Категорії клієнтів щодо обсягу покупок. Як і які кластери можна виділяти у клієнтській базі

Сегментування Коли зрозуміло, що, купуючи продукт, різні покупцікеруються різними критеріями і купують по-різному, тоді використовують сегментування - умовний поділ ринку на групи (сегменти). Досвід сегментування зарекомендував себе настільки добре,

Сегментування Які критерії сегментування? Наскільки правильні критерії? Наскільки виправдана дана кількість сегментів? По кожному сегменту Характеристика сегмента. Яка ємність ринку сегмента?

Сьогодні, щоб отримати клієнта, мало задовольнити його базові потреби, потрібно вирішити його проблему.

А ми всі знаємо, що проблеми у всіх різні. Саме тому клієнтів потрібно сегментувати.

СЕГМЕНТАЦІЯ

Уявіть, що ви продаєте шампунь. Звичайно, він потрібен усім, хто має волосся. Або ще ширше - тим, у кого є голова, так про яку тоді сегментацію цільової аудиторіїможна говорити?

Бери шампунь, та мій, і проблем немає. Але зачекайте, у когось сухе волосся, у когось жирне, хтось хоче надати їм об'єму, хтось вилікувати кінчики, що січуться.

Вже картина починає промальовуватися, саме тому, щоб Ваш шампунь купували, задовольнити базову потребу – просто зробити волосся чистим – мало.

Важливо запропонувати кожному відповідний саме продукт. Ось для цього і потрібно робити сегментування цільової аудиторії.

Сегментація- це поділ цільової аудиторії чи всього ринку частини по якому-небудь критерію.

Розкажу вам наперед, щоб потім ви не заплуталися. У поняття "сегментація" плавно втікає поняття - цільова аудиторія.

Хто це? Простими словами- ті, кого ми сегментуватимемо. На цю тему ми маємо цілу статтю.

Навіщо сегментувати цільову аудиторію

Якщо Ви, звичайно, не Газпром чи якийсь інший абсолютний монополіст, сегментація бази клієнтів Вам потрібна.

Зараз поясню, що вона потрібна там, де є конкуренція. Чим більша конкуренція в галузі, тим більш детальною має бути сегментація аудиторії. Саме тому, на сьогоднішній день масовий маркетинг втратив свої сили.

Масовий маркетинг- коли всьому ринку пропонують один і той самий продукт, використовуючи однакове рекламне повідомлення.

Саме тому, щоб впевнено почуватися на ринку, для Вашої аудиторії обов'язково потрібне сегментування.

Але не все так просто, як могло Вам здатися на перший погляд. Насамперед затвердіть один із підходів, якого Ви дотримуватиметеся.

Диференційований маркетинг

Як ми зрозуміли, всіх споживачів ринку поділяють на певні групи - сегменти, залежно від своїх потреб.

При диференційованому підході кожній групі пропонують різні продукти, з відповідними саме споживчими властивостями.

Наприклад: ті самі наші шампуні. У лінійках більшості брендів можна вибрати засоби для різних типів волосся - для сухого, для жирного, для пошкоджених і т.д.

Концентрований підхід

Здавалося, що ще можна вигадати, але є й інший шлях - вибрати з усіх сегментів ринку найбільш перспективний і зосередити зусилля на ньому. Ось це і називається концентрований підхід.

Або ще одна назва цього підходу – нішування, тобто Ви вибираєте зовсім вузький цільовий сегмент бізнесу і відповідно, цільовий трафік буде меншим, але якіснішим.

Наприклад: бренд Head & Shoulders міцно закріпив за собою звання "шампуню №1 від лупи". Важко уявити у цього бренду іншу, ширшу лінійку шампунів.

Тепер я пропоную Вам відпочити та переглянути відео на цю тему. У ньому все по ділу і зовсім без води.

Завдання

Про те, що сегментування цільової аудиторії – це важливо, ми зрозуміли. Але просто поділити всіх клієнтів ще мало, потрібно розуміти, які Ваші завдання це може вирішити.

Звичайно ж, просто розбити покупців – мало, важливо розуміти конкретні проблеми бізнесу та завдання їх вирішення. Бо скажіть потім, що сегментація клієнтської бази не працює.

По перше

Найголовніше це те, що розуміючи запити конкретного сегменту ринку, Ви можете сформувати та запропонувати той продукт, який вирішує проблему саме цього сегменту. Звучить чудово, але як це допомагає бізнесу?

З практики

Керівництво туристичної агенціїскаржилося на низькі продажі. У цьому менеджери пропонували всім однакові тури, використовуючи одні й самі аргументи. А єдиним каналом просування був.

Коли провели сегментування бази клієнтів, були розроблені спеціальні тури для кожного сегмента.

Менеджери стали пропонувати студентам активні тури, пенсіонерам – оздоровчі поїздки, сім'ям з дітьми – готелі з анімацією.

По-друге

Також, знаючи поведінкові особливості цільового сегмента та цільової аудиторії, можна вибрати відповідні маркетингові інструменти, і не зливати рекламні бюджетина нецільові кампанії, тобто ті, що Вам не підходять.

З практики

У компанії, що займається продажем електроінструменту, як клієнти звикли бачити працьовитих мужиків, у яких "руки звідти ростуть".

Але коли компанія зіткнулася з проблемою сезонності (пік продажів збігався з будівельним сезоном і припадав на період із травня по жовтень), вони знайшли ще один неохоплений цільовий сегмент – жінки.

Жінки можуть купувати інструмент як подарунки для своїх коханих. На цей сегмент і було зроблено ставку та сконцентровано маркетингові зусилля.

Висновок

Саме тому, сегментування цільової аудиторії та фокусна робота з кожним сегментом дають Вам серйозні конкурентні перевагита зростання продажів.

То й не вірите? Ну давайте ще один приклад розповім, і Ви самі переконаєтесь, яку важливу рольграє правильна сегментація клієнтської бази.

Як тобі таке, Ілон Маск?

З практики

Під час того, як ринок магазинів одягу перенаситився пропозицією, а конкуренція стала просто зашкалювати, власник одного міського універсального магазину одягу зміг збільшити продаж вдвічі.

Він зробив сегментування цільової аудиторії, відмовився від своєї великої торгової площі.

Натомість він відкрив кілька невеликих точок – кожна для окремого сегменту. Ось такі рішення він обрав: для "великих" людей, для ділових людейдля мусульман.

До того ж, у нього зріс не тільки обсяг продажів, а й товарна націнка, бо за прицільне задоволення своїх потреб люди готові платити більше.

Тепер Ваші сумніви відпали? Повторюся, сегментувати аудиторію важливо та потрібно.

І це для того, щоб і Ваш постріл був точний і бив прямо в серці, наповал, далі я розповім Вам про методики, які варто використовувати при сегментуванні цільової аудиторії та й взагалі як правильно це робити.

Але перш подивіться наше відео про ідеального клієнта, це Вам до речі теж знадобиться у сегментації.

Критерії поділу сегментів

Критеріїв існує величезна неосяжна кількість, Ви можете їх навіть самі вигадати, а все тому, що у кожного бізнесу є своя специфіка, і як належить - свої певні критерії.

Але є й базові напрямки сегментування клієнтської бази – географія, демографія та поведінка.

Усередині кожного напряму можна знайти низку критеріїв, за якими можна поділити свою цільову аудиторію. Ці критерії підходять абсолютно для будь-якого бізнесу, будь то B2B або B2C.

Географія

Наприклад, це може бути поділ країнами, регіонами, містами або навіть окремими районами - залежно від масштабів Вашого бізнесу.

