Gestión de marketing a nivel corporativo de estrategias de cartera. Gestión de marketing a nivel corporativo.

El proceso de gestión de marketing consiste en: 1) análisis de oportunidades de mercado; 2) selección de mercados objetivo; 3) desarrollo de una mezcla de marketing;
4) implementación actividades de mercadeo. Todas estas etapas y su contenido se muestran en la Fig. 16.1. Proceso de gestión de marketing

Análisis de oportunidades de mercado es el punto de partida de las actividades de marketing. La gerencia necesita saber cómo identificar y evaluar estas oportunidades. Para ello se utilizan sistemas información de marketing y la investigación ambiente externo. Cada oportunidad debe evaluarse en términos de su relevancia para las metas y los recursos disponibles de la empresa. El análisis debe descubrir una serie de oportunidades de mercado atractivas desde el punto de vista de la empresa. Cada uno requerirá un estudio más profundo antes de decidirse por él como el próximo mercado objetivo.

Selección de mercados objetivo. Para garantizar que la oportunidad sea lo suficientemente atractiva, la empresa deberá realizar una evaluación más exhaustiva de la demanda actual y futura. Con un resultado positivo, la siguiente etapa es segmentar el mercado para identificar grupos de consumidores y necesidades que la empresa pueda satisfacer mejor. Un segmento de mercado está formado por consumidores que responden de la misma manera al mismo conjunto de incentivos de marketing. Una empresa puede enfocarse en uno o más segmentos de mercado. En relación a cada uno de ellos, la firma debe decidir qué posición quiere tomar en este segmento. Debe examinar el posicionamiento en el mercado objetivo de los productos de marca de los competidores en términos de las características que los consumidores consideran más importantes. Además, es necesario estimar el volumen de demanda de las posibles combinaciones de propiedades del producto. Entonces es necesario decidir qué crear exactamente: un producto diseñado para satisfacer una necesidad que aún no ha sido satisfecha, o un producto similar a uno o más productos ya existentes. En este último caso, la empresa debe estar preparada para asumir un producto competitivo inculcando en la mente de los consumidores la idea de las diferencias de su producto.

desarrollo de la mezcla de mercadotecnia. Habiendo tomado una decisión sobre el posicionamiento en el mercado (es decir, sobre una posición diferente del producto en el mercado y en la mente compradores potenciales), la empresa desarrolla para mantenerla mezcla de marketing. El marketing mix es una combinación de cuatro componentes: producto, precio, métodos de distribución y métodos de incentivos. La empresa tendrá que decidir sobre la cantidad total de asignaciones para los principales componentes de la mezcla de marketing y dentro de cada uno de estos componentes.

Implementación de actividades de marketing.. Para implementar las actividades de marketing, la empresa necesita crear cuatro sistemas: - información de marketing; - planificación de marketing; - organización del servicio de marketing; - Control de mercadeo.

Organización del marketing en la empresa. 1) El concepto de servicio de marketing. 2) El sistema de organización del servicio de comercialización. 3) Principios básicos de organización del servicio de marketing.

La gestión de marketing a nivel funcional incluye lo siguiente: segmentación de mercado, selección de segmentos objetivo, posicionamiento y reposicionamiento, desarrollo de una mezcla de marketing.

Segmentación. El mercado es heterogéneo: tiene diferentes grupos de compradores con diferente elasticidad precio de la demanda. Así, si la tarea de la gerencia es implementar una política de discriminación de precios, es necesario lo siguiente:

Partiendo de la consideración del marketing como sistema abierto gestión, se da una descripción completa del contenido de la gestión de marketing. La atención se centra en los niveles de gestión de marketing; el sistema de comercialización y sus vínculos funcionales; gestión de decisiones de marketing estrategias y parámetros de la mezcla de marketing; gestión de productos, merchandising, precio y promoción; programas y tecnologías de marketing; marketing e investigación de marketing; control y seguimiento; evaluación de la calidad y eficacia del marketing; auditoría.
Gestión de marketing a nivel corporativo. se construye de acuerdo con la Fig. 2.1. Mayoría tarea importante para este tipo de gestión es la elección de la estrategia en las actividades de la empresa.

Arroz. 2.1. Organización de la gestión a nivel corporativo

Para este trabajo, a menudo se usa la matriz de participación de mercado de crecimiento (matriz BCG), que se muestra en la Fig. 2.2. Permite a una empresa clasificar cada uno de sus productos. Los bienes que ocupan una posición estratégica inicial similar en la matriz se combinan en agregados homogéneos. Para ellos, puede definir patrones básicos de acción o las llamadas estrategias normativas que se utilizan para apuntar y planificación estratégica, así como para la asignación de recursos empresariales.
La matriz está formada por dos indicadores: 1) crecimiento de ventas (calculado como un índice de crecimiento de ventas para el período de planificación actual y anterior); 2) la cuota de mercado relativa ocupada por la empresa (calculada como la relación entre su volumen de ventas y las ventas totales de todos los competidores para el período actual).
En la parte superior izquierda se encuentran "estrellas". Estos son bienes que ocupan una importante cuota de mercado, cuya demanda está creciendo rápidamente. Requieren costos para asegurar un crecimiento continuo y prometen convertirse en "vacas de efectivo" (es decir, generadores de ganancias) en el futuro.

Figura 2.2. La estructura de los sectores de la matriz BCG

En el sector inferior izquierdo se encuentran los bienes llamados "vacas lecheras". Tienen una gran participación en un mercado de lento crecimiento. Dichos productos son la principal fuente de ingresos de la producción y las ventas, que pueden utilizarse para respaldar otros productos.
"Wild Cats" (niños difíciles o "signos de interrogación"), tener poco impacto en el mercado (pequeña participación de mercado) en una industria emergente (crecimiento rápido). El apoyo del consumidor es bajo, las ventajas distintivas no están claras y los productos de la competencia dominan el mercado. Se necesitan fondos significativos para mantener o aumentar la participación de mercado en un entorno altamente competitivo. La empresa debe decidir si aumenta el gasto en promoción, busca activamente nuevos canales de distribución, mejora las características del producto o se retira del mercado. En consecuencia, en el futuro, dichos productos pueden convertirse en "estrellas" o desaparecer del mercado. Finalmente, en en el sector inferior derecho se encuentran "perros" ( o "patos cojos"). Estos son productos con ventas limitadas (participación de mercado baja) en una industria madura o en declive (crecimiento lento). A pesar de una presencia bastante larga en el mercado, no lograron atraer a un número suficiente de consumidores y están muy por detrás de sus competidores en términos de ventas. Es necesario deshacerse de estos productos lo más rápido posible, ya que es extremadamente poco rentable mantener un producto "enfermo" en el mercado. Además, su presencia en el mercado puede dañar la reputación de la empresa. Después de todo, el sentimiento de insatisfacción de los compradores con estos productos puede extenderse a otros productos de la empresa y, por lo tanto, socavar su credibilidad.
El conocimiento exacto de la ubicación de los bienes en la matriz BCG nos permite evaluar las perspectivas de su venta. La planificación estratégica se expresa en el deseo del empresario de lograr la máxima cooperación entre diferentes grupos de bienes. Los posibles éxitos de las actividades de la empresa en el futuro están determinados por la elección de direcciones y escalas de redistribución. recursos financieros de "vacas de efectivo" a favor de "estrellas" y "gatos salvajes". Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que las "estrellas" se convertirán en "vacas de efectivo", los "gatos salvajes" pasarán a la categoría de "estrellas" o "perros", etc. Después de determinar el lugar de los bienes en el sistema de coordenadas “crecimiento en ventas – cuota de mercado relativa” es necesario elegir una estrategia para cada uno de los grupos de productos. En la práctica del marketing de mercado, se utilizan tres tipos principales de estrategias, según la participación de mercado ocupada y el propósito (Tabla 2.1). Cuadro 2.1 Tipos de estrategias en función de la cuota de mercado

Si la participación de la empresa cae por debajo del nivel óptimo, se enfrenta a un dilema: tomar medidas para expandirla o abandonar el mercado. Usar una estrategia de ataque es recomendable en varios casos:
- si la cuota de mercado está por debajo del mínimo requerido o debido a las acciones de los competidores, ha disminuido drásticamente y no proporciona un nivel suficiente;
- introducción de un nuevo producto al mercado;
- la implementación de la expansión de la producción, cuyos costos solo pueden pagar con un volumen significativo de ventas;
- las empresas competidoras pierden sus posiciones y existe una oportunidad real de aumentar su participación en el mercado a un costo relativamente bajo.

La práctica demuestra que el agresor La estrategia está plagada de dificultades significativas en las siguientes situaciones:
- trabajar en mercados con un alto grado de monopolización; - la liberación de bienes que son poco susceptibles al proceso de diferenciación.

Estrategia defensiva o de contención implica la preservación de la cuota de mercado actual de la empresa y la retención de su posición en el mercado. Puede ser usado:
- con una posición satisfactoria de la empresa;
- en caso de falta de fondos para llevar a cabo una estrategia de ataque;
- en una situación en la que la empresa tiene miedo de llevar a cabo una estrategia de ataque debido a posibles respuestas fuertes de los competidores.
Las grandes empresas suelen utilizar la estrategia defensiva en mercados que conocen. Al mismo tiempo, este tipo de estrategia está plagada de peligros. Requiere la máxima atención por parte de la empresa que lo conduce a las cuestiones de desarrollo. progreso cientifico y tecnologico y las acciones de las empresas competidoras. La empresa puede estar al borde del colapso y se verá obligada a abandonar el mercado, ya que la invención científica y técnica de los competidores, desapercibida en el tiempo, conducirá a una disminución de sus costos de producción y socavará la posición de la empresa defensora. Para esta estrategia, el proverbio es cierto: "Para permanecer en el lugar, debes correr lo más rápido que puedas".
estrategia de retirada es, por regla general, forzada y no elegida conscientemente. En varios casos, para ciertos bienes, por ejemplo, una empresa tecnológicamente obsoleta reduce deliberadamente su participación en el mercado. Esta estrategia implica:
- reducción gradual de las operaciones (al mismo tiempo, es importante no interrumpir los lazos y contactos comerciales en los negocios, no golpear a los ex socios, asegurar el empleo de los empleados de la empresa);
- liquidación del negocio (en este caso, es importante evitar la fuga de información sobre la terminación inminente del negocio).

