Estas son sus acciones activas para alcanzar el éxito en sus actividades profesionales. Está estrechamente relacionado con el crecimiento profesional y el dominio. Este no es solo el objetivo en sí mismo, sino el movimiento hacia este objetivo. Una carrera exitosa resulta ser cuando una persona no solo sabe de antemano lo que quiere, sino también por qué lo necesita, qué hará cuando logre su objetivo.
Planificación trayectoria profesional- este es el proceso de crear un logro gradual de la meta, teniendo en cuenta el "factor humano" (es decir, los patrones de desarrollo humano, características mentales, etc.). Antes de planificar una carrera profesional, es necesario averiguar la actitud de una persona hacia ella, el estado de ánimo emocional general, lo que pone en el concepto de carrera, porque es difícil, y quizás imposible, luchar por un objetivo que no sabes cómo llamarlo. También es importante saber cuál es tu nivel de motivación. El nivel de motivación para la actividad depende de la motivación de una persona para realizar tareas laborales mediante la activación de la misma. esfera volitiva. El control moral, las habilidades, las inclinaciones, la situación externa, etc., pueden actuar como factores psicológicos que intervienen en un determinado proceso motivacional y determinante en la toma de decisiones.Suele ocurrir que una persona emprende determinadas acciones sin tener la motivación para alcanzar el éxito.
Una carrera profesional se caracteriza por el hecho de que una persona pasa por varias etapas de desarrollo en su vida laboral: elección de un camino profesional, formación, acceso a un puesto de trabajo, crecimiento profesional, apoyo a las capacidades profesionales individuales, etc. Es importante recordar que un La carrera no comienza en el momento del nombramiento en el que -ya sea un puesto-, sino en el momento de elegir un área en la que puedas aplicar tus habilidades. La clave para una carrera exitosa es Buena elección profesiones La solución a este problema se basa en la consideración de varios factores.
Factor 1
Necesita conocer bien el mundo de las profesiones y los requisitos que se aplican a una persona que realiza tal o cual trabajo. Aclare usted mismo la fórmula de la profesión elegida, teniendo en cuenta las posibles opciones de respaldo.
factor 2
Es necesario determinar correctamente sus intereses e inclinaciones, evaluar sus capacidades, estado de salud, habilidades y cumplimiento de los requisitos de la profesión elegida.
Factor 3
Es necesario estudiar el estado del mercado laboral, sus necesidades y características regionales.
factor 4
Es necesario partir de oportunidades reales de educación, reciclaje y formación avanzada.
Después de hacer todo esto, podrá seleccionar por sí mismo varias profesiones que le interesen y, entre ellas, encuentre la única, describa su ruta profesional y elija una forma individual de lograr su objetivo.
Carrera horizontal y vertical
Distinguir carrera horizontal es crecimiento excelencia profesional. Puede desarrollarse en dos direcciones: profundización y expansión. En la primera opción, intentará dominar formas de trabajo más complejas y, como resultado, podrá realizar operaciones que otros especialistas no pueden hacer. Al mismo tiempo, será respetado y valorado por la dirección y los compañeros de trabajo. Si amplías tus salidas profesionales, podrás dominar profesiones afines, lo que te dará independencia de los demás y versatilidad en el desempeño del trabajo. Este camino también es bien recibido por la gerencia y los colegas.
Además de horizontal, hay carrera vertical o administrativo- este es el crecimiento en la posición y está asociado con la capacidad de organizar el trabajo. Las cualidades que definen exito profesional en profesiones es:
- educación;
- pensamiento sistemático y analítico, la capacidad de predecir el desarrollo de una situación, de anticipar el resultado de una decisión, la capacidad de pensar a gran escala y de manera realista al mismo tiempo;
- habilidades de comunicación, habilidades interpersonales efectivas, perspicacia, capacidad para proporcionar impacto psicologico e influencia sobre otras personas;
- nivel alto autorregulación, la capacidad de manejar la propia condición, el desarrollo del autocontrol, la resistencia al estrés;
- orientación empresarial; actividad, perseverancia y determinación, enfoque en la toma de decisiones, la capacidad de resolver problemas y tareas no estándar, el deseo de mejora continua de la profesionalidad;
- percepción realista de las propias capacidades y habilidades, alta autoestima (percepción real de uno mismo, sin autodegradación).
Pasos para construir una carrera profesional
Planificación carrera profesional - proceso continuo a lo largo de toda tu vida profesional ¿Qué pasos necesitas dar para construir tu carrera?
Primer paso es una elección consciente e independiente de una profesión, que requiere que trabajes duro continuamente, que te busques creativamente a ti mismo, que conozcas tus capacidades individuales, tu vocación y tus límites.
Segundo paso- Pensar y elaborar (por cuenta propia o con la ayuda de especialistas) un proyecto personal, profesional y de vida, teniendo en cuenta sus capacidades y posibles obstáculos, y elaborando opciones de respaldo en caso de fracaso.
Tercer paso- recibes educación vocacional lo cual tiene una gran influencia en el éxito de la autorrealización, el éxito profesional, la obtención del reconocimiento público, el desarrollo de las propias capacidades, en el logro bienestar material etc. Además, en el mundo moderno, el conocimiento y las habilidades profesionales se vuelven obsoletos con extrema rapidez. Hoy en día, la demanda de preparación y capacidad para el reciclaje y la formación avanzada suena cada vez con más insistencia. Sin esta condición, es imposible no sólo avanzar, sino incluso a veces simplemente permanecer en el lugar de uno.
Cuarto paso es la capacidad de encontrar y conseguir un trabajo. Es importante tener:
- actitud positiva hacia el empleo;
- la capacidad de buscar y encontrar información sobre trabajos de manera eficaz;
- la capacidad de redactar de manera competente los documentos necesarios para la búsqueda de empleo y el empleo, la capacidad de redactar correctamente un currículum;
- la capacidad de proporcionar información sobre usted por teléfono para que desee reunirse y conocerlo mejor;
- la capacidad de entablar una conversación con un empleador potencial para que quiera contratarlo, ofrecerle condiciones de trabajo y pago decentes.
Carrera- este es el proceso de crecimiento profesional de una persona, el crecimiento de su influencia, poder, autoridad, estatus en el medio ambiente, expresado en su avance a través de la jerarquía, escalafón de calificación, remuneración, prestigio.
carrera de negocios- avance progresivo del individuo en cualquier campo de actividad, cambio en las habilidades, capacidades, calificaciones y remuneración asociada con la actividad; avanzando por el camino de actividad una vez elegido, logrando fama, fama, enriquecimiento.
La formación profesional está influenciada por dos grupos de condiciones: objetivas, que no dependen de una persona, y subjetivas.
Objetivos profesionales se manifiestan en el motivo por el cual una persona quisiera tener un trabajo específico, ocupar un determinado escalón en la escala jerárquica de posiciones. Los objetivos profesionales cambian con la edad, con el aumento de las cualificaciones, etc.