Навіщо така точність? Нема рації невеликому магазину крокової доступності у спальному районі рекламувати себе на все місто.

Якщо Ви плануєте працювати в північних регіонах, навряд чи варто відкривати там магазин пляжних товарів

У нас є корисне відео для тих, у кого географія є одним з найважливіших критеріївсегментації, просто подивіться:

Існують десятки випадків, коли географічні критерії є визначальними. Традиційно виділяють такі географічні критерії:

1. Регіон;
2. Тип населеного пункту;
3. Населений пункт;
4. Щільність населення;
5. Чисельність населення;
6. клімат.

Демографія

Дуже наочний зразок сегментації за демографічним принципом можна спостерігати у промисловості краси.

Раніше всі ходили стригтися в одну перукарню. Але коли ринок виявився перенасиченим, і конкурувати стало дуже важко, заповзятливі люди здогадалися сфокусуватися на потреби конкретного демографічного сегменту.

Так з'явилися чоловічі барбершопи, дитячі перукарні. спеціальним обладнаннямта інтер'єром, жіночі студії краси, які виявилися дуже затребуваними.

За критеріями тут також просто, але для Вашої зручності я вирішила докладно розписати:

1. Вік;
2. Сімейний стан;
3. Рівень прибутку;
4. Освіта;
5. зайнятість;
6. Рід діяльності;
7. Релігія;
8. Національність.

Психографія

Це найбільший і складний напрямок сегментації. Воно передбачає поділ за будь-якими поведінковими особливостями: хобі, спосіб життя, система поглядів і т.д.

Сегментувати цільову аудиторію у цих напрямах треба послідовно.

У результаті Ви отримаєте набагато вужчий і зрозуміліший ринок, для якого можна створити специфічний продукт і відповідний вплив. Сюди належать такі критерії:

1. Вигоди для клієнта;
2. Прихильність до марки;
3. Ступінь лояльності;
4. Мотиви здійснення покупки;
5. Інтенсивність споживання;
6. Ступінь готовності до покупки;
7. Об'єм закупівель;
8. Бюджет;
9. Терміни покупки;
10. Спосіб оплати;
11. Особа, яка приймає рішення;
12. Досвід, експертність.

НАС ВЖЕ БІЛЬШЕ 29 000 чол.
ВКЛЮЧАЙТЕСЯ

МЕТОДИ СЕГМЕНТАЦІЇ

Переходимо до найцікавішого – до методів сегментації клієнтів. Їх існує велика кількість, Про деякі ми навіть писали. Наприклад, ми маємо таку статтю.

Але сьогодні говоритимемо про базові інструменти, і Ви не думайте, що зараз буде нудна теорія.

Просто це та сама основа, за допомогою якої Ви робитимете вже більш детальні аналізи.

Модель 5W

Зараз розповім вам, як сегментувати цільову аудиторію просто і досить швидко. Цей метод люблять багато маркетологів і підприємців, і є за що.

По-перше, він універсальний та підходить для будь-якого випадку, навіть для корпоративних клієнтів.

По-друге, він досить простий. А ще, щоб застосувати його, не потрібно жодних спеціальних знань чи навичок. Назва методу походить від п'яти англійських питань:

1. Що? (What?) – які товари, послуги, товарні групи Ви пропонуєте ринку.
2. Хто? (Who?) - кому Ви їх пропонуєте, хто купуватиме кожен із Ваших продуктів.
3. Чому? (Why?) - Чому купуватимуть Ваші продукти, які проблеми покупці зможуть вирішити з Вашою допомогою, які існують мотиви покупки.
4. Коли? (When?) – коли клієнти захочуть купувати Ваш продукт, у якій ситуації.
5. Де? (Where?) - де клієнт прийматиме рішення про купівлю та здійснюватиме її, де відбуватиметься контакт із покупцем і впливом геть його рішення.

А тепер розглянемо сегментування цільової аудиторії за методом 5W на прикладі студії розвитку дітей, щоб у Вас було наочне уявлення та й Вам було простіше зробити цей аналіз, але вже для свого бізнесу.

Крок 1. Беремо всю цільову аудиторію студії та поки що приблизно ділимо її на можливу кількість сегментів. У нашому випадку вийшло три.

Крок 2. Описуємо кожен із сегментів з 5 питань, про них я писала вище. Найнаочніше, та й простіше, робити це в excel таблиці.

Ось і все, тепер у нас є 3 сегменти, кожен із яких докладно описаний і вже немає такого абстрактного: матусі з дітьми.

Але якщо Вам цього недостатньо і Ви хочете детальніше сегментувати клієнтів, використовуйте другу методику.

Khramatrix

Khramatrix - це розширена модель 5W, яка дозволяє краще зрозуміти своїх клієнтів, а іноді знайти нові цільові групи.

Сегментування аудиторії цим інструментом відрізняється від моделі 5W всього чотирма питаннями:

1. Опис цільової аудиторії (ЦА) за географічними та демографічними критеріями;
2. Поведінкові особливості ЦА;
3. Готовність до покупки: готовий придбати, збирає інформацію, порівнює варіанти, хоче скуштувати;
4. Цільова дія, до якої Ви повинні підштовхнути ЦА.

Виходячи з усього цього, аналіз та сегментація цільової аудиторії за методом Khramatrix буде виглядати так:

Тобто вже наявну таблицю 5W ми просто додаємо чотири питання, і точно також описуємо по них кожну з груп.

І так тепер всі деталі промальовуються, ми вже бачимо, що треба робити з кожним сегментом і навіть яку рекламу запускати.

Метод LTV

LTV, він же Lifetime Value, він Customer Lifetime Value (CLV) - це показник довічної цінності клієнта.

Іншими словами, скільки грошей він принесе Вам за весь час співпраці. За цим методом сегментування бази клієнтів стандартно ділиться на VIP, стандарт і економ.

Тут враховується бюджет клієнта, обсяги закупівель, ступінь лояльності до Вашої компанії та прихильності до бренду. На цю тему ми маємо цілу статтю.

Якщо коротко, цей метод сегментації цільової аудиторії дозволяє планувати рекламний бюджет.

Тобто ми дивимося скільки грошей до нас у компанію приносять клієнти та відштовхуємось від цього, коли плануємо рекламний бюджет.

Так на залучення сегменту VIP – ми можемо витратити значно більше бюджету, ніж на економ. Думаю, тут і так зрозуміло.

Розраховується показник LTV за трьома формулами:

1. LTV = (дохід за рік – витрати на рекламу) / кількість клієнтів
2. LTV = середній чек * число покупок за проміжок часу * прибуток від покупки * середній "спільний час життя" клієнта з компанією
3. LTV = середній чек * кількість продажів клієнту на місяць * час утримання клієнта на місяць

Тепер давайте порахуємо для кожної групи LTV, на прикладі нашої вже улюбленої студії розвитку дітей.

Для зручності я занесла до таблички всі показники, які нам знадобляться для розрахунку. Вважати будемо за третьою формулою, тому що вона найкраще підійде для нашого прикладу.

Про особливості кожної з формул, Ви можете прочитати в окремій статті.

І так приступаємо. Показники братимемо за 1 рік і ось такі значення у нас є, природно вони усереднені по кожному сегменту і розраховуються на 1 особу:

Згадуємо нашу формулу під номером три та починаємо розрахунок для кожної групи:

Група 1. 3000 * 2 * 12 = 72 000 руб.
Група 2. 3500 * 3 * 5 = 52 000 руб.
Група 3. 2800 * 1 * 3 = 8400 руб.

