Пример за класификатор
Пример за типичен класификатор е даден в табл. 3. При необходимост в класификатора може да се използва и петцифрен код, разбиващ всеки от разходните елементи на поделементи. Например в разходната статия "Закупени суровини и материали" с код 101 ще се появят подстатии 10101 - "Гориво", 10102 - "Основни материали", 10103 - "Спомагателни материали" и др.
След като разработи всички необходими класификатори, предприятието може да пристъпи към дефинирането на методите управленско счетоводстворазходи и себестойност.
Внедряване на система за управленско счетоводство.
Основната цел на въвеждането на система за управленско счетоводство в предприятието е да предостави на ръководството на компанията най-пълната информация, необходима за ефективна работа. Често в руските предприятия въвеждането на управленско счетоводство се извършва по инициатива на висшето ръководство, което няма специфична управленска информация.
Разработването и внедряването на система за управленско счетоводство изисква много усилия и време (напр големи предприятиятози процес може да отнеме няколко месеца) и не дава незабавни резултати. Ще отнеме време както за тестване на системата, така и за натрупване на информация, която ще помогне за коригиране на системата за управленско счетоводство още в процеса на внедряване.
Организациите, които планират да внедрят цялостна система за управленско счетоводство, се съветват ясно да идентифицират отговорното лице или да сформират специален екип от лица, отговорни за прилагането на управленско счетоводство. Такъв екип обикновено се отчита пред изпълнителния орган на организацията и се състои от висококвалифицирани специалисти, които са напълно ангажирани в процеса, чиято задача е да гарантират, че общите цели, които ръководството си поставя в процеса на внедряване на система за управленско счетоводство, се реализират на ниво конкретни дейности, разбиране и изпълнение от всички участващи отдели.
Минималният набор от умения на специалисти от такъв екип трябва да включва познаване на концепциите и принципите на управленското счетоводство, основите на счетоводството и финансовото отчитане, информационните технологии, кадровата политика и моделирането на процеси. Екипът трябва да се ръководи от лице, назначено от ръководителя на организацията, което притежава професионални качества и знания, достатъчни за придвижване на проекта.
Отговорностите на екипа за внедряване на система за управленско счетоводство обикновено са следните:
осигуряване внедряването на системата за управленско счетоводство;
координация и настройка на функционирането на системата за управленско счетоводство;
осигуряване на постоянно взаимодействие и диалог между ангажираните отдели и специалисти;
осигуряване на вертикална съгласуваност на действията.
В големите организации могат да бъдат създадени специални звена, които да осигуряват организацията и развитието на система за управленско счетоводство, администриране на такава система и аналитични функции на постоянна основа.
В редица случаи компаниите прибягват до помощта на външни консултанти за създаване на управленско счетоводство, което гарантира признатото качество на използваната методология, участието на изпълнители с опит в подобна работа в други организации и относителната независимост на цялата работа от решаване на различни политически въпроси в организацията. Привличането на външни консултанти обаче изисква по-значителни материални разходи при липса на гаранции за ефективността на дейността на специалистите, изпратени от изпълнителя.
За успешното внедряване на система за управленско отчитане е необходимо да се изготви подробен пландействия:
Поставете цели и задачи на системата
Идентифицирайте и назначете ръководител на проекта
Настройте системата и разбийте процеса на внедряване на конкретни задачи
Установете източници на данни и отговорни
Определете как ще се генерират обобщения
Определете срокове за въвеждане на резюмета
Възлагане на отговорник за изготвянето на отчетите
Назначете лице, отговорно за управлението на системата (старши мениджър за всички сектори плюс общо ръководство)
Оценете наличните ресурси
Необходим персонал, тяхното професионално ниво, степен на зависимост
Компютърен хардуер (ако системата е компютъризирана)
Подгответе подробен план, описващ всички необходими покупки или услуги и свързаните с тях разходи
Подгответе подробни вътрешни и външни бюджети
Изпълнете плана за изпълнение – започнете с изпълнителна заповед и вдъхновяващи речи от висши мениджъри
Наблюдавайте и контролирайте внедряването на системата, ако е необходимо, правете корекции и промени по пътя.
Планиране на внедряването
Избройте основните стъпки в процеса на внедряване. Определете отговорници, срокове и бюджет за всяка от посочените стъпки. (Таблици 4, 5 и 6 предоставят шаблони за планиране на процеса на внедряване.)
Таблица 4. Изпълнение: Основни стъпки и отговорници
|
стъпки |
Задачи |
Отговорни лица |
Време |
|
I. Планиране |
Определете цели |
||
|
Назначете ръководител на проекта |
|||
|
Персонализирайте системата |
|||
|
II. Оценка на ресурсите |
Определете нуждите от персонал |
||
|
Провеждане на подбор на персонал – вътрешен и външен |
|||
|
Определете инфраструктурата и Технически изискваниясистеми |
|||
|
Разработете инфраструктурен план и техническа поддръжкасистеми. |
|||
|
III. Бюджетиране |
Направете бюджет за внедряване на системата |
||
|
IV. образование |
Осигурете допълнителни обучениеучастващи в внедряването на системата |
||
|
VII. Инсталиране на системата |
Внедрете системата и я тествайте |
||
|
VII. Наблюдение и контрол |
Мониторинг на процеса на изпълнение и коригирането му |
Таблица 5. Работен план за процеса на внедряване на системата
Таблица 6. Бюджетиране на процеса на изпълнение
Проблеми при внедряването на управленско отчитане.
