Принципи на ефективна организация. Формиране на ефективна организация Принципите за създаване на ефективна организация са разработени от

За ефективното управление на една организация е необходимо нейната структура да съответства на целите и задачите на предприятието и да бъде адаптирана към тях. Организационната структура създава своеобразна рамка, която е в основата на формирането на отделните управленски функции. Структурата идентифицира и установява взаимоотношенията на служителите в организацията, определя структурата на подцелите, която служи като критерий за подбор при подготовката на решения в различни части на организацията. Той установява отговорността на отделите на организацията за задълбочено проучване на отделните елементи на външната среда и за предаване на съответните точки на информация за събития, които изискват специално внимание.

Общият критерий за ефективност е динамиката на нормата на печалбата, ускоряването на техническото развитие на производството, способността бързо да се реагира на промените в търсенето и в съответствие с това да се преконфигурира производството, растежът на производителността на труда, способността на системата производствен контролда фокусира производството върху пълното използване на наличните ресурси.

В периода на криза се извършва промяна в управленските структури, насочени към създаване на условия за оцеляване на организацията чрез по-рационално използване на ресурсите, намаляване на разходите и по-гъвкаво адаптиране към изискванията на външната среда. Но независимо от причините за преструктурирането, то задължително преследва целта за разширяване на правомощията на по-ниските нива на управленската йерархия и увеличаване на производствената и икономическата независимост.

Такава сложна процедура като промяна на организационната структура подлежи на сериозен анализ по отношение на оценката на нейната ефективност. Въпреки това е доста трудно да се определи икономическият резултат от извършените промени, най-вече защото той често се изчислява не пряко, а косвено. Подобни задачи се решават на базата на комбинация научни методисъс субективната дейност на специалистите. Ето защо при проектирането на организационни структури е важно да се следват принципите на тяхното изграждане.

Към номера основни принципи за създаване на ефективни организационни структуриотнасям се:

• 1. Градивните елементи трябва да са ориентирани към продукта, пазара или клиента, а не към функцията.
• 2. Основните градивни елементи на всяка структура трябва да бъдат целеви групипрофесионалисти и екипи, а не функции и отдели.
• 3. Необходимо е да се съсредоточите върху минималния брой нива на управление и широка зона на контрол.
• 4. Трябва да има обединение на структурните единици по отношение на целите, проблемите и задачите за решаване.
• 5. Всеки служител трябва да носи отговорност и да има възможност да поема инициативата. Най-важният фактор, който влияе върху избора на вида на организационната структура на управлението и неговото формиране, е нормата на управляемост (обхват на контрол, сфера на управление).

Процент на контролируемост- допустимия брой изпълнители, подчинени на един лидер.

Съвременната теория за потенциалния обхват на лидерството се основава на факта, че обхватът на управленските способности на мениджъра се определя от множество и разнородни фактори:

1. Степента на трудност на задачите, възложени на тази група. Трудността на задачата се определя от сложността на техниката и технологията, степента на механизация и възможностите за управление. Колкото по-сложна е задачата, толкова по-малко работници са подчинени.

Известно е, че в скандинавските страни на един занаятчия се падат 20 работници, в Турция - 85, в Гърция - 100, в Русия - от 12 (в индустрията) до 300 (в производството на облекло).

• 2. Значимостта на възложените на групата задачи, изразяващи се в професионална отговорност, риск от щети и разходи, психически стрес.
• 3. Разнородност на задачите, изпълнявани от подчинените. Увеличаването на разнообразието на работните места стеснява потенциалния обхват на лидерството, защото:
  • - разпределянето на задачите на всеки отделен служител е много по-трудоемко от обща задача за група;
  • - многократно се възпрепятстват методите за обучение на персонала;
  • - интегрирането на отделни задачи отнема много време;
  • - има неяснота на задачите за цялата група.

При разнородни задачи факторът, ограничаващ потенциалния обхват на лидерството, е нивото на компетентност.