Sin embargo, junto con las innegables ventajas de la matriz BCG, también tiene una serie de serias desventajas. Primero de estos, un número limitado de sectores que describen la posición de la empresa. Esto conduce a un promedio injustificado (o a un aproximamiento) de los indicadores ya un grado bastante alto de incertidumbre, solución multivariante. En particular, es imposible valorar con precisión los bienes en la posición intermedia, que es lo que se requiere con mayor frecuencia en la práctica. Segundo la desventaja es que la posición de la empresa se evalúa con sólo dos criterios. Otros factores (como la calidad del producto, los costos de mercadeo y la intensidad de la inversión) se dejan desatendidos. Tercero la desventaja es que la matriz es difícil de usar cuando las áreas de actividad de la empresa no están suficientemente concentradas, y la cuota de mercado relativa no le importa mucho a la empresa, o si la competencia no es proporcionada por los costos de producción, sino por las innovaciones técnicas.

Soluciones de marketing a nivel corporativo. Estrategias de cartera: le permiten resolver de manera efectiva los problemas de gestión Varias áreas actividades de la empresa en cuanto a su lugar y papel en la satisfacción de las necesidades del mercado y la realización de inversiones en cada una de las áreas. Estrategias de crecimiento: brindan la oportunidad de responder preguntas en qué dirección debe desarrollarse la empresa para cumplir mejor con los requisitos del mercado y si es suficiente recursos propios o necesitará realizar adquisiciones externas y diversificar sus actividades. Estrategias competitivas: determine cómo puede proporcionar a una empresa ventajas competitivas en el mercado en términos de mayor atracción de consumidores potenciales y qué política elegir en relación a los competidores.

Soluciones de marketing a nivel funcional. Estrategias de segmentación de mercado: permiten a la empresa seleccionar segmentos de mercado segmentados de acuerdo con varios criterios. Estrategias de posicionamiento: permiten encontrar una posición atractiva de los productos de la empresa en el segmento de mercado seleccionado en relación con los productos de la competencia a los ojos de los consumidores potenciales. Estrategias de mezcla de marketing: forme una mezcla de marketing que proporcione a la empresa una solución a los problemas de aumentar las ventas, lograr una cierta participación en el mercado y formar una actitud positiva de los consumidores de los productos de la empresa en el segmento seleccionado, y también formar mutuamente a largo plazo. relaciones beneficiosas con consumidores, intermediarios y proveedores.

Soluciones de marketing a nivel instrumental. Estrategias de producto- asegurarse de que la variedad y la calidad de los productos de la empresa correspondan a la utilidad (valor) que los consumidores potenciales esperan de ellos en el mercado de destino. Estrategias de precios - permitirle transmitir el valor del producto a los consumidores. Estrategias de distribución- hacer posible cubrir los mercados objetivo, organizar para los consumidores la disponibilidad de los productos de la empresa "en el momento adecuado y en el lugar adecuado". estrategias de promoción- presentar un producto (servicio) de forma atractiva Público objetivo forma, transmitir a los consumidores información sobre propiedades útiles todos los elementos de la mezcla de marketing. Estrategias para construir alianzas- permitirle aumentar la lealtad, formar relaciones mutuamente beneficiosas a largo plazo, retener clientes antiguos y atraer nuevos.

Todo tareas de marketing que la empresa decida a nivel corporativo se pueden dividir en los siguientes grupos: 1. Definición de la misión de la empresa. 2.selección de SHE 3.evaluación de la situación actual de SHE y determinación de metas y alternativas para el desarrollo de SHE 4.formación de un portafolio de productos y mercados para SHE.

En la estructura de las tareas a resolver a nivel corporativo, hay una formación separada de estrategias de marketing. Las estrategias a nivel corporativo determinan la forma de interactuar con el mercado y armonizar su potencial. Están orientados a la expansión y creación de nuevas áreas de negocio. actividades de la empresa, a un estudio más profundo de las necesidades de los consumidores y la búsqueda de formas de satisfacerlas más eficazmente.

El papel de la misión corporativa (fig.):

mision corporativa

visión de la meta

estrategia comercial general

· Str-I funkt.divisiones

1) la formación de una misión corporativa obliga a la dirección de la empresa a reconsiderar los factores que subyacen a sus actividades;

2) entender la misión corporativa ayuda a tener un panorama amplio del negocio;

3) la misión corporativa es de gran importancia para la comunicación tanto dentro como fuera de la organización.

opciones, gato. debe coincidir con la misión corporativa:

1) la misión debe expresarse en definiciones relativamente simples y en una forma que sea fácil de entender; 2) la misión debe basarse en la tarea de satisfacer los intereses y necesidades de los consumidores; 3) debe haber una respuesta clara por qué los consumidores comprará los bienes de esta y no otra corporación.

5. Estrategias de marketing de la empresa a nivel corporativo (estrategias de crecimiento, estrategias de cartera)

A nivel corporativo existen tres grupos de estrategias de marketing: cartera, estrategias de crecimiento y competitividad. Todos ellos se forman sobre la base del uso de modelos brand-x individuales que le permiten presentar las actividades de la empresa y analizar su posición en el mercado en la estructura de los indicadores ODA-x, har-x main. elementos como la empresa y su producto, el consumidor y los competidores que operan en el mercado.

Estrategias de cartera p.ej. en la forma de la combinación más efectiva de SHE en la estructura de la empresa. El análisis de cartera presenta en forma de matriz los resultados del estudio de áreas individuales de la empresa y le permite evaluar las posibilidades de su crecimiento y desarrollo.

Principales modelos de cartera:

-modelo de análisis de surtido (matriz de Boston Consulting Group BKG) evalúa el rango existente. La política de la empresa (el análisis se lleva a cabo en la estructura de indicadores de participación de mercado y tasas de crecimiento de la industria).

"Estrellas": mantenimiento del liderazgo, "vacas de efectivo": maximización de ganancias, "Niños difíciles": inversión y desarrollo selectivo, "Perros": abandono del mercado o baja actividad;

-modelo G-y-McKinsey permite un análisis exhaustivo de la posición de la empresa en el mercado, en primer lugar, en la estructura de las características de la empresa (el indicador es el estado competitivo de la empresa), y en segundo lugar, el grupo objetivo de compradores (mercado) con que trabaja actualmente (atractivo del mercado). Es una modificación del modelo BCG.

;

- modelo de fijación, que permite identificar la relación entre el tamaño del mercado (su capacidad) y la participación ocupada por la empresa en él;

-modelo de compromiso, que permite evaluar la profundidad de penetración de las empresas competidoras en el mercado (la evaluación se realiza en la estructura de un indicador de la competitividad de una empresa en relación con su cuota de mercado)

Líder potencial: alta concurrencia del producto/servicio ofrecido, pero una pequeña participación de mercado;

El líder de hoy es una pantalla de alta conk-stee con gran parte mercado;

Empresas poco conocidas: cuya calidad no se adapta a los consumidores, baja cuota de mercado, pequeña cuota de mercado;

Competidor serio - empresas que tienen una alta proporción consumidores de bienes/servicios, pero su calidad no satisface del todo a los consumidores, porque muestra un bajo conk-sti;

-modelo comprador/vendedor evalúa los existentes política de precios y perspectivas de aumento/disminución del costo de ciertos tipos de bienes/servicios (una empresa se evalúa en la estructura del indicador de rentabilidad de las inversiones invertidas en el desarrollo de un producto/servicio y la relación de su precio y calidad)

El indicador de rentabilidad está determinado por el siguiente resumen:

ROI (retorno de la inversión) = ingresos por la venta del producto / inversión en el producto.

Hay varias soluciones posibles al problema aquí:

El mejor costo de un servicio es su costo mínimo; por debajo del costo promedio, igual a la cantidad promedio, o igual a la cantidad que el comprador está dispuesto a pagar por ella.

Estrategias de crecimiento pertenecen al grupo de estrategias que permiten a la empresa oa sus empresas agropecuarias individuales tomar la decisión correcta en cuanto a su desarrollo. Hay 3 direcciones posibles para el crecimiento:

Crecimiento orgánico, caracterizado por el desarrollo a expensas de los propios recursos de la empresa;

Crecimiento integrado caracterizado por la adquisición de otros negocios (integración vertical/horizontal);

Crecimiento diversificado, caracterizado por la incursión en otras áreas de actividad.

Estrategias de crecimiento: Matrices de Ansoff, matriz de adquisiciones externas, nueva matriz BCG.

matriz de Ansoff. Para identificar las oportunidades de crecimiento intensivo, I. Ansoff sugirió utilizar una técnica conveniente denominada “red de desarrollo de productos y mercados”.

La elección de la estrategia depende del grado de saturación del mercado y de la capacidad de la empresa para actualizar constantemente la producción. Se pueden combinar dos o más estrategias.

