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gestión planificación económica

• Haciendo
• 1.1 ciclo de gestión
• 1.2 planificación
• 1.3 Organización
• 1.4 motivación
• 1.5 controlar
• 2. conectar procesos y su papel en la organización
• 2.1 comunicaciones en la organización
• 2.2 toma de decisiones
• Conclusión
• Bibliografía
• Introducción
• Según la teoría de la gestión moderna, la gestión de una organización, o la gestión de una organización, consiste en coordinar los esfuerzos de un grupo de personas para lograr los objetivos marcados con el uso eficaz y eficiente de los recursos disponibles. Esto se logra mediante el uso de cuatro funciones de gestión: planificación, organización, motivación y control, propuestas por los científicos estadounidenses Michael Mescon, Michael Albert y Franklin Hedouri. Estas funciones constituyen el llamado ciclo de gestión y son la base de cualquier actividad de gestión.
• La gestión no puede existir separada de su objeto, por lo que el contenido de las funciones de gestión en cada caso específico está determinado en gran medida por las características del objeto gestionado. Al gestionar una empresa, se implementan como funciones generales, característico de todos los sistemas, y funciones inherentes únicamente a este sistema.
• El uso equilibrado y oportuno de estas funciones contribuye al logro de la eficiencia de la empresa. El estudio del proceso de gestión en cuanto a sus funciones permite fijar el alcance de trabajo de cada una de las funciones, determinar la necesidad de recursos laborales y, como resultado, formar la estructura y organización del sistema de gestión.
• En este trabajo se considerará cada una de las funciones de gestión y también se identificarán criterios para su uso efectivo.
• Las cuatro funciones de la gestión (planificación, organización, motivación y control) tienen dos Características generales: todos requieren toma de decisiones, y para todos es necesaria la comunicación, el intercambio de datos para obtener información para tomar la decisión correcta y hacer que esta decisión sea comprensible para otros miembros de la organización. Debido a que estas dos características vinculan las cuatro funciones de gestión, asegurando su interdependencia, la comunicación y la toma de decisiones a menudo se denominan procesos de conexión. El papel de conectar procesos en una organización es colosal. Numerosos estudios demuestran que un directivo dedica entre el 50% y el 90% de su tiempo de trabajo a la comunicación. Así, realiza sus funciones en las relaciones interpersonales, el intercambio de información y los procesos de toma de decisiones en el desempeño de funciones directivas.
• Este artículo proporcionará una explicación de la esencia de los procesos de conexión y su papel en las actividades de la organización.
• 1. Principales funciones de gestión
• 1.1 Ciclo de gestión
• Un ciclo es un conjunto de procesos que tienen lugar durante un período de tiempo determinado. Durante el proceso productivo, el ciclo de gestión suele ser continuo y tiende a renovarse. El ciclo de gestión se denomina cuatro funciones de gestión: planificación, organización, motivación y control.
• La función de gestión es un tipo de actividad de gestión caracterizada por un conjunto separado de tareas y llevada a cabo mediante técnicas y métodos especiales. Las funciones deben tener un contenido, un procedimiento de implementación y una estructura claramente definidos, dentro de los cuales se complete su aislamiento organizacional.
• 1.2 Planificación
• La función más importante de la gestión es la planificación. Le permite mantener la proporcionalidad de la producción, el trabajo coordinado de todos los departamentos de la empresa, utilizar racionalmente los recursos materiales, laborales y financieros disponibles. Esto asegura la organización necesaria del curso de la producción: el equilibrio dinámico. procesos internos empresas.

La planificación es un proceso interactivo de toma de decisiones preliminares (según el concepto del profesor alemán D. Hahn) basado en un sistema de parámetros de producción calculados interdependientes que determinan los objetivos de la próxima actividad y los medios para lograrlos, los métodos y términos de la obra. Los principios fundamentales de la planificación son: complejidad, precisión, continuidad (la unidad orgánica de los planes actuales y de largo plazo), flexibilidad y economía. La integridad de la planificación actual y a largo plazo es una de las principales condiciones para garantizar la continuidad del proceso de producción, el funcionamiento ininterrumpido de una empresa y la estabilidad de sus vínculos económicos. El plan de trabajo de la empresa actúa como un programa científicamente fundamentado para su desarrollo posterior. El plan no sólo establece ciertas objetivos finales, pero también se proporcionan las condiciones para su consecución.

La función de planificación implica decidir cuáles deberían ser los objetivos de la organización y qué deberían hacer los miembros de la organización para alcanzarlos. En esencia, la función de planificación responde a tres preguntas principales:

1. ¿Dónde estamos ubicados actualmente? Los gerentes deben evaluar las fortalezas y lados débiles organizaciones en áreas críticas como finanzas, marketing, fabricación, investigación y desarrollo y recursos humanos. Todo se lleva a cabo con el objetivo de determinar lo que la organización puede lograr de manera realista.

2. ¿Adónde queremos llegar? Al evaluar las oportunidades y amenazas en el entorno de la organización, como la competencia, los clientes, las leyes, las condiciones económicas, la tecnología, el suministro, el cambio social y cultural, la administración determina cuáles deberían ser las metas de la organización y qué podría impedir que la organización las alcance.

3. ¿Cómo lo vamos a hacer? Los líderes deben decidir, tanto de manera amplia como específica, qué deben hacer los miembros de la organización para lograr los objetivos de la organización.

La planificación en una organización no es un evento único y único por dos razones importantes. En primer lugar, si bien algunas organizaciones dejan de existir después de lograr el propósito para el que fueron creadas originalmente, muchas buscan continuar existiendo el mayor tiempo posible. Por lo tanto, redefinen o cambian sus objetivos si casi se ha completado el logro total de los objetivos originales. La segunda razón por la que la planificación debe realizarse de forma continua es la constante incertidumbre del futuro. Debido a cambios en el entorno o errores de juicio, es posible que los acontecimientos no se desarrollen como la dirección anticipó al hacer los planes. Por tanto, es necesario revisar los planes para que sean coherentes con la realidad.

1.3 Organización

La esencia de una organización como función de gestión es asegurar la implementación de la decisión desde el lado organizacional, es decir, crear relaciones de gestión que proporcionen los vínculos más efectivos entre todos los elementos del sistema gestionado, incluida la distribución de responsabilidades y competencias, así como el establecimiento de interconexiones entre diversos tipos de trabajo.

La organización se fija dos tareas principales: adaptar la estructura organizativa de la empresa a las tareas de la actividad planificada y seleccionar personas para trabajos específicos y delegarles la autoridad y los derechos de uso de los pecypcos de la organización.

Para la implementación exitosa de esta función, es necesario tener en cuenta los requisitos de los siguientes principios de organización locales;

* El principio de finalidad. La organización, sus vínculos individuales trabajan en aras de lograr un objetivo común;

* El principio de elasticidad de la organización. Al definir tareas y responsabilidades, se debe establecer de manera óptima entre la libertad de acción de los empleados individuales y las normas administrativas;

* El principio de sostenibilidad. El sistema de control debe construirse de tal manera que sus elementos no sufran cambios fundamentales bajo la influencia del entorno externo e interno;

* El principio de mejora continua. Sugiere la necesidad de un trabajo organizativo sistemático para mejorar el proceso de organización e implementación de decisiones;

* El principio de subordinación directa. Todo trabajador debe tener un jefe;

* El principio del alcance del control. El gerente está calificado para realizar y supervisar el trabajo de un número limitado de subordinados;

* El principio de responsabilidad incondicional. El líder asume toda la responsabilidad por las acciones de sus subordinados;

* El principio de co-dimensión. Cuanta más autoridad se le da al gerente, más responsabilidad se le asigna;

* El principio de exclusión. Las decisiones de carácter repetitivo se reducen a decisiones rutinarias, cuya implementación se confía a niveles directivos inferiores;

* El principio de prioridad de funciones. La función de dirección da origen al órgano de dirección, y no al revés.

* El principio de combinación. Es necesario ofrecer la combinación más correcta de centralismo y autosuficiencia.

Problemas de implementación. Las decisiones tomadas individualmente o por varios líderes sin la participación de un equipo a veces se convierten no solo en nieve sobre la cabeza de los empleados, sino en un verdadero desastre natural. En tales casos, lo principal es transmitir correctamente ya. solución llave en mano a todos los niveles de la organización. Hay tres razones por las que fracasan las decisiones tomadas por pequeños equipos de gestión:

1. Pérdida de comunicación entre las partes. La decisión tomada puede confundir a los empleados que no participaron en el proceso de su desarrollo, parecer incomprensible e incluso amenazante. Sin información sobre qué hechos se consideraron, qué alternativas se discutieron y qué dificultades se superaron, simplemente no están psicológicamente preparados para comprender lo que se les dice.

2. Error en la distribución de responsabilidad. Los líderes a menudo cometen el error de determinar quién es responsable de difundir aún más su decisión. Algunos altos directivos están sinceramente convencidos de que su tarea es únicamente encontrar esta solución. Y aún no está clara cuál es la tarea de transmitirlo a las masas.

3. Deseo de proteger a los empleados. Los líderes a menudo quieren aislar a su gente de las peores preocupaciones organizacionales: la posibilidad de despidos, dificultades financieras, fracasos estratégicos. Algunos altos directivos ven su papel como una especie de amortiguadores que protegen a los empleados de todos los detalles innecesarios y les brindan solo el resultado final.

1.4 Motivación

La motivación es el proceso de estimular la actividad de una persona o de un equipo, encaminada a lograr los objetivos individuales o generales de la organización.

El líder siempre debe recordar que incluso los mejores planes y la estructura organizativa más perfecta son inútiles si alguien no los cumple. Trabajo actual organizaciones. Cada miembro del grupo que ha recibido una tarea específica reaccionará de maneras completamente diferentes, a veces de la manera más impredecible. Las acciones de las personas dependen no sólo de sus deseos o necesidades explícitos, sino también de muchos factores subjetivos complejos ocultos en el subconsciente o adquiridos como resultado de la educación. La tarea de la función de motivación es asegurar que los miembros de la organización realicen el trabajo de acuerdo con las funciones que se les delegan y de acuerdo con el plan.

Los directivos siempre han cumplido la función de motivar a sus empleados, se dieran cuenta ellos mismos o no. En la antigüedad, para ello se utilizaban amenazas y un látigo, y recompensas para unos pocos elegidos. Desde finales del siglo XVIII hasta el siglo XX, existía la creencia generalizada de que la gente siempre trabajaría más duro si tuviera la oportunidad de ganar más. Por tanto, se pensaba que la motivación era una simple cuestión de ofrecer recompensas monetarias apropiadas a cambio del esfuerzo. Ésta fue la base del enfoque de la motivación de la escuela de gestión científica.

La investigación en las ciencias del comportamiento ha demostrado el fracaso de un enfoque puramente económico. Los gerentes han aprendido que la motivación, es decir La creación de una motivación interna para la acción es el resultado de un conjunto complejo de necesidades que cambian constantemente. Ahora entendemos que para motivar a sus empleados de manera efectiva, un gerente debe identificar cuáles son realmente sus necesidades y proporcionar una manera para que los empleados satisfagan esas necesidades a través de un buen desempeño. Para estimular eficazmente la actividad, es necesario conocer los deseos de una persona, sus esperanzas y sus miedos. Si el líder no conoce las necesidades, su intento de motivar la actividad humana está condenado al fracaso. Al mismo tiempo, es importante comprender que una persona no está impulsada por una necesidad aislada, sino por una combinación de ellas, y las prioridades pueden cambiar.

1.5 Controlar

En la teoría de la gestión, el control es el proceso de garantizar que una organización alcance sus objetivos. Es un sistema de seguimiento y comprobación de la conformidad del proceso de funcionamiento del subsistema controlado con las decisiones tomadas, así como del desarrollo de determinadas acciones. La función de control es una de las principales palancas de influencia. Casi todo lo que hace un líder está dirigido hacia el futuro. El líder planea alcanzar la meta en algún momento, fijado como un día, semana o mes, año o punto más lejano en el futuro. Durante este período pueden suceder muchas cosas, incluidos muchos cambios desfavorables. Los empleados pueden negarse a realizar sus funciones de acuerdo con el plan. Se pueden aprobar leyes para prohibir el enfoque que ha adoptado la dirección. Un nuevo competidor fuerte puede ingresar al mercado y hacer que a la organización le resulte mucho más difícil alcanzar sus objetivos, o las personas pueden simplemente cometer un error en el desempeño de sus funciones.

Hay tres aspectos del control gerencial:

* establecimiento de estándares: la definición precisa de los objetivos que deben alcanzarse en un período de tiempo determinado. Se basa en los planes desarrollados durante el proceso de planificación;

* medir lo logrado durante el período y comparar lo logrado con los resultados esperados;

* preparación de acciones correctivas necesarias.

El gerente debe elegir una de tres líneas de acción: no hacer nada, eliminar la desviación o revisar el estándar.

Hay 3 tipos principales de control en la gestión:

*preliminar. Realizado antes del inicio real del trabajo. Medios de implementación: la implementación de ciertas reglas, procedimientos y líneas de conducta. Se utiliza en relación con los aspectos humanos (análisis de conocimientos y habilidades profesionales necesarios para el desempeño de las funciones laborales, selección de personas calificadas), financieros (presupuestación) y recursos materiales(desarrollo de estándares para niveles mínimos aceptables de calidad, inspecciones);

* actual. Se lleva a cabo directamente en el curso del trabajo. Basado en la medición de resultados reales obtenidos tras el trabajo. Para ejercer control, el aparato de control necesita retroalimentación;

*final. Una de las funciones es que el control proporcione a la dirección la información necesaria para la planificación posterior, si se prevé realizar trabajos similares en el futuro. También contribuye a la motivación, ya que mide el desempeño alcanzado.

2. Conexión de procesos y su papel en la organización

2.1 Comunicación en la organización

La comunicación es el proceso de intercambio de información entre personas, entre organizaciones. La actividad de cualquier sistema socioeconómico (empresa o institución estatal) es imposible sin comunicaciones. Para desarrollar un plan para lograr ciertos objetivos de la organización, se requiere diversa información sobre el estado del entorno externo, sobre los recursos de la organización, etc. Pero el plan adoptado en sí seguirá siendo un plan si no se comunica a ejecutores específicos, si estos ejecutores no están unidos en una determinada estructura organizativa en la que se garantizará el intercambio de información. Además, este plan difícilmente podrá llevarse a cabo si el personal no es consciente de los objetivos que se conseguirán y la recompensa que puede recibir cada uno de ellos. Y finalmente, el gerente debe contar con información confiable y oportuna sobre el avance de los planes para poder ajustar oportunamente los planes operativos y evaluar si se han logrado las metas establecidas por la organización.

Las organizaciones utilizan una variedad de medios para comunicarse con elementos de su entorno externo. Se comunican con los consumidores a través de publicidad y otros programas promocionales. En el ámbito de las relaciones con el público se presta atención a la creación de una determinada imagen de la organización a nivel local, nacional o internacional. Subordinadas al Estado, las organizaciones completan varios informes escritos. Al mismo tiempo, las discusiones, reuniones, negociaciones, memorandos e informes que circulan dentro de la organización son a menudo una reacción a las oportunidades o problemas creados por el entorno externo.

Los elementos básicos en el proceso de intercambio de información son:

1. Remitente: persona (personas) que genera o selecciona ideas para transmitir, recopila o selecciona información, codifica un mensaje y lo transmite.

