Концепція управлінського консультування. Сутність і види управлінського консультування

ВСТУП

Актуальність обраної теми Управлінське консультування щодо вирішення несприятливої ситуації, що виникла під час управління муніципальними підприємствами(На прикладі МУК ГДДК "Джерельце") обумовлена тим, що консультаційна діяльність входить до небагатьох галузей з високими темпами зростання (середньорічний приріст протягом багатьох років не опускався нижче 10%). І хоча темпи зростання та тенденції у розвитку управлінського консультуваннявідповідають загальносвітовим, за абсолютними (обсяги консультаційної діяльності, чисельність зайнятих в управлінському консультуванні) і відносними показниками (консультантовооруженность, доходи однієї консультанта) Росія поки помітно відстає від цього процесу проти західноєвропейськими країнами.

Нині країни відсутня концепція і розроблена політика розвитку управлінського консультування щодо вирішення несприятливих ситуацій, що виникли під час управління муніципальними підприємствами. Розвиток управлінського консультування позначило нову, недостатньо розроблену у вітчизняній, а й зарубіжної теорії, проблему: зміна сутності і поява різноманіття відносин міжконсультантського взаємодії.

Мета роботи

Предмет дослідження

Об'єкт дослідження

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСУЛЬТУВАННЯ

Методи управлінського консультування

Консультування розглядається з погляду функціонального та професійного підходів. 1. З погляду функціонального підходу, консультування – вид діяльності, спрямований на допомогу клієнту з урахуванням його інтересів. При цьому консультант не відповідає за те, як клієнт використовує його послугу, тобто відповідальність несе не консультант, а клієнт. 2. З позиції професійного підходу, консультування – це консультаційна служба, яка працює за контрактом та надає послуги клієнтам, з позицій спеціально навчених та кваліфікованих осіб, які допомагають виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дає рекомендації щодо вирішення цих проблем та сприяє при необхідності виконання цих рішень.
Мета -> Ситуація -> Проблема -> Рішення (процес реалізації, а чи не факт прийняття). За визначенням Європейської Федерації асоціацій консультантів з економіки та управління ФЕАКО, менеджмент – консалтинг полягає у наданні незалежних порад та допомоги з питань управління, включаючи визначення та оцінку проблем та можливостей, рекомендації відповідних заходів та допомогу в їх реалізації.

Складові консультування: процес, експертиза, послуга, метод. Характерні рисиконсультування: 1. Професіоналізм. Знання управлінської ситуації. Наявність практичного досвіду її вирішення. Володіння навичками обміну досвідом, виявлення проблем, пошуку інформації, аналізу ситуації, спілкування з людьми, планування змін та подолання опору змін. 2. Дорадчість. Консультант не має права прийняття рішень, а лише рекомендує як можна надійти для вирішення ситуації. 3. Незалежність. Фінансова, наявність власного рахунку та відсутність інтересу у консультанта з того, як розпорядитися клієнт його порадою. Адміністративна, відсутність зв'язку та субординації. Політична. Емоційна, від родинних та дружніх зв'язків.

З початком ринкових перетворень економіки РФ виникла нова галузь- Ділові послуги. Ділові послуги являють собою види діяльності, що здійснюють макро- та мікроекономічне регулювання та підтримання оптимальних пропорцій економіки, зайняті обслуговуванням основного та інфраструктурного виробництва, а також державного управління. Ділова послуга – професійна та завжди платна. Попит на ділові послуги утворюється в міру розвитку економіки, а їхня роль визначається тим, що вони створюють основу для зростання добробуту та соціальної задоволеності людей (інакше кажучи, допомагають людям).

До функцій ділових послугналежать: 1. Формування компонентів систем управління. (Системи кадрів, технології, логістика тощо)2. Здійснення поточного обслуговування процесів управління (юридична, аудиторська та ін. Підтримка проектів). 3. Надання консультаційних послуг. 4. Створення, поширення, використання управлінських нововведень.

Значення ділових послуг у тому, що они: 1. Створюють умови для ефективного функціонування нашого господарства. 2. Сприяють формуванню та тісній взаємодії всіх елементів інфраструктурного комплексу. 3. Звільняють організації від необхідності створювати додаткові обслуговуючі підрозділи та наймати додатковий персонал. Як правило, ділові послуги надаються одночасно за декількома видами діяльності, один з яких є домінантним. Ділові послуги вимагають різної регламентації, від вільного здійснення (консалтинг) до обов'язкового ліцензування (аудит), атестації, сертифікації та акредитації. Більшість фірм, які надають ділові послуги, надають консультації у сфері своєї спеціалізації. 1. Консультаційні послуги є частиною ділових послуг. 2. Управлінське консультування – одне із видів консультаційних послуг.

Управлінське консультування - одне із методів розвитку системи управління організаціями (фірмами, компаніями), і навіть одне із методів створення та розвитку соціальних систем. У найширшому сенсі управлінське консультування - це процес застосування до соціальних систем соціальних технологій. Соціальні технології є порядок етапів взаємодії інноватора (зокрема управлінського консультанта) і соціальної системи. На кожному із цих етапів інноватор застосовує певний набір управлінських інструментів. При цьому існує низка норм та вимог, яким має відповідати діяльність інноватора, щоб інноваційний процеспротікав без руйнування і без деградації соціальної системи, що розвивається.

Все різноманіття соціальних технологій, що застосовуються в управлінському консалтингу, можна поділити на два типи:

1. Рекомендаційний консалтинг – складається з наступних етапів:
ретельне вивчення ситуації замовника, порівняння ситуації замовника з аналогами, розробка рекомендацій на основі теорій, методик і класифікаторів, що використовуються даною консалтинговою компанією, написання звіту, що містить ці рекомендації та презентація звіту замовнику. До найбільш відомих консалтингових компаній, що працюють в режимі рекомендаційного консалтингу відносяться, та ін.