La planificación de carrera distingue tres tipos de objetivos: personal, sujeto e instrumental.
Algunos objetivos profesionales:
Dedicarse a un tipo de actividad o tener un puesto que corresponda a la autoestima y por lo tanto proporcione satisfacción moral;
Consigue un trabajo o puesto que satisfaga la autoestima, en un área cuyas condiciones naturales incidan favorablemente en el estado de salud y te permitan organizar un buen descanso;
Ocupar un puesto que potencie las oportunidades y las desarrolle;
Tener un trabajo o puesto que sea de naturaleza creativa;
Ejercer una profesión u ocupar un puesto que le permita alcanzar cierto grado de independencia;
Tener un trabajo o posición que pague bien o que le permita recibir simultáneamente grandes ingresos secundarios;
Tener un trabajo o puesto que le permita continuar aprendiendo activamente;
Tener un trabajo o puesto que le permita simultáneamente cuidar de la crianza de los hijos o las tareas del hogar.
Tipos de carrera:
1. Carrera intraorganizacional significa que un determinado empleado en el curso de su actividad profesional pasa por todas las etapas de desarrollo: formación, empleo, crecimiento profesional, apoyo y desarrollo de las capacidades profesionales individuales, jubilación. Un empleado en particular pasa por estas etapas secuencialmente dentro de los muros de una organización.
2. Carrera interorganizacional. A diferencia del anterior, el empleado pasa por todas las etapas de forma secuencial, trabajando en varios puestos en diferentes organizaciones.
Estos dos tipos pueden ser especializados y no especializados.
3. Carrera especializada. Un determinado empleado puede recorrer las etapas de su carrera en forma secuencial tanto en una como en diferentes organizaciones, pero dentro de la misma profesión y campo de actividad en el que se especializa.
4. Carrera no especializada. Todas las etapas se pasan en el marco de varias profesiones tanto en una como en diferentes organizaciones. Un ejemplo es Japón: un gerente debe trabajar como especialista en cualquier área de la empresa, y no en alguna función en particular, debe ser capaz de mirar a la empresa desde diferentes ángulos sin permanecer en el puesto por más de 3 años.
5. La carrera es vertical. Ascenso a un nivel superior de la jerarquía estructural (promoción, que va acompañada de un mayor nivel de remuneración).
6. La carrera es horizontal. Ya sea moviéndose a otra área funcional de actividad, o desempeñando un determinado rol de servicio en una etapa que no tiene una fijación formal rígida en la estructura organizacional (por ejemplo, el jefe de un grupo temporal); una carrera horizontal también puede incluir la ampliación o complicación de tareas en la etapa anterior.
7. Paso de carrera - un tipo de carrera que combina elementos de los tipos de carrera horizontal y vertical. La promoción de un empleado puede llevarse a cabo alternando el crecimiento vertical con el horizontal, lo que da un efecto significativo. Esta forma puede tomar tanto formas intraorganizacionales como interorganizacionales.
8. Carrera oculta- el tipo de carrera que es menos obvio para los demás. Está disponible para un círculo limitado de empleados, generalmente con amplias conexiones comerciales fuera de la organización. La carrera centrípeta se refiere al movimiento hacia el núcleo, el liderazgo de la organización. Por ejemplo, invitar a un empleado a reuniones inaccesibles para otros empleados.
En el proceso de implementación de una carrera, es importante asegurar la interacción de todos los tipos de carreras. La práctica ha demostrado que los empleados a menudo no conocen sus perspectivas en este equipo. Esto indica una mala organización del trabajo con el personal, falta de planificación y control de carrera en la organización.
Planificación y control de carrera empresarial. son que desde el momento en que el empleado es aceptado en la organización y hasta el esperado despido del trabajo, es necesario organizar una promoción horizontal y vertical sistemática del empleado a través del sistema de puestos o puestos de trabajo. Un empleado debe conocer no solo sus perspectivas a corto y largo plazo, sino también qué indicadores debe alcanzar para poder contar con un ascenso.
Es el proceso de confrontar las capacidades, habilidades y objetivos potenciales de una persona con los requerimientos de la organización, la estrategia y los planes para su desarrollo, lo que se expresa en la elaboración de un programa de crecimiento profesional y laboral.
La lista de cargos profesionales y oficiales en la organización (y fuera de ella), que fija el desarrollo óptimo de un profesional para ocupar un puesto determinado en la organización, es gráfico de carrera- una idea formalizada de qué camino debe seguir un especialista para obtener el conocimiento necesario y adquirir las habilidades necesarias para trabajar de manera efectiva en un lugar en particular.
La planificación de carrera en una organización puede ser manejada por el gerente de recursos humanos, el propio empleado, su supervisor inmediato (gerente de línea).
Empleado: Orientación primaria y elección de profesión, elección de organización y posición, orientación en la organización, evaluación de perspectivas y diseño de crecimiento, implementación de crecimiento.
Gerente de Recursos Humanos: Evaluación al momento de la contratación, Determinación sobre lugar de trabajo, Evaluación del trabajo y potencial de los empleados, Selección para la reserva, Formación complementaria, Programas de trabajo con la reserva, Promoción, Nuevo ciclo de planificación.
Supervisor directo (gerente de línea)- Evaluación del desempeño, Evaluación de la motivación, Organización de desarrollo profesional, Propuestas de incentivos, Propuestas de crecimiento
la tarea principal la planificación y el desarrollo de la carrera es garantizar la interacción de las carreras profesional e intraorganizacional.
administración de Empresascarrera- este es un conjunto de medidas llevadas a cabo por el departamento de personal de las organizaciones para planificar, organizar, motivar y monitorear el crecimiento profesional de un empleado, en función de sus objetivos, necesidades, capacidades, habilidades e inclinaciones, así como en función de los objetivos , necesidades, capacidades y condiciones socioeconómicas de la organización. Todos también están involucrados en la gestión de su carrera empresarial. trabajador individual. Para gestionar eficazmente su carrera, necesita hacer planes personales.
Hay varios etapas de la gestion de planificacion de carrera.
1. Formación de un nuevo empleado, en base a la planificación y desarrollo de su carrera.
2. Desarrollo de un plan de desarrollo profesional: identifique las necesidades, designe los puestos que le gustaría ocupar, lo que se correlaciona con las capacidades de la empresa.
3. Implementación de un plan de desarrollo de carrera.
4. Evaluación resultado logrado y actualizar el plan, generalmente una vez al año.
El mecanismo de gestión de carrera del personal es un conjunto de medios de influencia y tecnologías de personal que aseguran la gestión de la experiencia profesional del personal en una organización y la implementación de su estrategia de carrera.
