Cualquier persona planifica su futuro en función de sus necesidades y condiciones socioeconómicas. No es de extrañar que quiera conocer las perspectivas de desarrollo profesional y las oportunidades de desarrollo profesional en esta organización, así como las condiciones que debe cumplir para ello. De lo contrario, la motivación del comportamiento se debilita, la persona no trabaja con todas sus fuerzas, no busca mejorar sus calificaciones y considera la organización como un lugar donde puede esperar a que pase el tiempo antes de ingresar a un trabajo nuevo y más prometedor.

Cabe señalar que los problemas de motivación y antimotivación en el ámbito profesional han sido muy poco estudiados.

Para identificar de alguna manera este problema, resaltemos algunos fragmentos de nuestra carrera.

La etapa uno. El líder novato, que trabajó con mucha diligencia en el puesto durante dos años, no se notó durante los siguientes movimientos de personal. Esto le dolió mucho, ya que sentía la necesidad de un ascenso.

En una carrera, las reglas del juego del personal son muy importantes, que todos conocen y se siguen constantemente si el solicitante tiene una motivación positiva. Al hacerlo, se deben tener en cuenta dos preguntas importantes:

1. ¿Después de qué período de tiempo se debe ascender a una persona?

2. ¿Qué pasa si una persona quiere mudarse, pero la organización no tiene oportunidades profesionales?

Etapa dos. El jefe fue ascendido constantemente a los siguientes puestos directivos, y luego se produjo la situación de puesto límite, que se caracteriza por una disminución en el número de puestos directivos a medida que se asciende. En este caso las preguntas típicas son:

1. ¿Cuáles son las salidas a una situación en la que una persona aspira aún más alto y no hay nada más alto que la posición?

2. ¿Hay indicadores de velocidad? promoción verticalmente, ¿cuya elección le permitirá controlar la situación?

3. ¿Se puede utilizar algún otro método de promoción junto con el ascenso vertical?

Tercera etapa. El jefe de la unidad fue ascendido rápidamente a un puesto superior, como esperaba. Sin embargo, después de un tiempo, se desilusionó. Un estudio más detallado de esta situación mostró lo siguiente.

En primer lugar, la motivación profesional satisfecha se convirtió después de un tiempo en antimotivación por razones bastante específicas.

En segundo lugar, subir o bajar de nivel no significa para una persona en particular que será financieramente más rentable e interesante que en la posición anterior.

Etapa cuatro. En algunas organizaciones, se practica el método de prueba de carrera: se ofrece a una persona trabajar durante algún tiempo en un puesto que se considera una carrera. La práctica muestra que algunos candidatos de carrera rechazan un ascenso real a este puesto, mientras que otros disfrutan de la oportunidad de "probar" el próximo puesto.

Por lo tanto, una carrera "temporal" brinda a una persona la oportunidad de sentirse durante algún tiempo en una posición profesional, su motivación.

Por ejemplo, a una persona se le ofreció ocupar el puesto de director de proyecto por un período de 1 año. Hizo un excelente trabajo con sus tareas y luego pidió su puesto anterior. Después de 2 años, esta situación se repitió.

La motivación profesional de este especialista tenía un carácter marcadamente breve. Por su naturaleza, no podía soportar el llamado liderazgo a largo plazo. Paradójicamente, consideraba la carrera en dos direcciones: de abajo hacia arriba (especialista - líder) y siempre de arriba hacia abajo (líder - especialista).

Esta etapa muestra cuán diferente es la motivación profesional de las personas. La organización profesional debe tener en cuenta esta diversidad.

Al parecer, existe una cierta relación entre la promoción horizontal y vertical de los trabajadores.

Al comenzar su carrera, una persona con la motivación adecuada es bastante sensible a si su ascenso es horizontal o vertical. Además, esta sensibilidad se conserva, pero una persona comienza a considerar tal o cual posición de manera más selectiva, ya que esta selectividad se forma bajo la influencia de una serie de factores de propiedades internas y externas. Y si esta selectividad no se cumple, entonces la persona comienza una búsqueda adecuada al margen.

Por supuesto, esta dependencia refleja sólo una cierta capa motivacional.

Situación cinco. El líder fue movido sistemáticamente verticalmente, notando invariablemente que dejó todas las secciones de trabajo anteriores en perfecto orden y sus antiguos subordinados lamentaron la pérdida.

Pero no sin la ayuda de personas envidiosas e instigadores, a alguien en la cima no le gustó este vigoroso avance. Y al otro lado del camino de nuestro líder se presentó un obstáculo. Pero la persona se enfureció tanto en su carrera que se vio obligado a irse a otra organización para ocupar un puesto más alto. Pero algo en su trabajo no salió tan bien como antes. Con el tiempo, se calmó y aparentemente se dio cuenta de que había llegado al techo.

Probablemente, la persona misma debería escuchar a su consejero interior, recordándole sabiamente la regla de detenerse a tiempo. La motivación "carrera por el bien de la carrera" puede conducir a una pérdida de profesionalismo y afectar negativamente a la psique.

Sexta etapa. En una organización, el gerente se dejó llevar demasiado por el movimiento de personal. Nadie trabajó durante mucho tiempo en el mismo puesto, todos "saltaron sobre ellos como saltamontes".

Este sistema de “saltamontes” ha enseñado a la gente a tratar el trabajo en el siguiente puesto como temporal. De hecho, el trabajo consistió en esperar el siguiente movimiento.

Esta etapa muestra cómo la carrera se ha convertido en su opuesto con la motivación adecuada.

Al solicitar un trabajo, una persona se fija ciertos objetivos, pero dado que la organización que lo contrata también persigue ciertos objetivos, la persona contratada debe poder evaluar de manera realista sus cualidades comerciales. Una persona debe poder correlacionar sus cualidades comerciales con los requisitos que le impone la organización, su trabajo. De ello depende el éxito de toda su carrera.

Al solicitar un empleo, una persona debe conocer el mercado laboral. Sin conocer el mercado laboral, puede acceder al primer empleo que le atraiga. Pero puede que ella no sea lo que él esperaba. Entonces comienza la búsqueda de un nuevo trabajo.

Incluso si una persona conoce bien el mercado laboral, busca áreas prometedoras de aplicación de su trabajo y descubre que es difícil encontrar trabajo por sus conocimientos y habilidades, ya que hay mucha gente que quiere trabajar en esta área. Como resultado, surge una fuerte competencia. Teniendo la oportunidad de autoestima y conociendo el mercado laboral, puede elegir la industria y región donde le gustaría vivir y trabajar. Una autoevaluación adecuada de habilidades y rasgos comerciales implica conocerse a sí mismo, conocer sus fortalezas, debilidades y deficiencias. Sólo bajo esta condición podrá establecer correctamente objetivos profesionales.

A continuación se muestran algunos ejemplos de objetivos profesionales:

Realizar un tipo de actividad o tener un cargo que corresponda a la autoestima y por tanto proporcione satisfacción moral;

Tener un trabajo o puesto que sea de naturaleza creativa;

Trabajar en una profesión o ocupar un cargo que le permita alcanzar un cierto grado de independencia;

Tener un trabajo o puesto que pague bien o le permita recibir simultáneamente grandes ingresos adicionales;

Tener un trabajo o puesto que le permita simultáneamente ocuparse de la crianza de los hijos o de las tareas del hogar.

Los objetivos profesionales cambian con la edad, a medida que cambiamos nosotros mismos, a medida que crecemos en nuestras habilidades, etc. Formar objetivos profesionales es un proceso continuo.

Como ya se mencionó, una de las principales condiciones para una carrera exitosa es Buena elección profesiones. La elección de una profesión es una tarea cuya solución se basa no sólo en tener en cuenta la situación del mercado laboral y sus cambios individuales. Hay una serie de factores que dependen de cada persona específicamente. Por tanto, a la hora de elegir una profesión, también es necesario:

Identificar correctamente sus inclinaciones profesionales;

Evalúe correctamente sus habilidades reales para no fijarse objetivos profesionales demasiado altos o demasiado bajos;

Tener en cuenta las oportunidades reales de educación, reciclaje y formación avanzada.

Es casi imposible conocer a una persona que esté completamente satisfecha con su puesto. Si tales personas existen, pierden interés en la vida porque carecen de aspiraciones y deseos. En la mayoría de los casos, las personas siempre se esfuerzan por lograr más de lo que tienen. Además, realmente tienen el potencial necesario para ello. Sin embargo, el deseo por sí solo no es suficiente. Debe quedar claro que la realización de este deseo requerirá una devoción total, el rechazo de algo habitual y el ejercicio de todas las fuerzas espirituales y físicas, posiblemente durante mucho tiempo. Si estos factores no se prevén de antemano, todos los esfuerzos pueden resultar en vano.

A la hora de elegir una carrera, una persona suele encontrarse en una encrucijada entre elegir una carrera como trabajador autónomo o una carrera como empleado. Hay una serie de pruebas para determinar la idoneidad para un tipo particular de carrera.

Para aquellos que temen el riesgo, es mejor no navegar en las turbulentas olas del espíritu empresarial, sino elegir una carrera como empleado. No excluye la posibilidad de crecimiento y requiere diligencia en el trabajo, aunque el riesgo de perderlo todo es relativamente pequeño (todavía existe cierto peligro: el éxito depende no sólo de su capacidad y diligencia, sino también de la empresa, de la oferta y la demanda). , y sobre los caprichos del mercado).

Cuando un empresario asume un riesgo consciente, espera justificarlo con una ganancia. El empleado también tiene todo el derecho a correr riesgos en una determinada situación para lograr beneficios significativos para sí mismo, pero riesgo similar generalmente se reduce a cambios de trabajo.

En cualquier caso, si desea Carerra exitosa, necesitas confiar sólo en ti mismo y confiar completamente en ti mismo.

Como ya se mencionó, cada profesión requiere ciertas habilidades y cualidades personales que son necesarias y altamente deseables para una actividad exitosa. Al mismo tiempo, incluso una coincidencia absolutamente completa de sus cualidades con las deseables para esta profesión no lo convierte en especialistas preparados, ya que casi todas las especialidades requieren un cierto nivel de conocimientos y habilidades, es decir, calificaciones profesionales.

