Experiencia occidental en automatización del gobierno corporativo. Sistemas de gestión de contenidos empresariales (ECM)

La experiencia mundial muestra que el liderazgo de los países industrializados está asegurado principalmente por el papel cada vez mayor de las industrias intensivas en ciencia y capital, estructuras verticalmente integradas que incluyen a todo el mundo. ciclo productivo desde invertir en I+D, crear prototipos hasta producir en masa y producción en serie e implementación. El mecanismo de su funcionamiento se basa en una combinación hábil de las capacidades del sistema interno. planificación estratégica, autorregulación del mercado y estrecha interacción con diversas agencias gubernamentales.

Consideremos tres modelos principales de formación de corporaciones estatales en estados como Estados Unidos, Rusia y la Unión Europea.

El modelo estadounidense de formación de corporaciones estatales se basa en el uso activo de instrumentos de mercado. Rasgo distintivo Este modelo es la separación de la propiedad de la gestión: las corporaciones estatales atraen recursos de inversión en los mercados de valores, mientras que los propietarios de los recursos, los accionistas, no participan directamente en la gestión, sino que delegan estos poderes en gerentes contratados. El principal mecanismo para crear estructuras integradas en Estados Unidos es realizar fusiones y adquisiciones con posterior reestructuración o diversificación del negocio. Una fusión o asociación de intereses es una combinación de empresas, como resultado de lo cual dejan de existir, y sobre su base una nueva compañia, mientras que la propiedad y gestión de esta sociedad de nueva creación la llevan a cabo todas las partes de la transacción. Una adquisición o toma de control se lleva a cabo mediante la compra de una participación mayoritaria o de una participación dominante en el capital, como resultado de lo cual el comprador recibe la autoridad para gestionar la empresa adquirida con el fin de obtener beneficios económicos de sus actividades. El modelo americano Proporciona una alta flexibilidad de inversión, una respuesta rápida a las condiciones cambiantes del mercado y una redistribución intensiva de recursos entre sectores de la economía.

El modelo de Europa occidental se basa en la participación directa en los negocios del Estado y las estructuras bancarias. EN Europa Oriental, las principales fuentes de recursos de inversión son los bancos, esta especificidad se puede rastrear en casi todos los aspectos de la actividad empresarial. Al mismo tiempo, destaca alta participación propiedad de acciones mantenidas en Alemania por bancos y otros instituciones financieras: alrededor de dos tercios de todos grandes empresas están incluidos en estructuras multinivel encabezadas por grandes bancos, y los consejos de supervisión incluyen representantes de organismos estatales.

Las características más importantes de la formación de corporaciones estatales en Europa son asociación social Y Responsabilidad social. Empresas estatales se basan en propiedad propiedad del Estado, que transfiere propiedad sobre el derecho de gestión económica o sobre el derecho de gestión operativa a los colectivos de estas empresas. En los países europeos, es obligatorio incluir representantes del capital laboral en los consejos de supervisión; las corporaciones estatales son inalienables del Estado, que posee grandes bloques de acciones, tiene sus representantes en el directorio, estimula y apoya la coordinación de la empresa en las industrias; formado a través de bancos grupos industriales especializada en la realización de negocios intensivos en conocimiento,

En base a esto, en el modelo europeo, el crecimiento de la capitalización no puede servir como único indicador. efecto sinergico, el concepto de eficiencia se considera de manera más amplia, teniendo en cuenta los intereses económicos de varios grupos de participantes en las relaciones corporativas.

El modelo ruso se caracteriza por la participación dominante del Estado en el capital y en la gestión de las corporaciones estatales. Analizando las formas organizativas y jurídicas, la estructura de capital y los órganos de gobierno de las corporaciones estatales que se están creando, se pueden distinguir dos opciones para su construcción: holdings estatales y corporaciones estatales.

Las participaciones estatales son sociedades anónimas abiertas con una participación mayoritaria en capital autorizado y participación de representantes del poder en los órganos de gobierno.

Las corporaciones estatales son organizaciones sin ánimo de lucro establecido por la Federación de Rusia sobre la base de una contribución de propiedad y creado para la implementación de funciones sociales, de gestión u otras funciones de utilidad pública. Actualmente para fines de desarrollo. industrias intensivas en conocimiento En la industria de la Federación de Rusia se han creado y se están formalizando estructuralmente las corporaciones estatales Rostekhnologii y Rosatom, y está en marcha el proceso de creación de la corporación estatal Rosnanotech.

Las características distintivas de los modelos de gobierno corporativo en Estados Unidos, Rusia y la Unión Europea se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1. Características de los modelos de gobierno corporativo en EE.UU., la UE y Rusia

La experiencia de los países desarrollados muestra que las corporaciones estatales contribuyen al desarrollo de la economía nacional, asegurando el uso más eficiente del capital y los recursos, avanzando. progreso científico y técnico, apoyando Centros de investigación y universidades, patrocinan las artes patrocinando museos y organizando exposiciones.
Lista bibliográfica

1. Naimushin V.G. Sobre el papel de los integrados estructuras corporativas en el desarrollo de la economía rusa // Boletín Económico de la Universidad Estatal de Rostov, 2006, Volumen 4, No. 3
2. Popovich L.G., Drogovoz P.A. Diseño organizativo y económico de estructuras integradas de investigación y producción en el complejo militar-industrial de la Federación de Rusia// Auditoría y el análisis financiero, 2009, №1
3. Kashanina T.V. Derecho Corporativo// M.: NORMA-INFRA, 1999; Popovich L.G., Drogovoz P.A. Diseño organizativo y económico de estructuras integradas de investigación y producción en el complejo militar-industrial de la Federación de Rusia // Auditoría y análisis financiero, 2009, No. 1
4. Ley Federal de la Federación de Rusia de 19 de julio de 2007 No. 139-FZ "En corporación rusa nanotecnologías"

Todos los documentos están alineados con nueva edición código civil de la Federación de Rusia.
Charters (16 opciones).
Normativa sobre los órganos de la sociedad.
Soporte documental reunión general Participantes.
Soporte documental de la enajenación de una acción de un partícipe a un tercero y a otro partícipe de la empresa.
Soporte documental de la compra por parte de la empresa de la acción del participante.
Protocolos y tratados sobre constitución de la empresa.

