― ¿Qué es lo más importante en una estrategia de engagement?
― Los principales factores que influyen en el desarrollo de una estrategia de compromiso son la reputación de la empresa en el mercado y una marca atractiva de recursos humanos, la confianza de los empleados en el éxito de la empresa en el futuro y un sólido sistema de motivación.
Es muy importante formar asociaciones con los empleados, seleccionar empleados que compartan los valores de la empresa y trabajar juntos.
― ¿Quién puede desarrollarlo: presupuesto, hitos, criterios de desempeño, personalidades?
― Desarrollar una estrategia de participación es un esfuerzo de colaboración para todos los líderes. Por supuesto, el especialista en recursos humanos es figura clave en esta materia: planifica el presupuesto y las etapas, desarrolla criterios de desempeño.
― ¿Cómo evitar que la idea y el proyecto se “quemen”?
- El proyecto debe estar “vivo”: el mercado cambia, la empresa cambia, llegan nuevos empleados. Por eso, siempre es necesario seguir los cambios que se están produciendo en la empresa, realizar encuestas, hablar sobre los planes y perspectivas de desarrollo de la empresa, sobre lo importante que es la opinión de todos.
― ¿Qué puede arruinar el trabajo del equipo de RRHH en un proyecto de engagement?
- Si no hay apoyo CEO o RR.HH. decide hacer todo solo; esto definitivamente no conducirá al éxito e incluso puede arruinar el proyecto. Es importante el trabajo conjunto de los líderes en todos los niveles de gestión.
- Diferencias de edad: ¿es difícilmente posible involucrar en los negocios a empresas de veteranos y a la "generación Pepsi"? ¿Qué hacer?
- Se les debe dar el papel de líderes en este proyecto, nombrarlos como mentores, mostrar la importancia de su experiencia laboral y de hacer cambios en el país (desarrollo de tierras vírgenes, BAM), conectarse con valores, en primer lugar. , este es el valor de la empresa, que se transmite de generación en generación, que es importante transmitir a la generación X, Y e incluso Z.
― Diferencias socioculturales: ¿cómo tenerlas en cuenta en la práctica?
― Es importante tener en cuenta las diferencias socioculturales, especialmente si la empresa es internacional y combina las culturas nacionales occidentales y orientales. En este sentido, lo que para Occidente es objeto de animados debates (el papel y la importancia de las normas de grupo, el consenso de grupo, etc.), para Oriente es una cuestión resuelta desde hace tiempo y evidente por sí misma. Por lo tanto, combinar estos puntos de vista y adaptarlos a las características culturales de las distintas divisiones nacionales de la empresa no es una tarea fácil para la dirección internacional. Lo mismo se aplica a las cuestiones de poder, liderazgo y participación en la toma de decisiones. En los polos de estas cuestiones se encuentran los estilos de gobierno democrático y autoritario.
La empresa necesita desarrollar la competencia sociocultural: la capacidad y la voluntad de participar en el diálogo de culturas en las condiciones comunicación intercultural basado en los principios de cooperación, respeto mutuo y tolerancia hacia las diferencias socioculturales y superación de barreras culturales.
- El equipo del proyecto de gamificación de Euroset en el UP Business Club reveló en detalle los secretos del éxito del proyecto (crecimiento de las ventas: 70%), pero ¿por qué muchas empresas, habiendo adoptado la gamificación, no tuvieron éxito?
- Está conectado con cultura corporativa empresa, composición por edades, disposición al cambio. Mira, en Sberbank, Russian Post es difícil. enfoques modernos. Durante décadas se ha construido en ellos una cultura corporativa especial. Euroset es una empresa bastante joven y dinámica con un producto que cambia rápidamente, razón por la cual los empleados tienen competencias como la disposición al cambio, nivel alto. Norilsk Nickel es una empresa con amplia experiencia y tecnologías de ingeniería serias, por lo que la "gamificación" sólo es adecuada para determinadas categorías de empleados (ventas, marketing, por ejemplo). Aquí es necesario abordar de manera diferente, y el éxito, sin duda, será.
― Vacaciones corporativas: ¿cómo no convertirlas en una formalidad, sino incorporarlas al sistema de participación?
- Aquí es necesario organizarlos junto con los empleados, discutir ideas, distribuir tareas durante la preparación. Esto es muy importante, entonces en estas fiestas no son los invitados los que se sientan a la mesa, sino los anfitriones.
― ¡El marcador solía funcionar! ¿Cómo puedes inspirar a la gente con ejemplos hoy?
- El Consejo de Honor sigue funcionando hoy, ha superado el período de rechazo y ahora es uno de los factores de motivación para los empleados que llevan entre 1 y 5 años trabajando en la empresa. Para las generaciones X e Y, el reconocimiento es fundamental factor motivacional. Nuestra empresa cuenta con un Consejo de Honor y funciona con éxito. Veo cómo funciona la Junta de Honor en otras empresas: VTB24, Komandor, Siberian Generating Company LLC y, como cliente, nunca pasaré de largo, siempre me interesa lo que vive la empresa por dentro, qué valores.
