La calificación como método de motivación material del personal. Sistema de calificaciones como herramienta de gestión laboral para el personal de Uralkali-Remont LLC

Hasta la fecha, el sistema de calificaciones es el mejor y el único sistema justificado para calcular los salarios oficiales con base en el método de puntos factoriales y modelos matriciales-matemáticos. El autor de esta técnica es un científico estadounidense Edward Hay. Por lo tanto, a menudo se le llama en broma el "hey medidor de salario".

La creciente popularidad y demanda de métodos de clasificación se debe al hecho de que han resistido la prueba del tiempo.

Primero, definamos qué es qué. calificación(De inglés. calificación) - clasificación, clasificación, ordenamiento. La graduación es el posicionamiento de los puestos, es decir, su distribución en la estructura jerárquica de la empresa de acuerdo con el valor de ese puesto para la empresa.

Es muy difícil encontrar un método universal de remuneración que tenga en cuenta los intereses tanto del empleador como del empleado. La empresa siempre trata de pagar teniendo en cuenta sus objetivos, pero lo suficiente para que el empleado no se vaya, y este, a su vez, busca recibir lo más posible. Es el sistema de calificación que le permite “vincular” los salarios y la lógica empresarial, así como desatar el nudo de los problemas asociados con la motivación del personal.

Tipos de sistemas de calificación que se implementan comúnmente

A la fecha se están poniendo en práctica los siguientes sistemas de calificación y sus modificaciones, según el grado de complejidad.

primer grado de dificultad- un sistema de clasificación de puestos según el grado de complejidad. No requiere cálculos matemáticos y puede ser implementado por los altos directivos de la empresa después de su preparación preliminar. No tiene nada que ver con la versión original del sistema de calificación. Pero algunos consultores lo están implementando masivamente en pequeñas y medianas empresas rusas y ucranianas.

segundo grado de dificultad- este es el sistema de Edward Hay, que en realidad se basa en métodos de factores puntuales. Pero no lo es Versión original, y el sistema de calificación que American empresas de consultoría modificado para el mercado de los países de la CEI. Presentaremos su versión (con algunas simplificaciones para facilitar la percepción) en esta publicación más adelante. Aproximadamente esta opción se puede implementar en empresas con poco personal.

Tercer y cuarto grado de dificultad- estos son sistemas de calificación originales reales, que, a pesar de su protección de redacción, han llegado a los mercados de Rusia y Ucrania. Estos sistemas se basan no solo en el método de factor de punto, sino también en los cálculos matemáticos correctos y complejos de peso, paso, matrices, tablas de guía de perfil, gráficos y, lo que es más importante, en la observación exacta y consistente de las etapas de la metodología.

Estos métodos son muy laboriosos. Su implementación se extiende durante un período de 6 meses a un año y va acompañada de una gran cantidad de flujo de trabajo y recomendaciones complementarias. Por lo tanto, un consultor externo es indispensable aquí.

La introducción de este sistema de remuneración hace que la empresa sea competitiva en el mercado nacional e internacional. mercados extranjeros, a medida que aumenta la "transparencia" de la empresa para los inversores y, en consecuencia, aumenta la capitalización.

Además, al introducir un sistema de clasificación, una empresa puede posicionarse como un jugador serio en el mercado laboral global y atraer a altos directivos, así como a especialistas altamente calificados de todo el mundo, para trabajar o cooperar.

El sistema de calificación evalúa todos los tipos de trabajos, lo que lo convierte en una herramienta extremadamente valiosa para dar forma a la estructura salarial. El criterio de evaluación de puestos es el nivel de influencia de la posición del puesto en el conjunto de la empresa y el tipo de impacto en el resultado final.

¿Cuál es la diferencia entre el sistema de tarifas y los grados?

Muchos profesionales de pago pueden tener la impresión de que la calificación es análoga al sistema de tarifas. Sin duda, hay similitudes. Después de todo, tanto la escala salarial como los grados representan una estructura jerárquica de puestos, donde los salarios se construyen sobre la base del devengo. Pero también hay diferencias significativas pestaña. 1).

Tabla 1. Diferencias entre sistema tarifario y grados

Entonces, por ejemplo, en una empresa que se dedica al desarrollo intelectual, después de los gerentes, el personal de TI se clasificará como el principal ingreso y rentable, y solo entonces se colocará el grado de los empleados (abogados, gerentes, etc.). .

¿Para qué empresas es adecuado el sistema de clasificación?

En primer lugar, este sistema es conveniente para las empresas grandes y medianas porque, a diferencia de la construcción de carrera vertical, le permite construir una carrera horizontalmente, dentro de su propio nivel. Por ejemplo, un aumento en la calificación y educación de los trabajadores afectará el nivel de pago, ya que aumentará el peso del factor conocimiento y aumentarán los salarios, a pesar de que el empleado permanecerá en su puesto. Además, en grandes empresas hay un gran número de puestos, lo que crea muchos problemas. Por lo tanto, en los sistemas utilizados anteriormente para la determinación de los salarios oficiales, era necesario nombrar formalmente los cargos para ubicarlos de alguna manera en una vertical jerárquica. Este problema se resuelve mediante el sistema de calificación.

¿Qué etapas habrá que superar para implantar un nuevo sistema?

La introducción del sistema de calificación en la empresa se lleva a cabo en varias etapas, a saber:

1. Preparación grupo de trabajo, el estudio de la metodología.
2. Elaboración de documentación (concepto, cargo y otros).
3. Evaluación de puestos (cuestionario, entrevista, conversación).
4. Determinación de requisitos para puestos, aclaración de factores.
5. Distribución de factores por niveles (ranking).
6. Evaluación de cada nivel.
7. Estimación del peso del factor.
8. Cálculos del número de puntos para cada puesto.
9. Distribución de puntos por grados.
10. Establecimiento de salarios oficiales y cálculo de horquillas de salarios.
11. Reproducción del gráfico y análisis de los resultados.

Dado que los puntos 1 a 3 son etapas preparatorias y muy voluminosas de la descripción, no se considerarán en esta publicación. Es recomendable contar con un experto interno capacitado o un consultor externo que ayude en estas etapas de la implementación del sistema de calificación. Esto le ayudará a evitar errores en el futuro.

Ahora pasemos a la parte principal de la construcción de un sistema de calificaciones.

Etapa 4. Determinación de requisitos para puestos, aclaración de factores.

Esta es una de las etapas más difíciles, ya que requiere una selección de factores clave para cada puesto. Estos factores no sólo deben ser entendidos, sino también distribuidos según niveles de complejidad. Aquí es necesario tener en cuenta los detalles de la empresa, la división, así como los requisitos para el puesto. Como ejemplo claro, tomamos una empresa virtual.

Primero debe decidir los criterios generales para evaluar posiciones, que pueden ser:

• habilidades;
• conocimiento;
• capacidades;
• valor;
• complejidad;
• deberes, etc

A menudo, existe la necesidad de separar los factores en subfactores, lo que le permite revelar de manera más profunda y diversa y, en consecuencia, evaluar la posición con mayor precisión.

Para un ejemplo claro, tomemos una empresa virtual con una plantilla total de 16 personas.

Nuestra empresa virtual identificó los siguientes factores para la evaluación del puesto ( pestaña. 2):

• gestión de empleados;
• responsabilidad;
• independencia en el trabajo;
• experiencia;
• nivel de contacto;
• la complejidad del trabajo;
• costo del error

Tabla 2. Factores clave para la evaluación del puesto

Un requisito previo para esta etapa es la definición de un conjunto de factores universales para evaluar todos los puestos (desde un trabajador hasta un director), es decir, todo el personal de la empresa debe ser evaluado de acuerdo con un conjunto de criterios de evaluación.

Etapa 5. Distribución de factores por niveles (ranking)

Los factores se distribuyen por niveles de dificultad. La corrección de la evaluación del puesto depende en gran medida de una descripción precisa y comprensible de cada nivel.

El paso* entre niveles debe ser el mismo. El número de niveles en sí depende de la precisión que desee evaluar. Entonces, nuestra empresa virtual tomó seis niveles de complejidad para describir los factores. Y los nombré A, B, C, D, E, F ( pestaña. 2).

Etapa 6. Evaluación de cada nivel

A cada nivel se le asignan puntos dependiendo del grado de dificultad y manifestación del nivel. Dado que el personal de nuestra empresa condicional consta de solo 16 personas, no asignaremos puntajes altos a cada nivel, para no complicar la metodología de cálculo. Por lo tanto, en el ejemplo anterior, hemos calificado los niveles de la siguiente manera:

A - 1 punto;
B - 2 puntos;
C - 3 puntos;
D - 4 puntos;
E - 5 puntos;
F - 6 puntos.

• utilizar procedimientos objetivos puntuación posiciones, ya que las distorsiones subjetivas conducirán a grandes problemas en el futuro. Después de todo, el objetivo principal del sistema de calificación es asegurarse de que la empresa, por un lado, pueda retener a sus empleados pagándoles una remuneración competitiva y, por otro lado, mantenga la eficiencia de sus gastos de nómina;
• esforzarse por armonizar todas las posiciones y evaluarlas de acuerdo con las mismas reglas;
• el paso entre niveles debe ser el mismo.

El resultado de esta etapa de implantación del sistema de calificación fue una tabla con los factores enumerados y división en niveles, con la determinación del número de puntos en base devengado ( pestaña. 3–5).

Tabla 3

Título profesional CEO

Tabla 4

Título profesional Director de Recursos Humanos

Tabla 5

Título profesional director de Finanzas

Etapa 7. Estimación del peso del factor

Los cálculos de esta etapa se realizan en función del grado de importancia de cada uno de los factores descritos para su empresa. Para nuestra empresa virtual, tomamos la importancia del factor en una escala de 5 puntos. Al calcular, debe tener en cuenta el grado de importancia aumentando los puntos de 1 a 5 ( pestaña. 3–5).