Тепер ми чудово бачимо, що Сегмент 1 приносить нам найбільше прибутку. І саме на залучення цього сегменту нам варто вкласти весь наш максимум зусиль.

ДЕ ВЗЯТИ КЛІЄНТСЬКУ БАЗУ ДЛЯ СЕГМЕНТАЦІЇ

Тепер найважливіше - клієнтська база, бо що ж нам аналізувати, якщо її, наприклад, немає.

Насамперед необхідно систематизувати наявну у Вас клієнтську базу за допомогою Microsoft Excelабо CRM-системи, використовуючи різні фільтри, залежно від критерію сегментації.

До речі, за CRM у нас є окрема стаття, в ній розповідається що це таке і навіщо її впроваджувати. Не полінуйтеся та прочитайте.

Сьогодні ми додамо в аналізі ще один аспект – сегментацію та кластеризацію клієнтської бази. Як я вже не раз писав, аналіз клієнтської бази залишається не повним, якщо ми дивимося на наших клієнтів як на велику купу однакових людей. Клієнти поділяються на типи і по-різному споживають продукт. Хтось купує часто, але не багато, хтось швидко йде, хтось купує багато і часто. Для підвищення ефективності варто з'ясувати, які є групи клієнтів і потім розібратися, як ваші дії дозволять залучити потрібних вам клієнтів. Використовують два основні способи розібратися в групах ваших клієнтів: евристики та кластеризація

Метод 1: Евристики та експертні оцінки

В рамках цього підходу ви на основі досвіду, логіки використання вашого продукту та клієнтських історій, вигадуєте різні портрети споживачів і потім оцінюєте, скільки клієнтів у вас потрапляють під ці визначення. Або можете використовувати більш чисельні підходи, засновані на аналізі показників клієнтів. Декілька популярних чисельних евристик підходів це:

ABC-XYZ

Основна ідея розділити клієнтів за загальним вкладом у вашу виручку та динамікою зростання показників. ABC відповідає за внесок у виторг, XYZ відповідає за стабільність виручки. Це формує 9 сегментів

AX - найбільші та зі стабільною виручкою
AZ - Великі, але вони рідко роблять покупки, виручка не стабільна
CX - найдрібніші, але зі стабільним виторгом
CZ - дрібні та виручка не стабільна, покупки роблять рідко

У сегмент А визначають клієнтів, хто формує 80% виручки, сегмент B, хто дає ще 15% і в сегмент C, хто дає 5%. У сегмент X - найменшу варіативність виручки (можна взяти 33 перцентилі), Z - найвища варіативність (відповідно верхній 33 перцентилів). Під варіативність я маю на увазі величину дисперсії виручки.

Що дає цей аналіз: він дозволяє розділити ваших клієнтів на групи за ступенем важливості для вашого бізнесу. Клієнти з групи AX, AY, AZ найбільші і ви повинні приділяти їм найбільше уваги. Клієнти груп BX, BY потребують додаткової уваги, їх можна розвивати. Увага до груп в інших категоріях можна знижувати. Особливо добре, якщо вам вдасться виділити спільності між клієнтами у різних сегментах, що дозволить вам таргетувати зусилля із залучення потрібних клієнтів.

RFM (Recency-Frequency-Money)

Основна ідея розділити клієнтів за 3-ма властивостями: як давно був продаж клієнту (recency), як часто він купує товари (frequency), який обсяг виручки він згенерував (money). Загалом підхід нагадує ABС-XYZ, але дещо під іншим кутом.

У рамках цього підходу ви поділяєте клієнтів за групами Recency, наприклад:

• 0-30 днів
• 31-60 днів
• 61-90 днів

За кількістю покупок, наприклад:

• Понад 15
• 10-14

За обсягом виторгу:

• 1000+
• 600-1000
• 200-599
• 0-199

Зрозуміло, що для кожного конкретного продукту, програми чи товару вам потрібно встановити свої межі.
У результаті ви зможете розділити клієнтів на безліч сегментів, кожен із яких характеризує клієнта за рівнем важливості вам.

Матриця BCG

• Зірки - найбільші клієнти з високим темпом зростання виручки. Це клієнти, кому треба приділяти найбільшу увагу. Це сильна точка зростання
• Дійні корови - великі клієнти, з низькими чи негативними темпами виторгу. Ці клієнти будуть формувати ядро ​​вашого поточного виторгу. Перегляньте корів і втратите бізнес.
• Темні конячки - поки що дрібні клієнти, але з великим темпом зростання. Це групи клієнтів, кого треба звертати увагу, т.к. вони можуть вирости до зірок чи дійних корів.
• Собаки – дрібні клієнти з низькими чи негативними темпами зростання. Це клієнти, кому можна приділяти найменшу увагу і застосовувати до них масові способи обслуговування, скорочення витрат.

Переваги всіх евристичних методів - відносна простота реалізації та можливість розділити своїх клієнтів на зрозумілі з погляду бізнесу групи.

Недоліки в тому, що ми використовуємо лише кілька властивостей клієнтів, для їх опису та виключаємо з розгляду інші фактори. На додаток, найчастіше клієнти опиняються у сегментах тимчасово, змінюють позицію, а встановити реальну спільність усередині сегмента виявляється складно.

Метод 2: Кластеризація

Основна ідея - знайти групи клієнтів без використання попередніх гіпотез про структуру клієнтської бази, знайти натуральні кластери серед властивостей клієнтів, виходячи з наявних даних.

Існує набір методів (K-mean, C-mean, ієрархічна кластеризація тощо), які дозволяють визначити близькість об'єктів один одного на підставі їх властивостей. У загальному випадку ви описуєте вашого клієнта як вектор, кожен елемент цього вектора описує якусь характеристику клієнта (чи то виручка, кількість місяців співробітництва, адреса реєстрації, куплені продукти і т.п.). Після чого ви перетворюєте цей вектор у потрібний формат для вашого алгоритму, нацьковує алгоритм на дані (і налаштовує його для кластеризації) і отримуєте на виході поділ клієнтів на кластери.

Хоча процес не виглядає складним, деталі методів та їх інтерпретація має велике значення. Вибрані метрики "відстань", спосіб трансформації даних і кількість обраних факторів можуть сильно змінювати картину. Так як в кінцевому підсумку в багатовимірних даних немає однозначно "правильного" розв'язання задач кластеризації, вам в кінцевому підсумку доведеться самостійно оцінювати якість кластерів, а саме в результаті шукати для них "бізнес" інтерпретацію, якщо ви зібралися використовувати ці кластери в прийнятті рішень людьми.

За досвідом можу сказати, що не варто використовувати складні та логічно не пов'язані властивості клієнтів, а також хитрі трансформації. Незважаючи на ймовірні, елегантні рішення по лінії алгоритмів на виході ви можете отримати кластери, що складно інтерпретуються, які нічого вам не знайдуть у бізнес контексті. Можливо, ваш метод і хороший, якщо кластери будуть використовуватися для вхідних параметрів іншої системи машинного навчання. Але коли ви хочете розділити клієнтську базу і сформулювати маркетингову стратегію, такі хитрі кластери вас нікуди не приведуть.

Сам процес кластеризації – це ітеративний процес.