- Rol, forma de castigo e implicación. ¿Eso es un palo y un palo? ¿Cómo podrían los castigos no estropear el enorme trabajo del compromiso?
“Castigo e implicación parecen ser conceptos incompatibles. ¿Castigos? ¿Para qué? ¿Por negarse a participar en un proyecto de compromiso? Si los empleados no están motivados para participar en el proyecto, no es culpa suya, es un defecto de la alta dirección.
Los tops son personas especiales. Pero son ellos quienes primero deben involucrarse en el asunto y alentarse a involucrar a la gente. Pero a veces son simplemente especialistas geniales e irremplazables. Bueno, no quieren involucrarse, ¿qué hacer?
- Los altos directivos de la empresa son un modelo a seguir. Son responsables de la elección de decisiones, formas de desarrollo de la empresa. Para motivar su implicación, es bueno fijar objetivos ambiciosos, proporcionar crecimiento profesional, desarrollar competencias, promover el fortalecimiento en el rol de líder inspirador. Es importante reconocer el éxito personal de un alto directivo en el éxito de la empresa. Lograr altos resultados no puede dejar de afectar la capitalización personal de los mejores en el mercado laboral, y este es un factor de motivación importante.
- Las “tribus” están por todas partes (según D. Logan). ¿Cómo tener en cuenta las opiniones y el comportamiento de los líderes de las “tribus” en el proyecto de compromiso?
- La opinión y el comportamiento de los líderes, por supuesto, no sólo deben tenerse en cuenta, sino que deben gestionarse. Son los líderes quienes pueden involucrar a los empleados en los proyectos de la empresa, crear una cultura que refleje los valores de la empresa e implementar eficazmente su estrategia. Por lo tanto, es necesario, en primer lugar, trabajar con los líderes, motivándolos con su propia experiencia.
― ¿Qué tipo de formación puede ayudar a unir a las personas?
- Respeto las formaciones de coaching de equipos y el propio coaching de equipos. Yo mismo probé esta herramienta. Después de tales capacitaciones, extraños abren negocios conjuntos. Y con éxito.
¿Cuál es el secreto? En la coincidencia de valores y experiencias compartidas durante el trabajo en equipo, en conjunto decisiones tomadas. Además de la formación, el trabajo en proyectos conjuntos une bien a los equipos.
― Crisis, caída de pedidos: ¿cómo reducir el personal sin destruir el compromiso?
- Aquí es muy importante entender qué hacía la empresa antes de la crisis. Es difícil reducir el personal, es necesario hablar en un lenguaje humano, la gente no siempre puede reaccionar adecuadamente en ese momento, pero luego dicen gracias simplemente por hablar con ellos.
― Un defensor de derechos humanos le dijo a OP que después de la crisis solo tenían los empleados más comprometidos, pero que solo eran "0" buenos. ¿Cómo no exagerar con la implicación?
- Es importante mantener un equilibrio entre el compromiso y los resultados actuales, para mantenerlos enfocados en todo momento. Y involucrar en primer lugar a quienes dan resultados estables de trabajo.
Irina Uvarova, directora de recursos humanos, grupo de empresas Iskra
El material fue preparado por Kristina Firsova.
¿Cómo involucrar a los empleados en la construcción de una marca sólida?
Tecnologías y herramientas
M. Yu. Semenov
A. V. Boyarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu. Semenov, 2017
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Creado con el sistema de publicación inteligente Ridero
estructura del libro
Introducción
Reseñas de libros como prefacio
Capítulo 1 Aclarando la idea de marca
1.2. Resultados de talleres para esclarecer el contenido del ADN de la marca
Capitulo 2
2.1. Características del puesto de especialista responsable de involucrar a los empleados en la marca.
2.2. Tecnología "Microentrenamientos para la oficina" 36 minutos con la marca ", o Brand School"
2.3. Tecnología "Semanas Temáticas"
2.4. Tecnología de subasta de marcas
2.5. Tecnología "Portal Corporativo"
2.6. Tecnología “Lenguaje corporativo de nuestra marca”
Capítulo 3: Refuerzo: Valoración de Marca
3.1. Pirámide de empleados y actividades en relación a la marca.
3.2. Tecnología de puntuación de marca
Capítulo 4 Comentarios
Retrospectiva del proyecto
Bibliografía
Introducción
Este libro describe un caso: la experiencia de implementar un proyecto de TIM-CONSULTING (team-consult.ru) en 2013 para involucrar a los empleados en una nueva marca de la empresa.
Cada marca tiene un conjunto de ideas que forman la estructura interna de la marca o el ADN de la marca. Tomamos prestado este término del libro de J. Barlow y P. Stewart "Brand-Oriented Service".