Un requisito previo para esta etapa es el uso de las mismas reglas de cálculo para cada factor durante la evaluación.

La puntuación total para todas las demás posiciones se calcula de la misma manera. Entonces, en nuestra empresa, el puntaje total para otras posiciones será el siguiente:

• limpiador - 10 puntos;
• trabajador - 36;
• secretaria - 55;
• contador-economista - 72;
• maestro - 78;
• analista-controlador - 90;
• abogado - 100;
• ingeniero jefe - 128;
• supervisor Departamento técnico - 134;
• jefe del departamento de personal - 145 puntos.
• jefe del departamento de recursos humanos - 164;
• contador jefe - 168.

Etapa 8. Cálculos del número de puntos para cada puesto(fórmulas)

Fórmulas para calcular el número de puntos.

Etapa 9. Distribución de puntos por calificaciones

De acuerdo con los resultados de los cálculos, todas las posiciones se alinean en una pirámide jerárquica, según el puntaje total recibido. Entonces esta pirámide debe dividirse en grados.

Los puestos se agrupan en grados según el principio de recibir aproximadamente el mismo número de puntos, en función de las funciones desempeñadas y según el grado de importancia de ese puesto para la empresa. Como resultado, solo las posiciones que están cerca en términos de calificaciones recibidas deben ingresar a cada grado. Después del trabajo realizado, nuestra empresa obtuvo 9 calificaciones ( pestaña. 6).

En este escenario se aclarará que los grados son puestos recogidos en intervalos (punto y salario) en base a ciertas analogías (similitud en el contenido del trabajo realizado y equivalencia de puestos).

Ahora tenemos que "imponer" los puntos recibidos en estas calificaciones. Para ello, se utiliza un método estático formal. En nuestra empresa condicional, todo el conjunto de puntajes totales se dividió en 9 intervalos (grados). A continuación, definimos los límites de los grados. Los puntos se distribuyeron por grados de la siguiente manera:

• el 9no grado incluyó posiciones que recibieron un total de 191 a 240 puntos;
• en el 8 - de 171 a 190 puntos;
• en el 7 - de 136 a 170 puntos;
• en el 6to - de 101 a 135 puntos;
• en el 5to - de 81 a 100 puntos;
• en el 4to - de 66 a 80 puntos;
• en el tercero - de 46 a 65 puntos;
• en el 2º - de 26 a 45 puntos;
• en el primero - de 8 a 25 puntos.

También necesitamos categorizar las posiciones. Nuestra empresa virtual ha identificado las siguientes divisiones y categorías de personal:

Etapa 10. Establecimiento de salarios oficiales y cálculo de tramos salariales

Un requisito previo para esta etapa es la determinación del tamaño del salario oficial en función de los resultados del cálculo de puntos. Debe llevarse a cabo de acuerdo con reglas uniformes, independientemente del cargo y la unidad.

Para establecer el salario oficial, es necesario recopilar información sobre el valor de mercado diferente tipo obras. En este caso, hay que tener en cuenta:

• política corporativa interna;
• situación financiera y potencial de la empresa;
• política económica exterior.

En nuestro caso, serán puestos incluidos en la plantilla de una empresa virtual de hasta 20 empleados. Si el personal es numeroso, en cada uno de los grados es necesario asignar puestos clave para los cuales se determinarán los parámetros del mercado y, en consecuencia, Compensación monetaria esta publicación u otra similar.

Analizamos el mercado laboral para comprender cuánto pagan en promedio por un puesto similar en otras empresas y, en base a los datos obtenidos, tomar una decisión informada.

Pero antes de ingresar los datos de mercado recopilados en la tabla, es necesario conciliarlos con director financiero compañías.

El límite inferior de la horquilla salarial, es decir, el salario mínimo oficial, corresponderá al nivel medio del valor de mercado del puesto. Pero si la situación financiera de la empresa no lo permite, entonces el salario mínimo oficial será el mismo que el mínimo del mercado.

Luego, para cada grado, se establece un rango salarial, el llamado tenedor. Recuerda que no se determina para cada puesto por separado, sino para todo el grado.

Dado que el salario oficial refleja el valor principal del lugar de trabajo y no la eficacia de un empleado en particular, es posible "imponer" el mismo rango para cada grado.

Los rangos definen los niveles superior e inferior. El tamaño de las bandas depende de la percepción de la empresa de cómo esas mismas bandas apoyan el avance profesional y otros valores organizacionales. Por lo tanto, la horquilla, por regla general, tiene un valor constante. Los nombres de los niveles de la bifurcación serán las categorías de crecimiento profesional ( Esquema 1).

Esquema 1. Rangos de la horquilla salarial oficial

Habiendo fijado así el salario medio del mercado como mínimo en nuestra empresa, elevamos automáticamente la autoridad y competitividad de la empresa en el mercado laboral. Y un rango de aumento salarial del 30 por ciento dentro de un solo puesto es un fuerte factor de motivación.

¡Atención! El salario mínimo oficial del grado más bajo (último) no debe ser inferior a las normas y garantías estatales, es decir, no inferior al salario mínimo establecido por el estado.

Por lo tanto, antes de la implementación liquidaciones finales del sistema de clasificación, es necesario verificar este salario oficial para el cumplimiento de su Código Laboral y la Ley "Sobre la Remuneración".

El resultado del trabajo es un formato de tabla estándar con una descripción de todos los cargos intracorporativos, incluyendo el título de los cargos, su afiliación lineal, subordinación, número de grado, indicadores integrales del valor de cada cargo, perteneciente al nivel de grado, tramo salarial ( pestaña. 6 ).

Ahora está claro que la cantidad de puntos corresponde a la posición en el grado y, en consecuencia, la cantidad de salario.

Paso 11. Reproducir el gráfico y analizar los resultados

Habiendo hecho todo el trabajo y completado todos los pasos, puede representar gráficamente el resultado ( cronograma). Este cronograma combinará todos los puestos de nuestra empresa condicional en un solo todo, así como también construirá y encajará la estructura jerárquica resultante en sistema único coordenadas

Calendario de calificaciones

Un requisito previo para trazar un gráfico es la intersección de partes de grados. Lugares de intersección: esta es la perspectiva de crecimiento profesional y, en consecuencia, un aumento de salario. Tal intersección prueba que un trabajador profesional puede obtener más en su grado que cualquier especialista en un grado vecino de orden superior.

En base a este gráfico, se pueden extraer varias conclusiones analíticas.

Este diagrama explica la jerarquía de posiciones según el contenido del trabajo. Cada posición en esta estructura define los requisitos para cada posición, y también permite que los empleados determinen:

• su subordinación;
• medida de responsabilidad;
• la necesidad de desarrollo (capacitación).

Pero lo más importante es que inmediatamente al recibir los datos del cuadro resumen final y trasladarlos a la gráfica, se podrá determinar en qué lugares y en qué departamentos hay discrepancia en los salarios.

Como ejemplo ilustrativo, configuramos adicionalmente los puntos virtuales No. 1 y No. 2.

Habiendo analizado cuidadosamente, podemos concluir que estos puntos "se caen" del corredor general para calcular los salarios oficiales.

Entonces, por ejemplo, el punto número 1 indica que los conocimientos, facultades y responsabilidades que requiere este cargo son pequeños y se determina que el pago por ellos es significativo. En consecuencia, esta posición está sobreestimada en la escala salarial y subestimada en la escala de puntos.

Ahora considere el punto No. 2. El gráfico muestra que aquí todo es exactamente lo contrario. Le dimos a esta posición grandes poderes, pero determinamos el pago desproporcionado a la carga. En consecuencia, esta posición está sobrevalorada en la escala de puntos e infravalorada en la escala salarial.

En tales casos, estas inconsistencias deben revisarse y eliminarse mediante un nuevo cálculo.

Pero si todas las posiciones caen en el corredor no deformado, que se denomina rango de determinación efectiva del salario, entonces sus cálculos fueron confiables y objetivos.

El trabajo de rutina realizado seguramente le traerá el resultado tan esperado.

¿Cuál es el valor del sistema de calificación?

La práctica ha demostrado que el sistema de calificación tiene las siguientes ventajas:

1. ayuda a administrar el fondo de nómina (PWF) y flexibiliza el sistema de nómina;
2. aumenta la eficiencia de la nómina de 10 a 30%;
3. regula el desequilibrio de los salarios en la empresa. Cuando el principio de la nómina se vuelve transparente, los empleados perezosos e inútiles que están acostumbrados solo a eliminar las bonificaciones desaparecen de inmediato. Al mismo tiempo, automáticamente se eleva el salario base de quienes realmente juegan. papel importante para la empresa;
4. permite, si es necesario, analizar rápidamente la estructura tanto de los salarios oficiales como de la parte permanente de los salarios, así como rastrear su dinámica;
5. es herramienta útil determinar el salario base de un nuevo cargo;
6. le permite realizar un seguimiento de los niveles y departamentos donde hay inconsistencias en la nómina;
7. le permite comparar los niveles de pago de su empresa con los de otras en el mismo segmento de mercado o dentro de un grupo;
8. le permite correlacionar el salario promedio de cualquier posición en su empresa con el mercado promedio;
9. le permite eliminar ineficiencias significativas, ya que revela duplicidad de funciones, gestión inepta los gerentes de línea por sus subordinados;
10. resuelve el problema de calcular pagos adicionales por trabajo realizado de acuerdo con estándares que son más bajos o más altos que los oficiales;
11. facilita el proceso de indexación de salarios;
12. le permite determinar cuánto le cuesta a la empresa un puesto de cualquier nivel;
13. es manera efectiva integración de divisiones de diferentes tamaños del holding en una sola estructura;
14. optimiza la distribución de los recursos laborales.