• 4. Координация или степен на координация на съвместните действия. Задълженията на всеки работник може да са прости, но работниците и различни произведениямного, а трудността е в прецизното координиране на дейностите на работниците. Колкото по-висока е степента на координация, толкова по-широк е потенциалният диапазон на лидерство.
• 5. Фактор във вертикалния диапазон на водача. Потенциалният диапазон на контрол се стеснява, докато се придвижвате нагоре по нивата на йерархичната стълба (по-голяма разнородност на контролираните дейности; трябва да се положат повече усилия за обучение на подчинените; сложността на задачите и повишаване на компетентността). Този фактор не може просто да бъде измерен чрез броя на нивата в йерархията, тъй като разстоянието между нивата в организациите е променлива.

За определяне на нормата на управляемост се използват два основни подхода:

• 1. Експериментално-статистическият метод се основава на метода на аналогиите. Извършва се чрез сравняване на числеността на анализираната структура с числеността на подобна структура, която изпълнява съизмерим обем работа, но има по-малък персонал. Този метод е доста прост, не изисква специални разходи за труд и е най-широко използван. Според него типичните състояния се определят по аналогия с напредналите структури. В същото време такъв метод не може, строго погледнато, да се припише на научно обосновани методи. Ето защо се използват изчислителни и аналитични методи за разработване на научно обосновани, напреднали структури.
• 2. Изчислителните и аналитичните методи се основават предимно на такива фактори като естеството на работата, разходите за работно време, количеството информация, броя на взаимоотношенията.

Има три вида работа в зависимост от нейния характер:

• - творчески (евристичен), който се състои в разработването и приемането на решения;
• - административно-организационни, състоящи се от административни, координационни и контролно-оценъчни операции;
• - изпълнителен (оператор), който се състои в извършване на работа, предвидена в инструкциите за обслужване.

Обемът на извършената от персонала работа, поради спецификата на работата им, не винаги е възможно да се изрази в нормочасове.

От какво ще зависи сложността на работата на отделните специалисти специфично теглов общия им брой служебна дейностпредставлява някакъв вид работа. Сложността и многостранността на работата на персонала предопределя сложността на нейната количествена оценка. творческа работав това отношение може да се определи като най-малко измерим, не може да бъде изразен например в работни часове. Административна работасъщо попада в категорията на сложния труд, може да съдържа отделни операции, които могат да бъдат измерени, но делът на тези операции е незначителен. Извършеният труд има точно определено количествено изражение и разходите му могат да бъдат измерени в нормочасове.

Нормирането на сложния труд може да се извърши, както следва:

• - при нормиране на труда, свързан с разработването на преценки, анализи и вземане на решения, препоръчително е да се разпределят дейностите на съответната категория персонал за изучаване на документация, карти, кореспонденция, доклади, алтернативни варианти, за участие в срещи, бизнес разговори, като се вземат предвид опитът, титлите, интересът на изпълнителите;
• - при оценката на работата на изпълнителите, която не е от рутинен характер, е възможно, както показва опитът, да се използват определени модели на работа, които се появяват след известно време, печати, последователности в действията и други елементи, които могат да бъдат формализирани.

Като се има предвид психологическата резистентност на творческите работници към възможното регулиране на тяхната работа, е полезно да им се покаже деликатен подход и по-специално да се опитаме да ги включим в процеса на регулиране.

При нормиране на разходите за работно време се използва методът на фотохронометричните наблюдения. Особено полезно е при липса на норми и разходни стандарти. Предимство този метод- във възможността за установяване на нормативната численост на персонала, като се вземе предвид специфични особеностианализирана структура. Въпреки това:

• - резултатите от анализа отразяват разходите за работно време само към момента на наблюдението;
• - получаването на надеждни данни изисква значителна инвестиция на време и пари;
• - не е изключен субективният подход.

Определянето на стандартите за контролируемост чрез измерване на количеството информация се извършва на базата на метода на статистическите тестове или т.нар. Метод Монте Карло.

Този метод е приложим само за определяне на нормативната численост на персонала, свързан с обработката на информацията, и за прилагането му са необходими значителни инвестиции на време. Неговата точност зависи от броя на взетите проби.

Френският математик и консултант по управление от литовски произход V. Greikunas още през 1933 г. твърди, че факторът, който определя нормата на управляемост, е броят на контролираните взаимоотношения, взаимоотношенията в организацията. Той отбеляза, че има три вида отношения: отношенията на лидера с отделни работници, общи взаимоотношения и взаимоотношения между подчинени. Грейкунас използва следното уравнение, за да определи общия брой на тези връзки:

Където СЪС- брой връзки;

П- броят на подчинените.

