Економічні засади управлінського консультування. Методи управлінського консультування

Управлінський консалтинг почав розвиватись з початку 50-х років минулого століття. Саме з того часу Міжнародна організаціяпраці стала приділяти значну увагу розвитку служб управлінського консультуваннята поширення досвіду в країнах-учасниках. У Росії її відправною точкою розвитку консалтингу прийнято вважати 90-ті роки, коли почалося зародження та становлення приватного бізнесу.

Основи управлінського консультування

За визначенням Європейської федерації консультантів з економіки та управління, управлінський консалтинг полягає у наданні незалежних рад та допомоги з питань управління, до яких можуть входити визначення та оцінка проблем та можливостей, розробка рекомендацій щодо вжиття відповідних заходів та допомога у їх реалізації. Основна мета управлінського консалтингу - підвищення ефективності діяльності компанії та виявлення факторів, що цьому перешкоджають. Якість вирішення проблеми має бути максимально високою за дотримання тимчасових та фінансових обмежень. Необхідно не тільки розробити шляхи покращення існуючої ситуації, але й показати можливі способи самостійного вирішення аналогічних проблем у майбутньому, тобто виробити у клієнта навички аналізу, оцінки та ефективної дії.

Ступінь залучення клієнта до процесу залежить від виду послуг, але, якщо клієнт взагалі не бере участі, ефективність роботи консультанта буде мінімальною.

У процесі досягнення головної мети може вирішуватись ряд завдань у різних напрямках, відповідно, за типами завдань управлінський консалтинг може бути умовно поділений на чотири основні групи.

1. Стратегічний консалтинг. Вироблення стратегій для досягнення довгострокових та короткострокових цілей та детальних планівщодо їх реалізації. Стратегічний консалтинг допомагає збудувати ефективну бізнес-модель.
2. Маркетинговий консалтинг. Проведення досліджень та розробка маркетингової стратегіїкомпанії.
3. Кадровий консалтинг. Аналіз діяльності управлінського персоналу, включаючи атестацію та вироблення рекомендацій за підсумками її проведення. Розробка систем мотивації персоналу та його впровадження.
4. Побудова системи управління у компанії- аналіз та оптимізація систем управлінського обліку: розподіл повноважень, функцій, відповідальності, створення системи бізнес-процесів та системи прогнозування та інформаційного обміну, вибудовування оптимальної структурно-функціональної схеми організації.

Основними засадами управлінського консалтингу як послуги є компетентність, конкретність, системність, креативність та ефективність.

Основними нормативними документамиу сфері управлінського консультування є:

• Конституція РФ (статті 8 та 74);
• Цивільний кодекс РФ (стаття 128 та глава 39);
• Федеральний закон РФ від 27 липня 2006 року № 149-ФЗ «Про інформацію, інформаційних технологійта про захист інформації»;
• Федеральний закон РФ від 27 липня 2006 року № 152-ФЗ "Про персональні дані";
• Федеральний закон РФ від 30 грудня 2008 року № 307-ФЗ "Про аудиторську діяльність".

На замітку
На жаль, у Росії досі немає окремого закону, визначального поняття, сутність, принципи консалтингу та відповідальність консультантів.

Підстави для замовлення послуг з управлінського консалтингу

Найчастіше за допомогою до фахівців з управлінського консалтингу керівники компаній звертаються до кризових ситуацій, коли від подальшої стратегії розвитку залежить не тільки успішне майбутнє, а й існування компанії в цілому. На думку самих консультантів, послуг управлінського консалтингу найбільше потребують дві категорії компаній:

1. Стабільні компанії, які проводять реформування. Це може бути розширення, зміна виду діяльності чи форми власності, злиття з іншою компанією. Щоб зміни відбувалися без шкоди для фірми, знадобиться консультація фахівців. Наприклад, послугами консультанта нерідко користуються фірми, що переходять із статусу «сімейних» до розряду середніх та великих, з кількістю працівників від 500 до 1000 осіб.
2. Великі компанії, власники яких хочуть отримати об'єктивну інформацію про стан справз метою переходу з поточного оперативного управління управління стратегією. Завдання консультанта – зробити цей процес максимально прозорим та безболісним, повністю виключивши можливість втрати бізнесу.

Проте можливі й інші ситуації, коли управлінський консалтинг здатний принести відчутну користь:

• Необхідність автоматизації бізнес-процесів. Зазвичай у цій ситуації завжди проводиться попереднє обстеження підприємства та виявлення необхідності реорганізації.
• Пошук нових способів конкурентної боротьби шляхом побудови нової рекламної політики.
• Бажання забезпечити надійність та безпеку розвитку компанії та зміцнення її репутації в очах партнерів та клієнтів.

Результати, які фірма отримує від управлінського консалтингу, можна поділити на кілька груп: прямі та непрямі, кількісні та якісні. (Див. табл. 1).

Таблиця 1. Результати управлінського консалтингу

РЕЗУЛЬТАТИ	Прямі	Непрямі
Кількісні	збільшення рентабельності підприємства; прискорення виробничого циклу; збільшення фінансового обороту.	можливість залучення нових інвесторів; поява нових акціонерів та партнерів; можливе зростання акцій компанії.
Якісні	діагностика та вирішення внутрішніх проблем компанії; зміна методів та технологій роботи різних підрозділів; внесення структурних змін до основного виробництва; освоєння нових напрямів та компетенцій.	розширення ділових контактів; підвищення компетенції працівників; встановлення довірчих взаємин із потенційними партнерами чи органами влади.

Як приклад можна навести ситуацію із практики компанії КСК груп.

Молода будівельна компанія, що працює над великим проектомвартістю 30 млн рублів, замовила послугу управлінського консалтингу. У ході реалізації цього проекту постійно виникали проблеми, що викликали внаслідок ризику зриву строків та отримання великого штрафу від замовника. У процесі консалтингу було виявлено, що у компанії відсутня чітко побудована організаційна структура.

Були розділені операційна та контрольна функція, що дозволило власнику отримати об'єктивну думку про стан справ та прийняти правильну управлінське рішення. Також було виділено основні відділи компанії та сформульовано зони відповідальності кожного з них. Для клієнта було підготовлено поетапний план запровадження всіх змін. Таке рішення допомогло реалізувати важливий для клієнта проект, уникнути штрафу за контрактом у 2,4 млн. рублів і надало компанії можливість розвиватися та нарощувати обсяг робіт. Вартість впровадження проекту КСК груп склала 1 млн рублів, ROI (Return On Investment, «показник окупності інвестицій») – 140%.

Технології управлінського консалтингу

У сучасному управлінському консультуванні зазвичай виділяють три основні підходи:

• Експертний підхід. Він полягає у вивченні існуючої структури управління компанією, у виявленні її особливостей та проблемних ділянок, у розробці експертних рекомендацій та їх впровадженні у практику. При цьому думка експерта практично не обговорюється, він самостійно приймає всі рішення, а обов'язком клієнта є лише забезпечення умов для роботи консультанта. Експертне консультування може здійснюватися у кількох формах – рада (рекомендація), питання клієнта – відповідь консультанта, письмовий звіт (проект, аналітична записка), експрес-аналіз, поглиблений аналіз. При цьому ефективність експертного консультування безпосередньо залежить від рівня компетенції самого експерта, його професіоналізму та розуміння клієнтом запропонованих рекомендацій у поєднанні з готовністю та можливістю їх виконати. Експертний підхід доцільно застосовувати у тих випадках, коли проблема не пов'язана з конкретними обставинами в компанії клієнта, немає потреби в глибокій діагностиці. Клієнту в цьому випадку необхідна допомога експерта, який пропонує готове стандартне рішення або отримання знань за стандартними процедурами, нормами та нормативами.

На замітку
Не існує експертів, об'єктивних та компетентних на всі 100%. Кожен із фахівців внесе на закінчення свій персональний досвід, ставлення до клієнта, своє розуміння завдання та бачення ситуації.

• Проектний підхід. Цей підхід відрізняється цільовою спрямованістю і є створення та розвиток конкретних проектів у тій чи іншій сфері діяльності фірми. Він дозволяє зосередити всі ресурси на вирішенні завдань в одному напрямку, здійснювати цільовий консалтинг, планувати бажані результати та забезпечувати їхнє досягнення. Етапи проектного консалтингу:
  • складання завдання на проект;
  • поетапна підготовка проекту за участю фахівців клієнта та поетапна здача;
  • надання консультацій, необхідні реалізації проекту;
  • участь консультанта у реалізації проекту тією мірою, якою визначив клієнт.
  Використання проектного підходу доцільно у тих випадках, коли для реалізації ставиться завдання, яке за своїм масштабом представляє саме проект - інвестиційний, маркетинговий, виробничий, при цьому у фірмі або немає досвіду його реалізації, або при залученні власних сил необхідно оптимізувати його виконання, знизити ризики . Проектний консалтинг належить до управлінського лише у тому випадку, коли містить управлінську складову.
• Процесний підхідне припускає готового рішенняпроблеми. Консультант у разі допомагає клієнту розробити власний спосіб усунення проблеми, використовуючи різні методики. Процесний метод вимагає активної участі клієнта, а саме консультування розглядається як процес, що складається з певних дій, з використанням певних технологій, інструментів та методів. Консультування максимально враховує специфіку компанії та спрямоване на проведення системних змін у ній. Під час процесного консультування використовуються методи, спрямовані на максимальну взаємодію із клієнтом: організаційна діагностика та організаційна інтервенція. Діагностика спрямована на збирання інформації про стан компанії шляхом спостереження за діяльністю зсередини, проведення індивідуальних та групових опитувань, вивчення документів. Результатом діагностики є звіт. Організаційні інтервенції пов'язані з впливом на організацію, з метою внесення до її діяльності необхідних змін та закріплення їх. Найважливіша умова ефективного процесного консультування - готовність людей, що беруть участь у ньому, активно взаємодіяти з консультантом, аналізуючи проблеми та виробляючи рішення.

У деяких випадках управлінський консалтинг задля досягнення потрібного результату потребує поєднання всіх трьох підходів.

Методи консалтингу

Існує безліч методів управлінського консалтингу, найпопулярнішими (якщо не сказати традиційними) з яких у Росії є SWOT-аналіз та бізнес-коучинг.

Абревіатура SWOT повністю відбиває саму суть аналізу (див. рис.):

S- Сила ( strength);

W- слабкість ( weakness);

O- Можливості ( opportunites);

T- проблеми ( troubles).

Мал.Модель SWOT-аналізу

SWOT-аналіз допомагає відповісти на такі запитання:

1. Чи використовує компанія у своїй стратегії сильні стороничи відмінні переваги? Якщо компанія таких переваг не має, то які з її сильних сторін могли б ними стати?
2. Чи є слабкості компанії її найбільш вразливими місцями конкурентної боротьби? Саме вони не дають можливості використання будь-яких сприятливих обставин? Які слабкості в обов'язковому порядкучи вимагають коригування з погляду стратегії?
3. Які сприятливі можливості можуть дати компанії шанси на успішний розвитокпри використанні її нинішнього доступу до ресурсів та поточного рівня кваліфікації працівників?

Існує три методи SWOT-аналізу:

• Експрес-SWOT- Найбільш часто зустрічається вид, що допомагає виявити сильні сторони компанії. Саме ці сторони, зазначені в аналізі, у поєднанні із зовнішніми можливостями здатні протидіяти загрозам. Крім того, SWOT-аналіз виявляє слабкі сторони.
• Зведений SWOT-Аналіз дає можливість отримувати інформацію про кількісну оцінку факторів, виявлених за допомогою інших методів, а також виробити стратегію та заходи для досягнення стратегічних цілей.
• Змішаний SWOT-аналіз- це поєднання двох попередніх видів.

SWOT-аналіз можна застосовувати для аналізу факторів конкурентного оточення, планування та реалізації стратегій компанії, конкурентної розвідки. До його переваг можна віднести легкість проведення та ефективність використання, виявлення зв'язків між можливостями компанії та реально існуючими проблемами, між сильними та слабкими сторонами, відсутність потреби у великих відомостях для розрахунків, визначення подальших перспектив діяльності підприємства, здатність оцінювати показники рентабельності.

До недоліків SWOT-аналізу можна віднести відсутність у ньому тимчасової динаміки та кількісних і оцінювальних показників.

Бізнес-коучинг

Слово «коучинг» перекладається з англійської мовияк «тренування» чи «навчання». Під бізнес-коучингом розуміється методика індивідуальної роботиз клієнтами, спрямована на спільний пошук шляхів вирішення проблеми, розвиток здібностей бачити ці шляхи, приймати усвідомлені рішення та нести за них відповідальність. За допомогою коучингу замовник отримує можливість вийти на новий рівень розуміння бізнес-процесів у своїй компанії, сформулювати стратегію розвитку та шляхи досягнення стратегічних цілей.

В рамках бізнес-коучінгу може використовуватися кілька методів:

• Методи тестування, тренінгу та проведення ділових ігор . За твердженнями фахівців, отримані відомості надовго залишаються в пам'яті, якщо використано всі канали передачі інформації та проведено практичні заняття, що дозволяють в ігровій ситуації перевірити різні варіанти вирішення проблем клієнта та обрати найоптимальніший.
• Методи активізації творчого мислення. До них відносяться мозкові штурми, метод Дельфі (застосовується в тому випадку, якщо збирання групи неможливе і полягає в анонімному зборі індивідуальних думок), метод експертних оцінок, метод дерева цілей та сценарії, що являють собою логічно обґрунтовані описи можливих подій з урахуванням різних факторів.
• Метод нейролінгвістичного програмування.
• Метод номінальних груп. Він використовується в тих випадках, коли необхідно виявити та зіставити кілька індивідуальних думок, щоб отримати рішення, яке одна людина протягом короткого часу ухвалити не може.
• Методи організаційної самодіагностики. З їх допомогою працівники підприємства можуть самостійно встановити ознаки, що характеризують стан організації. Самодіагностика призводить до самоаналізу учасників та сприяє їх саморозвитку.