La proporción óptima de las partes fijas y variables de los salarios después de la introducción del sistema de clasificación

Y ahora hablemos de la parte variable de los salarios, que existe desde hace muchas décadas y ha demostrado su necesidad a lo largo del tiempo.

Así, tras analizar el mercado salarial, podemos concluir que su parte variable llega en ocasiones al 90%. Esto no debería ser. Si el bono excede la parte fija del salario, entonces su importancia se nivelará, desempeñará el papel de "parchar agujeros" en el sistema salarial.

Así es como se ve la estructura salarial antes de la introducción del sistema de clasificación ( esquema 2).

Esquema 2

Así es como debería verse la estructura salarial después de la introducción del sistema de clasificación ( esquema 3).

Esquema 3

Vamos a explicar por qué esto debería ser así.

Como muestra la práctica, en los modernos condiciones de mercado proporción óptima parte fija y variable del salario debiera ser 60% a 40%. La única proporción es cuando parte constante excede la variable, obliga a los trabajadores a cumplir el plan para recibir la mayor parte de sus ganancias. Y la segunda parte (variable) establecerá la equidad final, ya que incluirá solo bonos que dejen claramente en claro para qué los recibió el empleado (por su contribución a los resultados del trabajo de la unidad o de toda la empresa).

Y todas las demás prestaciones de la parte variable (primas, prestaciones) deberían desaparecer. Porque no tienen rostro ni fundamento. Cuantos menos pagos adicionales haya en la parte variable, mejor trabajador entiende lo que debe hacer para recibir una parte variable del salario.

Es deseable que se introduzca un nuevo sistema para calcular la parte variable del salario en paralelo con el sistema de clasificación. Esta técnica se llama KRI (Indicadores clave de rendimiento - Indicadores clave Eficiencia), pero está diseñado para calcular la eficiencia y la eficacia de la mano de obra como un porcentaje.

Hasta la fecha, el sistema de calificación y KRI- es dos mejores sistemas cálculos de nómina. En pareja, unifican completamente el cálculo de ambos componentes del salario (fijo y variable). Pero hasta que su empresa tenga un sistema unificado para el devengo de una parte variable, es necesario señalar a la atención de cada empleado que la bonificación se otorga no solo por el desempeño de funciones funcionales, sino por calidad y cantidad.

Para que un empleado conozca las condiciones bajo las cuales se acumulan los bonos, no debe haber más de tres de ellos:

1. las bonificaciones mínimas y medias se otorgan por la contribución a los resultados del trabajo de la unidad, así como por la calidad y cantidad del cumplimiento y sobrecumplimiento de las obligaciones (planes);
2. bonificación máxima: por contribución a los resultados del trabajo de la empresa y por registros individuales a especialistas de clase superior;
3. una bonificación especial, que se cobra por propuestas de racionalización, cuya implementación generó ganancias para la empresa después del hecho. Digamos que un empleado ideó un plan para mejorar el sistema de ventas o reducir el costo de algunos costes técnicos, desarrolló una marca o el nuevo tipo productos (en los que otros no pensaron) - las autoridades deberían fomentar esto en términos monetarios y en proporción al efecto del resultado de la implementación del proyecto.

Todas las empresas occidentales trabajan según este esquema. Para que tanto la parte fija como la variable del salario queden unificadas según un mismo principio y armonizadas, de modo que no sea necesario modo manual para determinar formalmente a quién se debe cobrar qué porcentaje de la bonificación, introdujeron el sistema mencionado anteriormente en paralelo con el sistema de calificación KPI evaluar el trabajo con base en los resultados del cumplimiento de las obligaciones.

Tabla 6. Tabla de calificaciones de evaluación de puestos Descargar (.pdf 1.1 Mb)
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* Tamaño (distancia) entre el nivel de dificultad anterior y el siguiente. Se expresa como un valor matemático, generalmente definido como un porcentaje o en números. En el ejemplo inducido, tomamos el paso más simple, pero que aumenta uniformemente: 1, 2, 3, 4, 5, 6 puntos.

Pregunta sobre Motivación de empleados existió desde el comienzo mismo del desarrollo de las relaciones capitalistas. Y cada vez, los científicos economistas, ajustándose a los requisitos de la sociedad y la situación existente, encontraron varios métodos para motivar al personal.

En nuestro país, existen reglas obsoletas para calcular salarios y bonos en todas partes. Han aparecido nuevos puestos, especialidades, y muy a menudo surge la cuestión de cobrarles un salario digno.

En este sentido, cada vez se empieza a quitar más atención nuevo sistema , Lo que es llamado calificación.

calificación- Este es un método de motivación del personal, que se basa en la evaluación de un empleado en términos del valor de su puesto para la empresa. Con base en los datos obtenidos a través del análisis, salario, que tiene en cuenta muchos puntos, que van desde las cualidades de voluntad fuerte del propio empleado hasta sus contribuciones directas al desarrollo de la empresa.

Sistema de calificación Es el proceso de clasificar todos los puestos en función de su importancia para la empresa. Así, no se forma una estructura jerárquica vertical, sino horizontal, en la que un simple soldador puede recibir un salario superior al de su capataz. Dentro de la misma posición, puede mejorar sus habilidades, crecer y obtener una mejor paga.

Sistema de calificación- es completamente nuevo enfoque, que ya ha logrado atraer a muchas empresas modernas que buscan mantener una posición competitiva en el mercado.

Tipos de sistemas de clasificación

Popular en nuestro país tres tipos de sistemas de calificación:

1. El primer nivel de dificultad. Este es un método bastante fácil basado en la definición de varios rangos de trabajo (del 5 al 10). A través de una reunión, los gerentes distribuyen en grupos todos los puestos existentes en la empresa y acumulan su propio nivel salarial para cada uno de ellos. Ajuste del método pequeñas empresas con una plantilla de hasta 100 personas.
2. El segundo nivel de dificultad fue desarrollado por científicos estadounidenses y adaptado específicamente para los países de la CEI. Para implementarlo, debe evaluar y establecer puntos para cada uno de los puestos, y solo luego clasificar y establecer el nivel de salarios.
3. La tercera etapa de complejidad es un método increíblemente profundo y laborioso, que puede llevar varios meses implementar. Pero las grandes empresas no pueden prescindir de él.

La diferencia entre las calificaciones y el sistema de tarifas.

Muchas empresas están eliminando gradualmente el sistema de tarifas. Creen que está obsoleto. métodos que no evalúan ni las habilidades profesionales del empleado ni su valor para la empresa en su conjunto. Entonces, en el sistema de tarifas, la nómina dependerá del conocimiento, la experiencia y la escala de tarifas adoptada en los días de la Unión Soviética.

Para hacer una gradación objetiva, es necesario desarrollar un sistema de evaluación de factores. Cuantos más haya, mejores serán los indicadores, pero más difícil será analizarlos. Los criterios más utilizados son:

• la necesidad de gestionar el personal;
• relaciones públicas;
• riesgos;
• responsabilidad;
• nivel de calificación;
• cantidad y complejidad del trabajo, etc.

En el sistema tarifario, todos los puestos están ordenados en una jerarquía vertical: desde un trabajador hasta un gerente. Esta estructura se basa en la escala arancelaria. Y si el trabajador tiene derecho a un salario, teniendo en cuenta varios coeficientes, entonces su jefe inmediato tendrá un salario más alto solo porque toma la posición más alta. En el sistema de clasificación Todo es diferente.

La jerarquía se construye horizontalmente. Entonces, un especialista en protección laboral, un abogado, un oficial de personal pueden estar en el mismo grado y recibir su propio nivel de salario. Y un trabajador, por su profesionalismo y cualidades personales, puede tener un salario superior al de un contador, que está más arriba en la escala salarial.

Todos los puestos en el sistema de clasificación se evalúan de acuerdo con escala de puntos Cuanto mayor sea la puntuación, mayor será el valor del empleado para la empresa.

¿Qué empresas deberían introducir grados?

En primer lugar, las empresas grandes y medianas deberían prestar atención a dicho sistema. Si una empresa tiene muchos empleados, Estructura compleja y muchas divisiones, entonces la clasificación ayudará a dividir los salarios en partes iguales. Entre los que utilizan con éxito este enfoque, se pueden ver Gazprom, Rusal, Rosatom, RusHydro, Aeroflot y otros.

Las pequeñas empresas con un personal pequeño de hasta 50 personas no deben elegir este método, porque los costos de su implementación pueden ser mayores que los resultados esperados de sus resultados.

El procedimiento para desarrollar un sistema de calificación.

La introducción de una nueva metodología en la empresa es muy proceso laborioso.

Antes de comenzar a cambiar, debe analizar claramente la situación en el equipo y establecer tareas y objetivos específicos.

Pero ahora echemos un vistazo más de cerca a cómo se lleva a cabo la clasificación y la gradación de las posiciones.

Nivel 1

Identificación de factores clave

Para poder evaluar es necesario determinar qué criterios se van a fundamental. Pueden ser 5-6 , y tal vez mucho más, todo depende del tamaño de la empresa. Para no complicar la tarea, considere un ejemplo con varios criterios:

1. Si es necesario administrar subordinados y en qué cantidad.
2. El puesto tiene responsabilidad por el resultado financiero de la empresa.
3. Hasta qué punto un empleado puede tomar decisiones de forma independiente.
4. ¿Se requiere experiencia para el puesto?
5. ¿Qué requisitos debe tener un empleado para poder ocupar este puesto?
6. Hay relaciones Externas.

Etapa 2

Este paso está diseñado para resaltar subelementos para cada factor:

Etapa 3

Ahora a cada posición se le deben asignar puntos. Como tenemos 6 letras en cada categoría, daremos calificaciones del 1 al 6.