El nacimiento de una marca suele ser una visión y una historia, después de lo cual es necesario analizar y comprender la marca, aislar su significado, estructurar y crear herramientas para traducir las ideas de la marca en el trabajo de la empresa. Los portadores de la marca son las personas que crearon la marca, sus ideólogos e inspiradores. Pueden evaluar si una acción o fenómeno se ajusta a la marca o no. Los portadores de la marca pueden describir la idea de la marca con palabras, resaltar los conceptos más cercanos y, por el contrario, los contrastantes. De esta manera, se forma el campo semántico de la marca: un conjunto de palabras de diferentes partes del discurso, cuyos significados tienen una característica semántica común: las ideas de marca están cerca.
Luego, sobre una base seleccionada, se forma el ADN de la marca y se desarrolla un programa para “infectar” a todos los empleados con la idea de la marca.
Una marca fuerte no es sólo publicidad, es, ante todo, gente que la transmite. ¿Qué deberían hacer los líderes para involucrar a los empleados en la construcción de una marca sólida? ¿Cómo puedes hacerlo de una manera moderna, incendiaria, interesante y sencilla?
contexto del libro. La empresa del cliente trabaja en el comercio minorista de dispositivos móviles desde los años 90. Al inicio del proyecto, la empresa empleaba a unas 60 personas en la oficina y unas 250 personas en el comercio minorista. Aproximadamente 40 tiendas.
Hace más de seis meses, antes del lanzamiento del proyecto, la empresa pasó por un cambio de marca y reformateó parte salidas Sin embargo, esto no generó los dividendos esperados en forma de ganancias ni aumentó la motivación del personal.
Los objetivos de este proyecto fueron transmitir la idea de la marca a cada empleado e involucrarlos en la implementación de tal manera que cada empleado se fortalezca en su trabajo diario Ideas de marca en interacción con clientes y empleados.
El proyecto se implementó en las siguientes etapas:
1) Aclarar la idea de marca
2) Involucrar a los empleados en la marca
3) Cementar: fijar ideas de marca mediante evaluación, retroalimentación y estimulación.
forma de libro– informe: solo lo más importante para comprender las actividades de participación de la marca y su significado. Recuerdo la afirmación de Igor Mann: “¿Qué libros eliges? "¡Corto!" Por tanto, se pueden leer menos de 100 páginas de este libro en 2 horas, en un solo viaje.
El libro será útil para quienes trabajan en el compromiso de los empleados, crean una marca empresarial sólida y gestionan la marca de recursos humanos, la cultura corporativa y las comunicaciones internas. Si necesita resolver un problema similar, puede encontrar algunas ideas útiles en el libro.
El apéndice del libro, Tablas de calificaciones, se puede descargar completando el formulario en [enlace roto] https://goo.gl/k7PjuL
Si necesitas un programa de formación "Escuela de Marca" Y libro de trabajo, escribe al autor
Semenov Mijaíl- director de proyectos, consultor de gestión, coach empresarial, socio director de TIM-CONSULTING. Especialización: consultoría de gestión y recursos humanos, formación empresarial, organización de formación y evaluación de empleados, comunicación intraempresarial, desarrollo de la orientación al cliente, investigación. comportamiento del consumidor. Destacado experto ruso en psicología del dinero, Ph.D. ciencias psicológicas, profesor asociado.
Anna Boyarkina- formador empresarial. Especialización: formación en ventas, formación en habilidades de gestión, organización de formación interna, evaluación y certificación de personal, comunicación intraempresa, consultoría de recursos humanos, desarrollo del servicio de la empresa.
Mironenko Tatiana- coach empresarial, coach, responsable de "TEAM-CONSULTING". Especialización: coaching empresarial para altos directivos, sesiones estratégicas, formación de team building, gestión de proyectos, liderazgo, gestión situacional, gestión de ventas b2b, telemarketing y venta telefónica, formación representantes de ventas y supervisores.
Reseñas como prefacio
Baybakova Olga: " Material muy espacioso, interesante y práctico. Mientras leía, admiré la escala de tiempo y gasto intelectual durante las Brand Engagement Weeks. En conclusión vi que estas actividades fueron abandonadas. En vano, pudieron simplemente reducir la frecuencia. El Cuestionario de Evaluación Ejecutiva es muy sólido. Me sorprendió que incluso lo hicieran. Y... nuevamente se negaron.
Una vez más, admiro los proyectos de su equipo, su visión sistémica global, combinada con un claro estudio de los detalles. ¡Cuesta mucho! ¡Gracias por compartir!
Baibakova Olga, consultor en el campo de la gestión de la producción (gestión de la calidad, Inclinarse, desarrollo staff de producción), coach empresarial, facilitador de cambio organizacional
Gladysheva Svetlana: "¡La información del libro es una gran herramienta! Tómalo y hazlo. Se describe detalladamente todo el proceso de implicación de los empleados en la marca y los valores de la empresa. Se indica qué salió bien y qué no arraigó, qué era aplicable y qué no. Texto sencillo y accesible, y es muy bueno que existan aplicaciones.