Фахівці з бізнес-коучінгу можуть використовувати поєднання кількох методів, що дає найефективніші результати. Коучинг приносить позитивні результати, якщо використовується для тих співробітників компанії, які за своєю діяльністю зобов'язані приймати самостійні рішення, але в той же час мати навички роботи в команді.

Етапи надання послуги

Процес управлінського консалтингу включає кілька стадій (див. табл. 2). Найпершим кроком до реалізації консалтингового проекту є усвідомлення клієнтом наявності в нього проблеми, що він хотів би вирішити з допомогою консультантів.

Таблиця 2.Стадії та етапи процесу консультування

Стадії та етапи	Процедури
Передпроектна стадія
Підготовка	Перший контакт із клієнтом; Попередня діагностика проблеми; Планування завдання; Пропозиція клієнту; Укладення контракту.
Контрактна стадія
Діагностика	виявлення необхідних фактів, отримання інформації; Аналіз та синтез; Звіт з діагностики.
Планування дій	Вироблення рішень; Оцінка варіантів; Пропозиції щодо здійснення змін; Планування дій щодо реалізації.
Впровадження	Надання допомоги щодо впровадження пропозицій; Коригування; Навчання персоналу.
Постпроектна стадія
Завершення	Оцінка результату; Підсумковий звіт; Розрахунок за контрактом.

Реалізація проекту в рамках управлінського консалтингу може тривати від кількох днів до кількох місяців – залежно від розміру компанії та складності поставленого завдання.

Як вибрати консалтингову компанію?

З цим питанням ми звернулися до Дениса Предєїна, керівника практики «Управлінське консультування» в компанії КСК груп:

«Якщо виникла потреба залучення консалтингової агенціїЗверніть увагу на кілька важливих факторів. Звичайно, це досвід роботи компанії, штат експертів, наявність публікацій у професійній пресі, список клієнтів… Але найважливішим критеріємвибору в залученні бізнес-консультантів є їхня здатність лаконічно і ясно викладати свої думки, пробуджувати в клієнті свіжі ідеї, виявляти дієздатні цілі та обґрунтовувати шляхи їх досягнення.

Багато керівників та частина консультантів неспроможні відповісти на просте запитання: «Що ж таке стратегічний консалтинг?». Найчастіше під цією послугою мають на увазі підшиті в папку багатосторінкові аналітичні звіти, нескінченні SWOT-аналізи, альтернативні бізнес-стратегії… При цьому стратегічний консалтинг – це експертна допомога керівництву у пошуку відповідей на два питання:

1. Якої мети потрібно прагнути бізнесу?
2. Як прийти до цієї мети?

Відповіді на них дозволяють вийти з туману, в який нерідко забредают управлінці в кризових ситуаціях, перебуваючи під гнітом вирішення тактичних завдань. Відповіді на них дозволяють абстрагуватися від повсякденної ділової метушні і побачити, що називається, світло в кінці тунелю - чітко сформульовану, досяжну, вимірну в часі та в фінансових показникахціль. Відповіді на них дозволяють сконцентруватися на конкретних засобах та етапах досягнення мети. Затверджений план дій в залежності від конкретного завдання може бути «заголовний» як «Збільшення вартості підприємства в 2 рази через три роки», «Зниження витрат виробництва на 15% за 3 роки» або «Зростання чистого прибуткуна 5% щорічно упродовж 5 років». Для вирішення таких завдань існує КСК груп.

За більш ніж 20 років управлінського консультування ми маємо на рахунку сотні успішно виконаних проектів різної складності та галузевої спрямованості, будучи одним із лідерів у Росії зі стратегічного, податкового та юридичного консалтингу (за даними рейтингового агентства «Експерт РА» за 2015 рік). І, до речі, у нас ви можете отримати первинну консультацію безкоштовно».

P.S.- авторитетна консалтингова компанія, що динамічно розвивається, стабільно входить у топ-10 найбільших агенційРосії за напрямами стратегічного планування, організаційного розвиткута управління персоналом (згідно з даними рейтингового агентства «Експерт РА» за 2015 рік). Штат компанії на теперішній моментналічує 350 галузевих спеціалістів. Пул клієнтів – близько 1000 фірм.

Думка редакції

Послуги професійних консультантів бувають життєво необхідними підприємствам у кризових ситуаціях. «Погляд із боку» дозволяє оцінити проблеми, ризики та можливості компанії під іншим кутом зору. Незалежна експертна думка, рекомендації щодо вжиття відповідних заходів та допомога в їх реалізації здатні суттєво підвищити ефективність бізнесу.

Цілі даної дисципліни дати уявлення про стан, проблеми та перспективи ефективного використання послуг професійних консультантів; виробити практичні навички щодо організації та здійснення управлінського консультування, необхідні для правильної орієнтації у наданні консультаційних послуг, підборі консалтингових організаційта укладання консультаційних договорів.

Консультування з питань управління, тобто. управлінське консультування, є особливою сферою послуг та складовою інфраструктури ринкової економіки. Це важлива професійна служба, яка допомагає керівникам аналізувати та вирішувати ті, що стоять перед їх організаціями. практичні завдання, а також переймати чужий досвід.

Для Росії професійне управлінське консультування є порівняно новою областю, хоча консультування як форма надання незалежних рад існує так довго, як існує людство. За останні десять років консультування з індивідуальної професійної діяльностіперетворюється на промисловість. У зв'язку з цим вивчення управлінського консультування набуває великого значення, перетворюючись на необхідний предмет базової теоретичної та практичної підготовки, і є дуже актуальним.

Метою даного навчально-практичного посібника є надання допомоги всім зацікавленим особаму вивченні та закріпленні знань з управлінського консультування.

Зміст
Відомості про дисципліну 4
Передмова 8
1. Основні поняття та визначення 5
2. Цілі, завдання, підходи до управлінського консультування 19
3. Предмет та метод управлінського консультування 27
3.1. загальні положення 30
3.2. Класифікація методів консультування 32
3.3. Методи роботи консультантів під час здійснення консультаційного проекту 36
4. Суб'єкти та об'єкти консультування. Види та форми консультування 43
4.1. Суб'єкти та об'єкти консультування 46
4.2. Експертне консультування 54
4.3. Процесне консультування (консультування з процесу) 55
4.4. Навчальне консультування 60
4.5. Типологія управлінського консультування 62
5. Області управлінського консультування. Ринок управлінського консультування 65
5.1. Історія управлінського консультування 67
5.2. Управлінське консультування у Росії 72
5.2.1. Становлення ринку консультування у Росії 72
5.2.2. Специфіка консультаційної діяльності у Росії 74
5.3. Класифікація консультаційних послуг 91
6. Рольова природа консультування 107
7. Вибір консультанта 117
8. Процес консультування 138
8.1. Підходи у консультуванні 139
8.2. Стадії, етапи, фази процесу консультування 145
9. Оцінка результатів консультування 153
Додаток 1. коротка характеристикаділових послуг 165
Додаток 2. Результати пілотних досліджень ринку консультаційних послуг 174
Практикум 180
Банк тестів з дисципліни 189
Запитання до заліку 226
Глосарій 228
Список літератури, що рекомендується 237

Безкоштовно завантажити електронну книгуу зручному форматі, дивитися та читати:
Скачати книгу Основи управлінського консультування, Токмакова Н.О., 2006 - fileskachat.com, швидке та безкоштовне скачування.

Завантажити pdf
Нижче можна купити цю книгу по кращою ціноюзі знижкою з доставкою по всій Україні.

Вступ 3

1 Теоретичні основи управлінського консультування 5

1. Характерні риси та принципи консалтингу 5

2. Мета, завдання та етапи консультування 7

3. Причини звернення до консалтингових фірм 9

Критерії професіоналізму консультанта. 13

1.5 Завдання, які вирішуються консультантами 15

1.6 Особливості російського консалтингу 19

1.7 Проблеми, які вирішуються російськими консультантами 26

1.8 Результативність та ефективність консультування 29

2 Методологія управлінського консультування 31

3 Управлінське консультування з прикладу ЗАТ «Куппо» 36

3.1 Портрет організації 36

3.2 Приклад управлінського консультування у ЗАТ «Куппо» 36

3.2.1 Постановка проблеми, об'єкти та завдання консультування. 36

3.2.2 Вибір методики проведення дослідження 36

3.3 Аналіз шляхів виходу із проблемної ситуації 38

Висновок 39

Список використаних джерел 40

Вступ

Вибір перспективного спрямування вдосконалення процесу управління виробництвом на конкретному підприємстві сам собою ще не гарантує успіху в цій справі.

У ситуації, що склалася, надзвичайно ускладнилася робота керівника, якому належить не тільки переглядати свою діяльність з управління, а й допомогти суспільству в особі своїх трудових колективів оперативно освоїти нові життєві цінності, нові економічні відносини. Роль і значущість праці керівника, у зв'язку, значно зростає, проте його реальні можливості ефективно вирішувати практичні інноваційні завдання, що виникають перед ним, обмежуються, головним чином, дефіцитом часу.

Керівник виробляє специфічний товар – управлінські рішення, частина яких може бути закріплена у вигляді норм і правил, створюючи організаційний порядок, а частина просто відтворюватиметься багаторазово в різних інтерпретаціях. Зміна управлінської парадигми означає створення нового алгоритму управління, основою якого мають лягти нові управлінські рішення. Цим рішенням належить провідна роль управлінні, приймає їх керівник, покладаючи він всю відповідальність за їх результативність. Зростаючі фізичні та психологічні навантаження на керівника у перехідний до ринкових відносин період, пов'язані з посиленням невизначеності та ризиком, дефіцитами ресурсів, інформації, часу, значно посилюють актуальність такого виду діяльності як управлінське консультування.

Одним із найважливіших факторів ефективного функціонування ринкової економіки є формування адекватного їй економічного середовища, найважливішим елементом якого є ринкова інфраструктура. Така інфраструктура є взаємозалежною системою підприємств та організацій, які обслуговують рух потоків товарів, послуг, грошей, цінних паперів, робочої силита забезпечують суттєве прискорення їхнього обороту.

Особлива увага має бути звернена на управлінську інфраструктуру як на одну із складових інфраструктурного комплексу. Управлінська інфраструктура створює необхідні умовидля якісного та ефективного функціонування обслуговуваних сфер народного господарства та сприяє формуванню та тісній взаємодії всіх елементів інфраструктурного комплексу. Об'єкти управлінської інфраструктури мають розвиватися швидше проти іншими елементами інфраструктурного комплексу у тому, щоб активно проводити його формування як цілісної системи.

В умовах інтеграції російської економіки у світову питання, пов'язані з обслуговуванням бізнесу, набувають великого значення для керівників підприємств. Всі вони стикаються з перетворенням форм власності на основі роздержавлення та акціонування підприємств, зі зростанням цін, іноземним інвестуванням та переплетенням російських та іноземних капіталів, а також зміною їхньої внутрішньої структури, з наближенням її до тих пропорцій, які характерні для світової економіки в цілому. Лише після цього може розпочатися рух країни до світового рівня ефективності економіки, що є головною метою перетворень.

1. Теоретичні засади управлінського консультування

1. Характерні риси та принципи консалтингу

Організації та фірми управлінського консультування, чи консалтингові фірми, становлять основу управлінської інфраструктури.

У найширшому значенні слова консультування як форма надання незалежних порад у повсякденній практиці існує стільки ж, скільки існує людство. Проте як вид професійної діяльності воно зародилося порівняно недавно.
Інші види професійних послуг у бізнесі виникли раніше, ніж консультування. Історично першим видом професійних зовнішніх послуг були юридичні: без послуг адвокатських та нотаріальних контор підприємці не обходяться вже кілька сотень років. Пізніше, наприкінці ХІХ століття, в міру ускладнення економіки та розвитку економічних наук почала формуватися нова галузь професійних послуг - консультування з економіки та управлінню, т. е. менеджмент-консалтинг у сенсі слова.

Є безліч визначень управлінського консультування. Можна виділити два основні підходи до консультування.

У першому випадку використовують широкий функціональний погляд на консультування. Фріц Стееле визначає його так: «Під процесом консультування я розумію будь-яку форму надання допомоги щодо змісту, процесу чи структури завдання чи серії завдань, за якої консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідальний за це».

Другий підхід розглядає консультування як особливу професійну службу та виділяє низку характеристик, якими вона повинна мати. Згідно з Лері Грейнером і Робертом Метцгером, «управлінське консультування - це консультативна служба, яка працює за контрактом і надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених та кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дають рекомендації щодо вирішення цих проблем та сприяють, при необхідності, виконанню рішень».

Обидва ці підходи цілком доповнюють одне одного. Європейська Федерація асоціацій консультантів з економіки та управління (ФЕАКО) дає таке визначення: менеджмент-консалтинг полягає у наданні незалежних порад та допомоги з питань управління, включаючи визначення та оцінку проблем та можливостей, рекомендацію відповідних заходів та допомогу в їх реалізації.

Такого ж визначення дотримується Американська Асоціація консультантів з економіки та управління (ACME) та Інститут менеджмент-консультантів (IMC).

Якщо спробувати привести ці визначення до спільного знаменника, то вийде приблизно таке: консалтинг - це вид інтелектуальної професійної діяльності, у процесі якого кваліфікований консультант надає об'єктивні і незалежні поради, сприяють успішному управлінню організацією-клієнтом.

Як і будь-яка інша професійна діяльність, консалтинг має свої особливі принципи, згідно з якими має відбуватися будь-яка діяльність у цій галузі. Це:

компетентність;

репутація;

дотримання етичних норм;

дотримання інтересів клієнта;

орієнтація на широкі суспільні інтереси;

зміна системи;

залучення персоналу;

науковість;

гнучкість;

креативність;

конкретність та об'єктивність;

ефективність;

підтримка взаємин на належному рівні.

Західні теоретики управлінського консультування виділяють такі особливості управлінського консультування.