2. Процесуальний консалтинг - претендує не так на розробку рекомендацій, як на зміну стану системи управління та системи діяльності організації замовника. Тому, включаючи всі етапи, перераховані для рекомендаційного консалтингу, процесуальний консалтинг доповнює їх різними активними формами роботи з власниками, топ-менеджерами, менеджерами і фахівцями замовника. Активні форми роботи бувають двох типів: а) тривалий супровід діяльності компанії замовника, аж до тимчасової заміни співробітників замовника фахівцями консалтингової компанії, які на власний прикладнавчають співробітників замовника працювати по-новому; б) різні ігрові форми, які мають ту перевагу, що зміна системи управління та системи діяльності відбуваються суттєво швидше (протягом одного-двох тижнів).

Методи управлінського консалтингу

1. Індивідуальна роботаз першими особами організації (у формі коучингу (навчання) чи рекомендаційного консалтингу). Цей метод роботи властивий як рекомендаційного, так процесуального консалтингу.

2.Рефлексивні ігри та семінари, в ході яких ключові менеджерита фахівці організації (фірми, компанії) беруть участь у проектуванні наступного кроку розвитку системи управління та системи діяльності. Один із видів рефлексивних ігор, що застосовуються в управлінському консалтингу – це «живе моделювання колективної діяльності». Рефлексивні ігри активно використовують у процесуальному консалтингу типу б). Налагодження системи управління «в ручному режимі», коли команда консультантів тривало працює з топ-менеджментом, менеджерами та фахівцями компанії, супроводжуючи кожну управлінську дію та докладно інструктуючи ключових фахівцівта менеджерів з приводу нових стандартів діяльності та методів роботи. У такому режимі команда консультантів може робити створення нової системидокументообігу, збору маркетингової та управлінської інформації, впроваджувати комп'ютерні програми, що сприяють підвищенню ефективності управління тощо. буд. Цей метод уражає процесуального консалтингу типу а). Розробка та написання рекомендацій. Рекомендаційні консультанти розробляють та пишуть свої рекомендації на основі ретельного аналізу ситуації замовника та аналогічних ситуацій, що мали місце у минулому. Процесуальні консультанти розробляють та пишуть рекомендації насамперед ґрунтуючись на результатах живої роботи (у рефлексивних іграх або у процесі індивідуальних та групових методів роботи зі співробітниками організації).

Консалтингова діяльність – це сфера професійних послуг. Експертний характер такої допомоги означає, що вона проводиться на замовлення зацікавленого керівника та має рекомендаційний характер. Консультант допомагає, сприяє, розвиває, навчає тощо. Консультант не ухвалює рішення, він готує, розраховує альтернативи. Уся відповідальність за ухвалення рішення лягає на керівника організації. Переваги консультування перед навчанням полягають у конкретно індивідуальному, "штучному" підході. Консультант розробляє і гавкає лише те, що, на його думку, необхідно цій організації у цій ситуації. Управлінське консультування пов'язує науку про управління з практикою управління: якщо дослідницькі та проектні організаціїпропонують типові рекомендації, то консультант з управління “прив'язує” їх до специфіки організації – клієнта.

Перевага консультантів з управління перед управлінцями полягає в незалежності та неупередженості поглядів, у ширшому кругозорі. Вони мають велику інформацію в самих різних областяхуправління та господарювання (через меншу завантаженість проблемами поточного управління), орієнтуються на широке вивчення проблеми та перенесення досвіду інших організацій (в основному це стосується зовнішніх консультантів). Управлінське консультування проводять фахівці різних галузей: юристи, економісти, маркетологи, аналітики, психологи та соціологи.

Одними з нових на нашому ринку та найбільш перспективних видів консалтингу є аутсорсинг та “прокат директорів”. Аутосорсинг (outsourcing) ґрунтується на повній або частковій передачі рутинних функцій підприємства (наприклад, таких, як бухгалтерські розрахунки, розрахунок податків, управління персоналом тощо) консалтинговій фірміз метою зосередження власних зусиль на вирішенні ключових стратегічних завдань. “Прокат директорів” використовується за тимчасової відсутності керівництва або нещодавнього звільнення. Організаційний розвитокі діловодство чи адміністрування, хоч і є окремими видамиконсалтингу, ми віднесли до управлінського консультування.

Такі послуги, як управління корпоративними фінансами та управлінський облік також є відносно новими та при переході на західні стандарти управління фінансовими ресурсамидуже актуальні. Основною метою створення системи управлінської звітності є забезпечення менеджерів підприємства своєчасною та необхідною інформацією для прийняття ефективних управлінських рішень. В основі реалізації практично всіх послуг лежить аналіз існуючих та очікуваних фінансових потоків підприємства.

Методи управлінського консультування поділяються на: 1) консультування проекту; 2) консультування процесу.

Різниця між ними полягає в організації поділу праці між консультантом та клієнтом у процесі виконання конкретних завдань. При консультуванні проекту консультант ставить діагноз і розробляє пропозиції щодо вдосконалення управління (складає проект удосконалення управління, але не бере участі у процесі впровадження своїх пропозицій. Консультант виступає в ролі проектувальника, який відрізняється своєю відносно високою незалежністю від клієнта).

