INSTITUCIÓN EDUCATIVA NO ESTATAL

EDUCACIÓN PROFESIONAL SUPERIOR

"ESTA ACADEMIA DE GESTIÓN"

departamento legal de correspondencia

PRUEBA

curso: "Gestión"

sobre el tema: “Control en la gestión. Tipos de control»

He hecho el trabajo:

grupo de estudiantes 93/2

V. V. Chernova

Kazán, 2010

Control en la gestión. Tipos de control

En primer lugar, el control es una de las funciones de gestión, sin la cual todas las demás funciones no pueden implementarse plenamente.

En segundo lugar, el control es el proceso de garantizar que una organización alcance sus objetivos.

Los gerentes comienzan a ejercer la función de control desde el mismo momento en que formularon metas y objetivos y crearon la organización.

Hay dos principales funciones de control– Prevenir crisis y mantener el éxito.

Primero de estas funciones está diseñada para identificar problemas y brindar la oportunidad de ajustar las actividades de la organización antes de que estos problemas se conviertan en una crisis. Cualquier organización debe ser capaz de detectar a tiempo sus errores y corregirlos antes de que perjudiquen sus actividades y más aún dificulten el logro de sus objetivos.

Segundo Una de estas funciones es apoyar activamente lo que resulta exitoso en el trabajo de la organización. Esta función está diseñada para determinar qué áreas de las actividades de la organización son más propicias para lograr sus objetivos.

También es importante que por sí mismos los objetivos, planes y estructura de la organización determinen su dirección de actividad, distribuyendo sus esfuerzos de una forma u otra y dirigiendo la ejecución del trabajo. El control, por tanto, es un elemento integral de la esencia misma de cualquier organización.

El objetivo del control es prevenir errores.

La necesidad de control se debe a varias circunstancias:

a) en progreso las decisiones de gestión cambiar ambiente externo organizaciones. Este cambio puede hacer que los planes sean bastante reales en el momento de su adopción, inalcanzables en el proceso de su implementación debido a cambios en las leyes, tecnologías, valores sociales, condiciones competitivas, etc. Para poder responder adecuadamente a estos cambios y su impacto en el trabajo de la organización, es necesario controlar sus actividades;

b) el funcionamiento de la propia organización, su estructura está cambiando y en el curso de la implementación de una decisión de gestión, puede resultar que esta estructura u otras variables internas de la organización hayan dejado de corresponder a las tareas de lograr sus objetivos. Esto queda claro en el proceso de control;

c) las decisiones las toman personas que no pueden programarse con absoluta precisión para determinadas acciones. También es necesario monitorear sus actividades.

Distinguir entre controles internos y externos. El control interno tiene lugar cuando su sujeto y objeto están en el mismo sistema, externo, en diferentes sistemas.

Control externo producido por la administración por ejemplo, por la alta dirección: el presidente de la empresa, el vicepresidente, etc.) o empleados especiales - controladores ( por ejemplo, autoridades oficina de impuestos, banco, inspecciones técnicas, organizaciones sanitarias y medioambientales, etc. sobre la base de las leyes y reglamentos aplicables de las autoridades pertinentes). La necesidad y utilidad del control externo se basa en el hecho de que, en primer lugar, las personas trabajan mejor si saben que están siendo observadas. En segundo lugar, sobre la base de los resultados del control externo, se evalúa a los empleados y se evalúan las recompensas y castigos asociados. En tercer lugar, el control externo significa que la dirección concede especial importancia a este ámbito de actividad y, por tanto, es necesario mostrar más diligencia en el trabajo, sobre todo para atraer la atención de las superiores. Cuarto, el control externo permite evaluar las actividades de una unidad estructural no desde el punto de vista de sus empleados, sino desde el punto de vista del logro de los objetivos de la organización en su conjunto, resolviendo sus tareas estratégicas.

El control interno de la organización lo proporcionan sus propias fuerzas, lo realizan los propios ejecutores: controlan su trabajo y sus resultados, hacen los ajustes necesarios a sus propias actividades.

Al desarrollar sistema efectivo control interno, la gestión de la empresa, por regla general, persigue los siguientes objetivos:

1. Proporcionar información confiable para liderazgo exitoso empresa y tomar decisiones de gestión eficaces. Por ejemplo, cuando hay hechos de una disminución en la demanda de productos manufacturados, es necesario proporcionar a la gerencia información sobre las razones de la caída de la demanda de manera oportuna para que la gerencia pueda tomar decisiones sobre cómo tener en cuenta los deseos. de compradores y coordinar actividades para reducir costos.

2. Garantizar la seguridad de los bienes, documentos y registros de la empresa.

Los activos tangibles de la empresa deben estar protegidos por un sistema confiable de control para evitar su robo, mal uso o destrucción accidental. Los activos intangibles (cuentas por cobrar) también requieren protección y control serios. documentos importantes(acuerdos y contratos) y registros contables ( libro principal y revistas). En relación con el desarrollo de los sistemas informáticos, se requieren medidas adecuadas para garantizar la seguridad de los volúmenes de información almacenados en los medios informáticos.

3. Garantizar la eficiencia actividad económica con el fin de evitar costos involuntarios en todas las áreas de la actividad económica, así como para prevenir el uso ineficiente de todos los demás recursos.