Para administrar de manera efectiva su carrera comercial, debe hacer planes personales. El Personal Career Life Plan tiene tres secciones principales:
evaluación de la situación de vida
establecer objetivos personales de carrera
objetivos privados y planes de acción.
En el marco del sistema de gestión de personal, se forma un bloque funciones de gestión de la carrera empresarial quienes realizan: gerencia, servicio de administración de personal, jefes de unidades funcionales, centros de consultoría, comités sindicales.
Servicio de promoción profesional.- una serie de movimientos verticales y horizontales progresivos en varios puestos, contribuyendo al desarrollo de la organización y de la personalidad (puestos, trabajos, puestos en el equipo).
sistema de servicio y profesional promoción - un conjunto de medios y métodos de promoción oficial del personal utilizado en diversas organizaciones. Hay dos tipos de promoción laboral: la promoción de un especialista y la promoción de un gerente (jefes funcionales y de línea).
Al solicitar un trabajo, una persona se fija ciertos objetivos, pero dado que la organización, al contratarlo, también persigue objetivos específicos, la persona contratada debe poder evaluar de manera realista sus cualidades comerciales. Una persona debe ser capaz de correlacionar sus cualidades comerciales con los requisitos que la organización, su trabajo, le presenta. De esto depende el éxito de toda su carrera.
La planificación de carrera consiste en determinar las metas del desarrollo profesional del empleado y las vías que conducen a su consecución. La implementación de un plan de desarrollo de carrera presupone, por un lado, el desarrollo profesional de un empleado, es decir, la adquisición de las cualificaciones necesarias para ocupar el puesto deseado, y por otro lado, el empleo constante de puestos en los que la experiencia laboral sea necesaria para el éxito en el puesto de destino.
El desarrollo de carrera se refiere a las acciones que un empleado toma para implementar su plan y avance profesional. La planificación y gestión del desarrollo de carrera requiere del empleado y de la organización (si apoya este proceso) ciertos esfuerzos adicionales (en comparación con las actividades profesionales rutinarias), pero al mismo tiempo proporciona una serie de ventajas, tanto para el propio empleado como para el organización en la que trabaja. Para un empleado, esto significa:
- - un grado potencialmente mayor de satisfacción laboral en una organización que le brinda oportunidades de crecimiento profesional y un mejor nivel de vida;
- - una visión más clara de las perspectivas personales profesionales y la capacidad de planificar otros aspectos de la propia vida;
- - la posibilidad de una preparación útil para la futura actividad profesional;
- - Aumento de la competitividad en el mercado laboral.
La organización recibe los siguientes beneficios:
- - motivado y empleados leales vinculando sus actividad profesional con esta organización, que aumenta la productividad laboral y reduce la rotación laboral;
- - la capacidad de planificar el desarrollo profesional de los empleados y de toda la organización, teniendo en cuenta sus intereses personales;
- - planes de desarrollo profesional para empleados individuales como fuente importante para determinar las necesidades de formación;
- - un grupo de personas interesadas en crecimiento profesional empleados capacitados y motivados para la promoción a puestos clave.
La realización de estos y otros beneficios ha llevado a la dirección de muchas organizaciones a crear sistemas formales para gestionar el desarrollo profesional de sus empleados. Uno de los modelos más comunes para gestionar este proceso ha sido el modelo de asociación de desarrollo y planificación de carrera.
La asociación implica la cooperación de tres partes: el empleado, su gerente y el departamento de desarrollo profesional ( servicio de personal). El empleado es responsable de planificar y desarrollar su propia carrera o, en el lenguaje administración moderna, es el propietario de este proceso. El gerente actúa como mentor o patrocinador del empleado. Su apoyo es necesario para el desarrollo exitoso de la carrera, ya que gestiona los recursos, gestiona la distribución del tiempo de trabajo y certifica al empleado.
La tarea principal de la planificación y la implementación es garantizar la interacción de las carreras profesionales e intraorganizacionales. Esta interacción implica la implementación de una serie de tareas, a saber:
- - lograr la relación entre el establecimiento de objetivos de la organización y el empleado individual;
- - garantizar que la planificación de la carrera se centre en un empleado específico para tener en cuenta sus necesidades y situaciones específicas;
- - garantizar la apertura del proceso de gestión de carrera;
- - eliminación de los "callejones sin salida de la carrera", en los que prácticamente no hay oportunidades para el desarrollo de un empleado;
- - mejorar la calidad del proceso de planificación de carrera;
- - formación de criterios visuales y percibidos para el crecimiento profesional utilizados en decisiones profesionales específicas;
- - estudiando potencial de carrera empleados;
- - proporcionar una evaluación razonable del potencial de carrera de los empleados para reducir las expectativas poco realistas;
- - determinación de trayectorias profesionales, cuyo uso podría satisfacer la necesidad cuantitativa y cualitativa de personal en el momento adecuado y en el lugar adecuado.
El Departamento de Recursos Humanos juega el papel de un consultor profesional y al mismo tiempo administración General proceso de desarrollo de carrera en la organización.
La implementación de un plan de desarrollo de carrera depende principalmente del propio empleado. En este caso, es necesario tener en cuenta todo el conjunto de condiciones que lo hacen posible:
- - resultados del trabajo en el puesto ocupado. El desempeño exitoso de los deberes oficiales es el requisito previo más importante para la promoción. Los casos de promoción de empleados que no hacen frente a sus funciones (incluso con gran potencial) son extremadamente raros;
- - desarrollo profesional y personal. El empleado no solo debe utilizar todos los medios disponibles de desarrollo profesional, sino también demostrar las habilidades, los conocimientos y la experiencia recién adquiridos;
- - colaboración eficaz con el jefe. La implementación del plan de desarrollo de carrera depende en gran medida del gerente, quien evalúa formal e informalmente el trabajo del empleado en su puesto y su potencial, es el canal de comunicación más importante entre el empleado y la alta dirección de la organización. , quien toma las decisiones de promoción, cuenta con los recursos necesarios para el desarrollo del empleado;
- - Posición destacada en la organización. Para avanzar en la jerarquía organizacional, es necesario que la gerencia esté al tanto de la existencia de un empleado, sus logros y oportunidades. Puede expresarse con la ayuda de logros profesionales, discursos exitosos, informes, participación en el trabajo de equipos creativos, eventos públicos. Es muy importante en este caso asociación exitosa con el departamento de desarrollo profesional, la opinión positiva de los empleados sobre el potencial del empleado es una condición necesaria para el desarrollo progresivo de su carrera.
El componente más importante del proceso de gestión del desarrollo de carrera es la evaluación del progreso alcanzado, en el que participan las tres partes: empleado, gerente, departamento Entrenamiento vocacional. La evaluación se lleva a cabo periódicamente, generalmente una vez al año (a menudo junto con una evaluación de los empleados, aunque en Últimamente muchas organizaciones tienden a compartir estos eventos), durante una reunión entre el empleado y el gerente, y luego confirmado por el departamento de desarrollo profesional. No solo se evalúa el progreso en la implementación del plan, sino también el realismo del plan en sí mismo a la luz de los eventos ocurridos durante el último año, la efectividad de su apoyo por parte del jefe y la organización en su conjunto. El resultado de la discusión es un plan de desarrollo profesional ajustado.