La evaluación de los puestos debe llevarse a cabo con la mayor objetividad posible. Las empresas suelen subcontratar firma consultora para resolver este problema.

Etapa 4

En esta etapa, debemos evaluar cada puesto sumando puntos. Otro punto importante es el valor de cada criterio para esta posición. Este punto debe tenerse en cuenta y añadirse a la evaluación. Los puntos para ello se establecen en una escala de cinco puntos.

Empecemos con contador jefe:

El puntaje general para esta posición es 91

Evaluamos el trabajo. director de División:

El puntaje general para esta posición es 155

Todas las posiciones se evalúan de la misma manera. Como ejemplo, utilizamos los siguientes datos:

• limpiador - 10;
• cerrajero de trabajo - 37;
• secretaria - 65;
• maestro - 75;
• abogado - 115;
• ingeniero de protección laboral - 100;
• vendedor - 70.

Etapa 5

Las calificaciones deben distribuirse de acuerdo con los resultados obtenidos. Si la empresa es grande, hacen una gradación unos 10 grupos. Pero esto es opcional. La distribución aproximada es la siguiente:

• 1er grado - de 8 a 25 puntos;
• 2do grado - de 26 a 40 puntos;
• 3er grado - de 41 a 65 puntos;
• 4to grado - de 66 a 85 puntos;
• 5to grado - de 86 a 100 puntos;
• 6to grado - de 101 a 125 puntos;
• 7mo grado - de 126 a 160 puntos;
• 8vo grado - de 161 a 180 puntos;
• 9no grado - de 181 a 190 puntos;
• 10mo grado - de 200 puntos y más.

Etapa 6

Sólo después de pasar por todas las etapas anteriores podemos hablar de el procedimiento para la formación de salarios, que consiste en dos partes principales.

Primero – estable - se calcula sumando el salario oficial y las asignaciones garantizadas por la ley.

Segundo parte consta de diversos premios de carácter personal y empresarial.

Ventajas y desventajas

Los principales beneficios de la calificación incluyen:

• Esquema efectivo de recompensas.
• Mejora de la estructura organizativa.
• Sistema de nómina transparente.
• La calificación ayuda a formar una estrategia de desarrollo del personal.
• Reduce la rotación de personal.
• Contribuye al crecimiento profesional de los empleados.
• Gracias a las calificaciones, desaparece un fenómeno como el "agotamiento" de los empleados, cuando una persona ha estado en el mismo puesto durante muchos años y pierde iniciativa y calificaciones.
• El sistema ayuda a determinar la relación entre el puesto de un empleado y su valor para la empresa, para que una persona entienda su importancia y trabaje mejor.

Sin embargo, existen importantes inconvenientes que no se pueden ignorar:

• En primer lugar, esto nivel alto gastos para el desarrollo, implementación y mantenimiento del sistema.
• Si la empresa no cuenta con personal que pueda realizar un análisis calificado, entonces es necesario atraer expertos externos, y estos son costos adicionales.
• A veces es muy difícil realizar una evaluación objetiva de una posición. Después de todo, se requiere tener en cuenta no 5-6 factores, sino a veces varias docenas.
• El sistema debe cambiarse y mejorarse constantemente. Si un empleado pasa de un puesto a otro, que está en un grado diferente, esto creará nuevos problemas.

Te invitamos a ver un video resumen sobre cómo construir un algoritmo de sistema de calificación.

Así, el sistema de calificaciones, por un lado, es un sistema moderno y Buen camino aumentando la motivación del personal y, por otro lado, es un método laborioso y costoso, cuya implementación requiere una gran cantidad de recursos.

Uno de los temas importantes en la organización de los salarios es la formación de una estrecha relación entre los resultados del trabajo y la remuneración, mientras que los intereses de los empleados en cuanto al paquete de compensación, especialmente los beneficios sociales, deben ser tomados en cuenta. Procedimiento de formación grupos de habilidades y el desarrollo de las relaciones de intercalificación sienta las bases para la implementación de toda la política compensatoria de las empresas. herramienta practica sistema de calificación, que permite evaluar puestos y puestos de trabajo y, en base a ellos, formar grupos de calificación.

Un tema importante en la organización de los salarios es asegurar la diferenciación objetiva, el desarrollo de una política de compensación competitiva y transparente, la creación de una estrecha relación entre los resultados del trabajo y la remuneración, teniendo en cuenta los intereses empleados en cuanto a la estructura del paquete retributivo, especialmente las prestaciones sociales.

Para asegurar la diferenciación objetiva de la parte principal (básica) de los salarios, es fundamental el procedimiento para la formación de grupos de calificación y el desarrollo de relaciones de intercalificación, que, a su vez, es el fundamento, la base para desarrollar toda la política de compensación. de empresas, organizaciones, instituciones (en adelante, la empresa).

La formación de grupos de calificación en el pasado, antes del período de transformaciones del mercado, era un elemento integral del sistema tarifario. Los grupos de calificación (categorías) se determinaron sobre la base de libros de referencia unificados de calificación arancelaria. En muchas empresas nacionales, esta práctica se ha conservado hasta el día de hoy, aunque en la mayoría de los casos no satisface las necesidades del negocio, metas estratégicas empresa, no tiene en cuenta los detalles de sus actividades y, lo que es más importante, no realiza una función de motivación, lo que afecta negativamente a la competitividad de la política de compensación.

Es necesario averiguar: por qué la formación de grupos de calificación sobre la base de solo la facturación de obras en la mayoría de los casos no corresponde a requisitos modernos? Dentro de los límites del enfoque tarifario tradicional, uno u otro puesto pertenece a las categorías correspondientes de la escala tarifaria y el esquema salarial en función de las características de calificación de las profesiones de los empleados. Están contenidos en las ediciones pertinentes del Directorio de características de calificación de las ocupaciones de los trabajadores (en lo sucesivo, SKHP). En Ucrania, continúa el trabajo sobre el desarrollo de las características de calificación de las profesiones de los trabajadores, solo se planea publicar números individuales del SKHP, por lo tanto, en el Clasificador nacional actual de Ucrania DK 003: 2010 "Clasificador de ocupaciones" (en adelante - KP) no hay referencias a problemas individuales del SKHP. La política de compensación de la empresa debe desarrollarse y, si es necesario, mejorarse hoy.

Operando características de calificación son típicos, no tienen en cuenta las especificidades de la organización, su tamaño, el número de niveles de gestión, la relación con ambiente externo y, sobre todo, el valor de los puestos.

El Código de Práctica prevé la creación de títulos de trabajo derivados de los básicos, manteniendo el código de las profesiones básicas, que se reflejará en la lista de tareas y deberes para estas profesiones, poderes y responsabilidades (esto se aplica a los puestos de gerentes y sus suplentes o auxiliares), incluido el valor de los cargos. Además, los procesos de globalización, las tendencias de innovación, el desarrollo tecnologías de gestión predeterminar la aparición no solo de nuevos tipos de trabajo que no están previstos por las características estándar de cualificación ciertas profesiones, sino también nuevas profesiones y cargos, que en la práctica aparecen antes de que se realicen los correspondientes cambios y adiciones al CP y emisiones del SKHP.

Sobre la base de los requisitos contenidos en las características de calificación, es posible formar solo grupos ampliados de acuerdo con los criterios "complejidad del trabajo" y "nivel de calificación". En este sentido, la formación de grupos de calificación y el desarrollo de relaciones de intercalificación en materia de remuneración pueden realizarse con base en los resultados de la evaluación de puestos y puestos de trabajo (en adelante, puestos)1.

Una herramienta práctica que permite evaluar los puestos en la organización y, en base a ellos, formar grupos de calificación, es el sistema de calificación.

Los términos "grading", "grading" provienen de la palabra inglesa "grading", que se traduce como clasificación, clasificación, ordenamiento.

El procedimiento de calificación prevé la evaluación de los puestos, su distribución según su importancia para la organización.

La introducción de un sistema de calificación para la evaluación de puestos y retribuciones permite resolver las siguientes tareas:

determinar el valor relativo de las posiciones existentes en términos de estrategia empresarial;

optimización del sistema salarial;

evaluación de los empleados sobre el cumplimiento de los cargos que ocupan;

creación de condiciones adicionales para desarrollo de carrera etc.

Algunos científicos y profesionales argumentan que el enfoque tarifario para construir una parte permanente de los salarios y el sistema de clasificación son herramientas diametralmente opuestas. En nuestra opinión, no son mutuamente excluyentes.

En primer lugar, uno de los elementos del sistema tarifario son las características de calificación de las profesiones de los trabajadores, en las que se fijan sus tareas y deberes; se dan requisitos para conocimientos especiales, calificaciones, especialización, ejemplos de trabajo, etc. Al contratar o nombrar un puesto, las empresas deben cumplir necesariamente con requisitos de calificación(al nivel de educación y experiencia laboral) previsto por las cuestiones pertinentes del SKHP. Estas disposiciones también se tienen en cuenta en el sistema de grados de la remuneración.

En segundo lugar, en la construcción del sistema tarifario de remuneración, en particular, se utiliza el principio de "tenedor". Es este principio de establecer salarios oficiales el que se introdujo en el sistema de clasificación.

Las etapas del desarrollo de un sistema de calificación para evaluar puestos y remuneración se muestran en cifra.

Arroz. Etapas del desarrollo de un sistema de calificación para evaluar puestos y remuneración

Etapa I. Descripción de puestos

Las posiciones se describen en base a los resultados del análisis del trabajo. Se utilizan varios métodos de análisis del trabajo (entrevistas, preguntas, observación, etc.).