Matriz de adquisición externa es una dependencia de 2 parámetros: área de actividad y tipo de estrategia, permite desarrollar la línea de conducta de una empresa para posibles adquisiciones. Le permite determinar con mayor precisión el lugar de la empresa en la estructura de su cadena de producción, así como determinar las oportunidades de desarrollo del mercado externo a través de las cuales se puede realizar el potencial de la empresa.

Nueva matriz BCG le permite tomar decisiones estratégicas en base a dos indicadores: el efecto de los costos (beneficio) y el efecto de la diferenciación de volumen. El efecto del costo de la ganancia se basa en la curva de experiencia, el efecto de diferenciación del producto se basa en el hecho de que el producto debe sufrir cambios constantes.

La actividad especializada se basa en el fuerte efecto de ambos componentes (la empresa obtiene ganancias aumentando la producción de productos estandarizados y al mismo tiempo diferenciando diseño, diseño, ergonomía, es decir, apariencia productos).

La estrategia de actividad concentrada tiene en cuenta el alto efecto de los costos (volumen) con un bajo nivel del efecto de la diferenciación del producto.

En el área de actividades fragmentadas, la estrategia tiene en cuenta la posibilidad de un fuerte efecto de diferenciación (utilizado en el nivel inicial de producción, productos potencialmente poco prometedores, o en el caso de desarrollar productos altamente diferenciados).

La salida de una situación desesperada radica en cambiar la naturaleza de las actividades de la empresa, desarrollando nuevas direcciones.

Estrategias competitivas a nivel corporativo perseguir el objetivo de proporcionar una ventaja competitiva de la empresa en el mercado en relación con las empresas competidoras. Ventaja competitiva- estas son las características de la actividad de mercado de una empresa que crean una clara superioridad sobre los competidores. Las oportunidades para lograr la competitividad se determinan sobre la base de un análisis de las fuerzas competitivas. El modelo de fuerzas competitivas propuesto por M. Porter permite a las empresas conocer y utilizar hábilmente algunas de las reglas de la competencia.

La competencia entre las empresas existentes tiene como objetivo lograr una posición más ventajosa en el mercado. Es necesario tener en cuenta las acciones tradicionales de los competidores (cambios en publicidad, surtido, empaque). También es necesario prever posibles cambios en la intensidad de la competencia asociados a la nueva situación del mercado, las acciones activas de los competidores (el deseo de convertirse en líder).

La ventaja competitiva de una empresa se puede lograr de tres maneras principales.

El liderazgo de producto se basa sobre la política de diferenciación de productos. el foco está en mejora de los bienes, otorgándoles una mayor utilidad para el consumidor, es decir, todos los parámetros que están incluidos en el parámetro company conc-sti . Principal objetivo- este es un aumento en el valor de un producto para los consumidores, que va acompañado del hecho de que está dispuesto a pagar un precio más alto por el producto que necesita.

La combinación de precio alto y precio alto crea "poder de mercado" del producto. Protege a la empresa de los competidores, asegura la estabilidad de la posición en el mercado. Desafío de marketing al mismo tiempo, consiste en monitorear constantemente las preferencias de los consumidores, controlando su “valor”, así como la vida útil del elemento de diferenciación correspondiente a ese valor.

Liderazgo de precios ob-Xia sobre la base de la capacidad de la empresa para reducir el costo de producción. La perspectiva juega un papel dominante. Atención especial se centra en la estabilidad de la inversión, los estándares del producto, la gestión de costes, el control de costes, etc. Liderazgo de nicho asociado con enfocar la ventaja del producto o precio en un segmento de mercado estrecho.

En la matriz de ventajas competitivas se presentan posibles estrategias para lograr y mantener la ventaja competitiva de una empresa en el mercado. La empresa determinará esto para cada posible SHP.

6.. Análisis de la situación actual de SHP. Unidades estratégicas de negocio. Uso integrado de modelos de marketing ( estrategias competitivas.).

a nivel corporativo:-análisis de la empresa; evaluación de las causas de la baja (alta) eficiencia del trabajo; formulación de objetivos estratégicos y alternativas de la empresa;

Hay tres grupos de estrategias de marca a nivel corporativo: estrategias de cartera; estrategias de crecimiento; estrategias competitivas.

Unidad estratégica de negocio (SHE) es una división independiente de la empresa, responsable de una gama de productos separada enfocada en un mercado específico, con un gerente que está dotado de la responsabilidad total de integrar todas las funciones en una estrategia.

Cada ELLA tiene mercado objetivo específico; cierto grupo surtido de productos; control sobre sus recursos; propia estrategia; competidores claramente definidos en el mercado; una clara ventaja distintiva del producto en relación con sus principales competidores.

Competidores en el mercado

El objetivo de marketing de cada SCHE debe haber un enfoque en los consumidores y el desarrollo de un programa de marketing que anime a los consumidores a comprar el servicio de esta empresa en particular, y no sus competidores. En general, se acepta que el marketing CXE es una colección de 5 subsistemas básicos, interconectados secuencialmente:

I-> SVP-> KM-> O-.> K

Donde I es un estudio del mercado de bienes y servicios; SVP - segmentación, selección, posicionamiento; CM - complejo de marketing (un conjunto de componentes principales: producto, precio, métodos de distribución de bienes y servicios, métodos de promoción); O - provisión; K - control (obtención comentario, evaluación de resultados, revisión y mejora de la estrategia SVP y tácticas CM).

La base de la planificación estratégica de las actividades de la empresa es el marketing estratégico. Se puede representar como la siguiente secuencia de acciones:

Definición de Unidades Económicas Estratégicas (SHE);

Establecer objetivos de marketing;

Análisis integral de la situación de SHE (análisis del entorno de marketing, an-z actividades de la empresa);

Desarrollo de un plan de marketing estratégico;

Desarrollo de tácticas de marketing.

Modelo de estructura para analizar la posición actual (ATP) de una empresa en el mercado de bienes y servicios:

ATP \u003d (K, P, E, PPR, D, ROI / ROS) (1)

K - competitividad del PRN (dirección producto-mercado); P - el atractivo del PRN; E - capacidad del mercado; PPR - perspectivas de crecimiento del mercado; D - cuota de mercado; ROI/ROS - retorno de la inversión/retorno de las ventas.

En la estructura de los modelos de marketing, se pueden distinguir los siguientes dos grupos de modelos ATP:

Modelos de primer nivel (ATP I), que se utilizan para calcular indicadores individuales (indicador conk-sti, capacidad del mercado, atractivo del mercado, etc.);

Modelos de segundo nivel (ATP II), que le permiten realizar evaluación integral según varios indicadores (en términos de atractivo de mercado y concurrencia de productos, capacidad de mercado y cuota de mercado ocupada por la empresa, etc.).

Los modelos ATP I no son universales para todas las áreas de actividad. La inclusión de uno u otro modelo en el complejo de análisis depende de cuál de los métodos para calcular los indicadores individuales incluidos en los modelos complejos de ATP II es más efectivo, teniendo en cuenta las características específicas del MI realizado.

Los modelos de ATP II son universales para todas las áreas de actividad.

ATP incluye los siguientes pasos:

1 paso Utilice la matriz de G y McKinsey. Para todos los tipos de SHP, se calculan indicadores de conk-sti y atracción. Le permiten determinar:

¿Es competitivo este o aquel SHP?

Según qué posiciones del indicador conk-sti pierde la empresa frente a los principales competidores.

2 pasos Se utiliza la matriz "Refuerzo". Para todos los tipos de PRN, se calculan indicadores de capacidad (o potencial de mercado) y cuotas de mercado. Le permite evaluar visualmente (en rublos) la capacidad del mercado y correlacionarlo con las oportunidades producción propia y las perspectivas de aumentar los volúmenes de ventas comparando el tamaño del mercado y las cuotas de mercado ocupadas por empresas competidoras.

3 pasos. Se utiliza el modelo "Compromiso", que determina el compromiso de los compradores de las empresas y los bienes y servicios que producen en forma de comparación del índice de concurrencia de la empresa con su participación de mercado.

Etapa 4. Utiliza la matriz BCG. Le permite correlacionar la tasa de crecimiento de la industria o las ventas de bienes/servicios con la cuota de mercado ocupada por la empresa. Al mismo tiempo, la zona de baja tasa de crecimiento se entiende como la tasa de crecimiento de la industria por debajo de 1. Al construir el modelo BCG, obtuvimos una idea de la posición del surtido producido por la empresa para formar preliminar. conclusiones sobre qué empresas agrícolas son prometedoras y cuáles no en términos de tasas de crecimiento del mercado y su participación en el volumen total de ventas.

Paso 5. Utiliza la matriz "Comprador/Vendedor", que permite no solo determinar el nivel de rentabilidad, sino también correlacionarlo con la valoración por parte de los consumidores de un indicador tan importante como la relación "precio/calidad" de la venta de bienes/servicios. , muestra la posibilidad de aumentos de precios en caso de baja rentabilidad de las empresas agrícolas, al mismo tiempo, la relación precio / calidad no empeora.

Paso 6 Construcción del Modelo: una matriz de combinaciones de valoración subjetiva por parte de quien toma la decisión sobre SHP y los resultados de la valoración de SHP utilizando un conjunto de modelos. Este paso le permite correlacionar las evaluaciones objetivas y subjetivas de SHP.