Първият проблем, който може да се срещне при прилагането на управленското счетоводство, са нереалистичните цели или срокове за изпълнение. Сроковете може да са твърде дълги за ефективно решаване на проблема или твърде кратки, в които е невъзможно правилното внедряване на системата.
Особено внимание трябва да се обърне и на планирането, т.к. лошото планиране води до лоши резултати.
Ако в системата не се създаде адекватен контрол, се появяват неточни данни. Това може да се случи поради следните причини:
Лицата, които пишат резюмета и доклади, имат причина (или просто са способни) да манипулират данните.
Репортерите получават неверни данни.
Трябва внимателно да се обмисли изборът на ръководител на проекта. Той трябва да има способността да ръководи и разбира бизнеса като цяло, трябва да бъде уважаван в компанията, да има властта да внедрява ефективно системата.
Ръководителят на проекта ще бъде под натиск от всички страни. От страна на потребителите на системата от по-ниско ниво, които ще трябва да променят работните си навици и може би да направят нещо ново, от страна изпълнителен директорочаквайки бързи резултати от директорите на отдели, които няма да са склонни да предоставят информация от страх, че новите данни ще представят повереното им управление в различна светлина (или по-точно), отколкото биха искали.
Контрол в процеса на прилагане на управленската отчетност.
Необходимо е постоянно да се проверява пълнотата на информацията. Всички данни, които трябва да бъдат обработени, трябва да бъдат обработени. Последователното преглеждане на всички предварително номерирани документи и проверката на всеки документ спрямо формулярите, от които са взети данните, ще бъде ключът към внедряването без грешки.
Изисква се проверка на спазването на основните връзки между данните
например акции Завършени продуктив началото на периода + производство - експедиция = запас от готова продукция в края на периода
Анализ на отклоненията и разумно обяснение на несъответствията
Постоянна борба за актуалността на информацията. Всички данни трябва да се събират и обработват в съответствие с определената честота. Месечно, седмично или ежедневно.
Ако има проблеми с внедряването на системата или данните са неточни, е необходимо да се търсят основните причини за възникващите проблеми:
човешка грешка
Направено по невнимание поради ниско ниво на обучение или невнимание
Техническа грешка
Системната инфраструктура не предотвратява влизането на неправилни данни в системата (без човешка вина)
Лоша връзка между ръководството и персонала
Липса на мотивация сред персонала
Лошото планиране на сигурността е опасна зона (вижте също по-долу)
Персонал, участващ в измамни дейности
Персонализиране на инсталираната система, за да отговори на нуждите на конкретно предприятие и конкретни потребители
Персонализирането на инсталирана система, за да отговори на нуждите на конкретно предприятие и конкретни потребители, е непрекъснат процес, който включва непрекъснато подобряване на системата.
За постигане на желания резултат е необходимо да се създаде система за редовна обратна връзка с потребителя, като се задават следните въпроси:
Каква допълнителна информация е жизненоважна за ефективното вземане на решения на вашето ниво?
Информацията предоставя ли се навреме за ефективно вземане на решения?
Системата помага ли да се идентифицират важни проблеми и слабости?
Системата помага ли да се идентифицират проблемите предварително?
Сравнима ли е информацията, получена в различни моменти от време?
установява система за регулярна обратна връзка с лицата, участващи във всички етапи на изготвяне на резюмета и доклади
Какви са проблемите при съставянето и получаването на обобщения на данни?
Какви са проблемите с докладването?
Къде са тесните места, които причиняват забавяне на информацията? Например:
Липса на персонал
Необучен персонал
Проблеми с комуникацията
Проблеми, свързани с технологията и инфраструктурата
Има ли ситуации, при които няма специфична процедура за обработка на данни?
Последни стъпки, насочени към установяване на контрол върху внедрената система.
Във всяка област, за да се провери функционирането на системата, е необходимо да се тества.
Нека разгледаме основните тестове и въпроси, които трябва да зададе мениджър, отговорен за прилагането на управленско отчитане.
Тест за пълнота и точност
Сравними ли са отчетите? Например продажбите, вземанията и паричните постъпления записват ли се въз основа на едни и същи входни данни?
Дали предоставената информация има смисъл и е уместна; Докладът предоставя ли цялата информация, необходима за вземане на информирани решения?
Има ли сериозни проблеми, които възпрепятстват съставянето и разпространението на докладите?
Тест за приемане от потребителя
Новият отчет има ли повече смисъл за потребителя от съществуващия?
Имат ли нужда потребителите от допълнително обучение, за да анализират предоставената в отчета информация?
Тест за подобряване на бизнеса
Постигат ли се бизнес целите?
Тест за сигурност
Информацията достъпна ли е за нежелани потребители?
Заключение
Добрата система за отчитане на ръководството предоставя на ръководството изключително важна информация за тяхната организация и нейните дейности. Докладите предоставят информация за следните седем области:
Обща картина на фирмата
колко стабилно е финансовото състояние на компанията, добре ли изглеждат основните показатели, като производство, продажби и др.