La entrevista puede realizarse sobre los siguientes temas:

• ¿Cuáles son sus responsabilidades laborales?
• ¿De qué eres responsable?
• ¿Dónde está ubicado su lugar de trabajo?
• ¿Qué equipamiento usas?
• ¿Cuáles son los requisitos para su nivel de educación, capacitación, habilidades para este puesto?
• ¿De qué resultados eres responsable?
• Estas planeando ciertos tipos¿actividades?
• ¿Realizas algún papeleo?
• ¿Su trabajo requiere contactos con empleados de unidades estructurales, representantes de otras organizaciones, individuos?
• ¿Qué instrucciones y regulaciones regular su trabajo?
• ¿Supervisas el trabajo de otras personas?
• ¿Con qué frecuencia es supervisado?
• ¿Cómo se evalúan los resultados de su trabajo?
• ¿En qué condiciones trabajas?
• ¿Qué carga física, emocional e intelectual requiere su trabajo?
• ¿Eres responsable de la seguridad de otras personas?

El interrogatorio es un método para obtener información de los empleados en escribiendo. Su uso permite obtener información de un gran grupo de personas. Al desarrollar un cuestionario, es necesario formular clara y claramente la pregunta. Debe tener un significado simple, no contener demasiadas expresiones técnicas. También se recomienda aclarar cómo se utilizarán los resultados de la encuesta.

La supervisión del flujo de trabajo se utiliza principalmente en los casos en que el trabajo del trabajador consiste en acciones repetitivas y sus tareas son de corta duración.

Nota. El método de supervisión del flujo de trabajo no se puede utilizar para procesos laborales que prevén actividades mentales, por ejemplo, para el trabajo de un economista, tecnólogo, abogado, etc.

Con base en los resultados del análisis de puestos, se compilan descripciones de puestos, que pueden contener los siguientes datos:

• información general (título del puesto; fecha de elaboración de la descripción del puesto; título unidad estructural; el título del puesto del jefe inmediato, etc.);
• deberes y responsabilidades;
• relaciones con otros empleados y organizaciones externas (responsables, controles, interactúa, relaciones externas, etc.);
• potestades;
• estándares de desempeño;
• las condiciones de trabajo;
• cualidades personales, rasgos de carácter, habilidades y nivel educativo necesarios para el desempeño del trabajo.

Etapa II. Determinación del valor de las posiciones

En la práctica, se utilizan varios métodos para determinar el valor (importancia) de las posiciones en una empresa, que se pueden combinar en dos grupos: métodos analíticos y no analíticos.

Los métodos no analíticos incluyen métodos de clasificación, clasificación y comparaciones por pares.

De acuerdo con el método de clasificación, una comisión de expertos especialmente creada, compuesta, por regla general, por jefes de varios niveles de gestión y profesionales y especialistas experimentados, distribuye los puestos según su importancia para la empresa. El método se basa únicamente en la evaluación subjetiva, por lo que las calificaciones recibidas de los expertos pueden diferir significativamente, lo que complicará el proceso de su comparación. Se pueden utilizar métodos estadísticos para procesar los resultados de la evaluación.

El método de clasificación prevé agrupar los puestos de acuerdo con ciertas características: la categoría del personal (gerentes, profesionales, especialistas, empleados técnicos, trabajadores), el nivel de dirección (jefes de niveles superior, medio y nivel inferior), categoría de calificación(líder, primera o segunda categoría, sin categoría), etc. La asignación de puestos dentro de cada grupo a uno u otro grado se realiza sobre la base de valoraciones subjetivas de expertos. El método de clasificación se puede utilizar como auxiliar junto con el método de clasificación.

El método de comparación por pares implica comparar posiciones en pares entre sí. Para hacer esto, debe crear una tabla de posibles pares de posiciones. Una posición más importante (valiosa, significativa) en un par debe indicarse mediante los signos "+" y "-". Si las posiciones son de igual importancia, se coloca el signo "=" en las celdas correspondientes. Después de eso, es necesario determinar la cantidad de "+" para cada posición (tabla 1). Es más fácil para un experto destacar una posición más importante (valiosa, significativa) de dos (en un par) que entre el conjunto completo de posiciones. Sin embargo, el uso de este método se vuelve más difícil a medida que aumenta el número de publicaciones.

Pestaña. 1. Matriz de comparaciones de posiciones por pares

Entre los métodos analíticos destacan el método factorial y el método de puntuación.

Dentro del método factorial, existen varios enfoques para determinar la importancia de las posiciones. El primer enfoque implica la determinación de relaciones estadísticamente estables entre un gran número de características basadas en análisis factorial. Este enfoque requiere mucha mano de obra, por lo que es utilizado por grandes empresas de investigación y consultoría. El segundo enfoque es más simple para el uso práctico y prevé la elección de factores compensatorios que son significativos para la empresa. Los factores compensatorios se desarrollan con la participación de los líderes de la empresa, ya que solo teniendo en cuenta su opinión, es posible formular (o elegir del conjunto propuesto) factores que deben influir en los salarios previstos para los puestos relevantes en la organización.

El método factorial se utiliza en combinación con el método de puntuación, que permite cuantificar la importancia de las posiciones mediante una serie de factores y compararlos entre sí. Este enfoque para determinar la importancia de las posiciones se denomina evaluación de posiciones por puntos de factor. Consideremos con más detalle la tecnología para desarrollar factores de evaluación de puestos y la escala de calificación.

Definición de factores de evaluación de puestos

Para ordenar los puestos según su valor intraorganizacional, es necesario desarrollar factores de evaluación. Los factores deben tener en cuenta las características específicas de la empresa, ser fáciles de entender e iguales para todos los puestos.

La metodología de la consultora estadounidense "Hay Group" (Hay Group) contempla tres grupos de factores: conocimientos y habilidades (know how); resolución de problemas, responsabilidad. Cada factor incluye varios subfactores. Por ejemplo, el factor "conocimientos y habilidades" incluye el conocimiento profesional, gerencial y el nivel de comunicación. Cada subfactor tiene un número diferente de niveles de calificación. Al desarrollar factores de evaluación de puestos, el autor de la técnica, Edward Hay, partió del hecho de que cualquier actividad laboral tiene tres etapas: entrada, proceso y salida (resultado), respectivamente, y el método de evaluación de puestos debe tener esto en cuenta. La entrada integra los conocimientos y habilidades necesarios para desempeñar el trabajo en este puesto, el proceso se caracteriza por la capacidad de resolver un problema que, como resultado, es decir, en la salida, afecta el ámbito de responsabilidad.

Metodología Compañia internacional"Watson Wyatt" (Watson Wyatt) prevé la definición de la categoría a la que pertenecen los puestos. Dentro de la categoría respectiva, las posiciones se evalúan en los siguientes factores:

A- conocimientos profesionales(conocimiento funcional);

B - conocimiento empresarial (experiencia empresarial);

C - nivel de liderazgo (liderazgo);

D - resolución de problemas;

E - la naturaleza del impacto en el negocio (naturaleza del impacto);

F - área de influencia en los negocios (área de impacto);

G - Habilidades de comunicación (habilidades interpersonales).

Cada factor tiene tres niveles de evaluación: factor A - niveles A1, A2 y A3; factor B - niveles B1, B2 y B3, etc.

La metodología de evaluación de puestos de Kodak incluye cuatro grupos de factores:

requisitos de conocimiento;

responsabilidad (rendición de cuentas);

las condiciones de trabajo;

relaciones con los demás.

En las empresas nacionales, los siguientes factores se utilizan para evaluar posiciones con varias opciones para combinarlas:

• gestión de empleados;
• responsabilidad;
• independencia en el trabajo;
• las condiciones de trabajo;
• experiencia;
• nivel de conocimiento especial (calificación);
• nivel de contactos (habilidades de comunicación);
• complejidad y novedad de las tareas;
• coste del error, etc.

Para definir criterios claros de evaluación, se deben desarrollar niveles descriptivos de evaluación de puestos por factores. El número de niveles de grado puede variar. Al mismo tiempo, debe recordarse que muy pocos niveles reducen la precisión y, en consecuencia, la validez de los resultados de la evaluación de posiciones. cuando tambien en numeros grandes niveles, el procedimiento para su descripción se vuelve más complicado y los límites entre las estimaciones se desdibujan. Cada factor puede tener un número diferente de niveles, lo que a menudo se observa en la práctica. Sin embargo, para garantizar un enfoque de evaluación único (unificado), se recomienda utilizar el mismo número de niveles descriptivos para todos los factores.

Los niveles descriptivos para el factor de gestión de empleados son los siguientes:

• sin subordinados;
• sin subordinados directos, coordina periódicamente el trabajo de otros empleados dentro de la tarea asignada;
• coordinación de acciones del grupo de trabajo (2-3 personas);
• gestionar un grupo de subordinados para realizar tareas de forma regular;
• gestión de departamentos: fijación de objetivos, control, estimulación; se necesita interacción tanto vertical como horizontal;
• gestión de un grupo de unidades; interacciones de poder predominantemente verticales.

A cada nivel de evaluación se le debe asignar un cierto número de puntos. En la práctica, se utilizan varias opciones para construir escalas de calificación. El enfoque más simple para construir una escala:

primer nivel - 0 puntos;

el segundo nivel — 1 punto;

tercer nivel - 2 puntos;

cuarto nivel - 3 puntos;

quinto nivel - 4 puntos, etc.

Algunas empresas occidentales utilizan una escala con signos "+" y "-": -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 etc

Establecer el peso (significado) de los factores

En la práctica, se utilizan varios métodos para determinar el peso de los factores. La ponderación debe ser realizada por un grupo de expertos, que puede incluir especialistas que desarrollan este sistema, gerentes varios niveles gerencia, destacados profesionales y especialistas. La más sencilla en uso práctico es el método de puntuación. Los expertos deben evaluar la importancia de los factores de acuerdo con la escala propuesta (Apéndice).

dio a todos los factores la misma calificación;

operado con sólo dos evaluaciones en la evaluación;

dieron puntajes que difieren en dos o más puntos de los puntajes de otros expertos.