Una carrera intraorganizacional se forma en el marco de un sistema de gestión (ministerios, departamentos, organizaciones). En el sistema del Ministerio del Interior de Rusia (como en cualquier otro sistema social) la carrera dentro de la organización puede desarrollarse de tres maneras en plena conformidad con la expectativa social del empleado. Estas formas son:
La promoción "vertical" corresponde a un ascenso constante a una posición más alta dentro de la misma estructura. Por ejemplo: investigador - investigador principal - jefe adjunto del departamento de investigación, etc.
La promoción "horizontal" corresponde al paso a una posición igual en un campo de actividad relacionado. Por ejemplo: oficial superior de policía de distrito - inspector superior de la unidad de asuntos juveniles - inspector superior de investigación, etc.
3. La promoción "centrípeta" corresponde al paso secuencial del servicio de periférico a autoridades centrales gestión. Esta dirección se asocia, por regla general, con un aumento gradual de las habilidades organizativas, por ejemplo, de un puesto en un departamento de policía a un puesto en la Dirección General de Asuntos Internos y el Ministerio del Interior.
Una u otra forma de formar una carrera comercial de un empleado del organismo de asuntos internos implica el establecimiento de una cierta correspondencia entre los objetivos individuales del empleado (objetivos de la guía) y los objetivos política de personal en el sistema de asuntos internos.
La gestión del desarrollo profesional es un proceso complejo que requiere muchos recursos. Desafortunadamente, la presencia de este proceso en sí mismo no garantiza la realización de las ambiciones profesionales de todos los empleados de la organización. Sin embargo, su ausencia provoca la insatisfacción de los empleados, aumenta la rotación de personal y también limita la capacidad de la organización para cubrir con eficacia los puestos vacantes.
Tarea práctica:
- 1. dar características generales sistemas de gestión de personal de una organización en particular.
- 2. Evaluar el desempeño del personal de una determinada organización.
Respuesta 1:
1 El sistema de gestión de personal de CJSC "Murom" incluye una amplia gama de funciones de gestión desde el reclutamiento hasta el despido de personal: reclutamiento, selección y admisión de personal; tasación de negocios personal; orientación profesional y adaptación laboral; motivación actividad laboral personal y su uso; organización del trabajo; gestión de conflictos y seguridad del personal; formación, formación avanzada y reciclaje de personal; control desarrollo Social personal; liberación de personal.
CJSC "Murom" tiene una estructura organizativa y productiva de tipo lineal-funcional (Apéndice 1), correspondiente a las necesidades del ciclo tecnológico de producción. Todos los departamentos (divisiones) de la empresa están interconectados funcionalmente.
El nivel más alto de la estructura organizativa de gestión de CJSC "Murom" está ocupado por gerentes ( CEO, Subdirector General de Calidad y Preparación de la Producción, Subdirector General de Ventas, Subdirector General de Régimen y Seguridad Económica, Subdirector General de Recursos Humanos, director financiero, Director de calidad, Jefe de producción de madera contrachapada, Jefe de producción de aglomerado, Ingeniero jefe), desempeñando las funciones de análisis estratégico y planificación de la empresa. Están dotados de las máximas facultades y de la mayor responsabilidad. El contenido de su trabajo incluye: auditoría, diagnóstico y optimización de procesos financieros; pronta preparación de decisiones sobre la gestión de la producción y obligaciones empresariales, costos y ganancias, productividad y eficiencia; identificar tendencias en el desarrollo de los procesos financieros y garantizar la seguridad.
El nivel medio está ocupado por especialistas de nivel medio ( Ingeniero jefe de energía, contador jefe, departamento de control de calidad, servicio de calidad, departamento de personal, Departamento legal, jefe de protección civil y situaciones de emergencia). Su papel principal es coordinar y cumplir con los procedimientos establecidos para asegurar el logro de los indicadores de producción y actividades económicas de CJSC "Murom". Se les exige tener conocimientos profesionales en su campo de actividad, posesión tecnologia computacional, formación teórica sobre los fundamentos de la economía empresarial, la gestión y el derecho. Al mismo tiempo, muchas situaciones de producción plantean tareas fundamentalmente nuevas, cuya solución requiere las habilidades de un enfoque creativo de la situación y la intuición empresarial.
El nivel más bajo es el personal. funciones laborales que están estrictamente regulados, la libertad de elección está limitada al máximo documentos normativos. Estos son personal técnico y trabajadores de la producción de madera contrachapada. Están obligados a cumplir estrictamente con las normas y reglamentos, seguir los requisitos de las descripciones de puestos. Básicamente, su trabajo no requiere la manifestación de la individualidad, limita la creatividad y alienta al artista a ser concienzudo, organizado, sereno y metódico, listo para actividades reguladas. Sin embargo, incluso en las condiciones de un sistema claramente organizado jerárquicamente construido de rígidos tecnologías organizacionales siempre hay un lugar para la iniciativa de los intérpretes. carrera
Prácticamente no hay planificación de personal en la organización. Los fondos de dotación de personal y salarios se aprueban anualmente con base en programa de producción CJSC "Murom", que se forma de acuerdo con la cartera de pedidos.
La selección de personal se realiza tanto de forma externa como de fuentes internas. Fuentes externas- se trata de agencias de contratación, centros de empleo, anuncios en los medios de comunicación sobre sus necesidades de especialistas. Además, la dirección invita a las personas que ya trabajan en la empresa a recomendar a sus familiares y amigos. Este método no solo es económico, sino que también permite que los empleados participen en la solución de los problemas de la empresa. Al seleccionar personal gran atención se otorga a la disponibilidad de capacitación especial y experiencia laboral para empleados en el campo de la producción de carpintería. La selección se realiza de acuerdo al libro de trabajo del candidato. No se practica la exigencia de recomendaciones, características del lugar de trabajo anterior, la recopilación de información sobre los candidatos. Cada puesto (profesión) de la plantilla tiene su correspondiente descripción del trabajo correspondiente a ETCS.
La adaptación del personal en el lugar de trabajo es un eslabón necesario en el sistema de gestión de CJSC "Murom". Después de familiarizarse con la empresa, los empleados que ingresan al puesto de trabajadores de producción de madera contrachapada reciben capacitación previa a la producción, después de lo cual los empleados que no tienen dicha experiencia laboral asumen el puesto de aprendiz, mientras que los empleados más experimentados pasan directamente a su deberes oficiales. Esta etapa dura todo período de prueba cuando un empleado aprende las habilidades necesarias para un trabajo posterior, que se lleva a cabo bajo la guía de un mentor que se le ha asignado.