Sección I

CARTAS. SE PERMITE UNA PARTICIPACIÓN A TERCEROS Y OTROS PARTICIPANTES CON EL CONSENTIMIENTO DE LA SOCIEDAD (ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS)

Capítulo 1
no en la sociedad comisión de auditoría y auditor permanente

• Estatutos 1.1 Se desaconsejan las transacciones importantes
• Estatutos 1.2 Se aprueban las transacciones importantes

Capitulo 2

• Estatutos 2.1 Sin auditor permanente
• Carta 2.2 Existe un auditor permanente

Sección II

CARTAS. SE PERMITE LA PARTICIPACIÓN DE UN PARTICIPANTE A TERCEROS Y OTROS PARTICIPANTES CON EL CONSENTIMIENTO DE LOS PARTICIPANTES DE LA EMPRESA

Capítulo 3
La empresa no cuenta con comisión de auditoría y auditoría permanente.

• Estatutos 3.1 Se desaconsejan las transacciones importantes
• Estatutos 3.2 Se aprueban las transacciones importantes

Capítulo 4
Se crea una comisión de auditoría en la empresa y se aprueban las principales transacciones.

• Estatutos 4.1 Sin auditor permanente
• Carta 4.2 Existe un auditor permanente

Sección III

CARTAS. NO SE PERMITE COMPARTIR UN PARTICIPANTE A TERCEROS

Capítulo 5
Se permite la enajenación de la participación de un participante a otro participante con el consentimiento de la empresa (junta general de participantes). La empresa no cuenta con comisión de auditoría y auditoría permanente.

• Estatutos 5.1 Se desaconsejan transacciones importantes
• Estatutos 5.2 Se aprueban las transacciones importantes

Capítulo 6
Se permite la enajenación de la participación de un participante a otro participante con el consentimiento de la empresa (junta general de participantes). Se crea una comisión de auditoría en la empresa y se aprueban las principales transacciones.

• Estatutos 6.1 No hay auditor permanente
• Carta 6.2 Existe un auditor permanente

Capítulo 7
Se permite la enajenación de la participación de un participante a otro participante con el consentimiento de los participantes de la empresa. La empresa no cuenta con una comisión de auditoría ni una auditoría permanente.

• Estatutos 7.1 Se desaconsejan las transacciones importantes
• Estatutos 7.2 Se aprueban las transacciones importantes

Capítulo 8
Se permite la enajenación de la participación de un participante a otro participante con el consentimiento de los participantes de la empresa. Se crea una comisión de auditoría en la empresa y se aprueban las principales transacciones.

• Estatutos 8.1 No hay auditor permanente
• Estatutos 8.2 Hay un auditor permanente

Sección IV

NORMATIVA SOBRE LOS ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD

• Reglamento del consejo de administración de una empresa sin comisión de auditoría (9).
• Reglamento del consejo de administración de una empresa con comisión de auditoría (10).
• Reglamento del órgano ejecutivo único (director general) (11).
• Reglamento de la Comisión de Auditoría (12).

Sección V

DOCUMENTOS DE LA ASAMBLEA GENERAL DE PARTICIPANTES

Capítulo 13
Poner temas en el orden del día y nominar candidatos a los órganos de la empresa.

• Propuesta de inclusión de un tema en el orden del día de la junta general de participantes (13.1).
• Propuesta de nominación de candidatos CEO (13.2).
• Propuesta de nominación de candidatos a la Junta Directiva (13.3).
• Propuesta de designación de candidatos a miembros de la comisión de auditoría (13.4).
• Aviso de celebración de una junta general de participantes (13.5).
• Consentimiento por escrito del candidato para la elección al órgano de la empresa (13.6).

• Notificaciones al consejo de administración de la empresa sobre la negativa a incluir los temas propuestos en el orden del día y los candidatos a la lista de candidatos para la votación de las elecciones de los órganos de la empresa.
• Notificación al consejo de administración de la negativa a incluir el punto propuesto en el orden del día de la junta general de participantes (14.1).
• Notificación al Consejo de Administración de la negativa de incluir un candidato en la lista de candidatos para votar en la elección de una empresa unipersonal cuerpo ejecutivo (14.2).
• Notificación al consejo de administración de la negativa a incluir candidatos en la lista de candidatos para la votación de la elección de miembros del consejo de administración de la empresa (14.3).
• Notificación al consejo de administración de la negativa a incluir candidatos en la lista de candidatos para la votación de la elección de miembros de la comisión de auditoría de la empresa (14.4).

• Acta de la próxima reunión general de participantes en tiempo completo. Combina el registro de registro y el cuestionario (15.1).
• Acta de la próxima junta general de participantes en presentia. Se aplican las papeletas de votación (15.2).
• Registro de participantes de la junta general (15.3).
• Cuestionario para la votación en la junta general de participantes (15.4).
• Acta de la junta general de participantes en rebeldía. Aumentar capital autorizado haciendo contribuciones adicionales por parte de los participantes (15.5).
• Acta de la junta general de participantes en rebeldía. Aprobación de los resultados de los aportes adicionales realizados por los participantes (15.6).
• Boleta para votar en la junta general ausente de participantes. Aumento del capital autorizado por aportes adicionales de los partícipes (15.7).
• Boleta para votar en la junta general ausente. Aprobación de los resultados de las aportaciones adicionales realizadas por los participantes (15.8).