Коефициентите на управляемост, като се вземат предвид нивото на управление и вида на производството, са показани в табл. 16.

Таблица 16 - Норми на контролируемост на линейните ръководители

В теорията на организацията на производството се определят принципите на изходните положения, въз основа на които се осъществява изграждането, функционирането и развитието на производствените системи и техните отделни подсистеми.

Основен принципиефективна организация на производството:

­ принцип на ефекта организационни дейности намира своя израз в необходимостта да се осигури такова взаимодействие (синтез) на структурните елементи на производствената система, което да доведе до увеличаване на ефекта на синергия и координация. Този принцип се постига чрез интегриране на елементи от производствената система, координиране, рационализиране на комуникациите, които осигуряват съвместната дейност на работниците;

­ принцип на интеграция:формиране на производствени единици ( структурни подразделения), които координират и осигуряват взаимодействието на разнородни процеси и етапи на производство, се извършва по единна схема, въз основа на единни правила и разпоредби. Спазването на този принцип включва разглеждането на частичните процеси като взаимозависими елементи на производствената система. Чрез организиране се комбинират отделни процеси, елиминират се дублиращи се връзки, намалява се броят им и същевременно се повишава организацията на производствената система, което води до ефекта на координация;

­ принцип на целева специализациясе проявява в създаването на единици с разнороден състав от работни елементи, обединени чрез хоризонтални връзки за извършване на определено количество работа в завършен вид. Последователното спазване на този принцип осигурява повишаване на ефективността на производствените звена;

­ принцип на оптималност и многовариантност на решениятаопределя необходимостта от разработване на няколко организационни концепции, които отговарят на целите на производството и неговата организация. Най-добрата концепция се счита за осигуряване не на крайност, а на оптимално съотношение на структурните елементи на производствената система.

Посочените по-горе принципи трябва да са в основата на изграждането на производствена система. Функционирането на системата трябва да се извършва в съответствие с принципите на външната среда и саморазвитието.

­ Принципът на външната среда:целите на организацията на производството, стратегията и тактиката за подобряване на организационните дейности се формират, като се вземат предвид изискванията на външната среда. Този принцип отчита отвореността, връзката на производствената система с външната среда.

­ Принципът на саморазвитиетовключва създаването на механизъм, който стимулира непрекъснатото развитие на организационните методи и форми.

Важни за осъществяването на целите на организацията са принципите на управление, които се следват от ръководителите при нейното създаване и функциониране.

Принципите на управление определят начина на дейност и взаимодействие и действат като правила, норми на управление и дейност. Те отразяват тези отношения, в съответствие с какви маси създават, функционират и развиват системата за управление на една организация, едно предприятие.

Принципите на управление са формулирани въз основа на наблюдения и изследвания, следователно те са обобщение на практически положителен управленски опит и се основават на определени закони и модели обществено развитие. използването им в управленската дейност дава вид ефект на "положена писта", когато се знае какво трябва да се направи, за да се избегнат провали. Следователно познаването и съобразяването с принципите на управление в модерен мениджмънте важно условие за неговата ефективност.

Тъй като науката за управление в своята еволюция в определени исторически периоди определя различни приоритети и излага различни концепции за управление, принципите на управление са поели по правилния път, започвайки с рационален подход към организирането на производствените процеси и завършвайки с идеи за ефективно управление в ерата на глобализацията и информационните технологии.

Първи обръща внимание на необходимостта от спазване на определени рационални правила в управлението на производството Ф. Тейлър. През 1911 г. той публикува резултатите от своите изследвания под заглавието "Принципи на научното управление", където обособява четири принципа на управление. индивидуален трудработници:

Научен подход към изпълнението на всеки елемент от работата;

Научен подход при подбора, образованието и обучението на работниците;

Сътрудничество с работниците;

Споделяне на отговорността за изпълнението между мениджъри и работници.

Тези принципи се превърнаха в отправна точка за последващи изследвания в тази област, тъй като тяхното използване значително подобри ефективността на контрола на производствения процес.