Съществуващи проблеми и неефективно използване на ресурсите
дали отделът за доставки планира правилно покупките; дали произвеждаме това, което възнамеряваме да продадем; имаме ли много незавършени продукти, които лежат безполезни
Потенциални проблеми, които могат да възникнат в близко бъдеще
вероятно е, че ако не успеем да направим тази поръчка скоро, ще се сблъскаме с недостиг на средства и ще бъдем принудени да спрем производството
Ежедневно вземане на решения и решаване на проблеми
колко да купя
трябва ли да приемем тази нова поръчка
Вземане на стратегически и дългосрочни решения
трябва ли да продължим да произвеждаме този продукт, трябва ли да инвестираме в производството на нов продукт
Направление на планиране и бюджетиране
къде са най-слабите места в нашата система за планиране, трябва ли да подобрим техниката си за прогнозиране на продажбите
Ясно е, че най-добрата стратегия за създаване на управленско счетоводство е да се гарантира, че самите служители чукат на вратата на офиса на главния изпълнителен директор всеки ден, говорят за необходимостта от внедряване, представят аргументирани технически спецификации и показват междинни резултати от тестове на всеки счетоводни системи, създадени от силите на структурното звено. На практика обаче не всички служители на предприятието се интересуват от внедряването на такива системи. Може да има няколко причини:
нежелание да се разкрият всички характеристики и "клопки" на тяхната посока, тъй като прозрачността може да разкрие некомпетентност;
навикът да се работи по старомодния начин - въвеждането на управленско счетоводство понякога е сравнимо с обучението на възрастен човек да работи на компютър от основите;
нежелание за преминаване от една счетоводна програма към друга - това е много важно за счетоводния персонал, понякога обвързан с една от общоприетите счетоводни програми;
нежелание за участие в неразбираем процес.
Последната причина е може би основната и изисква най-голямо внимание от страна на генералния директор, защото ако той не успее да обясни на своите подчинени ползите от въвеждането на система за управленско счетоводство, рано или късно тя ще спре да работи. Но, за съжаление, генералният директор не винаги може да намери съмишленици по такива въпроси и много често трябва постепенно да спечели сърцата и умовете на хората.
И последният фактор, който трябва да се спомене. Управленското счетоводство и неговото настройване е дълъг и много интересен процес (внедряването на системата отнема месеци, а в големите компании години). Важно е да запомните, че счетоводството не е самоцел, а само инструмент за изпълнителния директор, който му позволява (и съответно на компанията като цяло) да работи по-ефективно.
По този начин може да се каже с увереност, че въвеждането на управленско счетоводство е необходимо за руските предприятия, за да се осигури „прозрачност“ на производството, предимно за ръководството на компанията, както и за повишаване на ефективността на производството.
От опита на фирми, които вече са внедрили управленско счетоводство, можем да заключим, че то оправдава всички изразходвани усилия и средства. Разбира се, на първо място това ще има положителен ефект върху управлението на големите предприятия и холдинги.
Абсолютно очевидно е необходимостта от провеждане на кампании и различни разяснителни мерки за въвеждането на управленско счетоводство в предприятието.
Управленското счетоводство е система, която предоставя на ръководството на фирмата необходимата информация за вземане на решения. Статията съдържа универсални принципи за разработване и внедряване на управленско счетоводство, които могат да бъдат полезни за различни компании, както и примери за финансова структура, управленска отчетност и класификатори.
Какво е управленско счетоводство
Управленското счетоводство е система за събиране на информация, която предоставя на ръководството най-пълните данни, необходими за ефективна работакомпании. Управленското счетоводство е неразделна част от счетоводството, но има свои собствени характеристики. Често въвеждането на управленско счетоводство в предприятието се извършва по инициатива на висшето ръководство, за което липсват конкретни данни. Топ мениджърите са основните потребители на информация.
Разработването и внедряването на система за управленско счетоводство в едно предприятие изисква много усилия и време (в големите предприятия този процес може да отнеме няколко месеца) и не дава веднага резултати. Ще отнеме време както за тестване на системата, така и за натрупване на информация, която ще помогне за коригиране на системата още в процеса на внедряване. Между другото, има удобна услуга за управленско счетоводство.
Системата за управленско счетоводство е най-обемната система в организацията, тя обработва най-голямото числоинформация (фиг. 1). Може да възникне въпросът какви показатели се използват в него. Основата на системата са първичните данни, съхранявани в счетоводството. Използват се и получените показатели данъчно счетоводство, например за определяне на данъчни резерви и оптимизиране на данъчното облагане. Освен това се използва информация за оперативното отчитане на дейностите на функционалните звена, както и планови, прогнозни, прогнозни данни, информация за състоянието на пазара и конкурентите и др.
Снимка 1.Система за управленско счетоводство
Изтеглете и се захващайте за работа:
Какво ще помогне: да се определи съставът на управленската отчетност на компанията: какви отчети трябва да се генерират, в какви подробности, с каква цел, както и в какъв срок и на кого да се представят.
Какво ще помогне: анализирайте предимствата и недостатъците на настоящата счетоводна система, както и оценете текущото състояние на управленската отчетност.
Задачи на управленското счетоводство
Управленското счетоводство включва:- управление на разходите;
- планиране в контекста на текущи, финансови и инвестиционни дейности;
- прогнозиране на вътрешни и външни фактори, влияещи върху дейността на предприятието;
- събиране и систематизиране на актуални данни за отчетния период;
- изготвяне на отчети за управление;
- вътрешен контрол;
- анализ (разработване и стандартизация) на прогнозни и сравнителни показатели;
- подготовка на информация за осиновяване управленски решения.
Методи за управленско счетоводство
Има три основни метода за организиране на управленско счетоводство: метод на паралелно счетоводство, трансформация и последователен метод.