La ponderación de cada factor viene determinada por la suma de puntos otorgada por los expertos para cada factor. Las puntuaciones totales se pueden "pesar" y los coeficientes de ponderación se pueden determinar mediante la fórmula:

donde es la suma de puntos anotados por el -ésimo factor; n es el número de factores.

El establecimiento del peso de los factores se puede realizar distribuyendo una determinada cantidad de puntos (normalmente 100 o 1000 puntos) entre los factores, teniendo en cuenta su significado (Tabla 2).

Pestaña. 2. Coeficientes de peso de los factores de evaluación, %

Los coeficientes de ponderación establecidos pueden tomarse como el número máximo de puntos para los factores correspondientes, luego se ponderarán los puntos asignados a cada nivel de evaluación. Al evaluar posiciones, los puntos otorgados por factores no deben multiplicarse por coeficientes de ponderación (Tabla 3).

Pestaña. 3. Escala de puntos para evaluar posiciones, puntaje

Después de seleccionar los factores de evaluación y determinar su peso, es necesario evaluar todas las posiciones por factores clave.

Los resultados de la evaluación de puestos individuales para una empresa que publica periódicos y revistas se muestran en la Tabla 4.

Pestaña. 4. Resultados de la evaluación del trabajo, puntaje

Etapa I. Clasificación

Dependiendo de la cantidad de puntos obtenidos (según el método factor-punto) o de los rangos establecidos (según métodos no analíticos), las posiciones se pueden ordenar jerárquicamente. Después de eso, deben combinarse (agruparse) en grupos de calificación (grados).

Un grado es un rango de “grados” (puntos) o rangos de trabajo en los que se consideran iguales e iguales a la empresa y, en consecuencia, tienen el mismo rango de pago. Por lo tanto, cada grado tiene su propio rango de pago. Cada rango puede dividirse en categorías con las correspondientes relaciones de intercalificación (coeficientes arancelarios o salarios oficiales).

La gama se puede construir en forma de "tenedor". El enfoque de “tenedor” se ha generalizado en la práctica, por lo que es precisamente este enfoque el que se toma como base para establecer las relaciones de intercalificación (salarios oficiales) para cada grado (etapa V).

Los grados se pueden formar de varias maneras. Bajo las condiciones de uso de métodos no analíticos, los grados se forman sobre la base de los rangos establecidos para los puestos. Los rangos se dividen en rangos basados ​​en la comprensión subjetiva por parte de los gerentes y especialistas que desarrollan sistemas salariales de la agrupación de puestos aceptables para esta empresa (Cuadro 5).

Pestaña. 5. Formación de grados según escalas establecidas

Cuando se utiliza el método de factor-punto la tarea principal, que debe resolverse para combinar posiciones en grados, es determinar los rangos (intervalos) de grados (puntos) en cada grado.

Si el rango de calificaciones para el 4° grado es de 61 a 80 puntos, entonces el 4° grado incluirá las posiciones (ver Tabla 4) del jefe del departamento de maquetación y diseño (64 puntos), el jefe del departamento de periodismo (71 ), el jefe del departamento de publicidad (72 ), el jefe de contabilidad (72), el editor en jefe adjunto (76) y el jefe de marketing y suscripciones (76).

Hay varios enfoques para establecer rangos de calificación. Aquí hay dos de ellos:

1. Determinación de los rangos de calificaciones dividiendo todo el conjunto de puntos en intervalos iguales.

En el ejemplo que hemos considerado (ver Tabla 4), el puntaje mínimo es 9, el máximo es 100. Si queremos combinar todas las posiciones en cinco grados, entonces el 1er grado incluirá posiciones con menos de 20 puntos, el 2do - de 21 a 40, 3º - 41-60, 4º - 61-80, 5º - más de 81 puntos.

La ventaja del enfoque es su simplicidad. El principal inconveniente es que los puestos pertenecientes a una misma categoría (grupo profesional) pueden incluirse en diferentes grados, aunque las valoraciones que reciben son bastante parecidas. Entonces, según los rangos establecidos por nosotros, el puesto de corresponsal, estimado en 40 puntos (ver Tabla 4), entrará en el 2° grado, el puesto de periodista (42 puntos) - en el 3°. Esto también se aplica al puesto de PR y Press Officer, calificado con 39 puntos, y al puesto de Especialista en Técnicas de Expansión de Mercado (42 puntos).

2. Determinación de los rangos de calificación a partir de la agrupación de puestos pertenecientes a la misma categoría (grupo profesional) y que presenten pequeñas diferencias de puntuación.

EN aplicación práctica este enfoque es más complejo, pero es inherente a la flexibilidad en la construcción de rangos, racionalidad y lógica.

¿Qué significa la característica "pequeñas diferencias en las puntuaciones"? Por ejemplo, en la metodología de la consultora Hay Group, una diferencia del 15 por ciento en puntajes (puntos) se considera “casi imperceptible” según la ley de Weber-Fechner, que establece que existe un valor de “umbral de sensación”, superior a lo que hace que se note la diferencia. Por tanto, si la diferencia entre las valoraciones de los puestos y la valoración del puesto estándar para este grupo no supera el 15%, entonces los puestos pueden considerarse equivalentes (equivalentes) y atribuirse al mismo grado.

Las calificaciones formadas de acuerdo con el segundo enfoque, con base en los resultados de la evaluación del trabajo (puntos), se pueden colocar de la siguiente manera:

Etapa V. Establecimiento de relaciones de intercalificación (salarios oficiales) para cada grado

Después de la formación de grados, es necesario establecer rangos para determinar el salario básico (básico) para los puestos incluidos en cada grado.

Al establecer una “horquilla” de salarios para cada grado, las empresas suelen guiarse por los salarios del mercado. Se utilizan varios enfoques para esto:

el valor inferior del salario oficial está al nivel del valor medio de mercado, el valor superior lo supera, por ejemplo, en un 30 %;

el valor medio del salario oficial está al nivel del valor medio de mercado, el máximo lo supera en un 15-30 %, el mínimo está por debajo de la media en un 15-30 %, etc.

De hecho, para desarrollar una política de compensación competitiva, es necesario tener en cuenta los valores de mercado de los sueldos y salarios oficiales de los especialistas de los grupos profesionales relevantes. Pero no menos importante es la provisión de relaciones objetivas entre puestos de trabajo de los salarios oficiales. La orientación únicamente a los valores de mercado de los salarios puede conducir a una violación de la justicia interna en el establecimiento de los salarios oficiales. En este caso, el valor del puesto estará determinado únicamente por la situación del mercado laboral sin tener en cuenta las necesidades internas de la empresa, sus especificidades, lo que puede llevar a que los trabajadores se sientan injustos en los salarios con todas las posibles consecuencias.

En este sentido, al desarrollar una "horquilla" de salarios oficiales, es necesario tener en cuenta factores tanto externos (valores de mercado de los salarios y salarios oficiales de los especialistas de los grupos profesionales relevantes) como internos (el valor de los respectivos posiciones, oportunidades financieras, etc.).

Los rangos se pueden formar de dos maneras:

1) establecer para cada grado una "horquilla" de salarios oficiales;
2) determinar los intervalos de las razones de intercalificación (coeficientes). Estos coeficientes muestran cuántas veces los salarios oficiales del grado correspondiente son superiores al salario mínimo determinado en la empresa2.

Los intervalos de coeficientes establecidos por el segundo método se traducen a la “horquilla” de salarios oficiales al multiplicar los coeficientes mínimo y máximo de la “horquilla” por el salario mínimo establecido en la empresa.

Aunque en la práctica el primer método es más común cuando se introduce un sistema de calificación para la evaluación de puestos y retribuciones, en nuestra opinión, el segundo método es mejor desde un punto de vista metodológico. Permite tener en cuenta con mayor precisión las necesidades de la empresa en la diferenciación de salarios, para responder más rápidamente a los cambios en el mercado laboral, en derecho laboral(elevación del nivel del salario mínimo), la capacidad financiera de la empresa, etc.

Las principales características de las gamas:

la relación entre el coeficiente medio de la nota más baja y el coeficiente medio de la nota más alta;

tipo de crecimiento de los coeficientes medios en el rango;

ancho de rango: la diferencia entre los coeficientes máximo y mínimo en el rango;

superposición en el rango.

Consideremos con más detalle estas características y los aspectos principales a los que debe prestar atención al desarrollar gamas.

La primera característica es la relación entre el coeficiente medio de las notas más bajas y el coeficiente medio de las notas más altas. La solución a este problema pasa por determinar: ¿cuántas veces los salarios oficiales (cabe señalar que estamos hablando sobre los salarios oficiales, y no sobre el salario completo, especialmente el paquete de compensación) de los altos directivos debe ser más alto que los salarios de los trabajadores que realizan el trabajo más simple.

Si un determinado ratio es pequeño, por ejemplo 1:2, 1:3, se produce una “igualación” y, por tanto, el sistema retributivo no tendrá en cuenta la diferencia de complejidad, responsabilidad, condiciones laborales, etc. de los puestos que pertenecen a diferentes grados. En este caso, se dejará sin efecto todo trabajo de evaluación de puestos para determinar su valor en la organización, asegurando la diferenciación salarial objetiva y fortaleciendo la motivación del sistema de remuneración.

Por otro lado, una relación grande (1:10 o más) conducirá a la injusticia social, una disminución en la motivación, un aumento en la rotación de empleados de grados inferiores, una disminución en el interés de los altos directivos en los resultados de la actividades de la empresa y la percepción de aguinaldos y gratificaciones, ya que tendrán garantizados altos salarios laborales.