Educación profesional, así es condición necesaria para trabajos calificados. Al mismo tiempo, no hay que olvidar que en mundo moderno Los conocimientos y habilidades profesionales quedan obsoletos muy rápidamente. Hoy en día, la exigencia de disponibilidad y capacidad para la reconversión y la formación avanzada suena cada vez con más insistencia y fuerza. Sin desarrollo profesional, es imposible no sólo avanzar, sino a veces incluso simplemente permanecer en el lugar que uno ocupa.

Nadie podrá quitarte los conocimientos adquiridos. Las personas que nunca dejan de aprender tienen muchas más probabilidades de tener éxito en el trabajo y en la vida en general que aquellas que no se molestan en aumentar sus conocimientos. El conocimiento, así como las habilidades especiales, lo ayudarán a alcanzar la cima en su negocio, estar preparado para cambiar de trabajo e incluso de profesión y convertirse en una persona verdaderamente feliz, versátil e interesante.

Los economistas estadounidenses K. Muran y F. Welsh en su estudio “Cambiar la estructura profesional y la demanda de personal calificado mano de obra» Llegué a la conclusión de que en los países occidentales se estaba pasando de trabajos menos cualificados y mal remunerados a trabajos menos cualificados y mal remunerados. profesiones altamente remuneradas requiriendo mucha educación.

Según el proyecto del Instituto Hudson, en el año 2000 en Estados Unidos sólo el 4% de los nuevos empleos (en comparación con el 9% en la década de 1990) eran para trabajadores poco calificados. Con el desarrollo de la economía, acelerado. crecimiento profesional y un alto nivel de educación, lenguaje, formación científica matemática. Además, en Estados Unidos ya están desapareciendo profesiones que requieren un esfuerzo puramente físico (cargadores, etc.). En Alemania, alrededor del 10% del presupuesto familiar se destina a educación y formación.

Por supuesto, en nuestro país hoy la situación es algo diferente. Entre los desempleados registrados, el porcentaje de personas con educación superior (especialmente mujeres) es bastante alto. Pero estamos hablando No se trata sólo de conseguir un trabajo, sino de hacer una carrera.

mujeres antes edad de retiro Los que se encuentran entre los desempleados, a pesar de su educación superior, suelen ser un ejemplo de la incapacidad de adaptarse a nuevas actitudes ante la vida, el trabajo y la carrera.

Además, los títulos, si sus titulares no tienen un deseo constante de mejorar sus calificaciones, se deprecian en gran medida.

Otra diferencia con la situación rusa en el mercado laboral es que se puede tener éxito incluso sin la profesionalidad adecuada. Por ejemplo, todavía no es raro, tanto en el comercio público como en el privado, tener vendedores que no saben cómo trabajar con los clientes, pero según los estándares occidentales se les puede clasificar como personas de éxito.

pero hay vendedores nivel alto que cumplen con los requisitos más estrictos. Un reparador de frigoríficos o televisores no tiene dudas de que siempre habrá un trabajo en su especialidad. Pero si no domina los nuevos modelos y la tecnología avanzada, es decir, no mejora sus calificaciones, incluso en un negocio tan confiable puede "exagerar".

Como resultado de lo anterior, a continuación se ofrecen algunos consejos para quienes quieran hacer una carrera exitosa:

1. Si está preparado para una carrera, no sólo necesita una buena educación, sino también una educación prestigiosa. Una universidad prestigiosa es un excelente trampolín para una carrera.

2. ¿Vale la pena estudiar en el extranjero? Si vas a trabajar en el extranjero, es recomendable que también estudies allí. Durante tus estudios, podrás contactos útiles, sentirse cómodo en el país, etc. Si vas a trabajar en tu país, la educación recibida en el extranjero complementará perfectamente, pero de ninguna manera reemplazará. educación más alta, que recibirás en tu propio país, ya que las particularidades de nuestra economía, finanzas y cultura son tan importantes que ninguna institución educativa extranjera puede proporcionar los conocimientos necesarios.

3. ¿Vale la pena precipitarse hacia un nuevo tipo de universidades remuneradas que prometen certificados internacionales, diversos beneficios, etc.? Es necesario verificar la disponibilidad de una licencia estatal para el derecho a realizar. actividades educacionales, habla con los que ya están estudiando.

4. Esté atento y atento a la variedad de ofertas. servicios intermediarios para estudiar y trabajar en el extranjero. La presencia de las palabras "universidad" y "colegio" en el nombre de la propuesta institución educativa no significa que sus títulos tengan la misma validez que los títulos de educación superior.

5. Si trabajas, intenta mejorar tus habilidades a expensas de la organización. Por ejemplo, uno de grandes empresas abordar, en particular, el desarrollo de una red de empresas Abastecimiento En Moscú, reclutó a jóvenes prometedores de forma competitiva, entre los que se encontraban graduados y estudiantes universitarios de universidades económicas. Se les creó una oportunidad en el curso del trabajo para estudiar todas las sutilezas de este negocio, para mejorar idioma en Inglés y aprender a conducir.

6. Si por una razón u otra no puede confiar en que su organización le brinde dicha capacitación, sería prudente invertir su propios fondos para obtener tales habilidades profesionales, que sin duda son útiles y necesarias para cualquiera que decida crear una carrera exitosa. Esto incluye habilidades informáticas, fluidez. idioma extranjero, posesión de licencia de conducir y habilidades de conducción, así como la adquisición de conocimientos jurídicos.

Hay dos tipos de carrera: profesional e intraorganizacional.

Una carrera profesional se caracteriza por el hecho de que un determinado empleado en el curso de su actividad profesional pasa por varias etapas de desarrollo: formación, empleo, crecimiento profesional, apoyo a las capacidades profesionales individuales, jubilación. Un empleado puede pasar por estas etapas de forma secuencial en diferentes organizaciones.

Junto a la carrera profesional, cabe destacar la carrera intraorganizacional. Abarca el cambio sucesivo de etapas de desarrollo de un empleado dentro de una misma organización. La carrera intraorganizacional se realiza en tres direcciones:

vertical- Es con esta dirección con la que a menudo se asocia el concepto mismo de carrera, ya que en este caso la promoción es más visible. Por dirección vertical de una carrera se entiende el ascenso a un nivel superior de la jerarquía estructural;

horizontal- es decir, pasar a otra área funcional de actividad o desempeñar una determinada función de servicio en un nivel que no tiene una fijación formal rígida en estructura organizativa(por ejemplo, actuar como jefe de un temporal grupo objetivo, programas, etc.); centrípeto- Esta dirección es la menos obvia, aunque en muchos casos resulta muy atractiva para los empleados. La carrera centrípeta se refiere al movimiento hacia el núcleo, el liderazgo de la organización. Por ejemplo, invitar a un empleado a reuniones que antes le eran inaccesibles, reuniones de naturaleza tanto formal como informal, conseguir que un empleado acceda a fuentes informales de información y ciertas asignaciones importantes de la gerencia.

La planificación y control de una carrera empresarial radica en que desde el momento en que un empleado es aceptado en la organización y hasta el despido previsto del trabajo, es necesario organizar una promoción sistemática horizontal y vertical del empleado a través del sistema de puestos. y empleos. El empleado debe conocer no sólo sus perspectivas a corto plazo y períodos de largo plazo, pero también qué indicadores debe alcanzar para poder contar con el ascenso.

Por ejemplo, una forma de planificación profesional es el sistema de empleo vitalicio común en Japón. Este sistema surgió después de la Segunda Guerra Mundial y demostró ser viable y eficaz. La esencia del sistema es que una persona, después de haber recibido una educación, va a trabajar a una empresa y trabaja allí hasta la jubilación. Durante este tiempo, un empleado puede cambiar de trabajo, cambiar de campo de actividad, avanzar en el servicio, y todo ello dentro de una misma empresa. La ventaja del empleo vitalicio es que cada empleado en su pensamiento se conecta directamente con la empresa para la que trabaja y comprende que la prosperidad personal depende de la prosperidad de su empresa. El sistema genera confianza en mañana, el empleado tiene casi garantizado que no será despedido. Sin embargo, el empleo vitalicio tiene serias limitaciones: este sistema en Japón cubre sólo entre el 25 y el 30% de los trabajadores en grandes compañias. En caso de deterioro situación financiera las empresas todavía realizan despidos, los acuerdos de seguridad laboral no están escritos en documentos oficiales.

Ten siempre presente: la planificación también tiene límites. Al mirar hacia el futuro, no olvide el presente.

Alguien comentó con razón: “La vida es lo que pasa, pero también cómo se hacen planes para el futuro”. No te dejes llevar por planes de futuro y no desaproveches las oportunidades que existen en la actualidad.

Preguntas de control

1. Nombra las profesiones que tienen mayor demanda en tu ciudad, región, país.

2. ¿Qué se entiende por cambios en el mercado laboral?

3. ¿Qué rasgos de carácter ayudan a encontrar trabajo?

4. ¿En qué debemos guiarnos a la hora de elegir una carrera?

5. ¿Qué debe entenderse por definición de "carrera"?

6. ¿Qué métodos le permiten determinar la propensión a una profesión en particular?

La gestión de carrera del personal consiste en un conjunto de actividades implementadas por el departamento de personal de la organización. Este servicio está diseñado para realizar las principales funciones de la dirección: planificación, formación, motivación y control del crecimiento del personal.

Aprenderás:

• ¿Qué es la gestión de carrera?
• ¿Cuáles son los principales tipos de gestión de carrera de personal?
• ¿Cuáles son los elementos de un sistema de gestión de carrera?
• Qué métodos de gestión de personal se utilizan.

¿Qué es la gestión de carrera?

Gestión de la carrera personal es una dirección de actividad para la dirección en varios niveles, así como para los especialistas en gestión de personal y los empleados directamente, enfocada a crear un determinado conjunto de principios, opiniones, creencias y cualidades humanas que permitan mantener selectivamente sus propios puntos de vista personales y profesionales y intereses en transformar las condiciones sociales y profesionales. La gestión de carrera es parte del sistema de gestión de personal, que considera la interacción de ambas partes. relaciones laborales con el objetivo de promover mutuamente beneficiosa la carrera profesional y organizativa de los empleados.

esencia La gestión de carrera es lograr tres objetivos interdependientes:

1. Creación de componentes valor-semánticos, normativos y simbólicos de una carrera que apoyen la dirección y misión de la empresa, su política de personal y su etnicidad sociocultural.
2. Mantener el interés de los empleados en mejorar la autoorganización y el autodesarrollo de una carrera, la autorrealización de las capacidades individuales para avanzar de acuerdo con los objetivos comerciales de la empresa.
3. La distribución de los empleados en un sistema organizativo estratificado de actividad laboral, que permitirá aplicar mejor ventajas competitivas todos.