ПРИНЦИПИ ДІЛЕННЯ КЛІЄНТІВ МІЖ МЕНЕДЖЕРАМИ
Скриптунова О.О.
Управління збутом 2006

Питання розподілу клієнтів між менеджерами компанії, що має велику клієнтську базу, далеко не пусте. Від правильного рішення залежить якість обслуговування клієнтів, адекватність компенсацій торговому персоналу, мікроклімат у колективі, забезпечення запланованого зростання продажів, прийнятні витрати на організацію збутової діяльностіта загалом ефективність продажів у компанії. Грамотний поділ клієнтів між менеджерами підвищує кожен із перелічених параметрів мінімум на 5-10%. У результаті, якщо вважати сукупний приріст, виходить не так уже й мало. І заради цього має сенс витрачати зусилля та наводити лад у цьому питанні. У цій статті ми розглянемо до чого призводить неувага до питання розподілу клієнтів, які взагалі можливі принципи розподілу клієнтів між менеджерами, обговоримо в яких ситуаціях найбільш придатний той чи інший принцип або їх комбінація, а також порушимо питання про те, якими способами проводити перерозподіл клієнтів, якщо поточний розподіл склався історично і не відповідає новим цілям і завданням компанії.

Питання розподілу клієнтів актуальне практично для будь-якої компанії, де більше однієї людини займається продажами. Навіть якщо у компанії всього два продавці, то вже постає питання, як ділити клієнтів між ними. На жаль, на практиці над цією проблемою всерйоз починають замислюватися тільки тоді, коли клієнтська база вже дуже розрослася і налічує сотні клієнтів. Ось тоді і з'являються типові труднощі, характерні для компаній, що їх пустили даний процесна самоплив:

• Продавці вступають один з одним у конкурентну боротьбуі намагаються перехопити найбільш привабливих, з їхньої точки зору, клієнтів. У результаті як загострюються відносини у колективі, але відбувається приховування важливої ​​маркетингової інформації.
• З'являються суперзірки, які забезпечують 80% і більше обсягів продажу компанії. В результаті компанія потрапляє в залежність від однієї людини, яка, природно, рано чи пізно починає користуватися своїм становищем і досить часто доходить до відверто шантажу. «Якщо ви мене звільните, я відведу всіх клієнтів», «Я не буду цього (будь-яке розпорядження керівництва, що не сподобалося) робити, і ви нічого зі мною не зробите, без мене ви пропадете», «Звільните – піду до конкурентів» і т.д. . У результаті суперзірка має найбільший у компанії заробіток (іноді більше не тільки свого керівника, а й директора компанії), максимум пільг (іноді спеціально для неї (зірки) придуманих) і при цьому особливих зусиль і завзяття в роботі не виявляє. Така ситуація згубно впливає на решту колективу. Бачачи, марність своїх спроб хоча б наблизитися до зірки, новачки йдуть, не пропрацювавши й року. Така плинність вигідна тільки суперзірці - адже його становище від цього ще більше зміцнюється - бачите - ніхто ж крім мене тут не утримується.
• За кілька років роботи в компанії буйним кольором розквітає «дідівщина». Співробітники, які мають б ольший стаж, мають кращих клієнтів та відповідні заробітки, які дістаються їм без особливої ​​напруги. Тоді як новачки вибиваються з сил, щоб заробити хоч щось на ринку, де всі ласі шматочки давно розібрані. Важливо, що далеко не завжди найкраще становище старожил – це їхня пряма заслуга. Найчастіше найбільш вигідні їх клієнти дісталися їм у спадок від співробітників першої хвилі, що звільнилися (або пішли на підвищення) – тих, хто дійсно напрацьовував усі зв'язки та контакти з нуля завдяки своїм зусиллям і навичкам. Характерно, що співробітники, які нажили свій благополуччя таким шляхом, дуже неохоче погоджуються (якщо взагалі погоджуються) навчати новачків, передавати їм знання, частково і тому, що передавати особливо й нічого. Навпаки, є загроза, що всі зрозуміють, що успіхи – це зовсім не результат його зусиль, і що робити, щоб залучити нового вигідного клієнта, він просто не знає.
• Якщо ж схеми оплата однакова всім продавців (що найчастіше і буває) і становить відсоток від продажу, то незабаром починають спостерігатися перекоси у праці. Менеджери, які зуміли «придбати» вигідніших клієнтів, заробляють все більше, а співробітники, у яких клієнти роблять невеликі замовлення, мають зарплати в рази менші. У результаті відбувається природний відбірклієнтів – невигідним з погляду продавців клієнтам виявляється наскільки погане обслуговування (іноді про їхні запити просто забувають), що вони змушені самі відмовлятися від співпраці. Що виходить? Виходить, що стратегію компанії (особливо відповідь на запитання: хто наш цільовий клієнт, на кого ми орієнтуємось) вирішують менеджери з продажу. І саме вони врешті-решт керують компанією і вирішують, що для неї добре, а що ні.
• В одному місті можуть бути клієнти різних менеджерів, і кожен з них їздить у відрядження до своїх клієнтів, у результаті замість одного відрядження (особливо це наочно для віддалених регіонів Сибіру та Далекого Сходу) виписується кілька відряджень в те саме місто, природно, що при цьому суттєво зростають витрати компанії.
• Аналогічна ситуація може скластися з обміном досвідом. Кожен менеджер сам винаходить свій велосипед – вибирає технологію роботи з різними групами клієнтів. Іноді співробітники просто не знають, що їхні колеги вже знайшли рішення, а буває і таке, що успішніші не бажають ділитися своїми «ноу-хау» з колегами, надаючи їм самостійно наступити на всі можливі граблі. Але оскільки працювати доводиться з найрізноманітнішими типами клієнтів, а й вироблення ефективних технологійзаймає досить багато часу.

Отже, рано чи пізно, але практично будь-яка компанія приходить до необхідності розподілу клієнтів між менеджерами з якоїсь підстави. Від вибору правильності підстави залежить успіх даного починання загалом. Якщо ж принцип обрано неправильно, то проблеми, які ми описували і залишаються невирішеними. Більше того, до них додається ще клубок проблем, викликаних плутаниною, плутаниною та невдоволенням як клієнтів, так і співробітників.

Про те, як перерозподіляти клієнтів ми поговоримо трохи пізніше. У будь-якому випадку, перш за все, необхідно розуміти, які буває взагалі принципи поділу клієнтів, і для яких ситуацій вони найбільше підходять. Основним критерієм вибору того чи іншого принципу або їх поєднання є однорідність виділеної групи клієнтів, що дозволяє менеджеру добре вивчити цю групу, її вимоги та особливі запити, налагодити технологію продажу даної групи клієнтів та у результаті мінімізувати витрати на продаж.

Отже, можна виділити щонайменше 8 принципів розподілу клієнтів:

Географічний принцип

Якщо всі клієнти компанії більш менш однорідні, то найпростіше використовувати географічний (або територіальний) принцип поділу клієнтів. Клієнти поділяються на групи за своїм географічним місцезнаходженням. Розмір виділеної для менеджера території залежить від територіального охоплення діяльності компанії: наприклад, у глобальної корпорації та міської мережі салонів краси поділ за географічним принципом буде різнитися.

Можливі такі варіанти:

• У межах світу – наприклад, Росія, Близьке зарубіжжя, Далеке зарубіжжя.
• У межах країни – наприклад, у 7 федеральних округах чи областям.
• У межах області місто ділиться на райони, районні центри обслуговуються цілком.
• У межах міста: по округах, районах, будь-який інший довільний поділ.

Який саме варіант віддати перевагу, залежить від багатьох факторів. Однак орієнтуватися потрібно на базовий принцип: території після розподілу повинні мати приблизно однакову (близьку) потенційну ємність. Іншими словами, за інших рівних (витрати зусиль, рівень кваліфікації тощо) менеджери можуть (мають можливість) заробити на всіх територіях після поділу приблизно однаково.