По-перше, консультанти надають професійну допомогу керівним працівникам. Досвідчені консультанти проходять через багато організацій та вчаться використовувати набутий досвід, надаючи допомогу новим та старим клієнтам у різних ситуаціях. Отже, вони вміють розпізнавати загальні тенденції та звичайні причини проблем. Більше того, професійні консультанти постійно стежать за літературою з проблем управління та за розвитком теорій методів та систем управління, а також за ситуацією на ринку. Таким чином, вони діють як сполучна ланка між теорією та практикою управління. 1

По-друге, консультанти переважно дають поради. Це означає, що вони - лише радники і не мають безпосередньої влади приймати рішення про зміни і втілювати їх у життя. Консультанти відповідають за якість та завершеність ради. Клієнти несуть всю відповідальність, яка випливає з ухвалення ради. 2

І, по-третє, консультування – це незалежна служба. Консультант оцінює будь-яку ситуацію, пропонує об'єктивні рекомендації щодо того, що треба робити клієнту, не замислюючись над тим, як це могло б вплинути на його власні інтереси. Консультант повинен мати такі види незалежності:

фінансова;

адміністративна;

політична;

емоційна.

1. Мета, завдання та етапи консультування

Кінцевою метою консультування є допомога клієнту здійснити прогресивні зміни у його організації. Консультант допомагає виявляти та розв'язувати специфічні технічні проблеми, торкаючись, водночас, людських проблем та аспектів організаційних змін.

Основним завданням консалтингу є ідентифікація та знаходження шляхів вирішення наявних проблем. Консалтингові послуги здійснюються як формі разових консультацій, і у формі консалтингових проектів. Існує багато поділів консалтингового процесу на етапи. Будь-який консалтинговий проект включає наступні основні етапи:

діагностика (виявлення проблем);

розробка рішень;

Використання рішень.

А. П. Посадський зазначає, що консалтинговий процес, крім проектної стадії, включає передпроектну і післяпроектну стадії.

Первинним кроком передпроектної стадії є визнання клієнтом наявності в нього такої проблеми, вирішення якої він хотів би здійснити за допомогою консультантів. Це визнання є результатом двостороннього процесу: з одного боку – усвідомлення клієнтом наявності проблеми як такої. З іншого – формування у менеджера бажання доручити розробку вирішення проблеми консультантам. Зазвичай клієнт на конкурсній основі вибирає з кількох пропозицій те, що найбільше підходить йому з погляду якості та ціни, після чого укладає контракт із обраним ним консультантом.

Післяпроектна стадія полягає в аналізі змін, що відбулися в клієнтській організації. Далі слідує вирішення питань, пов'язаних з можливим розширенням проекту, у зв'язку з новими проблемами - або виявленими в ході реалізації проекту, або що виникли, як наслідок досягнення організацією нового стану в результаті реалізації проекту. В рамках цієї стадії проводяться також остаточні фінансові розрахунки клієнта з консультантом та самоаналіз діяльності консультанта з метою осмислення набутого досвіду для використання його в інших проектах.

Для досягнення максимальної ефективності при виконанні консалтингових проектів створюється команда проекту, до складу якої входять експерти у різних предметних галузях та менеджери, які керують ходом проекту. При прийнятті рішень, діагностиці проблем та виробленні рекомендацій широко застосовуються методи організації колективної роботи команди проекту.

Головним завданням консалтингового проекту є досягнення максимально високої якості вирішення проблеми за дотримання фінансових та тимчасових обмежень.

Ступінь залучення клієнта до консалтингового проекту варіюється від видів консалтингових послуг. Порівнюючи витрати часу персоналу клієнта та результати роботи консультанта, можна визначити необхідний ступінь залучення персоналу в діяльність консультанта.

Ефективність роботи консультанта буде мінімальною, якщо клієнт взагалі не бере участі в ній. Далі ця ефективність зростає зі збільшенням залучення клієнта, і після досягнення оптимальної точки ефективність починає падати, отже, клієнт починає виконувати за консультанта його роботу. Зрозуміло, це співвідношення змінюватиметься залежно від виду проблем, що вирішуються, від етапу або фази консалтингового проекту і, звичайно ж, від самого виду консалтингових послуг.

Робота консультанта починається з того, що якась умова визнається незадовільною і є можливість її виправити. Закінчується така робота, коли в цій умові відбулася зміна, яку можна розглядати як покращення. Робота консультанта включає взаємодію різних видів ділової активності, зачіпає технологічні, економічні, фінансові, юридичні, психосоціологічні, політичні та інші аспекти діяльності організації. Усі зміни, задумані та здійснені за допомогою консультанта, повинні сприяти покращенню якості керівництва та підвищенню ефективності роботи організації. Це основні цілі використання консультантів, хоча «покращення керівництва» та «ефективність роботи організації» є відносними поняттями, і їхнє точне значення слід визначати в контексті кожної конкретної організації та конкретного консалтингового проекту. 3

Існує кілька типових завдань на консультування залежно від якості чи рівня ситуації, з якою зіткнулася організація-клієнт:

Завдання на виправлення ситуації, яка погіршилася;

Завдання на вдосконалення ситуації, яка вже існує;

Завдання створення абсолютно нової ситуації.

Слід також відзначити дві сторони можливих змін в організації-клієнті:

Технічна сторона, що стосується характеру управлінської чи комерційної проблеми, з якою стикається клієнт. Консультант знаходить шляхи її аналізу та рішення;

Людська сторона, тобто взаємовідносини між консультантом та клієнтом, реакція людей в організації замовника на зміни. Консультант допомагає у плануванні цих взаємовідносин та їх здійсненні.

Ефективне консультування показує, як потрібно впоратися з цими двома сторонами змін в організації. Ці проблеми взаємопов'язані і консультант має це розуміти.

1. Причини звернення до консалтингових фірм

Отже, хто ж і навіщо звертається по допомогу до консалтингових компаній?

Клієнтів - споживачів консалтингових послуг можна поділити на великі групи. До першої належать компанії, які вважають за краще будувати свій бізнес на основі розрахунку, аналізу та незалежної думки експертів, для яких властива наявність планів стратегічного розвитку діяльності. До другої - компанії, які звертаються до консультантів, перебуваючи на передкризовому етапі, коли вже пролунав грім. У разі часто консультантам доводиться виступати у ролі «швидкої допомоги», «реанімуючи» постраждалих.

Як наслідок, у бізнес-середовищі починає змінюватися ставлення до консультантів. На позитивному усвідомленні ролі консультантів позначається також і низка інших причин: здобуття керівниками підприємств сучасної бізнес-освіти, розвиток сучасних інформаційних та комунікаційних технологій. Запрошення консультантів та аудиторів для частини керівників тепер уже стає якщо не нагальною потребою, то хоча б елементом престижності та високого становища. Консалтинг починає сприйматися керівниками підприємств як реальні інвестиції у майбутнє.

Дві великі кризи - "чорний вівторок" 1994 і "чорний четвер" 1998 років насправді довели затребуваність консалтингових компаній. Період накопичення первинного капіталу минув, тепер перед керівниками підприємств стоїть завдання навчитися за рахунок оптимізації внутрішніх ресурсів збільшувати вартість бізнесу, залучати інвестиції. Десятиліття – термін достатній і для того, щоб окреслилося коло проблем консалтингу. Проблем, що тісно переплітаються між собою і частково зумовлені зовнішніми факторами.

Якість послуг – одна з основних проблем консалтингу. Саме питання якості залишається досі неврегульованим на законодавчому рівні. На секторі ринку аудиту та консалтингу діє безліч дрібних, малопрофесійних компаній, що складаються найчастіше із секретаря та директора. Такі фірми фактично займаються демпінгом, надають неякісні послуги та зникають через півроку чи рік роботи. Це завдає шкоди як усьому професійному співтовариству, так і бізнесу в цілому.

Керівники компаній звертаються до консультантів часто просто для підтвердження своєї точки зору. Звичайно ж, більшість управлінців мають уявлення про те, у чому саме їхнє бізнес-завдання, і які види рішення можна було б обрати. Однак нічого не відбувається. Справа в тому, що керівники самотні за своєю природою і тому їм важливо мати можливість отримати додаткове підтвердження своїх ідей, мати додаткові аргументи при прийнятті важливих управлінських рішень. Консультанти допомагають побачити нові аспекти завдання, суттєво зменшити сферу невизначеності. Консультантів запрошують тоді, коли у компанії:

існує проблема чи завдання;

керівництво компанії усвідомлює, що існує;

керівництво компанії зацікавлене у вирішенні цієї проблеми.

Керівництво компанії розуміє, що не може вирішити цю проблему самостійно. Або може, але не має часу на її рішення, йому «ніколи, руки не доходять, плинна заїдає…». Або він сумнівається, що прийняте рішення – оптимальне.

Часто буває, що проблему менеджер вирішити може і компетентності на вирішення цієї проблеми в нього достатньо. Йому просто не вистачає часу, щоб її вирішити та заважає «замилений погляд». Йому важко побачити проблему збоку. А об'єктивний і неупереджений «погляд із боку» (природно, порівняно з поглядом клієнта, абсолютна об'єктивність і неупередженість – річ недосяжна, як і ідеал), якраз і є однією з безперечних переваг консультантів. Тому що найчастіше керівник компанії бачить те, що хоче побачити, а не те, що є насправді. Зацікавленість та суб'єктивність ускладнюють прийняття правильних рішень, і багато керівників це розуміють.

Запрошення консультантів принесе максимальний ефект, якщо:

Проблема, яку консультантам належить вирішувати, є глобальною і потребує комплексних змін у структурі або стратегії вашої компанії. У цій ситуації критичним фактором стає робочий часкваліфікованого спеціаліста, а консультант саме ним і є. Керівник компанії може вирішити цю проблему сам, але тоді йому ніколи буде займатися рішенням інших, не менш важливих завдань. Тут консультант – це додатковий кваліфікований ресурс.

Проблема є «одноразовою» і потребує оперативного вирішення. Тут компанія також отримує кваліфікований ресурс і для неї залучення консультантів у цьому випадку коштує дешевше, ніж тримати в штаті фахівця, який не буде постійно завантажений.

Між керуючими чи власниками є розбіжності у поглядах на проблему та методи її вирішення. У цій ситуації консультант виступає скоріше як арбітр, посередник, суддя, який допомагає сторонам домовитися та дійти єдиної думки. Це той випадок, коли «приїде пан і нас розсудить».

Проблема є важливою для компанії та велика «ціна помилки». Тут консультант виступає у ролі додаткової страховки, гарантії правильності прийнятого рішення.

Проблема вимагає виділення фахівців, які займатимуться лише її вирішенням. Часто компанії просто не мають штатних співробітників, яких можна «відірвати» від їхніх повсякденних обов'язків і залучити до вирішення проблеми. Усі співробітники зайняті поточною діяльністю

Коли проблема є для клієнта новою і йому потрібні додаткові ресурси - знання та досвід для її вирішення.

У всіх цих випадках і в багатьох інших керівництво компанії готове до проведення змін, прагне до них, усвідомлює їх необхідність та неминучість і здатне оцінити, чим загрожують компанії наслідки невирішеної проблеми. І, що найважливіше, розуміє які саме вигоди та переваги отримає компанія, коли проблему буде вирішено.
Рішення звернутися за допомогою до консультантів виникає тоді, коли керівник компанії усвідомив проблему та зрозумів, що самотужки він її вирішити не зможе. Або самотужки він вирішувати її не хоче, або вважає це не доцільним. 4

Можна сказати так: консультант, виконуючи значний обсяг роботи за конкретним завданням, здійснює й іншу, навіть важливішу, функцію. Він суттєво просуває організацію вперед, допомагаючи керівництву зважитись на необхідні дії, при їх детальній розробці. Керівник набуває союзника, чиї аргументи мають значний вплив на ухвалення остаточного управлінського рішення про продовження реалізації проекту або відмову від нього з мінімальними витратами. Такий підхід є особливо ефективним, якщо доводи консультанта базуються на знаннях специфіки саме галузі діяльності даної конкретної фірми.

Консультантів залучають у випадках, коли необхідно зняти невизначеність, що виникає на різних стадіях процесу підготовки, прийняття та реалізації відповідальних управлінських рішень.

Звичайно, при запрошенні фахівців з консалтингу рідкісна «чиста ситуація», коли для цього є одна причина. Зазвичай має місце певна комбінація різних факторів, наприклад:

Досвід роботи з аналогічними підприємствами чи проблемами. Клієнт досить часто вважає, і небезпідставно, що й консультант має досвід робіт у цій сфері, це допоможе йому краще зорієнтуватися у проблемах конкретної фірми.

Наявність спеціальних технологій та знань . Вітчизняні бізнесмени поступово зрозуміли, що людство пройшло значний шлях спеціалізації. Тому консультанти можуть мати в своєму розпорядженні технології збору, систематизації та аналізу інформації, яких немає у персоналу фірми клієнта. У всьому світі абсолютно нормальною вважається ситуація, коли виникають проблеми оптимізації існуючих сфер бізнесу, а компетентне вирішення всіх питань виявляється не під силу персоналу фірми. Навіть великі та потужні компанії на Заході користуються послугами консультантів. Необхідність цього вже усвідомили найбільш передові російські бізнесмени. Консультантів запрошують, коли деякі вищі менеджери серйозно стурбовані покращенням результатів діяльності фірми і необхідна кропітка і дуже конкретна робота над її реальними проблемами. Складнощі тут можуть бути пов'язані з нетерплячістю вітчизняних замовників. Тому найефективніша співпраця виникає, коли є певний елемент, що залежить від таких основних причин запрошення консультантів.

Процес навчання. Сама співпраця з консультантом в даному випадку розглядається не тільки як засіб вирішення конкретного питання, але і як можливість засвоїти певні методи аналізу та вирішення проблем. Клієнт, який запрошує консультанта для власного навчання, розуміє, що результат взаємодії з консультантом може виявлятися у покращенні та поглибленні розуміння характеру реальних проблем, що є на підприємстві.

Стереоскопічний погляд на проблему. Консультант повинен мати такий важливою якістюяк широке бачення ситуації. Справжній професіонал здатний оцінити результати суперечливого впливу різноманітних факторів на бізнес фірми. Маючи достатній кругозір, певні знання і володіючи технологією, консультант здатний виділити в будь-якій ситуації головні фактори і дати грамотні рекомендації щодо подальших дій, значно адекватніші реаліям, що склалися, ніж пропозиції персоналу фірми.

