Es un medio para transformar la base de datos resultante del análisis del entorno en el plan estratégico de la organización. Las herramientas de análisis estratégico incluyen modelos formales, métodos cuantitativos, análisis que tienen en cuenta las especificidades de la organización.
El análisis estratégico se puede dividir en dos pasos principales:
1. Comparación de los benchmarks establecidos por la firma y las oportunidades reales que ofrece el entorno, análisis de la brecha entre ellos;
2. análisis opciones futuro de la empresa, identificación de alternativas estratégicas.
Cuando se identifican las alternativas estratégicas, la empresa pasa a la etapa final del desarrollo de la estrategia: elegir una opción de estrategia específica y prepararla. Plan estratégico.
Análisis de las deficiencias
El análisis de brechas es un método y análisis simple pero efectivo. Su propósito es determinar si existe una brecha entre las metas de la empresa y sus capacidades y, de ser así, cómo "llenarla".
Algoritmo de análisis de brechas:
Definición del interés principal de la empresa, expresado en términos de planificación estratégica(por ejemplo, al aumentar el número de ventas);
Conocer las posibilidades reales de la empresa en cuanto al estado actual del medio ambiente y el estado futuro esperado (en 3, 5 años);
Determinación de indicadores específicos del plan estratégico, correspondientes al principal interés de la empresa;
Establecer la diferencia entre los indicadores del plan estratégico y las oportunidades dictadas por la situación real de la empresa;
Desarrollo de programas especiales y métodos de acción necesarios para llenar el vacío.
Otra forma de aplicar el análisis de brechas es determinar la diferencia entre las expectativas más altas y los pronósticos más modestos. Por ejemplo, si la alta gerencia espera una tasa real de retorno sobre el capital empleado del 20 %, pero el análisis muestra que el 15 % es el más realista, se requiere discusión y acción para cerrar la brecha del 5 %.
El llenado se puede hacer de varias maneras, por ejemplo:
Incrementando la productividad y alcanzando el 20% deseado;
Al abandonar planes más ambiciosos a favor del 15%;
Los siguientes métodos de análisis estratégico se utilizan generalmente para identificar alternativas estratégicas, posibles opciones para un plan estratégico.
Análisis de Dinámica de Costos y Curva de Experiencia
Uno de los modelos de estrategia clásicos se desarrolló en 1926. Vincula la definición de la estrategia con el logro de ventajas en costos.
La reducción de costos con un aumento en el volumen de producción se debe a una combinación de los siguientes factores:
1. ventajas en tecnología que surgen con la expansión de la producción;
2. aprender por experiencia más manera efectiva organización de la producción;
3. Efecto economías de escala.
De acuerdo con la curva de experiencia, la dirección principal de la estrategia de la empresa debe ser ganar la mayor participación de mercado, ya que es el mayor de los competidores el que tiene la oportunidad de lograr los costos unitarios más bajos y, por lo tanto, las ganancias más altas.
La aplicación de la curva de experiencia es posible en las ramas de la producción material.
En las condiciones modernas, el logro del liderazgo en costos no está necesariamente asociado con un aumento en la escala de producción. El equipo de alta tecnología actual está diseñado no solo para la producción a gran escala, sino también para las pequeñas. Hoy en día, incluso una pequeña empresa puede utilizar computadoras, equipos modulares que brindan un alto rendimiento y la capacidad de reconfigurarse para resolver diversos problemas específicos. La principal desventaja del modelo es que tiene en cuenta solo uno de los problemas internos de la organización y la falta de atención al entorno externo (principalmente a las necesidades de los clientes).
Análisis de la dinámica del mercado, modelo de ciclo de vida
En el centro del análisis de la dinámica del mercado este producto mentiras modelo famoso ciclo vital producto, que es una analogía del ciclo de vida de un ser biológico.
La vida de un producto en el mercado se divide en varias etapas principales, cada una de las cuales tiene su propio nivel de ventas y otras características de marketing:
- nacimiento e introducción al mercado - estrategia de pequeñas ventas y orientada al crecimiento;
- etapa de crecimiento: un aumento significativo en las ventas y una estrategia para un rápido crecimiento;
- etapa de madurez - estrategia de ventas sostenible y orientada a la estabilidad;
- etapa de saturación y declive del mercado - estrategia de declive y reducción de ventas.
El propósito del modelo de ciclo de vida es determinar correctamente la estrategia comercial para cada etapa de la vida del producto en el mercado. existe un gran número de modificaciones de los ciclos de vida en función de los tipos de mercancías. Sin embargo, la estrategia no debe estar demasiado ligada al modelo de ciclo de vida.
Los modelos de curva de experiencia y ciclo de vida son los más metodos simples análisis estratégico, ya que asocian el desarrollo de una estrategia con uno solo de los factores de la actividad de la empresa. Los métodos que se describen a continuación son más complejos y siguen el camino de vincular los diversos componentes del entorno interno y externo de la organización.
Modelo "producto - mercado"
Sugerido por A.J. Steiner en 1975. Es una matriz que incluye la clasificación de mercados y la clasificación de productos en productos existentes, nuevos, pero relacionados con los existentes y completamente nuevos.
Arroz. 1. Matriz "mercado-producto"
La matriz muestra los niveles de riesgo y, en consecuencia, el grado de probabilidad de éxito para diversas combinaciones mercado-producto. El modelo se utiliza para:
1. determinar la probabilidad de actividad exitosa al elegir un tipo particular de negocio;
2. elegir entre varios tipos negocio, incluso al determinar la proporción de inversiones para diferentes unidades de negocio, es decir, al formar una cartera papeles valiosos empresas
Modelos de análisis de estrategia de cartera
Los modelos de cartera determinan la posición presente y futura de una empresa en términos del atractivo del mercado y la capacidad de la empresa para competir en él. El modelo de cartera clásico original es la matriz BCG (Boston Consulting Group).