La gestión de la carrera de los empleados se produce en el marco de tres principales niveles:

• Nivel de compañia;
• el nivel de una unidad en particular;
• el nivel de un determinado puesto.

Los niveles anteriores de gestión de carrera están estrechamente relacionados entre sí, son interdependientes, aunque tienen cierto grado de autonomía.

A nivel de empresa, es típico que la alta dirección gestione las carreras de los empleados directamente (por ejemplo, el consejo de administración, CEO, vicepresidente, etc.). Estos gerentes crean un subsistema de relaciones regulatorias, que incluye políticas de carrera, estrategias y, en consecuencia, metas, objetivos, direcciones y planes a largo plazo de la empresa.

El nivel de departamento se caracteriza por la gestión de la carrera del personal con la ayuda de los jefes de las estructuras individuales de la empresa (gestión lineal y funcional). Estos gerentes son responsables de la implementación de estrategias de carrera y elaboran planes de carrera para los empleados.

Para el nivel de un determinado puesto, es característico gestionar una carrera a través del propio trabajador. Asume la responsabilidad del desarrollo personal y profesional, selecciona de forma independiente objetivos en el marco de su actividad laboral.

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Planificación y gestión de carrera empresarial de personal.

El progreso constante de un empleado horizontal o verticalmente en el sistema de puestos está garantizado por una planificación y gestión claras de su carrera empresarial. Dicho trabajo deberá realizarse desde el momento en que el empleado ingresa a la empresa y hasta su posible despido.

El empleado debe tener en cuenta las perspectivas a corto y largo plazo con los indicadores esperados que necesita alcanzar para este crecimiento profesional.

La planificación de carrera es un área separada actividades del personal en una empresa destinada a desarrollar una estrategia y etapas de desarrollo profesional para el personal.

La planificación de carrera compara las habilidades potenciales, las oportunidades disponibles y los objetivos de una persona con las necesidades de la empresa, su estrategia y sus planes de desarrollo. Como resultado, se formula un conjunto de medidas encaminadas al crecimiento profesional y laboral del personal, combinadas en un único programa.

El crecimiento profesional depende de características individuales trabajador (educación, calificaciones, actitud hacia el trabajo, complejo motivaciones internas), y por razones objetivas:

• El punto más alto de una carrera es el puesto más alto posible en una empresa determinada.
• Duración de la carrera: el número de pasos desde el puesto actual en el que se encuentra el especialista empresarial hasta el punto más alto.
• Indicador de nivel de puesto: la proporción entre el número de personas que ocupan un puesto similar y especialistas en el siguiente puesto en la jerarquía.
• Datos de movilidad potencial: la relación (en un período de tiempo específico) entre el número de vacantes en el siguiente paso de la jerarquía y el número de personas en un puesto similar al de un individuo.

La planificación de carrera en una empresa puede ser realizada directamente por un empleado, un especialista en personal o un supervisor inmediato (gerente de línea) de un empleado. A continuación se muestra una lista de las principales actividades de planificación de carrera, estructuradas según el tema de la planificación.

Una guía del MBA para quienes deciden desarrollar una carrera y ponerse a estudiar

Si es escéptico acerca del diploma MBA, los editores de la revista Commercial Director están dispuestos a disuadirle. Las investigaciones muestran que los ejecutivos con un título de MBA aumentan drásticamente sus ingresos después de obtener créditos y su carrera progresa más rápido. . En este artículo, encontrará respuestas a preguntas populares que los emprendedores se hacen cuando consideran estudiar un curso de MBA.

Los principales tipos de gestión de carrera de personal.

Hay dos tipos de carrera:

• profesional;
• intraorganizacional.

característica profesional La carrera es el paso por parte de un empleado durante su propia actividad profesional de diferentes etapas de desarrollo: formación, contratación, crecimiento del personal, desarrollo de capacidades profesionales personales, jubilación. Un trabajador en particular puede superar estas etapas a su vez en varias empresas.

Una carrera profesional puede llevar a cabo una serie de funciones:

• sistematizar el trabajo y la experiencia personal de una persona; esto proporciona una visión estructurada y por fases de la biografía laboral del empleado;
• garantizar el bienestar material del trabajador;
• asegurar la autorrealización y el respeto por uno mismo, el logro del éxito y el poder;
• Reflejar las ventajas competitivas de un especialista en el mercado laboral.

Un empleado puede perseguir varios objetivos profesionales adquiriendo un trabajo (puesto):

• coincidiendo con la autoestima y contribuyendo a la satisfacción moral;
• Ubicado geográficamente en un lugar beneficioso para la salud. condiciones naturales proporcionar recursos para la recreación activa;
• maximizar el potencial del empleado y contribuir a su desarrollo;
• orientación creativa;
• con un cómodo nivel de independencia;
• con un nivel de remuneración suficiente o brindando la posibilidad de ingresos adicionales;
• dando el potencial para continuar el aprendizaje activo;
• brindando la oportunidad de criar hijos o administrar un hogar.

Los objetivos profesionales pueden cambiar, debido a las características de edad del empleado, el crecimiento de las calificaciones, etc. Por tanto, la definición de objetivos profesionales es un proceso que no tiene fecha de finalización.

intraorganizacional una carrera es una alternancia gradual de períodos de desarrollo de un empleado dentro de una misma empresa. Se lleva a cabo en tres áreas clave:

• vertical: movimiento al siguiente nivel en la jerarquía;
• horizontal: movimiento a un área funcional diferente de actividad o desempeño actividad oficial en un nivel que no está claramente fijado en la estructura organizativa (por ejemplo, el puesto del jefe del grupo de trabajo temporal, programas, etc.). Además, un ejemplo de este tipo de carrera puede servir como un aumento de la funcionalidad del puesto. Las carreras horizontales son posibles si existen opciones salariales en cada nivel profesional;
• centrípeto - movimiento hacia el centro, la gestión de la empresa. Por ejemplo, la admisión de un empleado a reuniones previamente cerradas, reuniones oficiales e informales, comunicación más confidencial, determinadas instrucciones importantes del gerente, etc.

Las carreras gerenciales se pueden clasificar en cuatro indicadores:

1. La velocidad de superación de los niveles de la jerarquía de gestión.

El análisis de este indicador está estrechamente relacionado con la cuestión de identificar una velocidad aceptable de ascenso en la carrera profesional y el período de tiempo óptimo requerido para la mejor manifestación del potencial gerencial de un empleado en su puesto.

En el curso del estudio, se determinó que un especialista que ha estado trabajando en un puesto durante mucho tiempo a menudo no nota lo nuevo y se acostumbra a las imperfecciones. En ausencia de perspectivas de crecimiento para un empleado, después de 5 a 7 años, se manifiesta una disminución en la actividad y el potencial laboral, se pierde una sensación de arribismo saludable. Este factor puede provocar una disminución en el desempeño del personal que lleva mucho tiempo en un puesto. Así, un período de 5 a 7 años puede convertirse en la base para crear un plan de promoción de un especialista.

Para implementar efectivamente períodos de aumento de la actividad humana, así como para hacer un pronóstico de puntos y períodos de crisis profesionales, permite comprender sus períodos de tiempo.

2. Orientación en perspectiva

El empleado puede elegir entre diferentes opciones profesionales:

• ascenso constante en la escala jerárquica en una gama significativa de posiciones;
• obtener una vacante específica;
• manteniendo la posición actual.

Los dos últimos puntos están indisolublemente ligados entre sí.

3. Objetivos personales de promoción.

Posible siguientes objetivos promoción de empleo:

• obtener satisfacción moral;
• autonomía en la toma de decisiones;
• pago de altas ganancias;
• desarrollo de la capacidad;
• la capacidad de elaborar de forma independiente un plan y un cronograma de trabajo, etc.

4. Secuencia de cargos ocupados

Este indicador analiza saltarse una serie de niveles en la jerarquía laboral.

Formas de gestión de carrera de personal.

Como resultado de la gestión de carrera de los empleados pueden surgir dos tipos de relaciones: personales y funcionales. Las relaciones personales se caracterizan por centrarse en una persona en particular, y las funcionales dependen del alcance de la autoridad (competencia) del gerente y de las características de la influencia en la carrera del personal subordinado o de un determinado empleado.

Centrándonos en el enfoque del jefe en la gestión de carrera (estricta o suave), y además del tipo de relación (personal o funcional) entre el gerente y el empleado en relación con la carrera, es posible utilizar cuatro formas de gestión de carrera del personal:

1. Un gobierno autoritario implica que el jefe determina los objetivos profesionales del personal y la formación de los requisitos previos para alcanzarlos. Dentro de este enfoque, está permitido asignar al empleado la responsabilidad de una determinada gama de cuestiones profesionales, ignorando sus deseos e intereses, así como la percepción de los acontecimientos por parte de los demás. El incumplimiento de los objetivos conlleva sanciones y posible destitución del cargo o despido.
2. La gestión paternalista de la carrera se expresa en la preocupación del directivo por el avance de su personal. Establece objetivos y proporciona las condiciones para alcanzarlos. Al mismo tiempo, se tienen en cuenta los deseos del empleado en su carrera. Por otra parte, el empleado deberá demostrar absoluta fidelidad, devoción y obediencia a equipo directivo. Al alcanzar las metas profesionales establecidas, el empleado recibe un estímulo (material o moral), en caso de fracaso, se le impone un castigo.
3. En el caso de la gestión consultiva, las decisiones de carrera en materia de gestión las toma el supervisor del trabajador. Pero también se tienen en cuenta las necesidades e intereses del empleado, se tiene en cuenta su opinión personal y la de quienes le rodean. La elección de los medios para lograr los objetivos profesionales corresponde exclusivamente a los subordinados. Las recompensas juegan un papel importante. Los castigos prácticamente no se utilizan.
4. La gestión participativa (participativa) se caracteriza por una variedad de opciones para involucrar a los empleados en la gestión de carrera. El trabajador es motivado de todas las formas posibles y atraído hacia el proceso y el resultado de su carrera, trata de evocar un sentido de responsabilidad y orgullo profesional por ello. Con este enfoque, se da prioridad a la relación de consentimiento (más que de subordinación) entre el directivo y el personal.