Al finalizar, las tareas, los deberes realizados por el empleado durante el período de prueba, así como los logros del empleado que completó además de las tareas previamente planificadas, se anotan en la "Lista de verificación del período de prueba", respectivamente. Con base en la evaluación de estos documentos, se toma la decisión de continuar la cooperación con el empleado. Como regla general, todos los solicitantes de un puesto pasan por un período de prueba, después del cual concluyen un acuerdo de empleo permanente con CJSC "Mur" y comienzan a cumplir directamente con sus funciones oficiales.
La gerencia de CJSC "Murom" toma medidas a propósito para aumentar la satisfacción del personal con el trabajo en la empresa, utilizando varios métodos para motivar el trabajo de los empleados: incentivos materiales, provisión de beneficios sociales, recompensas por el éxito y el logro. Según la dinámica del promedio salarios el aumento de los salarios medios en 2006 a 2005 fue del 8,4%, en 2007 a 2006 - 31%, en 2008 a 2007 - 16,5%, en 2009 a 2008 ciudad - 7,4%. En octubre de 2010, el salario medio de la empresa ascendía a 13.751 rublos. El nivel del salario medio del personal industrial y de producción en 2009 con respecto a 2008 aumentó un 7,2%. Indicadores previstos y reales para 2009
Número de violaciones de la disciplina laboral en 2008-2009
Analizando el estado de la disciplina laboral en la empresa, podemos concluir que el número de infracciones en 2009 ascendió a 548 casos o 44,0%, 115 casos menos que en 2008. Las principales violaciones en 2008 fueron las siguientes:
embriaguez - 243 casos o 36,7%;
retraso o salida anticipada - 57 casos o 8,6%;
ausentismo - 270 casos o 40,7%.
La dinámica de las violaciones a la disciplina laboral en el contexto de las divisiones estructurales de la CJSC "Murom" en 2008-2009 se muestra en la Figura 4.
Figura 4. Dinámica de infracciones a la disciplina laboral en las divisiones estructurales de la empresa en 2008-2009 (en%)
En 2009, 19 personas fueron despedidas por ausentismo y 1 persona por embriaguez. La privación del pago de la prima en un 100% por embriaguez ascendió a 153 casos. La tardanza ascendió a 100 casos, 6 violaciones fueron - fumar en el lugar de trabajo.
La gerencia de la empresa CJSC "Murom" asegura la creación y el funcionamiento efectivo del sistema de desarrollo de personal con la ayuda de el aprendizaje permanente todas las categorías de empleados de la empresa. El Subdirector de Recursos Humanos desarrolla una estrategia para el desarrollo del personal de la empresa, programas de desarrollo profesional.
Porcentaje de empleados con educación más alta, es 11,1%, con educación secundaria especializada - 14%. Al 01.01.2010, el número de empleados que estudian en instituciones especializadas superiores y secundarias ascendía a 63 personas, entre ellas:
Instituto Forestal Estatal de Moscú - 1 persona;
Instituto Murom de GOU VPO - 24 personas;
Instituto Psicológico y Social Murom - 14 personas;
Escuela técnica forestal de Murom - 24 personas.
En 2009, la empresa contrató a jóvenes trabajadores para pasantías - estudiantes del Liceo No. 37 - 11 personas:
aprendiz de tornero - 3 personas;
aprendiz de fresadora - 2 personas;
aprendiz de soldador eléctrico - 1 persona;
aprendiz de mecánico de automóviles - 5 personas.
En el campo Entrenamiento vocacional personal, la gestión de CJSC "Murom" asegura un aumento constante en el nivel conocimientos profesionales, habilidades y capacidades de especialistas y empleados de la empresa de acuerdo con sus objetivos y estrategia, direcciones y nivel de desarrollo de la tecnología, tecnologías modernas, el desarrollo de nuevos tipos de productos de acuerdo con los recursos disponibles y los intereses del personal para lograr y mantener alta eficiencia mano de obra para producir productos competitivos. En 2009, 409 personas fueron capacitadas en la empresa, entre ellas:
de nuevo trabajadores aceptados- 122 personas;
formación avanzada - 276 personas;
segunda profesión (adyacente) - 11 personas.
Asegurar el gasto correcto de los fondos para la capacitación del personal de acuerdo con las estimaciones aprobadas y planes financieros empresa, así como la preparación de los informes establecidos sobre la formación y la formación avanzada del personal se lleva a cabo por el subdirector de gestión de personal y el contador jefe de CJSC "Murom".
Así, el análisis del sistema de gestión de personal de CJSC "Murom" mostró que la condición principal para el desarrollo progresivo de la empresa es el uso efectivo de los recursos humanos, la emancipación de la energía creativa de los empleados de la empresa. Al seleccionar personal la mayor atención calificaciones dadas, deberes funcionales, disciplina laboral, es decir, que le permita incluir efectivamente al empleado en las actividades de la empresa. En la contratación se da preferencia a especialistas menores de 35 años con educación superior o secundaria especializada. Durante el período de prueba, el empleado recibe capacitación previa a la producción, que se lleva a cabo bajo la guía de un mentor que se le ha asignado.
El principal problema en la contratación de candidatos para CJSC "Murom" es la discrepancia entre el trabajo futuro y las expectativas del candidato. La gerencia debe hacer todo lo posible para familiarizar al nuevo empleado tanto como sea posible con su futuro trabajo, como aspectos positivos, así como negativos. Gracias a las medidas encaminadas a solucionar este problema, se produce una disminución de la rotación de personal y un aumento de la satisfacción laboral entre los empleados. Las instrucciones para mejorar la selección y contratación de empleados pueden ser el desarrollo de un enfoque individual para el candidato, pruebas al contratar, individualización contrato de empleo en términos de otorgamiento de garantías e indemnizaciones, remuneración de los empleados más valiosos.
La empresa está tomando medidas para aumentar la satisfacción del personal con el trabajo, utilizando métodos motivacion laboral empleados: incentivos materiales, provisión de beneficios sociales, recompensas por éxito y logros. La dirección de la empresa supervisa el cumplimiento garantías sociales para el personal del CJSC "Murom" (preservación de la antigüedad, provisión de jornada reducida, vacaciones pagadas, etc.), y también crea las condiciones necesarias para el desarrollo del personal en el trabajo.
Como falencias se puede señalar el estado de la disciplina laboral en la empresa. En condiciones economía de mercado una empresa no puede tener éxito en la competencia con otros productores de mercancías si el colectivo laboral no tiene una alta disciplina laboral basada en el interés material general y personal de sus empleados en altos resultados finales de producción. Esto significa que trabajar para fortalecer la disciplina laboral requiere en la actualidad una profunda reestructuración del sistema de motivación laboral.