El libro es realmente muy interesante. Lo leí de una vez. Estoy seguro de que será un éxito entre los lectores profesionales. ¡Buena suerte para ti y tus colegas!
Gladysheva Svetlana, coach empresarial, consultor empresarial en el ámbito de la contratación, adaptación y desarrollo de personal, facilitador
Brychenkova Natalia: " Si quieres entender cómo formar un espíritu único entre las personas con las que haces algo en común, y al mismo tiempo lograr tu negocios personales objetivos, definitivamente deberías leer este libro. El título refleja plenamente el contenido del libro: al leerlo, usted se involucra en el proceso de estudio y aprendizaje y, lo más interesante, surge el deseo de probar la tecnología en su empresa.
Los autores lograron presentar un algoritmo de acciones completo y comprensible, lógicamente completado e implementado en un específico negocio real. Se reflejan grandes bloques metodológicos con herramientas, recomendaciones y métodos de implementación específicos.
Falta de reflexión en el libro. eficiencia económica aplicación de tecnología, métricas finales de recursos humanos, que le permiten ver la imagen "Antes" y la imagen "Después".
El libro será útil para aquellos que estén interesados en desarrollo profesional y formación de un entorno corporativo unificado. Me gustaría señalar las ventajas: material accesible y comprensible, visibilidad, instrucciones claras, ejemplos concretos, oportunidad aplicación práctica en cualquier área de negocio.
Brychenkova Natalia, Director de Recursos Humanos, Santelecom LLC
Capítulo 1 Aclarando la idea de marca
1.1. Cómo aclaramos el ADN de la marca
La clarificación del contenido y la estructura, o ADN, de la marca se llevó a cabo con los altos directivos de la empresa durante una serie de seminarios.
Partimos del hecho de que el ADN de una marca corporativa es el principal valores corporativos expresado como marca de la empresa. Es por eso esta tecnología Se puede utilizar para aclarar los valores de la empresa.
Para construir una estrategia para aumentar la implicación de los directivos en proyectos importantes para la empresa, empezaría por definir qué entendemos exactamente por implicación.
El concepto generalmente aceptado de participación. – Este un estado emocional e intelectual que motiva a los empleados a hacer su trabajo lo mejor que pueden. Si dividimos la implicación en componentes, además de la euforia por la participación en el proyecto, es decir, cuando nos guste la naturaleza misma del trabajo, obtendremos un grado de responsabilidad personal, un sentido de pertenencia a la empresa y lo que sucede en él, la autorrealización a través de la participación en el proyecto, comprendiendo la similitud de sus objetivos personales y los objetivos del proyecto. Si profundizamos más, encontraremos muchos otros componentes del compromiso, pero éstos están claramente en la superficie.
El siguiente paso es analizar el nivel de compromiso. Y aquí analizaría las razones de la falta de implicación de cada líder por separado. A través de entrevistas o cuestionarios.
Mi experiencia muestra que las razones pueden ser muy individuales. Para algunos líderes, la falta de compromiso está efectivamente vinculada a la falta de voluntad para asumir responsabilidades adicionales. Otros pueden asumirla, pero el nivel de esta responsabilidad es directamente proporcional al nivel del salario. Y, al parecer, ¿por qué involucrarse en otra cosa si no le pagan por ello? Por cierto, ahora esta es una categoría bastante común entre líderes y personas en general.
Hay dirigentes que confían en que sus esfuerzos" temperatura media por el pabellón” no cambiará, y su trabajo es sólo una gota en el océano que nadie notará. Entonces, ¿por qué esforzarse aún más? Por supuesto, aquí no hablamos de la motivación del líder, sino de la transparencia de la comunicación en la empresa, de fomentar la iniciativa que realmente existe en la empresa, del sentimiento de pertenencia de los tomadores de decisiones. En esta situación, conviene pensar en la funcionalidad del empleado como unidad protagonista y en su capacidad para aceptar decisiones independientes. Porque si sus líderes se sienten como simples engranajes de un gran sistema, entonces lo tolerarán o huirán, pero su participación nunca crecerá.
La siguiente categoría de líderes son aquellas personas que tienen éxito y son eficaces cuando sus actividades les dan la oportunidad de crecer personalmente junto con el proyecto. El proyecto se desarrolla y el líder se desarrolla, porque paralelamente resuelve sus tareas personales internas.
Y hay directivos que “quieren, pero no pueden”, porque su nivel de competencia no les permite sentirse seguros en el proyecto. Por cierto, para la mayoría de los líderes, el miedo a parecer "no el más inteligente" y, en este sentido, perder autoridad y confianza es un miedo bastante común. Una vez en la Empresa X, donde me estaba formando, me sorprendió la reacción general de los dirigentes. Se suponía que debían comenzar el ejercicio, pero permanecieron en sus lugares, mirándose. Tenían miedo de dar un paso y cometer un error, así que cedieron. Más tarde resultó que la cultura de la empresa se basaba en el principio de la antigua Esparta: la gente no tenía derecho a cometer un error, porque inmediatamente los arrojaban por un precipicio. Como lastre. Por tanto, no se equivocaron. Y no participaron.