7. Gestión de marketing a nivel funcional. Mercadeo estratégico: provisiones generales

A nivel funcional Se desarrollan estrategias de marketing que permiten a la empresa seleccionar los mercados meta y desarrollar un conjunto de esfuerzos de marketing para ellos. La tarea del marketing estratégico incluye la segmentación del mercado, que incluye la selección de mercados objetivo para los bienes/servicios de la empresa, la selección de segmentos de mercado apropiados y el posicionamiento de bienes y servicios en segmentos de mercado seleccionados. Para esto servicio de mercadeo las empresas deben determinar los principios básicos para identificar los segmentos del mercado objetivo, con la ayuda de los cuales se describen los segmentos objetivo, se forman las características principales de los bienes / servicios, que surgen de los requisitos y los segmentos seleccionados del mercado objetivo. Estos últimos forman la base para posicionar los bienes/servicios de la empresa en un segmento de mercado particular.

Cabe señalar que la información inicial para la solución del problema del marketing estratégico son los resultados obtenidos en el hodge de resolución de los tres primeros grupos de problemas del algoritmo (nivel corporativo - misión, metas, tareas; nivel funcional - marketing estratégico; instrumental nivel - nivel táctico). La segmentación del mercado, posicionamiento de productos/servicios se realiza en base a los objetivos estratégicos que la empresa se ha formulado.

8. Gestión de marketing a nivel funcional. Comportamiento de compra y modelos de su presentación. Segmentación de mercado, modelos de segmentación

Segmentación de mercado- esta es una división del mercado en secciones de grupos de compradores de acuerdo con varios criterios (características de los consumidores, motivos de compra, canales de distribución, formas de venta, geografía del mercado, competidores, etc.). Los segmentos difieren entre sí en la naturaleza de la demanda del consumidor y en su respuesta a los esfuerzos de marketing de la empresa.

La necesidad de segmentación está determinada por la presión del mercado (p. ej., crecimiento: la complicación de los modelos de segmentación, p. ej., recesión: el colapso de los segmentos, a medida que los consumidores pasan a un nivel inferior de satisfacción de sus necesidades).

Métodos de segmentación del mercado:

1) Método de segmentación de beneficios basado en el modelo de comportamiento del consumidor. Está planeado pasar en secuencia. 3 etapas:

1.determinar los beneficios que interesan a los consumidores y evaluar su importancia;

2. determinar las diferencias en el estilo de vida, agrupando a los consumidores de acuerdo con estas estimaciones;

3. Determinación de si los segmentos de beneficio contienen diferentes percepciones del producto y marcas competidoras.

El foco está en los beneficios que el consumidor busca del producto, ellos determinan la percepción y evaluación de alternativas.

2) Método para construir una grilla de segmentación Se utiliza a nivel de macrosegmentación para identificar mercados subyacentes. Se considera una combinación de variables que caracterizan las funciones de los consumidores y las tecnologías. Con base en el análisis de significación, se identifican los principales segmentos que otorgan el mayor porcentaje de preferencias.

3) Método de clasificación multivariante. La esencia radica en la clasificación simultánea multidimensional (automática) de los signos del comportamiento del consumidor. Se basa en suposiciones: las personas que son similares entre sí en varios aspectos (demográfica, social-ec-x, psicográfica) se unen en un tipo de personas. El grado de similitud entre personas pertenecientes al mismo tipo debe ser mayor que el grado de similitud entre personas pertenecientes a diferentes tipos.

4) Método de agrupación con Consiste en el desglose secuencial de la totalidad de los objetos en grupos según las características más significativas. En este caso, una de las características destaca como columna vertebral. Se forman subgrupos en los que la importancia de esta característica es mucho mayor que en toda la población de consumidores potenciales. este producto.

5) Método de mapas funcionales implica una "doble" segmentación: por productos y por consumidores. Dichas tarjetas pueden ser de un solo factor y de múltiples factores.

Para qué segmento está diseñado este producto y cuáles son sus funciones. Los parámetros corresponden a las necesidades de los consumidores.

La base para la selección de cualquier segmento. mercado es su atractivo. El segmento de mercado debe ser homogéneo en términos de respuesta a los esfuerzos de marketing.

Requisitos del segmento:-capacidad; -disponibilidad; -sostenibilidad; -rentabilidad; -compatibilidad; -eficiencia; -seguridad.

La evaluación del atractivo del segmento es el resultado de determinar el atractivo del mercado, la con-STI del producto, así como otros indicadores en la estructura de los modelos.

El segmento debe ser espacioso y medible, ya que es necesario determinar su capacidad real y potencial de crecimiento.

Disponibilidad, como característica de la posibilidad de construir una red de ventas adecuada, utilizando herramientas para promover y estimular las ventas, es uno de los parámetros más importantes en la evaluación de la elección de un segmento.

Calificación sostenibilidad El grupo se determina a través del tiempo y la forma de su existencia en una forma que corresponde a los rasgos distinguidos de la segmentación.

Rentabilidad estimado a través de la tasa de retorno, ROI, etc.

Una característica importante yavl. compatibilidad segmento con mercados actualmente ocupados por competidores, cómo responderán a los esfuerzos de nuestra empresa para promover el producto.

Eficiencia- cómo todas las estructuras de la empresa listo para trabajar en el segmento seleccionado, si el potencial se realizará plenamente.

El cálculo correcto de los siguientes 2 indicadores generalmente permite a una empresa seleccionar un segmento:

-demanda potencial- la cantidad máxima posible de demanda que se puede presentar a los consumidores (es necesario medir: el tamaño del grupo potencial, el número potencial de ventas en unidades naturales y en términos de valor);

-demanda real- el monto de la venta real de bienes durante un período determinado, expresado en términos físicos.

El modelo de estímulo-respuesta muestra cómo los estímulos ambientales y de marketing penetran en la mente de los compradores y provocan una reacción específica a una compra.

La tarea de los especialistas en marketing es identificar la relación entre los incentivos de marketing y la respuesta de los compradores a ellos. (¿Cómo afectan las características del comprador a las compras? ¿Cómo toman las decisiones de compra los compradores?).

Sus compras están influenciadas por factores culturales, sociales, personales y psicológicos. La mayoría de los factores están fuera del control de los participantes del mercado. Kotler ofreció una detallada modelo de principios de segmentación del mercado de usuarios finales.

Principios de segmentación:

Geográfico - región, condado, ciudad, densidad, clima;

Demográfico: edad, sexo, tamaño de la familia, etapas del ciclo de vida de la familia, nivel de ingresos;

Psicográfico: clase social, estilo de vida, tipo personal.

Comportamiento: estilo de adquisición, estado del comprador, beneficios deseados, grado de percepción, actitud.

Principio geográfico: la empresa elige: o concentrar la actividad en uno o varios segmentos geográficos, o actuar simultáneamente en todos los segmentos, sin prestar atención a las diferencias en las necesidades y requerimientos de los clientes debido a su ubicación geográfica.

Principios demográficos orden personal: con la edad, se producen cambios en la gama y nomenclatura de los bienes y servicios adquiridos. Es necesario determinar las características objetivo de la familia y desarrollar productos correspondientes a los intereses y planes de marketing dirigidos.

Principio psicográfico: el tipo de ocupación de una persona influye en la naturaleza de los bienes adquiridos. Los participantes del mercado tienden a identificar grupos ocupacionales cuyos miembros muestran un mayor interés en sus bienes y servicios.

Motivo (motivación)- una necesidad que se ha vuelto tan urgente que obliga a una persona a buscar formas de satisfacerla.

largo plazo y desarrollo sostenible La compañía se basa en un sistema de gestión estratégica, cuyo elemento fundamental es la estrategia corporativa. Dependiendo del nivel de gestión en una empresa diversificada (diversificada), existen tres niveles de estrategias (Fig. 2.1):

estrategia corporativa;
estrategia comercial (negocio);
Estrategia funcional.

Arroz. 2.1.

Estrategia corporativa (cartera) - es una estrategia que caracteriza la dirección general del crecimiento de la empresa, el desarrollo de sus actividades de producción y comercialización. Las decisiones estratégicas a este nivel son las más complejas, ya que se relacionan con la empresa en su conjunto. Es en este nivel donde se define y acuerda la estrategia del producto. Como parte de la estrategia corporativa, se determina la elección de las unidades de negocio (unidades estratégicas de negocio) en las que se deben dirigir las inversiones; se resuelven los problemas de diversificación productiva para reducir el riesgo económico y obtener un efecto de sinergia; cambios en la estructura de la empresa; fusiones, adquisiciones, entrada en estructuras de integración, etc. Por ejemplo, una empresa IBM ofrece ambos software y servidores, dado que cada dirección es estratégicamente significativa para la empresa, se han formado las unidades comerciales estratégicas correspondientes, y el objetivo de la estrategia corporativa es garantizar una coordinación coordinada a largo plazo actividades conjuntas a lo largo de estas líneas.

Estrategias de línea de negocio o estrategias de negocios se desarrollan para cada unidad de negocio independiente de la empresa, teniendo en cuenta la estrategia corporativa y con el objetivo de asegurar ventajas competitivas a largo plazo. Estas estrategias determinan cómo la empresa competirá en determinados mercado de insumos primarios, a quién exactamente y a qué precios venderá los productos, cómo los anunciará, cómo logrará la victoria en competencia etc. En una empresa no diversificada (de un solo producto), la estrategia corporativa es la misma que la estrategia comercial.