Представителят отиде още по-далеч в тази посока. административно училищеуправление - А. Файол. Той си постави задачата да формулира универсални принципи на управление, които да се прилагат във всички области на управленската дейност. Следователно първата му стъпка към развитието ефективна системауправление беше разпределението на осн управленски функциии установяването на взаимоотношения между тях, което позволява да се разглежда управлението като непрекъснат процес. И по-нататък, задълбочавайки се в съдържанието на тези функции, А. Файол стигна до извода, че ефективно управлениее невъзможно без рационално изграждане на структурата на организацията и управлението на служителите. Затова той предложи решението да се спази управленски проблемии изпълнение на управленски функции на такива принципи (Таблица 7).

Таблица 7. Принципи на управление според А. Файол

Много от тези принципи все още имат практическа стойност, въпреки факта, че науката за управление се е променила значително след тяхното публикуване. Световното икономическо развитие днес навлезе в нов етап - постиндустриален, който има свои собствени характеристики и следователно изисква нова визия за онези процеси, които изискват управленски действия. В края на 20 век основното внимание в управлението се насочва към хората като носители на интелекта. Ръководството концентрира усилията си върху това да направи хората способни за съвместни действия и по този начин да постигне синергия в тяхната работа; управление, осигурено за коректност и доверие бизнес отношения- етиката в бизнеса беше обявена за златно правило; ръководството се стреми да формира организационна култура, която да стимулира саморазвитието на служителите и желанието им да бъдат равноправни членове на организацията. Следователно на първо място се появиха такива принципи, които ви позволяват напълно да отключите потенциала на човек и да го насочите в полза на организацията:

Развитие на творческите способности на персонала;

Участие на служителите в разработването на управленски решения;

Разчитане на система за гъвкаво лидерство сред персонала и лични контактиработници с външна среда;

Методи за работа с хора, осигуряващи тяхната удовлетвореност от работата;

Постоянна и целенасочена подкрепа на индивидуалната инициатива на служителите на компанията и организациите, които си сътрудничат с нея;

Коректност и доверие в бизнес отношенията;

Разчитане на високи стандарти на работа и желание за иновации;

Задължително определяне на компонента на участието на служителя в общите резултати;

Ориентация към перспективата за развитие;

Разчитане на универсалните човешки ценности и социалната отговорност на бизнеса към хората и обществото като цяло.

Трябва да се отбележи, че в съвременни принципиръководството се позовава на такива като "честност и доверие в бизнес сделките". Не по-малко от важен принципуправлението е „признание социална отговорноступравление на индивида и обществото като цяло". Според най-често срещаните съображения организациите, в допълнение към правните и икономическите отговорности, трябва да вземат предвид човешките и социални аспективъздействието на неговото бизнес активноствърху работниците, потребителите и местното население и да допринесе за решението социални проблемикато цяло, жертвайки за това част от средствата и усилията си. Те трябва доброволно да отговарят на социалните нужди на обществото, да действат отговорно в области като защитата заобикаляща среда, опазване на здравето, майчинство, развитие на образованието, културата, спорта и др. Участвайки в благотворителни събития, те могат да допринесат за решаването на неотложни социални проблеми на региона, в който работят.

Горните принципи са в основата на съвременната управленска парадигма. Използването им позволява на всяка организация да се развива, променя в съответствие с изискванията на времето. Но всеки модерна организация, разчитайки на потенциала на своите служители, трябва да намери за себе си основното, което ще допринесе за успешна работаи отговарят на изискванията и търсенето на пазара. Следователно говорим за формирането на определен подход за изтъкване на основните принципи, които компанията използва в своята работа, за да бъде успешна.

В много отношения това се отнася за украинските предприятия, които току-що са започнали да овладяват пазарната азбука. Отказът от абсолютната централизация в управлението не е лесен и в управленска практиканеговите зачатъци ще останат дълго време под формата на липса на желание за поемане на допълнителна отговорност, работа само при условия на строг контрол, чакане на заповед за въвеждане на нещо ново и други подобни. Ситуацията се утежнява от факта, че вътрешният мениджмънт се формира под влиянието на западните теоретични концепции, които бяха актуални преди четвърт век. Разбира се, те са доста подходящи за работа на вътрешния пазар. Но украинските предприятия трябва да бъдат конкурентоспособни и на външния пазар. Сега, в ерата на глобализацията, конкуренцията придобива друго измерение и влизането в глобалното разделение на труда за Украйна е трудна задача. Огромната концентрация на капитали във високоразвитите страни измества малките и дори среден бизнесот традиционни индустрии. На предпочитанията на потребителите вече не се обръща внимание, но те се формират. Противопоставянето на натиска на транснационалните компании е възможно само в някои области и то при условие ефективно управлениевъз основа на най-новите възприятия пазарни реалностии избира подходящи методи за взаимодействие с тях. Всяка организация в тези условия трябва да определи за себе си тези основни бизнес правила, чието прилагане ще й позволи да получи конкурентно предимство. Тези правила, принципи трябва да определят философията на правене на бизнес, организационно поведение, да формират представа за потребителските пазари, конкурентите, технологиите и техните промени и т.н. Те трябва да се основават на силни странифирми и отчитат слабите, очертават области на дейност и определят ясни насоки за развитие, предоставят възможност за адекватна оценка на резултатите от изпълнението и своевременно формулиране на нови цели.