2. Mensaje: la esencia de la información transmitida oralmente o codificada mediante símbolos.

3. Canal: medio de transmisión de información.

4. Destinatario: la persona a quien está destinada la información y que recibe el mensaje, lo decodifica y lo percibe.

Según muchos empleados de organizaciones, el intercambio de información es uno de los problemas más difíciles en las empresas. Esto demuestra que la comunicación ineficaz es una de las principales causas de los problemas. Los líderes eficaces son aquellos que son eficaces en la comunicación. Representan la esencia del proceso de comunicación, tienen habilidades de comunicación oral y escrita bien desarrolladas y comprenden cómo el entorno afecta el intercambio de información.

Existen varios tipos de comunicaciones dentro de una organización:

* comunicaciones entre niveles: el movimiento de información en el marco de la comunicación vertical. Puede ocurrir hacia abajo (mensaje a niveles subordinados sobre la decisión gerencial adoptada), hacia arriba (informes, propuestas, notas explicativas);

* comunicaciones entre diferentes departamentos, o comunicaciones horizontales. La organización está formada por muchos departamentos, por lo que el intercambio de información entre ellos es necesario para la coordinación de tareas y acciones. El liderazgo debe velar por que las divisiones trabajen juntas para llevar a la organización en la dirección correcta;

* comunicaciones "líder - subordinado". Asociado a la aclaración de tareas, prioridades y resultados esperados; asegurar la implicación del departamento en la resolución de problemas; discusión de problemas de eficiencia laboral; notificación al subordinado sobre el próximo cambio; recibir información sobre ideas, mejoras y sugerencias de los subordinados;

* comunicación entre el líder y el grupo de trabajo. Permitir al líder aumentar la efectividad de las acciones del grupo;

* comunicaciones informales. El canal de comunicación informal es un canal para difundir rumores. Dado que la información se transmite a través de los canales de los rumores mucho más rápido que a través de los canales de comunicación formal, los líderes utilizan los primeros para las filtraciones programadas y el almacenamiento de distribución de cierta información como "entre nosotros".

Durante el intercambio de información, ambas partes desempeñan un papel activo. Por ejemplo, si un gerente describe a un subordinado cómo se debe cambiar el trabajo, esto es sólo el comienzo del intercambio. Para que el intercambio de información sea efectivo, el subordinado debe comunicar cómo entiende la tarea y sus expectativas con respecto a los resultados de sus actividades. El intercambio de información se produce sólo cuando una parte "ofrece" información y la otra la "recibe".

Ciertos ruidos (interferencias) siempre están presentes, por lo que en cada etapa del proceso de intercambio de información se produce alguna distorsión de su significado. Por lo general, las personas pueden superar el ruido y transmitir su mensaje. Sin embargo, un alto nivel de ruido conducirá definitivamente a una pérdida notable de significado y puede bloquear completamente el intento de establecer un intercambio de información. Desde el punto de vista del gerente, esto debería conducir a una disminución en el grado de consecución de las metas de acuerdo con la información transmitida. Es evidente que el establecimiento de una retroalimentación y una supresión de interferencias eficaces es una tarea muy importante y requiere costes importantes.

2.2 Toma de decisiones

La implementación de cada una de las funciones de gestión es una secuencia de decisiones que toma el gerente. Y para la aceptación soluciones efectivas, es decir. decisiones que aseguren el logro de los objetivos de la organización con costo mínimo Se requieren recursos de la organización, información oportuna y confiable sobre el estado del objeto de control y el entorno externo.

Tomar una decisión de gestión es un acto volitivo en el que el gerente, a partir de un análisis de la información disponible y una evaluación de posibles alternativas, elige qué y cómo planificar, cómo organizar el proceso para lograr las metas adoptadas, cómo motivar al personal para el mejor logro de los objetivos y, finalmente, cómo controlar el proceso de consecución de los objetivos marcados. El acto de tomar una decisión es un atributo necesario de cualquier función de gestión. En la gestión organizacional, es al mismo tiempo un acto jurídico, en relación con el cual se redacta mediante un documento administrativo firmado por el funcionario correspondiente.

Conclusión

En este artículo se consideraron las principales funciones de gestión: planificación, organización, motivación y control. Para cualquier directivo, son las principales herramientas para lograr altos indicadores de desempeño de la organización con mínimos costos financieros, laborales y de producción. Por lo bien que el gerente afronta el desempeño de estas funciones en su trabajo diario, se pueden juzgar sus calificaciones.

En la práctica, la implementación de estas funciones se produce a través de los llamados procesos de conexión: toma de decisiones y comunicación. La información fiable y actualizada es una base necesaria para la implementación exitosa de estos procesos y, en consecuencia, de las propias funciones de gestión. El gestor debe disponer de canales para obtener dicha información y poder utilizarlos, es decir obtener la información que necesita lo antes posible. Cuando se recibe la información, el líder debe, confiando principalmente en su profesionalismo, tomar la mejor decisión que le conduzca a trabajo efectivo empresa y, como resultado, la empresa recibirá más ganancias a menores costos. En otros casos, los gerentes tienden a confiar en su experiencia, intuición o incluso copiar las acciones de otros líderes, pero generalmente tales acciones no Efecto positivo a largo plazo.

Bibliografía

Urban M. “Éxito por poder. Delegación efectiva de autoridad” - M.; Libros de negocios de Alpina, 2007

Arkhangelsky G. “Organización del tiempo. De la eficacia personal al desarrollo de la empresa” - San Petersburgo; Pedro, 2005

Kalinin S. "Gestión del tiempo" - San Petersburgo; Discurso, 2006

Meskon M., Albert M., Hedouri F. "Fundamentos de la gestión" - M.; Caso, 1998

Lebedeva N. "Instrucciones de delegación // Gestión de personal", 2005

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Uno de los componentes más importantes de las actividades de gestión, así como del funcionamiento general de las organizaciones, es el establecimiento de metas. También actúa como principal función líder, y escenario actividad de gestión, y su componente estructural. El establecimiento de metas se define como la formulación o elección de la meta del funcionamiento de la organización, así como su concreción en submetas y su coordinación. Al mismo tiempo, la interpretación de esta función en la teoría del control es ambigua. Por un lado, se le reconoce no sólo como "muy importante", sino también como un papel determinante en las actividades de gestión y en el funcionamiento general de la organización. La presencia de objetivos razonables y a largo plazo de una organización es la condición principal para su funcionamiento, y la capacidad del líder para fijarlos es una de las cualidades gerenciales más importantes. Por otro lado, la función de establecimiento de objetivos generalmente no se destaca como independiente, sino que se considera parte de otra función: la planificación. Otra interpretación del establecimiento de objetivos es que se considera sólo como la etapa inicial de todo el ciclo de gestión y, por así decirlo, lo "precede", por lo que se elimina del sistema de funciones de gestión. Esto es parcialmente cierto, pero sólo en el sentido de que enfatiza el papel decisivo del establecimiento de objetivos en la gestión. La fijación de objetivos está, por así decirlo, "fuera y por encima" de todas las demás funciones.

Al mismo tiempo, tanto en su contenido como en su papel en la gestión, el establecimiento de objetivos es precisamente una función de gestión que impregna todas las actividades de un líder. Por tanto, el establecimiento de objetivos no puede limitarse a la etapa inicial de gestión por dos razones. En primer lugar, la definición de la dirección general de la organización, de hecho, precede a todas las demás funciones. Sin embargo, en el transcurso de todas las actividades posteriores, también se produce una reformulación y/o formulación de nuevos objetivos. Esto es necesario en los casos en que se descubre la ineficacia o la falacia de los objetivos inicialmente formulados. Al mismo tiempo, el establecimiento de objetivos no es la primera etapa de la gestión, pero en en cierto sentido consecuencia de otras funciones directivas. En segundo lugar, el deber específico del líder es establecer metas para los ejecutores, lo que también está incluido en todo el proceso de funcionamiento organizacional. Además, en su contenido, la función de establecimiento de objetivos es un proceso complejo y desarrollado en el tiempo, que tiene sus propios patrones específicos que no son característicos de otras funciones gerenciales. Finalmente, a veces la función de establecimiento de objetivos se utiliza como base para organizar toda la gestión, su mecanismo peculiar es el método de "gestión por objetivos". (Administración por objetivos – OMV).

En la teoría de la gestión, se da una descripción general del objetivo sobre la base de una de las principales disposiciones del enfoque sistémico, según la cual se entiende como un factor formador de sistemas de las organizaciones. Esto significa que es el objetivo el que determina la dirección general de las actividades de la organización, su composición (tanto unidades como personal) y estructura, regula la naturaleza de las relaciones existentes en la organización entre sus componentes y también los integra en un sistema coherente. . Además, también actúa como base de los criterios para desarrollar las decisiones estratégicas más importantes en la organización, determina el contenido de la planificación. La naturaleza de los objetivos afecta significativamente la imagen general de la organización. La meta tiene un impacto significativo en las actividades de la organización, ya que determina las principales prioridades de su funcionamiento.

La implementación de la función de establecimiento de objetivos comienza con la definición del objetivo más común de la organización, que es la base de todas sus actividades. Para determinar este objetivo tan general, se utilizan los conceptos de "filosofía de la empresa", "política de la empresa" y, con mayor frecuencia, "misión organizacional". La misión detalla el estado de la organización, declara todas las tareas principales y determina las direcciones generales de sus actividades y gestión. Por lo tanto, el papel de la misión es muy importante, especialmente en un entorno libre. economía de mercado cuando las entidades económicas se enfrentan a la necesidad de elegirlo de forma independiente. Por el contrario, bajo una gestión centralizada, las metas y objetivos de las organizaciones se establecen rígidamente, dictados desde arriba, a través del sistema de objetivos básicos de planificación. La presencia de tal libertad en las organizaciones es la clave para la eficiencia de la economía en su conjunto y su viabilidad.

En la ciencia de la gestión no existen "recetas" inequívocas para determinar la misión de una organización, aunque la implementación de una de las más regla general considerado obligatorio. Consiste en que el beneficio no debe formularse como la misión de la organización, aunque, por supuesto, este factor es un componente necesario de sus metas, los objetivos comerciales como tales. La misión debe incluir la formulación de objetivos más generales, amplios y socialmente significativos. El beneficio es un problema interno de la organización. Pero como cualquier organización, especialmente una grande, es un sistema social y abierto, puede sobrevivir si satisface alguna necesidad ajena a él. Un libro de texto a este respecto es, por ejemplo, la formulación de la misión de la empresa Ford. Si bien mantienen un papel de liderazgo con fines de lucro para garantizar la viabilidad de la empresa, sus representantes, sin embargo, formulan la misión como "proporcionar a la gente un transporte barato". Esta formulación concisa contiene todas las características necesarias de una misión correctamente formulada: orientación al cliente, definición del ámbito de actividad, orientación a objetivos sociales amplios. Además, la misión no debe depender del estado actual de la organización, de las formas y métodos de su trabajo; al contrario, ellos mismos deben estar determinados por la misión.

La otra función principal de gestión es la función pronóstico. "Liderar es prever": esta conocida expresión puede caracterizar brevemente el papel de la previsión en las actividades de gestión y en el funcionamiento de las organizaciones en su conjunto. La misma idea fue expresada repetidamente por el fundador de la escuela "clásica" de gestión administrativa A. Fayol, llamando "previsión ( predominio ) la esencia de la gestión". Esta es la capacidad de "mirar hacia adelante", ir más allá del efectivo, evaluar el futuro y tomar las medidas preparatorias adecuadas.

No se puede subestimar la importancia de la previsión en las actividades de gestión. Es una de las principales y más específicas prerrogativas y funciones del líder. En la teoría del control, existen dos enfoques principales para la interpretación de la función de pronóstico. Se destaca como independiente o se considera una de las etapas principales en la implementación de otra función de gestión: la planificación. La primera interpretación es más adecuada. El hecho es que la previsión es muy específica en cuanto a su papel en la gestión, la originalidad de su contenido y la presencia de formas y métodos especiales de implementación, juega un importante papel independiente en la gestión. Por tanto, debe entenderse como una de sus funciones fundamentales. La previsión es más importante y se utiliza con mayor intensidad para determinar los objetivos de la organización y, en particular, en la transición de la meta a la etapa de desarrollo de planes para las actividades de la organización. Por tanto, desempeña el papel de vínculo, una especie de "puente" entre las funciones de fijación de objetivos y planificación.

El significado de la función de previsión en la actividad de gestión es que es un factor decisivo en la transición de la estrategia de "respuesta pasiva" a las condiciones externas cambiantes a la estrategia de "anticipación activa" de estos cambios y preparación oportuna para ellos, y luego a medidas para prevenir los más negativos de ellos. La previsión es el principal medio para transformar una estrategia de gestión pasiva en una activa, una forma de sustituir la gestión "terapéutica" por una "preventiva". La previsión en la gestión y la necesidad de mejorarla se ha vuelto aún más relevante en relación con la metodología situacional que se ha generalizado en las últimas décadas. La idea central del situacionismo es la posición de que cualquier organización es sistema abierto que se adapta a su diverso entorno externo e interno. Las principales causas de lo que sucede dentro de la organización se encuentran fuera de ella. Por tanto, conceptos como adaptación Y ambiente externo. A su vez, la adaptación en sí puede ser de dos tipos principales: adaptación situacional cuando cambian las condiciones ambientales y prospectiva (preventiva), basada en la detección y consideración temprana de las tendencias de cambio ambiental. En este caso, el control se basa cada vez más en el llamado control avanzado. (gestión proactiva).

En este sentido, para revelar el contenido de la función de previsión, es necesario hacer referencia al concepto de entorno externo de la organización. Es ella quien es el principal objeto de previsión, y su variabilidad fundamental es razón principal existencia de esta función en general. Para sobrevivir y desarrollarse con éxito, la organización debe poder adaptarse a estos cambios externos; pero para ello, a su vez, es necesario predecirlos también.

El entorno externo como fuente de cambios y como objeto de previsión tiene dos componentes: el entorno de impacto directo y el entorno de impacto indirecto. El entorno de impacto directo incluye factores que directamente afectan las actividades de la organización y se ven igualmente directamente afectados por sus actividades. Estos incluyen recursos humanos, proveedores, leyes, instituciones. regulación estatal, consumidores, competidores. El entorno de impacto indirecto consta de factores que pueden no tener un impacto directo e inmediato en las operaciones de la organización, pero aún así indirectamente afectarlo (y con bastante fuerza, y a veces de manera decisiva). Se trata de factores del estado de la economía, logros científicos y tecnológicos, factores socioculturales y políticos, acontecimientos internacionales, etc.

Dificultades para hacer pronósticos en un entorno que incluye Número grande Los factores (también muy complejos en sí mismos) aumentan dramáticamente debido al hecho de que no están aislados unos de otros, sino que están estrechamente interconectados y entrelazados. Esto da como resultado una serie de características generalizadas del entorno de pronóstico externo: interconexión, movilidad, complejidad e incertidumbre.

interconexión Factores ambientales: el nivel de fuerza con el que un cambio en un factor afecta a otros factores.

Movilidad ambiente: la velocidad a la que ocurren los cambios en el ambiente de la organización.

Complejidad entorno externo: la cantidad de factores a los que la organización está obligada a responder, así como el nivel de variabilidad y complejidad de cada factor.

Incertidumbre El entorno externo es función de la cantidad de información que tiene la organización (o su líder) y la confianza en su confiabilidad sobre cada factor y su combinación.

Por tanto, las organizaciones y sus líderes no sólo deben responder eficazmente a los cambios en el entorno externo, sino también ser capaces de predecir sus tendencias para garantizar la supervivencia de las organizaciones y el logro de sus objetivos.