Asegurar la implementación de estrategias corporativas y de negocios. estrategias funcionales - estrategias para el desarrollo de las divisiones funcionales de la empresa. En la práctica en las unidades de negocio de la empresa divisiones funcionales a menudo se duplican, por ejemplo, cada unidad de negocio puede tener su propio departamento de ventas, cuya estrategia puede diferir significativamente de las demás. Las estrategias funcionales generales proporcionan un aumento significativo en la eficiencia de los procesos de negocio de la empresa debido a efecto sinergico. Decisión sobre requerimientos generales a tales estrategias se adopta a nivel corporativo de gestión de la empresa.

estrategia de I+D determina las direcciones para el desarrollo de las actividades de investigación y desarrollo de la empresa de acuerdo con la estrategia corporativa y las direcciones para el desarrollo de las unidades de negocio; estrategia de producción incluye áreas prometedoras de desarrollo procesos de producción y tecnologías; estrategia financiera forma los principios básicos de la gestión financiera: fuentes de ganancias y direcciones de inversión. estrategia de recursos humanos incluye una lista de las competencias necesarias de los empleados, los principios de contratación, formación y perfeccionamiento, así como la remuneración y los incentivos. Hay otras estrategias funcionales.

Estrategia de marketing: un conjunto de decisiones básicas de marketing destinadas a lograr el objetivo general de la empresa y basadas en una evaluación de la situación del mercado y las capacidades de la empresa, así como otros factores y fuerzas. ambiente marketing. Los elementos de la estrategia son:

objetivos de marketing a largo plazo (planes, programas) que determinan las actividades de la organización para el futuro (objetivos estratégicos);
tecnologías de marketing, con la ayuda de las cuales se realiza el logro de objetivos estratégicos;
los recursos que se utilizarán para lograr objetivos estratégicos;
un sistema de gestión de marketing que asegure el logro de los objetivos estratégicos.

La estrategia de marketing define consumidores objetivo (basado en la segmentación del mercado) y ventajas competitivas de la empresa(ver párrafo 2.3.) en el mercado (basado en Análisis competitivo), teniendo en cuenta cual mezcla de mercadotecnia, que lo detalla en direcciones política de productos básicos, precios, marketing y comunicación(ver cap. 3).

Como parte de estrategia de mercadeo se desarrollan y ejecutan programas gestión de la marca. La creación de una marca se basa en los resultados de la segmentación del mercado, determinando las preferencias de los consumidores objetivo y posicionamiento del producto, aquellos. formación de su lugar especial en la mente del consumidor en el contexto de ofertas competitivas.

La estrategia de marketing debe estar dirigida al uso óptimo de las capacidades de la empresa y la prevención de errores de gestión que pueden conducir a una disminución de la eficacia de sus actividades. En el marco de la estrategia, se lleva a cabo una influencia activa constante en el mercado, su formación, la conquista de posiciones objetivo para la empresa en él.

La etapa de desarrollo de la estrategia implica no solo la definición de la política, sino también el desarrollo de medidas y actividades, así como métodos para lograr los objetivos. Las estrategias de marketing se desarrollan con varios años de anticipación, se concretan en proyectos, programas, acciones prácticas y se implementan en el proceso de su implementación.

Por lo general, una organización elige una estrategia entre varios opciones. Al mismo tiempo, puede enfrentarse a un número suficientemente amplio de estrategias alternativas que correspondan a los objetivos estratégicos de la organización. Entonces, en el caso del enfoque de una empresa en el desarrollo del cliente, se utilizan estrategias orientadas al cliente (ver párrafo 2.1.), En una situación en la que la empresa fortalece su posición competitiva, se utilizan estrategias para asegurar la ventaja competitiva (ver párrafo 2.3.) , el nivel de competitividad del mercado y la fuerza de los competidores determinan !" la elección de una estrategia de comportamiento competitivo, mientras que las empresas deben cuidar su desarrollo a través de la implementación de estrategias de desarrollo en el ámbito interno o mercados internacionales(ver párrafo 2.4).

Como se señaló en el Capítulo 1, el marketing está penetrando cada vez más en el sistema de gestión y se está volviendo el núcleo de la dirección estratégica(Figura 2.2). Esto se debe al hecho de que es el marketing el que presta atención al factor clave del éxito de la empresa: su consumidores, creando así una ventaja competitiva externa.

La elección del grupo objetivo de consumidores es de vital importancia para el desarrollo de una estrategia de marketing: una estrategia que se implementa con éxito en un mercado puede ser categóricamente inaceptable para otro tipo de consumidor. El proceso de segmentación precede a cualquier desarrollos estratégicos compañías.

Segmento de mercado - un conjunto homogéneo de consumidores que reaccionan de la misma manera ante un producto y actividades de marketing.

Segmentación (segmentación) - el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores de acuerdo con criterios predeterminados, le permite concentrar fondos en la dirección más efectiva (el segmento más atractivo).

La segmentación del mercado es, por regla general, un elemento obligatorio del marketing estratégico. estudio de mercadotecnia la demanda ha meta final su regulación propositiva, y será eficaz si se diferencia por diferentes grupos de consumidores. El papel de la segmentación en el marketing estratégico es citado por especialistas en marketing famosos.

“Si la empresa no logra segmentar el mercado, el mercado segmentará a la empresa” (Peter Doyle). “Si no piensas en segmentos, entonces no piensas en absoluto” (Theodore Levitt).

Ejemplo 2.1

A fines de la década de 1970 compañía Canon lideró la búsqueda de nuevos mercados para dispositivos de copia indirecta electrográfica.

Habiendo estudiado el tamaño de las oficinas de varias firmas japonesas, la gerencia de la compañía decidió recurrir a lo descubierto anteriormente (incluso por la firma fotocopia) segmento. Las oficinas pequeñas se convirtieron en este segmento: las fotocopiadoras serían útiles en su trabajo, pero no los dispositivos de alta velocidad que ofrecía el mercado. EN salop estaban seguros de que los dispositivos económicos económicos utilizarían en gran demanda. La empresa desarrolló el concepto de negocio de "escritorio personal" copiador, que no solo pueden abrir un nuevo mercado, sino que también sirven para descentralizar el proceso de copiado en las grandes oficinas. La fotocopiadora más pequeña y liviana del mundo, un producto verdaderamente revolucionario, creó fácilmente un nuevo mercado.

Segmento objetivo (mercado)- un segmento seleccionado como resultado de un estudio de los mercados para un producto o servicio en particular, caracterizado por costos mínimos de comercialización y que proporciona a la empresa la parte principal del resultado de sus actividades (beneficio u otros criterios con el fin de obtener una producto o servicio al mercado).

Macrosegmentación - es la división del mercado en partes según el tipo de necesidad satisfecha (definición del ámbito de actividad, elección del mercado subyacente).

Microsegmentación - es la asignación de un segmento objetivo dentro del mercado subyacente seleccionado.

Objetivos de segmentación son:

buscar en el mercado aquellos compradores cuya demanda la empresa pueda satisfacer hoy ya largo plazo;
definición de una zona de mercado desocupada (donde no hay competencia o es débil);
definición de una zona de mercado donde la tasa de rendimiento está por encima del promedio.
Concentración de esfuerzos solo en aquellos compradores cuyas necesidades la empresa puede satisfacer mejor que otros.
determinación de la zona de reacción activa del consumidor a las acciones de marketing;
exclusión de aquellos compradores cuya demanda puede ser mejor satisfecha por los competidores.

La segmentación la llevan a cabo con mayor frecuencia las empresas grandes y medianas. Las pequeñas empresas tienden a centrarse en nicho de mercado - un segmento más estrecho del mercado (segmento dentro de un segmento) donde la singularidad (originalidad) de un producto o forma de servicio permite que una empresa sea competitiva. Por regla general, se trata de áreas que ofrecen perspectivas de crecimiento para la propia empresa o poco prometedoras en términos de capacidad de grandes compañias. El nicho se llama vertical, si el producto (grupo de productos) satisface las necesidades diferentes grupos población; horizontal - si se utilizan diferentes bienes (servicios).

Se considera que los criterios para la corrección de la segmentación son:

mensurabilidad del segmento (capacidad de medir características y límites);
accesibilidad del segmento (la capacidad de utilizar el canal de distribución existente y los métodos de promoción del producto aceptables para la empresa);
rentabilidad del segmento (gran capacidad del segmento para el largo plazo).

Después de la segmentación, es necesario evaluar, por un lado, qué tan atractivos son para la empresa los segmentos resultantes y, por otro lado, si la empresa, con base en sus propias competencias básicas (ver Sección 2.3), puede crear un mercado competitivo. oferta para varios segmentos.

Ejemplo 2.2

La segmentación creativa puede ser una importante ventaja competitiva porque permite que una empresa se enfoque, al menos temporalmente, en una parte del mercado donde no hay competencia. empresa francesa Papa creó una marca de frutas y productos lácteos "Rastishka", por primera vez dirigida a niños de preescolar y más jóvenes edad escolar. A pesar de que en mercado ruso yogur a principios del siglo XXI. hubo muchos competidores, en el segmento infantil "Rastishka" inicialmente nadie se opuso. Y hoy esta marca en este segmento es líder.

Para alcanzar con éxito los objetivos estratégicos. El comprador debe estar integrado en el centro del proceso de planificación de la organización. Este problema se resuelve con la ayuda de un conjunto de medidas. mercadeo estratégico, cuyo fin último es desarrollar estrategia de marketing centrada en el cliente, apoyando la implementación de la estrategia corporativa. Así, la estrategia de marketing puede considerarse no sólo como una estrategia funcional, sino también como la más importante. parte de una estrategia comercial.

Orientación al cliente - Es la capacidad de una organización para generar valor adicional a través de un conocimiento profundo y una satisfacción efectiva de las necesidades del cliente.

Hay que tener en cuenta que el término "cliente" más amplio que "consumidor", y también incluye miembros de la comunidad empresarial: socios, revendedores.