¿Cuáles son los elementos de un sistema de gestión de carrera?

La gestión de la carrera del personal debe realizarse en un sistema específico. Esto implica la presencia de una serie de indicadores interdependientes y mutuamente acordados dirigidos a un objetivo y que constituyen un único complejo. En esta versión, el sistema se caracteriza por propiedades inusuales de algunos de sus elementos: el mecanismo y proceso de gestión de carrera, creado y aplicado gracias a estos enfoques.

El sistema de gestión de procesos profesionales (QMS) incluye los siguientes componentes que están indisolublemente vinculados entre sí:

1. Objetivos

Los objetivos del sistema de gestión de personal determinan el contenido de los objetivos del SGC. Aunque se caracterizan por rasgos similares dentro de la gestión de RRHH, pueden incluir:

• creación, desarrollo y aprovechamiento más eficaz del potencial profesional de cada directivo de la empresa;
• mantener un estándar para la transferencia de la experiencia profesional y la cultura de la organización;
• desarrollo de un acuerdo entre la empresa y el empleado en términos de su desarrollo y crecimiento profesional;
• proporcionar a los trabajadores todas las condiciones para el crecimiento y avance profesional dentro del espacio organizacional, etc.

1. Funciones

Destaca una fila funciones clave Sistema de gestión de la calidad:

• Análisis de aspectos determinados por la identificación de la necesidad de personal directivo, desarrollo y promoción; desarrollo de una previsión de movimientos en puestos clave de liderazgo.
• Definición de un plan desarrollo profesional(estudios, prácticas, etc.), procedimientos de evaluación y movimiento de puesto (promoción, rotación) de los empleados. Además, se elabora un plan para el proceso de carrera en toda la organización.
• Proporcionar formación (incluidos los conceptos básicos de la autogestión profesional), evaluación, adaptación y orientación profesional de especialistas, concursos para cubrir vacantes de directivos.
• Estimular las necesidades profesionales de los directivos, proporcionando condiciones adecuadas para la gestión de carrera individual: automarketing (autopresentación, autopromoción) y autogestión.
• Regulación del rumbo de los procesos de carrera, prevención y prevención de posibles crisis, errores, teniendo en cuenta el surgimiento del arribismo.
• Coordinación y armonización de las actividades de una serie de elementos del sistema de gestión de carrera.
• Seguimiento de la implementación de funciones, determinando la efectividad de la gestión de procesos de carrera (PCM), en base a un sistema específico de indicadores.

1. Tecnologías

El éxito de la implementación de las funciones del UKP se logra combinándolas o combinándolas con otras tecnologías. Entre las medidas que se están considerando (formación, gestión de la adaptación y orientación profesional), también deberían implementarse tecnologías orientadas a la carrera con un enfoque específico: la formación de una lista de reserva de candidatos para la promoción, el asesoramiento psicológico individual sobre cuestiones profesionales y la creación de programas profesionales. .

1. Principios

El avance hacia el objetivo, el desempeño de las funciones y tecnologías del UKP debe llevarse a cabo sobre la base de una serie de principios:

1. colegialidad en la toma de decisiones profesionales;
2. correlación de los intereses personales del empleado y los objetivos de la empresa;
3. constancia de desarrollo y avance de especialistas;
4. claridad del procedimiento y método de evaluación, procedimiento para el cambio de puesto (notificación al personal de las vacantes, condiciones para su reemplazo, parámetros de selección);
5. rentabilidad del desarrollo, la elección y la promoción (por ejemplo, aprender haciendo, “nuevos conocimientos para un nuevo puesto”).

1. Estructura y personal

Hay dos puntos principales a tener en cuenta al decidir la estructura y la dotación de personal para la gestión de carrera. En primer lugar, los sujetos de gestión son directamente especialistas, así como sus líderes ( los gerentes de línea, curadores, mentores). Es decir, el énfasis principal está en los gerentes de línea de diferentes niveles. Cualquiera de ellos puede actuar al mismo tiempo como sujeto de gestión tanto de la carrera personal como de la carrera de los subordinados. El segundo aspecto es que la estructura del MC debe considerarse un componente indisolublemente interrelacionado del sistema de gestión de personal (como un subsistema de "desarrollo y promoción del personal"). Todas sus funciones deben ser desempeñadas por especialistas en el campo del Código Penal junto con psicólogos y sociólogos. Por lo tanto, los gerentes de línea y los funcionarios de recursos humanos tienen la misma responsabilidad de alcanzar los objetivos y desempeñar las funciones del PCD. La principal tarea del departamento de personal será la regulación y prestación de asesoramiento en el curso de la gestión de carrera, reduciendo el nivel de subjetividad en la toma de decisiones sobre aspectos oficiales y otros de la promoción.

Dos estrategias principales de gestión de carrera

El deseo de lograr un crecimiento profesional es la característica principal de un líder brillante. Esta propiedad fortalece su autoridad, porque las personas que lo rodean (tanto socios como clientes) aprecian mucho a un profesional que tiene metas ambiciosas y avanza hacia su consecución. Es decir, la gestión de la reputación y la carrera profesional deben tratarse como una sola cosa. proceso continuo utilizando tecnología de gestión de reputación. Sin embargo, la gestión de carrera tiene una serie de características específicas, ya que implica un aumento de la autoridad y eficacia de una persona en particular, independientemente de su posición en la jerarquía social o su lugar en el listón profesional. A continuación se detallan las principales diferencias en los enfoques y procedimientos de gestión de la reputación, según la etapa de desarrollo profesional.

Carrera desde cero	Mayor desarrollo profesional
Análisis de recursos individuales. Establecer objetivos, desarrollar una estrategia de carrera.	Buscar nuevas fuentes de recursos individuales. Cambio y mejora de la estrategia de carrera.
Formación de un plan de cambio personal. Creando una nueva imagen. Formación marca personal. Desarrollo de habilidades comunicativas. Promoción en públicos objetivos.	Mejorar el estilo de gestión, desarrollar las cualidades de un líder. Mejorando la imagen. Potencia tu marca personal. Aumentar la publicidad y la sensibilización. Avances en otros públicos objetivo.

El desarrollo de una estrategia de carrera en la etapa inicial se caracteriza por las mismas etapas que el proceso de creación de una reputación positiva (análisis de los recursos individuales existentes, identificación debilidades personalidad y la creación de un programa para eliminarlos). Al mismo tiempo, se pone énfasis en los aspectos más poderosos de la esfera personal. Luego se forma una imagen positiva (formulación de una leyenda, selección de una imagen, desarrollo de habilidades comunicativas). Lo anterior es la base de la marca personal que se supone debe promoverse. Con el fin de lograr un crecimiento profesional eficaz, se crea un plan de ciertos pasos. Se acompañan de un programa informativo para la promoción en los públicos objetivo.

Y una estrategia profesional se construye en un aspecto completamente diferente si el especialista ya ha alcanzado cierto éxito y estatus social. Dado que ya se ha logrado mucho, es necesario fijar nuevos objetivos profesionales ambiciosos. A menudo hay que buscar recursos individuales no utilizados anteriormente, que suelen estar relacionados con la mejora de la calidad de la gestión y el liderazgo, la mejora de la imagen, la mejora de la publicidad, el reconocimiento y la autoridad del líder mediante la promoción en el público objetivo.

¿Qué métodos de gestión de carrera de personal se utilizan?

Métodos organizativos

Los métodos de gestión organizacional son un conjunto de medidas que afectan las relaciones organizacionales para lograr ciertos resultados. Para cualquier trabajo, puedes crear diferentes condiciones organizativas, utilizando toda la variedad de tipos de su organización (restricciones estrictas, respuesta flexible, definición de tareas comunes y límites permisibles de trabajo, etc.). Son estos métodos de gestión los que ayudan a determinar la forma más tipo efectivo impacto organizacional en el personal de acuerdo con condiciones específicas. Estos métodos se dividen en tres grupos: organizacional-estabilizador, administrativo y disciplinario.

Entre fondos organizacionales asignar:

• diseño organizacional;
• regulación;
• racionamiento.

Al mismo tiempo, no se indica el artista ni las fechas de ejecución, a diferencia de los métodos administrativos, donde esto está claramente definido. Como parte de la regulación organizacional, es imperativo establecer reglas para el contenido y orden actividades organizacionales(normativa de organización, estatutos, política corporativa, reglamento, instructivo, etc.).

El racionamiento organizacional son las normas para el gasto de recursos en la vida de la organización. La regulación y el racionamiento son la base diseño organizacional empresas en cualquier etapa de desarrollo. La gestión de la producción se lleva a cabo sobre la base de normas legales que afectan las relaciones organizativas, de propiedad, laborales y de otro tipo en el curso de las actividades de producción.

Métodos económicos

Son un conjunto de medidas de influencia a través de la formación Condiciones económicas que motivará a los empleados a una determinada actividad y alcanzará el éxito. Los métodos más populares son la planificación, las inyecciones financieras, la fijación de precios, los incentivos económicos y la autofinanciación.

En este método La dirección compara claramente el esfuerzo realizado y el resultado obtenido (motivación financiera y sanciones, financiación y préstamos, salarios, costos, ganancias, precios). Además de las tareas individuales, el participante en el proceso intenta alcanzar objetivos grupales y sociales.

En este caso, el papel central entre los métodos de gestión lo ocupará el sistema de remuneraciones y bonificaciones, por lo que es importante su estrecha relación con los resultados del trabajo del intérprete. Es lógico orientar el salario de un gerente al éxito de su trabajo en el área de responsabilidad o a los resultados del funcionamiento de toda la organización. Los métodos organizativos y administrativos, al ser uno de los métodos de gestión de personal, son una medida de influencia selectiva de carácter directivo. Se caracterizan por una estricta disciplina, coerción, responsabilidad y poder.

Métodos socio-psicológicos.