Junto a esto, otra función importante es planificación. El concepto de planificación en relación con las actividades de gestión tiene dos significados principales, que pueden describirse como "amplios" y "estrechos". En su interpretación amplia, la función de planificación incluye una serie de otras funciones, incluidas las ya consideradas: establecer objetivos, pronosticar, así como organizar la ejecución, etc. Incluso una función aparentemente tan diferente de la planificación como control también se considera en teoría como un componente de planificación. G. Kunz y S. O "Donnell señalan que la planificación y el control son "gemelos siameses": el control sin un plan de trabajo y criterios para su implementación es imposible, pero un plan que no esté respaldado por un control posterior seguirá siendo sólo un plan. Otra conexión es una función similar: la toma de decisiones con la planificación. A veces incluso se define a través de la función de toma de decisiones: "La planificación es, de hecho, una elección. La necesidad de ello surge sólo cuando se descubre un curso de acción alternativo. "La planificación es un sistema por adelantado decisiones tomadas". La planificación, por tanto, está incluida en todas las demás funciones de gestión, actúa como su componente necesario, por lo que se acostumbra hablar de su "omnipresencia". Al mismo tiempo, la planificación organizará todas las demás funciones, dándoles, y de ahí toda gestión, en general, al grado necesario de organización. Una interpretación amplia de la planificación es la base de uno de los enfoques modernos y más prometedores para la organización de las actividades de gestión: la base "planificación estratégica".

En un sentido más estricto y especializado, la planificación se considera como una etapa, una fase del ciclo de gestión, localizada entre las etapas de previsión y organización de la ejecución. Estas dos interpretaciones no se contradicen y son complementarias. La ambigüedad del concepto de planificación es una consecuencia natural de la relación real y estrecha de todas las funciones de gestión, de su "interpenetración" entre sí. Todos ellos forman una integridad orgánica y se presentan en unidad. Esto le da a la administración su complejidad e inconsistencia en la vida real. Cualquier asignación analítica de determinados aspectos de la gestión, sus funciones principales, es condicional. Sólo se justifica dentro de ciertos límites, por ejemplo, para un conocimiento detallado del contenido de la actividad empresarial.

Esencia La planificación radica en que permite coordinar de manera óptima los esfuerzos individuales de los miembros de la organización y los departamentos para lograr sus objetivos. Este acuerdo tiene dos aspectos principales.

En primer lugar, se trata de la división funcional de responsabilidades entre los miembros individuales de la organización y sus divisiones, la definición de sus principales tareas y su asociación con los objetivos corporativos. Este - planificación de contenidos.

En segundo lugar, la distribución cronológica de las tareas de las divisiones y de los ejecutores individuales en el tiempo, la determinación de una secuencia racional para su implementación. Este - planificación del tiempo, o planificación de procesos.

En el primer caso, la pregunta es qué harán los artistas. En el segundo, cuándo deben hacerlo y en qué secuencia. Como resultado, la actividad acumulativa de muchas unidades ejecutivas de la organización (individuos y divisiones) adquiere un orden significativo y temporal, sus esfuerzos se sincronizan y las actividades de la organización adquieren un carácter holístico y coordinado. Por tanto, la función de planificación en realidad proporciona la principal tarea de la gestión: la organización y, por tanto, constituye la esencia de la gestión en su conjunto. El papel clave de la planificación en la gestión, combinado con su complejidad y variedad de tareas, requiere una comprensión no sólo de las responsabilidades del líder, sino también de la función desempeñada por muchos otros departamentos de la organización. Por tanto, esta función consta de tres componentes principales:

• 1) actividades individuales del director de planificación;
• 2) las actividades de unidades y servicios especializados (así como consultores especialmente atraídos) para la planificación;
• 3) la interacción del responsable con unidades de planificación especializadas y la organización de las actividades de estas unidades.

Similar a la función de programación, otra función es: organizativo, que también es multifacético y tiene tres manifestaciones principales. La función de una organización es la general. proceso de creación una determinada estructura organizativa, es decir la elección del tipo de esta estructura, su diferenciación en divisiones de acuerdo con las metas y objetivos. Este proceso se denota por el concepto de diseño organizacional y posterior implementación del proyecto seleccionado.

En primer lugar, en su curso se decide cuál debería ser la estructura organizativa general, en función de su misión, objetivos principales y entorno externo.

En segundo lugar, la organización es división funcional y la posterior coordinación de los principales tipos de trabajo entre individuos en un sistema gestionado. Se trata de la construcción de un sistema acordado de deberes, derechos, facultades de los ejecutores y administradores; definición de sus roles funcionales y su coordinación dentro de la estructura organizacional ya elegida.

En tercer lugar, la organización también designa ciertos coordinar procesos, necesario para la implementación de cualquier otra función de gestión. Esto se refleja, por ejemplo, en expresiones como "organización de planificación" u "organización de control". Además, este significado del concepto de organización también se utiliza para designar los procesos de coordinación de funciones de gestión entre sí.

Junto con esto, hay dos limitaciones más. valores comunes conceptos de organización. La organización puede verse como proceso y en este sentido se identifica prácticamente con la actividad empresarial en general. Organización como resultado denota tal o cual estructura institucional: una empresa, firma, institución, corporación, etc. La ambigüedad del concepto de organización refleja el papel verdaderamente fundamental de la función correspondiente en la gestión y su complejidad.

Necesidad de función organizacional- una consecuencia del grupo actividades conjuntas como tal. "Las personas se ven obligadas a unirse en grupos", escribe Ch. Barnard, "para realizar trabajos que no pueden hacer individualmente. Se unen para lograr sus objetivos personales debido a la presencia de una serie de factores físicos, biológicos, psicológicos y sociales. restricciones ". En el proceso de actividad conjunta como base del funcionamiento organizacional, existe una necesidad objetiva de resolver dos tareas principales.

En primer lugar, es importante distribuir todo el contenido de la actividad conjunta entre sus miembros de tal forma que cada uno de ellos contribuya a ella, es decir. implementar división funcional del trabajo.

En segundo lugar, es necesario no sólo dividir, sino también armonizar y organizar las "contribuciones" individuales para un objetivo común. La necesidad de introducir una organización adecuada en las actividades conjuntas es, por tanto, la causa directa del fenómeno de la gestión como tal. Los procesos de diferenciación e integración dentro de las actividades conjuntas dan lugar a la necesidad de gestionarlos, es decir, organización de esta actividad para que sea lo más holística posible y, por tanto, eficaz. La gestión se dirige inicialmente a la organización. ejecutando actividades. Sin embargo, el caso general, más típico de las instituciones y empresas modernas, especialmente las grandes, es una imagen más compleja de la organización. Entre el líder y los ejecutores, por regla general, existen varios niveles intermedios de gestión. Por tanto, los altos directivos deben llevar a cabo no sólo y ni siquiera tanto la organización de la ejecución como tal, sino la organización de toda la jerarquía de niveles de gestión subordinados a ellos. Debido a esto, la función organizativa del líder incluye dos aspectos principales: la organización de la ejecución y la organización de la gestión. El segundo aspecto no es menos significativo y en muchos casos es dominante (que organización más grande y cuanto mayor sea el nivel del líder, más).

Además, el papel más importante en actividades de la cabeza función de reproducción Toma de decisiones. Esta función es la más específica en las actividades del líder y refleja en mayor medida su originalidad. Está muy representado en las actividades de gestión e impregna todos los demás componentes y etapas de esta actividad. En la teoría de la gestión, se ha vuelto axiomático que la función de toma de decisiones es central un eslabón en toda la actividad del líder. Se señala, por ejemplo, que "... la toma de decisiones es una parte integral de cualquier gestión... más que cualquier otra cosa que distinga a un gerente de uno que no lo es". G. Kunz y S. O "Donnell indican que "los gerentes consideran que la toma de decisiones es su negocio principal". M. Mescon y otros definen generalmente la actividad gerencial a través de la función de toma de decisiones, señalando que "la esencia de la gestión es influir en el organización y cambiar sus estructuras de toma de decisiones".

Las funciones básicas de gestión también suelen definirse a través de la función de toma de decisiones. Por ejemplo, la planificación se interpreta tradicionalmente como "la elección de una de las alternativas para el funcionamiento y desarrollo de una organización", y el establecimiento de metas, como "la elección de la misión, metas y objetivos de las actividades de la organización". La posición sobre el papel clave de la toma de decisiones en las actividades de gestión es coherente con las ideas empíricas y cotidianas predominantes. Según ellos, la esencia de la actividad del líder radica en el hecho de que él "está obligado a decidir", que luego es necesario en el sistema de gestión para tomar decisiones y asumir la responsabilidad de ellas. Incluso una medida general del poder real y la influencia de un líder es cuánto concentra las funciones de toma de decisiones, cuánto "pertenece a la última palabra" en la solución de los problemas de la organización.

Una característica distintiva de esta función es que hay mucha menos estandarización y algoritmización en comparación con otras funciones de control. En este sentido, el papel de lo subjetivo, en realidad factores psicologicos. Por supuesto, existen numerosas reglas, procedimientos y métodos de toma de decisiones que facilitan este proceso. Sin embargo, todo directivo sabe por experiencia personal cuán importante es el papel de los factores no formalizables, subjetivos y a menudo intuitivos en los procesos de toma de decisiones. Debido a esto, la función de toma de decisiones es objeto de estudio tanto en la teoría del control como en la psicología. Se trata tanto de un problema organizativo como psicológico. Es la función de toma de decisiones la que más claramente te hace sentir que la gestión es, por supuesto, una ciencia, pero también un arte. El análisis del contenido de la función de toma de decisiones incluye, por tanto, dos aspectos principales, muy diferentes y estrechamente interrelacionados: organizativo Y psicológico.

Cabe destacar que el problema de las decisiones gerenciales ha jugado un papel importante en la evolución del pensamiento gerencial en general. Durante mucho tiempo, hasta la aparición del enfoque conductual, la teoría de la gestión se basó en el postulado de la racionalidad del comportamiento en general y de la toma de decisiones en particular. Consiste en que el sujeto (gerente) debe y puede construir su comportamiento y tomar decisiones, centrándose en la máxima consideración de todos los factores de la situación. Esto condujo al desarrollo de los llamados esquemas rígidos de gestión, a la formación de la "teoría clásica de la empresa", basada en el concepto de "hombre racional". Sin embargo, en los trabajos fundamentales de C. Barnard, G. Simon, D. March, D. Olsen, D. Kahneman, se demostró que las limitaciones psicofisiológicas objetivamente inherentes a una persona hacen imposible el comportamiento y la toma de decisiones estrictamente racionales, y una También es básicamente imposible tener en cuenta todos los factores objetivos. Como resultado, se desarrolló el concepto de "racionalidad limitada", una de cuyas principales tesis es que las características psicológicas subjetivas son objetivas, limitando factores de comportamiento. Tienen una influencia importante y a menudo decisiva tanto en los procesos de toma de decisiones como en la gestión. Como resultado, surge una "escuela de toma de decisiones", que fundamentó la necesidad de una transición de ideas rígidamente racionalistas a esquemas de gestión "blandos". La teoría clásica de la empresa ha dado paso a la teoría del comportamiento.

Actualmente, tanto en la teoría de la gestión como en la teoría de la decisión, existen dos enfoques principales: normativo Y descriptivo.

El enfoque normativo explora estos procesos abstrayéndose de factores psicológicos subjetivos y tiene como objetivo desarrollar reglas, procedimientos, una especie de ideal formas y "recetas" de toma de decisiones. El enfoque descriptivo, por el contrario, requiere tener en cuenta estos factores como los principales. El primer enfoque se centra en el estudio de como deberían se toman decisiones. Segundo - cómo sucede realmente. La teoría de la gestión moderna sintetiza estos dos enfoques. Divulgación de contenido funciones la toma de decisiones como componente de la actividad gerencial requiere consideración organizacional y normativa. Revelación de patrones psicológicos. procesos Las decisiones de gestión requieren un enfoque diferente: un enfoque descriptivo.

El análisis organizacional de la función de toma de decisiones en las actividades de gestión incluye las siguientes áreas principales:

• - característica lugares Y roles procesos de decisiones de gestión en la estructura general de las actividades de gestión, así como su interacción con otras funciones de gestión;
• – análisis de los principales parámetros el entorno externo e interno de la organización, que requiere la implementación de esta función y tiene el mayor impacto en ella;
• - descripción estructura del proceso normativo desarrollo de la toma de decisiones gerenciales; definición de sus principales etapas y fases;
• - descripción de los principales especies Y clases decisiones de gestión, sistematización de las formas de implementación de esta función;
• – determinación de los principales requisitos reglamentarios para las decisiones de gestión.

Sobre roles esta función en la estructura general de la actividad gerencial, entonces, como se señaló anteriormente, es esta función la que se considera la prerrogativa más importante y obvia del gerente. Esta circunstancia se fija en una especie de interdependencia de los conceptos de "toma de decisiones" y "actividad de gestión". La función de toma de decisiones y, en consecuencia, los procesos para su implementación actúan como una especie de "núcleo", el núcleo de todas las actividades de tipo gerencial, encarnan en la mayor medida su verdadera complejidad y responsabilidad. La localización de esta función, su lugar en el proceso de gestión general se debe a tres circunstancias principales.

En primer lugar, esta función actúa como una de las etapas más importantes del proceso de planificación estratégica. Se localiza entre las fases del análisis de alternativas estratégicas y la implementación real de la estrategia. Las soluciones desarrolladas al mismo tiempo son de suma importancia para todo el funcionamiento de la organización, son estratégicas tanto en el contenido directo como en el sentido evaluativo.

En segundo lugar, la función de toma de decisiones se incluye como un componente necesario en la implementación de todas las demás funciones de gestión. Actúa, por tanto, como una especie de mecanismo su implementación. Por ejemplo, la definición de los objetivos de una organización está asociada con su elección de algún conjunto alternativo de ellos. La función organizacional también implica elección sus estructuras. La función de programación requiere elección una u otra opción estratégica. La implementación de la función de control está nuevamente relacionada orgánicamente con la elección de formas, métodos y frecuencia de control.

En tercer lugar, cualquier etapa significativa en la actividad de un líder siempre está asociada a la necesidad de evaluar el grado de viabilidad de los problemas y tareas que se resuelven en ella. Por lo tanto, al final de cada etapa, el gerente también necesariamente decide si se han logrado o no los objetivos inicialmente marcados, si, por tanto, se puede dar por completado y pasar a las siguientes etapas. Por tanto, la función de toma de decisiones también desempeña el papel de una especie de "puente" de una etapa y fase de la actividad de gestión a otra. Por eso la función de toma de decisiones se define como aglutinante.

Igualmente importante para las actividades de gestión es otra función: la función motivación. De hecho, las metas dignas, los planes a largo plazo, las decisiones correctas y una buena organización serán ineficaces sin proporcionar la motivación: el interés de los artistas en su implementación. Dado que la esencia de la gestión es "lograr resultados a través de otras personas", es necesario que éstas quieran hacer lo que se les exige. Como dice uno de los postulados de la gestión, "la única forma de conseguir que una persona haga algo es hacer que él mismo lo desee". La productividad individual, así como la eficacia de las organizaciones en su conjunto, dependen directa y muy claramente del grado de motivación de los empleados. La motivación puede compensar muchas deficiencias en otras funciones, por ejemplo, deficiencias en la planificación o la organización. Sin embargo, una motivación débil es casi imposible de compensar y reponer con cualquier cosa. Debido a esto funcion esencial gerente es motivar a los artistas: la creación, mantenimiento y desarrollo de la motivación de los empleados.

En primer lugar, es una característica de la motivación. ejecutando actividades. Requiere caracterización de los motivos principales. actividad laboral- a qué debe recurrir el líder al organizar sus influencias motivacionales.

En segundo lugar, es una característica de la propia motivación para la actividad. cabeza, revelando los detalles de sus principales patrones (motivación de gestión).

En tercer lugar, se trata de una descripción de la composición, estructura y contenido directamente. funciones de motivación como uno de los principales componentes de la actividad de gestión. En la práctica real de la gestión, estos aspectos están estrechamente relacionados entre sí.