Respuesta #2:
Un análisis de la práctica gerencial muestra que las organizaciones en la mayoría de los casos utilizan simultáneamente ambos tipos de evaluación: evaluación laboral y evaluación de las cualidades del personal que inciden en el logro de los resultados esperados. El formulario de evaluación incluye dos secciones relevantes, en cada una de las cuales el gerente, junto con puntuación da una justificación detallada.
En la mayoría de las organizaciones, la evaluación y la certificación se realizan anualmente, en organizaciones individuales(especialmente si utilizan procedimientos de evaluación simplificados) - cada seis meses. Además, en el intervalo entre las evaluaciones formales anuales, se practican entrevistas informales, durante las cuales se discuten los resultados del trabajo de los empleados y el seguimiento continuo de sus actividades. Si los procedimientos de evaluación están bien formalizados, es recomendable realizar actividades de evaluación con más frecuencia, por ejemplo, al final de cada semana, mes, trimestre. Estos eventos no son eventos de atestación, pero pueden convertirse en una fuente de información sobre la dinámica de la eficiencia laboral de los empleados y departamentos /41, p.223/.
En varias organizaciones, se ejerce un control especialmente estricto sobre los empleados recién contratados, así como sobre los empleados recién nombrados. Dicho control está diseñado para acelerar el proceso de ingreso del empleado al puesto. Organización, adquisición costosa recursos humanos o tratando de aplicarlos en una nueva capacidad, espera obtener un retorno rápido. Seguimiento y evaluación de fortalezas y debilidades actividades del empleado le permiten brindarle el apoyo necesario, ayuda en lo antes posible corregir deficiencias. Al mismo tiempo, se verifica la exactitud de la decisión sobre el nombramiento para un puesto en particular. En el caso de los ejecutantes ordinarios, gerentes de bajo nivel, la confirmación debe recibirse dentro de unos meses después del inicio del trabajo, y para los gerentes de nivel medio y alta dirección- a más tardar un año. Un empleado que no cumple con sus deberes es transferido a un trabajo menos responsable o despedido.
A menudo, durante este período, se "imponen" altos estándares de actividad laboral al empleado, ya que es en los primeros meses de adaptación social que se establecen las normas de comportamiento laboral y las bases de su futura actividad. En el futuro, se busca consolidar y mantener estos estándares, mediante un procedimiento regular de evaluación anual.
Basado en la práctica organizaciones rusas es conveniente no limitarse a una certificación cada tres a cinco años, sino realizarla sistemáticamente. Evaluaciones más frecuentes (una o dos veces al año) permitirán utilizar la atestación como herramienta de gestión, para asegurar una mayor vinculación de sus resultados con la promoción laboral y de cualificación, así como con la retribución.
La formación profesional prepara a un empleado para desempeñar funciones de producción en un puesto específico. Durante una vida profesional, una persona, por regla general, ocupa no uno, sino varios puestos. Esta secuencia de trabajos se llama carrera profesional .
La secuencia de posiciones en una organización ocupada por un empleado se llama carrera en la organización .
Para algunas personas, una carrera es el resultado de implementar un plan detallado a largo plazo, para otras (y la mayoría) es un conjunto de accidentes. Obviamente, los deseos de un empleado por sí solos no son suficientes para un desarrollo profesional exitoso, incluso si toman la forma de un plan bien pensado. Para ascender en la escala jerárquica se requieren habilidades profesionales, conocimiento, perseverancia, experiencia y suerte. Para unir estos elementos, el empleado necesita ayuda externa. Por lo general, fue la ayuda de familiares y conocidos (proteccionismo), instituciones educativas, sociedades, el estado.
Hoy en día, la organización se está convirtiendo en una importante fuente de apoyo de los empleados en el desarrollo profesional. ¿Por qué? Una organización moderna ve en el desarrollo de sus empleados uno de los factores fundamentales de su propio éxito y por ello se interesa en el desarrollo de sus carreras..
La planificación de carrera consiste en determinar las metas de desarrollo del empleado y las vías para su consecución. . La implementación del plan de desarrollo de carrera implica, por un lado, el desarrollo profesional del empleado: es decir, una formación avanzada a cargo del prof. formación, prácticas, cursos de perfeccionamiento y, por otro lado, el empleo sucesivo de puestos, en los que la experiencia laboral sea necesaria para desempeñar el puesto de destino.
Como regla general, en cada organización grande hay escalas profesionales estándar que conducen a los puestos de Director General, sus adjuntos, jefes de departamento.
desarrollo de carrera Nombre las acciones que realiza un empleado para implementar un plan de carrera. La planificación y gestión del desarrollo de carrera requiere esfuerzos adicionales (en actividades profesionales) por parte del empleado, pero proporciona filabeneficios para el empleado :
Aumento de la satisfacción laboral
Una visión clara de las perspectivas profesionales personales y la capacidad de planificar otros momentos de su propia vida.
Posibilidad de preparación útil para la futura actividad profesional.
Aumento de la competitividad en el mercado laboral.
Beneficios de la organización :
Motivación y lealtad de los empleados que asocian la perspectiva de crecimiento con la organización
Reducir la rotación de personal y aumentar la productividad laboral
Posibilidades de planificación prof. desarrollo de los empleados y de toda la organización, teniendo en cuenta sus intereses
Obtención de Planes de Desarrollo de Carrera como fuente para la identificación de necesidades vocacionales. aprendiendo
Obtención de un grupo de interesados en el prof. crecimiento, empleados capacitados y motivados para la promoción a puestos clave.
El conocimiento de estos beneficios obliga a las empresas a construir modelos para gestionar el desarrollo profesional de los empleados. Uno de los modelos más populares es modelo de asociación de planificación y desarrollo de carrera .
Arroz. Proceso de planificación y desarrollo de carrera.
La asociación implica la cooperación de tres partes: el empleado, su gerente y el servicio de recursos humanos.
Obrero es responsable de planificar y desarrollar su propia carrera.
Supervisor actúa como mentor de los empleados. Su apoyo es necesario, ya que gestiona los recursos, gestiona la distribución del tiempo de trabajo, certifica al empleado.
Servicio de Recursos Humanos actúa como consultor y proporciona la gestión general del proceso de desarrollo profesional.
Después de la contratación, el Especialista en Recursos Humanos realiza
(1) capacitar a un nuevo empleado en los conceptos básicos de planificación y desarrollo de carrera , explica los principios de asociación, responsabilidades y oportunidades de las partes involucradas.
El entrenamiento tiene dos objetivos:
Formar el interés de los empleados en el desarrollo profesional.
Proporcionar herramientas para gestionar su propia carrera.
El siguiente paso es (2) desarrollo de un plan de desarrollo de carrera . El empleado determina sus intereses profesionales y los métodos para su implementación, es decir, los puestos que le gustaría ocupar en el futuro. Luego debe comparar sus capacidades con los requisitos para estos puestos y determinar si su plan de desarrollo de carrera es realista y, de ser así, en qué dirección moverse para implementar este plan.