Estos incluyen ciertos métodos para influir en el objeto de gestión, centrados en las relaciones socio-psicológicas entre el personal. En su marco, se utilizan varias opciones de influencia: agrupar a las personas en un equipo según sus características socio-psicológicas, talentos, tipo de temperamento, rasgos de carácter. Esto le permite organizar condiciones cómodas para su trabajo. También introduce un sistema regulación social, lo que implica la ejecución de los contratos-obligaciones, la definición de procedimientos y el orden de prestación de los beneficios. Además, utilizan la estimulación social, es decir, la formación de una situación de interés socio-psicológico en la implementación. actividades significativas o alcanzar metas, umbrales de desarrollo y resultados específicos.

Gestión de carrera de personal en una organización: 4 etapas.

El valor de la función de gestión de carrera en el sistema de gestión empresarial está determinado por el nivel de su bienestar material, direcciones de desarrollo y actitud de los directivos hacia la gestión de personal. El desarrollo lógico del proceso de gestión de carrera es la transición de la autogestión de carrera a la gestión de carrera estratégica, incluidas las etapas intermedias.

Autogestión profesional

La autogestión profesional significa que el trabajador asume la responsabilidad de su propia carrera y encuentra de forma independiente mejores condiciones para lograr el crecimiento profesional. Al mismo tiempo, confía en sus necesidades y evalúa de forma realista sus capacidades personales.

burocrático

La gestión burocrática de carrera se caracteriza por preparar a los trabajadores para el cambio. función laboral por los gerentes de línea. Al mismo tiempo, estos últimos lo hacen por su cuenta, utilizando experimentos de colocación de personal por puestos de trabajo (lugares de trabajo). La gestión de carrera se expresa sólo en la implementación parcial de una gestión de carrera lineal.

institucional

Lo llevan a cabo especialistas de los departamentos del sistema de gestión de personal. En este caso, los gerentes de línea no participan y los especialistas, utilizando ciertos métodos de gestión de carrera, forman condiciones propicias para crecimiento profesional a largo plazo. Es decir, las funciones de gestión de carrera las asume una unidad organizativa separada (normalmente, el departamento de gestión de personal).

estratégico

Para gestión estratégica La gestión de carrera tiende a combinar una gestión de carrera fragmentada y una gestión de carrera administrativa. Esto permite combinar efectivamente todas las ventajas de una división separada del sistema de gestión de personal y jefes de estructuras empresariales.

Por tanto, la profesionalidad en la gestión de carrera. especialistas funcionales El departamento de RRHH se integra con la experiencia y conocimientos profesionales los gerentes de línea. Como resultado, todos juntos (incluidos no solo los gerentes y gerentes de recursos humanos, sino también los empleados) desarrollan e implementan la estrategia de carrera de la empresa, que es una variante de la asociación estratégica.

Formación del personal y gestión de carrera.

La formación del personal es un proceso de adquisición de las habilidades, conocimientos, habilidades y técnicas de comunicación necesarios, que se distingue por un estricto enfoque, organización, regularidad de implementación y planificación. Su implementación la llevan a cabo profesores, mentores, especialistas, directivos y otras personas calificadas.

La formación del personal se lleva a cabo para utilizar al empleado de la forma más eficaz y aumentar su motivación. Al mismo tiempo, los objetivos personales de un especialista y su empleador pueden no coincidir.

Hay varios tipos de actividades de aprendizaje:

• La formación profesional es un proceso de adquisición y consolidación de conocimientos y habilidades con el fin de aumentar la productividad y eficacia laboral.
• La formación del personal es un desarrollo profesional episódico. Este tipo de actividad permite mejorar la calidad del trabajo.

En nuestro país y en el extranjero se acostumbra distinguir tres conceptos de formación de personal:

1. El concepto de formación especializada. Este enfoque está ligado a un lugar de trabajo específico y tiene como objetivo este momento o el futuro cercano. La eficacia de esta formación es bastante baja y de corta duración, pero permite al empleado afirmarse y retener lugar de trabajo.
2. El concepto de formación multidisciplinar aumenta significativamente la movilidad dentro y fuera de la producción de un empleado, lo que resulta bastante beneficioso desde el punto de vista económico. El empleado ya no está tan atado a un lugar de trabajo concreto y puede elegir.
3. El concepto de aprendizaje centrado en el estudiante. Rasgo distintivo es el enfoque en el desarrollo de propiedades individuales que están disponibles en la naturaleza o se obtienen con la práctica. Aceptable para personas que prefieren la investigación científica y tienen capacidad para ejercer liderazgo, docentes, etc.

Métodos de enseñanza:

• Aprendizaje, tutoría: un método de formación y educación. Se lleva a cabo tanto en el aula como en actividades practicas dentro del lugar de trabajo.
• La formación preliminar se lleva a cabo en una situación similar a la de trabajo.
• Formación en el puesto de trabajo: realizada bajo la dirección de un mentor en un entorno de trabajo real.
• Formación fuera del lugar de trabajo: en el aula y en otros locales.
• Pasantía (interna y externa): se utiliza con el fin de dominar un nuevo tipo de actividad por parte de especialistas y gerentes.
• Rotación de trabajo: cambio de diferentes áreas de trabajo dentro de la misma empresa para familiarizarse varios tipos actividades y departamentos de la empresa.

Opinión experta

Necesitamos un líder cuyo ejemplo cautive a los empleados

Marat Nagumanov,

director de la empresa de investigación y producción "Paker", Oktyabrsky

Queremos convertirnos en la mejor empresa de autoaprendizaje, pero antes que nada necesitamos crear cultura corporativa y todas las condiciones para un trabajo cómodo del personal, sólo así tendrá un incentivo para la autoeducación. Basta con asegurarse de que los empleados se sientan cómodos en el lugar de trabajo y que nada les distraiga de la resolución de problemas.

Nuestra empresa aumenta los ingresos y la comodidad de los empleados no solo aumentando salarios, sino también a través de suscripciones a Gimnasia, piscina, vales para sanatorios y centros recreativos, brindando deliciosas comidas gratis, buena atención médica. Un entorno amigable favorece la obtención de nuevos conocimientos, pero es imposible lograr precisamente eso. Para inspirar a las personas a alcanzar nuevos logros, necesitan un líder inspirador que no detenga su desarrollo. A veces yo mismo me convierto en ese ejemplo. Constantemente asisto a capacitaciones, seminarios, mejoro mis habilidades. Otros empleados ven esto y también quieren realizarse.

Tres formas de evaluar la eficacia de la gestión de carrera del personal

La efectividad de la gestión de carrera se expresa en la relación entre el resultado de las acciones tomadas y el costo total de su implementación. Ayuda a determinar los siguientes métodos:

Cálculo del resultado de la empresa comparando los indicadores planificados y recibidos.

Depender de planificación a largo plazo, para cualquier evento de RR.HH. se formulan ciertos objetivos y se coloca su grado de importancia. Deben establecerse en las unidades de medida establecidas: rublos, porcentajes, etc.

Más formado indicadores cuantitativos la máxima implementación posible de diversas tareas. Con objetivos mensurables, puede establecer indicadores que afecten los resultados de la implementación de actividades de gestión de carrera.

Para evaluar el resultado de un evento, al comparar los indicadores actuales y planificados, es posible utilizar el indicador K, calculado mediante la fórmula:

, Dónde

• Kv1 - coeficiente de importancia para el indicador individual 1 (objetivo número 1);
• K1 - indicador individual 1 (meta No. 1), logrado por la empresa como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal;
• Kp1 - indicador individual 1 (meta No. 1), que se prevé alcanzar como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal;
• Kv2 - coeficiente de importancia para el indicador individual 2 (meta nº 2);
• K2 - indicador individual 2 (meta No. 2), logrado por la empresa como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal;
• Kp2 - indicador individual 2 (meta No. 2), que se prevé alcanzar como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal;
• Kvm - coeficiente de importancia para un indicador individual m (meta No. m)
• Km - indicador individual m (meta No. m), logrado por la empresa como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal;
• Кпm es un indicador individual m (meta No. m), que se planea alcanzar como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal.

El valor del indicador K puede ser mayor o menor que la unidad o igual a ella.

Con K > 1, o las actividades se implementaron con gran éxito o se cometió un error en la planificación (formulación).

A< 1 свидетельствует о провале отдела персонала или неадекватно высоких плановых показателях.

Con K = 1, podemos decir que el resultado se logra si los coeficientes de importancia para los indicadores individuales se formularon correctamente.

A partir de la información recibida, se analiza el resultado obtenido y se determina el destino futuro del sistema de gestión de carrera.

Cálculo del indicador integral de eficiencia empresarial.

La siguiente fórmula calcula el indicador integral:

, Dónde

• j - cada uno de los indicadores de desempeño analizados;
• kj es el valor de peso del j-ésimo indicador de desempeño;
• Xj es una evaluación cuantitativa del j-ésimo indicador de desempeño;
• n es el número de indicadores de desempeño;
• q es el número de gradaciones de una sola escala.

El indicador integral se muestra en varias etapas:

1) Seleccionar indicadores de desempeño y establecer prioridades.

Los indicadores cuidadosamente seleccionados se clasifican en una escala de 10 puntos para determinar el nivel de importancia de cada uno. La clasificación la realizan varios expertos, que pueden ser los empleados más calificados del departamento de gestión de personal. Cuantos más expertos participen, más fiables serán los datos.

2) Cálculo de la evaluación cuantitativa de los indicadores de desempeño Xj.

Es posible determinar de manera confiable la efectividad de las medidas de gestión de carrera solo con la ayuda de un análisis integral de los resultados de la medición de los indicadores de desempeño en una escala única. Los indicadores se pueden calcular en diferentes unidades (el número de pasantías, en términos absolutos; el porcentaje de quienes aprobaron el procedimiento del centro de evaluación, en términos relativos, en %). En consecuencia, las unidades de medida dispares deben llevarse a una sola escala.

3) Cálculo de la eficiencia Efj

A partir de la evaluación cuantitativa de los indicadores de desempeño de las medidas de gestión de carrera y sus valores de ponderación, calculamos la efectividad de cada indicador y luego la efectividad general.

En consecuencia, los indicadores de una evaluación integral y el cálculo del indicador integral de desempeño actúan como indicadores finales que indican brechas en el trabajo con reserva de personal y permitir la corrección oportuna de los errores encontrados.