Інтенсивна допомога щодо конкретного питання. Іноді фірмі виникають цілком конкретні юридичні, бухгалтерські чи управлінські проблеми, потребують конкретного рішення. У цих випадках найчастіше запрошуються щодо вузькі фахівцівідносно короткий час.

Новий погляд на фірму. Навіть найпрофесійніші та компетентніші люди можуть відчувати великий вплив існуючих традицій та цінностей. Це може заважати прийняттю рішень, необхідні нових етапах розвитку фірми. Зрозуміло, новий погляд на діяльність компанії корисний тоді, коли він містить не тільки лише абстрактно правильні поради, та й реалістичні покрокові процедуриїх здійснення.

Цікавість . Часто, запрошуючи консультантів, деякі менеджери навіть собі не дуже чітко визначають, навіщо вони це роблять. У багатьох випадках ними рухає звичайну людську цікавість. Їх збуджують уривки отриманої інформації. Імідж консультантів, успіх когось, хто начебто користувався їхніми послугами тощо. Чому б не спробувати? У Росії її часто так запрошують іноземців. Потім вітчизняні менеджери, витративши кругленьку суму за адаптоване для них гарне переказ розумних підручників, надовго розчаровуються в управлінському консалтингу як такому. Тому ця причина запрошення консультантів, хоч і є як така, не є гідною уваги.

Інструмент у зовнішніх та внутрішньокорпоративних інтригах. Фірмі для відстоювання своїх інтересів у зовнішньому світі необхідне те чи інше солідне дослідження. Інші варіанти використання консультантів як інструмент в інтригах пов'язані з ситуаціями, коли одному менеджеру чи групі менеджерів необхідний додатковий канал на ситуацію всередині фірми. Зміни, що відбуваються, хочеться обґрунтувати посиланнями на рекомендації незалежних консультантів.

Здобуття абстрактного алібі. Одному менеджеру чи групі вищих менеджерівнеобхідно підтвердження правильності їхніх дій. В цьому випадку клієнту не потрібні зміни, він хоче лише гарний звіт, підписаний авторитетною фірмою. Звіт має показати, що запрошували респектабельних управлінських консультантів, і вони підтвердили правильність обраного шляху. Західні фахівці бувають дуже ефективними у таких ситуаціях, оскільки люблять у своїх звітах переказувати підручники. Основна проблема в тому, наскільки побажання вищих менеджерів клієнта збігаються з тим, що написано в розумних західних підручниках.

Цей мотив зустрічається при запрошенні фінансових і податкових консультантів. Змучені нескінченними претензіями податкових органівтоп-менеджери хочуть купити «індульгенцію» В даному випадку консультанти потрібні, щоб було на когось покласти відповідальність за будь-які (навіть довільні) дії податкових органів.

Критерії професіоналізму консультанта.

Для найбільш ефективного використання консультаційних послуг консультанти як професіонали повинні задовольняти загальні критерії професіоналізму з позицій знань та умінь, етичних норм та особистісних якостей.

Вимоги до особи консультанта виражаються у цьому, що він повинен показувати:

Творче мислення;

Розвинені навички ділового спілкування;

Психологічну зрілість;

Гарне здоров'я;

Стабільність у поведінці, впевненість у собі

Здатність до самовдосконалення, самодисципліна, самоорганізованість

Самокритичність

Професійну етику 5

Також він повинен мати знання проблем теорії та практики управління, методів управління, процедур ведення звітності, систем обробки інформації, основ обчислювальної техніки, організаційних основ консультування, факторів, що впливають на результативність

До функцій консультанта входить:

Визначати та вирішувати проблеми

Приймати нестандартні управлінські рішення

Навчати, передавати знання

Заохочувати працівників до творчої діяльності

Формувати та розвивати ефективні робочі групи

Застосовувати раніше накопичений досвід консультування

в різних областяхпри вирішенні різних проблем

Безперервно поповнювати та оновлювати знання

Брати участь у розробці та реалізації стратегії консультаційної організації

Відповідно до перелічених знань, умінь та досвіду цим виділяють консультантів-універсалів та консультантів-фахівців. Універсали мають широку освіту та широке коло інтересів. До їх обов'язків входить підготовка і координація глобальних завдань, здійснення попередньої діагностики, подання клієнту пропозиції щодо вирішення проблем.

Фахівці мають знання та досвід у конкретній галузі або галузі робіт. Велика різноманітність видів консультаційних послуг передбачає і різноманітність спеціалізацій консультантів. За базовою освітою можуть бути управлінцями, економістами, юристами, математиками, психологами, соціологами, інженерами.

Слід окремо звернути увагу до внутрішнього консультанта. Поява посади внутрішнього консультанта обумовлена ​​необхідністю захисту державної та комерційної таємниць, конкуренцією, конфіденційністю одержуваної інформації та відсутністю чіткого законодавчого регулювання цих питань. Фахівці на посаду внутрішніх консультантів підбираються відповідно до критеріїв професіоналізму (таблиця 1). Вони можуть надати послуги з широкого спектру питань.

Однак у ряді випадків ефективне використання і внутрішніх та зовнішніх консультантів: масштабність проекту, складність вирішуваних проблем; обмежені терміни вирішення проблем, потреба у спеціальних знаннях та навичках, яких немає у клієнтській організації, недоцільність мати у штаті внутрішнього консультанта певної спеціалізації.

У разі потреби спільної роботи щодо проекту зовнішніх та внутрішніх консультантів, внутрішні консультанти:

оцінюють обґрунтованість запрошення зовнішніх консультантів;

координують роботу з проекту;

визначають обсяги та характер робіт, що вимагаються від зовнішніх консультантів;

виконують завдання, що перебувають у їхній компетенції;

Використання принципу взаємодоповнення зовнішніх та внутрішніх консультантів дозволяє підвищити якість вирішення проблем, знизити проектні витрати та підвищити кваліфікацію внутрішніх консультантів.

1.5 Завдання, які вирішуються консультантами

Існує два основні види класифікації консалтингових послуг:

з погляду предмета консультування – предметна класифікація;

з погляду методу консультування – методологічна класифікація.

Предметна класифікація найбільш поширена, оскільки вона зрозуміліша споживачам консалтингових послуг. Відповідно до неї консалтингові послуги кваліфікуються залежно від тих розділів (елементів) менеджменту, на які вони спрямовані: загальний менеджмент, фінансовий менеджмент, Виробничий менеджмент і т.д.

Що ж до методологічної класифікації, вона професійно орієнтована самих консультантів, оскільки кваліфікує в залежності від методів роботи. Відповідно до цієї класифікації розрізняють експертне, процесне та навчальне консультування. 6

Слід зазначити, що класифікації, що публікуються національними та міжнародними асоціаціями консультантів, часто поєднують предметний та методологічний підходи, орієнтуючись, щоправда, більше на предметний. Крім того, вони включають до переліку консалтингових послуг та інші професійні послуги. Прикладом такого «синтетичного» підходу може стати класифікація Європейського довідника-покажчика консультантів з економіки та управління, що видається під егідою ФЕАКО. У цю класифікацію включені з одного боку такі послуги, як забезпечення інформаційними технологіями, промисловий інжиніринг, навчання менеджменту (тренінг), відносини з громадськістю тощо, що складає професійні послуги, а з іншого, такі види консультування, як навчальний консалтинг, є метод консультування.

Види консалтингу у вузькому значенні слова (як допомогу у вигляді порад та рекомендації) можна класифікувати так:

а) Консультування із загального управління.

Це допомога у вирішенні проблем, пов'язаних із самим існуванням об'єкта консультування та перспективами його розвитку. Консультанти займаються такими питаннями, як оцінка стану організації в цілому та характеристика зовнішнього для неї середовища, визначення цілей та системи цінностей організації, розробка стратегії розвитку, прогнозування, організація філій та нових фірм, зміна форми власності або складу власників, набуття майна, акцій чи паїв , удосконалення організаційних структур тощо.

Можливі три основні випадки, коли консультанти розглядають проблеми загального менеджменту:

По-перше, під час досліджень управлінської діяльності. У більшості консультантів з менеджменту існує практика, що склалася: перш ніж пропонувати можливі рішення з якої-небудь спеціалізованої проблеми, необхідно провести короткий огляд і дослідження організації в цілому.

По-друге, під час досліджень конкретних функціональних напрямів менеджменту, коли з'ясовується, що необхідні певні зміни у загальній структурі управління, т. е. консультант має вирішити загальні управлінські проблеми, які у основі вирішення приватних завдань.

По-третє, під час вирішення завдань, пов'язаних з одним чи кількома питаннями загального менеджменту. Вирішення цих питань може набути форми великих досліджень, а не коротких звітів, як при діагностиці, особливо якщо це проблеми вищого рівня керівництва, пов'язані із загальним курсом управління організацією. Здійснення таких проектів може зажадати багато часу (наприклад, на розробку стратегії розвитку нової фірмиможе знадобитися від шести до дев'яти місяців).

б) Консультування з адміністративного управління.

Фахівці в цій галузі займаються такими питаннями, як формування та реєстрація компаній, організація роботи офісу, обробка даних, система адміністративного контролю тощо. Їхнє основне завдання - оптимізувати управління організацією. Вони виробляють рекомендації з таких проблем:

розподіл функцій між відділами та підрозділами;

оптимізація кількості рівнів керування;

налагодження трудової дисципліни;

відповідність ступеня важливості функцій, що виконуються тим чи іншим відділом для організації в цілому, та її ролі у прийнятті рішень;

ведення діловодства;

планування офісів та їх обладнання.

в) Консультування щодо фінансового управління.

Тут допомога надається у вирішенні наступних основних завдань:

пошук джерел фінансових ресурсів;

оцінка та підвищення поточної фінансової ефективності діяльності організації;

зміцнення фінансового стануорганізації з перспективи.

Вони займаються питаннями фінансового планування та контролю, оподаткування, бухгалтерського обліку, розміщення акцій та паїв на ринку, кредиту, страхування, прибутку та собівартості, неплатоспроможності тощо.

За своєю фінансами є складовою багатьох видів консультаційних послуг. Фінансова експертиза, наприклад, є найважливішою частиною діагностичних досліджень господарську діяльність. Під час виконання проекту консультанти з фінансових питань можуть тісно співпрацювати з консультантами з інших напрямів, особливо у сфері виробництва та маркетингу, оцінюючи фінансові наслідки їхніх пропозицій.

Практично консультант із фінансового управління має справу з трьома предметами досліджень. Перший - розширення фірми, що включає відкриття нових підприємств, введення нових виробничих ліній, встановлення нового обладнання, завоювання нового ринку тощо. У кожній з цих областей консультант оцінює необхідні для цього заходи та витрати, які вони спричиняють, т.п. е. визначає, чи виправдовує прибуток капіталовкладення. Другий – управління капіталом. У цьому випадку консультант вивчає структуру капіталу свого клієнта, аналізує перспективи отримання венчурного чи позикового капіталу та вартість різних джерел фінансування як на короткий, так і на тривалий термін. Третій - система бухгалтерського обліку, у тому числі її розробка та вдосконалення. Перш ніж почати розробляти систему бухгалтерського обліку, консультант повинен зрозуміти, який вид допомоги чекають від нього керівники, з якою метою створюється ця система, і знати, хто отримуватиме інформацію, і як вона використовуватиметься.

г) Консультування з управління кадрами.

Займається питаннями підбору співробітників, контролю кадрового складу, системи оплати праці, підвищення кваліфікації, управління кадрами, охорони праці та психологічного клімату у колективі.

Їхнє головне завдання - сприяти менеджерам в оптимізації залучення та використання такого ключового для будь-якої організації чинника, як людські ресурси.
У зв'язку з цим консультанти з управління кадрами мають розглянути такі питання.
Перший - принцип підбору кадрів. У цьому випадку консультанти намагаються підготувати опис «ідеального» виконавця, який має певну професійну підготовку, кваліфікацію, досвід, які потрібні для виконання цієї роботи.

Виходячи з цього, розробляються способи оцінки, підбору та розміщення персоналу. Основними методами підбору кадрів є тестування та проведення співбесід.
Друге питання - планування найму та підвищення кваліфікації персоналу. У цьому напрямку консультант зазвичай вирішує такі проблеми:

визначення основних вимог, що висуваються до різних категорій виконавців;

аналіз труднощів, пов'язаних з освітою, культурою та соціальними питаннями, які мають подолати співробітники під час виконання своєї роботи;

визначення політики організації у сфері підвищення кваліфікації персоналу, його професійного зростання.

д) Консультування у сфері маркетингу.

Надає менеджерам допомогу у вирішенні життєво важливої ​​для будь-якого підприємства, що діє в умовах ринкової економіки, завдання: забезпечення такого його функціонування, щоб на товари та послуги, що їм вироблялися, пред'являвся платоспроможний попит. Вони займаються питаннями дослідження ринку й забезпечують прийняття рішень у сфері збуту, ціноутворення, реклами, розробки нової продукції, післяпродажного обслуговування тощо. буд. найважливіших галузей консультаційного забезпечення бізнесу.
Маркетинг - це та область, у якій фірма здійснює свої контакти із зовнішніми економічними об'єктами (клієнтами та конкурентами), тому виживання фірми залежить від того, наскільки добре їй вдається адаптуватися до умов ринку.

Зазвичай фірма намагається знайти нові потенційні ринки, нову продукцію для існуючих споживачів, нових споживачів для реалізації наявної продукції та вивчати діяльність потенційних конкурентів.

е) Консультування у сфері організації виробництва.

Ця область поєднує знання економічних, управлінських та інженерних питань, надаючи менеджерам допомогу у вирішенні таких завдань, як вибір технології виробничого процесу, стимулювання продуктивності праці, оцінка та контроль якості продукції, аналіз витрат виробництва, планування виробництва, використання обладнання та матеріалів, конструювання та вдосконалення продукції, оцінка робіт тощо.

Виробничий процес вимагає прийняття рішень з боку керуючого для того, щоб отримати продукцію потрібної якості, у потрібній кількості, вчасно та з мінімальними витратами. Таким чином, завдання консультанта полягає в тому, щоб допомогти знайти оптимальні шляхи досягнення цих цілей.