Se desarrolla una estrategia orientada al cliente en función de la situación actual del mercado y las tendencias del mercado, y su implementación impregna varios procesos comerciales. Se presta especial atención a los procesos de gestión de las relaciones con los clientes: formación de pedidos, implementación programas de mercadeo; interacción interactiva con el cliente, servicio postventa, etc. Los procesos operativos que aseguran la entrega oportuna de los productos y al costo necesario, los procesos innovadores (desarrollo de productos nuevos y modernización de los existentes) y otros tienen como fin último satisfacer las necesidades del cliente. Así, la implantación práctica de un modelo de negocio orientado al cliente tiene el carácter de cambios globales en la empresa, afectando a todos los principales Procesos de negocios, y no solo los procesos comerciales responsables de interactuar con los clientes: ventas, marketing, servicio posventa.

Apariencia conceptos de gestión de la relación con el cliente se convirtió, pero en esencia, en una reacción de las empresas a las demandas cada vez más complejas de los clientes, que son cada vez más exigentes. Ahora no basta con vender un producto o servicio a un cliente, hay que venderlos correctamente: presentados, dando a conocer las preferencias, gustos, oportunidades del cliente, empaquetando el producto o servicio de forma adecuada. El cliente es personalizado, las formas y métodos de trabajar con él se convierten en la base del modelo de negocio corporativo de la empresa. Se está formando la ideología de orientación al cliente de toda la empresa. El concepto de gestión de relaciones con los clientes está diseñado, en primer lugar, para aumentar la lealtad de los clientes objetivo de la empresa (Fig. 2.2).

Centrarse en el cliente se vuelve especialmente beneficioso cuando nivel alto competencia, porque si el mercado está saturado de bienes, el costo de atraer un nuevo cliente supera significativamente el costo de retener uno existente.

Arroz. 2.2.

La implementación de una estrategia orientada al cliente suele estar asociada a un cambio cultura corporativa y la introducción de sistemas de información especializados (CRM). Considera las ventas no como un acto único realizado por un vendedor específico con un comprador específico, sino como un proceso continuo de comunicación en el que todos están involucrados miembro de la empresa, como el arte y la ciencia de cómo los empleados utilizan la información de los clientes para ganar la lealtad y el valor de los clientes. El objetivo es construir relaciones personales con el cliente, independientemente del puesto que ocupe el empleado, en qué departamento trabaja, dónde se encuentra la oficina.

Había un concepto ciclo vital cliente, incluyendo etapas desde el primer contacto y llamando su atención sobre el producto (servicio) y finalizando con la fidelización.

Ciclo de vida del cliente es el período de tiempo desde el momento del conocimiento cliente potencial con la empresa y sus bienes hasta que el cliente rechace una mayor interacción.

Las etapas del ciclo de vida del cliente, presentadas en la fig. 2.3 se caracterizan por cambiar con el tiempo

Arroz. 2.3.

cambiar el comportamiento del cliente en relación con la empresa. Los clientes entablan una relación con una empresa y, con el tiempo, deciden si continúan con esa relación o la terminan. En cualquier punto del ciclo de vida, es más o menos probable que el cliente continúe la relación con la empresa.

La acumulación de información sobre las interacciones de los clientes le permite predecir su comportamiento a lo largo del ciclo de vida y lograr el máximo rendimiento de las actividades de marketing al llegar a aquellos clientes que tienen más probabilidades de comprar, tratar de retener a los clientes cuyo interés se está desvaneciendo y no gastar. dinero en clientes de fuera de los cuales la probabilidad de compras es pequeña.

Cualquier organización debe responder primero a cinco preguntas básicas.

1. ¿Quién es mi cliente (su actitud, percepción, comportamiento, necesidades)?
2. ¿Dónde, en qué lugar contacta el cliente con la organización?
3. ¿La oferta de la organización es más atractiva que la oferta de los competidores y por qué?
4. ¿Qué tan efectiva es la relación con el cliente?
5. ¿Cuándo y por qué termina esta relación?
6. ¿Cuánto le cuesta a una organización adquirir o perder tales relaciones?

En condiciones mercado moderno el énfasis en la relación entre el cliente y la empresa ha cambiado: si antes el cliente tenía una idea sobre la empresa basada en su producto, ahora construye su actitud hacia la empresa como un todo, como un socio con el que interactúa a través de diferentes canales - desde llamada telefónica a Internet y una visita personal. Al mismo tiempo, las demandas de los consumidores se han vuelto mucho más diferenciadas y formas de interacción personalizadas.

La "pirámide" de valores del cliente también ha cambiado. Una estrategia típica para un fabricante en una economía industrial estaba dirigida a la satisfacción del cliente y se construyó sobre la base de lo siguiente "pirámides" de motivos:

disponibilidad del producto (la empresa tiene lo que quiero);
valor (el precio cumple con mis expectativas);
conveniencia (el producto es fácil de obtener y usar);
confianza (estoy seguro de que el producto es confiable y de alta calidad). En la era de la "nueva" economía electrónica, el objetivo principal es la lealtad y la lealtad mutua: no solo el cliente es leal a la empresa, sino que la empresa también es leal al cliente.

Lealtad- es la voluntad del cliente y de la empresa de mantener una relación comercial a largo plazo.

Uno de los indicadores de la lealtad del cliente - los consumidores son compras repetidas. Por ejemplo, un estudio realizado por la empresa dell mostró que los motivos que llevaron a una compra repetida a través de su tienda en línea se ordenaron en el siguiente orden:

calidad de servicio;
entrega del pedido a tiempo;
la posibilidad de entrega a cualquier lugar;
facilidad de pedido;
una amplia gama de productos de la empresa;
acceso a información completa sobre todos los productos;
sistema conveniente sitio de navegacion;
precio.

La lealtad del cliente se basa en un alto grado de satisfacción del cliente. Los clientes satisfechos que han sido fieles a una sola empresa de servicios durante muchos años suelen ser más rentables que los nuevos: la empresa minimiza los costes asociados a su captación, los clientes satisfechos recomiendan la empresa a sus amigos y conocidos, y son menos sensibles al precio.

Por ejemplo, P. Doyle da los siguientes datos que Los clientes leales son el activo más valioso de la empresa.

1. Si en el primer año el consumidor trae a la empresa una ganancia de 1 mil dólares estadounidenses, en 10 años la cantidad aumentará 50 veces. Esto se debe a que los clientes leales compran más productos de la empresa, son menos sensibles a los aumentos de precios y atraen a otros clientes con ellos.
2. Atraer nuevos clientes es costoso. Atraer un nuevo cliente le costará a la empresa de 3 a 5 veces más que retener a uno existente. Costos asociados con la realización investigación de mercado, organización de publicidad, venta y negociación con compradores potenciales.
3. Hay un aumento en el número de consumidores habituales. Anualmente empresa promedio pierde el 10% de sus clientes. Si la cifra se reduce a la mitad, la ganancia aumentará en un 85%.
4. Los clientes "muy satisfechos" vuelven a la empresa. Tienen 6 veces más probabilidades de volver a utilizar la empresa que los clientes "simplemente felices". Además, les contarán a sus amigos sobre la empresa.
5. Los consumidores insatisfechos definitivamente advertirán a sus amigos y conocidos contra la triste experiencia. En promedio, uno de esos clientes advertirá al menos a 14 personas, por lo que la pérdida de un cliente está cargada con una pérdida de $ 10,000 durante el ciclo de vida del comprador, y la pérdida total puede ser 14 veces mayor.
6. Los consumidores más insatisfechos no expresan sus quejas. Compartirán su descontento con conocidos y amigos, el 4% de ellos presentará una denuncia contra la firma. Por cada cliente que se queja a la firma, hay 26 más que han tenido problemas con la firma y 6 que han tenido serios problemas para contactarse con la firma.
7. La respuesta satisfactoria a los reclamos solo aumenta la lealtad del consumidor. En este caso, el comprador que presentó una queja, por regla general, luego muestra una actitud más leal hacia la empresa que aquellos que no experimentaron ninguna dificultad.
8. La mala calidad de los productos no es el factor más importante en la negativa de los servicios de la empresa. Solo el 14% de los consumidores abandonan la empresa por este motivo, 2/3, debido a la actitud indiferente o inaceptable hacia ellos por parte del personal de ventas.

Por lo tanto, la inversión en trabajar con los clientes existentes determina directamente la eficiencia y sostenibilidad del negocio.

Sam Walton, fundador de la organización más grande del mundo minorista, recorriendo cada año todas sus tiendas, recordaba a todos, desde cajeros hasta gerentes, que "el único que nos puede despedir a todos es el comprador". Estaba convencido de que eran los consumidores quienes determinaban qué organizaciones prosperarían y cuáles fracasarían. Walton vio el poder del consumidor como un fenómeno real del mercado: al hacer su elección en el mercado, los compradores votan por "candidatos" que creen que deben sobrevivir en un mercado minorista hipercompetitivo.

Así, el concepto de gestión de las relaciones con los clientes, que es uno de los fundamentos del marketing estratégico, se convierte esencialmente en ideología corporativa, sobre el cual se construye el negocio de la empresa y se desarrolla una estrategia de desarrollo. Esta ideología impregna todos los procesos comerciales centrales de la empresa, desde la producción y el desarrollo hasta las ventas y el servicio posventa. La ideología corporativa se basa en misión de la empresa, definiendo el objetivo principal de la empresa, relacionado principalmente con el hecho de que la empresa está lista para ofrecer a sus clientes. Por lo tanto, el desarrollo de la misión también debe basarse en principios de marketing.