Метод на паралелно счетоводство.В този случай всяка сделка се отразява паралелно и независимо една от друга в различни счетоводни системи. Счетоводителят създава осчетоводяване в програмата въз основа на първичния документ, потвърждаващ факта на бизнес транзакция, в съответствие с RAS, а специалистът по управленско счетоводство формира своето осчетоводяване (или запис) в базата данни за управление, отразявайки информацията в съответствие с управленска счетоводна политика.
Метод на трансформация. През отчетния период транзакциите се отразяват само в една счетоводна система. В края на периода масивът от данни се преобразува в друга система.
Последователен метод. При използването на този тип управленско счетоводство всяка стопанска операция се отразява два пъти, тоест в два счетоводни стандарта. Но това се случва последователно в една и съща информационна система. Типичен пример: при отразяване на операцията първо се попълват всички данни, необходими за RAS, след което специалистът по управленско счетоводство посочва аналитичните признаци на своето счетоводство.
Организация на управленското счетоводство: основни етапи
За прилагане на управленско счетоводство е необходимо:
- Определете финансовата структура на предприятието, като подчертаете центровете на финансова отговорност.
- Разработете състава, съдържанието и форматите за отчитане.
- Разработване на класификатори.
- Разработване на методи за отчитане на разходите и продуктови разходи .
- Разработете сметкоплан и процедурата за отразяване на типични бизнес операции.
- Развивайте се вътрешни разпоредбии инструкции, регулиращи управленското счетоводство.
- Поведение, ръководене организационни променив предприятието.
Нека разгледаме по-отблизо какво трябва да се направи на всеки от тези етапи.
Етап 1. Определяне на финансовата структура на предприятието
Принципи на изграждане на финансова структура
Преди да продължите със събирането, обработката и оценката на управленска информация, важно е ясно да определите кои отдели са в състояние да предоставят необходимите данни. За тази цел а , което е набор от центрове на финансова отговорност (FRC).
Отделни фирми, структурни подразделения, служби, цехове, отдели или групи са центрове на финансова отговорност. Техните началници отговарят за конкретни области на работа и решаването на поставените от ръководството задачи. В зависимост от правомощията и отговорността на ръководителите на структурното звено, той може да бъде център на разходите, приходите, печалбите, инвестициите. На практика финансовата структура на всяко предприятие може да бъде описана с помощта на тези видове центрове за финансова отговорност.
Прочетете също:
Какво ще помогне: направете необходимите за управленското счетоводство корекции на съществуващия сметкоплан и разработете правила за отчитане на недокументирани транзакции.
Какво ще помогне: подгответе се за въвеждането на управленско счетоводство в компанията и избягвайте грешки, които в крайна сметка могат да направят тази система неефективна.
Пример за изграждане на финансова структура за управленско счетоводство
Помислете за пример за изграждане на структура на предприятието Руски холдинг"Търговско дружество на едро", което търгува с потребителски стоки от няколко стокови групи на базата на регионални центрове - клонове.
Управляващото дружество се състои от отдели, работещи в седем функционални направления:
- Административна дейност.
- Маркетинг.
- Информационни технологии.
- Логистиката.
- Складова дейност.
- Доставяне.
- Продажби (по видове стоки).
Освен това организацията има четири клона, всеки от които се състои от подразделения, които извършват същите дейности като управляващото дружество. Въз основа на това е възможно да се формира финансовата структура на холдинга (виж таблица 1).
маса 1. Финансова структура на "Търговско дружество на едро"
|
CFD код |
Име на Централния федерален окръг |
Тип CFD |
CFD ниво |
|
10 00 00 |
Управляващо дружество |
Инвестиционен център |
Първо |
|
20 00 00 |
Клон 1 |
център за печалба |
Първо |
|
30 00 00 |
Клон 2 |
център за печалба |
Първо |
|
40 00 00 |
Клон 3 |
център за печалба |
Първо |
|
00 01 00 |
Администрация |
Разходен център |
Второ |
|
00 02 00 |
Маркетингово обслужване |
Разходен център |
Второ |
|
00 03 00 |
ИТ управление |
Разходен център |
Второ |
|
00 04 00 |
Управление на логистиката |
Разходен център |
Второ |
|
00 05 00 |
складове |
Разходен център |
Второ |
|
00 06 00 |
Служба за доставки |
Разходен център |
Второ |
|
00 07 00 |
Търговско обслужване |
Център за доходи |
Второ |
|
00 08 00 |
Продажби на първата продуктова линия (TN 1) |
Център за доходи |
Второ |
|
00 09 00 |
Продажби TN 2 |
Център за доходи |
Второ |
|
00 10 00 |
Продажби TN 3 |
Център за доходи |
Второ |
|
10 01 01 |
Администрация управляващо дружество |
Разходен център |
трето |
|
10 02 01 |
Маркетингова услуга на управляващо дружество |
Разходен център |
трето |
|
10 03 01 |
Управляваща компания ИТ управление |
Разходен център |
трето |
|
10 04 01 |
Логистика на управляваща компания |
Разходен център |
трето |
|
10 05 01 |
Управление на склад на управляващото дружество |
Разходен център |
трето |
|
10 05 01 |
Компания за управление на склад 1 |
Разходен център |
трето |
|
10 05 01 |
Склад 2 на управляващата компания |
Разходен център |
трето |
|
10 05 01 |
Проектът за реконструкция на складове на управляващото дружество |
Разходен център |
трето |
|
10 06 01 |
Управляваща компания за снабдяване |
Разходен център |
трето |
|
10 07 01 |
Продажба на управляваща компания |
Център за доходи |
трето |
|
10 08 01 |
Търговски отдел TN 1 |