ж) Консультування у сфері інформаційних технологій.

Займається розробкою рекомендацій щодо впровадження систем автоматизованого проектування (САПР) та автоматизованих системуправління (АСУ), інформаційно-пошукових систем, застосування комп'ютерів у бухгалтерському обліку та інших кількісних методах оцінки діяльності підприємства.

Інформаційні технології є необхідними сучасних організацій. Але зміни, що супроводжують використання нових інформаційних технологій, пов'язані з самими організаційними засадами підприємства, такими як принципи побудови його структури.

Консультант з менеджменту – це не просто технік з обслуговування комп'ютерів. Він повинен допомогти клієнту розібратися в можливостях та недоліках комп'ютерів, у забезпеченні інформацією та скоротити розрив між технічним персоналом та кінцевим користувачем комп'ютерних програм. Інформаційні системи часто викликають нарікання адміністрації через відсутність відповідної інформації або затримки з її отриманням. Тому консультант повинен ретельно вивчити характер відносин між інформацією та різними видамиуправлінських дій та спробувати підвищити корисність та доступність інформації, докладно розглянути систему прийняття рішень.

1.6 Особливості російського консалтингу

Управлінський консалтинг, як і будь-яке інше поняття, що стосується діловій сфері, має у Росії свою специфіку Від західного варіанта він відрізняється відносною молодістю. Поради про те, як керувати бізнесом, засновані на зарубіжних шаблонах і методиках, потребують суттєвої переробки. 7 Реалізація цього процесу лягає і першу чергу на плечі російських консалтингових агентств, яким доводиться вирішувати одразу дві проблеми: підганяти зарубіжні методи або розробляти оригінальні продукти та доводити до масового споживача.

Слід зазначити, що консалтинг у Росії існував і умовах централізовано запланованої економіки, але у відмінному вигляді від прийнятого у світовій практиці. Справа в тому, що консалтинг являє собою роботу з надання порад та рекомендацій незалежними експертами на ринкових умовах та в ринковій економіці. Але в радянський період не було ні ринкової економіки, ні незалежних консультантів.

Певний ступінь незалежності та «ринковості» надання консалтингових послуг забезпечувався лише в рамках так званих госпдоговірних робіт, за яких консультант і клієнт виступали як рівноправні та відносно незалежні від держави сторони. В умовах дореформеної Росії така форма діяльності була єдиною можливою для організації консалтингових послуг на ринкових засадах. Господарські договори становили (оціночно) трохи більше 3% обсягів робіт у цій галузі, а 97% робіт здійснювалося з урахуванням держбюджетного фінансування. І тут замовниками (але не обов'язково споживачами) виступали державні чи партійні органи. 8

Наприкінці 80-х – на початку 90-х років. ситуація почала змінюватися. З одного боку, дедалі більше замовниками ставали не державні, а приватні чи змішані структури. З іншого боку, почали з'являтися незалежні (приватні) консалтингові фірми. Останнє є важливо, оскільки незалежність консультантів становить одне з необхідних професійних якостей цих фахівців.

Нині у Росії є те, що можна назвати двосекторною моделлю економіки консалтингових послуг.

1-й сектор складають приватні незалежні консалтингові та інші професійні (аудиторські, тренінгові, юридичні тощо) фірми.

2-й сектор – це держбюджетно фінансовані науково-дослідні структури, що збереглися (входять до системи Академії наук, галузевих і функціональних міністерств тощо).

1-й сектор має тенденцію до прискореного зростання та працює на ринкових засадах, 2-й – має тенденцію до скорочення, обслуговує в основному органи державного управління та працює на «централізовано планових» засадах.

Індивідуальні консультанти зазвичай розпочинали кар'єру в науково-дослідних інститутах або навчальних закладах. Відчувши себе досить компетентними, вони залишали колишнє місце роботи та починали працювати самостійно. Спеціалізуються в основному на тренінгах, консультуванні процесу, психологічному консультуванні. Намагаються підтримувати більш менш формальні зв'язки з іншими незалежними консультантами (в основному з метою спільної реалізації проектів, які «не по зубах» окремому консультанту, або «протежування» перед потенційними клієнтами).

Малі фірми, орієнтовані консультування процесу. Керівники (вони ж найчастіше й власники) малих консультаційних фірм такого профілю розпочинали свою кар'єру як експерти в будь-яких галузях (економіка та фінанси, психологія, соціологія, рідше – точні науки), проте в даний час більше спеціалізуються на питаннях стратегічного планування , управління персоналом, організаційного розвитку Як правило, у фірмах працює 4-6 консультантів і розширювати свій штат вони не планують. Таких фірм у Росії небагато.

Процесно-орієнтовані фірми середнього масштабу відрізняються від попередньої категорії переважно лише числом персоналу - як основного (консультанти), і допоміжного. Трапляються ще рідше.

Малі експертно-орієнтовані фірми. Такі фірми працюють у різних вузьких галузях експертних знань (фінанси, законодавство, оподаткування, маркетинг окремих галузей промисловості, інвестиційне проектування чи регіональний розвиток). Тільки окремих випадках їх клієнтами є власне керівники підприємств. В основному ці фірми працюють на місцеві органи управління, банки або інших інвесторів, зацікавлених в ефективному вкладенні капіталу. Консультаційні послуги, які пропонують такі експерти, здебільшого полягають у фінансовому аудиті та складанні бізнес-планів чи інвестиційних програм. Основна частина консультаційної роботи у Росії здійснюється саме цією категорією фірм. Деякі з них досі є частиною академічних структур або підтримують із ними тісні зв'язки. Зазвичай кількість експертів у таких фірмах становить 2-3 особи.

Великі експертно-орієнтовані фірми. Таких фірм у Росії вкрай мало. Зазвичай це корпорації, що спеціалізуються на створенні нових інформаційних технологій та автоматизованих систем управління або займаються розробкою та супроводом комплексних інвестиційних проектів.

Великі державні наукові осередки. Існує велика кількістьтаких структур - це науково-дослідні інститути, академії, університети тощо. буд. Традиційно є державною власністю і ним (державою) фінансуються. Оскільки бюджетних коштів не вистачає навіть для виживання, а тим більше для розвитку, ці структури поступово змушені виходити на вільний ринок та вчитися «продавати» свої експертні знання. Якість послуг, які вони можуть запропонувати, є високою, але досвід їх «продажу» вкрай недостатній. Часто такі центри (або їхні співробітники) стають засновниками невеликих консультаційних фірм і, крім експертного консультування, займаються організацією різноманітних тренінгів.

Фірми, що займаються окрім консалтингу іншими видами діяльності. У Росії кількість фірм, для яких характерна комбінація консультування та інших видів діяльності (торгівля різними товарами, обслуговування, біржовий бізнес і т. д.), велике. Основними клієнтами для консалтингового підрозділу в таких фірмах є інший підрозділ, що «виробляє», і лише невелика частина клієнтів приходить ззовні. Консультування в цих фірмах є більшою мірою «супутнім» товаром і становить інтерес, якщо воно приносить додатковий дохід або допомагає вирішувати проблеми материнської компанії.

Особливу категорію серед таких змішаних фірм становлять аудиторсько-консалтингові. Аудит, як згадувалося, є послуги, засновані на знаннях у сфері економіки та управління, але з формі порад і рекомендацій. Аудиторські фірми у всьому світі намагаються розвивати у себе і консалтингові послуги, розуміючи, що вони можуть принести додатковий дохід, але не завжди мають достатній творчий потенціал.

Відділення зарубіжних фірм, що працюють на російському ринку. Наприкінці 80-х – на початку 90-х років. ряд найбільших західних консалтингових та аудиторсько-консалтингових фірм розпочав свою діяльність у Росії, маючи вельми нечисленний персонал і займаючись в основному експертним консультуванням та аудитом. Зараз їх російські філії налічують, як правило, понад 50 фахівців (2/3 з них - громадяни Росії), мають потужні підрозділи, що спеціалізуються на управлінському консультуванні, та дочірні офіси по всій території колишнього СРСР. У сфері аудиту ці фірми не мають труднощів у пошуках клієнтури (часто російські клієнти готові платити вже за одне престижне ім'я) і не вважають, що російські консалтингові фірми є для них реальними конкурентами. Що ж до менеджмент - консалтингу як, то ситуація для західних фірм у Росії складніша. Основним джерелом замовлень для них у цій сфері є програми міжнародної технічної допомоги (докладніше див. гл. 3 цього посібника), обсяг яких має тенденцію до скорочення. Приватні клієнти, що діють на території Росії, все більшою мірою воліють звертатися до російських консультантів.

Невеликі російські консультаційні фірми, які співпрацюють із великими західними фірмами. Власники (вони ж керівники) цих фірм розпочинали кар'єру в західних компаніях і, пропрацювавши кілька років, організували свій власний бізнес. Більшість персоналу навчалася там чи свого часу працювала в інофірмах. Такі фірми в основному дотримуються західного стилю у роботі з клієнтами та міжнародних стандартів якості консультаційних послуг. Якщо великі зарубіжні фірми потребують російського партнера, то вони віддають перевагу саме таким фірмам.

Управлінське консультування у суто процесному вигляді поширене у Росії у досить обмеженому масштабі. До суб'єктів, які займаються «чистим» консультуванням, можна віднести малі процесно-орієнтовані фірми та індивідуальних консультантів (кількість, як перших, так і других досить обмежена). Найчастіше консультування у Росії є комбінацію певних експертних знань (у сфері фінансів, автоматизації, управління, маркетингу тощо. буд.) і процесного чи навчального консультування. Більшість фірм дуже молоді (1-5 років) і знаходяться на першій фазі розвитку. Їхнє основне завдання на сьогоднішній момент - знайти клієнтів і вчасно отримати з них гроші за виконану роботу. Другим пріоритетом можна назвати виживання цих фірм у найближчі кілька місяців. Люди, які займаються консультуванням, почуваються залежними від політичної та економічної ситуації в країні, яку практично не можна передбачити. Податкове регулювання та платоспроможність підприємств впливають не тільки на клієнтів, а й відповідно на можливості та професійну орієнтацію консультаційних фірм. Стратегічне планування за таких умов їм самих здійснюється досить рідко.

Російські клієнти очікують від західних консультаційних фірм високого рівняякості послуг, що надаються. Воно визначається високим рівнем оплати консультантів, яка залежить від кількості витрачених на роботу годинника, а не від отриманого результату. Іноді ситуація виглядає так, ніби скористатися послугами консультаційної фірми, яка має високу репутацію, набагато важливіша, ніж отримати реальний результат. З іншого боку, російські менеджери часто ставляться з недовірою до зарубіжних консультантів, оскільки в перші роки існування сама професія була дискредитована непрофесіоналами, які не мають досвіду консультаційної роботи в Росії та спеціальної освіти (було створено ефект зіпсованого поля). Крім того, найчастіше в Росії консультанти стикаються з абсолютно нереалістичними, завищеними очікуваннями клієнтів (наприклад, не просто підвищити прибутковість підприємства, а збільшити її вдвічі).

Насправді можна говорити про наступні два типи якості.

Великі західні фірми повністю слідують високим стандартам якості, прийнятим на Заході (ISO-9001 і т. д.), використовують відповідні цим стандартам методи, високий рівень професійного контролю, що вже став традиційним, інтенсивне навчання персоналу, комплексні проектні групи, що включають фахівців у різних областях. Вони формують команди із західних та російських консультантів, використовують мережу експертів у різних галузях, новітні технологіїта мають клієнтів практично у всіх розвинених регіонах Росії.

Малі російські консультаційні фірми, у яких гроші заробляють кілька осіб, які мають вузьку спеціалізацію в одній-двох областях і працюють консультантами всього кілька років, не мають, як правило, інформації про західну методологію та процедури, що забезпечують якість послуг, що надаються. Головними цілями для них є пошук клієнтів і виживання в найближчі кілька місяців.

Основна частина консультаційних послуг у Росії надається невеликими фірмами чи індивідуальними консультантами. Існують небагато середніхабо великихфірм. Останні (переважно це західні фірми) починали працювати російському ринку, маючи команду з 2-3 людина. За останні роки чисельність персоналу значно зросла, проте ці фірми, як і раніше, керуються кваліфікованими та досвідченими менеджерами, яким добре відомі проблеми професійних організацій.

Індивідуальні консультанти, звісно, ​​немає проблем із управлінням організацією, оскільки вони немає організації (це «фірма», що з однієї людини). Проте багато хто з них формує з іншими консультантами професійні мережі та намагається координувати свою роботу з колегами. Однак вони не розглядають цю діяльність як управлінську.

Малі фірми, а таких у Росії більшість, очолюють лідери харизматичного чи автократичного типу. Вони були свого роду піонерами, які змінили кар'єру в якомусь професійному полі на кар'єру консультанта. Ні самі вони, ні їхні підлеглі не мали проблем з управлінням.

Ринок, на якому оперують російські консультанти, складний та неоднозначний. Вони змушені діяти у стані невизначеності, яка є навіть там, де безпека та довіра є абсолютно необхідними умовами для ведення бізнесу.

Так, зокрема, абсолютно непередбачувано податкове регулювання, а багато сфер бізнесу контролюються нелегальними структурами. Через географічні особливості (іноді величезні відстані між об'єктами) консультанти змушені працювати на невеликому місцевому ринку або багато їздити.

Отже, стан консалтингу у Росії характеризується ознаками «перехідного періоду». Існують значні відмінності між стратегіями західних компаній та російських фірм, які визначаються такими рисами.

Незважаючи на те, що не тільки організації клієнтів, а й самі консультаційні фірми повинні мати бізнес-план, російські консультанти переважно їх не мають.

У Росії на відміну від розвинених країн існують чіткі розмежування між пропозицією та контрактом. Договір на консультаційну діяльність визначає загалом різні стадії консультаційного процесу (діагностику, звіт тощо. буд.) та умови оплати. Контракт - офіційний документ, який може бути використаний у спорах чи розбіжностях з приводу протікання та результативності процесу чи оплати проекту. Процес подання пропозиції передує підписання договору і, зазвичай, не закріплений на папері, лише проговорюється. Системну процедуру написання речення – особливо якщо говорити про стандарти ISO – можна знайти лише у західних фірмах, що працюють у Росії.