En esta etapa, necesitará la ayuda del servicio de recursos humanos y del superior jerárquico para determinar sus puntos fuertes y débiles, así como los métodos de desarrollo.
Muchas empresas realizan pruebas especiales para determinar las fortalezas y debilidades de sus empleados, cuyos resultados son de gran ayuda en la planificación de carrera. La participación del jefe en el proceso de planificación de carrera permite no solo verificar la realidad de las expectativas de carrera del empleado, sino también involucrar al gerente en el proceso de desarrollo de la carrera del empleado desde el principio y así obtener su apoyo.
(3) Implementación del plan depende principalmente del propio empleado. hay un conjunto condiciones obligatorias implementación exitosa del plan:
El alto rendimiento en el puesto ocupado es el requisito previo más importante para el ascenso.
Desarrollo profesional e individual. Al mismo tiempo, es necesario poder demostrar las habilidades, los conocimientos y la experiencia recién adquiridos.
Asociación efectiva con el líder. Este es el canal de comunicación más importante entre el empleado y la alta dirección de la organización, que decide sobre la promoción. Evalúa, da información sobre el empleado, tiene recursos para el desarrollo del empleado.
Visibilidad en la organización, actividad. Ser capaz de expresarse: logros, discursos, buenas ideas, informes, participación en eventos.
Un componente importante del proceso de gestión del desarrollo profesional es
(4) evaluación de los avances realizados (auditoría de gestión).
Las tres partes están involucradas. La evaluación generalmente se lleva a cabo una vez al año , durante una reunión entre el empleado y el gerente, y luego confirmado por el servicio de recursos humanos.
No solo se evalúa el progreso en la implementación del plan, sino también el realismo del plan, la efectividad de su apoyo por parte del gerente y la organización. El resultado de la discusión es un plan de desarrollo ajustado para el próximo año.
La falta de una estrategia de desarrollo de carrera para los empleados conduce a la insatisfacción de los empleados, provoca una mayor rotación de personal, indiferencia y limita la capacidad de la organización para cubrir con eficacia los puestos vacantes.
La presencia de una estrategia tiene un efecto positivo en las perspectivas a largo plazo de la organización. ¿Cómo evaluar la eficacia de la gestión de carrera en una organización? Indicador general – estabilidad y eficiencia de la organización en su conjunto .
Indicadores específicos:
Rotación de personal (comparación de personal involucrado y no participante en la planificación de carrera)
Promoción (comparativo de personal que participa y no participa en la planificación de carrera)
Ocupación de puestos clave vacantes por empleados de la organización y tomados de fuera (ratio)
Realización de encuestas a los empleados involucrados en la planificación y el desarrollo de carrera.
El concepto de "planificación de carrera" incluye determinar el camino del desarrollo profesional individual. La carrera se entiende principalmente como la promoción de un empleado a través de los grados, es una parte de su vida asociada a actividades productivas, económicas o profesionales. Una carrera le da a la persona motivos, metas, desarrolla habilidades, expectativas que se pueden realizar. Para cada persona, una carrera exitosa se entiende a su manera, es decir, es subjetivo. La planificación de carrera significa una comprensión preliminar de los puestos ocupados en el futuro y los requisitos para ellos. Es parte del desarrollo sistémico del personal. Por lo tanto, la carrera en sí es sistémica.
La carrera como sistema. Si una empresa se dedica sistemáticamente a la planificación de carrera para los empleados, esto significa que allí se utilizan los principios modernos de una política de personal orientada personalmente. estructura moderna La carrera como sistema de producción incluye seis posiciones principales:
" Espacio de viaje". Estamos hablando de oportunidades de carrera por parte de la empresa a través de la "oferta" de puestos y empleo, que depende de Estructuras organizacionales, horarios del personal y formas de la propia carrera o, en términos deportivos, "cintas de correr".
Motivos y motivos de la mudanza. Hablamos de la posibilidad de cubrir las vacantes, de la aparición de las propias vacantes que aparecen cuando los puestos quedan vacantes, así como cuando se crea una determinada situación en torno a los puestos aún ocupados. Hay muchas razones para la aparición de vacantes, por ejemplo, la creación de un puesto para una persona específica que necesita ser relevada de su puesto actual.
Direcciones de movimiento. Hay tres direcciones: vertical, horizontal (rotación) y horizontal, equipo de proyecto con visión de futuro.
Perfiles de movimiento. Surgen en el caso de estabilidad de la posición adoptada y son característicos de grandes empresas con una jerarquía estable y posiciones homogéneas (homogéneas) bastante numerosas. La carrera aquí está determinada solo por la posición en la escala jerárquica, es decir. esta es una variante del movimiento vertical, pero con la preservación del perfil de funciones. No es posible para las pequeñas empresas.
Frecuencia de viaje Y velocidad de avance. Estamos hablando de una carrera profesional, por ejemplo de economista a economista jefe. Está determinado por el tiempo que los empleados pasan en sus puestos y depende principalmente de las barreras que existen entre el nivel de la jerarquía, así como de las distinciones funcionales entre áreas de trabajo relacionadas.
Nivel de actividad empresas en la solución de problemas de carrera de los empleados. Se trata de la realización de eventos con el fin de activar todas las características principales de una carrera como uno de los sistemas de desarrollo de los empleados. Esta posición depende de regulacion legal, el tamaño de la empresa y la dinámica de su desarrollo.
Un enfoque para sistematizar un posible cambio de carrera es el llamado "Portafolio de recursos personales", desarrollado utilizando criterios de desempeño potencial de desarrollo basados en los resultados de una encuesta de 55 gerentes en varias etapas de la carrera.
fuerzas de guía deben ocupar cargos en los que tengan razonables posibilidades de éxito y libertad de acción.
" Amantes para hacer preguntas contribuir al desarrollo e identificación de problemas de la organización.
ejecutores de obra son valiosos porque ven la perspectiva de desarrollo al menos de su posición y pueden contribuir al éxito.
En cuanto a los llamados "compañeros de viaje", entonces trabajan de manera ineficiente, pero con un estilo de liderazgo conspirador en una organización burocrática, pueden disfrazarse de ejecutantes efectivos, imitando el empleo y el alto rendimiento. Si una organización alcanza una masa crítica de "compañeros de viaje", en ella comienzan los conflictos personales. y desaparecen las preguntas sobre el trabajo, porque no hay trabajo en sí.