Център за доходи |
трето |
|
10 09 01 |
Търговски отдел TN 2 |
Център за доходи |
трето |
|
40 01 01 |
Администрация на клон 3 (F3) |
Разходен център |
трето |
|
40 02 01 |
Маркетинг F3 |
Разходен център |
трето |
|
40 03 01 |
F3 Управление на информационните технологии |
Разходен център |
трето |
|
40 04 01 |
F3 Управление на логистиката |
Разходен център |
трето |
|
40 05 01 |
Управление на склад F3 |
Разходен център |
трето |
|
40 06 01 |
Закупуване на F3 |
Разходен център |
трето |
|
40 07 01 |
F3 сервиз за продажби |
Център за доходи |
трето |
|
40 08 01 |
Търговски отдел TN 1 F3 |
Център за доходи |
трето |
|
40 09 01 |
Търговски отдел TN 2 F3 |
Център за доходи |
трето |
За по-удобна и пълна интерпретация на данните, на всеки CFD трябва да бъде присвоено определено ниво. И така, в таблица 1 първото ниво съответства на управляващото дружество и неговите териториални клонове, второто ниво - подразделения, групирани според функционалните области на целия холдинг, а третото ниво - отделни структурни подразделения на управляващото дружество и клонове. В съответствие с определени нива на всеки CFD се присвояват кодове. Компанията използва шестцифрени кодове за кодиране на Централния федерален окръг в информационната система, която се внедрява: първите две цифри показват териториалното подразделение на холдинга (10 - Управляващо дружество, 20 - Клон 1 и т.н.). Първите две цифри "00" в CFD кода означават това говорим сиза целия холдинг.
Вторите две цифри показват посоката на дейност: 01 - Администрация, 02 - Маркетинг, 03 - Информационни технологии, 04 - Логистика, 05 - Складова дейност, 06 - Закупуване, 07 - Общи продажби, 08 - Продажби на първо стоково направление ( TN 1), 09 - Продажби на TN 2, 10 - Продажби на TN 3. Вторите две цифри "00" в CFD кода означават, че говорим за всички сфери на дейност.
Последните две цифри показват номера на поделението в рамките на функционалната област или териториалното поделение. Например кодът "10 05 02" означава, че говорим за управляващо дружество (10), функционална област - складова дейност(05), а цифрите "02" обозначават второто поделение в тази функционална зона (склад № 1). Третите две цифри "00" в CFD кода означават, че говорим за всички подразделения в рамките на функционалната област или териториалното деление.
Така агрегираните данни, например за разходния център на второ ниво 00 01 00 „Администрация“, отразяват разходите за поддържане на администрацията на цялото стопанство (общи разходи за поддържане на администрацията на управляващото дружество и администрациите на всички клонове).
Какво ще помогне: създаване на управленска счетоводна система, която подобрява ликвидността и прозрачността на компанията.
Етап 2. Разработване на управленска отчетност
Принципи на развитие
За всеки център на отговорност е необходимо да се разработи набор от показатели, характеризиращи ефективността на неговата дейност, както и правила за събиране, обработка и съхранение на получената информация. За да направите това, трябва да създадете форми за отчитане на управлението, в които ще бъдат въведени всички данни.
- уместност (отчитането трябва да бъде полезно за вземане на конкретни управленски решения, а не само да информира за определени аспекти от дейността на компанията);
- ефективност;
- насочване (отчитането трябва да се представя на конкретни мениджъри в съответствие с тяхната позиция в управленската йерархия);
- достатъчност (информацията в отчета трябва да е достатъчна за вземане на управленски решения на подходящо ниво, като в същото време не трябва да бъде излишна и да отклонява вниманието на мениджърите към неуместна или неуместна информация);
- аналитичност (отчитането трябва да предполага възможност за последващ анализ с минимални разходивреме);
- разбираемост;
- достоверност;
- съпоставимост (съпоставимостта на отчитането дава възможност на потребителите да идентифицират приликите и разликите в данните, представени в няколко пакета за отчитане. Сравнимостта се постига чрез използването на едни и същи счетоводни принципи при подобни транзакции и условия).
- Отчет за финансовото състояние , изпълнение и промяна финансово положениепредприятия;
- Доклади за ключови показатели за ефективност.
- Отчети за изпълнението на бюджетите на предприятията.
Управленска отчетност руски компании, като правило, се съставя въз основа на МСФО, GAAP или руско счетоводство. Основните му разлики от счетоводството:
- в степента на детайлност (управленската отчетност предоставя по-подробна аналитична информация);
- начини за групиране на данни (в управленската отчетност данните могат да бъдат групирани според принципи, различни от счетоводните);
- в степента на точност на информацията (в някои случаи, особено в оперативните отчети за управление, се допуска известна грешка и използването на приблизителни данни).
При разработването на методология за съставяне и обработка на отчети е необходим балансиран подход за определяне на времето за подаване на отчети за управление, количеството данни, които трябва да бъдат представени, и техния формат.
Всяко предприятие разработва управленски отчети, като се фокусира основно върху нуждите си от управленска информация. От една страна, без цялата информация ръководството на компанията няма да може да взема информирани решения, от друга страна, ако има твърде много информация, тогава за мениджъра става по-трудно да отдели най-важните данни, които оказва най-голямо влияние върху развитието на предприятието. в компанията и избягвайте грешки, които в крайна сметка могат да направят тази система неефективна.