Todos los principales servicios y divisiones corporativos están involucrados (en forma directa o indirecta) en la implementación de la ideología corporativa. La gestión de las relaciones con los clientes no es una función de una unidad separada, esta función se convierte en parte de la cultura corporativa de la empresa, que influye en la estructura organizativa de la empresa, el comportamiento de los empleados dentro y fuera de ella, y el sistema de comunicación externo de la empresa.

En consecuencia, frente a una mayor competencia en el mercado, el marketing se vuelve columna vertebral elemento de mando, asegurando el desarrollo e implementación de una estrategia de desarrollo orientada al cliente para la empresa.

Mintzberg G., Quinn J. B. Ghoshal C. Proceso estratégico: conceptos, problemas, soluciones // URL: http//mgt-edu.ru/14-86.php
doyle p. Gestión: estrategia y táctica. San Petersburgo: Piter, 1999. S. 67.
Blackwell R., Miniard P., Ángel D. Comportamiento del consumidor. San Petersburgo: Peter, 2007.

Tema 3. Gestión de marketing a nivel corporativo, funcional e instrumental

Plan:

1. Gestión de marketing en los distintos niveles de la empresa.

2. Análisis actividad económica compañías.

3. Desarrollo de estrategias de crecimiento de la empresa.

1. Gestión de marketing en los distintos niveles de la empresa.

Las estrategias de marketing son modo de acción para alcanzar los objetivos de marketing. Existen estrategias de marketing desarrolladas por la empresa en tres niveles:

Corporativo;

funcional;

Instrumental.

Estrategias corporativas marketing determinan la forma de interactuar con el mercado y armonizar el potencial de la empresa con sus necesidades. Están destinados a resolver problemas relacionados con el proceso de aumento del volumen de actividad empresarial, los esfuerzos para satisfacer la demanda del mercado, la creación de nuevas áreas de actividad, estimular la iniciativa y la creatividad de los empleados de la empresa para comprender mejor las necesidades y satisfacer las necesidades de los consumidores. etc. Las estrategias corporativas determinan las formas de mejor uso de los recursos de la empresa para satisfacer las necesidades del mercado.

Existen tres grupos de estrategias de marketing a nivel corporativo:

1. Las estrategias de cartera le permiten abordar con eficacia los problemas de gestión de varias áreas de la empresa en términos de su lugar y función para satisfacer las necesidades del mercado e invertir en cada una de las áreas.

2. Las estrategias de crecimiento brindan la oportunidad de responder a las preguntas en qué dirección debe desarrollarse la empresa para cumplir mejor con los requisitos del mercado, así como si hay suficientes recursos propios para esto o si es necesario optar por adquisiciones externas. y diversificar sus actividades.

3. Las estrategias competitivas determinan cómo es posible dotar a una empresa de ventajas competitivas en el mercado en términos de mayor atracción de consumidores potenciales y qué política elegir frente a los competidores.

Estrategias de Marketing Funcional- son las principales estrategias de marketing que permiten a la empresa seleccionar los mercados meta y desarrollar un conjunto de esfuerzos de marketing específicamente para ellos.

Hay tres áreas de estrategias de marketing a nivel funcional:

1. Las estrategias de segmentación del mercado permiten a una empresa seleccionar segmentos de mercado que se segmentan de acuerdo con varios criterios.

2. Las estrategias de posicionamiento permiten encontrar una posición atractiva para los productos de la empresa en el segmento de mercado seleccionado en relación con los productos de la competencia a los ojos de los consumidores potenciales.

3. La estrategia de mezcla de marketing forma una mezcla de marketing que proporciona a la empresa una solución a los problemas de aumentar las ventas, lograr una cierta participación de mercado y formar una actitud positiva del consumidor hacia los productos de la empresa en el segmento seleccionado.

Estrategias de marketing instrumentales permitir a la empresa elegir la mejor manera de utilizar los componentes individuales de la mezcla de marketing para aumentar la eficacia de los esfuerzos de marketing en el mercado objetivo. En consecuencia, se pueden representar cuatro grupos de estrategias de marketing a nivel instrumental:

1. Las estrategias de producto aseguran que la gama y calidad de los bienes de la empresa correspondan a la utilidad que los consumidores potenciales esperan de ellos en el mercado objetivo.

2. Las estrategias de precios le permiten brindar información sobre el valor del producto a los consumidores.

3. Las estrategias de distribución permiten organizar para los consumidores la disponibilidad de los bienes de la empresa "en el momento adecuado y en el lugar adecuado".

4. Las estrategias de promoción informan a los consumidores sobre las propiedades beneficiosas de todos los elementos de la mezcla de marketing.

2. Análisis de la actividad económica de la empresa.

La práctica de marketing considera una "cartera" como un conjunto de, por regla general, unidades de negocios independientes, unidades estratégicas de una empresa, firma (por analogía con la colocación de capital en el sector financiero).

"Análisis de cartera"("análisis de cartera") le permite presentar en forma de matriz los resultados de un estudio de las actividades de la empresa para determinar su crecimiento posterior y aumentar la rentabilidad de sus unidades estratégicas. Al mismo tiempo, el crecimiento de la producción está determinado por el desarrollo de la demanda y las ventas, lo que conduce a una disminución de los costos de los recursos por unidad de producción. El crecimiento también está asociado a las etapas del ciclo de vida de los bienes en el mercado. En cuanto a la rentabilidad, los estudios (proyecto PIMS) muestran que está significativamente relacionada con la cuota de mercado ocupada por la empresa.

"Estrategias de cartera"- estas son formas de distribuir recursos limitados entre las unidades de negocio de una empresa utilizando criterios de atractivo segmentos de mercado y oportunidades potenciales de cada unidad económica.

La gestión de recursos empresariales basada en la elección de áreas económicas de actividad de mercado se lleva a cabo utilizando:

matrices BCG; matrices J. Mackenzie.

En su forma más general, se basan en una combinación de evaluaciones de oportunidades de marketing y el potencial interno de la empresa (sus unidades de negocio).

Desarrollada a fines de la década de 1960 por Boston Consulting Group (BCG), la matriz es una manifestación particular del enfoque de cartera general. Las oportunidades de crecimiento de marketing se indican mediante indicadores de la tasa de cambio en la demanda de los productos de la empresa como indicadores del atractivo del mercado. El potencial interno como indicador de competitividad y rentabilidad se presenta en la matriz BCG como una participación de mercado relativa de una empresa (una unidad de negocios en un segmento de mercado) en comparación con sus principales competidores

Figura 1. matriz BCG

Las tasas de crecimiento de la demanda se calculan de acuerdo con las ventas de un producto en particular en un segmento de mercado en particular. Para el eje de la tasa de crecimiento, la línea de base que separa la demanda de alto y bajo crecimiento podría ser la tasa a la que se vende el producto en el mercado, o un promedio ponderado de la tasa de crecimiento de la demanda en los diferentes segmentos del mercado donde opera el negocio.

La cuota de mercado se determina en relación con los competidores más peligrosos o con el líder del mercado. Para el eje "cuota de mercado", la línea divisoria pasa por "I". Si la relación entre la participación de la empresa y la participación de los competidores es inferior a 1, entonces es baja. Si es más de 1, entonces la participación de la empresa es alta.

La matriz bidimensional BKG "crecimiento / participación" se utiliza principalmente para evaluar la elección de áreas estratégicas para el desarrollo de una empresa y evaluar las necesidades de inversión experimentadas por áreas comerciales individuales (productos, mercados, divisiones). Cada uno de los cuatro cuadrantes describe uno significativamente diferente. una situación que requiere un enfoque separado en términos de inversiones de capital y el desarrollo de una estrategia de marketing Las estrategias son posibles:

"Estrellas" - mantenimiento del liderazgo;

"Vacas de efectivo": obtener el máximo beneficio;

"Niños difíciles" - inversión y desarrollo selectivo;

"Perros": abandono del mercado o baja actividad.

El reto es asegurar el equilibrio estratégico de la cartera desarrollando zonas economicas, capaz de dar efectivo gratis, y zonas que aseguren los intereses estratégicos a largo plazo de la empresa.

En la práctica, la redistribución de recursos entre áreas económicas a menudo conduce a conflictos. Entonces, el gerente de "Perros" se esforzará por aguantar, "Vacas de efectivo" - para estar indignado y "Niños difíciles" - para ser tímido, etc.

La verdadera utilidad de la matriz radica en que su uso permite determinar la posición de la empresa como parte de un solo portafolio, estructurar problemas y generar estrategias prometedoras. Los destinos de rápido crecimiento necesitan inversión de capital, mientras que los destinos de lento crecimiento tienen un excedente de fondos. Puede calcular la participación de cada dirección en el volumen de ventas y la cantidad de ganancias. La ventaja de la matriz BCG es que utiliza indicadores medidos cuantitativamente, es visual y expresiva.

Al mismo tiempo, la aplicación de la matriz es limitada, ya que da resultados solo en relación a condiciones estables y para un rango limitado de indicadores, y en industrias con producción en masa, donde se manifiestan ciertos patrones de desarrollo. Además, las conclusiones del análisis del "portafolio" brindan una orientación general que requiere mayor aclaración. Por ejemplo, no es posible evaluar zonas que están en la posición media, aunque en la práctica esto suele ser necesario. Fuera del análisis se encuentran indicadores tales como la inestabilidad de la situación, los costos de mercadeo, la calidad del producto, la intensidad de inversión, etc.