Capítulo 17
Opciones de distribución de beneficios

• Versión completa de distribución de beneficios (16.1).
• La variante media de la distribución de beneficios (16.2).
• Versión corta de distribución de beneficios (16.3).
• La opción mínima para la distribución de beneficios (16.4).

Sección VI

REGISTRO DOCUMENTAL DE ENAJENACIÓN DE LA ACCIÓN DE UN PARTICIPANTE

Capítulo 17
Documentación de la enajenación de la acción del participante a un tercero con el consentimiento de la empresa.

• Notificación a la empresa por parte de un participante individual de la enajenación de una acción por su parte a un tercero (17.1).
• Notificación de la empresa por parte de un participante de una persona jurídica sobre la enajenación de una acción por su parte a un tercero (17.2).
• Acta de la junta general de participantes sobre la cuestión de dar el consentimiento de la empresa a la enajenación de la participación del participante a un tercero (17.3).
• Acta de la junta general de participantes sobre la cuestión de la negativa de la empresa a enajenar la participación del participante a un tercero (17.4).
• Acta de la junta general de participantes sobre la cuestión del consentimiento o negativa de la empresa a enajenar la participación del participante a un tercero (17.5).
• Notificación a un participante sobre el consentimiento de la empresa a la enajenación de una acción por su parte a un tercero (17.6).
• Notificación a un participante sobre la negativa de la empresa a dar su consentimiento para la enajenación de una acción por su parte a un tercero (17.7).
• Notificación a un participante de que la empresa no se ha negado a dar su consentimiento para la enajenación de una acción por su parte a un tercero (17.8).
• El requisito de un participante de un individuo para el reembolso por parte de la empresa de su acción (17.9).
• Requisito de participante entidad legal sobre el rescate por parte de la empresa de su acción (17.10).

Capítulo 18
Ejecución documental de la enajenación de una acción de un participante a otro participante con el consentimiento de la empresa.

• Notificación de la empresa por parte de un miembro de un individuo sobre la enajenación de una acción por su parte a otro miembro de la empresa (18.1).
• Notificación de la empresa por parte de un participante de una persona jurídica sobre la enajenación de una acción por su parte a otro participante de la empresa (18.2).
• Acta de la junta general sobre la cuestión de dar el consentimiento de la empresa a la enajenación de la acción de un participante a otro participante de la empresa (18.3).
• Acta de la junta general sobre la cuestión de la negativa de la empresa a enajenar la acción de un participante a otro participante de la empresa (18.4).
• Acta de la junta general de participantes sobre la cuestión del consentimiento o negativa de la empresa a enajenar la participación de un participante a otro participante de la empresa (18.5).
• Notificación a un participante del consentimiento de la empresa a la enajenación de una acción por su parte a otro participante de la empresa (18.6).
• Notificación a un participante sobre la negativa de la empresa a dar su consentimiento para la enajenación de una acción por su parte a otro participante (18.7).
• Notificación a un participante de que la empresa no se ha negado a dar su consentimiento para la enajenación de una acción por su parte a otro participante de la empresa (18.8).
• El requisito de un participante de un individuo para el reembolso por parte de la empresa de su acción (18.9).
• Reclamación de un partícipe de una persona jurídica para que la empresa rescate su participación (18.10).

Capítulo 19
Documentación de la enajenación de una acción de un participante a otro participante con el consentimiento de los participantes de la empresa.

• Notificación de la empresa por parte de un miembro de un individuo sobre la enajenación de una acción por su parte a otro miembro de la empresa (19.1).
• Notificación de la empresa por parte de un participante de una persona jurídica sobre la enajenación de una acción por su parte a otro participante de la empresa (19.2).
• Notificación a un participante sobre el consentimiento de un participante para enajenar su participación a otro participante de la empresa (19.3).
• Notificación a un participante sobre la negativa de un participante a dar su consentimiento para la enajenación de una acción por su parte a otro participante (19.4)
• Reclamación de un socio de una persona física para el rescate por parte de la sociedad de su participación (19.5).
• Reclamación de un partícipe de una persona jurídica para que la empresa rescate su participación (19.6).

Sección VII

REQUISITOS DE UN PARTICIPANTE EN LA RECOMPRA DE LAS ACCIONES DE SU PERTENENCIA POR PARTE DE LA SOCIEDAD

Capítulo 20
El estatuto de la empresa no permite la enajenación de la acción del participante a terceros, y el resto de los participantes de la empresa se negaron a adquirir la acción del participante.

• Reclamación de un socio de una persona física para el rescate por parte de la sociedad de su participación (20.1).
• El requisito de un participante en una persona jurídica para que la empresa reembolse su acción (20.2).

Capítulo 21
Los estatutos de la empresa permiten la enajenación de la participación de un participante a terceros con el consentimiento de la empresa o de los participantes de la empresa. este consentimiento no recibido

• Reclamación de un socio de una persona física para el rescate por parte de la sociedad de su participación (21.1).
• El requisito de un participante en una persona jurídica para que la empresa reembolse su acción (21.2).

Capítulo 22
El estatuto de la empresa puede enajenar la participación de un participante a otro participante con el consentimiento de la empresa o de los participantes en la empresa. Este consentimiento no ha sido recibido.

• Reclamación de un socio de una persona física para el rescate por parte de la sociedad de su participación (22.1).
• El requisito de un participante en una persona jurídica para que la empresa reembolse su acción (22.2).

Capítulo 23
La junta general de participantes adoptó decisiones que dan lugar a los participantes de la empresa el derecho a exigir el rescate de sus acciones en el capital autorizado de la empresa.