Найчастіше цей принцип поділу використовують компанії з великою (тисячі клієнтів) клієнтською базою та одночасно зі стандартним (схожим) набором товарів/послуг. Наприклад, розміщення інформації в довідниках або постачання до магазинів прохолодних напоїв – клієнтів дуже багато, а пакет послуг для них відносно схожий. Тобто технологія роботи практично з усіма клієнтами ідентична, тому одним менеджером обслуговуються всі клієнти, що знаходяться на певній території. Так як технологія роботи однакова, то економія відбувається за рахунок зниження часових і транспортних витрат(При грамотно збудованому графіку відвідувань).

Різноформатні групи клієнтів

Якщо в певної групи або кількох груп клієнтів потреби суттєво різняться, то має сенс виділяти ці групи для обслуговування окремим менеджером (менеджерами) незалежно від розташування цих клієнтів. Хоча, якщо клієнтів кожної групи виходить досить багато і з їх обслуговуванням не впорається один менеджер, то розподіл таких великих груп, у свою чергу, можна здійснювати за географічним принципом.

Наприклад, компанія-виробник, що працює на фармринку, виділила такі групи клієнтів: держустанови, які оголошують тендери та здійснюють закупівлі за великими затвердженими списками; великі федеральні дистриб'ютори, закуповують кілька найменувань продукції великих обсягах; спеціалізовані дистриб'ютори, які закуповують самовивіз середні партії з окремих видів продукції; регіональні дилери, які беруть весь асортимент невеликими партіями. З держустановами та великими дистриб'юторами працювали по одному менеджеру, спеціалізовані дистриб'ютори були розподілені між трьома менеджерами за географічним принципом у межах московської області (Москва, північ московської області, південь московської області), а регіональні дилери розподілили між 10 менеджерами також за географічним принципом (Москва область, Санкт-Петербург, Далекий Схід, Сибір, Урал та Західна сибірь, Поволжя, Південь Росії, Північно-Західний регіон, Центральна Росія, Ближнє зарубіжжя).

Стратегічне значення клієнтів

Клієнти діляться за рівнем їхньої стратегічної значущості підприємствам. Найчастіше за цим принципом у компанії виходить три групи клієнтів: великі, середні та дрібні. Для кожної з цих груп виробляються спеціальні умовиспівробітництва (знижки, умови платежів, доставка тощо), виробляється своя технологія та стиль роботи.

Наприклад, в одній торгової компаніїбуло виділено два відділи: по роботі з великими клієнтами та по роботі з дрібними та середніми клієнтами. Керівник відділу середніх клієнтів, сам колишній дрібний підприємець, чудово розумів потреби своїх клієнтів і вмів говорити з ними однією мовою, що забезпечувало небувалий рівень лояльності цієї групи клієнтів. У той же час керівник відділу роботи з великими клієнтами також умів знайти правильний тон зі своїми клієнтами, стиль його роботи був зовсім інший: стриманий, дещо формальний, але при цьому всі домовленості дотримувалися беззаперечно, а значущість клієнтів вміло підкреслювалася.

Зазвичай роботу з VIP-клієнтами розпочинають керівники компанії, її перші особи. У невеликих компаніяхця група клієнтів може залишитися закріпленою за керівниками. Однак, більш бажано, щоб у міру встановлення відносин такі клієнти були передані спеціально виділеним для цього менеджерам для постійного обслуговування.

Сфера діяльності клієнтів

У компанії можуть бути клієнти з різних галузей, але це ще не означає, що потрібно ділити клієнтів у сфері їх діяльності. Такий поділ доречно, якщо залежно від сфери діяльності істотно змінюється або технологія роботи з клієнтом, або необхідно добре знання галузі, щоб успішно працювати з цією групою клієнтів.

Наприклад, деякі рекрутингові агенції ділять клієнтів саме за галузевою ознакою: менеджер з роботи з будівельним ринком, менеджер з роботи з фінансовими установами, з ринком телекомунікацій, з фармринком, із ринком страхування тощо. В даному випадку такий поділ обумовлено суттєво різними вимогами до персоналу, що підбирається, на кожному з ринків, різним рівнем розвитку самого ринку і наявністю на ньому необхідного персоналу..

Поділ клієнтів у сфері діяльності зазвичай використовується, якщо компанія працює не з усіма підряд клієнтами, а спеціалізується на кількох галузях.

Вид товару та/або послуги

Буває, що компанія виробляє та/або продає групу товарів, об'єднану якоюсь ознакою, при цьому клієнтів, які купують різні товари, можна віднести за принципом однорідності до різним групам. У такому випадку більш доцільно розділити клієнтів залежно від товару, який вони купують.

Наприклад, компанія-постачальник поліграфічного устаткування розділила менеджерів у тому, які товари продавали: одна група торгувала устаткуванням, іншу витратними матеріалами. Як правило, поліграфічне обладнання має великий термін експлуатації, і тому менеджери, які його продавали, мали справу практично завжди з новими клієнтами, а переговорний процес міг тривати. цілий рік. Інша група менеджерів продавала витратні матеріалидо обладнання. Клієнти цієї групи робили періодичні закупівлі не рідше одного разу на квартал і клієнтська база була відносно стійкою (тобто робота велася переважно з постійними клієнтами). Ми бачимо, що розподіл викликаний тим, що технологія та цикл продажів у цих груп суттєво відрізнявся. Крім того, і вимоги до менеджерів, залежно від цього, були зовсім різними. У першому випадку потрібно вміти шукати потенційних клієнтів, формувати запит, вести переговори, переконувати. У другому випадку, головне було точно і вчасно виконувати запит, забезпечувати ритмічність постачання та грамотне оформлення документів.

Потенційні та реальні клієнти

Буває, що збутова діяльність поділяється на два типи: продаж потенційним клієнтамта продажу існуючим (постійним) клієнтам. Такий поділ найбільш актуальний для компаній, які поставили собі за мету суттєво величити приплив нових клієнтів. Якщо така мета стоїть перед усіма менеджерами, то найчастіше вони приділяють залученню нових клієнтів значно менше уваги, ніж обслуговуванню існуючих. Це цілком зрозуміло, адже робота з існуючим клієнтом більш проста в психологічному плані, не вимагає ні особливих знань та вмінь за технологією активних продажів, ні значних зусиль, ні емоційних витрат, ні особливої ​​стресостійкості. Саме тому, якщо необхідно активізувати продажі, залучити багато нових клієнтів, то найбільш доцільно виділити спеціальну групу менеджерів (яких іноді ще називають «мисливцями», на відміну від «підгортаючих» існуючих клієнтів «фермерів»), які зосередили б усі сили тільки на залученні нових клієнтів. Після того, як клієнт зробив дві – три закупівлі (залежно від специфіки компанії), його можна передавати на обслуговування групи роботи з постійними клієнтами. Іноді, щоб показати різницю в суті роботи, відділ залучення нових клієнтів називають відділом продажів, а відділ обслуговування існуючих клієнтів – відділом збуту, що досить точно відображає відмінності в технології даних бізнес-процесів. Природно, що робота співробітників відділу продажів повинна оплачуватись вищою, як через її більшу напруженість, так і через необхідність вищої кваліфікації у менеджерів.

Тип клієнта (канал розподілу)

У деяких організаціях найбільш оптимально розподіл клієнтів у тому, якого типу (каналу розподілу) вони ставляться. У різних галузях і компаніях шлях товару до кінцевого споживача різний, причому таких шляхів може бути кілька. Від виробника до магазину (або кінцевого користувача товару) ланцюжок може налічувати п'ять і більше ланок. Визначення оптимальності таких ланцюжків - це завдання грамотної побудови збутової політики компанії, і в контексті цієї статті ми це питання не торкатися.