Para comprender mejor la esencia de la función de la motivación, es necesario recurrir a uno de los más provisiones generales Teorías de la motivación de la actividad laboral. Consiste en que la propia necesidad de motivación es consecuencia directa de la división del trabajo en actividades conjuntas. Bajo condiciones estrictas actividades individuales destinado a crear un producto en particular, el resultado final de esta actividad, el mismo y los beneficios que traerá son bastante motivadores. Por tanto, no hay necesidad de motivación como tal. En la actividad conjunta, bajo la influencia de la división del trabajo, el sujeto queda alienado del resultado final. Cada miembro de la actividad conjunta se convierte en trabajador parcial. No trabaja por el resultado final como un medio para satisfacer sus necesidades, sino por razones completamente diferentes. Por ejemplo, ni un solo empleado de ninguna corporación aeroespacial ha utilizado o piensa siquiera en utilizar final su producto es astronave. Este producto, la posibilidad de su uso directo para satisfacer las necesidades aquí, como en todos los demás casos similares, no juega ningún papel motivador. Los verdaderos motivadores son los beneficios que recibirá por el desempeño de sus funciones como trabajador a tiempo parcial. Esto plantea automáticamente la cuestión del sistema de motivación e incentivos, así como de su equidad, eficiencia y validez. Debe estimular real y efectivamente a cada miembro de la organización a cumplir con los deberes que le asigna la división del trabajo. Garantizar la motivación por el desempeño depende de cuán eficaz será y de hasta qué punto el empleado la entenderá subjetivamente y la aceptará como justa.

Hay dos principios iniciales para crear sistemas de motivación.

En primer lugar, deben centrarse no sólo en una parte de todas las necesidades del empleado (normalmente materiales), sino en todo tipo y tipo de necesidades que le son inherentes.

En segundo lugar, deben identificar y tener en cuenta adecuadamente la contribución real de cada artista al resultado final y proporcionar incentivos proporcionales a esta contribución. Si el segundo principio implica el uso fondos organizacionales, entonces la implementación del primero se basa en ideas psicológicas sobre la estructura de la motivación de la personalidad.

En este sentido, la función de motivación se considera la más "psicológica" entre todas las demás funciones de gestión. Esto, en esencia, es el inmediato psicología practica gestión. La esencia de la función de motivación y el papel del directivo en su provisión radica, por tanto, en la creación de un sistema que satisfaga estos dos principios especificados. El error de gestión más común, aunque bastante comprensible, es la absolutización de motivos e incentivos materiales. Por supuesto, dentro de ciertos límites y, especialmente, en combinación con otro estímulo: el miedo al castigo por no trabajar, este sistema ("política del palo y la zanahoria") es bastante viable. La pregunta, sin embargo, es si es el mejor. Si bien estos incentivos son muy importantes (además, los principales), no son los únicos y no permiten, por tanto, aprovechar plenamente el potencial motivacional del individuo.

Una especie de avance en la comprensión de esta posición fundamental, que llevó a la inclusión del problema de la motivación en la teoría de la gestión, se produjo gracias a los famosos experimentos de E. Mayo en una de las fábricas textiles de Filadelfia. Su significado general es el siguiente. En uno de los sitios, la rotación de personal alcanzó el 250%, mientras que en otros sitios similares no superó el 5-6%. Los incentivos materiales (aumentos salariales, mejores condiciones higiénicas de trabajo) no tuvieron ningún efecto. E. Mayo, tras analizar la situación en detalle, sugirió tomar dos descansos de 10 minutos durante los cuales las trabajadoras tuvieron la oportunidad de comunicarse entre sí, es decir. satisfacer sus necesidades de comunicación social. Además, el propio hecho de realizar el estudio hizo que tuvieran una idea del significado social de su trabajo. Como resultado, la fluidez prácticamente ha desaparecido y la productividad ha aumentado espectacularmente. Destacamos que esto sucedió únicamente por la "inclusión" de motivos sociales. A partir de este estudio muy revelador, aunque muy simple desde el punto de vista moderno, se inició una intensa investigación motivacional en la teoría y la práctica de la gestión.

Para utilizar de forma plena, eficaz y competente todo el potencial motivacional, el gerente debe saber en qué categorías principales de factores se compone. En términos psicológicos generales, motivo entendido como un impulso interior consciente de actividad. Todas las fuentes de incentivos de la actividad de la personalidad están unidas por el concepto. área motivacional. Incluye los siguientes componentes: necesidades de personalidad, su intereses, aspiraciones, impulsos, creencias, actitudes, ideales, intenciones, así como sociales roles, estereotipos comportamiento, social normas, reglas , vital objetivos Y valores y finalmente orientaciones de la cosmovisión generalmente. El lugar más importante entre ellos pertenece a las necesidades, que incluyen varios tipos básicos. Sin detenernos en sus características (ya que se describen en detalle en los correspondientes libros de texto de psicología), destacamos sólo dos puntos. En primer lugar, la variedad de tipos de necesidades determina la extrema complejidad de los motivos que se forman en base a ellas. En consecuencia, existen muchas formas de influir en la esfera motivacional mediante la "conexión" de varias categorías de necesidades. En segundo lugar, cualquier comportamiento, cualquier forma de actividad laboral, siempre se basa no en uno, sino en varios motivos. Para denotar este hecho en psicología, existe el concepto de polimotivación del comportamiento y la actividad. Al mismo tiempo, pueden desarrollarse ciertas relaciones entre diferentes motivos, tanto positivos (que se refuerzan mutuamente) como negativos. En consecuencia, garantizar la motivación de la actividad laboral también debe tener en cuenta la necesidad de coherencia de las influencias motivacionales sobre el ejecutante.

Desempeña un papel especial en la organización de las actividades de gestión. comunicativo función. El hecho es que la esencia misma de la actividad de gestión está relacionada con la necesidad de una coordinación constante de las actividades de los departamentos de la organización y de sus miembros individuales para lograr objetivos comunes. Esta coordinación se lleva a cabo de diversas formas, pero principalmente a través de diversos contactos entre los miembros de la organización, es decir. durante su comunicación. Todo lo que sucede en una organización está directa o indirectamente relacionado con los procesos de comunicación, por lo que son uno de los principales medios para asegurar su integridad y funcionamiento. El sistema de intercambios de comunicación. sistema circulatorio organismo, impregna todas las "células" de la organización, asegurando su actividad vital. En relación con las actividades del líder, también juega un papel importante, pero bastante específico. Esta especificidad radica en el hecho de que, siendo importante en sí misma, la función comunicativa está integrada en la implementación de todas las demás funciones de gestión; actúa como medio para su implementación, así como para la coordinación mutua. Por tanto, la función comunicativa, junto con la función de toma de decisiones, se considera como "proceso de encuadernación" en las organizaciones.

En términos generales, la comunicación se define como cualquier intercambio de información entre personas (o grupos), ya sea que conduzca a un entendimiento mutuo o no. En virtud de una definición tan general y amplia, el contenido de los fenómenos y procesos incluidos en el concepto de "comunicación" es también muy extenso y diverso. De ahí que se haga necesario estructurar el concepto de comunicación e identificar en él aquellos aspectos que son más importantes para caracterizar el contenido de la actividad del líder. Hay tres aspectos de este tipo en la teoría de la gestión.

primero, comunicación fenómeno común un proceso que se desarrolla en el sistema organizacional en todos sus niveles y en todas las estructuras, incluidas aquellas que no están directamente relacionadas con el jefe.

En segundo lugar, la comunicación como vía directa. práctica de contacto con el gerente con subordinados individuales, sus grupos, departamentos de la organización.

En tercer lugar, la comunicación como especial, específica. función de control, aquellos. como objeto de regulación intencionada por parte del director, como componente de la actividad de gestión. A su vez, cada uno de estos aspectos incluye dos planes principales: regulatorio y organizacional Y subjetivo-psicológico.

El primer aspecto está relacionado con las formas organizativas objetivas de comunicación, los requisitos para su implementación efectiva, la estructura del proceso de comunicación óptimo. El segundo revela una influencia muy fuerte en la comunicación de las características psicológicas de los "comunicadores" y permite explicar algunas de sus características importantes, incluidas aquellas que dificultan su implementación efectiva. Sin embargo, incluso considerado sólo en su parte psicológica, el concepto de función comunicativa también tiene múltiples valores y requiere una divulgación versátil. Incluye tres aspectos psicológicos propios: comunicativo. comportamiento líder, comunicación fenómenos y comunicativo procesos sus actividades.

Las características del contenido de la función comunicativa incluyen las siguientes áreas principales:

• - definición entidades e identificación de las particularidades de la función comunicativa;
• – análisis de los principales especies Y tipos comunicaciones en sistemas organizacionales;
• – definición de estructural componentes y las principales etapas de la comunicación. proceso;
• - característica formas de implementación función comunicativa;
• – análisis de características dificultades Y errores ("barreras") de la función comunicativa;
• - descripción requerimientos generales, dirigido a optimizar la función comunicativa (principios de comunicación óptima).

La esencia de la función comunicativa del gerente y su tarea principal es asegurar el intercambio óptimo de información dentro de la organización entre sus divisiones individuales y los individuos (así como con el entorno externo). Criterio de optimización al mismo tiempo, actúa la medida en que la red de comunicación existente contribuye al logro de los objetivos generales de la organización. La creación de comunicaciones efectivas se logra de varias maneras principales. Así, la formulación de una declaración clara, precisa y definitiva objetivos La organización, así como su concreción en subobjetivos para cada división, en sí misma "elimina" muchas preguntas, hace que las aclaraciones adicionales sean redundantes y optimiza las comunicaciones. Adecuado y detallado plan, Regular claramente los principales tipos de trabajo de los departamentos y sus estándares es también un medio eficaz para establecer contactos comerciales. A continuación, la elección correcta. Tipo de organización (la economía de su estructura, la ausencia de divisiones duplicadas, múltiples subordinaciones en ella) también contribuye a la creación de una red de comunicación óptima. Finalmente, sistema eficiente control - su imparcialidad, comprensibilidad para los subordinados, publicidad, sistematicidad - todo esto elimina "conversaciones innecesarias", aclaraciones y conflictos. Así, se puede observar que los medios para implementar la función comunicativa son todas las funciones principales de gestión (fijación de objetivos, planificación, organización, control). Esta circunstancia indica claramente la especificidad de la función comunicativa. Por un lado, la función comunicativa es objeto de una regulación especial por parte del líder. Pero, por otro lado, se proporciona en mayor medida no directamente, sino a través de todas las demás funciones de gestión en el curso de su implementación. También existe una relación inversa: básicamente, es a través de la función comunicativa que el líder implementa todas sus demás funciones. Ésta es la principal característica específica de la función considerada: cuanto menos se presenta como independiente y cuanto más se implementa "a expensas" de otras funciones, mayor es su propia eficiencia. Y viceversa, pasa a primer plano, requiere que el líder preste especial atención en los casos en que la "organización falla": funciona de manera ineficiente. Como señalan acertadamente G. Kunz y S. O'Donnell a este respecto, "las áreas de mayor concentración de densidad de información... están asociadas con aquellas donde hay poca o ninguna actividad".

El hecho de que todas las demás funciones de gestión de la actividad se realicen a través de la función comunicativa deja claro los datos según los cuales del 50 al 90% del tiempo total de trabajo del gerente se dedica a las comunicaciones. Además, el 73% de los ejecutivos estadounidenses, el 63% de los británicos y el 85% de los japoneses consideran la comunicación como el principal obstáculo para lograr un alto rendimiento en su organización.

La implementación de actividades de gestión es imposible sin control y correccional funciones. En la conciencia cotidiana, el control está asociado con la verificación, es decir. interpretado de manera estrecha e inadecuada. Como señala R. Manteiffel, "el control basado únicamente en la verificación... es catastrófico". De hecho, el control es un fenómeno extremadamente complejo, una especie de atributo de cualquier sistema de gestión (incluido el organizacional), un medio y mecanismo necesario para asegurar la efectividad de su funcionamiento. No se limita a ninguna etapa del ciclo de gestión, por ejemplo, hasta la final ("verificación"), sino que está integrado en todas las funciones de gestión, asegurando su implementación, así como la posibilidad de transición de una función a otra. Así, G. Kunz y S. O "Donnell enfatizan que "el control es la otra cara de la planificación; ... los métodos de control son esencialmente métodos de planificación; ... es inútil intentar crear un sistema de control sin un estudio previo de los planes ". En cuanto a otra función: el establecimiento de objetivos

P. Drucker señala: "Control y dirección son sinónimos". El control es un componente integral de todas las acciones y funciones de gestión. Por lo general, es más pronunciado al final de su implementación. Le permite determinar si su objetivo se ha logrado o no y, por lo tanto, "sanciona" la transición a acciones posteriores, uniendo todos los eslabones de la cadena de control en un solo todo. Por tanto, también resulta evidente la gran importancia de la función de control.

Para que sea eficiente y eficaz, el control debe ser activo. Esto significa que no debe reducirse a una exposición de errores o desviaciones detectadas, sino que debe incluir medios y mecanismos para corregirlos. Esto último está garantizado por el control estrechamente relacionado correctivo funciones. Si bien desempeña un importante papel independiente y posee una serie de características específicas, el proceso de corrección está indisolublemente ligado a la función general de control. Actúa como escenario, propiedad y requisito para un control activo y eficaz. En este sentido, estos procesos se consideran en el marco de una función que los une: la función de control y corrección.

Entonces, el control en su sentido amplio y verdadero se define como el proceso de asegurar que la organización alcance sus objetivos, y también como un fenómeno que no es de naturaleza local, sino global. Se distribuye a lo largo de las actividades de gestión.

Una definición tan amplia requiere detalles. Incluye los siguientes aspectos principales:

• – el control como atributo necesario de los sistemas de control, como principio general, permitiéndoles alcanzar sus objetivos;
• – controlar según sea necesario componente de actividad todos los departamentos y miembros de la organización, asegurando su eficacia y coherencia con objetivos comunes organizaciones;
• – el control como prerrogativa específica de determinados unidades especializadas organizaciones y individuos a quienes se les ha confiado la responsabilidad de vigilar su funcionamiento;
• – el control como aspecto actividades del gerente, asociado a la creación de estas estructuras y su gestión;
• - Control directo deber líder, que se realiza en sus actividades individuales, incluso en el sistema de interacciones personales y directas con otros miembros de la organización (tanto con gerentes de niveles subordinados como con empleados ordinarios).

Los primeros tres aspectos son generalmente de naturaleza organizativa; los dos últimos están directamente relacionados con el contenido de la función de control en las actividades del jefe y se analizan en este capítulo.

Los más comunes, que abarcan todos los demás tipos de control, son sus tres tipos principales: avanzando (preliminar), actual Y final. frase "control líder" algo inusual: ¿cómo controlar lo que aún no ha sucedido? ¿Dónde está el objeto de control? Sin embargo, se considera el tipo de control más importante y está determinado por la esencia. activo, aquellos. la estrategia de gestión más eficaz. Es anticipar y predecir el desempeño futuro; que los principales esfuerzos deben centrarse no en corregir, sino en prevenir errores y situaciones adversas. Debido a esto, la planificación y la creación de estructuras organizativas, e incluso el establecimiento de objetivos, se consideran aspectos de control. El control "avanzado", o preliminar, está dirigido a tres áreas: recursos humanos, materiales y financieros.

El primero implica una selección efectiva. personal. El segundo es la definición de estándares preliminares para la calidad de los recursos. El tercero es el presupuesto.