ВИДЕО: как да се разработят правила за събиране на данни и управленско отчитане
Пример за управленско отчитане
Управленските отчети на руския индустриален холдинг Пищепром са представени по следния начин.
1. Стандартно отчитане на финансовото състояние, резултатите от дейността и промените във финансовото състояние на дружеството:
1.3. Отчет за паричния поток:
1.3.1. Отчет за паричните потоци 1 (директен метод).
1.3.2. Отчет за паричните потоци 2 (косвен метод).
2. Отчитане на ръководството по ключови показатели за изпълнение.
3. Отчитане на ръководството за изпълнение на бюджета (виж Таблица 2).
Този блок е представен от анализ "план - факт" за всички бюджети, съставени в холдинга Pishcheprom.
таблица 2. Управленско отчитане на ключови показатели за ефективност (KPI)
| KPD групи | Примери за ефективност |
|---|---|
| KPI, характеризиращ ефективността на бизнеса като цяло (ниво на управление - президент, генерален директор | |
| Индикатори за удовлетвореност на акционерите | Възвръщаемост на активите ; доходност паричен поток; стойност на компанията |
| Индикатори за удовлетвореност на клиентите | Общият брой рекламации от страна на клиент-купувач; клиентооборот; броя на редовните клиенти; |
| Индикатори за удовлетвореност и изпълнение на персонала | производителност на труда; текучество на персонала |
| KPI, които характеризират ефективността на бизнес процесите и отделните функционални области (ниво на управление - вицепрезиденти, заместник генерални директори, ръководители на служби и отдели) | |
| Индикатори за изпълнение на обществените поръчки | Индекс на качеството на доставките; транзитно време на стоките |
| Показатели за ефективност на съхранението и движението на стоките | Скоростта на стоковата циркулация; цената на загубите при съхранение; разходи за загуби при транспортиране |
| Показатели за ефективност на производството | Обем на продукцията; производствена номенклатура |
| Показатели за ефективност на продажбите | Дял на отстъпките в продажбите; покритие на клиентската база; възвръщаемост на продажбите |
| Индикатори за ефективност на следпродажбеното обслужване | Разходи за коригиране на дефекти; индекс на качеството на разрешаване на искове |
| Индикатори за ефективност на научноизследователската и развойна дейност | Средна продължителност жизнен цикълнов продукт; брой нови хранителни продуктив процес на разработка |
| Показатели за качество | Разходи за сертифициране; дял от брака |
| Показатели за ефективност на персонала | Съотношението на заплатите към продажбите; текучество на персонала; броят на наетите служители спрямо броя на кандидатите |
| Финансови показатели | показатели за ликвидност; показатели за рентабилност в проценти; показатели за текучество; оперативен лост |
| Индикатори за ефективността на използването на информационните технологии | Възвръщаемост на инвестициите в ИТ; удовлетвореност на ключови бизнес звена от нивото на ИТ поддръжка |
| KPI, които характеризират представянето на отделните подразделения (ниво на управление - вицепрезиденти, заместник генерални директори, ръководители на служби и отдели) | |
| За оценка на работата на отделите се използват същите показатели, както за оценка на бизнес процеси или функционални области, свързани с работата на конкретни отдели | Производителността на труда (за производствен цех); текучество на персонал (за продажби и други отдели) |
Етап 3. Разработване на класификатори и кодификатори за управленско счетоводство
Принципи за разработване на класификатори и кодификатори
Класификаторите на управленското счетоводство определят и описват различни счетоводни обекти с цел тяхното недвусмислено тълкуване от всички участници в процесите на планиране, организиране, стимулиране и контрол на предприятието. Както и при отчитането, всяко предприятие определя броя и видовете използвани класификатори въз основа на своите нужди. Най-често срещаните класификатори са:
- видове произведени продукти, работи и извършени услуги;
- видове доходи;
- центрове за финансова отговорност;
- видове (икономически елементи) разходи;
- разходи за статии;
- видове активи;
- видове задължения;
- видове собствен капитал;
- проекти;
- направления на инвестициите;
- основни и спомагателни бизнес процеси;
- видове клиенти;
- категории персонал.
Във всеки класификатор е въведено номериране. Ако има нужда от детайлизиране на счетоводни обекти, можете да използвате структура на многостепенен код. Играят класификатори и кодификатори важна роляи автоматизация на управленското счетоводство.
Пример за класификатор
Пример за типичен класификатор е показан в таблица 3. Ако е необходимо, в класификатора може да се използва и петцифрен код, който разделя всеки от разходните елементи на поделементи. Например в разходната статия "Закупени суровини и материали" с код 101 ще се появят подстатии 10101 - "Гориво", 10102 - "Основни материали", 10103 - "Спомагателни материали" и др.
След като разработи всички необходими класификатори, предприятието може да премине към определяне на методите за отчитане на разходите и себестойността.