Decisión de aprobación de acuerdo importante

• Reclamación de un socio de una persona física para el rescate por parte de la sociedad de su participación (23.1).
• El requisito de un participante en una persona jurídica para que la empresa reembolse su acción (23.2).

Decisión de aumentar el capital autorizado.

• Reclamación de un socio de una persona física para el rescate por parte de la sociedad de su participación (23.3).
• El requisito de un participante en una persona jurídica para que la empresa reembolse su acción (23.4).

Sección VIII

CONTRATOS Y DECISIONES SOBRE EL ESTABLECIMIENTO DE LA SOCIEDAD

Capítulo 24
Las acciones del capital autorizado de la empresa que se funda se pagan en efectivo.

• Acuerdo de constitución de empresa (24.1).
• Acta de la reunión de fundadores (24.2).

Capítulo 25
Las acciones de la empresa que se funda se pagan en efectivo y otros bienes.

• Acuerdo de constitución de empresa (25.1).
• Acta de la reunión de fundadores (25.2).

Gracias a los editores. revista corporativa"Sibirskaya Neft" PJSC "Gazprom Neft" por proporcionarnos este material.

Al principio había un arrecife.

Todo empezó el 23 de septiembre de 1989. El capitán del superpetrolero Exxon Valdez, que partió del puerto de Valdez en Alaska, Joseph Hazelwood cambió el rumbo de su barco para no chocar con los icebergs, tras lo cual entregó el control al tercer oficial y se fue a la cama. Aproximadamente media hora después de medianoche, el petrolero chocó contra un arrecife. Los datos sobre la cantidad de petróleo que ha entrado al mar varían mucho. ExxonMobil dice alrededor de 150.000 toneladas, los ambientalistas dicen que la cifra es varias veces mayor. Pero el daño ambiente, así como las empresas dedicadas a la captura de pescado y marisco, sufrieron un trato colosal.

El litigio sobre reclamaciones contra Exxon continuó hasta 2009. La empresa no sólo tuvo que gastar varios miles de millones de dólares para eliminar las consecuencias del accidente y pagar una indemnización, sino también pagar una multa (fue este tema el que estuvo "colgado" en los tribunales durante más tiempo).

Durante la investigación de este caso, resultó que la tripulación del barco trabajaba regularmente, los turnos duraban entre 12 y 14 horas al día. Además, resultó que el radar del sistema anticolisión instalado a bordo no funcionaba. Si hubiera funcionado, habría podido hacer sonar la alarma, porque se instaló un reflector de radar en una roca junto al arrecife. Según algunos informes, Exxon sabía que el radar estaba defectuoso, pero simplemente no quería gastar dinero en reparaciones costosas.

Pero hay que reconocer que la dirección de Exxon aprendió del incidente. Para evitar la repetición de tales desastres, la empresa desarrolló el Sistema de Gestión de Integridad de Operaciones (OIMS). Exxon fue la primera empresa del sector en implementar un sistema de gestión de operaciones centrado en la integridad de los activos. Se suponía que el sistema ayudaría a los líderes de la empresa a resolver problemas de optimización de operaciones y seguridad.

Tomó alrededor de un año desarrollar OIMS. El equipo de desarrollo, dirigido por el vicepresidente, incluía entre 10 y 15 ejecutivos y altos directivos expertos en Varias áreas. El equipo desarrolló la documentación básica: elementos, expectativas y directrices, así como un protocolo básico de evaluación. Además, en los trabajos participaron hasta 100 personas con 100% empleo en diferentes etapas. En los dos primeros años de implementación, el equipo, dependiendo de la tarea, se amplió a 500 personas.

La implementación completa de OIMS tomó alrededor de cinco años. La principal dificultad fue que la empresa estaba estructurada por activos y países, y no por principio funcional. Por lo tanto, el equipo del proyecto tuvo que ir "sobre el terreno" y tener en cuenta las particularidades regionales locales. También hubo problemas para persuadir a los administradores de que comenzaran a utilizar no sólo datos históricos, sino también indicadores adelantados.

Partiendo desde posiciones altas

La experiencia de Exxon ha demostrado tener una gran demanda en la industria. Con el tiempo, casi todas las empresas líderes de petróleo y gas han implementado análogos del sistema de gestión operativa. Sin embargo, todos empezaron desde diferentes posiciones. Uno de los líderes de la industria, la empresa angloholandesa Royal Dutch Shell, en su opinión, en el momento del inicio del proyecto ya había logrado importantes resultados técnicos y organizativos. Por lo tanto, su sistema se denominó programa de Excelencia Operacional (OE).

A mediados de los años noventa, la dirección de Shell identificó una serie de problemas. En primer lugar, las funciones de apoyo individuales trabajaron durante muchos años de forma aislada, sin responsabilidad por parte de las unidades estructurales. En segundo lugar, varios unidades estructurales desarrollaron sus propias normas y regulaciones (por ejemplo, para minería o mantenimiento de equipos), ya que no existían a nivel de todo el grupo. En tercer lugar, las unidades operativas no fueron vistas como lugares de posible desarrollo de carrera para los mejores especialistas, por tanto, las normas y la práctica de la actividad se desarrollaron sin ninguna crítica constructiva.

Además, la empresa ya contaba con locales sistemas funcionales gestión (Producción, Logística, Perforación, etc.), pero faltaban sistemas globales o eran débiles, por lo que la integración entre activos era insuficiente. En 1995, se formó el Grupo de Optimización de Operaciones y Tecnología para implementar OE en Shell. Luego de 5 años, el sistema fue implementado en todos los activos de la empresa. Pero no es estático, sino que se mejora constantemente.