Під час консультування процесу діагностика проводиться консультантом разом із клієнтом. При цьому консультант зобов'язується навчати працівників клієнта використання методів діагностики та вирішення проблем, а клієнт – виробляти за допомогою цих методів пропозиції щодо вдосконалення управління. Консультантів-проектувальників доцільно використовувати при складанні управлінських процедур, посадових інструкцій, інших проектів Фахівців з консультування процесу краще використовувати при розробках великих комплексних проблем, коли виникають серйозні труднощі із застосуванням. Вибір способу консультування залежить від того, на якому рівні управління вирішується проблема

Методи управлінського консультування поділяються на:

Загальні- вони прийшли з менеджменту, тому вони ідентичні методам менеджменту. 1. Діалектичний. 2. Логічний. 3. Емпіричний.

Локальні чи спеціальні 1. Методи технічного аспекту, що дозволяють здійснювати консультаційні послуги з аналізу інформації, дослідження ситуації, пошуку проблем, вироблення альтернативних варіантів рішень. Серед цих методів найбільшого поширення набули методи опитування та написання звіту.

2. Методи людського аспекту, що реалізуються в системі консультант клієнтських відносин та базуються на психології.

З погляду методів можна розрізняти такі форми консультування: експертне, процесне та навчальне.

Модель вибирається залежно від вирішуваної проблеми, особливостей клієнтів, якостей консультантів (навичок, досвіду, особистісних якостей).

Експертне консультування. Клієнт сам формує завдання, у ролі експерта виступає консультант-фахівець. Недоліком цієї моделі є те, що консультант розробляє рекомендацію, не провівши самостійного аналізу ситуації. Реалізує зміни, знову ж таки, сам клієнт. Використовувати модель доцільно за необхідності отримання знань за стандартними процедурами та нормативами.

Навчальне консультування. Консультант не лише збирає ідеї, аналізує рішення, а й готує ґрунт для їх виникнення, надаючи клієнту відповідну теоретичну та практичну інформацію у формі лекцій, тренінгів, ділових ігор, конкретних ситуацій (кейсів) тощо. Клієнт формує запит на навчання, програми та форми навчання, навчальні групи.

Процесне консультування. Консультанти на всіх етапах проекту активно взаємодіють із клієнтом, спонукаючи його висловлювати свої ідеї, міркування, пропозиції, критично співвідносити з пропонованими ззовні ідеями, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем та вироблення рішень. При цьому роль консультантів полягає у збиранні цих зовнішніх та внутрішніх ідей, оцінці рішень, отриманих у процесі спільної з клієнтом роботи, та приведенні їх у систему рекомендацій. Цей підхід найефективніший.

Під процесом консультування розуміють послідовну серію дій, заходів, які здійснюються завдяки спільної діяльностіконсультанта та клієнта для досягнення позитивних змін усередині клієнтської організації, вирішення її проблем.

Консультаційний процес проходить 3 стадії:

1. Передконтрактна стадія. Клієнтом встановлюється наявність проблеми та необхідність залучення для її вирішення консультантів, які за результатами попередньої діагностики пропонують клієнтові з приводу завдання. Ця стадія завершується укладанням договору. Мета її – забезпечити єдність у розумінні суті консультаційного проекту клієнтом та консультантом.

2. Контрактна. Складається з кількох етапів (діагностика, розробка рішень, впровадження рішень), які у свою чергу включають процедури. Мета контрактної стадії – визначити конкретні результати та напрями робіт, забезпечити розробку та реалізацію вирішення проблем.

3. Післяконтрактна. (Прикінцева) Догляд консультанта.

Виділення у консультаційному процесі етапів дає структуровану основу прийняття рішень, скоординовані комунікації, мотивовану організацію проекту, відчутні результати. Усе це дозволяє знизити непередбачуваність, тобто. виходить добре керований проект.

Консультанти використовують велику кількість прийомів ефективного виконання консультаційного завдання.

Під методом консультування розуміється загальна схема (план дій), сформована з урахуванням узагальненого досвіду результативних консультацій цього виду, що дозволяє виробити відповідну програму действий.

Існує наступна класифікація методів консультування, що допомагає здійснити швидкий пошук, вибір та ефективне використання найбільш відповідних проблем організації та моделі консультування методів:

1. Методи вирішення змістовної частини проблем.1.1. Методи діагностики. 1.1.1. Методи збирання інформації: опитування, інтерв'ю, анкетування, експертні оцінки. 1.1.2. Методи опрацювання інформації: класифікація даних, аналіз проблем, порівняння.

1.2. Методи вирішення проблем. 1.2.1. Методи визначення проблем: дерево цілей із використанням експертних оцінок, методи оцінки пріоритетів проблем (експертний та логічний аналіз); метод побудови графа проблем. 1.2.2. Методи розробки та оцінки рішень: методи вироблення альтернативних рішень, методи вибору альтернативних рішень, методи аналізу якості прийнятих рішень, методи групової роботи

1.3. Методи реалізації. 1.3.1. Методи експериментальної перевірки: групова робота, ділові ігри. 1.3.2. Методи перенесення результату до реальних умов: методи формування робочих груп, методи проведення проблемних нарад.

2. Методи роботи з клієнтом. 2.1. Методи вибору ролей консультанта та клієнта. 2.2. Методи співробітництва та допомоги клієнту у здійсненні змін. 2.2.1. Методи навчання та тренування персоналу клієнтської організації. 2.2.2. Методи розвитку творчого потенціалукерівників клієнтів. 2.2.3. Методи підвищення мотивованості персоналу та керівників до змін: методи переконання, методи використання почуття напруги та тривоги, методи заохочення та покарання тощо.