Те саме відбувається із заключною оцінкою проекту клієнтом. Кожен проект закінчується підписанням документа, у якому клієнт офіційно заявляє, що проект завершено відповідно до передбачених умов договору. Цей документ складається переважно з метою дотримання законності правочину. Це не можна назвати письмовою оцінкою клієнта, прийнятої у країнах. Безумовно, під час проекту клієнт та консультант неодноразово обговорюють хід виконання проекту, але офіційної процедури завершальної оцінки поки що не існує.

Російські консультанти більше орієнтовані свої знання і послуги, ніж проблеми клієнтів, т. е. на постачання послуг, ніж потреби у послугах. Таким чином, багато консультантів розглядають свою діяльність як постачання експертних знань клієнтам, але ніяк не послугу задоволення тієї чи іншої потреби клієнта. Це класична відмінність орієнтації на постачання експертизи від орієнтації на потреби клієнта.

У цілому нині російські клієнти характеризуються такими суперечливими параметрами, які перешкоджають формуванню вони кваліфікованого попиту консалтингові послуги:

«відчуття» необхідності отримання допомоги, але слабке уявлення про її зміст, методи та джерела;

потреба в освоєнні сучасного типуменеджменту, але за тиску традиційних стереотипів управління «командної економіки»;

відсутність інформації при одночасної зацікавленості в отриманні даних про внутрішню ситуацію та зовнішні умови;

прагнення до самостійності та соціальних обмежень (зміст соціальних об'єктів, збереження зайнятості, підтримка комунального господарства тощо);

спроби приймати незалежні серйозні рішення за умов розпорошення власного капіталу серед численних акціонерів;

відсутність усталеного правила платити за «невловимі поради»;

побоювання критики із боку;

страх втрати конфіденційності;

відсутність гарантії конкретних результатів;

нездатність оцінити можливості консультантів;

переконаність у повноті знань про підприємство.

Крім того, у багатьох потенційних клієнтів існують проблеми з оплатою консультаційних послуг – навіть якщо вони й хотіли б запросити консультанта, їм просто нема чим платити. Іноді оплата відбувається з такою затримкою, що консультант вважає за краще припинити з такими клієнтами будь-які ділові відносини.

Слід зазначити, що самі менеджери російських підприємств як основна причина відмови від ухвалення рішення про залучення консультантів називають дуже високі ціни на консалтингові послуги.

Становище з попитом ринку консалтингових послуг у Росії проти іншими європейськими країнами дещо вирівнюється через те, що крім внутрішнього існує досить великий зовнішній попит, що становить (оціночно) від 2 млрд. до 3 млрд. дол. на рік. Основним джерелом зовнішнього попиту є технічна допомога міжнародних організацій, урядів та приватних фондів розвинених країн і частково попит із боку іноземних компаній, що виходять на російський ринок. Однак зовнішній попит спрямований майже повністю на купівлю послуг іноземних консалтингових фірм, що діють на території Росії. Російські консультанти отримують незначну частину цих коштів, працюючи на субпідряді із зарубіжними консалтинговими фірмами.

Таким чином, погляди ринкової економіки російський консалтинг перебуває лише на початковому етапі розвитку.

1.7 Проблеми, які вирішуються російськими консультантами

З якими саме питаннями стикаються сьогодні російські консультанти?

Основні проблеми російських підприємств, які покликаний вирішити вітчизняний консалтинг, мій погляд, досить повно виявлено у дослідженні компанії BKG, що опитала керівників цілої низки підприємств.

83% топ-менеджерів визнають існування проблеми, пов'язаної з недосконалістю системи управління та організаційної структури та називають її найголовнішою;

78% компаній відчувають нестачу інвестиційних ресурсів і потребують залучення нових інвесторів;

77% компаній відчувають дефіцит кваліфікованого персоналу;

77% керівників скаржаться на недоліки в системі мотивації своїх співробітників та відсутність орієнтації персоналу на стратегічні цілікомпанії;

71% керівників наголошує на необхідності підвищення рівня конкурентоспроможності своїх підприємств;

66% підприємств потребують впровадження системи, що відповідає за моніторинг показників ефективності;

59% керівників незадоволені рівнем віддачі інвестицій;

59% компаній із низьким рівнем конкурентоспроможності відчувають потребу в оптимізації системи збуту продукції.

Дивлячись на цей перелік, можна тільки вразитись невлаштованістю наших підприємств. Виникає закономірне питання, вірніше, навіть два: як таке сталося, і що тепер робити? В епоху нерозвиненого капіталізму, що нині благополучно відмирає, економічний розвиток відбувався дуже стихійно і непередбачувано. Перемагав та виживав у тих умовах найсильніший. Причому успіх характеризувався переважно одним показником - прибутком. Нині ситуація входить у стабільне русло та становище бізнесу таке, що зростання доходів підприємств явно випереджає можливості контролю фінансових потоків та оптимального їх розподілу, стає очевидним відставання у сфері розвитку управлінської структури. 9

До вирішення подібних проблем і намагається сьогодні прикласти руки раніше не затребуваний (вірніше, дуже затребуваний) російський управлінський консалтинг. До робіт вищеописаної проблематики відноситься розробка стратегій, реструктуризація, розробка антикризових програм, розробка та впровадження нових систем та процедур управління. До кризи замовляли управління фінансами, постановку бюджетування, діагностику бізнесу компанії.

Наразі консалтинг переживає період свого становлення. Одна з найбільш затребуваних функцій у російських умовах - представництво інтересів клієнта в його діалозі з різноманітними органами, що перевіряють. Фактично йде «змагання паперів», суперечка про права клієнта, тлумачення норм закону та процедури його застосування. Інша функція, що часто застосовується, - «пробивання» різного роду дозволів і ліцензій через систему державних органів. Посередники, що спеціалізуються у цьому напрямі, досконало знають процедури, режим звернення, методи «прискорення» різноманітних паперів. Ця група консультантів є хіба що «продовженням» нашої громіздкої системи управління, контролю доступу до дефіцитних ресурсів, ліцензування найбільш прибуткових сфер діяльності. Оплата послуг таких консультантів – це ціна, яку сплачує суспільство за недосконалість наших законів та механізму роботи державних органів.

Загалом у Росії понад три тисячі консалтингових (за їхніми статутами) компаній. І лише кожна десята активна на ринку. Бере участь у рейтингах, має авторські методики, дбає про розвиток галузі. Однак весь російський консалтинг ще не є потужною єдиною індустрією бізнес-послуг з розвиненою інфраструктурою. Тому кожен експерт і оцінює ємність цього ринку, виходячи лише з власних уявлень.

Середньостатистичні клієнти – це російські компанії, які працюють на ринку близько двох років. Як правило, їхні керівники чи власники – це люди з технічною освітою, які будували свій бізнес на основі здорового глузду, а інколи інтуїції, а зараз опинилися в безвиході. Все частіше вони замислюються над тим, як зробити свій бізнес більш ефективним. Як правило, ці компанії зайняті у виробництві, роздрібній або оптова торгівля, іншими словами, приватний сектор із «живими» грошима. Серед клієнтів є й комп'ютерні фірми, але їх небагато. Замовляють вони переважно тренінги для персоналу.

Все більше людей починає розуміти, що таке управлінський консалтинг. Послуги стають все більш професійними, стає престижною професія консультанта з управління. Зростає ринок консалтингових послуг у грошах, змінюється його структура, знижується частка західних компаній, збільшується частка російських. Є тенденція до зближення цін на послуги іноземних та вітчизняних консультантів.

Було виділено два типи завдань, які частіше за інших пропонувалися до вирішення фірм з управлінського консультування: самостійне рішення консультантом проблем управління, та оснащення клієнта спеціальними методами вирішення проблем для отримання результатів у майбутньому.

Найчастіше надходять запити щодо побудови організаційної структури, системи мотивації та корпоративної культури Сьогодні для російських компанійдуже актуальні питання розподілу повноважень та відповідальності між головною компанією та дочірніми підприємствами, власником та менеджером, першою особою та командою. Крім цього, часто уваги вимагає підвищення якості продукції та ефективності роботи через мотивацію та спільні цінності.

У Останнім часомрізко зріс попит три напрями консалтингових послуг: автоматизація управління, фінансовий менеджмент і, головне, - створення підприємств. Ця тенденція зберігається і сьогодні, і я вважаю, що попит на ці послуги поступово зростатиме.

Фінансовий менеджмент дедалі більше розвивається від потреби супроводу впровадження бюджетування на підприємстві до питань розробки схем фінансування, виходу на ринок цінних паперів тощо. Значна частка послуг надається також у сфері фінансового оздоровлення, допомоги у питаннях реструктуризації кредиторської заборгованості підприємств.

І, нарешті, найцікавішою та затребуваною, як на мене, темою для консультаційних робіт є тема створення компаній. Зрозуміло, що наші підприємства є повноцінними компаніями. Узбуйнення відбувається як за рахунок вертикальної інтеграції (вибудовування виробників по лінії одного продукту), так і за рахунок горизонтальної інтеграції (злиття виробників однотипної продукції). Так утворюються виробничі холдинги, які передбачають досить жорстку систему управління у собі. Якщо перетворення йдуть занадто жорстко і швидко (наприклад, закриття виробництв, їх перенесення, перетягування продажів із заводів у центральні структури), можливо виникнення сильного опору з боку керівників заводів, персоналу і викликати великі проблеми. Якщо перетворення йдуть повільно і власник боїться застосовувати владу, створення підприємства може затягтися довгі роки.

Відбувається поступове вирівнювання вітчизняного та зарубіжного ринку консалтингових послуг, що говорить, як на мене, про поступове оздоровлення російського бізнесу.

1.8 Результативність та ефективність консультування.

Ефективність консультування визначається досягненням певних договором консультування цілей.

Для клієнта можна виділити прямі та опосередковані результати консультування (Таблиця 1), причому важливі як кількісні, і якісні показники(адже через специфіку консультаційної діяльності кількісні показники не завжди піддаються оцінці).

Таблиця 1– Прямі та опосередковані результати

У договорі доцільно вказувати напрями, у яких управлінське консультування може давати позитивні результати, тобто. визначити перелік показників. Після проведення етапу діагностики консультанти повідомляють замовнику результати та з боку визначають конкретний показник, за яким визначається ефект.

Загалом економічний ефект може визначатися за формулою 10:

Е = П К1 К2, де Е – економічний ефект управлінського консультування; П – зміна: приріст, зменшення; K1 – частка управлінського консультування у результатах робіт; К2 - частка участі консультантів у отриманні економічного ефекту. Одним із основних показників оцінки управлінського консультування у виробництві є приріст прибутку. Це тим, що цей показник синтезує зниження витрат виробництва, зростання обсягів продукції і оцінює зміна обсягу прибутку. Еп = [(А2 – А1/А1)] П1+ [(С1 – С2)/100)] А2) K1 К2, де Еп – економічний ефект за рахунок приросту прибутку; А1 та А2 - обсяг реалізації продукції до та після раціоналізації робіт в управлінні; П1 – прибуток; C1 і С2 – витрати на 1 руб. реалізованої продукції до і після раціоналізації робіт в управлінні. У деяких випадках управлінське консультування робить особливий вплив на роботу щодо зниження умовно-змінних витрат, тому цей результат можна оцінювати окремо, використовуючи формулу: Еy-п=Е К1 K2, де Е - економічний ефект за рахунок зниження умовно-змінних витрат у собівартості; Еy-п – економія умовно-змінних витрат. Оцінку ефективності управлінського консультування можна визначити, зіставляючи результати із витратами: Езу = Отп/3ук К1 К2, де Езу - ефективність витрат за управлінське консультування; Відп – приріст обсягу валової продукції; 3ук – витрати на управлінське консультування. Під впливом низки об'єктивних чинників іноді можуть складатися негативні темпи зростання основних показників. У разі економічну ефективність обчислити неможливо. Але можна визначити деефективність. Де = (В1-В2) К, де Де - Деефективність за конкретним показником; B1 і В2 -очікуваний та фактичний результати за конкретним показником; К – частка консультантів.

Для консультанта критеріями результативності є прибуток, вироблення однієї консультанта тощо. (економічні показники), повторне звернення клієнта, зростання професіоналізму, а також різноманітні позитивні відгуки, розвиток бренду, рекомендації тощо.

2 Методологія управлінського консультування

З погляду методів можна розрізняти такі форми консультування: експертне, процесне та навчальне. Модель вибирається залежно від проблеми, особливостей клієнтської організації, якостей консультантів (навичок, досвіду, особистісних якостей). Кожну форму необхідно розглянути докладніше.

Експертне консультування. Клієнт сам формує завдання, у ролі експерта виступає консультант-фахівець. Недоліком цієї моделі є те, що консультант розробляє рекомендацію, не провівши самостійного аналізу ситуації. Реалізує зміни, знову ж таки, сам клієнт. Використовувати модель доцільно за необхідності отримання знань за стандартними процедурами та нормативами.

Навчальне консультування. Консультант не лише збирає ідеї, аналізує рішення, а й готує ґрунт для їх виникнення, надаючи клієнту відповідну теоретичну та практичну інформацію у формі лекцій, тренінгів, ділових ігор, конкретних ситуацій (кейсів) тощо. Клієнт формує запит на навчання, програми та форми навчання, навчальні групи.

Процесне консультування. Консультанти на всіх етапах проекту активно взаємодіють із клієнтом, спонукаючи його висловлювати свої ідеї, міркування, пропозиції, критично співвідносити з пропонованими ззовні ідеями, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем та вироблення рішень. При цьому роль консультантів полягає у збиранні цих зовнішніх та внутрішніх ідей, оцінці рішень, отриманих у процесі спільної з клієнтом роботи, та приведенні їх у систему рекомендацій. Цей підхід найефективніший.

Для визначення необхідного ступеня залучення персоналу клієнта в діяльність консультанта треба порівнювати витрати часу клієнта та результати консультаційних робіт (Малюнок 111).