Identificar el rendimiento a través del ROI

En el marco de la Metodología ROI, se pretende evaluar los proyectos de RR.HH. en términos de sus beneficios para la organización en comparación con los costos necesarios para los mismos. Esta metodología permite evaluar de forma integral la efectividad de los proyectos de formación y desarrollo del personal y otras funciones de RRHH. Es interesante porque le permite crear un sistema para evaluar la efectividad de todas las funciones de recursos humanos en una organización y determinar la etapa de reducción de la efectividad de los proyectos de recursos humanos.

Existen cinco niveles de evaluación según la Metodología ROI:

1. Evaluación de las acciones y reacciones previstas de las personas que participan en los programas, que ayuda a identificar el grado de su satisfacción.
2. Evaluación del desarrollo profesional, del aprendizaje, que ayuda a revelar transformaciones en actitudes, conocimientos y habilidades.
3. Evaluación de uso, que permite identificar cambios de comportamiento en el lugar de trabajo.
4. Evaluación de impacto empresarial, que ayuda a establecer el nivel de desempeño empresarial.
5. Una estimación del retorno de la inversión, que refleja la comparación de los beneficios del programa (proyecto) con los costos incurridos por el mismo.

Para eliminar posibles influencias externas por motivos ajenos al programa de gestión de carrera del personal, se utilizan métodos especiales:

• Análisis de tendencias de periodos anteriores. Se comparan los datos antes y después del evento y la diferencia se interpreta como el impacto del programa.
• Evaluación experta del impacto de las acciones tomadas en el cambio de indicadores. El papel de expertos se asigna a la dirección de la empresa, a otros participantes en el programa o a terceros.

• Cómo mejorar la eficiencia de los empleados: organizamos el control de los representantes comerciales

Características de la gestión de carrera de personal en países extranjeros.

Dos modelos de formación profesional han ganado fama mundial, mientras que en Estados Unidos y Japón utilizan esquemas diferentes para su construcción.

Hacer un plan de carrera en empresas japonesas, que practica la contratación vitalicia de empleados, se basa en el hecho de que cualquier ascenso (cambio de campo de actividad, rotaciones horizontales y verticales) se realiza dentro de una misma organización. Este sistema apareció en años de posguerra y demostró ser bastante eficaz y viable.

Su esencia es que el empleado, habiéndose instalado en la organización, permanece allí para trabajar hasta la edad de jubilación. Durante este período laboral, es posible cambiar de lugar de trabajo, campo de actividad, cambios en el plan de carrera, pero solo dentro de la misma organización. Los japoneses están seguros de que la característica principal. un buen líder es la capacidad de trabajar en cualquier parte de la empresa. Al ascender en la carrera profesional, una persona debe conocer la empresa a fondo, sin detenerse en un puesto durante más de tres años.

El lado positivo del empleo vitalicio es que cualquier empleado es mentalmente uno con su organización y sabe que sus ingresos están estrechamente relacionados con los beneficios de la empresa. El sistema da confianza y estabilidad. El empleado está asegurado contra el despido.

Americano práctica en sus manifestaciones más modernas y avanzadas desde el punto de vista gerencial, desarrolla y utiliza un amplio arsenal de formas más nuevas y métodos de trabajo con las carreras del personal. Están estrechamente vinculados con otros elementos de la organización y gestión laboral, con sistemas salariales, incluidas bonificaciones diferenciadas. La base para una conducción flexible. política de personal, consistente en el desarrollo de programas individuales para la formación y reciclaje de directivos, su entrada gradual en el cargo, el uso de la rotación, etc., es la asignación servicios de personal importantes fondos gratuitos utilizados para el propósito previsto.

La mayoría de los departamentos de recursos humanos de las empresas estadounidenses se caracterizan por la formación de planes de carrera con 5 años de antelación. Así, las opciones de rotación de personal se piensan teniendo en cuenta la posible aparición de vacantes. Al mismo tiempo, se está realizando una importante labor para animar a los trabajadores a elaborar sus propios planes profesionales. Esto tiene una gran influencia, ya que inclina al especialista a trabajar activamente sobre sí mismo. Como resultado, mejora el desempeño de su función laboral y aumentan las posibilidades de aumentar los salarios.

Programa estándar "Gestión de carrera gerencial":

• identificación de la necesidad de la empresa de especialistas altamente calificados durante cinco años;
• evaluación de los resultados de las actividades de cada directivo y especialista una vez al año y sus cualidades y capacidades personales;
• hablar con los empleados sobre las posibilidades de su avance, determinar sus prioridades individuales, realizar consultas a los empleados sobre estos temas por parte de sus superiores;
• identificación de la necesidad de reciclaje y formación avanzada del personal directivo, formación de planes individuales para el "desarrollo de directivos". Dicho plan consiste en una definición aproximada del puesto que se planea alcanzar, la formación de un plan de reciclaje y capacitación avanzada de gerentes, pasantías en organizaciones de terceros, empleo a corto plazo en otros puestos de su empresa para adquirir experiencia. y ampliar tus horizontes, etc.

3. Principios para la construcción de un sistema de comportamiento organizacional.

4. Teorías básicas del comportamiento humano en una organización: "Escuela de Gestión Científica", "Escuela Administrativa", "Escuela de Relaciones Humanas", conductismo, ciencias del comportamiento.

5. Criterios para la eficacia de la organización.

6. El contenido y funciones del líder en la organización.

7. Las principales cualidades de un directivo exitoso.

8. Propiedades mentales de la personalidad: temperamento, carácter, intelecto, memoria, imaginación, voluntad.

9. La naturaleza de las actitudes del empleado y su impacto en el trabajo en la organización.

10. Comportamiento de roles en la organización.

11.Métodos de estudio de la personalidad.

12. Clasificación de grupos y comportamiento grupal en la organización.

13. Los principales factores del comportamiento grupal.

14. Métodos organizativos y administrativos de liderazgo.

16. Los principales mecanismos de participación del personal en la gestión.

17. Condiciones básicas y situaciones de delegación de autoridad.

18. La esencia de los métodos de liderazgo socio-psicológicos.

19. La proporción de recompensa y castigo al estimular las actividades de los miembros de la organización.

20. La esencia de las teorías "X" e "y" de McGregor, su uso en la gestión de una organización.

21.Características de la experiencia japonesa de motivación del personal.

22. Clasificación de estilos de liderazgo.

23. Tipos y cultura de comunicación. Métodos de comunicación con el personal.

24. Esencia y clasificación de los conflictos en la organización.

25. Formas de resolver y prevenir conflictos en la organización.

26. Causas y consecuencias de los conflictos.

27. Clasificación e importancia de las conversaciones con subordinados. Preparación y parte comercial de la conversación.

28. Principios básicos para construir relaciones efectivas con el líder.

29. Etapas y reglas para la ejecución de las instrucciones del titular.

30. Naturaleza y clasificación del liderazgo. Liderazgo y poder

31. Formas de formación y desarrollo del potencial de liderazgo.

32. La esencia y formas de formar un equipo directivo

Etapas de formación del equipo (ex Bajo)

33. La eficacia del equipo directivo. El papel de un gerente en un equipo.

34. Características del comportamiento organizacional en las distintas etapas del ciclo de vida de la organización.

35. Imagen y reputación comercial de la organización.

36. La esencia de la cultura organizacional y su gestión.

37. Esencia y significado de los cambios organizativos.

38. Tipos y causas de resistencia al cambio organizacional. Resistencia al cambio organizacional y sus tipos.

Razones de la resistencia al cambio por parte del personal de la organización.

39. El contenido principal de la preparación e implementación de innovaciones en la organización.

40. Gestión de la carrera profesional del personal de la organización

41. El sistema de servicio y promoción profesional del personal.

42. Trabajar con la reserva de personal de la organización.

43. Cultura de marketing del personal. Tipos de interacción de personas en contactos comerciales.

44. Cooperación en la gestión de la organización.

45. Gestionar el comportamiento del cliente

46. ​​​​Condiciones para la implementación de transacciones internacionales en el sistema empresarial.

47. Gestionar una fuerza laboral internacional. Teniendo en cuenta las diferencias entre las culturas occidental y oriental

40. Gestión de la carrera profesional del personal de la organización

Gestión de la carrera- se trata de acciones específicas para organizar los procesos de desarrollo de los conocimientos, habilidades y capacidades de un empleado, su experiencia y sus ambiciones para mejorar el desempeño y la eficiencia de la empresa. logro de los siguientes objetivos:

formación, desarrollo y uso racional del potencial profesional de cada empleado y de la organización en su conjunto;

asegurar la continuidad de la experiencia profesional y la cultura de la organización;

lograr un entendimiento mutuo entre la organización y el empleado sobre las cuestiones de su desarrollo y promoción;

creación de condiciones favorables para el desarrollo y promoción del personal dentro del espacio organizacional, etc.

Gestión de la carrera en este caso incluye tres procesos.

	Proceso	Comportamiento
	Evaluación de personal	Determinación de requisitos para los empleados que ocupan puestos (cualidades personales y profesionales, conocimientos, indicadores objetivo de eficiencia profesional, etc.); Determinación del cumplimiento del nivel existente de desarrollo profesional del personal con los requisitos.
	Determinación de rutas óptimas de desarrollo profesional en la empresa.	Determinación de tipos óptimos de carrera para diversas especialidades de la empresa; Elaboración de planes de carrera para empleados de diversas especialidades; Determinación de medidas que contribuyan al desarrollo sistemático de las cualidades personales y profesionales de los empleados.
	Desarrollo de un proceso de gestión de carrera.	Regulación del proceso de planificación de carrera de los empleados; Creación de un sistema de formación de empleados: corporativo centro de entrenamiento, universidad, etc.; Creación de un proceso de evaluación periódica del grado de desarrollo profesional de los empleados; Creación de una reserva de personal.

Hasta hace poco, una de las principales herramientas de gestión de carrera era tabla de carrera.Consistía en obligaciones documentadas de la administración para el movimiento horizontal y vertical de los empleados, así como las obligaciones del empleado para mejorar el nivel de educación, calificaciones, etc. para lograr objetivos profesionales.

Sin embargo, no existe una forma universal de carrera profesional. Los elementos más comunes que contiene son los siguientes..

Información personal del empleado.

Cargo que ocupa.

Antigüedad en el cargo desempeñado.