4. Garantizar el cumplimiento de los principios contables prescritos. El sistema de control interno debe proporcionar el grado necesario de seguridad de que funcionarios y los empleados de la empresa siguen los requisitos y reglas fijados por los documentos internos de la empresa:

Reglamento sobre el departamento, servicio y otras divisiones de la empresa;

Descripciones de puestos de gerentes, gerentes y especialistas de la empresa;

Orden en política contable empresas;

Órdenes y directivas CEO(director), otros gerentes.

5. Aplicación las leyes federales y otros actos jurídicos Federación Rusa Y autoridades locales autoridades en la implementación de operaciones financieras y económicas.

Para mayor claridad, la clasificación del control interno se presenta en la Tabla 1.

tabla 1

Clasificación del control interno.

Entonces, echemos un vistazo a algunos de los elementos de la tabla anterior.

1. Formas de control. Las empresas utilizan ampliamente dos formas de control: financiero y administrativo. El control financiero se ejerce obteniendo de cada uno unidad de negocio informes financieros en lo mas importante indicadores económicos actividades según formularios estándar, idénticos para filiales locales y extranjeras. El número de puestos y el momento de presentación de informes pueden variar. La atención se centra en indicadores como el nivel de beneficios, los costes de producción y su relación con las ventas netas, la eficacia de las inversiones de capital, la seguridad propios fondos, condición financiera etc. El análisis de estos indicadores se realiza por separado para cada centro de responsabilidad, así como para el conjunto de la empresa. Este control le permite ver la imagen real completa del estado de producción. Y por tanto, de su eficacia depende en última instancia la calidad de las decisiones tomadas y su oportuna ejecución. El control administrativo está diseñado para monitorear sistemáticamente la implementación de las tareas, programas y planes actuales.

2. Al momento de la implementación de las acciones de control. asignar control preliminar, actual y final .

a) Control previo. Este tipo de control se denomina preliminar porque se realiza antes del inicio real del trabajo. El principal medio para ejercer el control preliminar es la implementación de determinadas reglas, procedimientos y líneas de conducta. Por ejemplo, si escribes claro descripciones de trabajo, transmitir eficazmente la redacción a los subordinados, reclutar personas calificadas para el aparato administrativo de gestión, todo esto aumentará la probabilidad de que la estructura organizacional funcione según lo previsto. En las organizaciones, los controles ex ante se utilizan en tres áreas clave: en relación con los recursos humanos, materiales y financieros .

1. Dar los tipos de control en la gestión yrevelar su papel en la gestión

EN proceso de gestión Después de definir la misión y los objetivos de la organización, desarrollar planes, crear una estructura, reclutar personas, establecer motivos, es necesario un control efectivo.

La principal tarea del control en la gestión clásica como tipo de actividad de gestión es mantener la organización en el nivel adecuado, comparando el desempeño real de su trabajo con los establecidos en los planes (estándares).

El control puede considerarse como un proceso que garantiza que una organización alcance sus objetivos.

Para lograr los objetivos previstos, el proceso de control establece el estado real de las cosas en la organización e identifica reservas, establece y mantiene comentario orienta a los gerentes sobre en qué centrarse Atención especial, estimula a los artistas a trabajar mejor, desempeña un papel correctivo en actividades futuras en función de los resultados obtenidos.

Se cree que el sistema de control debe implementarse de acuerdo con los principios básicos.

1. El control debe ser integral, es decir, tener a la vista las principales áreas de actividad.

2. Todo el personal de la organización o una parte importante de ella debe participar en el control (es mejor el autocontrol).

3. El sistema de control debe tener un enfoque estratégico claro.

4. El objetivo principal del control no es corregir, sino prevenir errores.

5. El control debe ser oportuno.

6. El sistema de control debe ser económico y eficiente.

7. El control deberá realizarse de forma abierta y pública.

El control se clasifica según los objetos de la aplicación, sus etapas. ciclo vital, por materias, por intensidad, grado de cobertura.

En la práctica, existen tres tipos principales de control: preliminar, actual y final.

1. Control preliminar Este tipo de control, como su nombre lo indica, precede al trabajo activo de la organización. El contenido del control preliminar es verificar la preparación de la organización, el aparato de producción y la estructura de gestión para el trabajo, la calidad de las decisiones tomadas y el grado de percepción por parte de sus ejecutores.

En las organizaciones, el control previo se utiliza en tres áreas clave: recursos humanos, materiales y financieros. En la zona recursos humanos El control se reduce al análisis del negocio y conocimientos profesionales y habilidades, conocimiento de derechos, deberes, estándares de desempeño, condiciones de incentivos. En relación con los recursos materiales, se verifica la disponibilidad de existencias de materias primas, materiales, materiales componentes y suministros garantizados. En el ámbito de los recursos financieros, el medio de control es el presupuesto o estimación, que permite comprobar la fiabilidad de sus fuentes y la validez de los gastos futuros.

2. El control actual se realiza directamente en el transcurso del trabajo. La mayoría de las veces, su objeto son los empleados subordinados y él mismo es tradicionalmente prerrogativa de su supervisor inmediato. El análisis sistemático del trabajo de los subordinados, la discusión de situaciones emergentes y propuestas para mejorar el trabajo eliminarán las desviaciones de los planes y acciones establecidos.