El control preliminar se lleva a cabo organizacionalmente mediante la implementación de un sistema de reglas, procedimientos y "líneas" de comportamiento desarrollado en la etapa de planificación. Actúan como directrices y en parte como criterios para todos los demás tipos de control. Mirar hacia el futuro es la característica más importante de un control eficaz: es mejor saber con un 75% de certeza acerca de un error que ocurrirá que con un 100% de certeza detectar un error que ya se ha cometido. Un sistema de seguimiento diseñado adecuadamente debería detectar posibles desviaciones antes de que ocurran.

Actual El control se implementa directamente en el proceso de ejecución del trabajo y generalmente se programa para coincidir con el final de cualquier fase tecnológica del proceso de funcionamiento organizacional. Encarna más plenamente lo ya señalado. principio de retroalimentación, lo que permite no sólo evaluar la calidad del trabajo, sino también realizar ajustes inmediatos a los mismos y con ello contribuir decisivamente al logro de las metas.

Final El control se lleva a cabo después de la finalización de ciertos tipos de trabajo. Su papel es doble. En primer lugar, sobre esta base, finalmente se resuelve la cuestión de su calidad (con todas las consecuencias consiguientes para los artistas intérpretes o ejecutantes). En segundo lugar, de ello dependen diversos procedimientos de evaluación; resolución de cuestiones de "castigo - estímulo", así como la organización de la estimulación y motivación. Por lo tanto, desempeña un importante motivando función. Por tanto, desde un punto de vista psicológico, el líder debe prestar la mayor atención a este tipo particular de control, dominar los métodos y reglas del control final como herramienta motivadora.

El control se subdivide en parcial (selectivo, local, "puntual") y lleno (generales, globales). En el primer caso, afecta sólo a algunos, por regla general, los más importantes. operaciones tecnológicas y enlaces; se refiere sólo a ciertos aspectos de la actividad organizacional. En el segundo caso, todas las acciones principales de los ejecutores, todos los indicadores de desempeño y (o) todas las subdivisiones del sistema administrado están sujetos a control. Más eficaz es el segundo tipo de control, ya que satisface la regla organizativa básica de control, según la cual el control debe ser integral. Pero aquí surge el problema de la organización del control, el problema de su economía. El hecho es que cuanto más se acerca el control al "ideal de inclusión", más caro se vuelve y viceversa. Los costos de control deben tenerse en cuenta como una "partida de costos" importante y proporcional a la eficiencia general de la organización. Esto plantea la cuestión de la necesidad de una proporción racional: un compromiso entre el costo del control y la medida de su integridad. Encontrar ese compromiso es la habilidad más importante de un líder en la implementación de su función de control. Uno de los medios eficaces utilizados para esto es forma especial control, denotado por el concepto control estratégico. Su esencia es la siguiente. Tener vista completa sobre el estado de las cosas en la organización, no es necesario controlarlo todo. Basta controlar sólo ciertos puntos estratégicos. La red de estos puntos da como resultado información sobre muchos otros tipos de trabajo más locales en la organización. Por lo tanto, debería convertirse en la base para el desarrollo de un sistema de medidas de control. Al controlar estos puntos estratégicos, el líder controlará simultáneamente (aunque de forma indirecta, pero efectiva) todos los demás aspectos de las actividades de la organización. Hay puntos de este tipo en todos los sistemas, incluso en los más grandes y complejos, incluida, por ejemplo, la economía del país en su conjunto. Aquí estarán, por ejemplo, el volumen de facturación de carga por ferrocarril y otros modos de transporte, el volumen de energía consumida. La caída de sus indicadores es una señal objetiva de los problemas de la economía.

Además, según sistemático destaca selectivo ("aleatorio" y, por regla general, inesperado para la persona que se controla) y planificado control. Esto último está previsto por un plan previamente desarrollado de medidas de control e inspecciones, que se comunica a los subordinados. El comportamiento de los controlados, su actitud hacia el control y, por supuesto, los resultados del control en estos dos casos difieren significativamente. Por signo volumen el control puede ser cualquiera individual, o grupo, o corporativo. Por enfocar El control se divide en eficiente y procesal. En el primer caso se determina la medida de consecución de los objetivos marcados, y en el segundo también se controla el proceso de consecución de los mismos. Por grado gravedad También hay dos tipos de control: cuantitativo Y cualitativo (experto). Si el trabajo presupone la existencia de estándares cuantificables, entonces deberían utilizarse como puntos de referencia y el control debe adoptar la forma de una evaluación cuantitativa. Si el trabajo es tal que su eficacia es difícil o imposible de "cambiar", se realiza una evaluación cualitativa mediante el método de exportación.

La caracterización de la función de control requiere, además, la introducción del concepto proceso de control general. Fija la presencia de tres componentes obligatorios (y al mismo tiempo etapas) en cualquier proceso de control:

• - Desarrollo del sistema estándares Y criterios ;
• - comparación con ellos de resultados reales del trabajo;
• – implementación de los resultados de esta comparación correctivo eventos.

Estos componentes forman una secuencia invariante de procedimientos de control, independientemente de sus variedades.

La etapa de desarrollo de estándares de desempeño y definición de criterios de evaluación es una continuación y finalización de la fase de planificación. Establece dos tipos de criterios de evaluación - pautas de contenido (calidad, rendimiento) y referencias temporales. Requisitos principales este escenario son: la coherencia de los criterios con los objetivos corporativos, su realismo y la familiarización de los ejecutores con ellos. La siguiente etapa: la comparación de los resultados reales con los estándares (criterios) es el núcleo del control en su conjunto. La aparente simplicidad de esta etapa es engañosa. Viene con una dificultad significativa. El hecho es que la total coincidencia de resultados y estándares es una rareza y es más una excepción que la regla. Casi siempre existen desviaciones, pero pueden ser aceptables o no. Por lo tanto, surge el problema de desarrollar no tanto estándares como tales, sino ciertos límites de sus límites permisibles. variaciones ("rango de normas", tolerancias). En este sentido, en la teoría del control formulada "principio de exclusión": el sistema de control debería funcionar cuando no detecta todas las desviaciones de las normas, sino sólo las inaceptables. La presencia de una variedad de estándares crea los requisitos previos para uno de los errores más comunes y típicos de un gerente. Sus causas son factores psicológicos, por ejemplo, una actitud positiva hacia el artista y, a veces, miedo a él. Se trata de una ampliación injustificada de la gama aceptable de normas para los artistas intérpretes o ejecutantes. El control en tales casos pierde su significado. En el mismo sentido, es necesario señalar el error de utilizar un "doble rasero" para los "favoritos" y los "marginados". Como consecuencia de esto, surge el proteccionismo o la hiperexigencia (“política quisquillosa”).

• 1. Si no existen desviaciones o están dentro del rango aceptable, no hay necesidad de acciones correctivas adicionales. Sin embargo, incluso su propia ausencia es muy importante para el intérprete, siendo un indicador de la eficacia de su trabajo, un incentivo para el mismo y un factor de estímulo implícito.
• 2. Acciones dirigidas a eliminación de desviaciones: tienen como objetivo adecuar los parámetros de actividad a los estándares previamente establecidos. En este caso, es común la siguiente regla: cuanto antes se noten las desviaciones, menos tiempo llevarán estas acciones y mayor será su eficiencia. Esto implica otro requisito importante para el control: debe ser oportuno y, mejor aún, operativo.
• 3. Acciones dirigidas a revisión de normas y criterios de evaluación. Se implementan en caso de que se revelen estándares obviamente poco realistas, la imposibilidad de su implementación masiva por parte del "trabajador promedio". Esta situación no es rara; se debe a errores de planificación y racionamiento. Aquí hay una dificultad psicológica. Consiste en que tomar este tipo de acción significa para el líder admitir sus errores, ya que es responsable del sistema de normas existente. La capacidad de hacerlo es una de las características importantes de un líder, y su inercia en este sentido da lugar a numerosos conflictos tanto en las relaciones con sus subordinados como entre estos últimos.
• 4. Acciones que forman la base de un determinado "comportamiento correctivo". No están dirigidos a corregir un error, sino a la persona que lo cometió. En este caso, el líder debe confiar en las características psicológicas y, principalmente, individuales de los intérpretes.
• 5. Acciones de evaluación Puede ser de dos tipos: evaluación actual y final. El espectro de acciones de evaluación es muy amplio y está determinado por el sistema de oportunidades de incentivos materiales y morales del gerente, así como por su autoridad para implementar determinadas sanciones.

La función de control y corrección suele interpretarse como la última en el proceso general de gestión, como la "última" de la lista de funciones administrativas clásicas. Sin embargo, esto no significa que todo el sistema de funciones directivas esté agotado. No menos tradicional es la asignación de otro gran grupo de funciones de gestión: personal. Para comprender mejor el papel y el lugar de las funciones del personal en las actividades del gerente, para determinar su especificidad en relación con todas las demás funciones, es aconsejable formular las siguientes disposiciones iniciales.

En primer lugar, todo el sistema de funciones del personal se diferencia en las actividades del jefe de forma diferente al sistema de funciones administrativas, criterio. Las funciones administrativas se correlacionan con la "dimensión" real de la actividad, con las principales tareas de organización de la actividad de gestión. Las funciones del personal corresponden a la segunda "dimensión" principal de la actividad gerencial, asociada al impacto en su sujeto principal: las personas, el personal de la organización.

En segundo lugar, el conjunto de funciones básicas del personal es relativamente independiente de las características específicas de las organizaciones e incluye conjunto invariante Tareas y deberes permanentes del gerente (reclutamiento, selección, selección de personal, colocación de personal, orientación profesional y adaptación, formación y reciclaje profesional, evaluación y certificación de personal, gestión de carrera profesional, estabilización, reducción, despido de personal, etc.). Tal constancia y relativa independencia del tipo de organizaciones le da estabilidad y certeza al sistema de funciones del personal; nos permite considerarlo como una categoría independiente y peculiar de funciones de gestión.

En tercer lugar, la implementación de cada una de las funciones del personal está sujeta a una regularidad interesante, que puede describirse como la "regla de un ciclo de gestión integral". Esto significa que la implementación de cada una de las funciones del personal requiere la implementación de todas las funciones "clásicas" ya consideradas, su ciclo integral.

Por ejemplo, la solución de una tarea de personal tan importante como la dotación de personal de una organización comienza con el establecimiento de metas. Siempre se formula un objetivo determinado, que consiste en comprender la necesidad de personal de uno u otro nivel de cualificación profesional. Más planificado trabajar en su implementación, incluyendo, entre otras cosas, pronóstico dinámica del personal. La solución de este problema también está asociada con la función. organización de ejecución, ya que la contratación en sí se lleva a cabo sobre la base de la estructura existente de la organización o sobre la base de ideas sobre la estructura que se está creando. La contratación de personal está indisolublemente ligada a la creación motivación, así como brindar el espacio comunicativo de la organización. Finalmente, la etapa final de su solución es control resultados reales de recolección. Según un "escenario" similar, que incluye el despliegue de todo el sistema de funciones administrativas, también se están resolviendo otras tareas de carácter personal.

En cuarto lugar, la solución de todo el espectro de problemas de personal no es idéntica al sistema de funciones de personal del jefe. Volumen trabajo de personal es tan grande que su implementación se confía a una serie de departamentos y servicios especializados de la organización, y la consideración de sus actividades va mucho más allá de las actividades del propio líder. Sin embargo, toda esta actividad se realiza (o, al menos, debería realizarse) bajo la influencia coordinadora del jefe, que es el contenido de sus funciones personales. La especificidad de las funciones del personal, su papel especial en el trabajo de las organizaciones, así como su relación estrecha y orgánica entre sí fueron las razones por las que su sistema ha tomado forma en una dirección independiente de la teoría y la práctica de la gestión. gestión de personal, gestión de personal.

Junto con el sistema de funciones del personal, el sistema de produccion y tecnologia funciones. La actividad de cualquier organización está dirigida, en última instancia, a la creación de determinados productos. Por su naturaleza, son sumamente diversos y, en consecuencia, el contenido de la actividad para su creación es diferente. Se trata de la creación real de cualquier producto (organizaciones de producción), la educación y formación del personal (organizaciones educativas) y la prestación de servicios (organizaciones de servicios) y la construcción ( organizaciones de construcción), y renderizado atención médica(organizaciones de atención médica), etc. Sin embargo, en cualquier caso, cada organización incluye como su componente más importante Sistema operativo. Representa las acciones que están dirigidas directamente en la producción, en la creación de su producto final, que tiene valor real para su entorno externo. El sistema operativo se considera el componente principal de las organizaciones: es su "fundamento". Todos los demás aspectos de las actividades de la organización, incluidas las funciones de gestión, cumplen las tareas de proporcionar el subsistema operativo: las tareas de producción de bienes, servicios, conocimientos, etc. Su coordinación es la práctica directa de la gestión, su contenido diario. Para designar esta área de actividad del gerente, se han desarrollado una serie de conceptos relacionados: la función de producción, funciones tecnológicas, la función de gestión operativa de la producción, la función de asegurar Sistema operativo y etc.

Dado que cualquier producción implica la necesidad de su desarrollo y modificación, este grupo también incluye innovador función. Finalmente, como toda producción es inseparable de la necesidad de vender productos, también se la considera en el mismo sentido. marketing función.

Debido a que las funciones productivas y tecnológicas están directamente dirigidas a la implementación de acciones y la creación del producto final, todas se correlacionan con la tercera "dimensión" principal de la actividad gerencial. Ésta es la tercera "dimensión" de la actividad empresarial, que complementa las dos ya consideradas (administrativa y de personal), y como resultado forma un "espacio" común de actividad empresarial. Da a las funciones administrativas y de personal un enfoque práctico directo y complica aún más la estructura de las actividades de gestión. Muy a menudo, un gerente (especialmente uno que no está familiarizado con la existencia de la teoría de la gestión) puede no ser consciente de la existencia de otras funciones además de las productivas y tecnológicas: "simplemente trabaja", es decir. ocupado con ellos. La aparente evidencia de esta disposición, por cierto, fue uno de los principales obstáculos para separar la teoría de la gestión como disciplina científica independiente de la práctica de la gestión. Sin embargo, al cumplirlos, implementa objetivamente todas las demás funciones de gestión. Además, en la medida en que estas funciones se destaquen de la "rutina diaria" como tareas independientes, depende el éxito del desempeño de las propias funciones de producción. Al mismo tiempo, son estos últimos los que conservan su primacía y actúan para el líder como contenido directo de su actividad.

Este sistema de funciones en la teoría de la gestión recibe relativamente menos atención que las funciones "clásicas": administrativas, organizativas y de personal. La razón de esto es que las funciones de producción están determinadas en mucha mayor medida por el contenido específico de las actividades de las organizaciones y no por las leyes generales de gestión. Al mismo tiempo, existen una serie de aspectos generales en la implementación del sistema de producción y funciones tecnológicas. No están relacionados con el contenido de la actividad, pero caracterizan sus principios organizativos básicos, así como sus características psicológicas. Uno de los principales entre ellos es la siguiente regularidad. Medida de representación en las actividades del jefe del sistema de producción funciones depende muy fuertemente y claramente de su posición jerárquica en la organización y, de hecho, está determinada por él. Cuanto más alto es este puesto, menos ocupado está el gerente con la implementación directa de las funciones de producción. Por el contrario, cuanto más bajo es el nivel de gestión, mayor (y en los niveles más bajos, y principal) papel en las actividades de gestión desempeñan estas funciones. En otras palabras, la expresión de esta función inversamente proporcional Posición jerárquica del directivo en el continuo general de la gestión. Esta disposición es al mismo tiempo una especie de imperativo: un requisito para la organización de las actividades de gestión en diferentes niveles. Cuanto mayor sea el nivel del gerente, menos debe participar en trabajos operativos y viceversa. El incumplimiento de este requisito conduce a que el jefe comience a realizar funciones inusuales para él en detrimento de las principales. "Se atasca en la rutina", "se rocía por nimiedades", etc.