Dependiendo de oportunidades financieras empresas, los detalles de las actividades, el número de personal, el número de niveles jerárquicos de gestión y, en consecuencia, el número de grupos de calificación (grados), dicha relación puede ser de 1:4 a 1:8.

La segunda característica es el tipo de crecimiento de los coeficientes medios en el rango. Hay varias opciones para aumentar los valores medios:

la primera opción es un crecimiento relativo absoluto y regresivo constante de los valores medios en el rango. Es el más fácil de construir;

la segunda opción es un crecimiento absoluto y relativo progresivo de los valores medios;

la tercera opción es un crecimiento absoluto y relativo progresivo de los valores medios. Para todos los demás niveles de condiciones, la tercera opción es económicamente conveniente, ya que los coeficientes en los grados que incluyen el mayor número de empleados (3°, 4° grados) son los más bajos en comparación con otras opciones;

la cuarta opción es el crecimiento absoluto y relativo regresivo de los valores medios en el rango.

La tercera característica es el ancho del rango: la diferencia entre los coeficientes máximo y mínimo en el rango. El ancho del rango depende de las dos primeras características. Cuanto mayor sea la relación entre el coeficiente promedio de la calificación más baja y el coeficiente promedio de la calificación más alta, mayor será la amplitud del rango para todos los demás niveles de condiciones (tipo de crecimiento de los coeficientes promedio en el rango, superposición en el rango) .

Diferentes grupos de habilidades (grados) pueden tener el mismo o diferentes anchos de rango. Con un crecimiento relativo absoluto y regresivo constante de los valores promedio en el rango (la primera opción), el ancho del rango será el mismo para todos los grados. Para todas las demás opciones, el ancho de los rangos será diferente.

Nota. Al construir rangos, es recomendable tener en cuenta la necesidad de estimular los resultados y logros individuales de los empleados de ciertas categorías y profesiones (puestos). Si es necesario, entonces el rango para el grupo de calificación correspondiente (grado) debería ser más amplio.

La flexibilidad en la construcción de los índices de intercalificación (Cuadro 6), la capacidad de maniobrar los coeficientes (sus cambios) dentro del rango establecido para un grupo en particular (grado), crear características adicionales para generar crecimiento profesional para los empleados en condiciones de oportunidades limitadas promoción en la organización.

Pestaña. 6. Un ejemplo de construcción de ratios de intercalificación

La cuarta característica es la superposición de rangos. El uso de rangos de edificios cruzados crea oportunidades adicionales para motivar a los empleados de grupos de calificación más bajos (grados), estimulándolos a alcanzar nuevos niveles. En tales condiciones, un empleado competente y experimentado, cuyo puesto pertenezca al grado más bajo, puede recibir un salario oficial más alto que un empleado que acaba de entrar a trabajar en la empresa a un puesto incluido en el grado más alto.

Al construir rangos, el valor más bajo de los coeficientes de calificación Kmin en un grado puede mantenerse al nivel del valor promedio de Kavg del grado anterior a (no al nivel de) el valor máximo de Kmax del grado anterior. En el ejemplo dado (ver Tabla 6), Kmin de 2° grado se puede establecer en el rango de 1.4≤Kmin>1.8 (definido en el nivel de 1.6), Kmin de 3° grado - en el rango de 2.0≤ Kmin> 2.4 (determinado en el nivel 2.2), etc.

De acuerdo con la Tabla 6, la relación entre el coeficiente promedio de la calificación más baja y el coeficiente promedio de la calificación más alta es 1.4:4.4, el mínimo es 1.0:4.0 y el máximo es 1.8:4.8. Tipo de crecimiento de los coeficientes medios en el rango: absoluto constante y relativo regresivo. Ancho de rango: la diferencia entre los coeficientes máximo y mínimo en el rango para todos los grados es 0,8. Superposición de rangos: la diferencia entre el coeficiente máximo del grado anterior y el mínimo del grado siguiente para todos los grados es 0,2.

La versión desarrollada de la construcción de relaciones de intercalificación (coeficientes) puede tomarse como base y adaptarse a las necesidades específicas de la empresa. En particular, en el ejemplo anterior de la formación de grados con base en los resultados de la evaluación del trabajo para una empresa que publica periódicos y revistas, la mayor cantidad de empleados pertenecen a los grados 3 y 4. La mayoría de las posiciones en estos grados afectan directamente el resultado final. La competitividad de las publicaciones depende de la productividad, calidad y eficiencia del trabajo de los empleados. La industria editorial tiene oportunidades profesionales limitadas. Por lo tanto, para tener mejor en cuenta las necesidades individuales, los logros personales de los empleados, es recomendable que los grados 3 y 4 aumenten la amplitud del rango. En la Tabla 7 se muestra una versión adaptada de la construcción de las relaciones de intercalificación bajo las condiciones de mantener la relación entre los coeficientes promedio de las calificaciones más baja y más alta (1.4:4.4).

Pestaña. 7. Una versión adaptada de la construcción de razones de intercalificación

En esta variante, hay un tipo mixto de crecimiento de coeficientes promedio en el rango: hasta el 3 ° - 4 ° grado - progresivo, a partir del 4 ° - regresivo. El crecimiento absoluto hasta el 4to grado es 0.4; 0,6; 0,8, crecimiento relativo hasta el 3er grado - 22,2; 25.0 es de tipo progresivo, es decir, con un aumento de grado, aumenta el crecimiento absoluto y relativo. A partir del 4º grado, el crecimiento absoluto es de 0,8; 0,7; 0,5, crecimiento relativo - 25,0; 17,9; 11.4 - tipo regresivo, es decir, con un aumento en el grado, disminuye el crecimiento absoluto y relativo. Los promedios están aumentando, pero las tasas de crecimiento están disminuyendo. La amplitud del rango va desde 0,8 (1°, 2° y 6° grado) hasta 1,2 (3°, 4° grado). La superposición de rangos para todos los grados es 0.4.

Cuando un empleado es designado para un cargo, se le asigna el salario mínimo oficial del grado al que pertenece el cargo correspondiente.

Nota. Algunas empresas para el período de prueba en el momento de la contratación establecen los salarios oficiales de los empleados por debajo del mínimo. Esta práctica es inaceptable.

Los coeficientes de calificación individual de los empleados pueden ser revisados. Teniendo en cuenta los logros personales de los empleados, los resultados y la antigüedad de su trabajo en la empresa, estos coeficientes pueden aumentar o disminuir, pero dentro del rango del grupo de calificación correspondiente. Un cambio en el coeficiente de calificación afectará, en consecuencia, el tamaño del salario oficial. La empresa debe desarrollar reglas claras para aumentar y disminuir los coeficientes de calificación, que se presentan a todos los empleados.

Los intervalos de coeficientes desarrollados se traducen en una "horquilla" de salarios oficiales al multiplicar los coeficientes mínimo y máximo en la "horquilla" por el salario mínimo establecido en la empresa. Por ejemplo, el salario mínimo (salario real) en la empresa se establece en UAH 950, luego los rangos ("horquilla") de los salarios oficiales serán como se indica en la Tabla 8.

Pestaña. 8. Un ejemplo de establecimiento de rangos salariales, UAH.

Los rangos ("horquillas") de salarios establecidos deben compararse con los salarios promedio del mercado. Si, como resultado de la comparación, los valores promedio de mercado de los salarios oficiales para puestos individuales son superiores a los previstos por la “horquilla” establecida del grado correspondiente, se pueden utilizar varios métodos para garantizar que los salarios oficiales de algunos posiciones corresponden al valor de mercado.

En primer lugar, vuelve a evaluar la publicación. Si el puesto fue subestimado, debe atribuirse al grado más alto.

En segundo lugar, reconsidere las razones de intercalificación:

cambiar la relación entre el coeficiente medio de la nota más baja y el coeficiente medio de la nota más alta. Al mismo tiempo, debe recordarse que un cambio en las proporciones puede conducir a un aumento significativo en el fondo de salarios para los salarios oficiales;

fortalecer la progresión de los coeficientes de los grupos de calificación relevantes (grados), lo que provocará un cambio en el ancho de los rangos ("horquillas");

aumentar la superposición en los rangos.

Tercero, ampliar el intervalo ("horquilla") de solo el grado correspondiente, es decir, aumentar el salario máximo.

Cuatro aumentar el salario mínimo. Esto puede conducir a un aumento en el fondo de salarios para los salarios oficiales.

Quinto, introducir complementos personales para determinados grupos profesionales (cargos) para mantener las relaciones de intercalificación establecidas.

Estas medidas son necesarias para reducir la rotación de personal entre determinados colectivos profesionales debido a la baja competitividad de la política retributiva de la empresa.

El procedimiento final de esta etapa es la comparación de los salarios oficiales reales de los empleados de la empresa con los "tapones" de salarios oficiales establecidos para el grado correspondiente. Con base en la comparación, es necesario ajustar los salarios oficiales: subirlos para aquellos puestos cuyos salarios sean inferiores a los previstos por la “horquilla”. En cuanto a los salarios por encima del límite superior del "tenedor", en ningún caso deben reducirse. Estos puestos también deberían revalorizarse o introducir asignaciones temporales. Gradualmente, los salarios deberían estabilizarse a medida que aumenta el salario mínimo oficial.

Etapa V. Implementación del sistema de calificaciones

En la etapa de introducción del sistema de clasificación, es importante informar a los empleados de la empresa sobre los cambios en los salarios oficiales. Las principales disposiciones sobre el sistema de remuneración deben quedar reflejadas en los documentos internos correspondientes (convenio colectivo, reglamento de remuneración, etc.). La información sobre el sistema de clasificación se puede publicar en el sitio web de la empresa.
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1 El procedimiento de evaluación de puestos es similar al procedimiento de evaluación de puestos.
2 Este método es típico del enfoque tarifario para el desarrollo de una parte permanente de los salarios.