Para ejercer el control actual, el gerente necesita retroalimentación. En relación al proceso de control, no es más que datos sobre resultados suficientes; en base a sus resultados, el gerente marca el rumbo y nivel de las tareas realizadas, los problemas imprevistos y los errores que surgen, y ajusta su línea de comportamiento para que para evitar desviaciones de la organización en el cumplimiento exitoso de sus objetivos.

3. En la práctica, el tipo de control final está asociado a una evaluación del logro por parte del equipo de los objetivos planificados e implica un análisis integral no sólo de los resultados del período pasado, sino también de sus debilidades. Los datos del control final proporcionan al gestor información para la elaboración de los próximos planes.

Hay tres etapas en el procedimiento de control.

1. Desarrollo de estándares y criterios de evaluación. En esta etapa se determinan los parámetros de funcionamiento y desarrollo de la organización que necesitan ser controlados. En la práctica, dichos parámetros toman la forma de estándares y normas, como el consumo específico recursos materiales, normas de costos en efectivo, indicadores de desempeño.

2. Comparación de los resultados alcanzados con los estándares establecidos. La segunda etapa del proceso de control se caracteriza por el hecho de que el gerente debe determinar cómo los resultados reales corresponden a sus expectativas, establecer el grado de aceptabilidad o seguridad relativa de las desviaciones detectadas de los estándares.

3. Tomar las medidas correctivas necesarias: elegir una de tres alternativas: no hacer nada, eliminar la desviación o revisar la norma.

El proceso de innovación y la dinámica del entorno externo están transformando las empresas en el contexto de la globalización en sistemas cada vez más complejos, que requieren nuevos métodos para garantizar la capacidad de gestión que correspondan a la complejidad del entorno externo y ambiente interno empresas.

Los nuevos conceptos en gestión son el seguimiento y el control como áreas funcionalmente separadas. actividad económica organizaciones relacionadas con la implementación de funciones de gestión.

El control es una nueva dirección en la teoría y la práctica de la gestión, que surge en la intersección del análisis económico, la planificación, contabilidad de gestión y procesos de gestión.

El monitoreo es un conjunto de observaciones y estudios que determinan cambios en ambiente causado por la actividad humana con el fin de evaluar oportunamente situaciones emergentes.

Sin duda, en los futuros sistemas de control se utilizarán nuevos conceptos de control y seguimiento, pero la base sobre la que se crearán seguirá siendo la misma.

EN actividades practicas Los gerentes de todos los niveles utilizan todas las funciones de gestión. Sin embargo, el tiempo y el esfuerzo dedicados al desempeño de diversas funciones dependen en gran medida de la posición del gerente en la escala profesional. Gerentes nivel superior La mayor parte del trabajador se dedica a la implementación de funciones de planificación y control, los gerentes están más ocupados realizando las tareas diarias y organizando el trabajo de los artistas. A medida que avanza en el servicio, comienza a poner más esfuerzo en planificar y cada vez menos en organizar el trabajo de los trabajadores.

2. Dé una descripción comparativa y un nombre. características Estructuras de gestión burocráticas y orgánicas.

EN gestión moderna Había dos tipos de gestión: burocrática y orgánica. Esta división se basa en características específicas estructuras organizativas, permitiendo identificar áreas racionales de su uso y perspectivas de mayor desarrollo.

Las estructuras de gestión burocrática incluyen los siguientes tipos:

Estructura organizativa lineal de gestión;

Estructura organizativa funcional de gestión;

Estructura de gestión lineal-funcional (personal);

Estructuras organizativas divisionales de gestión.

estructura lineal es una de las estructuras organizativas de gestión más simples y refleja la etapa más común de la división del trabajo gerencial. La esencia de la gestión lineal radica en el hecho de que al frente de cada unidad hay un líder, dotado de ciertos poderes, que gestiona a los empleados subordinados. La estructura de gestión lineal (Fig. 1) proporciona un impacto directo en el objeto de gestión y prevé la plena implementación del principio de unidad de mando. El líder está subordinado al superior. Al mismo tiempo, no existe una plantilla de especialistas para realizar determinadas funciones. Dicha estructura está organizada únicamente en enlaces verticales a través de los cuales pasan todos los comandos de control.

Arroz. 1. Esquema de la estructura de control lineal.

La estructura de gestión lineal utilizada en organizaciones pequeñas en el nivel más bajo de gestión, que desempeña funciones de producción elementales, es armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible.

Las ventajas de una estructura lineal incluyen: unidad y claridad de gestión; no aparecen comandos conflictivos; se proporciona una toma de decisiones rápida; coordinación de acciones de artistas intérpretes o ejecutantes; Responsabilidad total del titular por los resultados de las actividades de su vínculo.

Desventajas de una estructura lineal: el gerente debe tener un amplio conocimiento versátil de todo tipo de actividades (económicas, organizativas, técnicas, sociales); falta de especialistas en la implementación de funciones de gestión individuales; la estructura es menos flexible y no tiene en cuenta rápidamente las condiciones cambiantes.

Funcionesestructura organizacional nacional a veces denominada tradicional o clásica, debido a que fue la primera estructura en desarrollarse e implementarse.