Існує кілька методик консультування (сукупність директив, що вказують спосіб дій та методи досягнення поставленої мети):1. Спеціалізовані (для особливих умов).2. Універсальні (для всіх типів організації незалежно від галузі форми власності).

Консалтинг - це термін, що використовується в сучасній практиці для позначення діяльності, спрямованої на виявлення та розробку пропозицій та програм з метою раціоналізації та оптимізації функціонування підприємства, допомоги керівному складута управлінцям у процесі прийняття грамотних рішень Гончарук В.А. Маркетингове консультування. – К.: Справа, 2011. – 39 с.

Коло проблем, вирішуваних консалтингом, дуже широке, крім того, спеціалізація компаній, що надають консалтингові послуги, може бути різною: від вузької, що обмежується якимось одним напрямом консалтингових послуг, до найширшої, що охоплює повний спектр послуг у цій галузі. Відповідно, кожен фахівець, що працює у цій сфері, вкладає в поняття консалтингу власний зміст, який визначається напрямом діяльності конкретної компанії.

Поява терміну та розвиток напряму «управлінське консультування» почалося з виділення двох основних підходів до консультування. У першому випадку використовують широкий функціональний погляд на консультування. Фріц Стеле визначає його так: «Під процесом консультування я розумію будь-яку форму надання допомоги щодо змісту, процесу чи структури завдання чи серії завдань, за якої консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідальний за це».

Другий підхід розглядає консультування як особливу професійну службу та виділяє низку характеристик, якими вона повинна мати. Згідно з Лері Грейнером і Робертом Метцгером «управлінське консультування - це консультативна служба, яка працює за контрактом і надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених і кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дають рекомендації щодо вирішення цих проблем і сприяють, за необхідності, виконання рішень». Можна вважати ці два підходи взаємодоповнювальними Макхем К. Управлінський консалтинг. – М.: МПЗ, 2008. – 288 с.. Зокрема, Європейська Федерація асоціацій консультантів з економіки та управління (ФЕАКО) дає таке визначення: «Менеджмент-консалтинг полягає у наданні незалежних порад та допомоги з питань управління, включаючи визначення та оцінку проблем та/або можливостей, рекомендацію відповідних заходів та допомога у їх реалізації» Гончарук В.А. Маркетингове консультування. – К.: Справа, 2011. – 40 с.

Такого ж визначення дотримується Американська Асоціація консультантів з економіки та управління (ACME) та Інститут менеджмент – консультантів (IMC).

Зародження управлінського консультування було викликано постійним пошуком підприємцями нових засобів підвищення ефективності виробництва, спробами з боку фахівців управління знайти комерційний додаток своїм здібностям, логікою розвитку організаційної науки та практики.

Сьогодні послугами консультантів з управління охоче користуються багато неприбуткових організацій, але першими клієнтами були підприємці. Вимушувала їх до цього конкуренція, яка потребує постійного пошуку нових резервів ефективності.

Спочатку керівники підприємств намагалися використати очевидні, «ближні» можливості, насамперед фінансові (економія, нарощування прибутку за рахунок зростання цін чи зниження витрат).

У міру їхнього вичерпання здійснювався перехід до оновлення обладнання, технології, конструкторських рішень. Потім наставала черга змін в асортименті, заміни виробів, що випускаються в гонці за попитом або на випередження його. До власне управлінських ресурсів справа доходить чи не в останню чергу. Чому так відбувається? Керівник зазвичай швидко погоджується про те, що зниження витрат, котрий іноді ціни дасть йому зростання прибутку прямо чи через збільшення загального обороту.

З технікою та технологією дещо складніше: залучити додаткову робочу силуіноді виявляється дешевшим, нові верстати треба освоювати і т.д.

Нововведення в асортименті супроводжуються ризиком, та й надто багато попередніх і наступних змін потребує такої переорієнтації. Коли ж доходить до вдосконалення управління, керівнику буває важко погодитися з тим, що самостійно він вирішує свої завдання гірше, ніж за участю «когось стороннього».

Крім того, зміна управління зазвичай має на увазі зміну в поведінці, поглядах та методах роботи особисто керівника. А це, мабуть, найконсервативніша частина всієї оргсистеми, особливо якщо врахувати поважний вік багатьох директорів та живучість традицій надцентралізації та авторитарності. Та й не може консультант з управління так само наочно показати клієнту пряму залежність між результатами своєї роботи та прибутком, як консультанти з фінансів, технічних інновацій чи маркетингу. Тільки в останні роки у нас з'являється повага до таких понять, як управлінський прибуток, мотивація персоналу, стратегічне управління. І все ж таки директори заводів, керівники банків йдуть на контакт із консультантами з управління, укладають відповідні контракти.

При цьому, як правило, клієнти не знають наперед реальної користі від такої співпраці. Консультанти мають запропонувати їм свої послуги, а вони вже вирішуватимуть, як розпорядитися цими можливостями.

Що ж пропонували перші консультанти, які з'явилися у 20-х роках? Вважають, що консультанти з управління «першої хвилі» - це колишні підприємці, керівники, управлінці, які досягли на діловій ниві успіхів та з особистих причин, що відійшли від справ Гончарук В.А. Маркетингове консультування. – К.: Справа, 2011. – 47 с.

Зберігши достатню активність, вони стали пропонувати молодішим керівникам свій досвід у галузі управління та вирішення організаційних проблем. Спочатку це дало позитивні результати, проте з прискоренням темпів суспільного розвиткустав очевидним парадокс: ексуправленці рекомендують сьогодні робити так, як вони це робили вчора.

Тим часом найцінніший досвід застаріває, і хоча залишаються, звісно, певна «універсальна мудрість» та «уроки життя» цього вже недостатньо. В результаті «перша хвиля» пішла на спад, не зникнувши, однак, остаточно.