La calificación del personal es un proceso que determina el valor de cada puesto. Se elabora teniendo en cuenta el estado actual de la empresa y su estrategia de desarrollo. Según las previsiones más optimistas, la introducción de motoniveladoras, incluso en una gran empresa, llevará al menos varios meses. El sistema estará completamente operativo no antes de un año. Esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de introducir el agrupamiento en el trabajo con personal, ya en la etapa de iniciación al mismo, el régimen requerirá tremendos esfuerzos.

¿Cómo llevar a cabo la calificación del personal?

La familiarización con dicho sistema plantea una pregunta lógica acerca de su eficacia para motivar a los empleados. La calificación en sí ya requerirá una gran concentración de esfuerzo y recursos. Tenemos que elaborar una escala universal para evaluar posiciones basada en un análisis en profundidad. Todas las características únicas en el trabajo de la organización deberán tenerse en cuenta al construir un régimen para distinguir posiciones. Cualquier empresa, especialmente una grande, necesita sistema automático incentivos para el personal basados ​​en cálculos de desempeño. clasificación del personal como manera moderna la motivación del personal permite simplificar al máximo la gestión.

La secuencia de acciones al cambiar al modo de calificación:

• Selección de criterios generales comprensibles para la evaluación de los empleados con su posterior concienciación para la motivación en el trabajo.
• Fijación de la gradación de niveles de acuerdo con los criterios asignados a cada uno de los niveles de valoración en puntos.
• Asignación de una determinada calificación en puntos a cada calificación
• Cálculo del paso de grado con una recompensa por pasar a un nuevo nivel.
• Entrenamiento de miembros comisión de expertos de acuerdo con los criterios y la escala de calificación establecidos.
• También tendrá que notificar al personal ya la dirección de todos los niveles sobre la introducción de la clasificación en la ley local.

El error más común en el procedimiento de implantación de un sistema de evaluación y motivación de agrupamiento es realizar acciones de gran envergadura de manera inmediata, sin aprobación de prueba. No es deseable, sino obligatorio, probar el modo de calificación en sectores individuales. Para empezar, debería implementarse en algunos de los departamentos. Y solo entonces, después de analizar todos los errores, distribuya el régimen en toda la organización según los principios de máxima eficiencia.

Tipos de sistema de clasificación de personal.

En la abundancia de sistemas de calificación, vale la pena mencionar el más efectivo y común de ellos. También debe comprender criterios de selección como la simplicidad y la accesibilidad. Lejos de todas las empresas, el personal directivo puede dominar uno u otro sistema de clasificadoras, incluso en un formato ligero. Sin mencionar el hecho de que la implementación en sí no debe hacerse por sí sola.

Entre los sistemas de calificación más comunes en términos de dificultad, vale la pena mencionar cuatro:

• El primer grado de complejidad se reduce a clasificar los deberes de los empleados por complejidad. En este caso, no se requieren cálculos difíciles. En tal sistema, un alto directivo de tiempo completo se encargará de la introducción de la calificación.
• La modalidad del segundo nivel de complejidad se basa en cálculos ramificados y en la compilación de una gradación factor-punto. Las principales empresas de consultoría consideran simplificada esta calificación, especialmente para Europa del Este.
• Los tipos de calificación tercero y cuarto, siguiendo el ejemplo del modo de calificación original, requieren cálculos al crear criterios de evaluación de factores de puntos. En este enfoque, la motivación de los empleados requerirá cálculos más complejos.

Pros y contras del sistema de calificación

Entre las ventajas es necesario señalar:

• Remuneración adecuada con bonos y paquete social;
• Gestión eficaz del personal en la organización;
• Buenas perspectivas en el desarrollo de los empleados;
• El personal en cualquier sitio de trabajo recibe una evaluación objetiva del trabajo.
• Oportunidad de observar indicadores reales por el nivel de ingresos de una persona en un puesto en relación con los indicadores de su eficacia.
• Alta motivación entre los empleados;
• Perspectivas de carrera transparentes.

Hay menos desventajas, pero también hay que tenerlas en cuenta en el trabajo:

• Los grandes costos de tiempo y recursos ya se encuentran en la etapa de cálculos e implementación, seguidos por el mantenimiento intensivo en mano de obra del sistema clasificador;
• Dificultades con el movimiento de empleados de un puesto a otro: verticalmente (aumento) y horizontalmente;
• Con un desarrollo erróneo de criterios para evaluar la efectividad del personal, la clasificación conducirá al resultado opuesto: trabajo ineficiente.

Diferencias del sistema de tarifas de los grados.

A diferencia de los incentivos tarifarios, la calificación está más ligada al desempeño de un empleado en el contexto de las actividades de toda la organización. El personal recibe una evaluación transparente de sus actividades.
Además de la competencia y profesionalidad en su puesto, una persona también puede contar con iniciativa, dedicación y actividad general. Si estas cualidades se convierten en indicadores reales, la calificación proporciona una recompensa. sistema de tarifas funciona de manera diferente y se cierra solo en cualidades profesionales.

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En los años 40 del siglo XX, el fundador de una empresa de consultoría, Edward Hay, desarrolló y presentó un sistema de calificación único. Desde entonces este método se ha consolidado como la forma más eficaz de evaluar y motivar el trabajo de los empleados.

En la URSS, este sistema se introdujo por primera vez en 1984, pero en compañía extranjera DHL. Hoy en día, cada vez más medios y grandes compañias introducir este sistema en tu trabajo.

Métodos modernos de motivación del personal - clasificación

Traducido del inglés, la palabra clasificación significa literalmente la ordenación de procesos por el método de su clasificación, sistematización.

El método de calificación desarrollado por Edward Hay le permite estructurar posiciones jerárquicamente e ingresar sistema de puntos evaluación del desempeño del personal. El método de calificación es bueno porque satisface los intereses tanto del empleador como del empleado.

El empleador paga por las tareas completadas de acuerdo con el grado en que se reflejan en la rentabilidad de la empresa y hacen una contribución significativa a sus actividades. La calificación permite a los empleados desarrollarse y aumentar su salario de manera constante como resultado de mejorar su mineral personal y aumentar su contribución a las actividades de la empresa. El método de calificación le permite motivar a aquellos empleados que buscan desarrollarse y ahorrar en aquellos que no quieren trabajar duro. Este enfoque aumenta la motivación del personal.

¿Qué tareas estratégicas resuelve la clasificación de personal?

Mediante el uso sistema moderno clasificación de la organización puede resolver las siguientes tareas estratégicas:

• Gestión de crisis. Durante una crisis, las empresas suelen recortar personal, lo que ahorra dinero. La calificación le permite construir la jerarquía correcta, ahorrar en trabajadores eficientes y motivar para mejorar la eficiencia laboral. La redistribución de salarios aumenta la eficiencia no solo de empleados específicos, sino también de la empresa en su conjunto;
• Igualdad de oportunidades. El método de calificación proporciona herramientas para el desarrollo. Presupone no sólo una mejora vertical de la posición y, en consecuencia, de la posición financiera, sino también horizontal;
• Transparencia y visibilidad. Es fácil para los empleados dentro de la empresa determinar el grado de efectividad personal y de otras personas. A menudo, la empresa fomenta la plena participación de los empleados en la evaluación de criterios y resultados.

Además de las tareas enumeradas anteriormente, la calificación del personal le permite crear e implementar métodos modernos y reglas claras de la empresa.

¿Cómo llevar a cabo la calificación del personal?

Edward Hay desarrolló el sistema de calificación clásico, que consta de 32 rangos. Hoy en día, se utilizan otros métodos. Algunos de ellos son más simplificados, otros, por el contrario, son más voluminosos que el modelo clásico.

Para implementar el método de calificación, debe:

• Involucrar a especialistas para la formación del procedimiento. A menudo, las empresas de consultoría se dedican a la construcción de tecnología, con la que se celebran contratos;
• Preparación de documentación;
• Evaluación del trabajo del personal en este nivel de trabajo;
• Identificación de las especificidades de los principales requerimientos de la empresa;
• Sección de recursos identificados por áreas y niveles;
• contando el numero evaluaciones requeridas para un puesto específico;
• Evaluación por notas;
• Coordinación de salarios y tarifas;
• Análisis de los elementos obtenidos.

Al finalizar, el resultado se consolida en forma de gráficos y documentos.

Etapas de la clasificación del personal

La tarea principal del sistema de calificación del personal es determinar el rango de puntos para cada puesto.

Etapas del sistema de calificación:

• Preparación para el evento;
• Descripción de los puestos introducidos en la empresa;
• Definición de grados;
• Establecimiento de tarifas del sistema salarial para empleados, especialistas y gerentes de varios niveles.

La armonización de los resultados obtenidos permite llevar el trabajo de la organización en una sola dirección.

Sistema de calificación del personal: un ejemplo

Por ejemplo, evalúemos a los empleados de la organización según el siguiente sistema:

• La presencia de subordinados;
• grado de responsabilidad;
• Independencia de trabajo;
• Experiencia;
• Cualificaciones disponibles;
• La complejidad del trabajo realizado;
• El costo de un error.

Cada nivel se puntúa en una escala del 1 al 6. A las diferentes posiciones se les asignan sus propios rangos de puntuación.

Para el indicador más bajo de los rangos se establece un salario. Por cada punto adicional, se agrega una cierta cantidad, llamada tenedor.

Los resultados del trabajo se concretan y pagan en los plazos establecidos por la organización. Dependiendo de la categoría a la que pertenezca el puesto presentado, el empleado recibe bonificaciones y bonificaciones adicionales por lograr ciertos resultados.