En tal estructura, la eficiencia de la gestión aumenta mediante la creación de unidades funcionales, participando en el trabajo. especialistas calificados, transfiriéndoles competencias y responsabilidad por los resultados de sus actividades, especializándose en la implementación ciertos tipos trabaja en sistema unificado control lineal (Fig. 2). Los bloques tradicionales del mismo perfil unen a los especialistas en especializados. unidades estructurales- Estos son los departamentos de producción, marketing, finanzas.

Arroz. 2. Diagrama de funcional. estructura organizativa gestión

Ventajas: estimula la especialización empresarial y profesional; los gerentes de línea están exentos de un conocimiento profundo de cada función; simplifica el trabajo de los superiores directos, aumenta Gravedad específica soluciones prometedoras.

Desventajas: en una organización grande, la cadena de mando desde el gerente hasta el ejecutor directo se vuelve demasiado larga; hay duplicación en la solución de problemas de gestión.

Estructura lineal funcional(Fig. 3.) representa el resultado de la síntesis de los conceptos de lineal y estructuras funcionales. Con lineal gestión funcional el superior jerárquico tiene una sede especial, que consta de servicios funcionales y departamentos. Estos servicios no tienen poder de decisión y son órganos consultivos. Ofertas divisiones funcionales implementado a través de los canales de los gerentes de línea.

La estructura funcional lineal también tiene su propia lados positivos y desventajas.

Ventajas: aumenta la posibilidad de una preparación más profunda de las decisiones de gestión y los objetivos planificados; creado buenas condiciones para el crecimiento profesional y de servicios de los empleados; liberado los gerentes de línea a partir de un análisis profundo del problema.

Arroz. 3. Esquema de una estructura organizativa lineal-funcional (sede)

Desventajas: están aumentando las tendencias a realizar únicamente sus funciones; hay una tendencia a una centralización excesiva; es necesario coordinar el trabajo de los servicios funcionales.

Esencia gestión divisional es eso figuras claves En la gestión de las organizaciones no están los jefes de unidades funcionales, sino los gerentes de unidades productivas. Con el crecimiento de tamaño, el desarrollo de la diversificación, la expansión de los mercados de venta de productos, la introducción de nuevas tecnologías, el aumento de la variabilidad del entorno externo en la organización, existe una separación de unidades de gestión que se especializan en tipos de bienes. (estructura del producto), grupos de consumidores (estructura orientada al consumidor), áreas geográficas (característica territorial) (Fig. 4.).

Con este enfoque, cada departamento forma su propio aparato de control funcional, que interactúa con la sede central y el aparato funcional en el centro. Todo esto conduce a un aumento de la jerarquía, complicación de las relaciones y conexiones en la gestión de la producción y las actividades económicas.

Hay que tener en cuenta que la estructura de producto resulta útil si existe una necesidad objetiva de que la empresa coordine varios tipos de actividades para la producción de un producto, ya que permite lograr una mayor coherencia de acciones y un servicio más eficiente al cliente. consumidor del producto.

La estructura territorial es útil para grandes organizaciones cuando se realizan transacciones comerciales similares en diferentes regiones.

Beneficios: organización estructuras divisionales enfocado al desarrollo de nuevos mercados y nuevas tecnologías; contribuye al crecimiento de la organización, aumenta la independencia y el grado de responsabilidad de los gerentes por sus actividades; crea buenas condiciones previas para la ampliación del conocimiento y el crecimiento profesional.

Desventajas: existe la posibilidad de duplicación de actividades; falta de conciencia y comunicación entre expertos varias divisiones y servicios centrales.

1. Estructura del producto

2. Estructura orientada al cliente

3. Estructura organizativa territorial

Arroz. 4. Tipos de estructuras organizativas divisionales

Las estructuras de gestión orgánica incluyen los siguientes tipos:

Estructura organizativa de gestión del proyecto (programa-objetivo);

Estructura organizativa matricial de gestión;

Estructura organizativa de gestión de la brigada.

Bajo diseñoestructura se entiende como una organización temporal creada para desarrollar proyectos que cubran cualquier proceso de cambios intencionados en el sistema, por ejemplo, la modernización de la producción, el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. En la literatura, las estructuras de proyectos son A veces se les llama estructuras organizativas de adhocracia. Este término es de origen latino, que significa especial, creado para un fin determinado. Este mecanismo organizativo se utiliza habitualmente en las industrias aeroespacial, electrónica y de aviación.

La gestión de proyectos se reduce a definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar la ejecución del trabajo y coordinar las acciones de los ejecutores.

Un punto importante en la creación de estructuras de proyecto es la adquisición de una unidad especial: un equipo de proyecto que trabaja de forma temporal. El grupo incluye, por regla general, los especialistas altamente especializados necesarios, incluidos los de gestión. El director del proyecto tiene plena autoridad para resolver los problemas asociados con el desarrollo y la implementación del proyecto y cubre la responsabilidad de la planificación, la gestión operativa, la financiación de todo el trabajo en el proyecto y los incentivos a los empleados.

El éxito del equipo del proyecto dependerá en gran medida de la capacidad del director del proyecto para formular el concepto de gestión del grupo, distribuir tareas y responsabilidades entre los miembros del equipo, identificar claramente prioridades y recursos y establecer vínculos estrechos y amistosos en el equipo.

Cuando se completa el proyecto, el grupo se disuelve y los empleados vuelven a sus trabajos anteriores, otros pasan al equipo del proyecto. En el caso de trabajos por contrato, se ajustan a los términos del acuerdo.