ВСТУП

Актуальність обраної теми Управлінське консультування щодо вирішення несприятливої ситуації, що виникла при управлінні муніципальними підприємствами (на прикладі МУК ГДДК "Джерельце") обумовлена тим, що консультаційна діяльність входить до небагатьох галузей з високими темпами зростання (середньорічний приріст протягом багатьох років не опускався %). І хоча темпи зростання та тенденції у розвитку управлінського консультування відповідають загальносвітовим, за абсолютними (обсяги консультаційної діяльності, чисельністю зайнятих в управлінському консультуванні) та відносними показниками (консультантовооруженность, доходи на одного консультанта) Росія поки помітно відстає від цього процесу порівняно із західним.

Мета роботи

Предмет дослідження

Об'єкт дослідження

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСУЛЬТУВАННЯ

Методи управлінського консультування

Соціальні технології є порядок етапів взаємодії інноватора (зокрема управлінського консультанта) та соціальної системи. На кожному із цих етапів інноватор застосовує певний набір управлінських інструментів. При цьому існує низка норм і вимог, яким має відповідати діяльність інноватора, щоб інноваційний процес протікав без руйнування і без деградації соціальної системи, що розвивається.

Управлінське консультування розглядається з погляду функціонального та професійного підходів. 1. З погляду функціонального підходу, консультування – вид діяльності, спрямований на допомогу клієнту з урахуванням його інтересів. При цьому консультант не відповідає за те, як клієнт використовує його послугу, тобто відповідальність несе не консультант, а клієнт. 2. З позиції професійного підходу, консультування – це консультаційна служба, яка працює за контрактом та надає послуги клієнтам, з позицій спеціально навчених та кваліфікованих осіб, які допомагають виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дає рекомендації щодо вирішення цих проблем та сприяє при необхідності виконання цих рішень. Мета -> Ситуація -> Проблема -> Рішення (процес реалізації, а чи не факт прийняття). За визначенням Європейської Федерації асоціацій консультантів з економіки та управління ФЕАКО, менеджмент – консалтинг полягає у наданні незалежних порад та допомоги з питань управління, включаючи визначення та оцінку проблем та можливостей, рекомендації відповідних заходів та допомогу в їх реалізації.

Складові консультування: процес, експертиза, послуга, метод. Характерні риси консультування: 1. Професіоналізм. Знання управлінської ситуації. Наявність практичного досвіду її вирішення. Володіння навичками обміну досвідом, виявлення проблем, пошуку інформації, аналізу ситуації, спілкування з людьми, планування змін та подолання опору змін. 2. Дорадчість. Консультант не має права прийняття рішень, а лише рекомендує як можна надійти для вирішення ситуації. 3. Незалежність. Фінансова, наявність власного рахунку та відсутність інтересу у консультанта з того, як розпорядитися клієнт його порадою. Адміністративна, відсутність зв'язку та субординації. Політична. Емоційна, від родинних та дружніх зв'язків.

З початком ринкових перетворень економіки РФ виникла нова галузь – ділові послуги. Ділові послуги являють собою види діяльності, що здійснюють макро- та мікроекономічне регулювання та підтримання оптимальних пропорцій економіки, зайняті обслуговуванням основного та інфраструктурного виробництва, а також державного управління. Ділова послуга – професійна та завжди платна. Попит на ділові послуги утворюється в міру розвитку, а їхня роль визначається тим, що вони створюють основу для зростання добробуту та соціальної задоволеності людей.

До функцій ділових послуг относятся: 1. Формування компонентів систем управління. (Системи кадрів, технології, логістика тощо) 2. Здійснення поточного обслуговування процесів управління (юридична, аудиторська та ін. Підтримка проектів). 3. Надання консультаційних послуг. 4. Створення, поширення, використання управлінських нововведень.

Як правило, ділові послуги надаються одночасно за декількома видами діяльності, один з яких є домінантним.

Ділові послуги вимагають різної регламентації, від вільного здійснення (консалтинг) до обов'язкового ліцензування (аудит), атестації, сертифікації та акредитації. Більшість фірм, які надають ділові послуги, надають консультації у сфері своєї спеціалізації. 1. Консультаційні послуги є частиною ділових послуг. 2. Управлінське консультування – одне із видів консультаційних послуг.

Все різноманіття соціальних технологій, що застосовуються в управлінському консультуванні, можна поділити на два типи:

1. Рекомендаційний – складається з наступних етапів:
ретельне вивчення ситуації замовника, порівняння ситуації замовника з аналогами, розробка рекомендацій на основі теорій, методик та класифікаторів, що використовуються даною консалтинговою компанією, написання звіту, що містить ці рекомендації та презентація звіту замовнику. Результатом рекомендаційного консультування є ретельно продумані, виважені та систематизовані рекомендації.

Активні форми роботи бувають двох типів: а) тривалий супровід діяльності компанії замовника, аж до тимчасової заміни співробітників замовника фахівцями консалтингової компанії, які на власному прикладі навчають співробітників замовника працювати по-новому; б) різні ігрові форми, які мають ту перевагу, що зміна системи управління та системи діяльності відбуваються суттєво швидше (протягом одного-двох тижнів).

Методи управлінського консультування

1. Індивідуальна робота з першими особами організації (у формі коучингу (навчання) чи рекомендаційного консалтингу). Цей спосіб роботи властивий як рекомендаційного, так процесуального консультування.

