общ одит на обществената поръчка.

Резултатът е крайната мотивационна система на отдела за покупки за това конкретно предприятие. Тази система ще остане актуална в предприятието, докато се поддържат текущият бизнес модел и оперативна стратегия.

Мониторинг на пазара на труда

Бих искал също да отбележа, че предприятието трябва редовно да следи заплатата на всички специалисти на своя пазар. И най-малко веднъж годишно преглеждайте системата за мотивация на служителите и, ако е необходимо, правете корекции в нея.

KPI и мотивация на персонала. Пълна колекция практични инструментиКлочков Алексей Константинович

4.3.9. KPI за отдел "Снабдяване".