Las estructuras de diseño son muy flexibles, bastante simples y económicas, y muy adaptables a los cambios externos. Sin embargo, cuando un grupo desarrolla simultáneamente varios programas específicos, los recursos se fragmentan y el desarrollo de la organización en su conjunto se vuelve notablemente más complicado.

Para garantizar los problemas de coordinación en organizaciones de diseño Los órganos de personal se crean a partir de directores de proyectos o se utilizan las llamadas estructuras matriciales.

Uno de los tipos más comunes de estructuras de proyectos es estructura matricial. Es una organización en la que la estructura lineal-funcional se complementa con órganos especiales de sede que coordinan los vínculos horizontales existentes para la implementación del proyecto, manteniendo las relaciones verticales inherentes a esta estructura.

En una organización reticular de este tipo, los miembros del equipo del proyecto informan no solo al director del proyecto, sino también al jefe de las unidades funcionales en las que trabajan constantemente. Al mismo tiempo, el director del proyecto está dotado de la autoridad necesaria para implementar el proceso de gestión y es responsable del uso de los recursos, el tiempo y la calidad del trabajo realizado.

En una organización de este tipo, el director del proyecto tiene que interactuar tanto con un miembro permanente del grupo como con otros empleados de los departamentos funcionales que le reportan temporalmente y para una determinada gama de problemas. Hay dos opciones para la estructura matricial: una con un centro de gestión de proyectos especialmente creado ( programas específicos), el otro sin él. Estas opciones de estructuras organizativas matriciales se pueden detallar en relación con un proyecto específico que se esté desarrollando.

Las estructuras matriciales le permiten adaptarse rápidamente a las cambiantes condiciones internas y externas de la organización, con el objetivo de elevar la iniciativa creativa de gerentes y especialistas.

La principal desventaja de este tipo de estructuras es su complejidad, que puede dar lugar a diversas situaciones conflictivas, debido a la confusa definición de las competencias reales de sus directivos.

base estructura de brigada La gestión es una forma grupal de organización del trabajo y la producción, que se forma sobre los principios del trabajo autónomo de un equipo, generalmente formado por especialistas y gerentes de 5-7 a 20-25 personas, independientes en la toma de decisiones para coordinar actividades horizontalmente. (Figura 5).

En la estructura, las conexiones duras son reemplazadas por otras más flexibles, participan empleados de los departamentos de producción, servicios tecnológicos y de gestión.

Fig.5. La estructura de la organización, compuesta por grupos de trabajo (equipos).

La forma de organización laboral de brigada cobró vida en los años 80 gracias a los procesos dinámicos de renovación de productos y la aparición de nuevas tecnologías, una mayor competencia en los mercados y mayores requisitos de calidad de los productos y servicio al cliente. Las estructuras de brigada se han desarrollado ampliamente en las principales corporaciones estadounidenses y occidentales, que han creado equipos de diversos grados de autonomía, que trabajan según el principio de equipos de proyecto.

Al formar estructuras de brigada, se da preferencia a personas con conocimientos y habilidades universales que puedan brindar intercambiabilidad y flexibilidad al cambiar de trabajo. Como regla general, cada brigada está encabezada por un líder liberado, cuyas acciones están determinadas por el concepto forma de grupo Se fomenta la asistencia mutua, la intercambiabilidad y la cooperación activa en el proceso de actividad laboral.

En esta estructura, las condiciones de trabajo cambian, los empleados se interesan por los ingresos, dominan diversas profesiones y habilidades y sus capacidades se desarrollan más plenamente. La responsabilidad individual y colectiva por la calidad y los resultados finales reduce la necesidad de operaciones de control estrictas.

Tarea

Con el fin de reducir los costes laborales para la búsqueda y preparación de la información necesaria para la gestión, se utiliza un sistema automatizado. Sistema de informacion(AIS). Calcule el aumento anual de las ganancias, anual. efecto económico y el período de recuperación de los costos únicos para la creación de AIS (incluido el costo del proyecto AIS, el costo medios tecnicos para AIS). Los datos iniciales se dan a continuación.

1. Reducir los costos laborales para la búsqueda y preparación de información, T = 26.000 horas-hombre/año;

2. Medio salario un empleado administrativo, = 2210 mil rublos / mes;

3. Un aumento de los ingresos propios de la empresa debido a un aumento en la calidad de las decisiones de gestión, D = 19,85 millones de rublos / año;

4. Costos actuales para el funcionamiento del AIS, A = 25,5 millones de rublos / año;

5. Costos únicos para la creación de AIS K = 290 millones de rublos / año.

Se supone que el fondo anual de tiempo de trabajo de un empleado es de 1880 horas. Al calcular el monto de la reducción en los costos operativos para la administración Gastos actuales sobre el funcionamiento se debe tener en cuenta con un signo menos.

Solución

¿Dónde está el aumento anual de las ganancias?

Costos únicos para el desarrollo e implementación de actividades.

El crecimiento anual de las ganancias está determinado por la fórmula:

donde - un aumento de los ingresos propios de la empresa debido a la implementación de la medida considerada;

Reducir los costos operativos debido a la implementación de la medida.

El período de recuperación de los costos únicos está determinado por la fórmula:

¿Dónde está el período de recuperación de los costos únicos para el desarrollo e implementación de la medida?