Така че за малко предприятие, което си поставя задачата да работи на местния пазар (по-специално сферата на индивидуалните услуги), следните принципи ще бъдат от значение:

Потребителски приоритет (надеждна услуга, удобство, бързина);

Високо качество на работа;

Достъпни цени;

Имитации на лидери;

Идентифициране на служителите с фирмата, всеки служител е "човек на фирмата";

Постоянно търсене на алтернативни възможности за дейността на фирмата;

Приложение най-новите начинистимулиране на труда;

Изпълнение на дългосрочни професионално развитиеводещи работници;

Разчитане на личните контакти на служителите с външната среда;

Постоянна и целенасочена подкрепа на индивидуалната инициатива на служителите на компанията.

За компания, която планира да разшири дейността си в рамките на националния пазар, следните принципи могат да бъдат ключови:

Високи стандарти за производителност;

Ориентация към перспективата за развитие (разширяване на бизнес сферата, подобряване на стандартите за изпълнение);

Посочена отговорност на всеки за резултатите от дейността на компанията;

Разчитане на реалността на пазарните ситуации;

Децентрализация на управлението на компанията и увеличаване на броя на служителите, участващи в разработването на управленски решения;

Разширяване и задълбочаване на връзките на фирмата с външната среда;

Лидерска ориентация;

Повишаване на желанието на всеки за иновации, динамично надграждане на продукта;

Прилагане на най-новите начини за стимулиране на труда, включително чрез задоволяване на потребностите от признание и успех;

Създаване на корпоративен организационна културауправление, основано на общи интереси и универсални ценности, партньорство, сътрудничество и взаимна изгода;

Социална отговорност пред обществото за резултатите от своята дейност.

За компании, които искат да достигнат външен пазарВ допълнение към горното, следните принципи ще бъдат важни:

Концентриране на усилията върху ключови области на дейност;

Всяка стъпка напред трябва да бъде внимателно обоснована, като се вземат предвид особеностите на международния пазар;

От изследването на потребителските предпочитания – до тяхното формиране;

Ориентиране на дейността на фирмата към общочовешки интереси;

Спазване на бизнес етиката.

Както можете да видите, уместността на определени принципи може да варира в зависимост от целите на организацията и състоянието на околната среда, но в своята съвкупност те създават последователна система от правила, която позволява на управлението да бъде ефективно.

I. Основни - принципите, необходими за спазване на всяко предприятие:

• 1. Специализация (всички отдели на предприятието трябва да бъдат възможно най-специализирани за изпълнението индивидуални произведениявключени в цялостния комплекс за производство на готовия продукт).
• 2. Пропорционалност (всички отделения и секции на цеха по отношение на тяхната производителност (капацитет) трябва да бъдат пропорционални (равни) един на друг).
• 3. Паралелизъм (едновременно изпълнение на отделни части производствен процесПо този начин, колкото по-широк е фронтът на работа, толкова по-кратка е продължителността на производството).
• 4. Непрекъснатост (елиминирането на прекъсванията в производството на продукт се осигурява от компетентната организация на ремонтните работи, поддържането на екипна форма на работа и т.н.).
• 5. Изправеност (изисква организация на такава работа, така че движението на частите да се извършва по най-краткия път)
• 6. Ритъм (осигуряване на доставка на продуктите на редовни или намаляващи интервали)