El sistema OE fluye en cascada desde el centro corporativo al nivel regional y luego al nivel empresa específica, que desarrolla y utiliza su propio sistema que cumple con los estándares globales. El cumplimiento de todos los activos con el sistema OE se verifica durante las revisiones periódicas. evaluaciones independientes. Cada año, la empresa premia los mejores activos de OE en función de los resultados obtenidos y los mayores cambios positivos logrados.

Errores críticos

Sin embargo, no se debe suponer que el OMS en sí mismo sea una panacea, si no para todos los males, seguro que para los accidentes en las instalaciones industriales. La británica BP, como el resto, ha implantado un sistema de gestión operativa. Pero esto no la salvó de una serie de accidentes.

En 2005, hubo una explosión masiva en un complejo de refinería de petróleo en Texas que mató a 15 personas. Ese mismo año, la plataforma petrolera marina Thunder Horse, instalada en el Golfo de México, tenía una inclinación de 30 grados, con un borde casi sumergido. Sorprendentemente, la nueva plataforma no pudo resistir el ataque de los elementos: el huracán Dennis. No hubo ningún desastre medioambiental porque la plataforma aún no estaba conectada a los pozos, pero las reparaciones le costaron a BP unos 100 millones de dólares.

Los problemas continuaron acosando a los británicos. En 2006, un oleoducto en el campo de Prudhoe Bay sufrió un accidente, supuestamente debido a la corrosión de la tubería. BP tuvo que detener la producción y el transporte de petróleo desde el yacimiento, lo que incluso provocó un aumento de los precios del petróleo en las bolsas mundiales.

Durante un tiempo, cesaron los accidentes graves. Pero en 2010 se produjo una explosión en la plataforma Deepwater Horizon en el Golfo de México. Después de tres días de incendio, la plataforma se hundió y el petróleo comenzó a fluir de los pozos. De los 126 efectivos se consideran muertos 11. Los pozos no pudieron ser tapados durante 152 días, según algunas estimaciones cayeron al mar hasta 5 millones de toneladas de petróleo. Los expertos comparan la catástrofe medioambiental en su escala con el accidente de la central nuclear de Chernobyl.

Según The Wall Street Journal, el coste total de BP para eliminar las consecuencias del accidente y pagar las multas superó los 56 mil millones de dólares en 2016. Durante algún tiempo se habló activamente de que la compañía británica no podría hacer frente a las dificultades y sería vendida. Pero BP se las arregló vendiendo parte de sus activos y reestructurando seriamente su trabajo.

En 2011, BP reforzó significativamente la función seguridad industrial y riesgos operacionales. Para ello, participaron expertos de diversas industrias de alto riesgo: nuclear, química y aeroespacial. El sistema OMS existente se ajustó basándose en tres principios clave: la necesidad de simplificar y crear requisitos grupales y locales para el sistema; la necesidad de un control sistemático de la disciplina productiva en todos los niveles de la organización; la necesidad de OMS como una "práctica diaria".

Una de las formas de modernizar el sistema de gestión era simplificarlo. En particular, se suponía que debía abandonar requisitos excesivos y duplicados y adaptar las actividades planificadas a los riesgos. Por ejemplo, inicialmente la implementación de todos los proyectos en BP tenía que cumplir con los requisitos de la Metodología de Implementación. proyectos mayores» y el sistema OMS. Los requisitos estaban duplicados, no correspondían a la estructura organizativa de los proyectos y había contradicciones. Como resultado, se hizo un “mapeo” y una comparación de los requisitos de estos dos sistemas, y se identificaron cuellos de botella. Cuando los requisitos de OMS no eran relevantes para la implementación del proyecto, se identificaron como “no relevantes” según el análisis de riesgos. Y si se encontraron requisitos OMS más estrictos, se agregaron requisitos adicionales al sistema de proyectos grandes.

El resultado es un sistema OMS que funciona con un enfoque adecuado. La empresa pudo lograr ahorros y una mayor eficiencia manteniendo un sistema en lugar de dos, introduciendo un sistema de auditoría, autoexamen y verificación, el surgimiento de una estructura organizativa única, simplificación y estandarización de procesos.

Como triunfar

OMS dio compañías de petróleo y gas un fuerte impulso al desarrollo y un importante efecto material. Por ejemplo, Shell redujo los gastos operativos en exploración y producción en un 20%. En todas las empresas donde se está implementando OMS, los indicadores de seguridad también están mejorando en un orden de magnitud. La frecuencia de muertes en los activos de ExxonMobil después de la reorganización del sistema de gestión de producción se redujo 13 veces, en Shell, 10 veces.

También hay ejemplos destacados. Así, AERA Energy, filial californiana productora de petróleo de Shell y ExxonMobil, ha conseguido mantener inalterados los costes de perforación durante una década y media, mientras que los costes en la industria se han duplicado. En AERA Energy, el LTIF (frecuencia de lesiones con tiempo perdido, frecuencia de lesiones con incapacidad temporal) se redujo de 1,7 a 0,16 en 10 años.

Los especialistas de OMS que han implementado el sistema en empresas occidentales señalan que para el éxito del proyecto son necesarias una serie de condiciones. La cuestión clave puede considerarse la producción y cultura gerencial, ya que es necesario que el OMS exista a nivel de operaciones diarias. El sistema debe implementarse en todos los niveles de la empresa, en todos los activos y regiones de presencia. La alta dirección debe demostrar constantemente su total compromiso con el programa y actuar en conjunto, y las mejores personas deben estar a cargo del programa. alta gerencia. Pero al mismo tiempo, todos los participantes del proyecto, y luego cada empleado de la empresa, deben participar en el programa, deben comprender qué, cómo y por qué se está haciendo. Al mismo tiempo, el sistema OMS no debería ser burocrático ni complejo. Su alta eficiencia Proporcionan simplicidad, flexibilidad y un mecanismo integrado para la mejora continua.