La reducción de costos operativos debido a la implementación de la medida se calcula mediante la fórmula:

El efecto económico anual está determinado por la fórmula:

Determinamos el período de recuperación de los costos únicos según la fórmula:

lliteratura

1. Kabushkin N.I. Fundamentos de la gestión. - MN., 1999 ..

2. Pautas al cumplimiento controlar el trabajo en la disciplina "Gestión" para estudiantes de las especialidades "Economía y Gestión en la Empresa" y "Economía y Organización de la Producción" de la forma de educación por correspondencia / Comp. ALASKA. Fedenya, L.Ch. Nalivaiko, D.M. Ragel, A.V. Shevchenko. - Minsk: BSUIR, 2003.

3. Fundamentos de la gestión: Proc. Subsidio / A.K. Fedenya. - Minsk: Bestprint, 2003.

Esencia y contenido del control.

El control es un proceso que asegura el logro de los objetivos de la organización. Los gerentes comienzan a ejercer la función de control desde el momento en que formularon metas y objetivos y crearon la organización. El control es un elemento esencial de cualquier organización.

El control debe proporcionar una evaluación correcta de la situación real y crear los requisitos previos para realizar los ajustes planificados en los indicadores de desarrollo tanto de los departamentos individuales como de toda la organización. Por tanto, el control es una de las principales herramientas en el desarrollo de políticas de toma de decisiones que aseguren el normal funcionamiento de la organización y el logro de sus objetivos previstos tanto en el largo plazo como en la gestión operativa.

El control es uno de funciones esenciales gestión. El objetivo del control no es atrapar, condenar o incautar. Lo principal que incluye la función de control es ayudar a los empleados a lograr su objetivo o resultado.

El control en las condiciones de las relaciones de mercado, cuando se requiere la divulgación de todos los recursos de los empleados, actúa como herramienta de gestión y motivador de una alta productividad laboral. Los responsables del control son los superiores inmediatos. El procedimiento de control se construye a lo largo de la cadena de subordinación (de mayor a menor).

La función de control está incluida en el ámbito de funciones del directivo que no está sujeto a delegación, es decir transferencias a otros. El control es una función de la gestión y, por tanto, se manifiesta como proceso continuo gestión. En este sentido, cualquier líder debe asegurarse de que los empleados perciban el procedimiento de control como una acción natural que no tiene principio ni fin. La función de control tiene como objetivo identificar desviaciones en proceso de manufactura y rechazo oportuno.

El control es el arte de la gestión y el directivo no puede aprenderlo sólo teóricamente, tiene que practicarlo prácticamente.

Además, el sistema de control tiene una fuerte influencia en el comportamiento de las personas cuando se cumplen los siguientes requisitos:

• El control no debe limitarse a los incidentes, es decir. debe haber un proceso continuo de comunicación con los empleados y no caso por caso.
• El control total genera negligencia.
• El control oculto es molesto.
• Controle no solo su área favorita: el gerente pasa a la siguiente etapa de su carrera. Tienes que entregar tu trabajo a los demás. El resultado es un mayor control del receptor.
• El control no es pro forma.
• No controlar por desconfianza. La sospecha indica dudas sobre uno mismo.
• No te guardes tus conclusiones para ti mismo. Reportar la información recibida al empleado inmediatamente.

Principales tipos de control.

Hay tres tipos principales de control:

• Preliminar;
• Actual;
• Final.

Estos tipos de control son similares en la forma de implementación, ya que tienen el mismo propósito: ayudar a garantizar que los resultados reales obtenidos sean lo más parecidos posible a los requeridos. Estos tipos de control difieren sólo en el método de implementación.

Control preliminar llevado a cabo antes del inicio real del trabajo. El principal medio para ejercer el control preliminar es la implementación de determinadas reglas, procedimientos y líneas de conducta. En la organización se utiliza el control preliminar en relación a los recursos humanos, materiales y financieros.

Control actual- realizado en el curso del trabajo por subordinados por su superior inmediato. Este tipo de control no se realiza simultáneamente a la ejecución de la obra propiamente dicha. Se basa en la medición de los resultados reales obtenidos tras las etapas de trabajo encaminadas a alcanzar el éxito deseado.

controles finales- llevado a cabo después de la finalización del trabajo, y esta especie El control tiene dos funciones importantes:

• El control final proporciona a la dirección de la organización la información necesaria para la planificación si se realiza un trabajo similar en el futuro. Al comparar los resultados reales y requeridos, la gerencia podrá evaluar qué tan realistas han sido sus planes.
• El control final promueve la motivación: si la dirección de la organización asocia las recompensas motivacionales con el logro de un determinado resultado, entonces es obvio que de hecho resultado logrado debe medirse con precisión y objetividad.

Proceso de control

Los métodos de resolución de conflictos estructurales incluyen:

• Explicación de los requisitos del puesto.
• Uso de mecanismos de coordinación e integración que mejoren el alineamiento entre departamentos e individuos.
• Establecimiento de objetivos corporativos.
• Usar un sistema de recompensa para recompensar el comportamiento de evitación consecuencias negativas conflicto. Estas formas de incentivos laborales incluyen las siguientes: la reconstrucción del proceso de trabajo, la participación en la toma de decisiones, el desarrollo de un sentido de propiedad y una jornada laboral flexible.