El primer paso a dar es hablar con las personas clave en las que RR.HH. planea confiar para el proyecto. El propósito de esta conversación es comprender por qué el gerente podría estar interesado en participar en el proyecto, así como explicarle cómo puede alcanzar sus objetivos personales participando en el proyecto. Se ha demostrado durante mucho tiempo que la propiedad de los objetivos personales y de la organización es uno de los motivadores más poderosos. Recordar regla de oro Ventas: hable el idioma de los beneficios para el cliente. Hable sobre sus beneficios personales. Incluso cuando hay negociaciones importantes entre empresas, un vendedor experimentado siempre recuerda que lo que tiene delante no es una empresa, sino una persona viva con sus propios deseos, expectativas y carácter.
En otras palabras, si el departamento de RR.HH. va a “vender” la idea del proyecto al gerente y motivarlo a participar en él, entonces siempre hay que recordar que estamos ante una persona viva con sus propias expectativas, metas. , Sueños. Por supuesto que le encanta la compañía. Pero él se ama más a sí mismo. Por tanto, vale la pena construir una estrategia para involucrar a los directivos en un proyecto vendiendo la idea del proyecto en sí, en función de los motivos personales de cada líder.
La siguiente herramienta que aumenta efectivamente el compromiso es la demostración de resultados intermedios obtenidos con la participación del gerente, o mejor, sus resultados personales en el proyecto. ¿Con qué frecuencia? Tan seguido como sea posible. ¿Para qué? Esta herramienta le ayuda a ver el valor de su trabajo, deshacerse de la sensación de ser un pequeño tornillo en una máquina grande y ver su contribución al trabajo de esta máquina. Es deseable respaldar los resultados con una valoración positiva. comentario. El refuerzo positivo es una herramienta poderosa para desarrollar una mentalidad de logro.
Si se planea involucrar a varios gerentes en el proyecto, entonces la evaluación de los resultados intermedios debe contener un momento competitivo. El juego competitivo es inspirador. Un buen juego siempre se juega según las reglas. Estas son ciertas restricciones que son obligatorias para todos los jugadores. Son las limitaciones las que hacen que el juego sea tan interesante. En cualquier juego existen restricciones: digamos, el campo de fútbol es limitado, el número de jugadores en el equipo es limitado, el tiempo es limitado, etc. Y estas restricciones generan entusiasmo. Además de las restricciones en el juego, debería haber libertad: un lugar para la creatividad y la maniobra. Además, cuantas más restricciones, más libertades. Si sólo hay reglas en el juego, entonces no es interesante jugarlo. mira a todos líderes exitosos que logran un alto compromiso de los empleados. Utilizan hábilmente la idea de competencia, limitándola a límites y aumentándola con libertades.
La formación de los directivos es esencial para la eficacia del proyecto en el que se prevé que participen. Después de todo, una formación competente, una formación creada específicamente para nuevo proyecto, te permitirá evitar los miedos asociados a tu propia incompetencia en un tema nuevo para ti. Permitirá a los directivos sentirse dueños, verse a sí mismos en el proyecto, ver sus puntos de crecimiento y oportunidades. Y, por supuesto, una de las funciones de la formación es la de motivar a los empleados. Las empresas lo saben y utilizan activamente la formación como forma de motivación y compromiso de los empleados. Por ejemplo, la semana pasada realicé una capacitación para una gran empresa rusa, que inició un nuevo proyecto para toda Rusia. Y el personal del proyecto se mostró escéptico. Se me asignó una tarea prioritaria: motivar al personal a comienzo exitoso proyecto, habiéndose sentido previamente intimidado por el hecho de que los empleados se resisten abiertamente a participar en él. Esto es en lo que me concentré. Y, sinceramente, creo que el éxito del proyecto se debe en gran medida al hecho de que la empresa eligió el formato de formación adecuado y la realizó a tiempo.
En resumen, la implementación de la tarea de aumentar la participación comienza con un análisis de la situación; después de todo, antes de formular una política, es necesario recopilar información y analizar las razones. El siguiente paso es "vender" la idea a los ejecutivos en función de sus motivaciones e intereses personales. En este caso serán efectivas la formación, el seguimiento de resultados intermedios, la creación de competencia, reglas y libertades.
“Nuestros empleados tratan las actividades del proyecto según el principio "residual". ¿Cómo conseguimos que nuestros empleados completen a tiempo las tareas establecidas por el director del proyecto?, es una pregunta que escucho a menudo en los seminarios de gestión de proyectos. Y suele ser fijado por los responsables de las empresas con funciones estructura organizativa donde la cultura de gestión de proyectos aún es baja.
¿Cómo los motivas a trabajar en proyectos?
- Les pagamos un salario por el desempeño de sus funciones, ¿qué otra motivación se necesita?