En términos organizativos y psicológicos, la esencia de las funciones productivas y tecnológicas es la siguiente. Cualquier producción se caracteriza por una cierta secuencia de procesos repetitivos y en gran medida estandarizados. ciclos de producción. Se denotan por los conceptos de los llamados ciclos de producto, ciclos de producción. Cada uno de ellos requiere regulación operativa, gestión de su proceso. Por tanto, en relación a cada uno de ellos, también se implementa un ciclo completo de gestión. Por ejemplo, cualquier tarea productiva asociada a la fabricación de un producto, como primera etapa de su solución, requiere la formulación de un adecuado objetivos y su comunicación a los artistas intérpretes o ejecutantes. La siguiente etapa es igualmente objetiva. planificación, así como todas las demás etapas que le siguen - Toma de decisiones sobre las formas y posibilidades de lograr el objetivo; asegurar motivación actuación, organización de la ejecución (por ejemplo, suministro de materias primas); control para ejecución, correcciones.

Por lo tanto, cualquiera que sea su "escala" esto o aquello ciclo productivo, la regularidad básica siempre se conserva. Consiste en que en relación a todas las principales tareas de producción se implementa todo el sistema de funciones de gestión (fijación de objetivos, planificación, toma de decisiones, motivación, organización, control) que ya hemos considerado. Sin embargo, no se llevan a cabo macrointervalos tiempo y no se correlacionan con la organización de la gestión en su conjunto, sino que se implementan de forma temporal. microintervalos, limitado a una tarea de producción específica. Las funciones de producción son, por tanto, complejas e integran otras funciones de gestión. Estos últimos, sin embargo, no se presentan en las funciones de producción en su forma completa, sino, por así decirlo, en forma abreviada y reducida, sólo en la medida en que sean necesarios y suficientes para resolver los problemas de producción reales. Todas las funciones de producción, especialmente las operativas, tienen una más característica importante definiendo su complejidad e inconsistencia. Con toda la repetición, estandarización de las principales operaciones de producción, sus estereotipos y, a menudo, "rutinarias", su implementación se lleva a cabo en condiciones externas e internas en constante cambio. Por regla general, son de carácter negativo y, por tanto, complican la actividad normativa. Se trata de la falta de materias primas, las malas condiciones laborales, la falta de planificación, la falta de ejecutores y mucho más. Todo esto es bien conocido y constituye la esencia de las dificultades que enfrenta la gestión operativa. Directamente actividad productiva y cada uno de sus ciclos individuales representa, por tanto, ejemplo típico"repetición sin repetición". Como resultado, se produce una combinación contradictoria de constancia y variabilidad de condiciones, requisitos reglamentarios y tareas específicas. La eliminación de esta contradicción, la adaptación de las metas y objetivos de la producción a condiciones en constante y a menudo impredecibles cambios, determina el contenido de la gestión operativa.

Todos los tipos y categorías considerados de funciones gerenciales forman la base de las actividades del gerente y, por lo tanto, dan Idea general sobre ella. Al mismo tiempo, otra categoría de funciones está objetivamente representada en la estructura de la actividad del gerente. Este - integración, estratégico, representativo Y estabilización funciones. La peculiaridad de estas funciones radica en el hecho de que no corresponden directamente a ninguno de los principales aspectos (dimensiones) de la actividad de gestión: administrativa, de personal, productiva y tecnológica, sino que incluyen componentes de estas tres dimensiones al mismo tiempo. En su contenido se derivan de todos los demás grupos de funciones, se construyen sobre su base y, por tanto, presuponen su coorganización. Tal carácter complejo y derivativo exige su comprensión como “secundarios” pero en relación con los tres grupos considerados.

Todas estas características de las funciones derivadas se manifiestan más claramente en la función de control, que se denota mediante el concepto función de integración (en algunos casos también se le conoce como coordinar). Su contenido es el siguiente. El proceso de funcionamiento organizacional tiene su propia lógica interna, las leyes de la organización y sus componentes principales deben ser acordado entre ellos mismos. Cuanto más se logre esto, mayor será la eficiencia del funcionamiento organizacional. Sin embargo, para ello la propia actividad del líder también debe estar organizada internamente; todos sus componentes principales: las funciones no deben contradecirse entre sí, sino que, por el contrario, deben estar interconectadas y coordinadas. Por tanto, es necesario armonizar las funciones principales.

La implementación de esta función impone al gerente los requisitos psicológicos más complejos: ver la organización como un todo; distinguir y resaltar sus "puntos" principales y claves; tener en cuenta de manera integral las consecuencias de cualquier impacto de gestión, incluso local. Todo esto, a su vez, presupone la presencia de una cualidad intelectual específica: pensamiento sistemático líder.

La función de integración está estrechamente relacionada con otra función: estratégico. La frontera entre ellos es bastante arbitraria, ya que incluyen una serie de elementos comunes. Sin embargo, también existen diferencias entre ellos. La esencia de la función estratégica está determinada por sus dos características principales.

El primero es que función estratégica desde el lado del contenido es la implementación del proceso planificación estratégica consideró. Sintetiza todas las funciones estratégicas principales, comenzando con el establecimiento de objetivos (definiendo la misión de la organización) y terminando con la organización de un sistema para monitorear la implementación. planes estrategicos. Al incluirlos, la función estratégica asegura su integridad y coherencia.

La segunda característica es que suele diferenciarse de las funciones jerárquicamente subordinadas a él: tácticas y operativas. A medida que avanzamos en el continuo de la gestión, desde la base hasta la cima, en la actividad de gestión, la proporción de tareas y funciones tácticas y especialmente operativas disminuye. Al mismo tiempo, está aumentando la proporción de tareas y funciones comunes de carácter estratégico global. Por tanto, lo más característico de los altos directivos es que gestionan no la ejecución como tal, sino la gestión de este desempeño por parte de otros directivos de sus niveles subordinados.

función representativa generalmente se trata como independiente y no pertenece a ninguno de los principales grupos de funciones. Al ejercer este rol, el líder representa los intereses de la organización y (o) grupo que lidera en varios niveles de la vertical intraorganizacional, así como en diversas interacciones de la organización con el entorno externo. Por ejemplo, el jefe de un departamento representa sus intereses a nivel de dirección (representación intraorganizacional). El director de la organización, participando en el trabajo de las autoridades superiores, representa los intereses de toda la organización (representación interorganizacional).

Esta función se basa en un mecanismo peculiar: el mecanismo. personificaciones líder de los intereses y objetivos corporativos, cargos de los miembros de la organización, características y tradiciones inherentes a la misma. Representación: la "personificación" por parte del jefe de la organización será más efectiva cuanto más refleje su puesto las principales características de la organización que dirige, todos los aspectos de su vida y actividades.

Concluyendo la consideración de las funciones derivadas, también observamos una serie de aspectos de la actividad gerencial, que generalmente se denotan con el concepto de "función", aunque tienen un contenido bastante amplio y, por lo tanto, no del todo definido. Se trata de funciones administrativas, de estabilización y disciplinarias. Su amplitud y, en parte, su falta de certeza están relacionadas con su naturaleza compleja. Entonces, función administrativa (del lat. administración - gestionar) representa, en esencia, todo el conjunto de funciones organizativas y de actividad, y el proceso de administración en sí actúa como el despliegue de su sistema. Más, función de estabilización También se basa en muchas otras áreas de trabajo del jefe y las funciones de sus actividades. Todos ellos están integrados al mismo tiempo con un objetivo específico: mantener la estabilidad del funcionamiento intraorganizacional y garantizar la "supervivencia" de la organización en un entorno externo que cambia dinámicamente. La importancia de esta tarea determina la complejidad de los caminos y formas de solución. Asume la dependencia no sólo de funciones administrativas, sino que también requiere medidas para estabilizar el personal (funciones de personal), así como para mejorar y actualizar la tecnología (funciones de producción y tecnológicas). Finalmente, función disciplinaria - en su sentido amplio y adecuado, no se limita a medidas especiales para mantener la disciplina como tal. Proporciona una amplia gama de tareas y funciones para crear un alto cultura organizacional, que es el medio más eficaz para garantizar un ambiente organizacional interno positivo.

Así, las funciones de integración, estratégicas, representativas, así como otras funciones similares a ellas en cuanto a la complejidad de su estructura -administrativas, de estabilización y disciplinarias- forman el cuarto grupo final del sistema general de funciones de gestión. Junto con otros tres grupos, revelan el contenido y la estructura de las actividades de gestión en general.

Es importante comprender en qué se diferencian las funciones de las tareas. Objetivo: dirigido a lograr los resultados requeridos en tiempo específico actividad. Una función es una actividad repetitiva de una organización. El complejo de tareas de gestión es una función de gestión.

Como regla general, una función la realiza un departamento, sin embargo, algunas funciones pueden realizarse de manera conjunta. varios departamentos o una unidad puede realizar varias funciones.

La Figura 1 muestra los factores de los que depende la composición de funciones.

Figura 1 - Factores que afectan la composición de las funciones de gestión

Las funciones de gestión son necesarias para proporcionar liderazgo, gestión y mantenimiento de las actividades de producción en la organización.

Todas las funciones tienen las siguientes características principales:

• cita;
• repetibilidad;
• homogeneidad de contenido;
• detalles de rendimiento.

Las funciones de gestión se distinguen por la presencia de un carácter objetivo, que está determinada por la necesidad del propio proceso de gestión en las condiciones de la actividad laboral conjunta.

Las principales funciones de la dirección de la organización son:

• organización: un conjunto de métodos y técnicas para combinar todas las partes del sistema de gestión;
• racionamiento: el proceso de desarrollar valores calculados con base científica que establecen la cantidad y calidad de la evaluación de los elementos desarrollados utilizados en el proceso de producción y gestión;
• la planificación es una función que ocupa un lugar central en la estructura organizacional y tiene como objetivo regular el comportamiento del objeto de control;
• coordinación: el impacto en un equipo de personas para gestionar unidades varias pero interconectadas;
• la motivación es una función que estimula la actividad laboral;
• control: análisis y contabilidad de posibles errores y desviaciones de los planes planificados;
• La regulación es una función estrechamente relacionada con las funciones de control y coordinación.

Las funciones de gestión son la base del aparato administrativo, determinando su tamaño y estructura. La tarea principal del aparato administrativo es combinar funciones diferentes pero relacionadas.

Existen varias opciones para clasificar la función de gestión, pero la más sencilla y comprensible las divide en dos grupos:

• son comunes;
• especial.

Funciones generales de control

Las funciones generales fueron formuladas por Ani Fayol a principios del siglo XX. Existen en la gestión de cualquier organización en cualquier área empresarial.

Entre todas las funciones generales de gestión, la titulación se considera la principal: un método de análisis cuantitativo y cualitativo masivo. Al realizar esta función, un gerente, generalmente un alto directivo, realiza lo siguiente:

• formula metas y objetivos para el futuro;
• lleva a cabo planificación estratégica;
• elabora planes operativos.

La implementación de todos los planes depende de la función organizacional. Tiene como objetivo crear una organización, formar su estructura, distribuir tareas entre el personal y coordinar su trabajo.

La función motivacional se encarga de estimular la actividad laboral del personal. Se basa en el análisis y la identificación de las necesidades de las personas, la elección de cómo satisfacerlas, con el fin de estimular al máximo la productividad de los trabajadores.

La función de control tiene como objetivo identificar posibles riesgos, peligros, errores y desviaciones, y así ayuda a mejorar el trabajo.

Características especiales

Las funciones para gestionar objetos individuales ocupan un lugar especial en la organización. Cómo se pueden distinguir los objetos de control:

• actividades de producción;
• logística;
• innovación;
• actividades de marketing y ventas;
• reclutamiento;
• actividades financieras;
• contabilidad y análisis.

La gestión de estos objetos es el contenido de funciones de gestión especiales. La Tabla 1 muestra ejemplos del contenido de algunas funciones.

Tabla 1 - Contenido de funciones de control especiales

Función(literalmente - acción) en relación con la gestión caracteriza los tipos de actividades de gestión que surgen en el proceso de división y especialización del trabajo en el campo de la gestión.

M. Meskon identifica cuatro funciones generales de gestión: planificación, organización, motivación y control.. Estas funciones tienen dos características en común: todas requieren la toma de decisiones y todas requieren el intercambio de información, es decir. estas dos características vinculan las cuatro funciones gerenciales, asegurando su interdependencia.

función de planificación, según M. Mescon, ofrece una decisión sobre cuáles deberían ser los objetivos de la organización y qué deberían hacer los miembros de la organización para supuestamente alcanzarlos. La función de planificación responde a las siguientes tres preguntas: ¿dónde nos encontramos actualmente? ¿A dónde queremos ir? ¿Y cómo lo vamos a hacer?

Función de organización Implica la formación de la estructura de la organización, primero la distribución y coordinación del trabajo de los empleados, y luego el diseño de la estructura de la organización en su conjunto.

Función de motivación Es un proceso mediante el cual la gerencia alienta a los empleados a actuar según lo planeado y organizado.

"Función de control Es el proceso mediante el cual la dirección determina si una organización está logrando sus objetivos, destacando los problemas y tomando medidas correctivas antes de que ocurra un daño grave. El control permite a la dirección determinar si los planes deben revisarse porque no son viables o ya se han completado. Esta conexión entre planificación y control se completa el ciclo, lo que hace que la gestión de procesos funciones interrelacionadas.

La vida interna de una organización se compone de una gran cantidad de acciones y procesos diferentes. Dependiendo del tipo de organización, su tamaño y tipo de actividad, determinados procesos y actividades pueden ocupar un lugar destacado en ella, mientras que algunos, ampliamente implementados en otras organizaciones, pueden estar ausentes o mínimamente realizados. Sin embargo, a pesar de la enorme variedad de acciones y procesos, se pueden distinguir un cierto número de grupos. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov y otros ofrecen cinco grupos de procesos funcionales que, en su opinión, cubren las actividades de cualquier organización y que son objeto de gestión por parte de la dirección.

Las funciones especiales de la gestión de un determinado recurso son: producción, marketing, finanzas, trabajo con personal, contabilidad y análisis de la actividad económica.

función de producción Se supone que los servicios relevantes, los gerentes de un cierto nivel gestionan el proceso de procesamiento de materias primas, materiales y productos semiacabados en un producto que la organización ofrece al entorno externo.

Función de marketing Está llamado, a través de actividades de marketing para la implementación del producto creado, a vincular en un solo proceso la satisfacción de las necesidades de los clientes de la organización y el logro de las metas de la organización.

función financiera Consiste en la gestión del proceso de movimiento de fondos en la organización.

Función de gestión de personal asociado con el uso de las capacidades de los empleados para lograr los objetivos de la organización.

Función de la contabilidad y análisis de la actividad económica. Implica gestionar el proceso de procesamiento y análisis de información sobre el trabajo de la organización con el fin de comparar las actividades reales de la organización con sus capacidades, así como con las actividades de otras organizaciones. Esto permite a la organización descubrir los problemas a los que necesita prestar mucha atención y elegir las mejores formas de llevar a cabo sus actividades.

24. Función de planificación

Planificación- esta es la definición de un sistema de metas para el funcionamiento y desarrollo de la organización, así como las formas y medios para lograrlas. Cualquier organización no puede prescindir de la planificación, ya que es necesario tomar decisiones de gestión relativas a:

distribución de recursos;

coordinación de actividades entre departamentos individuales;

coordinación con el entorno externo (mercado);

crear una estructura interna eficaz;

control sobre las actividades;

desarrollo de la organización en el futuro. La planificación garantiza la puntualidad de las decisiones, evita decisiones apresuradas, establece un objetivo claro y una forma clara de lograrlo y también brinda la oportunidad de controlar la situación.