Matriz GI-Mackenzie

La matriz multidimensional de G-I-Mackenzie ("atractivo del mercado / posición estratégica de la empresa") proporciona más oportunidades para elegir decisiones estratégicas de marketing a nivel corporativo. Le permite tomar decisiones de marketing estratégico más diferenciadas sobre el uso efectivo del potencial de la empresa, dependiendo de varios niveles atractivo del mercado.

Esta matriz fue propuesta compañía McKinsey, habiendo mejorado la matriz BCG durante la implementación de un proyecto encargado por General Electric. (De ahí su nombre: G-I-Mackenzie.) Aumenta significativamente el número de factores que intervienen en la evaluación, cubre el nivel medio de las zonas económicas. Hace posible su uso en condiciones de desarrollo inestable.

Posición estratégica

Arroz. 2. Matrix J. Mackenzie

Gestión de marketing es el análisis, planificación, ejecución y control de actividades destinadas a establecer, fortalecer y mantener intercambios beneficiosos con compradores objetivo con el fin de lograr los objetivos de la organización.

Entre estrategias corporativas distinguir lo siguiente.

Estrategias de cartera le permite abordar de manera efectiva los problemas de gestión de varias áreas de la empresa en términos de su lugar y función para satisfacer las necesidades del mercado e invertir en cada una de las áreas. Las estrategias de cartera son formas de asignar recursos limitados entre unidades de negocios de una empresa utilizando criterios para el atractivo de los segmentos de mercado y las capacidades potenciales de cada unidad de negocios.

La gestión de recursos empresariales sobre la base de las direcciones económicas de la actividad del mercado se lleva a cabo utilizando las matrices de Boston Consulting Group (BCG) y Gee I. McKenzie.

1. La matriz del Boston Advisory Group (BCG) se desarrolló a fines de la década de 1960.

La matriz describe una situación que requiere un enfoque separado en términos de inversión de capital y desarrollo de una estrategia de marketing.

Posibles estrategias:

"estrellas" - mantenimiento del liderazgo;

"vacas de efectivo": obtener el máximo beneficio;

"niños difíciles" - inversión, desarrollo selectivo;

"perros" - saliendo del mercado.

La matriz G.I. McKenzie (atractivo del mercado/posición estratégica de la empresa) es una mejora de la matriz BCG de McKinsey para General Electric. La matriz le permite tomar decisiones de marketing estratégico más diferenciadas sobre el uso efectivo del potencial de la empresa, según el nivel de atractivo del mercado.

Por lo tanto, el enfoque de cartera para el desarrollo de decisiones estratégicas de marketing se basa en:

estructuración clara de actividades por mercados, productos, divisiones;

desarrollo de indicadores específicos para comparar el valor estratégico de las áreas;

representación matricial de los resultados de la planificación estratégica.

Estrategias de crecimiento brindar la oportunidad de responder a las preguntas en qué dirección desarrollar la empresa para cumplir mejor con los requisitos del mercado, así como si hay suficientes recursos propios para esto o si es necesario realizar adquisiciones externas y diversificar sus actividades . El crecimiento de una empresa es una manifestación de los tipos de actividad comercial de una empresa, que se basa en las siguientes oportunidades:

crecimiento limitado - desarrollo intensivo a expensas de los recursos propios;

adquisiciones de otras empresas o desarrollo integrado, incluida la integración vertical y horizontal;

diversificación - organización de otras áreas de actividad.

Estrategias de crecimiento - un modelo de gestión empresarial mediante la elección de los tipos de su actividad empresarial, teniendo en cuenta las oportunidades internas y externas.

Las estrategias de crecimiento están determinadas por la matriz de Ansoff, la matriz de adquisiciones externas y la nueva matriz BCG.

1. La matriz de Ansoff le permite clasificar productos y mercados según el grado de incertidumbre sobre las perspectivas de venta de productos o la posibilidad de penetración de este producto en un mercado en particular.

2. La matriz de adquisiciones externas (campo de actividad / tipo de estrategia) le permite implementar:

elección de una forma integrada o diversificada de crecimiento empresarial;

evaluación del lugar de la empresa en Cadena de producción dependiendo de cómo Varias áreas mercado corresponde a su potencial

3. La nueva matriz BCG permite considerar las oportunidades de crecimiento de una empresa a partir de decisiones estratégicas tomadas teniendo en cuenta dos indicadores:

efecto costo/volumen - basado en tener en cuenta la "curva de experiencia" (duplicando la velocidad de producción los costos se reducen en un 20%);

efecto de diferenciación del producto - basado en tener en cuenta el "ciclo de vida del producto", cuando el producto debe sufrir cambios y mejoras constantes.

Estrategias Competitivas determinar cómo dotar a la empresa de ventajas competitivas en el mercado en términos de mayor atracción de consumidores potenciales y qué política elegir frente a los competidores. Ventaja competitiva- aquellas características de la actividad de mercado de la empresa que crean una cierta superioridad sobre los competidores, que se logra con la ayuda de estrategias competitivas que ayudan a la empresa a retener una cierta participación en el mercado.

Las siguientes estrategias se utilizan para resolver este problema.

1. Según la matriz competitiva general de M. Porter, la ventaja competitiva de una empresa en el mercado se puede asegurar de tres formas:

A) liderazgo de producto basado en la diferenciación del producto. Se presta especial atención a la venta de productos de marca, diseño, servicio y servicio de garantía. B) Liderazgo de precios previsto en el caso de una posibilidad real de la empresa para reducir el costo de producción. B) Liderazgo de nicho asociado con enfocar la ventaja del producto o precio en un segmento de mercado estrecho.

2. La ventaja competitiva se puede lograr a partir del análisis de las fuerzas competitivas utilizando el modelo de fuerzas competitivas propuesto por M. Porter

3. En la matriz de ventajas competitivas se presentan posibles estrategias para lograr y mantener la ventaja competitiva de una empresa en el mercado

2. Gestión de marketing a nivel funcional (segmentación de mercados, selección de segmentos objetivo, posicionamiento y reposicionamiento, desarrollo de un marketing mix) e instrumental (gestión de mercancías, precio, canales de distribución y herramientas de marketing de comunicación).

Las estrategias de marketing funcional son las principales estrategias de marketing que permiten a una empresa seleccionar mercados objetivo y desarrollar un conjunto de actividades de marketing específicamente para ellos.

Hay tres áreas de estrategias de marketing a nivel funcional:

1) Estrategias segmentación de mercado(le permiten seleccionar segmentos de mercado segmentados según varios criterios). Hay tres áreas:

segmentación estratégica;

segmentación de productos;

segmentación competitiva.

La base de la segmentación estratégica es la asignación de zonas estratégicas de negocios (SHZ) a nivel corporativo, como resultado de lo cual mercados subyacentes donde la empresa pretende operar.

La segmentación estratégica le permite asegurar el crecimiento económico, tecnológico y estratégico de la empresa.

2) Estrategias mercado objetivo forman una mezcla de marketing que brinda a la empresa una solución a los problemas de aumentar las ventas, lograr una determinada participación en el mercado y formar una actitud positiva hacia los productos de la empresa en el segmento seleccionado. La segmentación de marketing revela las posibilidades de varios segmentos de mercado en los que el vendedor tiene que actuar. Después de eso, la empresa necesita decidir cuántos segmentos cubrir y cómo determinar los segmentos más rentables para ella. Una empresa puede utilizar tres estrategias de cobertura de mercado: marketing no diferenciado, marketing diferenciado y marketing concentrado. Al elegir una estrategia de cobertura de mercado, se deben considerar los siguientes factores: 1) recursos de la empresa. 2) grado de homogeneidad del producto. 3) etapa del ciclo de vida del producto. 4) grado de homogeneidad del mercado. 5) estrategias de marketing de la competencia. Debe elegir un segmento que sea atractivo no solo en sí mismo, sino también para el trabajo en el que la empresa tiene los requisitos comerciales necesarios.

3) Estrategias de posicionamiento(permitir encontrar una posición atractiva de los productos de la empresa en el segmento de mercado seleccionado en relación con los productos de los competidores a los ojos de los consumidores potenciales) Teniendo en cuenta las posiciones ocupadas por los competidores, ¿qué lugar puede reclamar la empresa? Ella tiene dos formas posibles. La primera es lanzar un producto similar a uno de los competidores y empezar a luchar por la cuota de mercado. La segunda forma, la más tentadora, es desarrollar su propio producto (servicio), que aún no está en el mercado: un modelo grande de alta velocidad. La empresa ganará a todos los consumidores.

mezcla de marketing Un conjunto de variables de marketing controlables que una empresa utiliza en combinación para obtener una respuesta deseada de su mercado objetivo. La mezcla de marketing es todo lo que una empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Numerosas oportunidades se pueden agrupar en cuatro grupos principales: producto, precio, métodos de distribución y promoción.

La tercera dirección en la clasificación de las estrategias de marketing es la división de las estrategias de marketing en función de las formas de aumentar la eficacia de los esfuerzos de marketing. Este grupo es llamado por algunos autores. estrategias instrumentales de marketing, lo que permite a la empresa elegir la mejor manera de utilizar los componentes individuales de la mezcla de marketing en el mercado objetivo. Entre ellos se distinguen:

estrategias de producto que aseguren que la gama y calidad de los bienes de la empresa correspondan a la utilidad que esperan de ellos los consumidores potenciales en el mercado objetivo;

estrategias de fijación de precios para transmitir información sobre el valor del producto a los consumidores;

estrategias de distribución que permitan a los consumidores organizar la disponibilidad de los bienes de la empresa en el momento adecuado, en el lugar adecuado;

estrategias de promoción que ayuden a informar a los consumidores sobre las propiedades beneficiosas de todos los elementos de la mezcla de marketing.