Рисунок 1–– Графік витрат часу клієнта та результатів консультаційних робіт

Ефективність роботи консультанта дорівнює 0, якщо клієнт у ній не бере участі. При зростанні залучення клієнта ефективність зростає до точки оптимуму (t opt), після якої починає падати, що означає: клієнт починає виконувати за консультанта його роботу.

Зрозуміло, що мінімальне залучення клієнта має бути при реалізації спеціальних проблем, максимальне – при вирішенні стратегічних завдань.

Під процесом консультування розуміють послідовну серію дій, заходів, які здійснюються завдяки спільній діяльності консультанта та клієнта для досягнення позитивних змін усередині клієнтської організації, вирішення її проблем.

Консультаційний процес проходить 3 стадії:

- Передконтрактна стадія. Клієнтом встановлюється наявність проблеми та необхідність залучення для її вирішення консультантів, які за результатами попередньої діагностики пропонують клієнтові з приводу завдання. Ця стадія завершується укладанням договору. Мета її – забезпечити єдність у розумінні суті консультаційного проекту клієнтом та консультантом.

– Контрактна. Складається з кількох етапів (діагностика, розробка рішень, впровадження рішень), які у свою чергу включають процедури. Мета контрактної стадії – визначити конкретні результати та напрями робіт, забезпечити розробку та реалізацію вирішення проблем.

- Післяконтрактна. (Прикінцева) Догляд консультанта.

Виділення у консультаційному процесі етапів дає структуровану основу прийняття рішень, скоординовані комунікації, мотивовану організацію проекту, відчутні результати. Усе це дозволяє знизити непередбачуваність, тобто. виходить добре керований проект.

Консультанти використовують велику кількість прийомів ефективного виконання консультаційного завдання.

Під методом консультування розуміється загальна схема (план дій), сформована з урахуванням узагальненого досвіду результативних консультацій цього виду, що дозволяє виробити відповідну програму действий.

Існує наступна класифікація методів консультування, що допомагає здійснити швидкий пошук, вибір та ефективне використання найбільш відповідних проблем організації та моделі консультування методів:

1. Методи вирішення змістовної частини проблем.

1.1. Методи діагностики.

1.1.1. Методи збирання інформації: опитування, інтерв'ю, анкетування, експертні оцінки.

1.1.2. Методи опрацювання інформації: класифікація даних, аналіз проблем, порівняння.

1.2. Методи вирішення проблем.

1.2.1. Методи визначення проблем: дерево цілей з використанням експертних оцінок, методи оцінки пріоритетів проблем (експертний та логічний аналіз), метод побудови графа проблем.

1.2.2. Методи розробки та оцінки рішень: методи вироблення альтернативних рішень, методи вибору альтернативних рішень, методи аналізу якості прийнятих рішень, методи групової роботи.

1.3. Методи реалізації.

1.3.1. Методи експериментальної перевірки: групова робота, ділові ігри.

1.3.2. Методи перенесення результату до реальних умов: методи формування робочих груп, методи проведення проблемних нарад.

2. Методи роботи з клієнтом.

2.1. Методи вибору ролей консультанта та клієнта.

2.2. Методи співробітництва та допомоги клієнту у здійсненні змін.

2.2.1. Методи навчання та тренування персоналу клієнтської організації.

2.2.2. Методи розвитку творчого потенціалу керівників клієнтів.

2.2.3. Методи підвищення мотивованості персоналу та керівників до змін: методи переконання, методи використання почуття напруги та тривоги, методи заохочення та покарання тощо.

Існує кілька методик консультування (сукупність директив, що вказують спосіб дій та методи досягнення поставленої мети):

- Спеціалізовані (для особливих умов).

– Універсальні (для всіх типів організації незалежно від галузі форми власності).

2. 3. Управління консультаційним проектом.

Координацію робіт та управління проектом у клієнтській організації здійснює спеціально призначений працівник клієнтської організації, наділений проектними повноваженнями.

Для якісного управління консультаційним проектом формується досьє, до якого входять технічне завдання, матеріали щодо процедури вибору консультаційної фірми (консультанта), контракт, план робіт; результати моніторингу, проміжних оцінок, графік платежів та копії платіжних документів.

До ефективних засобів взаємодії з консультантами та встановлення зворотного зв'язку належать 12:

1) робочі плани та звіти:

Аналіз реалізації робочих планів;

Проміжні звіти;

Короткі звіти з ключових питань;

Повний звіт щодо проекту (ідеї, аналіз, висновки, рекомендації);

Резюме для керівництва, провідних спеціалістів;

Звіти для публікації;

2) презентації, які проводяться консультантами за результатами реалізації етапів проекту.

Права консультантів при роботі з документами та персоналом організації необхідно обумовити заздалегідь, розмежувати сфери роботи та відповідальність зовнішнього консультанта та співробітників організації.

З метою ефективного використання послуг консультанта необхідно проводити регулярні зустрічі з консультантами з метою узгодження наступних кроків та оцінки результатів, потрібен постійний контроль. Команда, залучена до проекту, повинна переймати навички та знання консультантів, щоб згодом мати можливість виконати подібну роботу самостійно.

Наявність заздалегідь розробленого плану сприяє ефективному впровадженню пропозицій. Дозволяє знизити опір змінам, що стосуються деяких особистих чи групових інтересів, пов'язаних із незадовільним управлінням проектом з боку керівництва клієнтської організації та консультантів. Механізм застосування включає:

формування (за участю консультантів) команди зі спеціальними повноваженнями зі спеціалістів клієнтської організації для впровадження узгоджених та схвалених керівництвом пропозицій;

кошторис можливих витрат, пов'язаних із впровадженням рекомендацій, та визначення джерел їх покриття;

використання допомоги консультантів на впровадження рекомендацій.

Після завершення проекту клієнт проводить заключну зустріч з консультантами, на якій дається остаточна оцінка виконаної роботи, клієнт отримує відповідь на питання, що виникли в процесі реалізації пропозицій, а консультанти переконуються у правильному трактуванні їх рекомендацій. Визначаються перспективи подальшої співпраці.

Потім відповідальний за проект у клієнтській організації остаточно оформляє досьє, доповнивши його:

Коротким звітом про виконану роботу;

Оцінка витрат на реалізацію;

Оцінкою проекту та якості робіт.

Досьє проекту закривається після затвердження керівником клієнтської організації.

Важливим моментом взаємодії консультанта та клієнта є контроль за виконанням проекту. Він здійснюється як клієнтом, так і самим консультантом у ході проекту (моніторинг) та після його завершення (оцінка результатів). У ході моніторингу визначається насамперед відповідність поточної діяльності консультанта технічному завданню, відображеному у договорі. Він здійснюється, з одного боку, керівництвом консалтингової фірми, з другого, - клієнтом.

Оцінка результатів роботи консультантів може здійснюватись наступними трьома основними методами.

Перший метод – порівняння діяльності консультанта з вимогами до його роботи, визначеними у контракті, при цьому має бути визначено об'єктивну оцінку повноти та якості виконання завдання. Клієнт повинен визначити, наскільки консультант дотримується рамок завдання. Однак, якщо він і виходить за ці межі, клієнт все одно може високо оцінити кваліфікацію консультанта. І навпаки, якщо консультант занадто точно дотримується рамок завдання, клієнт може витратити багато сил на адаптацію проекту до ситуації, що змінилася.

Другий метод – оцінка вкладу консультанта у підвищення економічної ефективності роботи клієнтської організації. Вплив його роботи має відбиватися на прибутки, а також інших фінансових показниках. Складність цього методу оцінки роботи консультантів полягає у складності розрахунків економічного ефекту взагалі, а й у визначенні тієї частки, що виникає у ньому саме завдяки роботі консультантів. Крім того, у консалтингових проектах, орієнтованих на довгострокові цілі, ефект може накопичуватися протягом досить тривалого часу та виявлятися у фінансових результатах лише побічно.

Третій метод – визначення реальних змін, що виникли в результаті використання консультанта (нові можливості персоналу організації, нові системи, нова поведінка, нові програми, нові проекти).

Оскільки консультаційний проект базується на спільних діях клієнта та консультанта, то неготовність до співпраці будь-якої із сторін призводить до незадоволеності співпрацею, знижується якість виконання консультаційного проекту.

Контроль має бути безперервним. На кожному етапі консультаційного проекту відбувається порівняння клієнтом та консультантами результату досягнутого з бажаним за напрямками: час, фінанси, інформація, якість, організація процесу консультування – з використанням даних звітності клієнтської організації, звітів консультантів тощо.

3 Управлінське консультування з прикладу ЗАТ «Куппо»

3.1 Портрет організації

У практичній частині мною буде розглянута організація ЗАТ «Куппо», розташована за адресою 125362, РФ, Москва, Будівельний пр-д, 7-а, к.12. Російська виробнича компанія "Куппо" спеціалізується на обсмажуванні та упаковці зернової та меленої кави. За 12 років успішної роботи був накопичений багатий досвід у галузі обробки кави та зайняті лідируючі позиції на ринку натуральної кави в Росії. За оцінками міжнародних маркетингових агентств GFK, AC Nilsen у компанії продається від 15 до 20 відсотків від усіх продажів зернової та меленої кави в Росії. 13

3.2 Приклад управлінського консультування у ЗАТ «Куппо»

3.2.1 Постановка проблеми, об'єкти та завдання консультування

Якийсь час тому в компанії стало спостерігатися загострення соціальних відносинв колективі з незрозумілих причин було відзначено значну кількість проблемних ситуацій. Щоб вирішити ситуацію, керівництво компанії вирішило запросити консультантів на проведення соціологічного дослідження.

Пропонувалося вивчити та проаналізувати уявлення «пересічних» співробітників фірми та її керівництва про причини емоційної напруженості в колективі, яка, на думку керівництва компанії, має тенденцію до зростання останнім часом. При цьому керівництвом ЗАТ «Куппо» було висловлено припущення, що подібними причинами можуть бути не тільки незадоволеність співробітників своїм матеріальним становищем, а й, можливо, відсутність у персоналу чіткого образу цілей та завдань компанії, відсутність, на їхню думку, перспектив розвитку фірми і т.п. п. або інші (невідомі) обставини.

Об'єктом до дослідження послужив безпосередньо персонал ЗАТ «Куппо». Причому всі категорії працівників вивчали окремо. Дослідження піддавали окремо керівництво фірми, службовці офісу та виробничий колектив.

Досліджувався психологічний стан персоналу, робочий мікроклімат, конфліктні ситуації. Прояснювалося, наскільки чітко і ясно уявляє собі персонал компанії її основні цілі, цінності, наскільки люди співвідносять компанію та її успіх із собою та своїм успіхом.

Консультанти ставили собі завдання:

- Виявлення проблем у корпоративному кліматі на основі аналізу уявлень співробітників компанії;

3.2.2 Вибір методики проведення дослідження

Вивчення корпоративного клімату передбачає проведення досліджень з двох напрямів. Перше з оцінкою сприйняття співробітниками ступеня заохочення компанією їх матеріального становища. Друге дозволяє оцінити ступінь розуміння співробітниками стратегічних цілей та пріоритетів організації.

Різноманітний досвід, на основі якого формується сприйняття співробітниками того, наскільки сприятливий корпоративний клімат, включає:

–– Спосіб структурування діяльності. Як побудована робота: чи різноманітні методи, що використовуються в роботі, чи вона нудна і монотонна? Чи визначено чітко цілі та принципи діяльності?

- Характер формальних і неформальних міжособистісних відносин.

–– Процедури, згідно з якими розподіляються винагороди, включаючи матеріальні заохочення.

Таким чином, для аналізу корпоративного клімату у колективі необхідно було вивчити матеріальну винагороду; соціальна захищеність; виробнича сфера діяльності; моральний клімат у колективі.

Було проведено повне дослідження корпоративного психологічного мікроклімату в компанії, що включало:

- Вивчення уявлень двадцяти співробітників компанії про причини емоційної напруженості в колективі;

- причинно-наслідковий аналіз виявлених уявлень;

- Групове обговорення з чотирма керівниками компанії цієї проблематики.

Методи отримання вихідної інформації:

–– спостереження;

- Анонімне анкетування;

- Бесіда;

- Групове обговорення.

Алгоритм отримання інформації про думки двадцяти співробітників, які прямо чи опосередковано зайняті в управлінській сфері діяльності, було побудовано за наступною схемою. Усі вони були анонімно проанкетовані за спеціально розробленою анкетою. Восьми з них було запропоновано брати участь в індивідуальних бесідах із консультантом. При цьому акцент у розмовах з ними був зроблений на вивченні думок та уявлень респондентів про можливих проблемаху корпоративному кліматі. Важливо відзначити, що всі існуючі проблеми в корпоративному кліматі були згруповані за чотирма блоками:

проблеми адекватності оцінки матеріальної винагороди своєї праці;

питання, пов'язані із соціальною захищеністю працівників;

робочі проблеми, що впливають на ефективність взаємовідносин між керівниками та підлеглими;

стан морального клімату у колективі.

Фактично зазначені блоки питань відображають сутнісні характеристики корпоративного клімату і відповідають тим групам питань, на підставі яких була складена анкета. Матеріали звіту та подані у ньому висновки (рекомендації) базуються на інформації, поданій саме цими двадцятьма респондентами.

3.3 Аналіз шляхів виходу із проблемної ситуації

В результаті проведеного аналізу була отримана інформація про стан корпоративного мікроклімату та психологічний стан персоналу компанії «ЗАТ «Куппо», крім цього були виявлені осередки напруженості та їх причини. 14

Після того, як керівництво скористалося даними звіту консультантів, рівень невдоволення та напруження у колективі був суттєво знижений. Більш чітке та ясне розуміння персоналом цілей та завдань фірми призвело до деякого підвищення продуктивності праці та сприятливо позначилося на корпоративному кліматі.

В даному випадку видно, що керівництво своєчасно звернуло увагу на цю проблему. У той час, як, на жаль, для більшості російських підприємств вона залишається відкритою і питання колективних взаємин залишається без належної уваги. Консультуюча фірма повністю виправдала очікування клієнта. Це сталося внаслідок адекватної оцінки ситуації та правильного підбору методів збору даних – безпосереднього спілкування із співробітниками.