II. Допълнителни - принципи, които зависят от техническото оборудване на предприятието:

• 1. Автоматичност (извършване на производствения процес без участието на работник, чието функциониране се свежда само до наблюдение).
• 2. Гъвкавост (текущите пазарни тенденции, глобалната икономика, нестабилността поставя ново изискване за организацията на производството - гъвкавост, т.е. възможност за преконфигуриране на оборудване, широк спектър от използване на оборудване и т.н.)
• 3. Сложност (съвременните производствени процеси се характеризират с преплитане на основни, спомагателни и обслужващи процеси. Спомагателните стават все по-важни поради изоставането в тяхната автоматизация в сравнение с оборудването на основните производствени процеси)
• 4. Надеждност (осигурява постоянен напредък на производствения процес, надеждността на използваното оборудване и използваните технологии)
• 5. Екологичност (насочена към екологично осигуряване на производствените процеси в съответствие със стандарта ISO).
• 5. ФОРМИ, МЕТОДИ И ВИДОВЕ ОРГАНИЗАЦИЯ НА ПРОИЗВОДСТВОТО

Форма - определена комбинация в пространството и времето на елементите на производствения процес:

• 1. Концентрация на производството (концентрация на един или повече подобни видове продукти в големи организации
  в рамките на малък регион).
• 2. Специализация на производството (разделение на труда според неговия определени видовеи форми, концентрация производствени дейностиорганизации в относително тесни социални области, отделни технологични операции или видове продукти:
  • Ш предметна специализация (производство на готови
    до крайната консумация на продукта)
  • Ш подробна специализация (производство на хомогенни части
    и възли)
  • Ш техническа специализация (разпределяне на определени етапи от производството в самостоятелно предприятие на индустрията)
  • Ш кооперативна специализация (създаване и използване на производствени и управленски връзки между организации, които съвместно произвеждат продукти, действайки по единен план, предоставяйки решения на общ производствен проблем)
  • Ш комбинирана специализация (свързване на различни индустрии в една група от организации с цел опростяване на междупроизводствените връзки на технологичната верига)

• 1. Единична (широка гама от продукти в едно копие).
• 2. Партида (периодично произвеждана относително ограничена гама от продукти в определени партиди)
• 3. Мелас (непрекъснато производство, голяма производителност)

• 1. Маса (тясна номенклатура, голям обем на продукцията на непрекъснато произведени или ремонтирани продукти за определен период от време).
• 2. Сериен (междинен тип между масов и единичен, ограничен асортимент, произвеждан на периодични партиди). Подразделя се на:
  • SH Голяма серия
  • SH Средна серия
  • Sh Малък мащаб
• 3. Единични (голямо разнообразие от произведени продукти, нередовно повторение на производствените продукти).
• 6. АНАЛИЗ НА РАБОТАТА НА ОТКРИТО АКЦИОНЕРНО ДРУЖЕСТВО "АВТОВАЗ"

АД "АВТОВАЗ" - най-големият производител автомобилив Русия и Източна Европа. Делът му в брутния вътрешен продукт на страната ни е 1%.

За периода 1970 - 2009 г. предприятието е произвело 22 милиона автомобила. Съществуващият производствен потенциал на автомобилния комплекс позволява да се произвеждат над 700 000 автомобила годишно.

Мисията на организацията е да създава качествени автомобили за клиентите на достъпни цени, носейки стабилни печалби на акционерите, подобрявайки благосъстоянието на служителите и увеличавайки стойността на бизнеса в полза на Отечеството.

Вид производство - сериен, т.е. ограничен асортимент от продукти, производство на периодични партиди.

Формата на организация на производството е технологична. Тази форма осигурява най-пълно натоварване на оборудването и е адаптирана към чести промени в технологичния процес.

В тази организация се използва поточният метод за организиране на производството, тъй като са изпълнени следните условия за неговото прилагане:

• 1. Обемът на продукцията е достатъчно голям и не се променя за дълъг период от време;
• 2. Дизайнът на продукта е технологичен, отделните компоненти и части са транспортируеми, продуктите могат да бъдат разделени на конструктивни монтажни единици, което е особено важно за организиране на потока при монтажа;
• 3. Времето, изразходвано за операции, може да бъде зададено
  с достатъчна точност, синхронизирана и сведена до една стойност, се осигурява непрекъсната доставка на материали, части, монтажни единици на работните места, възможно е пълно натоварване на оборудването.