En general, el proceso de planificación se puede distinguir:

· el proceso de establecimiento de metas (definición de un sistema de metas);

· el proceso de combinar (coordinar) objetivos y medios para lograrlos;

· el proceso de desarrollo o la unidad del sistema de trabajo existente de la organización con su desarrollo futuro.

el establecimiento de metas- este es el proceso de desarrollar un sistema de metas, comenzando con las metas generales de la organización y terminando con las metas de sus divisiones individuales. El resultado es un árbol de objetivos que sustenta todo el proceso de planificación.

La presencia de una meta en sí misma no significa que se alcanzará, es necesario contar con los recursos materiales, económicos y humanos adecuados. Al mismo tiempo, el nivel de consecución del objetivo a menudo depende de la cantidad de estos recursos. Así, por ejemplo, para crear una empresa en una determinada industria, se requiere una inversión inicial de al menos N millones de rublos. Este recurso financiero debe estar disponible, y luego se proporcionará una combinación del objetivo y los medios para lograrlo. Como resultado de la coordinación, aparecen planes que combinan actividades para lograr metas, plazos, medios y ejecutores.

Para implementar el proceso de planificación, también es necesario contar con un sistema organizativo establecido. El trabajo de la organización tiene como objetivo lograr el objetivo y el resultado depende de cómo se construya y coordine este trabajo. Incluso los planes más ideales no podrán realizarse sin una organización adecuada. Debe haber una estructura ejecutiva. Además, la organización debe tener la posibilidad de desarrollo futuro, ya que sin esto la organización colapsará (si no nos desarrollamos, entonces morimos). El futuro de una organización depende de las condiciones del entorno en el que opera, de las habilidades y conocimientos del personal, del lugar que ocupa la organización en la industria (región, país).

Todo el proceso de planificación en una organización se divide en: niveles estratégico, táctico y operativo.

Planificación estratégica - esta es la definición de los objetivos y procedimientos de la organización a largo plazo, la planificación operativa es el sistema para gestionar la organización durante el período de tiempo actual. Estos dos tipos de planificación conectan a la organización en su conjunto con cada unidad específica y son la clave para una coordinación exitosa de acciones. Si tomamos la organización en su conjunto, la planificación se realiza en el siguiente orden:

Se está desarrollando la misión de la organización.

Con base en la misión, se desarrollan pautas estratégicas o direcciones de actividad (estas pautas a menudo se denominan objetivos de calidad).

Se realiza una evaluación y análisis del entorno externo e interno de la organización.

Se identifican alternativas estratégicas.

Elegir una estrategia o forma específica para lograr un objetivo. La respuesta a la pregunta "¿qué hacer?".

Después de establecer la meta y elegir formas alternativas de lograrla (estrategia), los componentes principales de la planificación formal son:

tácticas, o cómo lograr tal o cual resultado (la respuesta a la pregunta "¿cómo hacerlo?"). Planes tácticos y planes operativos. se desarrollan en base a la estrategia elegida, están diseñados para un período de tiempo más corto ( táctico- por 1 año - un plan de negocios para el desarrollo de la organización por un año, por ejemplo; plan operativo- en este momento) son desarrollados por mandos intermedios;

políticas, o lineamientos generales de acción y toma de decisiones que faciliten el logro de metas;

procedimientos, o una descripción de las acciones a tomar en una situación particular;

reglas, o qué se debe hacer en cada situación específica.

Planificación y planes

Distinguir entre planificación y planes. . Plan Es un conjunto detallado de decisiones a implementar, una lista de actividades específicas y sus ejecutores. El plan es el resultado del proceso de planificación. Los planes y la planificación vienen en muchas variaciones y pueden verse desde diferentes perspectivas.

Por amplitud de cobertura:

planificación corporativa (para toda la empresa en su conjunto);

planificación por tipo de actividad (planificación de la producción de alfombras);

planificación a nivel de una unidad específica (planificación del trabajo del taller).

Por función:

producción;

financiero;

personal;

marketing.

Por subfunción (por ejemplo, para marketing):

planificación de surtido;

Planificación de ventas.

Por periodo de tiempo:

planificación a largo plazo: 5 años o más;

planificación a mediano plazo: de 2 a 5 años;

planificación a corto plazo- hasta un año.

Según el nivel de detalle de los planos:

planificación estratégica;

Operacional;

planificación táctica.

Según sea necesario:

planes directivos para la aplicación directa;

planes indicativos que son indicativos y dependen de indicadores de actividad económica, política, etc.

El plan como resultado de la planificación para los artistas intérpretes o ejecutantes es un documento de política y debe incluir indicadores tanto obligatorios como recomendatorios, y con un aumento en el tiempo de planificación, crece el número de indicadores indicativos (recomendadores). Esto se debe al hecho de que con la planificación a largo plazo el resultado no se puede determinar con absoluta precisión, ya que depende de cambios en las condiciones comerciales y es de naturaleza probabilística. Se pueden planificar actividades, bienes, servicios y obras específicas, así como estructuras, tecnologías y procedimientos. Por ejemplo, planificar la expansión de una organización, planificar un mejor proceso o planificar el lanzamiento de un producto.

Hay tres formas principales de organizar la planificación:

"De arriba hacia abajo";

"abajo arriba";

"Objetivos hacia abajo - planes hacia arriba".

Planificación de arriba hacia abajo Se basa en que la dirección crea planes que deben ser ejecutados por sus subordinados. Esta forma de planificación sólo puede producir resultados positivos si existe un sistema de coerción rígido y autoritario.

Planificar desde abajo hacia arriba basado en el hecho de que los planes son creados por subordinados y aprobados por la dirección. Esta es una forma más progresiva de planificación, pero en condiciones de especialización y división del trabajo cada vez más profundas, es difícil crear un sistema único de objetivos interrelacionados.

Planificar "objetivos hacia abajo - planes hacia arriba" combina las ventajas y elimina las desventajas de las dos opciones anteriores. Los órganos de gobierno desarrollan y formulan metas para sus subordinados y estimulan el desarrollo de planes en los departamentos. Este formulario permite crear un sistema único de planes interrelacionados, ya que los objetivos comunes son obligatorios para toda la organización.

La planificación se basa en datos de períodos de actividad pasados, pero el propósito de la planificación es la actividad de la empresa en el futuro y el control sobre este proceso. Por tanto, la confiabilidad de la planificación depende de la exactitud y corrección de la información que reciben los gerentes. La calidad de la planificación depende en gran medida del nivel intelectual de competencia de los gerentes y de la precisión de las previsiones sobre el desarrollo futuro de la situación.

Función de organización

Objeto de la función de la organización.- preparar y garantizar la implementación de las actividades planificadas y el logro de los objetivos planificados.

Diseño de trabajo - en el transcurso del mismo se decide quién y cómo debe actuar. El diseño le permite identificar y describir claramente el área de trabajo, para asegurar la implementación de las funciones de la organización.

El diseño del trabajo incluye los siguientes pasos:

1. Análisis del trabajo.

2. Establecer sus parámetros.

3. Determinación de la tecnología para la realización del trabajo.

4. Percepción por parte de los intérpretes del contenido de la obra.

Propósito del análisis de trabajo- es dar una descripción objetiva de la obra en sí, es decir su contenido, sus requisitos y su entorno o contexto. Existen muchas técnicas de análisis de puestos para ayudar a los gerentes a identificar estos tres elementos de cualquier puesto.

Dependiendo del método de análisis de la obra elegido, la descripción de su contenido puede ser amplia o restringida, es decir, Puede ser una simple declaración de qué hacer, o una explicación detallada de cada operación individual, cada movimiento de la mano o del cuerpo.

análisis funcional trabajo (PAR) incluye una descripción de:

Lo que hace el empleado en relación con otros empleados y otros trabajos;

Qué métodos y operaciones se deben utilizar;

Qué máquinas y equipos se utilizan para realizar este trabajo;

Qué producto/servicio se produce en el proceso de realización del trabajo.

Las primeras tres posiciones están asociadas con acciones, la cuarta, con el resultado del trabajo. El FAR proporciona una descripción del puesto basada en una clasificación laboral para cada uno de los cuatro puestos. Este método ampliamente utilizado en la práctica para la preparación de las llamadas tablas de personal.

Requisitos de trabajo reflejar las cualidades del individuo necesarias para su implementación: habilidades, habilidades, educación, experiencia, salud, crianza y otras cualidades individuales.

Para compilar una lista de estos requisitos en una organización en particular, se utiliza el método del cuestionario analítico oficial (DAQ).

método DAV Implica la descripción de las características específicas del individuo mediante el análisis de los siguientes parámetros de trabajo:

Fuentes de información importantes para el desempeño del trabajo;

Información procesada y decisiones tomadas necesarias para realizar el trabajo;

Las acciones físicas y habilidades necesarias para realizar el trabajo;

Personaje Relaciones interpersonales, deseable para el trabajo;

la naturaleza de la reacción del individuo a las condiciones de trabajo .

Se utiliza para todo tipo de trabajos, incluida la gestión. Sirve como base para la elaboración de manuales de calificación.

El contexto del trabajo está compuesto por factores físicos, sociales y otros externos al trabajo, describiendo las condiciones en las que debe realizarse, así como los derechos y responsabilidades.

Parámetros de operación determinado sobre la base de los resultados de su análisis.

Las opciones de trabajo incluyen:

su escala;

complejidad;

relaciones en las que su ejecutor entra con otros empleados.

escala de trabajo asociado al contenido del trabajo y representa el número de tareas u operaciones que debe realizar el empleado responsable de este trabajo.

Por lo general, cuantas más tareas u operaciones tenga que realizar un empleado, más tiempo le llevará.

La complejidad del trabajo. Es de naturaleza predominantemente cualitativa y refleja el grado de independencia en la toma de decisiones y el grado de propiedad del proceso. Depende de las características personales del intérprete y de los derechos que se le deleguen para su ejecución.

Se pueden conocer personas que formalmente ocupan los mismos puestos en la organización, pero realizan trabajos de diferente complejidad.

relaciones en el trabajo en su diseño: el establecimiento de relaciones interpersonales entre el ejecutante del trabajo y otros empleados, tanto sobre el trabajo en sí como en relación con otros tipos de trabajo en la organización.

Percepción del contenido de la obra. lo caracteriza desde el punto de vista de la comprensión de su naturaleza por parte de un intérprete individual. Existe una distinción entre las propiedades objetivas y subjetivas del trabajo tal como se reflejan en las percepciones de las personas. Para mejorar el resultado del trabajo es necesario cambiar la percepción del contenido del trabajo. Los cambios pueden estar relacionados con el diseño de la obra, cualidades personales o entorno social, es decir todo lo que afecte al contenido percibido de la obra.

Se utilizan varios métodos para medir el contenido percibido de un trabajo en diversos entornos. Suelen ser cuestionarios cumplimentados por los entrevistados que miden la percepción sobre determinadas características laborales.

Los estadounidenses R. Hackman y E. Lawler identifican 6 de estas características: diversidad, autonomía, plenitud, eficacia, interacción y sociabilidad

Diversidad- el nivel de diversidad en el conjunto de operaciones o el nivel de diversidad de herramientas y procesos utilizados en la realización del trabajo.

Anonimato- el nivel de independencia en la toma de decisiones sobre la planificación de su trabajo, así como la elección de los medios para su implementación.

integridad - el nivel de llevar el producto (servicio) creado al resultado final en el marco de este trabajo.

Eficiencia(retroalimentación): el nivel de conciencia del ejecutante a través del trabajo sobre la efectividad de sus acciones.

Interacción- el nivel de interacción requerido del ejecutante con otros empleados para completar el trabajo.

Sociabilidad- el nivel en el que el trabajo permite al ejecutante comunicarse con colegas y establecer amistades informales.

Tecnología- son acciones, conocimientos, métodos y objetos físicos (tecnología) utilizados en el trabajo para obtener un resultado (productos o servicios).

La relación entre tecnología y diseño de puestos de trabajo se puede ver en términos de:

el conocimiento del empleado sobre cuándo y dónde se debe realizar el trabajo y cómo hacerlo;

en términos de interdependencia laboral.

Informar al empleado sobre cuándo y dónde el trabajo a realizar determina el grado de libertad a la hora de decidir el inicio y el lugar de trabajo.

Por lo tanto, el montador en el transportador tiene un grado muy pequeño de libertad debido al hecho de que debe comenzar a trabajar desde el inicio del transportador, que es su lugar de trabajo.

Informar al empleado sobre cómo el trabajo a realizar determina el grado de libertad en la elección de los medios (sujetos y métodos) mediante los cuales se desea obtener el resultado deseado.

Así, un diseñador en una oficina de diseño aparentemente tiene un alto grado de libertad debido al hecho de que crea lo nuevo, lo desconocido. En tal situación, generalmente se requiere experiencia, juicio, intuición y capacidad para resolver problemas.

La tercera característica de la tecnología que afecta el diseño del trabajo es interdependencia del trabajo en la organización- determina el grado en que se realiza la interacción entre dos o más empleados (o grupos de empleados), asegurando el cumplimiento de sus tareas.

Hay cuatro tipos de interdependencias laborales:

plegable

coherente

Relacionado

grupo

Interdependencia emergente aparece cuando trabajador individual no se requiere interacción con otros trabajadores para completar el trabajo en su totalidad.

Interdependencia secuencial Asume que antes de que un trabajador comience a trabajar, otro debe realizar una serie de operaciones para hacerlo. Lo que para uno es el comienzo del trabajo, para otro es el fin del trabajo. Ejemplo: fabricación de automóviles.

Interdependencia relacionada- una situación en la que el final del trabajo de uno se convierte en el comienzo del trabajo de otro, y viceversa.

Ejemplo: el trabajo de un cirujano con asistentes durante una operación, un portero con un jugador en un equipo de fútbol, ​​grupos de diferentes niveles en la toma de una decisión, etc.

Este tipo de interdependencia suele requerir claridad y continuidad en el trabajo.

Interdependencia grupal se basa en la participación simultánea de todas las partes en esta acción y, por así decirlo, incluye todas las interdependencias anteriores juntas.

El enfoque grupal se utiliza cuando existe una gran incertidumbre en el trabajo y requiere un alto grado de cooperación e interacción por parte de los participantes. comunicación efectiva y capacidad para tomar decisiones en grupo.

Modelos de diseño de trabajo. Los modelos de diseño de trabajo que existen en la práctica se dividen en 3 grupos dependiendo de qué parámetro de trabajo (escala, complejidad y relaciones) se utiliza principalmente o está sujeto a cambios.

La elección del modelo está influenciada por factores intraorganizacionales: estilo de gestión, sindicatos, condiciones laborales, tecnología, cultura y estructura de la organización, sistemas de incentivos y trabajo con el personal, etc.

El modelo de diseño de obra incluye la definición de aquellos elementos de la obra proyectada previstos para la operación; métodos utilizados, tiempo y lugar de trabajo; Indicadores de desempeño y la relación entre el hombre y la máquina.

Estos elementos se determinan sobre la base del sistema de Taylor para estudiar los movimientos y el tiempo. Se determina el tiempo para la operación de trabajo y las acciones necesarias para completarla.

La base de la construcción de la obra es la especialización y la eficiencia de la ejecución del trabajo.

Modelo de ampliación el número de operaciones o tareas realizadas por el trabajador se está ampliando.

Ejemplo: En el montaje de un automóvil, a un trabajador se le asigna la tarea de instalar no sólo resortes, sino también amortiguadores.

El propósito del modelo es diversificar y aumentar el atractivo del trabajo agregando funciones laborales. En el diseño de puestos de trabajo, el modelo se basa en la desespecialización laboral, lo que permite establecer una relación positiva entre la ampliación del alcance del trabajo y la satisfacción laboral.