Ponte en el lugar de un simple ejecutante de un trabajo en un proyecto. Tiene docenas de tareas para una semana (bueno, si durante una semana alguien tiene docenas de tareas para un día), y sus bonificaciones (si las tiene) dependen del desempeño de la unidad. Y aquí viene la tarea de algún director de proyecto. ¿Cambiará las prioridades para implementarlo a tiempo? ¿Quién fijó la fecha límite para ello?
¿Situación común?
Entonces, ¿qué se debe cambiar en el sistema de gestión para que los empleados completen las tareas del proyecto a tiempo?
Repasemos cada punto con más detalle.
1. El sistema de bonificaciones por actividades del proyecto Debe motivar a los empleados a participar en los proyectos. Pero al mismo tiempo, se debe tener en cuenta el desempeño de la unidad en actividades ajenas al proyecto, es decir, no debe haber un sesgo en el sistema de motivación. La tarea de construir un sistema de bonificación de este tipo no es trivial, pero sí muy creativa e interesante.
El más fácil de medir, pero justo para el pago de una prima por las actividades del proyecto, es el coeficiente de confianza (el nombre lo inventé yo mismo).
El coeficiente se calcula de forma muy sencilla:
- Los plazos para las tareas los acuerda el director del proyecto con el ejecutante.
- El indicador se registra sobre la base de los datos disponibles en un lugar accesible y siempre se puede comprobar la exactitud de los cálculos.
- Las bonificaciones se pagan a tiempo y de acuerdo con el valor calculado del coeficiente.
Las bonificaciones por el proyecto se pueden pagar por una determinada cantidad de salario y al mismo tiempo multiplicarlas por el coeficiente de confianza. Si el coeficiente es igual al 100%, entonces el ejecutante recibe el 100% de la bonificación máxima posible; si es menor, la bonificación se reduce. Al mismo tiempo, tiene sentido introducir restricciones sobre el valor del coeficiente por el cual no se paga ninguna prima.
2. Los plazos de las tareas del proyecto deben planificarse junto con el futuro ejecutor: sólo él puede evaluar adecuadamente los costes laborales. Y después de que el director del proyecto, basándose en los costos laborales y las restricciones de la tarea y los recursos, calcule los plazos para la implementación de la tarea, un paso competente por parte del director del proyecto es coordinar estos plazos con el contratista. El fundamento de este paso es simple: al acordar el plazo, el contratista asume obligaciones. Bueno, las obligaciones, respaldadas por indicadores del sistema de motivación, aumentan la probabilidad de completar la tarea a tiempo.
3. Lo más difícil en la implementación de los tres puntos que he descrito es la creación de un sistema de priorización unificada de tareas para el ejecutante. Al crear un sistema de gestión de prioridades para tareas, es necesario tener en cuenta que un empleado tendrá tareas tanto del proyecto como no relacionadas con el proyecto, y su recurso de tiempo es limitado. Además, es necesario construir un sistema de gestión de prioridad de tareas para que cada mañana tenga claro al contratista: cuántas tareas debe completar al final del día, cuáles son los requisitos para cada tarea y cuántas horas-hombre. se asignan para su implementación.
Sería extraño esperar que los ejecutores completen las tareas del proyecto a tiempo en una situación en la que los tres requisitos descritos anteriormente no están implementados en el sistema de gestión de la empresa. En mi opinión esto las condiciones necesarias motivar a los empleados a trabajar en proyectos, cuya implementación aumentará la disciplina de desempeño en los proyectos y, como resultado, dará un buen efecto económico.
Buena suerte con tus proyectos!