2.Рефлексивні ігри та семінари, під час яких ключові менеджери та фахівці організації (фірми, компанії) беруть участь у проектуванні наступного кроку розвитку системи управління та системи діяльності. Один із видів рефлексивних ігор, що застосовуються в управлінському консалтингу – це «живе моделювання колективної діяльності». Рефлексивні ігри активно використовують у процесуальному консалтингу типу б). Налагодження системи управління «в ручному режимі», коли команда консультантів тривало працює з топ-менеджментом, менеджерами та фахівцями компанії, супроводжуючи кожну управлінську дію та детально інструктуючи ключових спеціалістів та менеджерів з приводу нових стандартів діяльності та методів роботи. У такому режимі команда консультантів може займатися створенням нової системи документообігу, збору маркетингової та управлінської інформації, впроваджувати комп'ютерні програми, що сприяють підвищенню ефективності управління тощо. Цей метод характерний для процесуального консалтингу типу а).

Розробка та написання рекомендацій. Рекомендаційні консультанти розробляють та пишуть свої рекомендації на основі ретельного аналізу ситуації замовника та аналогічних ситуацій, що мали місце у минулому. Процесуальні консультанти розробляють та пишуть рекомендації насамперед ґрунтуючись на результатах живої роботи (у рефлексивних іграх або у процесі індивідуальних та групових методів роботи зі співробітниками організації).

Консалтингова діяльність – це сфера професійних послуг. Експертний характер такої допомоги означає, що вона проводиться на замовлення зацікавленого керівника та має рекомендаційний характер. Консультант допомагає, сприяє, розвиває, навчає тощо. Консультант не ухвалює рішення, він готує, розраховує альтернативи. Уся відповідальність за ухвалення рішення лягає на керівника організації. Переваги консультування перед навчанням полягають у конкретно індивідуальному, "штучному" підході. Консультант розробляє і дає лише те, що, на його думку, необхідно цій організації у цій ситуації.

Управлінське консультування пов'язує науку про управління з практикою управління: якщо дослідницькі та проектні організації пропонують типові рекомендації, то консультант з управління "прив'язує" їх до специфіки організації - клієнта.

Перевага консультантів з управління перед управлінцями полягає в незалежності та неупередженості поглядів, у ширшому кругозорі. Вони володіють великою інформацією найрізноманітніших галузях управління та господарювання (через меншу завантаженість проблемами поточного управління), орієнтуються на широке вивчення проблеми та перенесення досвіду інших організацій (переважно це стосується зовнішніх консультантів). Управлінське консультування проводять фахівці різних галузей: юристи, економісти, маркетологи, аналітики, психологи та соціологи.

Одними з нових на нашому ринку та найбільш перспективних видів консалтингу є аутсорсинг та “прокат директорів”.

Аутосорсинг (outsourcing) ґрунтується на повній або частковій передачі рутинних функцій підприємства (наприклад, таких як бухгалтерські розрахунки, розрахунок податків, управління персоналом тощо) консалтинговій фірмі з метою зосередження власних зусиль на вирішенні ключових стратегічних завдань.

“Прокат директорів” використовується за тимчасової відсутності керівництва або нещодавнього звільнення. Організаційний розвиток і діловодство чи адміністрування, хоч і є окремими видами консалтингу, ми віднесли до управлінського консультування.

Такі послуги, як управління корпоративними фінансами та управлінський облік, також є відносно новими і при переході на західні стандарти управління фінансовими ресурсами дуже актуальні. Основною метою створення системи управлінської звітності є забезпечення менеджерів підприємства своєчасною та необхідною інформацією для прийняття ефективних управлінських рішень. В основі реалізації практично всіх послуг лежить аналіз існуючих та очікуваних фінансових потоків підприємства.

Методи управлінського консультування поділяються на: 1) консультування проекту; 2) консультування процесу.

Різниця між ними полягає в організації поділу праці між консультантом та клієнтом у процесі виконання конкретних завдань.

При консультуванні проекту консультант ставить діагноз і розробляє пропозиції щодо вдосконалення управління (складає проект удосконалення управління, але не бере участі у процесі впровадження своїх пропозицій. Консультант виступає в ролі проектувальника, який відрізняється своєю відносно високою незалежністю від клієнта).

Консультантів-проектувальників доцільно використовувати під час складання управлінських процедур, посадових інструкцій, інших проектів. Фахівців з консультування процесу краще використовувати при розробках великих комплексних проблем, коли виникають серйозні труднощі із застосуванням.

Вибір способу консультування залежить від того, на якому рівні управління вирішується проблема

Методи управлінського консультування поділяються на:

З погляду методів можна розрізняти такі форми консультування: експертне, процесне та навчальне.

Під процесом консультування розуміють послідовну серію дій, заходів, які здійснюються завдяки спільній діяльності консультанта та клієнта для досягнення позитивних змін усередині клієнтської організації, вирішення її проблем.

Консультаційний процес проходить 3 стадії:

3. Післяконтрактна. (Прикінцева) Догляд консультанта.

Консультанти використовують велику кількість прийомів ефективного виконання консультаційного завдання.

1.2. Методи вирішення проблем. 1.2.1. Методи визначення проблем: дерево цілей з використанням експертних оцінок, методи оцінки пріоритетів проблем (експертний та логічний аналіз), метод побудови графа проблем. 1.2.2. Методи розробки та оцінки рішень: методи вироблення альтернативних рішень, методи вибору альтернативних рішень, методи аналізу якості прийнятих рішень, методи групової роботи.

1.3. Методи реалізації. 1.3.1. Методи експериментальної перевірки: групова робота, ділові гри. 1.3.2. Методи перенесення результату до реальних умов: методи формування робочих груп, методи проведення проблемних нарад.