Наприклад,

Відповідно для цієї компанії можливе поділ клієнтів між менеджерами провести так:

• відділ розвитку власної роздрібної мережі
• відділ роботи з франчайзерами
• відділ роботи з мережевими магазинами
• відділ регіонального розвитку
• відділ роботи з великими клієнтами

Усередині цих відділів розподілити клієнтів між менеджерами можна за географічним принципом.

Форма власності клієнтів

У деяких випадках істотну роль організації збутової діяльності грає форма власності клієнтів. Особливо серйозні розбіжності у технології роботи буває під час обслуговування комерційних і державних організацій. Тому деякі компанії виділяють спеціальних менеджерів (або відділи, залежно від обсягів) роботи з держустановами. Крім того, робота з державними організаціямивимагає зазвичай особливих особистісних та ділових якостейменеджера, а також розуміння ним суті роботи таких організацій.

Ми розглянули основні способи розподілу клієнтів між менеджерами, і наступне питання, яке постає перед будь-яким керівником: «Як правильно вибрати принцип, від чого залежатиме цей вибір?»

Однозначної відповіді на це питанняне існує, проте можна виділити кілька найбільш суттєвих факторів, які у будь-якому випадку необхідно мати на увазі при ухваленні рішення. Це територіальне охоплення діяльності, потреби клієнтів, технологія продажів, стиль продажів, спеціальні знання.

Тому, перш за все, варто відповісти на такі питання:

• Яким є територіальний охоплення діяльності нашої компанії?
• Чи є в нашій клієнтській базігрупи клієнтів, які мають приблизно однакові потреби?
• Чи є в нашій базі клієнтів групи клієнтів, які вимагають однакової технології продажів?
• Чи є в нашій базі клієнтів групи клієнтів, для яких необхідний особливий стиль роботи, особливі особисті якості продавця?
• Чи є в нашій базі клієнтів групи клієнтів, які вимагають особливих знань продавця?
• Які з виділених груп мають відносно велику питому вагу у загальному обсязі продажів і навіть найбільш стійкі.

Через війну відповіді ці питання стає зрозуміло, що досить складно обмежитися одним принципом поділу. Тому найчастіше використовуються два - три, а можливо, і більше принципів відразу.

Наприклад,

Компанія є оптовим продавцем цифрової техніки. Можливий наступний розподіл клієнтів у відділі продажів, що складається з 10 осіб:

• Менеджери з продажу цифрової техніки дилерам (закріплення у 7 регіонах) – 7 чол.
• Менеджери з продажу VIP-клієнтам (одна людина - Москва, одна людина - всі інші регіони) - 2 чол.
• Менеджери, які працюють із держсектором з держзамовлень (Москва) – 1 чол.

У разі використані такі принципи:

• територіальний (регіони, Москва – регіони)
• статус клієнта (VIP-клієнти та решта клієнтів)
• форма власності клієнтів ( комерційні організації- Держсектор)

Але повернемось до початку нашої статті. Ми описували найбільш типові проблеми, що супроводжують неувагу до питання розподілу клієнтів між менеджерами. Однак відразу розподілити клієнтів правильно мають можливість дуже мало компаній. Наприклад, представництво будь-якої великої корпорації, що відкривається в новій країні, цілком можливо відразу побудувати, продумавши всі деталі та набравши потрібну кількість персоналу під певні завдання. Це все можливо, якщо існує прорахований бізнес-план і реалізація цього бізнес-плану достатньо фінансується і забезпечується іншими необхідними ресурсами. Однак у більшості випадків компанії розвиваються поступово і через деякий час (зазвичай 2-3 роки) приходять до розуміння того, що необхідно щось робити з розподілом клієнтів, оскільки проблеми, описані нами на початку статті, починають суттєво гальмувати подальший розвитоккомпанії. Інакше кажучи, перед керівництвом постає питання перерозподілу клієнтів. Відразу зазначимо, що це дуже болючий і не варто розраховувати, що вдасться провести його швидко і безкровно. Краще відразу бути готовими до того, що задуманий перерозподіл триватиме не менше трьох місяців (а частіше цифра наближається до півроку), причому супроводжуватиметься невдоволенням, скаргами, спробами саботажу, а можливо, шантажу. Також рідко вдається здійснити процес, не втративши жодної людини. Однак, якщо бути готовим до труднощів, то й рішучості довести розпочате буде більше. Тому що шкода від розпочатої та кинутої на півдорозі реорганізації у розподілі клієнтів може призвести до суттєвих збитків та дестабілізації ситуації на досить тривалий час.

приклад.

Новий комерційний директор виробничо-торгівельної компанії вирішив перерозподілити клієнтів між менеджерами. Найдосвідченіші менеджери стали пручатися. Їхні доводи зовні були логічними. Вони стверджували, що клієнти будуть проти та взагалі відмовляться від співпраці. Комерційний директор так не рахував і продовжував свою політику. Конфлікт було винесено на генерального директора. Той, вислухав обидві сторони, вирішив, що комерційний директор людина нова, чи надовго затримається – невідомо, а от продавці – це передній фронт компанії, без них все обрушиться. Весь процес: від розробки плану перерозподілу до рішення про відмову від продовження зайняв 1,5 місяці. Весь цей час продавці не перестаючи обговорювали цю тему в курилці (палити стали в 2 рази більше, ніж зазвичай), витрачали час на походи до керівництва та скарги, писали доповідні записки, а найкращий продавець навіть витратив три робочі дні на аналітичні розрахунки та підготовку презентації. на тему "Чому це погано" для генерального директора. Вже за два тижні конфлікт вийшов за межі комерційного спрямування, і до нього підключилися інші відділи. Почали з'являтися групи підтримки в обох сторін, які теж ходили до керівництва та висловлювали свою думку. Таке непродуктивне використання робочого часу (а також загальна напруженість) призвело до того, що продажі всього за місяць скоротилися на 30%, надійшло кілька скарг від ключових клієнтів на неправильне оформлення документів, а один клієнт навіть прийшов до генерального із запитанням: «Що взагалі у вас відбувається, чому ваші люди стали такими нервовими та хамлять?». Сам же генеральний настільки був змучений нескінченними скаргами і суперечками (які цього місяця зайняли в нього майже половину робочого часу), що вважав за благо повернути все на круги своя. Проте ситуація не вичерпалася цим рішенням. Комерційний директор був незадоволений, і у нього вже сформувалася група підтримки, разом вони продовжили боротьбу із непідвладними продавцями. Усі сили комерційний директор кинув те що, щоб довести свою правоту. Звісно, ​​тут було не до продажу. Конфлікт затягувався. Характерно, що в цій ситуації всі сторони, загалом, не мали рації. Продавці не хотіли нічого змінювати у звичному ритмі роботи. Комерційний директор не продумав тактику впровадження змін і зайняв зайве категоричну позицію, а генеральний дозволив усім скаржитися один на одного і прийняв рішення, виходячи виключно з того, щоб припинити скарги і жити спокійно. Чим, проте, тільки посилив ситуацію.