Для клієнта у разі було вигідним те, що питання відносин у колективі можуть розглядати навіть малі консалтингові підприємства. Завдання не відноситься до розряду важковиконуваних. Тому що у випадку, якби, наприклад, знадобилося введення нових технологій або розробка нових великомасштабних проектів, клієнт зіткнувся б з проблемою обмеженості вибору консультанта. Адже, як сказано вище, у Росії є досить великі проблеми з наявністю консалтингових компаній певного рівня. Хоча в цьому випадку питання фінансування не порушується. Тому що стан фінансів компанії є стійким.

Висновок

Консалтинг забезпечує пряме підвищення ефективності діяльності компанії-клієнта за рахунок методологій, бізнес - моделей та технологій, якими мають консультанти. По-друге, консалтинг є своєрідним «двигуном прогресу», оскільки сприяє розвитку бізнес-середовища на основі порівняння компаній між собою. Західні компанії ясно усвідомлюють, що попри високу вартість послуги консалтингових компаній реально допомагають їм підвищити власну ефективність.

Говорити про відсутність ринку консалтингових послуг у нашому регіоні – м'яко кажучи, неправильно. Є й індивідуали та фірми, які заробляють гроші (і чималі) на ниві консультаційних послуг. Але спроби контактів, з метою формування професійного середовища, мають розрізнений характер. Люди вважають за краще «йти в тінь».

Оскільки що таке консалтинг, наші управлінці становлять невиразно, попит на послуги консультантів некваліфікований. Проблема консультант – клієнтських взаємин – нездатність керівника підприємства сформулювати завдання. Тобто ясно, що проблема є. Знизився попит продукції, потрібно «нормалізувати» оподаткування, відсутні кошти в розвитку тощо.

Але все це лише наслідки причини, про яку керівник взагалі може не підозрювати, бо дивиться на проблему однобоко, користуючись тим запасом знань і навичок, які він має. Ще одна особливість нашої інформаційної культури. Наші управлінці - найчастіше прекрасні фахівці-технологи, але мають невиразне уявлення про власне управлінські дисципліни. Та й не може одна людина бути фахівцем одночасно в галузі бухобліку, психології, маркетингу та інформаційних систем. Для того й потрібні консультанти. Найгірше інше. Найчастіше повністю відсутня цілевказівка, стратегія розвитку підприємства. З огляду на свій, унікальний шлях розвитку, наша країна в цій ситуації не може посилатися і керуватися світовим досвідом. Будувати якісь прогнози дуже складно. І саме зі вчорашніх криз, саме зі вчорашніх потрясінь і виростають проблеми, якими «годуються» сьогоднішні консультанти. Саме те, що було «невирішено» вчора, сьогодні стає проблемою номер один і потребує негайного вирішення. Ось тут і виходить на сцену консультант.

І завдання, які вирішуються сьогодні вітчизняними консультантами, цілком підходять під визначення «післякризових» здебільшого. Реструктуризація, реорганізація, реінжиніринг, впровадження, усунення і т.д.

І дуже приємно, що останнім часом ця тенденція зменшилася, що справи налагоджуються і все частіше до консультантів звертаються з проханнями пошуку, створення, відкриття тощо креативу.

І ось саме в такому вельми непростому становищі перебуває сьогодні така цікава та кипуча галузь, як управлінське консультування

Список використаних джерел

1 Кубр М. Управлінське консультування, - М: «Інтерексперт», 1992, стр.184

2 Посадський А. П. Основи консалтингу. - М: ГУ ВШЕ, 1999.

3 Алешнікова В.І. «Використання послуг професійних консультантів: 17-модульна програма для менеджерів «Управління розвитком організації». Модуль 12. - М.: ІНФРА-М, 2005. - стор.25

4 Уткін Е.А. "Консалтинг" підручник для ВНЗ М-1998, стор.88

6 Румянцева З., Олешнікова В. Становлення ринку управлінського консультування, ж. Російський економічний журнал, №3, 1993.

7 Токмакова Н.О. Основи управлінського консультування: Навчально-практичний посібник. / М.: Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів та права, 2002. стор.98

8 Блінов А.О., Бутирін Г.М., Добренькова О.В. "Управлінський консалтинг корпоративних організацій": Підручник. - М.: ІНФРА-М, 2003. - стор.50

9 Токмакова Н.О. Курс лекцій з дисципліни "Основи Управлінського консультування".

10 Єфремов В. С. Управлінський консалтинг як бізнес, ж. «Менеджмент у Росії там», липень-серпень, 1997.

11 Румянцева З., Олешнікова В. Становлення ринку управлінського консультування, ж. Російський економічний журнал, №3, 1993.

7 Насакін Р. Консалтинг російською, ж. PC Week №11, квітень 2004Росії (4) Реферат Економіка

Обсяг послуг проданих у галузі управлінського консалтингуу світі, без урахування Росіїта США, зріс з 25 ... простежити, як змінювався попит на управлінський консалтингв Росіїза останні роки. На початку 1990 року.

Для вирішення організаційних та психологічних проблем, що виникають у процесі управлінської діяльності, нерідко потрібна допомога професійного консультанта. Набір спільних дій консультанта та клієнта називають управлінським консультуванням.

ОСНОВИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСУЛЬТУВАННЯ, ЙОГО ГОЛОВНІ НАПРЯМКИ

Консультування – досить складний, багатоетапний процес, який має початок (перше знайомство консультанта та клієнта) та закінчення (як правило, впровадження наміченого проекту змін). Між цими двома моментами процес консультування поділяється кілька етапів. У літературі описується від трьох до десяти таких етапів, але найчастіше процес консультування складається з п'яти основних етапів:

• знайомство -встановлення перших контактів із клієнтом, попередня діагностика проблеми, планування консультаційного завдання, підготовка пропозицій клієнту щодо методики здійснення завдання; укладання договору для проведення консультаційних работ;
• діагностика -аналіз проблеми, визначення головної мети, яка має бути досягнута при її вирішенні, збір необхідної інформації, її аналіз, доведення до відома клієнта результатів даного етапуроботи ( Зворотній зв'язок);
• планування дій -розробка варіантів рішень та вибір оптимального з них; розробка пропозицій для клієнта, планування дій щодо впровадження змін;
• використання -надання допомоги щодо впровадження змін, коригування пропозицій на основі отриманого досвіду щодо їх впровадження, навчання клієнта методам роботи в умовах проведених змін;
• завершення -оцінка ефективності проведених заходів; планування діяльності клієнта після закінчення консультаційного контракту; завершення проекту.

Звичайно, цю універсальну модель слід застосовувати з урахуванням конкретних особливостей окремих консультаційних завдань, але вона необхідна для з'ясування загального змісту діяльності з управлінського консультування. Так, при вирішенні щодо нескладних проблем детальна діагностика проблеми не потрібна, і тоді цей етап поєднується з плануванням. Буває і так, що на завершальному етапі виконання консультаційного завдання позитивного результату від намічених змін одержати не вдається, і тоді доводиться починати все спочатку з пошуку якогось нового підходу до вирішення проблеми.

Неважко помітити, що весь процес управлінського консультування є одним із варіантів управлінської діяльності взагалі, оскільки включає в себе моменти планування, організації та контролю.

• загальний та стратегічний менеджмент, включаючи стиль управління;
• фінансовий менеджмент, зокрема інвестиційний аналіз;
• управління маркетингом, у тому числі спеціальне консультування торгових підприємств;
• управління людськими ресурсами, у тому числі наймання та відбір персоналу, мотивація та винагорода, відносини між адміністрацією та працівниками;
• питання загального управлінняякістю, так званий TQM(Загальний менеджмент якості);
• спеціальне психологічне консультування.

Але оскільки в ході консультування з будь-якої з цих проблем застосовується загальна модель, зазначена вище, розглянемо коротко зміст кожного її етапу.

Знайомство -початковий етап роботи консультанта з клієнтом, у якому встановлюються перші контакти, обговорюються проблеми, що виникають у організації клієнта, намічаються варіанти допомоги консультантом, з урахуванням попереднього аналізуПроблеми формується план консультаційного проекту та укладається контракт на надання консультаційних послуг.

Таким чином, це етап підготовки та планування. Його значення полягає в тому, що на цьому етапі закладається фундамент усієї подальшої роботи, формується її основна концепція і складаються певні взаємини між консультантом та клієнтом, що надає вирішальний вплив на всі наступні етапи роботи. Звичайно, можлива ситуація, коли договірні сторони не досягають угоди і контракт не підписується, оскільки клієнту можуть надходити пропозиції відразу від кількох фірм, що конкурують, що надають консалтингові послуги.

Діагностика проблемиє другим етапом процесу консультування. Після ретельного аналізу проблеми клієнт та консультант спільно визначають цілі проекту. Встановлюють, які дії потрібно зробити, прогнозують можливі результати передбачуваних змін, враховують ресурси, які будуть потрібні для реалізації проекту, з'ясовують, якими будуть зміни - технічними, організаційними, інформаційними чи психологічними.

Якщо проблема виявляється комплексною, тобто. включає всі перераховані аспекти діяльності організації, то з'ясовується, який їх є найважливішим. Тут особливо необхідно за будь-якого характеру виниклих проблем передбачити психологічні наслідки передбачуваних змін, зокрема врахувати ставлення персоналу до цих змін - буде усвідомлена їх необхідність чи доведеться вдатися до переконання людей. Результатом цього етапу є розробка організації роботи з підготовки пропозицій щодо шляхів вирішення розглянутих проблем. На цьому етапі можуть виникати деякі контури майбутніх рішень, які остаточно формуються на наступному, третьому етапі.

Цей етап збору та аналізу інформація є одним із найважливіших у процесі консультування. На жаль, найчастіше на цьому етапі аналізу фактів не приділяється належної уваги: ​​з одного боку, не можна допустити збору надлишкової інформації, щоб не поринути у ній, а з іншого боку, потрібно зібрати всі відомості, які дійсно визначають якість майбутніх рішень. Потрібно також враховувати, що, збираючи цілеспрямовану інформацію, розмовляючи з людьми, консультант цим вже впливає у напрямі на організацію клієнта, задає певний імпульс її змін.

Планування процесів.Цей етап націлений визначення конкретних шляхів вирішення проблеми; він зазвичай включає роботу над декількома варіантами рішення, відбір найбільш прийнятного з них, ретельне опрацювання плану відповідних конкретних дій та передачу цих пропозицій клієнту для прийняття остаточного рішення про зміни. При виборі оптимального варіанта вирішення важливо відмовитися від планування незначних чи марних змін та особливу увагузвернути на здійсненність, реалістичність запропонованого варіанта дій. У запропонованому плані дій щонайменше важливо відокремити головне від другорядного, стратегічні установки - від тактичних способів здійснення стратегії.

Впровадження -Четвертий етап процесу консультування. Це серйозне випробування життєздатності вироблених речень. На цьому етапі консультаційний проект стає реальністю. Тут у ньому можуть виявитися помилкові припущення, помилки. Реальний опір з боку співробітників може бути сильнішим, ніж передбачалося на етапах діагностики та планування, у зв'язку з чим може знадобитися коригування початкових планів. Оскільки, як зазначалося, жодне управлінське рішення може бути ідеальним, абсолютним, цьому етапі необхідне безперервне відстеження проведених змін, їх моніторинг. У цей момент найчастіше виникають розбіжності між клієнтом та замовником. Тому досвідчені, професійні консультанти вважають за краще брати участь у процесі впровадження змін. Проте, як показує практика професійного консультування, багато консультаційних проектів не передбачають участі консультанта у процесі впровадження та завершуються звітом, що містить перелік запропонованих заходів.

Часто клієнт висловлює бажання самостійно здійснити етап впровадження без присутності консультанта, але нерідко виявляється, що клієнт переоцінює свої можливості. Подібна позиція пов'язана з безпідставним переконанням, що нібито існують ідеальні проекти, які можуть працювати самі по собі. Насправді між проектом та реальністю завжди існує дистанція, яка і робить етап впровадження досить складним.

Завершення -п'ятий, заключний етап процесу консультування, що передбачає оцінку роботи консультанта як замовником, і консультаційної фірмою. Тут регулюються їхні стосунки. Якщо клієнт виявляє зацікавленість, то укладається угода про подальшу співпрацю. Після завершення цих дій консультаційний проект вважається закінченим.

• Див: Кубр Мілан. Управлінський консультування. - М: Планум,2004.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Поняття управлінського консультування (консалтингу). Методологічні засади діяльності професійних консультантів. Зовнішня та внутрішня консалтингова допомога. Основні завдання процесу консалтингу, характеристика ключових етапів.

реферат, доданий 27.12.2013


Класифікація консультаційних послуг та їх взаємозв'язок з іншими діловими послугами. Що таке управлінський консалтинг? Розвиток управлінського консультування. Оцінка ефективності консалтингу клієнтами. Оптимізація діяльності консультантів, приклади.

контрольна робота , доданий 11.03.2010


Концепція управлінського консультування. Напрями управлінського консультування в соціальній сфері, етапи процесу консультування Стадії та спрямованість управлінського консультування. Розробка та впровадження рішень, підбиття підсумків.

реферат, доданий 14.10.2016


Концепція бізнес консультування та бізнес-консалтингу. Звернення до консультантів в Україні. Розвиток консалтингових послуг. Відмінності українських консультантів щодо управління від західних консультантів. Складність одержання об'єктивної інформації.

контрольна робота , доданий 12.03.2011


Вимоги до претендента працювати у службі управлінського консультування. Особисті якості претендента на роботу у службі управлінського консультування. Відбір претендентів на роботу до консалтингової компанії. Розвиток ринку бізнес-консалтингу.

контрольна робота , доданий 07.05.2009


Золоте правилоконсультування. Стадії консультаційного процесу та оцінка його результатів. Аналіз стану ринку управлінського консультування у Росії у світі. Розробка рекомендацій та пропозицій щодо подолання проблем управління в організації.

курсова робота , доданий 13.04.2013


Визначення поняття "управлінський консалтинг". Підходи до консультування: методологічні розбіжності та основні типи. Характеристика суб'єктів та об'єктів консультування. Зарубіжний досвідуправлінського консультування, історія розвитку.