Texto: Evgeny Tretyakov, Infografía: Evgeny Tonkonogiy

Control de automatización: ¿por dónde empezar?

La mayoría de los directivos hoy piensan en la implementación de un sistema de información corporativo en su empresa. Se asocia con esperanzas de una mejora radical en la gestión. El método de gestión "en papel" o los puestos de trabajo tradicionales que resuelven problemas particulares no dan una imagen completa y operativa de lo que está sucediendo, y más aún no permiten planificar el futuro ni a largo plazo ni en el futuro cercano. Algunas empresas rusas, con los fondos adecuados, querían resolver rápidamente este problema e implementar los mejores sistemas occidentales que funcionan con éxito en todo el mundo. Pero la mayoría de ellos fracasaron. Según la revista Expert, un consultor de talla mundial en uno de los principales sistemas corporativos occidentales visitó recientemente Rusia por invitación de la mayor firma de auditoría, Price WaterhouseCoopers. Trató de descubrir por qué, a pesar de las ventas activas de este producto en mercado ruso, casi no hay implementaciones reales.

Pero para los especialistas rusos que llevan mucho tiempo preocupados por este problema, el diagnóstico no es ninguna novedad: la razón es que la gestión de las empresas rusas está muy por detrás de las occidentales. Es por eso que el 50% de los intentos de implementar sistemas corporativos occidentales no llegan al final, y en el 50% restante de los casos, un buen resultado es la introducción de al menos algunos módulos. La razón es que, con el pretexto de introducir un sistema informático occidental, en realidad se está llevando a cabo una reestructuración completa de la gestión empresarial. Esto se hace, por así decirlo, inconscientemente: el personal aprende el programa, pero en realidad se les dan formatos completamente diferentes de comportamiento e informes de gestión. Como lo que está sucediendo no se comprende correctamente, los esfuerzos no se dirigen adecuadamente. Y tal distribución de esfuerzos es necesaria, y precisamente porque el proceso de reestructuración de la gestión empresarial es mucho más complicado que transferir la gestión a la tecnología informática.

Otro problema, pero con motivos similares, ocurre al implementar sistemas empresariales. producción rusa o, como los llaman los autores, "sistemas de automatización de control integrado". Todos ellos surgieron de los sistemas de contabilidad, un objeto de actividad favorito para la mayoría de los desarrolladores nacionales de programas económicos. Por tanto, los módulos de este tipo de sistemas relacionados específicamente con el control son algo así como complementos opcionales que están mal integrados en un solo circuito.

Los distintos productos de software existentes en el mercado de las finanzas - análisis Economico y la planificación al intentar implementarlos en las empresas, por así decirlo, están en el aire. Por un lado, les resulta prácticamente imposible recopilar la información inicial necesaria, por otro lado, la empresa no cuenta con regulaciones para utilizar los resultados obtenidos en la toma de decisiones. las decisiones de gestión.

Al mismo tiempo, los sistemas occidentales, contrariamente al prejuicio de que "bajo el capitalismo no planifican", fueron creados originalmente principalmente como sistemas de planificación. (La letra "P" al final de todos los estándares occidentales de sistemas de gestión empresarial (MRP, ERP, CSRP) significa "planificación" - "planificación"). Los módulos contables incluidos en los mismos, a partir de cuyos datos se realiza el control y ajuste de planes, cierran el ciclo normal de gestión.

El "know-how" en la creación de sistemas informáticos de gestión, según los autores, consiste en separar los procesos de creación e informatización de la gestión empresarial. La experiencia en la implementación de sistemas contables no es aplicable aquí: el Estado establece y controla la metodología allí. , las regulaciones se elaboraron a nivel de "máquina doméstica" y la empresa podría actuar como un cliente bastante competente que sabe que necesita "automatizar". Pero, según la expresión figurativa de uno de los consultores, "si inspecciones fiscales, entonces los departamentos de contabilidad habrían cerrado en el 90% de las empresas ", ya que es prácticamente imposible utilizar los datos de la contabilidad rusa en el ámbito de la gestión financiera y económica.

Por tanto, para lograr resultados tangibles, la informatización de la empresa debe ir acompañada de una revisión radical del sistema de gestión existente.

"Reestructuración de la gestión": recetas sencillas

El primer paso en este camino puede ser la máxima estandarización posible del negocio utilizando tecnologías de gestión habituales. Esto implica, en primer lugar, la presencia de una descripción precisa del objeto de control con la fijación de todas las reglas y procedimientos comerciales existentes en el mismo en forma de normas internas documentadas y obligatorias. Y de la estandarización a la automatización no queda muy lejos.

Pero cómo llegar a una vida tan regularizada, cómo resolver rápidamente las contradicciones y problemas que existen dentro de la empresa y modernizar el proceso de gestión. empresa rusa¿Tan opaco y confuso? ¿Cómo separar los procedimientos y documentos relativamente útiles del "legado" de los métodos de gestión ajenos al mercado que sólo crean la apariencia de actividad de gestión?