Майже кожна компанія рано чи пізно стикається з необхідністю вперше перерозподілити клієнтів між менеджерами, коли клієнтська база розростається та різні перекоси даються взнаки. Однак, навіть якщо клієнти вже розподілені з якоїсь підстави, бувають ситуації, коли необхідно знов провести перерозподіл. Визначимо основні причини, які неминуче повинні призводити до перерозподілу клієнтів між менеджерами:

• Зміни самої компанії (злиття, поглинання, виділення окремих напрямків на аутсорсинг).
• Вихід на нові ринки збуту та необхідність залучати клієнтів із нового для компанії сегменту.
• Істотне збільшення штату відділу продажів, наприклад, реалізації нових цілей за обсягами продажів.
• Зміна кадрового складувідділу продажів у зв'язку з вибуттям (звільненням, переведенням, відпусткою для догляду за дитиною) одразу кількох співробітників та небажанням швидко шукати їм заміну.
• Зміна маркетингової (комерційної) стратегії компанії (зміна асортиментної політики, зміни у каналах розподілу, новий цільовий сегмент).

Тут ми наблизилися до дуже важливого питання. Розподіл клієнтів між менеджерами у будь-якому випадку має бути похідним від цілей та стратегії компанії. Це той орієнтир, без якого не варто братися за справу. Якщо керівництво не дуже розуміє зв'язок цілей та стратегії із принципами розподілу клієнтів, то спочатку потрібно розібратися в цьому питанні.

Для наочності наведемо один характерний приклад.

Дистриб'юторська компанія, що займається торгівлею продуктами харчування, мала досить велику клієнтську базу. Основними її клієнтами були – дрібнооптові компанії, торгові точки різного формату (переважно невеликого) та кілька великих роздрібних мереж. Один менеджер працював з торговими точкамимінімального формату, інші працювали з оптовиками. Розподіл оптових клієнтівсклалося історично і мало під собою якогось єдиного підстави. Мережі також були закріплені за тими менеджерами, які на них вийшли та уклали перший контракт. Компанія вирішила змінити стратегію та відкрила власне виробництвоодного з тих продуктів, якими вона торгувала. Інші продукти компанія продовжувала закуповувати у постачальників - виробників і продавала їх як і раніше. Планувалося, що власний продуктбуде продаватися переважно великим дистриб'юторам, а також у регіональні мережі, оскільки він належав до вищої цінової ніші, ніж основний асортимент. Зміна стратегії, однак, не призвела до перерозподілу клієнтів. Одна людина продовжувала займатися дрібним роздрібом, решті ж було дано завдання терміново шукати клієнтів серед мереж і великих дистриб'юторів. Декілька найбільш активних продавців спробували залучити нових клієнтів, але це зайняло у них більше часу, ніж вони планували, в результаті їх продаж в цілому впав. Ситуація посилилася тим, що жодного спеціального заохочення для залучення нових клієнтів із таких складних сегментів передбачено не було. Не минуло й 3 місяців, як спроби продавців вийти на новий для них ринок практично припинилися. Нова стратегія зів'яла сама собою і була визнана керівництвом помилковою. При цьому витрати на організацію виробництва та закупівлю обладнання були дуже значними. Існуючі клієнти вельми неохоче брали новий продукт(що природно, оскільки він був на трохи інший рівень).

У цій ситуації найбільш логічним кроком було б виділити кілька людей (наприклад, створити групу активних продажів) для роботи виключно з великими мережамита дистриб'юторами. Існуючих клієнтів із цих груп (мережі і дистриб'ютори) перерозподілити і доручити вести групі активних продажів, щоб перш ніж виходити нових клієнтів вони могли детальніше вивчити потреби цієї групи клієнтів і «заточити» свої зусилля саме з їхньої специфіку.

Буває і зворотна ситуація, коли стратегія залишається незмінною, а клієнти тасуються між менеджерами в залежності від переваги (минулого досвіду, отриманих на різних курсах знань) начальника.

Видавничий дім випускав книги та журнали з певної галузевої специфіки. Історично склалося, що з великими магазинамипрацювали кілька осіб, окремий менеджер працював з іншими (суміжними) видавництвами, кілька осіб займалися прямим продажем журналів в організації та ще кілька організовували підписку через видавництво. Така стратегія була відносно стійкою і цілком виправдовувала себе. Причому акцент (і основні прибутки) компанія отримувала на журналах. Знову прийнятий комерційний директор вирішив, що найкращим чином розподілитиме клієнтів залежно від того, який тип товарів вони купують (книги чи журнали). Відповідно до цього принципу було виділено дві групи продавців – групу продажу журналів та групу продажу книг. Проблема полягала в тому, що частина клієнтів купувала те й інше (наприклад, великі книгарні). Бувало, що одного клієнта обслуговували два менеджери. Комерційний директор пропрацював півроку і коли відділ очолив новий керівникВін вирішив, що краще знову перерозподілити клієнтів, але вже залежно від того, в якому регіоні цей клієнт розташований. Було виділено 7 зон, кожну з яких відповідав один менеджер. Він продавав весь асортимент компанії. Щоразу, запроваджуючи зміни, керівники обґрунтовували це тим, що так значно прогресивніше, потрібен порядок і взагалі – усі так роблять. Однак у результаті ефективність продажів істотно не зростала, зате виникали різні побічні (здебільшого) негативні ефекти. Йшли клієнти, бо не розуміли, що відбувається у компанії: не знали до кого звернутися, не отримували вчасно потрібних документіві воліли краще працювати з перепродавцями, ніж з такою дивною компанією. Йшли співробітники (після другої реорганізації, з 14 осіб залишилося лише п'ятеро), оскільки теж не розуміли сенсу того, що відбувається. І найважливіше – на період перерозподілу падали продажі, продавати просто не було коли.

Таким чином, основним контрольним питаннямпро те, наскільки правильно новий розподіл клієнтів (і чи потрібний він у принципі), є питання про відповідність його цілям і стратегії компанії.

Тепер розглянемо основні етапи процесу перерозподілу клієнтів. Загалом, можна виділити 7 основних етапів (звичайно, у кожній конкретній ситуації їх наповнення, а іноді й послідовність може відрізнятися):

1. Постановка завдання, вибір відповідного ситуації принципу поділу клієнтів між менеджерами.
2. Виділення найбільш істотних обмежень, які можуть дозволити реалізувати задумане.
   До таких обмежень належать, наприклад, такі:
   • Наявність співробітників, які будуть чинити опір змінам, але яких з якихось причин немає можливості застосувати жорстких заходів (наприклад, один з менеджерів – друг дитинства дружини власника бізнесу). У такому разі слід виходити з реалій життя і намагатися підлаштувати логіку під «недоторканну особу», проте так, щоб решта колективу не була защемлена.
   • Нестача людських ресурсівдля того, щоб все організувати «розумно» і неможливість найближчим часом цей недолік заповнити. У такій ситуації поділ може бути більш укрупненим, ніж потрібно.
   • Відсутність інформації про клієнтів та їх потреби, неможливість виділити однорідні групи. У такому разі спочатку потрібно налагодити облік інформації в компанії, потім зібрати необхідну кількість статистики (мінімум за півроку, а краще за рік) і тільки після цього з'явиться можливість провести аналіз клієнтської бази та визначитися з принципами її поділу між менеджерами.
   • Надзавантаження продавців (наприклад, у сезон), через яку немає можливості займатися нічим іншим, крім продажу. Тоді краще просто запланувати перетворення на спокійніший час.
3. Розробка загальної схеми розподілу клієнтів із урахуванням виявлених обмежень.
4. Проведення зборів менеджерів з оголошенням нових принципів розподілу клієнтів. Найкраще, якщо перед продавцями виступити перша особа компанії, тобто не їхній безпосередній керівник, а більш високопоставлена ​​особа, контакти з якою у них обмежені. Цим заходам можна надати особливої ​​значущості. Крім того, якщо висвітлити, як зміни вплинуть на роботу компанії, це продемонструє продавцям їхню особливу роль і важливість для всієї компанії.
5. Проведення особистих роз'яснювальних розмов із кожним менеджером.
   Ці розмови краще проводити безпосередньому керівнику. Основну увагу в цих бесідах потрібно приділити відповідям на запитання менеджерів, вислухати всі побоювання, зрозуміти їх настрій і позицію. Навряд чи варто очікувати, що всі менеджери покірно погодяться з новими порядками. У будь-яких змінах люди схильні бачити погрози, і досить часто, вони мають рацію. Особливо страждають зазвичай ті, хто добре адаптувався до існуючій системіта мінімізував свої зусилля. Зміни для них зазвичай призводять до того, що потрібно більше працювати і докладати більше зусиль. Тому на даному етапі найважливіше зрозуміти, хто і як поставився до реорганізації, щоб виробити подальшу тактику дій.
6. Розробка поетапного плану перерозподілу клієнтів.
   До розробки плану бажано залучити найбільш досвідчених менеджерів, проводити з ними консультації та намагатися максимально враховувати їхні пропозиції. Якщо не заручитися підтримкою хоча б кількох ключових осіб, зміни буде дуже важко.
   У плані обов'язково необхідно визначити інформаційну політику для клієнтів. Для невеликих клієнтів, обслуговування яких йде практично на потоці, достатньо офіційного повідомлення, що тепер (у зв'язку з реорганізацією, спрямованою зокрема на підвищення якості їх обслуговування), вони працюватимуть з іншим менеджером. З клієнтами, з якими були встановлені тісні особисті стосунки, необхідно розмовляти особисто, пояснювати суть змін та деякий час забезпечити курування старим менеджером нового (з отриманням зворотнього зв'язкувід клієнтів, усі їх влаштовує у спілкуванні, чи немає якихось претензій).
7. Реалізація плану.