El control es el proceso de evaluar y medir el desarrollo real de una organización y compararlo con los planes. Es el control lo que le permite alcanzar objetivos específicos.

El concepto de "control" como especie. actividades administrativas implica no sólo verificación, sino también gestión. El control de gestión es un proceso continuo que incluye la regulación y supervisión de diversas actividades con el fin de realizar eficazmente tareas específicas.

El control efectivo sólo es posible cuando se combina con planificación estratégica. Gracias a él, se garantiza el seguimiento de la implementación. planes estrategicos. El monitoreo le permite determinar qué tan bien se están desempeñando operaciones específicas y dónde se deben realizar cambios para lograr los mejores resultados.

Por tanto, el control es el proceso de comparar los resultados reales con los planificados.

El control es una función de retroalimentación en el proceso de control.

El control es la observación y regulación de los procesos y actividades de las personas en una organización para lograr las metas planificadas. Es el proceso de asegurar que una organización alcance sus objetivos.

El propósito del control es proporcionar a los gerentes información para evaluar la implementación de los indicadores de desempeño planificados de la organización y el cumplimiento de los planes desarrollados en cierto periodo tiempo.

El control ayuda a la organización a adaptarse a las condiciones cambiantes y reduce los errores acumulativos.

El control en una organización puede centrarse en varias áreas de su funcionamiento.

Hay dos criterios para definir estas áreas: recurso y nivel.

La gestión, y por tanto el control, incluye la distribución y combinación de los siguientes recursos principales de la organización: materiales, humanos, financieros y de información.

El control de recursos materiales incluye el control de stocks de materias primas, materiales, trabajos en curso y productos terminados en el almacén de la organización y en el comercio. Estos stocks no deberían ser excesivos para minimizar las pérdidas derivadas del aumento de los costos de almacenamiento, seguros, daños y robos, así como de la reducción de parte del capital de la empresa que podría colocarse en valores rentables.

Sin embargo, las existencias deben ser suficientes para garantizar la continuidad de la producción y venta de los productos.

Además, el control de los recursos materiales incluye el control de calidad del producto y especificaciones equipo.

El control de los recursos humanos incluye la evaluación y control de calidad de la selección, distribución de los empleados en la organización, su formación y desarrollo, evaluación de las actividades y sus resultados, niveles de remuneración del personal y su equidad.

Control recursos de información incluye previsiones de marketing y ventas, planes de producción, análisis del entorno exterior, previsiones económicas y relaciones públicas.

Los recursos financieros están en el centro de la figura, ya que todos los recursos enumerados tienen valuación, en relación con el cual los recursos financieros están interconectados con el control sobre ellos. Los recursos financieros son dinero organizaciones que se forman durante su formación y se reponen como resultado de la producción y las actividades económicas mediante la venta de bienes y servicios, propiedad retirada, así como atrayendo fuentes externas financiación. Aseguran el movimiento y uso de todos los demás recursos de la organización.

Los recursos financieros deben ser suficientes para garantizar el funcionamiento continuo y desarrollo sostenible organizaciones en el largo plazo.

Enumeremos los tipos de control en la gestión. Estos incluyen el control final, actual y preliminar. Cabe señalar que todos los tipos principales de control en la gestión están estrechamente interconectados entre sí y son interdependientes.

El control preliminar se realiza en la etapa de planificación y formación de la estructura de la organización. Gracias a él, se controla la exactitud de la implementación de reglas, instrucciones y procedimientos específicos destinados a desarrollar planes y formar una estructura organizacional.

Los principales tipos de control en la gestión, incluido el control preliminar, tienen sus propios objetos: recursos humanos, materiales, económicos y factor tiempo.

Control actual: comprobar los resultados reales del trabajo. Su tarea principal es identificar oportunamente las desviaciones del estado real del planificado, así como proporcionar retroalimentación.

El control final se realiza una vez finalizadas determinadas obras. La información obtenida como resultado de dicho control se utiliza en periodos futuros como experiencia acumulada y se tiene en cuenta a la hora de organizar las motivaciones.

Todos los tipos principales de control en la gestión incluyen 3 etapas:

establecen normas;

comparación de estándares;

acciones en función de los resultados de la comparación.

Los métodos de control en la gestión dependen directamente de la naturaleza de las operaciones contables y analíticas, aunque se caracterizan por una gran diversidad, ya que cubren casi todos los procedimientos y operaciones que se realizan para lograr objetivos específicos.

En otras palabras, los métodos de control en la gestión son formas de realizar el control en una organización. Enumeramos los principales métodos de control que se utilizan en las organizaciones: el método de comparación, comparación de factores, el método de encuesta de procesos, observaciones, encuestas, etc. control gestión estrategia gerencial

Enumeramos los principios básicos del control en la gestión:

1. Cumplimiento del control con la estrategia de la organización. El control debe

estar dirigidos a las prioridades estratégicas de la empresa y sus principales áreas de operación. Todo esto debería reflejarse en las normas de control.

2. La eficacia del control se logra mediante la correcta

selección de estándares de control que reflejen adecuadamente el sujeto controlado. Si no se cumple este requisito, se produce un gasto improductivo de fondos para la implementación del control. Los estándares de control seleccionados incorrectamente no proporcionan una solución a una serie de tareas de control. El control se convierte en un fin en sí mismo.