Durante los dos últimos años, el grupo BIG ha desarrollado una tecnología especial para regularizar el negocio de la empresa. Para consolidar esta tecnología, inicialmente se desarrollaron conjuntos de “papeles” especiales y luego herramientas informáticas (orgware) que apoyan la secuencia de acciones para la gestión de la configuración de todos sus componentes principales. Así, en la gestión habitual, la técnica de su formulación pasó a basarse en un sistema de pasos claros y específicos descritos con precisión y detalle. Al aplicar procedimientos y herramientas estándar no sólo como base de la gestión, sino también como medio para establecerla, los consultores e integradores de sistemas rusos tienen la oportunidad de dominar de inmediato los últimos logros en el campo de las tecnologías de gestión occidentales: modelado de negocios.

programas de clase software de organización(ver LEA MI No. 2 de este año) le permitirán dar el primer paso, pero quizás el más importante: construir un modelo organizativo de la empresa: una descripción estructural detallada de la empresa, construida de acuerdo con la jerarquía de gestión y las funciones ejecutables. dirigido a alcanzar determinados objetivos. Modelos de este tipo formaron, por ejemplo, la base del sistema estándares internacionales ISO 9000, donde permiten documentar la existencia y consolidación de funciones que garantizan la elaboración de productos de la calidad requerida.

Está claro que un modelo organizativo de este tipo se puede construir para al menos tres niveles de regulaciones: para la empresa en su conjunto, departamentos y empleados (Reglamento sobre deberes oficiales). Las diferencias están únicamente en el grado de detalle de las funciones y los intérpretes. El valor de un modelo de este tipo también radica en el hecho de que contiene simultáneamente todas las relaciones "función-ejecutor", lo que permite ajustar el "grado de resolución" de una mirada a la empresa en relación con una tarea de gestión específica, es decir , implementar una política permanente Contabilidad de gestión funciones y unidades ejecutivas.

Tres pasos más: ¡tres modelos más!

La siguiente etapa en el modelado de negocios se basa en el enfoque tecnológico funcional (canal de gestión , flujo de trabajo), que agrupa funciones por procesos: secuencias de funciones combinadas en cadenas tecnológicas o por etapas de toma de decisiones de gestión (ver LEA MI No. 4 este año).

Un punto muy importante es que ambos enfoques se pueden implementar en un solo programa. Dado que las funciones u operaciones detalladas que componen los procesos de negocio se asignan a alguien, simultáneamente con la descripción de los procesos se da otro paso importante: el modelo estructural de la empresa se transforma en el llamado modelo de proceso! Es en esta etapa donde surge la posibilidad de la automatización, ya que las tradicionales programas de computador Apoyar la implementación no de funciones, sino de procesos de negocio.

Los procesos de negocio (consulte las ventanas del programa en la Fig. 2) tienen una estructura jerárquica: los procesos de nivel superior son una secuencia de procesos "más pequeños", hasta los "elementales". Un proceso de negocio u “operación” “elemental” es una función del nivel más bajo de las “Funciones principales” (o “Funciones de gestión” para procesos de gestión) asignado a un artista en particular. Gracias a este enfoque de la descripción de procesos, se conservan los vínculos de las funciones con sus ejecutores, lo que permite recibir informes que indiquen "mecanismos" en el futuro. ejecución del proceso, por ejemplo, en el estándar IDEF0.

Los objetos de transformación para procesos de negocio pueden ser diferentes tipos Recursos empresariales: materiales (materias primas, materiales, productos), financieros, información. En los diagramas IDEF0, las designaciones de estos recursos se encuentran en los arcos del gráfico. Como regla general, se describen simultáneamente algún flujo material (o financiero) y el flujo de información asociado.

Entre los clasificadores utilizados para describir estos flujos, uno de los más importantes es el clasificador “Documentos”, que contiene todos los documentos utilizados en la actividad principal de la empresa, es decir. que son entrada o salida para los principales procesos comerciales (contratos, actos, facturas, órdenes de pago, facturas, etc.) teniendo una copia impresa, así como los documentos utilizados para establecer regulaciones internas para las acciones (configuraciones) de los procesos comerciales. Los documentos-informes son un medio de salida estructurada de información de gestión.

El siguiente paso es crear modelos de datos– estructuras de información que acompañan a los procesos de negocio. Para ello se llenan nuevos clasificadores. software de organización, que describen los objetos de información del sistema, que en realidad representan una descripción de las tablas de la base de datos del sistema de información corporativo. Cada una de las tablas está descrita por su propio conjunto de "campos" clasificados por "tipos" y, si es necesario, por características cuantitativas. Sistema de informacion, importando estos clasificadores, se acumulará Información necesaria, cuya composición se puede cambiar simplemente reconfigurando software de organización.

Los niveles del modelo de negocio de la empresa descritos anteriormente, que proporcionan una descripción completa y precisa de la empresa, necesaria para tomar y fijar decisiones sobre la organización de sus actividades, se muestran en la Fig.1. Sin embargo, para una previsión más precisa de las actividades, es posible complementar el modelo de negocio resultante con sistemas de análisis y modelado cuantitativo que se describen en el mismo lugar.

Cómo coser una "colcha de patchwork" o "automatización integrada paso a paso"

Entonces, el escenario de automatización correcto no comienza con la implementación. sistema de software, pero con el marco de una gestión regular. En otras palabras, primero se configura el futuro sistema de gestión, en el que los componentes individuales se ensamblan en un todo único y sus relaciones se prescriben y optimizan a nivel de modelos de negocio. Si los primeros programas permitían automatizar solo la contabilidad, entonces sistemas modernos cubrir todos los componentes funcionales de la gestión y todas las etapas del ciclo de gestión. Para que este salto hacia la tecnología de la información sea más fácil para las empresas, comience con la automatización pieza por pieza.

Es decir, seguir el camino de la creación de un sistema de gestión empresarial a partir de módulos de software estándar personalizables. El costo de un sistema de este tipo construido según el estándar. productos de software, un orden de magnitud más barato que los monstruosos "sistemas automatización integrada". Al mismo tiempo, es posible integrar temporalmente los componentes que forman el sistema con las soluciones "locales" existentes en la empresa, ya sea mediante conversión de datos programática o mediante transferencia de datos "manual" de acuerdo con las regulaciones desarrolladas. En cuanto a la integración de todo el sistema en el futuro, la empresa ya lo ha previsto metódicamente, creando un sistema de gestión "en papel" y prescribiendo todas las normas para las acciones del personal.