Iniciación del proyecto La forma en que se inicia un proyecto depende del tipo de proyecto, el tipo de organización y la personalidad de quien lo inicia. Hay dos tipos de iniciación de proyectos: – Top Down (iniciador del proyecto – director del proyecto o patrocinador); - Desde abajo "de abajo hacia arriba" (el iniciador puede ser cualquier empleado común y corriente al que se le haya ocurrido idea interesante). www. plan de tatuajes. es 2
Pros y contras de los tipos de proyectos "de arriba hacia abajo" y "de abajo hacia arriba" Ventajas de los tipos de proyectos "de arriba hacia abajo" frente a "de abajo hacia arriba" Las ideas de proyectos tienden a tener el máximo apoyo; Una estructura clara de inicio del proyecto significa que existen procedimientos claros seguidos por las personas involucradas en el proyecto. - - Las ideas nacidas en el nivel de mandos medios y bajos se someten inicialmente a una evaluación preliminar de viabilidad potencial mucho mejor que las lanzadas "desde arriba"; En el caso de que su autor se convierta en director del proyecto, su motivación para el éxito es inicialmente muy alta www. plan de tatuajes. es 3
Pros y contras de los tipos de proyectos "Top Down" y "Bottom Up" Desventajas de "Top Down" - - Este método genera muchos proyectos sin sentido: nadie está interesado en su valor real, rentabilidad y recursos necesarios antes de que comience el proyecto. El director del proyecto puede participar en él ya después de la etapa de "alcance", lo que reduce su nivel de implicación, motivación y responsabilidad. Otro factor de riesgo puede ser el interés y la atención excesivos por parte de la dirección y del patrocinador. "De abajo hacia arriba": si el autor no tiene una idea clara de cómo conseguirá el apoyo de los patrocinadores y la dirección, es posible que el proyecto nunca se lleve a cabo, a pesar de su valor potencial y real, cualquiera que sea. www. plan de tatuajes. es 4
- ¿Cuál es la singularidad de tu idea? - ¿Cuál es el beneficio de su idea para la organización (patrocinadores, inversores)? - ¿Quién puede ayudarte a mejorar la idea? - ¿A quién se lo puedes vender? - ¿Pueden ayudarte a vendérselo a otra persona? www. plan de tatuajes. es 5
Cómo iniciar un proyecto de abajo hacia arriba 1. 2. 3. 4. Involucrar a otros Encuentre un patrocinador Deje que otros se involucren No se rinda www. plan de tatuajes. es 6
Cómo iniciar un proyecto "de abajo hacia arriba" 1. Involucrar a otros Muchos proyectos que valen la pena nunca se materializan simplemente porque sus autores no quisieron compartir su idea con nadie. Probablemente hicieron esto por varias razones, incluido el miedo a la resistencia de los demás y al plagio. Es importante comprender que, tarde o temprano, cualquier proyecto se hará público y es mejor empezar a ganarse su apoyo y comprensión lo antes posible. www. plan de tatuajes. es 7
Cómo inicializar el proyecto "Bottom Up" 2. Encuentre un patrocinador No necesita un patrocinador, en caso de que pueda financiar el proyecto usted mismo. En otros casos, busque a alguien que desempeñe el puesto. Para hacer esto, tendrá que dedicar tiempo a crear una presentación que muestre su proyecto de manera favorable, cuyo centro debe ser un análisis de costo/beneficio. www. plan de tatuajes. es 8
Cómo inicializar un proyecto “Bottom Up” 3. Dejar que otros participen en el desarrollo del proyecto A veces el autor de la idea se niega rotundamente a seguir cualquier consejo y realizar cambios en el proyecto. Sin embargo, otros participantes del proyecto no sólo pueden mejorar la calidad del proyecto, sino también obtener una motivación adicional para trabajar en el proyecto, ya que sentirán su participación y coautoría. www. plan de tatuajes. es 9
Cómo inicializar el proyecto “Bottom Up” 4. ¡No te rindas! Como decía Einstein, si una idea no tiene un elemento de absurdo, lo más probable es que no merezca ser implementada. Desafortunadamente, cuanto más novedosa es una idea, más difícil es venderla (y conseguir inversiones para su implementación). Muchas ideas revolucionarias, como las notas posteriores y el reproductor Walkman, pudieron materializarse únicamente gracias a la paciencia y perseverancia de los autores y directores de proyecto. Si crees que vale la pena hacer tu idea, ¡no dejes que los obstáculos te detengan! www. plan de tatuajes. es 10
Cómo involucrar a otros 1. 2. 3. 4. Ya hemos hablado de la necesidad de involucrar a otros para poder participar en el proyecto. Ahora veremos cómo se puede hacer esto. Lluvia de ideas Realizar un análisis de pros y contras Realizar una investigación del usuario final Realizar un análisis de costo/beneficio. www. plan de tatuajes. es 11
Análisis de las fuerzas impulsoras (“a favor” y “en contra”) Este método El análisis fue inventado por el teórico de la gestión Kurt Lewin en 1951. Se basa en un análisis de las fuerzas impulsoras que actúan tanto a favor como en contra del proyecto. Este análisis brindará la oportunidad de evaluar las fuerzas y factores que influyen en la implementación del proyecto, así como fortalecer las fuerzas positivas y debilitar las negativas. Mayoría método efectivo Usar este método es incluirlo en una sesión de lluvia de ideas donde todos los participantes del proyecto puedan participar en la identificación de fuerzas. www. plan de tatuajes. es 12