Насамперед, необхідно чітко позначити для менеджерів, яким буде розподіл клієнтів зрештою. Кожен повинен точно знати, за яку групу клієнтів він відтепер відповідає. Однак це не означає, що всіх клієнтів потрібно передавати один одному відразу. Для початку необхідно ввести правила, що всі нові клієнти розподіляються вже за новим принципом, те ж саме відбувається і з клієнтами співробітників, що звільнилися.

Далі реалізуються найпростіші рішення. Наприклад, виділення якоїсь групи клієнтів, якою раніше ніхто не займався, або займалися за залишковим принципом. Наприклад, виділення менеджера з участі у тендерах. Інші продавці в результаті такої зміни лише зітхнуть із полегшенням – адже їх звільнять від частини роботи, яка забирала так багато часу.

Після того, як усі безболісні зміни введені, можна переходити до складніших процедур. Але важливо, що до цього часу продавці вже відносно звикнуть до думки, що тепер інші порядки, і більшість менеджерів усвідомлює їхню важливість для компанії.

Передачу клієнтів один одному також краще проводити поступово, щоб новий менеджер встиг познайомитися та налагодити контакт із усіма переданими клієнтами. Буває, що самі клієнти починають чинити опір тому, щоб їх передавали іншому менеджеру. Вони звикли до певного співробітника, їх все влаштовує, і вони нічого не хочуть міняти. «Від добра добра не шукають» – кажуть вони. У жодному разі не можна змушувати клієнтів, цим ми виявляємо неповагу до них. У такому разі, краще, якщо деякий час, клієнта обслуговуватимуть одразу двоє (і новий та старий менеджер). І ще якийсь час старий менеджер може виконувати роль супервізора, тобто він виступає куратором нового менеджера, коригує при необхідності його дії, підтримує контакти з клієнтом, з'ясовує у нього, наскільки він задоволений і чи не потрібне його сприяння.

Отже, ми розглянули процес розподілу клієнтів між менеджерами з продажу і бачимо, що таке, здавалося б просте на перший погляд, питання має масу підводного каміння і для успішної реалізації потребує серйозної підготовчої роботи. Крім того, складнощі чекають і на втілення задуманого на практиці. Тут мало провести грамотний аналіз і придумати хорошу схему. Будь-який план може розбитися про дійсність, якщо не врахувати тактику його реалізації всіх необхідних нюансів. Якщо ж процес розподілу клієнтів між менеджерами пройшов успішно, результати не змусять довго чекати і особливо помітні вони будуть у скороченні витрат на здійснення продажів, а отже і в підвищенні ефективності продажів

Сегментація клієнтів - це поділ клієнтів на групи, кожна з яких має одну або кілька відмітними ознаками. Такий спосіб угруповання дозволяє створити стратегію продажу під кожен сегмент клієнтів та збільшити ефективність бізнесу загалом.

У разі b2b (бізнес для бізнесу) сегментація бази клієнтів може відбуватися за такими ознаками:

• Галузь
• Кількість працівників
• Товари, які вже були придбані у компанії
• Місце знаходження

У випадку b2c (бізнес для споживача) часто поділяють аудиторію за факторами:

• Вік
• Сімейний стан
• Місце проживання
• Життєві цілі

Навіщо потрібна сегментація клієнтів?

Сегментація на групи дозволяє маркетологам адаптувати свою стратегію під кожну з них. Це стосується безпосередньої розробки товарів та їх подання покупцю, і взаємодії з останнім. Особливо сегментація може допомогти бізнесу у таких випадках:

• Створення та проектування особливого виду взаємодії відповідного однієї групи аудиторії, але з відповідного під інші;
• Можливість вибрати ідеальний спосіб спілкування з сегментом клієнтів за допомогою емейл маркетингу, радіо чи соціальних мереж;
• Визначити способи подання продукції чи послуг кожного сегмента окремо;
• Поліпшити стосунки з покупцями;
• Протестувати ціноутворення;
• Сфокусуватися на тих покупцях, які приносять найбільшу частину виручки підприємства;
• Поліпшити обслуговування клієнтів;
• Модернізувати перехресний продажта продажу-збільшення.

Як сегментувати клієнтів

Сегментація клієнтів потребує повної інформації про них. Частину даних можна отримати зі сторінок заповнення замовлення, наприклад, місце роботи людини або місце проживання. Деякі їх можуть бути недоступні, так як часто користувач сам вирішує, що вказувати в додаткової інформаціїпро себе.

Інтернет-маркетолог, працюючи з емейл розсилками, може провести тести, розділивши аудиторію з логічних частин. В результаті можна отримати кілька вкрай вдалих на продаж розсилок і, вже виходячи з цієї інформації, приступити до подальшого сегментування клієнтів і складання під кожну групу індивідуальної пропозиції.

Основні методи отримання інформації:

• Спілкування із покупцями безпосередньо або за допомогою телефонних дзвінків;
• Опитувальники;
• Аналітика готової інформації щодо сегментування користувачів;
• Фокус групи.

Використання сегментів покупців

Сегментування клієнтів дозволяє працювати індивідуально з кожною групою та отримувати з неї великий прибуток. Наприклад, якщо у вас магазин гітар, то має сенс створити окремі пропозиції для студентів та підлітків та окремі для дорослих людей. Далі, якщо є необхідна інформація, поділити їх за групами інтересів. Таким чином, ви зможете пропонувати недорогі гітари для молодих людей, які мають невеликий заробіток, а дорогу продукцію для дорослих з відповідними інтересами.

Подібна практика сегментації клієнтів здійсненна у будь-якому виді бізнесу, у будь-якій його галузі, у будь-якому місці роботи: як в офлайні, так і в інтернеті. Потрібно лише почати з якісного збору всієї можливої ​​інформації про клієнтів та приділити особливу увагу маркетингової стратегії. Також не варто забувати про тестування: воно є основним ключем до успіху.