3. Control sistemático. Las funciones de control deben ser

integrarse en todas las funciones de la organización y estar interconectados. Al cambiar algunos elementos, son necesarios los ajustes correspondientes de otros.

4. Adaptabilidad del control. Su habilidad es real

Es hora de adaptarse a los cambios que se están produciendo en la empresa, teniendo en cuenta los requisitos modificados para los parámetros del objeto controlado. Los cambios pueden estar relacionados con objetos, estándares de control, el momento de implementación y frecuencia del control, la elección de métodos y medios de control.

5. Control óptimo. Su alcance debe ser completo.

resolver problemas específicos. El control excesivo implica un gasto ineficiente de los fondos gastados en la recopilación y procesamiento de información innecesaria y la remuneración del personal de supervisión. El control excesivo genera desconfianza e irrita a los empleados. Falta de control, a su vez, conduce a pérdidas de beneficios, reservas no utilizadas y un uso ineficiente de los recursos.

6. La rentabilidad del control, desde la tarea que enfrenta,

producir una ganancia.

Los principios de control en la gestión enumerados se aplican al decidir sobre la conveniencia de utilizar un sistema de control en particular.

Control Es el proceso de evaluar y medir el desarrollo real de una organización y compararlo con los planes. Es el control lo que le permite alcanzar objetivos específicos.

El concepto de "control" como tipo de actividad administrativa implica no sólo verificación, sino también gestión. es un proceso continuo que incluye la regulación y supervisión de varios con el fin de realizar eficazmente tareas específicas.

El control efectivo sólo es posible cuando se combina con una planificación estratégica. Gracias a él, se garantiza el seguimiento de la implementación de los planes estratégicos. El monitoreo le permite determinar qué tan bien se están desempeñando operaciones específicas y dónde se deben realizar cambios para lograr los mejores resultados.

Por tanto, el control es el proceso de comparar los resultados reales con los planificados.

hagamos una lista tipos de control en la gestión. Estos incluyen el control final, actual y preliminar. Cabe señalar que todos los tipos principales de control en la gestión están estrechamente interconectados entre sí y son interdependientes.

Preliminar El control se realiza en la etapa de planificación y formación de la estructura de la organización. Gracias a él, se controla la exactitud de la implementación de reglas, instrucciones y procedimientos específicos destinados a desarrollar planes y formar una estructura organizacional.

Los principales tipos de control en la gestión, incluido el control preliminar, tienen sus propios objetos: el factor humano y el tiempo.

Actual control: comprobar los resultados reales del trabajo. Su tarea principal es identificar oportunamente las desviaciones del estado real del planificado, así como proporcionar retroalimentación.

Final El control se lleva a cabo después de la finalización de determinadas obras. La información obtenida como resultado de dicho control se utiliza en periodos futuros como experiencia acumulada y se tiene en cuenta a la hora de organizar las motivaciones.

Todos los tipos principales de control en la gestión incluyen 3 etapas: establecimiento de estándares, comparación y acciones en función de los resultados de la comparación.

Los métodos de control en la gestión dependen directamente de la naturaleza de las operaciones contables y analíticas, aunque se caracterizan por una gran diversidad, ya que cubren casi todos los procedimientos y operaciones que se realizan para lograr objetivos específicos.

En otras palabras, en gestión, estas son formas de ejercer el control en una organización. Enumeramos los principales métodos de control que se utilizan en las organizaciones: el método de comparación, comparación de factores, el método de encuesta de procesos, observaciones, encuestas, etc.

Enumeramos los principios básicos del control en la gestión:
1. Cumplimiento del control con la estrategia de la organización. El control debe estar dirigido a las prioridades estratégicas de la empresa y sus principales áreas de operación. Todo esto debería reflejarse en las normas de control.
2. La eficacia del control se logra mediante la correcta selección de normas de control que reflejen adecuadamente el sujeto controlado. Si no se cumple este requisito, se produce un gasto improductivo de fondos para la implementación del control. Los estándares de control seleccionados incorrectamente no proporcionan una solución a una serie de tareas de control. El control se convierte en un fin en sí mismo.
3. Control sistemático. Las funciones de control deben integrarse en todas las funciones de la organización y estar interconectadas. Al cambiar algunos elementos, son necesarios los ajustes correspondientes de otros.
4. Adaptabilidad del control. Su capacidad para adaptarse en tiempo real a los cambios que se producen en la empresa, teniendo en cuenta los requisitos modificados para los parámetros del objeto controlado. Los cambios pueden estar relacionados con objetos, estándares de control, el momento de implementación y frecuencia del control, la elección de métodos y medios de control.

5. Control óptimo. Su volumen debe ser completo para resolver problemas específicos. El control excesivo implica un gasto ineficiente de los fondos gastados en la recopilación y procesamiento de información innecesaria y la remuneración del personal de supervisión. El control excesivo genera desconfianza e irrita a los empleados. Un control insuficiente, a su vez, conduce a reservas no utilizadas y a un uso ineficiente de los recursos.
6. Rentabilidad del control, ya que la tarea que enfrenta es obtener ganancias.
Los principios de control en la gestión enumerados se aplican al decidir sobre la conveniencia de utilizar un sistema de control en particular.