Таблица 3. Класификатор "Видове (икономически елементи) разходи"
| Код | Тип разходи | Елемент на разходите |
|---|---|---|
| 1 | Материални разходи | Материални разходи |
| 101 | Закупени суровини и материали | Материални разходи |
| 102 | Закупени части и възли | Материални разходи |
| 103 | Закупено оборудване, инструменти, контейнери | Материални разходи |
| 104 | Закупени опаковъчни материали | Материални разходи |
| 105 | Закупени материали и резервни части за РЕН | Разходи за труд |
| 2 | Разходи за труд | Разходи за труд |
| 201 | Заплата | Разходи за труд |
| 202 | Стимули | Разходи за труд |
| 203 | Материална помощ | Разходи за труд |
| 204 | Социални осигуровки | Разходи за труд |
| 205 | Други доходи на служителите | Разходи за труд |
Групата компании ИНТАЛЕВ има богат опит в внедряването на система за управленско счетоводство за средни и големи предприятия, холдинги и географски разпределени компании. Членовете на екипа създават ефективна система, който своевременно и достоверно отразява данните за дейността на дружеството. Ние гарантираме успех на проекта и фиксирани срокове за изпълнение.
- Интегриран подход – планирана и актуална информация в единен интерфейс, който е достъпен онлайн.
- Намаляване на натоварването на потребителите - автоматизиране на изчисленията и автоматично съгласуване с планираната информация.
- Гъвкава настройка - удобна работас управленски, аналитични и други технически решения.
- Процесен подход - оптимизация и автоматизация на бизнес процесите за координирана работа на специалистите.
- Голям изборсчетоводни стандарти - фирмени, национални и международни.
- Интеграция с различни счетоводни системи.
Видими резултати за най-кратко време
Нашите експерти извършват внедряването на система за управленско счетоводство с помощта на софтуерния продукт INTALEV: Corporate Management. Това водещо развитие на нашата компания се използва ефективно в компании от различни профили.
- Организация и автоматизация
- Разходи за управление
- Анализ на рентабилността
Внедряване на управленско счетоводство в организацията
За компетентно управленско счетоводство трябва да имате:
- управленска счетоводна политика.
- Определяне на необходимите аналитични резерви на управленска отчетност.
- Усъвършенствани форми на управленска отчетност.
- Разработени форми на методи за получаване на данни за управленско отчитане.
- Изграждане на карти за прехвърляне на счетоводни данни в управленски сметкоплан.
- Правила за изчисляване на амортизацията, осчетоводяване на разходи и други регулаторни процедури.
"ИНТАЛЕВ: Корпоративно управление» ви позволява да конфигурирате и автоматизирате всички горепосочени изисквания за управленско счетоводство. Този продукт не само действа като хранилище на данни, но също така ви позволява да оптимизирате много процедури. Въвеждането на система за управленско счетоводство ще помогне за облекчаване на част от служителите и ще намали времето за получаване на отчети.
Системата за управленско счетоводство ще ви помогне в работата ви:
- подобряване на точността на управленските отчети. Използвайки услугите на професионалисти, можете да автоматизирате бизнес процеси с всякаква сложност. Намаляват се сроковете за изпълнение на задачите чрез оптимизиране на логиката на бизнес процесите и автоматизиране на различни процедури;
- интегрирайте процесите на работния процес с първичното счетоводство. Програмният продукт "ИНТАЛЕВ: Корпоративно управление" е интегриран с различни системи за оперативно счетоводство. Данните от оперативния цикъл могат да се зареждат автоматично в системата. Счетоводството за важни транзакции може да се организира както в пари, така и в натура;
- автоматично отчита разликата в обменните курсове. Удобното използване на обменните курсове значително опростява работата с документи. Системата предлага много полезни функции - инсталация валутен курсза определена дата възможност за запазване на до пет курса на транзакции за различни валути и др.;
- провеждане на ефективен вътрешен контрол и одит. Нашите услуги включват създаване на специални отчетни форми за управление на контрола и одита на организацията. Бизнес процесите ще бъдат организирани по такъв начин, че да не могат да се вземат решения без съгласието на контрольорите.
Управление на разходите при прилагане на управленско счетоводство
Управлението на разходите е събирането на информация за разходите, изборът на фактори за управление на разходите и много други задачи, които съвременният софтуерен продукт успешно решава. Въвеждането на управленско счетоводство в една организация е ориентирано към резултатите: подходът към планирането на разходите се променя от просто сумиране на разходни позиции към планиране реални показателивлияе върху цената на крайния продукт.
Въвеждането на управленско счетоводство в предприятието ви позволява да получите най-точните данни за разходите. Информацията за формирането на този индикатор може да постъпва автоматично в системата или да се въвежда директно от потребителя. В същото време методите за определяне на разходите за управление могат или да съвпадат със счетоводните правила, или да се различават от тях.
Ограничаването е важен инструмент за управление на разходите
Създаването на управленско счетоводство включва използването на такъв инструмент като ограничаване. Удобно е не само при изчисляване на разходите: с помощта на лимити можете да управлявате освобождаването на материали, да контролирате разходите за труд за всеки продукт, проект или поръчка. По този начин въвеждането на управленско счетоводство в предприятието свежда до минимум възможността за прекомерна консумация на фуражи или ветеринарни лекарства, а също така намалява разходите за труд. На потребителя се дава възможност не само да установи контрол, но и да създаде забранително-разрешителна система, при която издаването и отписването на ресурси се извършва стриктно в рамките на установените стандарти. Действията на служителите при внедряването на управленско счетоводство за DDS могат да бъдат автоматизирани на всеки етап от работата.
Ценност на поръчката
"ИНТАЛЕВ: Корпоративно управление" ви позволява да извършвате персонализирани разходи. В този случай целият процес ще се състои от следните стъпки.