Objetivos profesionales personales del empleado.

Oportunidades de crecimiento en el puesto.

Historial laboral del empleado en la empresa.

Información sobre formación.

Resultados de la certificación.

Habilidades, conocimientos y habilidades necesarios para ocupar un puesto superior.

El tipo y métodos de formación que se deben dominar para acceder a un nuevo puesto.

El nivel de reserva de personal al que está asignado el empleado.

En método de trayectoria profesional tiene sus pros y sus contras. Pero merece atención, aunque sólo sea porque es el primero de su tipo que combina el enfoque burocrático para planificar la carrera de los empleados con los resultados de sus actividades. Las principales formas de movimiento profesional. Principal formas de movimiento profesional: promoción Y rotación.Crecimiento laboral- Se trata de la sustitución de un puesto de nivel superior al que ocupaba anteriormente. rotación- este es el movimiento de un empleado a través de puestos ubicados en el mismo nivel de jerarquías. Etapas de la gestión de carrera.Trabajo de gestión de carrera los empleados consisten de los siguientes pasos.

Al contratar a un empleado, se le enseñan las reglas básicas de planificación profesional.

Se le transfieren las principales herramientas de gestión de carrera: requisitos de cualificación para puestos, programas de formación, etc.

Elaborar un plan de carrera individual para el empleado y coordinarlo con el gerente.

Implementación del plan: ejecución del trabajo, logro de los resultados planificados, desarrollo sistemático de conocimientos y habilidades, transición de un puesto a otro.

Una señal de una organización prometedora es darse cuenta de que la calidad del trabajo está determinada en gran medida por las capacidades del personal. Una organización en desarrollo es, ante todo, un personal en desarrollo, por lo que es necesario que el proceso de desarrollo del personal sea intencionado, planificado, organizado, motivado y controlado. En la etapa actual conviene hablar de la gestión y autogestión del desarrollo de la carrera profesional de un empleado, basada en la coordinación de los intereses de la organización y del empleado. Las herramientas de gestión de personal incluyen una herramienta para la gestión de una carrera profesional individual, cuya implementación asegurará el desarrollo específico del personal como parte del desarrollo de la organización.

Carrera - Cambios individualmente conscientes en la actitud y el comportamiento asociados con experiencias y actividades relacionadas con el trabajo a lo largo de la vida laboral de una persona. Así, una carrera es un desarrollo subjetivamente consciente, un cambio progresivo en las habilidades, habilidades y capacidades profesionales de una persona, por lo que podemos hablar de carrera como una ocupación, actividad.

Las etapas de una carrera profesional se distinguen como intervalos de la vida laboral de un empleado, durante los cuales se resuelven determinadas tareas y se sientan las bases para mayor desarrollo carrera profesional. Preliminar la etapa incluye la obtención de la educación necesaria n)condiciones para la realización de una carrera. El principal problema en esta etapa de la carrera es la elección del tipo y dirección de la carrera: una profesión.

Luego viene el escenario. convirtiéndose, cuando un empleado domina la profesión elegida, adquiere las habilidades necesarias, se forman sus calificaciones, se produce la autoafirmación y surge la necesidad de establecer la independencia. El desafío clave que enfrenta una persona en período temprano carrera - planificación de carrera, ya que en esta etapa hay una declaración de objetivos profesionales y la formación de prioridades de valor en su desarrollo.

En el escenario promoción El proceso de crecimiento de las calificaciones, el avance profesional continúa, se acumula una rica experiencia práctica y habilidades, crece la necesidad de autoafirmación y elevación del estatus en la organización. Al reconocer la necesidad de cambio, los empleados participan activamente en programas de capacitación y desarrollo, están listos para un cambio de trabajo o nuevos puestos en la organización y, por lo tanto, evitan la terminación anticipada de sus carreras. Para ayudar a los empleados a alcanzar sus objetivos, muchas organizaciones desarrollan programas de gestión profesional para sus empleados.

Escenario conservación caracterizado por acciones para consolidar Resultados archivados. La mejora de las calificaciones llega a su punto máximo y aumenta como resultado de una actividad vigorosa y de una formación especial. Durante este período, los empleados están interesados ​​en transmitir sus conocimientos a sus sucesores, para que puedan participar activamente en programas de formación como mentores.

La carrera de cualquier persona es única, pero si intentamos generalizar los enfoques de una carrera, podemos distinguir los siguientes tipos de la misma.

Interorganizacional Y intraorganizacional carrera: tipos de carrera, lo que significa que un empleado en particular en el curso de su actividad profesional trabaja en varios puestos en diferentes o en la misma organización.

Especializado Y no especializado carrera es el desarrollo de una carrera dentro de una o más áreas de actividad. Entonces, como resultado del desarrollo de una carrera no especializada, un empleado tiene una cantidad mucho menor de conocimientos especializados, pero al mismo tiempo tiene una visión holística de la organización, respaldada por su experiencia personal.

Bajo vertical carrera se refiere al ascenso a un nivel superior de la jerarquía estructural, horizontal una carrera implica pasar a otra área funcional de actividad o desempeñar un determinado rol laboral en una etapa que no tiene una fijación formal rígida en la estructura organizacional. Una carrera horizontal también puede incluir la ampliación o complicación de tareas en un puesto. pisó carrera: un tipo que combina elementos de una carrera horizontal y vertical, cuando la promoción de un empleado se puede llevar a cabo alternando el crecimiento vertical y horizontal. La carrera escalonada es bastante común y puede adoptar formas tanto intraorganizacionales como interorganizacionales. Bajo centrípeto una carrera se entiende como un movimiento hacia el núcleo, la gestión de la organización, por ejemplo, invitar a un empleado a reuniones inaccesibles para otros empleados, reuniones tanto de carácter formal como informal, obtener acceso a fuentes informales de información, confidencial apelaciones y ciertas asignaciones importantes de gestión.

En el proceso de implementación de una carrera, es importante asegurar la interacción de todo tipo de carreras. Esta interacción implica la implementación de los siguientes principios de gestión de carrera profesional:

• lograr la relación entre el establecimiento de objetivos de la organización y el empleado individual en el marco de la gestión estratégica y la planificación de la organización;
• garantizar que la planificación de carrera se centre en un empleado específico para tener en cuenta sus objetivos y motivos individuales para desarrollar una carrera profesional;
• garantizar la apertura del proceso de gestión de carrera, basado en el desarrollo de criterios visuales y de alta calidad para el desarrollo de carrera utilizados en decisiones profesionales específicas;
• formación de un sistema para evaluar y desarrollar el potencial profesional de los empleados de la organización;
• determinación de direcciones para el desarrollo de la carrera individual de los empleados, previendo tanto asegurar las necesidades cualitativas de personal de la organización como eliminar los "callejones sin salida de carrera", en los que prácticamente no hay oportunidades para el desarrollo de los empleados.

Valoración del personal empresarial- un proceso intencionado para establecer el cumplimiento de las características cualitativas del personal con los requisitos del puesto o lugar de trabajo. A partir del grado de esta correspondencia se resuelven las siguientes tareas: evaluación del proceso y resultado de la actividad del empleado en la organización, elaboración de un programa de desarrollo para él; determinación de criterios y del importe de la remuneración. La evaluación del personal le permite resolver una serie de tareas adicionales: comentario con un empleado sobre cuestiones profesionales, organizativas y de otro tipo; Satisfacer las necesidades del empleado al evaluar su propio trabajo. La evaluación empresarial del personal se puede dividir en los siguientes tipos principales:

• evaluación de candidatos para puestos vacantes o empleos;
• evaluación periódica continua del personal de la organización;
• Evaluación del potencial laboral del empleado.

Funciones principales evaluación empresarial:

• evaluación, cuando el personal, el sistema de gestión y los programas de gestión de personal estén sujetos a evaluación;
• informativo;
• jurídico y administrativo;
• motivacional;
• "comentario".

La realización de una evaluación empresarial en una organización está influenciada por la legislación vigente, que establece claramente los requisitos formales para su realización, los objetivos de una evaluación empresarial, el estado del puesto y el contenido de las tareas realizadas por el empleado. el clima socio-psicológico en el equipo, las actividades del sindicato, etc.

El procedimiento de valoración de empresas será efectivo si se cumplen las siguientes condiciones obligatorias:

• establecer criterios para evaluar la efectividad y el proceso de trabajo para cada puesto y lugar de trabajo;
• desarrollo cuidadoso del sistema de evaluación, que incluye criterios de evaluación, frecuencia de evaluación, materias y métodos de evaluación;
• proporcionar información completa y confiable sobre los resultados y la calidad del trabajo del empleado en el proceso de evaluación empresarial;
• discutir los resultados de la evaluación con el empleado;
• toma de decisiones sobre los resultados de la evaluación y su documentación.

Se puede utilizar para realizar una evaluación empresarial. un gran número de criterios. Estos indicadores se pueden dividir en los siguientes grupos:

• indicadores de resultados directos del trabajo;
• condiciones para lograr resultados laborales;
• conducta profesional;
• describir cualidades personales.

Según el indicador de tiempo, se distingue una evaluación periódica cuando la evaluación se realiza en determinadas fechas específicas (por ejemplo, el día de la contratación de una persona) o se toma la decisión de evaluar a todos los empleados al mismo tiempo. Para trabajadores individuales Es recomendable asignar una evaluación a la fecha de finalización del trabajo para cada tarea individual, por ejemplo, en el marco del modelo de “gestión por objetivos”. Además, la evaluación empresarial puede tener el carácter de un seguimiento continuo del proceso y los resultados del trabajo.

Los colegas del empleado evaluado, su supervisor inmediato, los empleados subordinados, los empleados de departamentos relacionados que conocen al empleado evaluado a través del trabajo realizado conjuntamente pueden actuar como tasadores al realizar una evaluación empresarial. Para reducir la subjetividad de la evaluación, las organizaciones utilizan una pluralidad de evaluaciones, lo que se expresa en la participación de varios tasadores, incluidos expertos independientes. También se puede utilizar la autoevaluación. Parece posible utilizar una combinación de las formas de evaluación anteriores: la evaluación externa puede estar respaldada por una autoevaluación y los resultados de la evaluación realizada por el gerente pueden compararse con la evaluación de subordinados o colegas.