2. Методи роботи з клієнтом. 2.1. Методи вибору ролей консультанта та клієнта. 2.2. Методи співробітництва та допомоги клієнту у здійсненні змін. 2.2.1. Методи навчання та тренування персоналу клієнтської організації. 2.2.2. Методи розвитку творчого потенціалу керівників клієнтів. 2.2.3. Методи підвищення мотивованості персоналу та керівників до змін: методи переконання, методи використання почуття напруги та тривоги, методи заохочення та покарання тощо.

Існує кілька методик консультування (сукупність директив, що вказують спосіб дій та методи досягнення поставленої мети): 1. Спеціалізовані (для особливих умов). 2. Універсальні (для всіх типів організації, незалежно від галузі форми власності).

Цілі даної дисципліни дати уявлення про стан, проблеми та перспективи ефективного використання послуг професійних консультантів; виробити практичні навички щодо організації та здійснення управлінського консультування, необхідні для правильної орієнтації у наданні консультаційних послуг, підборі консалтингових організаційта укладання консультаційних договорів.

Консультування з питань управління, тобто. управлінське консультування, є особливою сферою послуг та складовою інфраструктури ринкової економіки. Це важлива професійна служба, яка допомагає керівникам аналізувати та вирішувати ті, що стоять перед їх організаціями. практичні завдання, а також переймати чужий досвід.

Для Росії професійне управлінське консультування є порівняно новою областю, хоча консультування як форма надання незалежних рад існує так довго, як існує людство. За останні десять років консультування з індивідуальної професійної діяльностіперетворюється на промисловість. У зв'язку з цим вивчення управлінського консультування набуває великого значення, перетворюючись на необхідний предмет базової теоретичної та практичної підготовки, і є дуже актуальним.

Метою даного навчально-практичного посібника є надання допомоги всім зацікавленим особаму вивченні та закріпленні знань з управлінського консультування.

Зміст
Відомості про дисципліну 4
Передмова 8
1. Основні поняття та визначення 5
2. Цілі, завдання, підходи до управлінського консультування 19
3. Предмет та метод управлінського консультування 27
3.1. загальні положення 30
3.2. Класифікація методів консультування 32
3.3. Методи роботи консультантів під час здійснення консультаційного проекту 36
4. Суб'єкти та об'єкти консультування. Види та форми консультування 43
4.1. Суб'єкти та об'єкти консультування 46
4.2. Експертне консультування 54
4.3. Процесне консультування (консультування з процесу) 55
4.4. Навчальне консультування 60
4.5. Типологія управлінського консультування 62
5. Області управлінського консультування. Ринок управлінського консультування 65
5.1. Історія управлінського консультування 67
5.2. Управлінське консультування у Росії 72
5.2.1. Становлення ринку консультування у Росії 72
5.2.2. Специфіка консультаційної діяльності у Росії 74
5.3. Класифікація консультаційних послуг 91
6. Рольова природа консультування 107
7. Вибір консультанта 117
8. Процес консультування 138
8.1. Підходи у консультуванні 139
8.2. Стадії, етапи, фази процесу консультування 145
9. Оцінка результатів консультування 153
Додаток 1. коротка характеристикаділових послуг 165
Додаток 2. Результати пілотних досліджень ринку консультаційних послуг 174
Практикум 180
Банк тестів з дисципліни 189
Запитання до заліку 226
Глосарій 228
Список літератури, що рекомендується 237

Безкоштовно завантажити електронну книгуу зручному форматі, дивитися та читати:
Скачати книгу Основи управлінського консультування, Токмакова Н.О., 2006 - fileskachat.com, швидке та безкоштовне скачування.

Завантажити pdf
Нижче можна купити цю книгу по кращою ціноюзі знижкою з доставкою по всій Україні.

Для вирішення організаційних та психологічних проблем, що виникають у процесі управлінської діяльності, нерідко потрібна допомога професійного консультанта. Набір спільних дій консультанта та клієнта називають управлінським консультуванням.

ОСНОВИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСУЛЬТУВАННЯ, ЙОГО ГОЛОВНІ НАПРЯМКИ

Консультування – досить складний, багатоетапний процес, який має початок (перше знайомство консультанта та клієнта) та закінчення (як правило, впровадження наміченого проекту змін). Між цими двома моментами процес консультування поділяється кілька етапів. У літературі описується від трьох до десяти таких етапів, але найчастіше процес консультування складається з п'яти основних етапів:

знайомство -встановлення перших контактів із клієнтом, попередня діагностика проблеми, планування консультаційного завдання, підготовка пропозицій клієнту щодо методики здійснення завдання; укладання договору для проведення консультаційних работ;
діагностика -аналіз проблеми, визначення головної мети, яка має бути досягнута при її вирішенні, збір необхідної інформації, її аналіз, доведення до відома клієнта результатів даного етапуроботи ( Зворотній зв'язок);
планування дій -розробка варіантів рішень та вибір оптимального з них; розробка пропозицій для клієнта, планування дій щодо впровадження змін;
використання -надання допомоги щодо впровадження змін, коригування пропозицій на основі отриманого досвіду щодо їх впровадження, навчання клієнта методам роботи в умовах проведених змін;
завершення -оцінка ефективності проведених заходів; планування діяльності клієнта після закінчення консультаційного контракту; завершення проекту.

Звичайно, цю універсальну модель слід застосовувати з урахуванням конкретних особливостей окремих консультаційних завдань, але вона необхідна для з'ясування загального змісту діяльності з управлінського консультування. Так, при вирішенні щодо нескладних проблем детальна діагностика проблеми не потрібна, і тоді цей етап поєднується з плануванням. Буває і так, що на завершальному етапі виконання консультаційного завдання позитивного результату від намічених змін одержати не вдається, і тоді доводиться починати все спочатку з пошуку якогось нового підходу до вирішення проблеми.