Rotación de trabajo - es trasladar a un empleado de un trabajo a otro y, en consecuencia, brindarle la oportunidad de realizar funciones más diversas.

La rotación de puestos está estrechamente relacionada con el modelo de escalamiento, ya que se basa en agregar variedad de tareas para aumentar el interés en el trabajo.

Enriquecimiento laboral Significa agregar al trabajo realizado por cada individuo funciones o tareas que aumentan la responsabilidad del ejecutante para planificar, organizar, controlar y evaluar su propio trabajo.

El enriquecimiento se refiere a dimensiones del trabajo como su complejidad y las relaciones laborales, que en conjunto constituyen el concepto de organización del trabajo.

Funciones de la motivación.

Motivación- es un conjunto de fuerzas impulsoras que alientan a una persona a realizar actividades que tienen una orientación específica.

El proceso de motivación (motivación) se construye en torno a las necesidades humanas, que son el principal objeto de influencia para animar a una persona a actuar. De la manera más general necesidad- este es un sentimiento de carencia de algo que tiene un carácter individualizado con toda la generalidad de manifestación. Las necesidades innatas comunes a todas las personas (necesidades primarias) se denominan necesidad. Por ejemplo, la necesidad de comer, dormir, etc. Las necesidades adquiridas (secundarias) están asociadas a la existencia de una persona en un grupo, son más personalizadas y se forman bajo la influencia del entorno. Por ejemplo, la necesidad de respeto, de lograr resultados, de amor, etc.

Mientras existe la necesidad, una persona experimenta malestar y es por eso que se esforzará por encontrar medios para satisfacer la necesidad (para aliviar el estrés). La necesidad eliminada (satisfecha) desaparece, pero no para siempre. La mayoría de las necesidades se renuevan, al tiempo que cambian la forma de manifestación, pasando a otro nivel de la jerarquía de necesidades. Las necesidades son la principal fuente de la actividad humana, tanto en las actividades prácticas como cognitivas.

Una necesidad reconocida y formulada por una persona no siempre conduce a una acción (motivo) para eliminarla. Esto requiere ciertas condiciones:

la presencia de un deseo suficientemente fuerte de cambiar la situación, de satisfacer la necesidad (quiero ...) al nivel de sensaciones de que es imposible vivir así. Esta condición es clave y determina la dirección de los esfuerzos para la provisión de recursos (materiales, financieros, temporales) para la implementación de acciones y el desarrollo de habilidades, conocimientos, destrezas para satisfacer las necesidades (yo puedo...).

De lo anterior se desprende una conclusión. Motivación- es la creación de condiciones que afectan el comportamiento humano.

El proceso motivacional incluye:

evaluación de necesidades insatisfechas;

formular metas dirigidas a satisfacer necesidades;

determinación de las acciones necesarias para satisfacer las necesidades.

Consideremos los elementos del proceso de motivación con más detalle.

Incentivos desempeñar el papel de estímulos que afectan al empleado desde el exterior con el fin de incentivarlo a trabajar. El impacto de los incentivos traduce las necesidades existentes en motivos, siempre que se correspondan entre sí.

como incentivos puede haber objetos individuales, acciones, otras personas, promesas y obligaciones, oportunidades brindadas, etc., que a una persona le gustaría recibir por determinadas acciones (comportamiento de producción).

Pero incentivo para la acción Puede venir no sólo del exterior (estimulación), sino también de la propia persona (motivo). Aquí, la fuente de motivación es la estructura motivacional del individuo, que se forma bajo la influencia de factores personales, la educación y la formación. Los motivos los genera la propia persona, ante una tarea o problema. Por ejemplo, el motivo de logro, conocimiento, etc., o el motivo del miedo.

motivo- esto es lo que provoca determinadas acciones provocadas por las propias necesidades, emociones, posición de una persona.

Un mismo motivo puede ser generado, dependiendo de la situación, tanto por una influencia externa (el estímulo es una motivación externa) como por una estructura motivacional interna ( motivación intrínseca). Por ejemplo: el interés como motivo puede generarse por la curiosidad natural y/o las acciones hábiles del líder.

Hay dos formas de encontrar formas de satisfacer las necesidades.

Encontrar una manera de lograr el éxito en la satisfacción de una necesidad. Este camino activa la actividad humana y da a las acciones una orientación objetivo. Ejemplos de motivos que determinan esta forma de satisfacer necesidades: interés, crecimiento profesional, autoafirmación, etc.

La búsqueda de formas de evitar cualquier circunstancia, objeto o condición vuelve a la persona inactiva, incapaz de actuar de forma independiente. Los principales motivos del comportamiento humano en esta situación son la ansiedad y la sensación de miedo.

El comportamiento humano conduce a un resultado específico, que se evalúa. El grado de satisfacción afecta el comportamiento de una persona en situaciones similares en el futuro. Al mismo tiempo, las personas tienden a repetir las conductas asociadas con la satisfacción de la necesidad y evitar aquellas que están asociadas con la insatisfacción.

La tarea principal del gerente.- crear y / o activar aquellas necesidades del personal que puedan satisfacerse en el marco del sistema de gestión de la empresa (subdivisión).

Gestión eficiente El personal implica una combinación armoniosa de incentivos, motivación y satisfacción de las necesidades de los empleados, a través del impacto en el contenido de las distintas etapas (elementos) del proceso de motivación.

Existe una cantidad bastante grande de teorías motivacionales que intentan dar una explicación científica al fenómeno de la motivación.

jerarquía de necesidades según A. Maslow;

teoría de dos factores de F. Herzberg;

La teoría de las tres necesidades de McClelland.

1. Abraham Maslow identifica 5 niveles jerárquicos de necesidades. Satisfacer las necesidades del nivel inferior conduce a la activación de las necesidades del nivel superior. Así, por ejemplo, una persona bien alimentada que se siente segura desarrolla necesidades sociales (necesidad de comunicación, amor, etc.). Satisfacer las necesidades de comunicación con lo deseado. grupo social amplía las posibilidades de aparecer y encontrar formas de satisfacer la necesidad de respeto, etc. Por tanto, el proceso de motivación a través de las necesidades es interminable.

Las formas de satisfacer las necesidades primarias son obvias y, por regla general, están asociadas con la organización (creación) del sistema. incentivos financieros. Cuanto mayor y más diverso, según L. Maslow, es el nivel de necesidades de los empleados (su estructura motivacional), más difícil es encontrar formas de satisfacerlas.

Se requiere que el gerente tenga un enfoque especial en la gestión de personas creativas, lo que implica soluciones diversas y no estándar en el campo de la motivación.

Hay que recordar que la posibilidad de influir en un empleado por parte de la dirección está determinada por el grado en que el líder es percibido por los empleados como una fuente de satisfacción de sus necesidades.

2. Friederik Herzberg todos los factores que influyen en la actividad humana en una situación de producción, divididos en factores motivadores y de "salud" (factores higiénicos).

Los factores motivadores contribuyen a aumentar el grado de satisfacción laboral y se consideran como un grupo independiente de necesidades, que en general se puede denominar necesidad de crecimiento: necesidad de logro, reconocimiento, trabajo en sí, etc.

Necesidades sociales

Ofrezca a los empleados trabajos que les permitan comunicarse.

Crear un espíritu de equipo en el lugar de trabajo.

Realizar reuniones periódicas con los subordinados.

No intentar disolver grupos informales que hayan surgido si no causan un daño real a la organización.

Crear condiciones para la actividad social de los miembros de la organización fuera de su marco.

Respetar las necesidades

Ofrezca a sus subordinados un trabajo más significativo.

Bríndeles comentarios positivos sobre los resultados obtenidos.

Apreciar y recompensar los resultados obtenidos por los subordinados.

Involucrar a los subordinados en el establecimiento de objetivos y la toma de decisiones.

Delegar derechos y poderes adicionales a los subordinados.

Promover a los subordinados a través de las filas.

Proporcionar formación y reciclaje que mejore las competencias.

Necesidades de autoexpresión.

Proporcionar a los subordinados oportunidades de aprendizaje y desarrollo que les permitan alcanzar su máximo potencial.

Deje que los subordinados sean complejos y trabajo importante exigiendo su pleno compromiso.

Fomentar y desarrollar habilidades creativas en los subordinados.

factores de "salud" Son los factores del entorno en el que se desarrolla el trabajo. Pueden verse como una necesidad de eliminar/evitar dificultades. La ausencia de estos factores provoca un sentimiento de irritación, insatisfacción. La presencia de factores ambientales proporciona condiciones normales de trabajo y, por regla general, no contribuye a la activación de la actividad humana. Por ejemplo, condiciones de trabajo cómodas, iluminación normal, disponibilidad de calefacción, etc., horario de trabajo, salario relaciones con la dirección y los compañeros.

Conclusiones:

El salario, por regla general, no es un factor de motivación.

Para eliminar el sentimiento de insatisfacción, el gerente necesita Atención especial centrarse en los factores de salud. En ausencia de un sentimiento de insatisfacción e irritación, es inútil motivar al personal con la ayuda de factores de "salud".

Una vez que el empleado recibe todo lo necesario para lograr los objetivos, el gerente debe concentrar todos los esfuerzos en los factores motivacionales.

3. La teoría de los tres factores de McClelland considera sólo tres tipos de necesidades adquiridas que activan la actividad humana: poder, éxito y participación.

Existe una cierta similitud de esta teoría con la teoría de A. Maslow. La necesidad de poder y éxito es característica de las personas que han alcanzado el cuarto nivel de la jerarquía de necesidades: la necesidad de respeto. La necesidad de participación es característica de las personas que han alcanzado la satisfacción del tercer nivel de necesidades: las necesidades sociales.

A diferencia de A. Maslow, McClelland cree que sólo la necesidad de poder es un factor de motivación. Por tanto, en la práctica, esta teoría es aplicable en mayor medida para personas que buscan ocupar un determinado puesto en la organización.

Teorías del proceso de la motivación.Estas teorías se basan en el concepto de I. Pavlov de que cualquier comportamiento humano es el resultado de un estímulo. Por tanto, el comportamiento humano está sujeto a influencia a través de la reestructuración (cambio) del entorno o proceso en el que se desempeña la persona. Además, el comportamiento humano está determinado por el resultado (consecuencias) del tipo de comportamiento elegido en esta situación.

Las teorías de procesos más populares incluyen:

la teoría de las expectativas de Victor Vroom;

la teoría de la justicia de S. Adams;

Teoría compleja de Porter-Lawler.

1. De acuerdo con la teoría de las expectativas, la motivación se considera en función de tres tipos de expectativas:

el resultado esperado del trabajo;

recompensa esperada de este resultado;

el valor esperado de la recompensa.

La magnitud de los esfuerzos realizados por una persona para implementar la tarea que se le ha asignado dependerá directamente de cuál sea la evaluación de la probabilidad de éxito en la realización de la tarea, así como de la probabilidad de recibir valiosas recompensas por los esfuerzos realizados.

Cuanto mayor sea el grado de correspondencia entre los acontecimientos reales y los esperados, más probable será que se repita este tipo de comportamiento.

Los hallazgos prácticos importantes se enumeran a continuación.

Al establecer metas, el gerente debe formular claramente la meta en términos del resultado, así como los criterios para evaluar el resultado.

Para aumentar la probabilidad de lograr el objetivo, el gerente debe proporcionar las condiciones (organizativas y de recursos) para la implementación exitosa de la tarea.

Es necesario distribuir las tareas entre los empleados de acuerdo con sus capacidades y competencias profesionales.

Sólo tendrá valor para el empleado aquella remuneración que corresponda a su estructura de necesidades.

Sólo esa recompensa aumentará la motivación, lo que sigue resultado logrado. El avance no es un factor motivador.

2. Teoría de la justicia Parte del hecho de que una persona evalúa subjetivamente los resultados del trabajo y la remuneración recibida, comparándolos con los resultados y la remuneración de otros empleados. Al mismo tiempo, el esfuerzo realizado está sujeto a una evaluación subjetiva.

Si la recompensa se percibe como justa, se repite el comportamiento de producción; de lo contrario, son posibles las siguientes reacciones humanas:

reducir el coste de sus propias fuerzas ("No tengo la intención de dar todo lo mejor por ese salario");

un intento de aumentar la remuneración por el trabajo (exigencia, chantaje);

sobreestimación de las propias capacidades (disminución de la confianza en uno mismo);

un intento de influir en la organización o en un gerente para cambiar el salario o la carga de trabajo de otros empleados;

Actualmente, cualquier actividad productiva en la empresa se basa en la especialización y división del trabajo. La gestión no es una excepción. Se especializa en la forma de funciones de gestión.

Función de control - Este ciertos tipos actividad gerencial, asignada en el proceso de especialización del trabajo gerencial.

Las principales funciones de la gestión fueron formuladas ya en 1916 por A. Fayol en su obra. "Características esenciales de la administración industrial". En él demostró que gestionar es predecir y planificar, organizar, coordinar y controlar.

En la ciencia de la gestión moderna, se distinguen las siguientes funciones de gestión principales:

• planificación;
• organización;
• coordinación;
• control;
• motivación.

Consideremos los detalles de cada uno de ellos con más detalle.

Planificación

A. Fayol creía que la planificación es la principal forma de gestión. Escribió: "El mejor programa no es capaz de prever todas las extraordinarias confluencias de circunstancias que pueden ocurrir, pero las tiene en cuenta en parte: prepara la herramienta a la que habrá que recurrir en circunstancias inesperadas". Por lo tanto, la planificación es una toma de decisiones previa a la adopción de medidas.

Planificación Es anticipar los objetivos de la organización, los recursos necesarios para alcanzarlos y los resultados de las actividades.

La planificación ayuda a responder cuatro preguntas importantes:

• ¿Qué debería ser una organización?
• ¿Dónde está ubicada actualmente la organización?
• ¿Adónde va a ir?
• ¿Cómo y con qué recursos se pueden lograr los objetivos de la organización?

Así, la planificación incluye:

• 1. Fijar los objetivos de la organización y concretarlos en forma de tareas.
• 2. Determinación del origen y métodos de distribución de los recursos necesarios para la resolución de problemas.
• 3. Desarrollo de la estructura de gestión de la organización.
• 4. Creación de mecanismos de coordinación para coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes.

El teórico de la gestión estadounidense R. Ackoff, en los años 1980. Quien desarrolló la metodología de planificación interactiva, destacó varios enfoques de planificación que se han desarrollado en la práctica de la gestión:

1. enfoque reactivo.

La esencia de este enfoque es identificar los problemas que surgen en los niveles inferiores de la organización y planificar su solución. Los planes departamentales que representan formas de eliminar deficiencias y amenazas se transfieren a un nivel superior de gestión, y así sucesivamente al nivel más alto, en el que se crea el plan corporativo. Este enfoque, por tanto, es táctico y no conduce a cambios fundamentales en la organización, sino que contribuye a mantener la situación existente.

R. Ackoff ve otro inconveniente de la planificación reactiva en el hecho de que dicha planificación la llevan a cabo varias partes de la organización independientemente unas de otras y, por lo tanto, ignora el hecho de que la organización es un sistema. Muchas de las deficiencias de la organización se manifiestan como resultado de interacciones sus partes, en lugar de las acciones de cada parte por separado.

2. Enfoque preactivo.

Esta planificación está orientada estratégicamente. Incluye dos aspectos: previsión y preparación. La planificación estratégica se lleva a cabo en el nivel más alto de gestión (previsión), y las cuestiones tácticas relacionadas con la implementación del plan general son responsabilidad de los niveles medio y nivel inferior(Preparación). Estos últimos forman programas de acción que se envían a un nivel superior, donde se ajustan y coordinan con el programa general de desarrollo de la organización.