Métodos de evaluación empresarial del personal.- formas de establecer valores específicos de indicadores de evaluación empresarial. Los métodos se pueden dividir en grupos según diferentes criterios, por ejemplo, individual y comparativo, con y sin establecimiento preliminar de indicadores de evaluación. Para evaluar los elementos del potencial laboral y profesional de los empleados, se pueden utilizar métodos de evaluación como pruebas, juegos de negocios y de rol.

Número grande organizaciones rusas hoy, como parte de la evaluación empresarial del personal, se utiliza el método de evaluación Centro de evaluación. Este complejo método se utiliza para optimizar la colocación de personal, la formación de una reserva de personal, la planificación de carreras, la formación de programas de capacitación y la selección razonable de solicitantes para puestos en la empresa.

Los principales criterios de evaluación dentro del Assessment Center son comunicativos y habilidades de liderazgo, inteligencia, capacidad y destreza de trabajo en equipo, planificación y organización. Los métodos de evaluación más populares son los juegos de rol y de negocios, las pruebas profesionales y psicológicas, las autopresentaciones, las discusiones, los ejercicios y los trabajos escritos. El procedimiento de evaluación estándar incluye la implementación de acciones de gestión, discusión de problemas en un grupo pequeño, toma de decisiones, informe del proyecto desarrollado, preparación de una carta comercial, cumplimentación de pruebas psicométricas, evaluación del tema por parte de sus compañeros.

Un paso importante al realizar una evaluación empresarial es explicar los objetivos y el sistema de evaluación empresarial entre el personal y capacitar a los tasadores, lo que puede aumentar la eficacia de la evaluación empresarial y reducir los errores de percepción social en el proceso de evaluación.

Principal errores de valoración empresarial:

• exigencia excesiva: una tendencia a subestimar, evaluar a todos los empleados por debajo de su nivel real de acuerdo con los criterios mediante los cuales se lleva a cabo la evaluación;
• indulgencia excesiva: una tendencia a sobreestimar, evaluar a todos los empleados por encima de su nivel real con una calificación buena o excelente;
• extremismo: una tendencia que combina ambos errores anteriores;
• promediado: una tendencia a la evaluación preferencial por valores promedio de indicadores. Muchos tasadores evitan dar calificaciones altas o bajas, sosteniendo que todos los empleados están en el promedio;
• el impacto del efecto halo: una evaluación basada en la impresión general, tanto positiva como negativa;
• prioridad: una evaluación basada en la preferencia dada por el evaluador a una o más cualidades de un empleado y el impacto de estas preferencias en la evaluación general;
• predisposición personal - valoración basada en la predilección personal del tasador por características personales, relaciones, hechos de la biografía, etc., que incide en la valoración más que en los resultados del trabajo;
• frescura de las impresiones: la tendencia a utilizar eventos recientes al evaluar a un empleado, sin tener en cuenta todo el período de tiempo.

Después de realizar una evaluación empresarial y procesar sus resultados, se deben discutir con el empleado evaluado. Una conversación eficaz después de la evaluación puede ayudar a aumentar las actitudes motivacionales para el próximo período. Un elemento esencial de los sistemas de evaluación exitosos es el uso continuo de los resultados de la evaluación. La utilización de los resultados debe incluir el desarrollo de habilidades profesionales entre los trabajadores; evaluación de en qué medida el empleado utiliza su potencial y solución de la cuestión de las direcciones de desarrollo de su carrera profesional; llevar a cabo la regulación del monto y forma de remuneración del empleado.

Parte IV

DESARROLLO PERSONAL EN ORGANIZACIÓN Y MARKETING DE COMPORTAMIENTO

Capítulo 19

GESTIÓN DEL DESARROLLO PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN

Gestión de la carrera profesional del personal de la organización.

El sistema de servicio y promoción profesional del personal.

Trabajar con reserva de personal.

La profesionalidad es la estabilidad del resultado.

Mark Twain, escritor

En los últimos años, el problema de la carrera ha adquirido especial urgencia, debido a la reforma de todas las esferas importantes de la sociedad, la formación economía de mercado lo que supuso un cambio de actitud ante muchos procesos y fenómenos que hasta el momento permanecían fuera de la vista por su percepción negativa. Lo que antes se consideraba un producto de la sociedad burguesa, se identificaba con el arribismo, hoy se eleva al rango de un indicador importante del desarrollo humano en el sistema. estructura social, factor y condiciones esenciales para mejorar el clima socio-psicológico, aumentar la productividad laboral en la organización, su competitividad.

Carrera- un proceso en constante cambio y evolución que puede verse tanto en el sentido estricto como en el amplio.

En un sentido estricto, la carrera está asociada con actividad laboral persona, su vida profesional, entendiéndolo como un crecimiento oficial y profesional con propósito, ascenso progresivo en la escala profesional, cambios en habilidades, habilidades, calificaciones y remuneraciones asociadas a las actividades del empleado. Todo esto tiene que ver con el aspecto organizativo de una carrera.

En un sentido amplio, el concepto de "carrera" se define como "la secuencia general de etapas del desarrollo humano en las principales áreas de la vida: profesional, familiar, laboral y de ocio". Una carrera no es sólo un ascenso.

GESTIÓN DE CARRERA PROFESIONAL DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN

Una carrera es una promoción progresiva en la escala profesional, un cambio en las habilidades, capacidades y calificaciones y remuneración asociadas con las actividades del empleado.

Distinguir carrera profesional e intraorganizacional.

Carrera profesional Se caracteriza por el hecho de que una persona en el curso de su actividad profesional pasa por diversas etapas de desarrollo: formación, empleo, crecimiento profesional, apoyo a las capacidades profesionales individuales, jubilación. Un empleado en particular puede pasar por estas etapas de forma secuencial en diferentes organizaciones.

Carrera intraorganizacional cubre un cambio secuencial en las etapas de desarrollo de un empleado dentro de una organización y se implementa en tres direcciones principales:

Vertical: es con esta dirección con la que a menudo se asocia el concepto mismo de carrera, ya que en este caso la promoción es más visible. Por dirección vertical de una carrera se entiende el ascenso a un nivel superior de la jerarquía estructural;

Horizontal: pasar a otra área funcional de actividad o desempeñar una determinada función de servicio en una etapa que no tiene una fijación formal rígida en la estructura organizacional (por ejemplo, la función de jefe de un grupo objetivo temporal, programa, etcétera). Una carrera horizontal también puede incluir la ampliación o complicación de tareas en el nivel anterior (por regla general, con un cambio adecuado en la remuneración); centrípeta: esta dirección es la menos obvia, aunque en muchos casos resulta muy atractiva para los empleados. La carrera centrípeta se refiere al movimiento hacia el núcleo, el liderazgo de la organización. Se trata, por ejemplo, de invitar a un empleado a reuniones de carácter formal e informal que antes eran inaccesibles, brindarle acceso a fuentes informales de información y cumplir ciertas tareas importantes de gestión.

La tarea principal La planificación e implementación de carreras tiene como objetivo garantizar la interacción de las carreras profesionales e intraorganizacionales. Esta interacción implica una serie de tareas:

1) lograr la relación entre los objetivos de la organización y el empleado individual;

2) planificación de carrera para un empleado en particular con el fin de tener en cuenta sus necesidades y situaciones específicas;

3) asegurar la apertura del proceso de gestión de carrera;

4) eliminación de "callejones sin salida en la carrera", en los que prácticamente no hay oportunidades para el desarrollo de un empleado;

5) mejorar la calidad del proceso de planificación de carrera;

6) la formación de criterios visuales y percibidos para el crecimiento profesional utilizados en decisiones profesionales específicas;

7) estudiar el potencial profesional de los empleados;

8) garantizar una evaluación razonable del potencial profesional de los empleados para reducir expectativas poco realistas;

9) determinación de trayectorias profesionales, cuyo uso satisfará la necesidad cuantitativa y cualitativa de personal en el momento y lugar adecuados.

La práctica demuestra que a menudo los empleados no conocen sus perspectivas en este equipo. Esto indica una mala organización del trabajo con el personal, falta de planificación y control de carrera en la organización.

La planificación y control de una carrera empresarial radica en que desde el momento en que un empleado es aceptado en la organización, se inicia su sistemática promoción horizontal y vertical a través del sistema de puestos o puestos de trabajo. Un empleado debe conocer no sólo sus perspectivas a corto y largo plazo, sino también los indicadores que debe alcanzar para poder contar con un ascenso.

Una forma de planificación de carrera es el sistema de empleo vitalicio mencionado anteriormente, común en Japón, que brinda al empleado la oportunidad de cambiar varios trabajos, cambiar de campo de actividad y avanzar en el servicio, todo dentro de la misma empresa.

El sistema japonés de empleo vitalicio es una de las formas de empleo garantizado que genera confianza en el futuro de los empleados. El deseo de contar con garantías de seguridad laboral se debe a los siguientes motivos:

Miedo a ser despedido, lo que crea un ambiente nervioso y reduce la productividad;

Miedo a los recortes de empleo debido al uso de nuevos equipos, lo que conduce a una desaceleración en el desarrollo técnico de la producción;

Alta rotación de empleados, lo que resulta costoso para la organización, especialmente cuando los trabajadores altamente calificados se van.

Garantizar la seguridad laboral es uno de los problemas más difíciles de gestionar el trabajo con el personal en las organizaciones. Algunos directivos ni siquiera quieren pensar en esto, creyendo que en las condiciones del mercado el propio empresario decide cuándo y a quién despedir. Sin embargo, si los líderes de la organización están interesados ​​​​en la calidad y eficiencia del trabajo de sus subordinados, entonces deben brindarles ciertas garantías para la preservación del trabajo.

Los japoneses creen firmemente que el líder debe ser un especialista capaz de trabajar en cualquier área de la empresa. Al ascender en la escala corporativa, una persona debe poder analizar todas las funciones de la empresa y ocupar cualquier puesto durante no más de tres años. Se considera bastante normal que el jefe del departamento de ventas cambie de lugar con el jefe del departamento de suministros. Como resultado, se reduce la cantidad de conocimiento especializado (que en cualquier caso perderá su valor en cinco años), pero al mismo tiempo aumenta la visión holística de la organización.

En diferentes etapas de una carrera, una persona satisface diversas necesidades (Tabla 19.1).