Este enfoque, centrado en construir una solución de gestión integrada completa desarrollándola en formatos software de organización Y flujo de trabajo con la integración consistente de componentes de software locales para soportar varios subsistemas de gestión se llamó automatización integrada incremental.

Como puede verse en el Esquema 3, en el sistema creado se pueden distinguir al menos tres clases de componentes de software, convencionalmente denominados "estructurantes", "ejecutivos" y "analíticos". Primero establece las reglas negocio de la empresa Otros implementan estas regulaciones en tiempo real y con datos reales.

La parte "analítica" del sistema incluye varios programas de análisis financiero, económico, de marketing y otras áreas especiales de análisis que utilizan la base de datos del subsistema "ejecutivo". Por ejemplo, modelos de simulación para planificación empresarial o modelos matriciales para realizar análisis de cartera de marketing y otras herramientas para apoyar la planificación estratégica.

El resultado es un sistema integrado cerrado que implementa el ciclo de gestión estándar: recopilación de información, análisis, toma de decisiones, organización, control, regulación.

Según diversas estimaciones, después de construir un sistema de automatización de este tipo, quedan sin utilizar entre el 10% y el 20% de las oportunidades ocultas para mejorar la eficiencia, que aún se pueden aprovechar en el futuro cambiando a sistemas de automatización occidentales. Pero ahora, habiendo adquirido experiencia con soluciones relativamente simples, las empresas están listas para cambiar a los sistemas de control informático occidentales, ya que han alcanzado el nivel de gestión que suelen tener. empresas occidentales al cambiar a los mismos sistemas

Viacheslav Kondrátiev,

Lev Grigóriev

grupo BIG (Moscú - San Petersburgo)

Descripción

Producto para estructuras holding: sociedades gestoras, holdings, estructuras que incluyen subsidiarias y afiliadas bajo el control de un único centro corporativo.

Permite combinar en un único circuito tecnológico la contabilidad de objetos y procesos de gestión corporativa de filiales con una contabilidad centralizada de estos procesos en la empresa matriz.

Alcance: automatización de la interacción de información entre la empresa matriz y las subsidiarias y afiliadas del grupo de empresas.

Es posible implementar una solución para estructuras holding con sistemas de gobierno corporativo centralizados y descentralizados, adaptando la solución a los requisitos individuales y tareas del cliente.

Contabilidad corporativa. Mantenimiento de registros de derechos legales y individuos, participantes en el proceso de gobierno corporativo. Contabilidad controlada compañías extranjeras

Automatización de la funcionalidad del centro corporativo. Mantener un registro centralizado de empresas de un grupo de empresas, teniendo en cuenta las características esenciales de las empresas.

Contabilidad de la preparación y realización. eventos corporativos empresas del grupo de empresas, puntos del orden del día y decisiones tomadas sobre los mismos, resultados de votaciones, contabilidad de protocolos y otros documentos

Planificación de eventos corporativos. Control sobre la ejecución de las decisiones tomadas por los órganos de la matriz, subsidiarias y afiliadas

Contabilidad de los órganos de dirección y control, incluidos los mandatos de los miembros de los órganos de dirección y control de las filiales y filiales

Contabilización de activos de inversión, adquisiciones, enajenaciones, gravámenes. Contabilización de emisiones y reembolsos de bloques de acciones. gestión de la cartera papeles valiosos tenencia. Gestión de cuentas DEPO

Contabilización de afiliados y beneficiarios. Formación automatizada de la estructura de un grupo de personas, la estructura de personas afiliadas.

Análisis del valor de los activos netos para identificar la necesidad de eventos corporativos (según la Ley Federal "Sobre sociedades anónimas»)

Contabilización de las transacciones de la empresa, análisis automatizado de las transacciones para la necesidad de aprobación por las causales previstas por la ley. Análisis de interés, tamaño, etc.

Consolidación de todos los informes de subsidiarias y afiliadas, control del momento de su presentación. Contabilización de papel y documentos electronicos en el registro de documentos de la empresa

Generación automática de documentos y informes analíticos. Capacidad para crear documentos especializados y formularios de informes.

Contabilidad y gestión en el centro corporativo de campañas para la postulación de candidatos a órganos de dirección y control de filiales y afiliadas

Posibilidades

Automatizar los procesos de gobierno corporativo en holdings con sistema centralizado gestión. Los procesos de gobierno corporativo se concentran en la matriz, la responsabilidad de las subsidiarias es la preparación de los documentos primarios, cuyo procesamiento y contabilidad es realizado por especialistas de un único centro corporativo.

Implementar los principios de un enfoque descentralizado del sistema de gobierno corporativo. Automatización de holdings, donde las funciones de gobierno corporativo se dividen entre filiales y empresas matrices.

Llevar un registro centralizado y gestionar los procesos de nominación de candidatos a los órganos de dirección y control de filiales y coligadas.

Gestionar el proceso de coordinación y realización de transacciones en las sociedades holding. Mantener pasaportes de transacciones, coordinar transacciones con el centro corporativo, analizarlas en cuanto a interés, tamaño, controlabilidad, etc.

Organizar la contabilidad y automatización de los procesos de movimiento de valores e interacción con depositarios/registradores.

Usuarios

Altos directivos de sociedades anónimas como usuarios de los módulos analíticos del producto

Especialistas de Centros de Gobierno Corporativo de holdings, filiales y afiliadas

Directores para gobierno corporativo, secretarias corporativas

Los usuarios de módulos individuales pueden ser especialistas de los departamentos de personal, financiero y jurídico de la empresa matriz del holding.