Организацията на управленското счетоводство е вътрешни работисамата организация. Както няма двама еднакви хора, така няма и две еднакви организации, техните различия се определят от разликата в собствеността, мащаба на дейността, различни комбинации от външни и вътрешна среда- всичко това налага въвеждането на определени форми на счетоводна (както финансова, така и управленска) отчетност.
Управленското счетоводство, за разлика от финансовото, не е задължително за една организация. Системата за управленско счетоводство обслужва само интересите ефективно управлениеСледователно решението за целесъобразността на неговото прилагане под една или друга форма трябва да се вземе въз основа на оценка на съотношението на разходите и ползите от неговото функциониране. За да се счита системата за управленско счетоводство в една организация ефективна, е необходимо тя да позволява да се улесни постигането на целите на организацията с най-ниски разходи за организацията и функционирането на самата система.
Организационната структура на системата за управленско счетоводство е изградена, като се вземат предвид:
- структурата на самата организация;
- информационни потребности на ръководството; -технически възможности и характеристики на компютъра
информационна система, използвана в организацията;
- квалификация и личностни качества на ръководители и счетоводители-анализатори.
Големите и средните организации имат специални звена в своята организационна структура, чиито задачи са да прилагат определени управленски счетоводни процедури (обсъдихме това в предишния раздел). Такива услуги, работещи на ниво цялата организация, могат да се нарекат централа. Освен това в отделните отдели и центрове за отговорност се назначават специални служители, които координират счетоводната и управленската работа както в отдела, така и с по-високите нива на управление.
В теорията на управлението е известно, че в момента най-често срещаните са три форми на организация:
1. Единна (линейно-функционална) структура с установена йерархия на взаимоотношения и отговорности, която съществува неограничено дълго време (фиг. 3.4). Това е класическа форма на организационна структура, характеризираща се със строго подчинение на служителите по-ниско нивоуправление към висши мениджъри и пренос на информация и екипи предимно вертикално. Още в зората на индустриалната ера производството в много отрасли е организирано по тази схема.
Линейно-функционалната форма на организация има несъмнени предимства, по-специално:
- стимулира професионалната специализация;
- не допуска дублиране на функции и отговорности в рамките на организацията;
- подобрява вертикалната координация във всеки от функционалните клонове.
Повечето производствени и търговски дружествамалки и средни предприятия и вече имат линейно-функционална организация. Въпреки това, недостатъците на тази форма на организация също са значителни: липсата на формални хоризонтални връзки води до факта, че информацията може да достигне до по-ниските нива на „съседния вертикал“ само като се издигне до самия връх по нашия 4-ти функционален клон. Това затруднява координацията между отделните функционални клонове, допринася за проявата на конфликт на интереси и цели на отделните функционални клонове и по този начин увеличава разходите (финансови и времеви) за управление на такава система. Следователно компаниите, работещи в най-технологично напредналите индустрии или произвеждащи продукти за единични поръчки (аерокосмическа индустрия, консултации и одит, ^производство софтуер), които не се задоволяват с такава схема, имат поне началото на матрична форма на организация. При линейно-функционална форма на организация, в допълнение към счетоводителите-анализатори, работещи директно в структурата на счетоводната и финансовата служба (във финансовата вертикала), се назначават икономисти, норматори, администратори на цехове, отдели, служби (счетоводство и финансови служители на средни и по-ниски нива на производство, маркетинг и други вертикали).
2. Дивизионната (холдингова) структура е група от относително независими единици, обединени от общо финансово управление и (най-често) отношения на собственост (фиг. 3.5). 
По отношение на продуктите холдингът може да бъде вертикално интегрирана структура (в която резултатът от дейността на едно подразделение се прехвърля за по-нататъшни операции в друго) или да действа като напълно диверсифицирана група от компании (ако произвеждат несвързани продукти или продават в различни пазари). От гледна точка на формата на организация тази категория включва големи компании, със забележима териториална или продуктова разединеност, които изискват високо ниводецентрализация и делегиране на правомощия. централа холдингово дружествое ангажиран стратегическо планиранеи централизирано разпределение на ресурси, преди всичко финансови, а също така контролира постигането от звената на техните цели, също формулирани главно по отношение на печалбата. Компаниите, включени в холдинга (подразделения, отдели, сегменти), се развиват собствени плановеза постигане на тези цели и отговарят за тяхното изпълнение. По този начин, делегирайки правомощията за вземане на оперативни и тактически решения на подразделенията, ръководителите на холдинга прехвърлят и отговорността за постигане на поставените цели на нивата на тези подразделения. Обратната страна на медала е неизбежното дублиране на функции от отделни звена и конфликт на интереси на техните ръководители. При дивизионна (холдингова) форма на организация, равномерните финансови услуги се формират не само в управляващото дружество, но и във всяко холдингово дружество поотделно и точно както в линейно-функционална система, във всяка компания специалистите могат да работят както в администрацията, така и в отделите.
3. Матрична структура, в която подразделенията (дъщерни дружества, проекти и др.) имат определена самостоятелност при изпълнението на задачите си. В същото време собствениците определена професияизпълняват функциите си само временно, за времетраенето на отделен проект, и лесно се придвижват между отделите, образувайки единен пазар на труда за функционални групи. В организациите с матрична форма проблемът с отношението на ръководителите на функционални звена и проекти е особено остър.
Принципът на организиране на дейността на матричните организации на оперативно ниво е илюстриран на фиг. 3.6)