Guiados por el Portafolio de Recursos Humanos, los empleados pueden reflexionar sobre su lugar en la organización y comprender las razones de su situación profesional. El movimiento puede ocurrir como resultado de la propia decisión de una persona, sin embargo, si la posición en la organización con respecto a tal decisión es negativa, entonces él, con suficiente actividad, está buscando formas de alcanzar objetivos profesionales en otra empresa o dirige su energía. cambiar su posición en esta empresa. Si un empleado ha alcanzado las alturas de su propio potencial en asuntos de carrera, entonces dirige la energía a objetivos no productivos, para buscar una situación en la que se pueda utilizar el potencial de desarrollo restante.
Varios investigadores de carrera incluyen otra variable en el concepto HRP: "movilidad de posición". Esto se refiere al uso del potencial de la dirección orientada, por ejemplo, si hay necesidad de una carrera gerencial. En este caso, se desarrollan medidas individuales para analizar la situación y mejorar las habilidades del empleado.
Objetivos de planificación de carrera. El sistema de carrera siempre está orientado a tareas.
objetivos de producción. En general, tales objetivos se indican estratégicamente debido a que con la ayuda de la planificación de carrera se investiga la optimización comercial y económica de la empresa. La optimización del negocio puede ser impulsada por decisiones de carrera que logren el equilibrio perfecto entre los requisitos del trabajo y las calificaciones de los empleados. Si varios candidatos se postulan para una vacante, entonces la elección de uno de ellos debe guiarse por objetivos de producción que pueden entrar en conflicto con los objetivos individuales del resto de los empleados.
Resolver los problemas de carrera de los empleados también incluye la optimización económica. La correspondencia óptima entre los requisitos de los puestos de trabajo y las calificaciones de los empleados permite un mejor uso del potencial del individuo y contribuye al crecimiento económico de la empresa. Obviamente, la planificación de carrera contribuye a la productividad, la motivación de los empleados y mejora su desarrollo personal.
objetivos individuales. Son la base de objetivos individuales interconectados y determinan las formas de implementación. Aquí hay diez posibles objetivos individuales orientados a la carrera (Fig. 6.3).
Es interesante la estructura de motivos de carrera, obtenida como resultado de encuestas a 2.500 directivos de firmas occidentales que respondieron a la pregunta: "¿Qué pudo haberlo impulsado a cambiar su posición actual?" Los resultados de la encuesta fueron los siguientes:
mayores ingresos (42%);
mayor competencia e influencia (38%);
mayor independencia (31%);
actividades sin instrucciones desde arriba (26%);
mejores oportunidades de desarrollo (23%);
mayor seguridad en el trabajo (11%).
La edad ocupa un lugar importante en la estructura de los motivos de carrera. Los resultados de la investigación son tales que cerca de la mitad de los directivos en edad madura consideran vitales sus carreras o aspiraciones profesionales. Entre los ejecutivos jóvenes, solo 23 tienen este punto de vista. %.
Sugerencias de posibles trayectorias profesionales (formas de "cintas de correr"). Las oportunidades de carrera están determinadas, en primer lugar, por la estructura jerárquica de la empresa y, en segundo lugar, por la condición económica de la empresa. Los incentivos profesionales pueden ser:
delegación de competencias y responsabilidades a niveles inferiores, formación de grupos de trabajo autónomos;
uso de la rotación;
reestructuración de empresas;
trabajo activo con la reserva de personal;
uso de la práctica de suplentes de gerentes;
creación de equipos de proyecto;
una carrera sin un puesto directivo.
Proceso de planificación de carrera. La mejor opción para el proceso de planificación de carrera es el pleno cumplimiento de las metas de producción con las individuales, cuando un empleado logra ocupar una de las posiciones en la jerarquía de producción de acuerdo con la estructura de sus capacidades, y la empresa crea las condiciones necesarias para su implementación.
Si las necesidades individuales en una carrera y su sistema de producción no coinciden, entonces pueden ocurrir consecuencias negativas para ambas partes, expresadas en el hecho de que el potencial personal de apoyo a la carrera no se realiza de la mejor manera posible en los resultados del trabajo. Luego están los "cuestionadores" y los "empleados difíciles". El compromiso en este caso puede ser competencia entre empleados en el proceso de trabajo grupal, cuya efectividad depende de Relaciones interpersonales adquiriendo el carácter de conflictos.
Las consecuencias negativas se pueden prevenir o reducir si los objetivos de los empleados y la empresa se identifican, se alinean entre sí, y solo después de eso, las actividades se planifican teniendo en cuenta los requisitos de producción de los objetivos individuales. Para ello se propone realizar determinadas acciones que crean un plan de carrera a partir de los componentes integrados de la planificación de personal (plan de personal) (Fig. 6.5)
El proceso de cooperación no se limita a la formulación de cadenas y su coordinación. También incluye la responsabilidad de las actividades del plan, y también implica actividades conjuntas destinadas a lograr objetivos comunes. Los puestos que ocupan y el tiempo que trabajan en ellos tienen un gran impacto en el desarrollo del personal.
En la planificación de las carreras individuales se determina el horizonte de planificación, lo cual es necesario debido a la dinámica de carrera de los requerimientos de los cargos, áreas funcionales y niveles del Directorio.
El éxito de la planificación de carrera viene dado por:
el principio de rendimiento;
análisis cuidadoso de las posibilidades de promoción;
planificación para no más de uno o dos niveles de la jerarquía de producción y por un corto período de tiempo - dos o tres años; mecanismos accesibles y abiertos para la cobertura de vacantes;
conocimiento de la "cartera" de los recursos del individuo.
Como tales, los planes de carrera son entidades complejas, por lo que puede haber múltiples caminos para progresar hacia cada puesto planificado. Una empresa, representada, por ejemplo, por el jefe del departamento de personal, desarrolla varias formas alternativas de promocionarla “para un empleado”.
Con la planificación simultánea de varias carreras para varios puestos, se puede utilizar el método de comparaciones por pares y el análisis tabular de decisiones.
A menudo, al planificar una carrera, se utiliza el principio de "senior", cuando se tienen en cuenta la edad, la experiencia, la duración del servicio en una empresa determinada, los padres y el estado civil. Este principio encuentra aplicación principalmente en instituciones altamente burocráticas, donde el logro de los objetivos de producción es posible solo si este principio no contradice las calificaciones de los empleados para quienes se planea la carrera. El principio de "senior" se adhiere a los empleados centrados en el trabajo seguro.
El plan de carrera de los empleados tiene un impacto positivo en el éxito de la empresa solo si se cumplen los siguientes requisitos al compilarlo:
evaluación objetiva del cumplimiento de las calificaciones del puesto;
conformidad de los puestos previstos con los objetivos de desarrollo personal;
continuidad de la planificación, teniendo en cuenta el cambio de circunstancias;
la relación entre la carrera y las fases del camino de la vida.
A menudo, las carreras de los empleados son planificadas por sus gerentes. En este caso estamos hablando sobre la introducción de una planificación de carrera sistemática y regular en el marco del concepto centralizado desarrollado de desarrollo de personal y identidad corporativa trabaja con el