Неважко помітити, що весь процес управлінського консультування є одним із варіантів управлінської діяльності взагалі, оскільки включає в себе моменти планування, організації та контролю.

загальний та стратегічний менеджмент, включаючи стиль управління;
фінансовий менеджмент, зокрема інвестиційний аналіз;
управління маркетингом, у тому числі спеціальне консультування торгових підприємств;
управління людськими ресурсами, у тому числі наймання та відбір персоналу, мотивація та винагорода, відносини між адміністрацією та працівниками;
питання загального управлінняякістю, так званий TQM(Загальний менеджмент якості);
спеціальне психологічне консультування.

Але оскільки в ході консультування з будь-якої з цих проблем застосовується загальна модель, зазначена вище, розглянемо коротко зміст кожного її етапу.

Знайомство -початковий етап роботи консультанта з клієнтом, у якому встановлюються перші контакти, обговорюються проблеми, що виникають у організації клієнта, намічаються варіанти допомоги консультантом, з урахуванням попереднього аналізуПроблеми формується план консультаційного проекту та укладається контракт на надання консультаційних послуг.

Таким чином, це етап підготовки та планування. Його значення полягає в тому, що на цьому етапі закладається фундамент усієї подальшої роботи, формується її основна концепція і складаються певні взаємини між консультантом та клієнтом, що надає вирішальний вплив на всі наступні етапи роботи. Звичайно, можлива ситуація, коли договірні сторони не досягають угоди і контракт не підписується, оскільки клієнту можуть надходити пропозиції відразу від кількох фірм, що конкурують, що надають консалтингові послуги.

Діагностика проблемиє другим етапом процесу консультування. Після ретельного аналізу проблеми клієнт та консультант спільно визначають цілі проекту. Встановлюють, які дії потрібно зробити, прогнозують можливі результати передбачуваних змін, враховують ресурси, які будуть потрібні для реалізації проекту, з'ясовують, якими будуть зміни - технічними, організаційними, інформаційними чи психологічними.

Якщо проблема виявляється комплексною, тобто. включає всі перераховані аспекти діяльності організації, то з'ясовується, який їх є найважливішим. Тут особливо необхідно за будь-якого характеру виниклих проблем передбачити психологічні наслідки передбачуваних змін, зокрема врахувати ставлення персоналу до цих змін - буде усвідомлена їх необхідність чи доведеться вдатися до переконання людей. Результатом цього етапу є розробка організації роботи з підготовки пропозицій щодо шляхів вирішення розглянутих проблем. На цьому етапі можуть виникати деякі контури майбутніх рішень, які остаточно формуються на наступному, третьому етапі.

Цей етап збору та аналізу інформація є одним із найважливіших у процесі консультування. На жаль, найчастіше на цьому етапі аналізу фактів не приділяється належної уваги: з одного боку, не можна допустити збору надлишкової інформації, щоб не поринути у ній, а з іншого боку, потрібно зібрати всі відомості, які дійсно визначають якість майбутніх рішень. Потрібно також враховувати, що, збираючи цілеспрямовану інформацію, розмовляючи з людьми, консультант цим вже впливає у напрямі на організацію клієнта, задає певний імпульс її змін.

Планування процесів.Цей етап націлений визначення конкретних шляхів вирішення проблеми; він зазвичай включає роботу над декількома варіантами рішення, відбір найбільш прийнятного з них, ретельне опрацювання плану відповідних конкретних дій та передачу цих пропозицій клієнту для прийняття остаточного рішення про зміни. При виборі оптимального варіанта вирішення важливо відмовитися від планування незначних чи марних змін та особливу увагузвернути на здійсненність, реалістичність запропонованого варіанта дій. У запропонованому плані дій щонайменше важливо відокремити головне від другорядного, стратегічні установки - від тактичних способів здійснення стратегії.

Впровадження -Четвертий етап процесу консультування. Це серйозне випробування життєздатності вироблених речень. На цьому етапі консультаційний проект стає реальністю. Тут у ньому можуть виявитися помилкові припущення, помилки. Реальний опір з боку співробітників може бути сильнішим, ніж передбачалося на етапах діагностики та планування, у зв'язку з чим може знадобитися коригування початкових планів. Оскільки, як зазначалося, жодна управлінське рішенняне може бути ідеальним, абсолютним, на цьому етапі необхідне безперервне відстеження змін, їх моніторинг. У цей момент найчастіше виникають розбіжності між клієнтом та замовником. Тому досвідчені, професійні консультанти вважають за краще брати участь у процесі впровадження змін. Проте, як показує практика професійного консультування, багато консультаційних проектів не передбачають участі консультанта у процесі впровадження та завершуються звітом, що містить перелік запропонованих заходів.

Часто клієнт висловлює бажання самостійно здійснити етап впровадження без присутності консультанта, але нерідко виявляється, що клієнт переоцінює свої можливості. Подібна позиція пов'язана з безпідставним переконанням, що нібито існують ідеальні проекти, які можуть працювати самі по собі. Насправді між проектом та реальністю завжди існує дистанція, яка і робить етап впровадження досить складним.

Завершення -п'ятий, заключний етап процесу консультування, що передбачає оцінку роботи консультанта як замовником, і консультаційної фірмою. Тут регулюються їхні стосунки. Якщо клієнт виявляє зацікавленість, то укладається угода про подальшу співпрацю. Після завершення цих дій консультаційний проект вважається закінченим.