АД "АВТОВАЗ" има матрична организационна структура на управление.

Тази структура се основава на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалното звено, което осигурява персонал и други ресурси на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководителя на временната група , който е надарен с необходимите правомощия и отговаря за сроковете, качеството и ресурсите. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с две групи подчинени: с членове на екипа на проекта и с други служители. функционални подразделенияму е подчинен временно и по ограничен кръг въпроси.

Управлението на програмата се извършва от специално назначени мениджъри, които отговарят за координирането на всички комуникации по програмата и своевременното постигане на нейните цели. В същото време мениджърите от най-високо ниво са освободени от необходимостта да вземат решения по текущи въпроси. В резултат на това на средно и по-ниско ниво се повишава ефективността на управлението и отговорността за качеството на изпълнение на конкретни операции и процедури, т.е. ролята на ръководителите на специализирани звена в организирането на работата според ясно дефинирана програмата се увеличава значително.

Проблемите, които възникват при приоритизирането на задачите и разпределянето на времето за работа на специалистите по проекти, могат да нарушат стабилността на организацията и да затруднят постигането на нейните дългосрочни цели. За осигуряване на координация на работата в матрична структура на управление, програмният контролен център е предназначен да свързва изпълнението на процедурите за управление от отделни функционални и линейни подразделения.

Мащабът на използване на матрични структури в организациите е доста значителен, което показва тяхната ефективност, въпреки че системата на двойно подчинение причинява много проблеми с управлението на персонала и неговото ефективно използване.

Тази организационна структура има своите предимства и недостатъци.

Предимства:

• 1. Способността за бързо реагиране и адаптиране към променящите се вътрешни и външни условия на организацията
• 2. Повишаване на творческата активност на административния и управленския персонал чрез формиране на програмни звена, които активно взаимодействат с функционални структури
• 3. Рационално използванеперсонал чрез специализация различни видоветрудова дейност
• 4. Повишаване на мотивацията на дейностите поради децентрализацията на управлението и укрепването на демократичните принципи на лидерство
• 5. Засилване на контрола върху отделните задачи по проекта
• 6. Намаляване на тежестта върху мениджърите високо нивочрез делегиране на определена част от правомощията
• 7. Повишаване на персоналната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и нейните съставни елементи.

недостатъци:

• 1. сложна структурасубординация
• 2. Наличие на "дух" на нездравословна конкуренция между програмните мениджъри
• 3. Необходимостта от постоянен мониторинг на "съотношението" на силите между задачите на управлението по цели
• 4. Трудност при усвояване на уменията, необходими за работа по новата програма.

Предложения за подобряване на организационната структура на управлението на АД АВТОВАЗ:

Формирането на функционална структура на управление се основава на принципа на пълноценното управление: всеки ръководител има право да дава указания по въпроси от неговата компетентност. Това създава условия за формиране на щатове от специалисти, които по силата на своята компетентност отговарят само за определена област на работа. Такава децентрализация на работата между отделите позволява да се елиминира дублирането при решаването на проблемите на управлението на отделните служби и създава възможност за специализация на отделите за извършване на работа, която е еднаква по съдържание и технология, което значително повишава ефективността на управленския апарат. В същото време функционалната структура има редица недостатъци: 1. Принципът на пълен контрол до известна степен нарушава принципа на единоначалието. Всеки изпълнител получава инструкции, преминавайки едновременно през няколко комуникационни канала от различни мениджъри. По този начин функционалната специализация на труда нарушава единния по своята същност управленски процес.

Структурата на управление, изградена според функционалния принцип, допринася за развитието на психологическата изолация на отделните ръководители, които смятат задачите на своите отдели за задачи от първостепенно значение. Оттук и отслабването на хоризонталните връзки и необходимостта от контролиращ и интегриращ орган. Такъв орган функционална структураотсъстващ.

Производствена структураПредприятията са форма на организация на производствения процес, при която размерът на предприятието, съставът, броят и делът на производствените единици, както и техните обекти и работни места са взаимосвързани. Производствената структура на предприятията се влияе от размера на предприятието, видовете и естеството на продукцията, технологията на нейното производство, етапа и степента на коопериране на производството. Производствената структура на АД АВТОВАЗ е подчертана в тъмен цвят на организационната схема.