Análisis coste-beneficio parte integral Presentaciones a potenciales inversores. En primer lugar esta especie El análisis fue exclusivamente instrumento financiero Sin embargo, posteriormente el análisis de las ganancias comenzó a incluir no solo términos monetarios, sino también aspectos como la mejora de la calidad del trabajo, la vida e incluso la mejora de las cualidades morales. Independientemente del tipo de beneficio, este análisis conviene realizar antes de iniciar un proyecto, ya que da respuesta a la pregunta de si vale la pena implementarlo. - Gastos. Deben expresarse en términos financieros, incluidos los costos directos (dinero), los costos de materiales y el costo de tiempo del personal involucrado en el proyecto. - Ganancia. Como regla general, no es difícil determinar exactamente cómo este proyecto será rentable. La dificultad radica en determinar exactamente cuándo comenzarán a fluir los beneficios, cuándo se alcanzará el punto de equilibrio, etc. Al calcular los beneficios potenciales, es importante tener en cuenta posibles riesgos. www. plan de tatuajes. es 13
Tomar una decisión Una vez que haya realizado un análisis de costo-beneficio (en aspecto financiero), puede determinar si vale la pena implementar este proyecto. Hay varias formas de realizar este análisis; muchas organizaciones utilizan fórmulas contables para ello, como el rendimiento del capital empleado. Incluso si detrás de ti educación financiera, trate siempre de involucrar a los financieros de su empresa en el análisis; de esta manera no solo tendrá la oportunidad de volver a verificar su cálculos financieros, pero también podrá atraer al departamento de finanzas a su lado en la etapa inicial. Sin embargo, la decisión final sobre el destino del proyecto siempre corresponderá al patrocinador o inversor. www. plan de tatuajes. es 14
"¿Por qué? » Otro método reconocido de análisis de proyectos son los ¿Cinco por qué? » » . Si los costos son relativamente fáciles de estimar, pueden surgir problemas al estimar las ganancias. Método "Cinco", ¿por qué? » » se utiliza para definir y correlacionar la estrategia y las tácticas del proyecto. A la pregunta "¿por qué? » se puede responder de una de las siguientes maneras: - porque. . . - con el fin de. . . La respuesta es "porque". . . " tiende a reflejar el pasado, la respuesta es "para". . . » por el contrario, mira al futuro y es proactivo. La esencia de los Cinco ¿Por qué? » » en la construcción de una cadena lógica de respuestas proactivas. En caso de que una de las preguntas no reciba una respuesta lógica y sólida, lo más probable es que esto signifique que su proyecto no se corresponde con los intereses estratégicos de la empresa en su conjunto. www. plan de tatuajes. es 15
Cinco razones por las que deberíamos desarrollar un sistema de programación informática en una empresa 1.- ¿Por qué necesitamos un sistema de programación informática? - Coordinar reuniones de grupos de trabajo. 2.- ¿Por qué necesitamos coordinar reuniones de grupos de trabajo? - Agilizar el proceso de toma de decisiones. 3. ¿Por qué necesitamos poder acelerar la toma de decisiones? - Responder más rápido a las solicitudes de los clientes. 4. ¿Por qué deberíamos responder más rápido a las solicitudes de los clientes? - Trabajar de manera más eficiente que nuestros competidores. 5.- ¿Por qué deberíamos trabajar de manera más eficiente que nuestros competidores? - Con el fin de incrementar nuestro beneficio en línea con la estrategia de desarrollo de la empresa. www. plan de tatuajes. es 16
La definición del alcance del proyecto debe incluir: - Definición de los objetivos del proyecto; - Determinar el plazo del proyecto; - Determinación de la cantidad de dinero y personal (recursos) necesarios para la implementación del proyecto. Una de las excusas de los jefes de proyecto que no quieren dar datos claros sobre ninguno de estos puntos es que no podemos predecir cómo irán las cosas durante la implementación del proyecto y cuánto dinero y tiempo puede llevar implementarlo, por lo que Es necesario dejar margen de maniobra. Éste es uno de los conceptos erróneos más peligrosos. Los parámetros fijos no significan que no podamos maniobrar en el futuro, pero proporcionan una buena plataforma para futuros cambios, permitiéndonos mantenerlos bajo control. www. plan de tatuajes. es 17
Determinación del alcance de un proyecto Las preguntas clave para definir el alcance de un proyecto son el tiempo, el costo y la calidad. Las dos primeras preguntas son bastante obvias: TIEMPO. ¿Cuánto tiempo podemos trabajar en un proyecto? / ¿Cuánto tiempo llevará completar el proyecto? PRECIO. ¿Cuánto podemos gastar en un proyecto? La tercera cuestión requiere un estudio mucho más detenido. www. plan de tatuajes. es 18
Determinación del alcance del proyecto Temas clave CALIDAD. Determinar la calidad del producto final que surgirá como resultado de un proyecto es una combinación de ciencia y arte. El éxito depende de poder hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas, comprender sus respuestas y capturarlas de una manera accesible y comprensible. No se pueden hacer preguntas cuyas respuestas sean "sí" o "no". Preguntas que comienzan con “¿Por qué? " , "¿Qué? " , "¿OMS? " , ¿y cuando? » le ayudará a obtener respuestas más detalladas y detalladas. www. plan de tatuajes. es 19
Ejemplos de preguntas clave ¿Qué? ¿Cuál será exactamente el resultado que satisfará todos los requisitos? ¿Qué necesitamos exactamente para implementar el proyecto? ¿Por qué necesitamos este resultado en particular? ¿Por qué es necesario ahora? ¿Quién es el usuario final de nuestro producto (resultado)? ¿Quién apoyará el producto? ¿Quién lo gestionará? ¿Cómo se implementará nuestro producto? ¿Cuánto tiempo se usará? ¿Dónde se utilizará? www. plan de tatuajes. es 20