La matriz indica cuatro puestos comerciales principales:
1. negocios altamente competitivos en mercados de rápido crecimiento - posición ideal de "estrella";
2. Un negocio altamente competitivo en mercados maduros, saturados y estancados (que producen ganancias constantes, "vacas de efectivo" o "bolsas de dinero") es una buena fuente de efectivo para la empresa;
3. no tener buenas posiciones competitivas, pero operar en mercados prometedores "signos de interrogación", cuyo futuro es incierto;
Sobre la combinación de posiciones competitivas débiles con mercados que se encuentran en un estado de estancamiento - "perros" - marginados del mundo empresarial.
El modelo BCG se utiliza:
Determinar conclusiones interrelacionadas sobre la posición de la unidad de negocio (negocio) que forma parte de la organización, y sus perspectivas estratégicas;
Usando la matriz BCG, la empresa forma la composición de su cartera (es decir, determina la combinación de inversiones de capital en varias industrias, varias unidades de negocios).
En el marco de la matriz BCG, se pueden proponer opciones de estrategia:
1. Crecimiento y aumento de la cuota de mercado: la transformación del "signo de interrogación" en una "estrella" (los "signos de interrogación" agresivos a veces se denominan "gatos salvajes").
2. Mantener la participación de mercado es una estrategia para las vacas lecheras cuyos ingresos son importantes para el crecimiento de las empresas y la innovación financiera.
3. "Cosechar", es decir, obtener una participación a corto plazo de las ganancias tanto como sea posible, incluso a expensas de reducir la participación en el mercado: una estrategia para "vacas" débiles, privadas de futuro, desafortunados "signos de interrogación". y "perros".
4. Liquidación o abandono del negocio y uso de los fondos resultantes en otras industrias - una estrategia para "perros" y "signos de interrogación" que no tienen más oportunidades de invertir para mejorar sus posiciones.
El modelo BCG tiene las siguientes ventajas y desventajas:
ventajas:
El modelo se utiliza para estudiar la relación entre las unidades de negocio que componen la organización, así como sus objetivos a largo plazo;
El modelo puede ser la base para el análisis de diferentes etapas de desarrollo de una unidad de negocio (negocio);
Es un enfoque simple y fácil de entender para organizar la cartera de negocios de una organización (cartera de seguridad).
Defectos:
No siempre evalúa correctamente las oportunidades de negocio. Para una unidad definida como "perro", puede recomendar la salida del mercado, mientras que los cambios externos e internos pueden cambiar la posición del negocio. si, pequeño agricultura, proveedor de productos vegetales, en los años 70 podía ser valorado como un "perro", pero en los años 90, la degradación ambiental y una especial actitud hacia los productos "limpios" crearon nuevas perspectivas para este negocio;
Excesivamente centrado en el flujo de caja, mientras que el rendimiento de la inversión es igualmente importante para la organización. Dirigida al supercrecimiento e ignora la posibilidad de recuperación empresarial, aplicación de los mejores métodos de gestión.
Una versión más compleja del modelo de cartera es la matriz multifactorial de McKinsey de la empresa que la está desarrollando por encargo de General Electric.
Evaluación del modelo de cartera multiperfil:
Su ventaja sobre un modelo de cartera simple es que tiene en cuenta la mayor cantidad de factores significativos en el entorno interno y externo de la empresa;
En la aplicación de este modelo existen limitaciones, que incluyen la falta de recomendaciones específicas de comportamiento en un mercado determinado, así como la posibilidad de una valoración subjetiva y distorsionada por parte de la empresa de su posición.
Fuente - I.A. PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE BYANKIN Tutorial. - Ulan-Ude: Editorial de la ESGTU, 2005. - 55 p.
Parte 1
Maestría
dirección "Gestión",
programa "Gestión del sistema"
dirección "Economía"
programa "Planificación y control financiero"
Profesor - Doctorado en Economía, Profesor Asociado Shcherba Tamara Andreevna
Kaliningrado
| Página | ||
| 1. | El concepto de análisis estratégico. El papel del bloque analítico en el sistema de gestión estratégica…………………………………… | |
| 2. | Análisis de factores macroambientales: análisis PEST……………………………… | |
| 3. | Enfoque moderno al análisis estructura sectorial y competencia El concepto de ventaja competitiva sostenible……………… | |
| 4. | Análisis de los recursos y competencias de la empresa. Análisis SNW……………….. | |
| 5. | Evaluación del tipo estratégico de una empresa: matriz consumidora y matriz productora…………………………………………………….. | |
| 6. | Modelos matriciales de análisis de cartera de empresas diversificadas………………………………………………………………………….. | |
| 7. | Generalización de los métodos de análisis situacional: análisis DAFO, análisis GAP, análisis de costos…………………………………………………… | |
| 8. | Lista de literatura educativa básica y adicional………………. | |
| 9. | Ilustraciones prácticas……………………………………………… | |
| 10. | Glosario………………………………………………………………… |
Tema № _1__ “__El concepto de análisis estratégico. El papel de la unidad analítica en el sistema de gestión estratégica”
Plan:
1. Lugar del análisis estratégico en el sistema de gestión estratégica
2. concepto moderno análisis estratégico
3. El análisis estratégico como base para la formación de la estrategia de una empresa
4. Fuentes de información para el análisis estratégico
Información del estudio sobre este tema
El proceso de gestión estratégica comienza con el análisis estratégico. El análisis estratégico es la base para evaluar la posición estratégica y la formación de alternativas estratégicas. La esencia del análisis estratégico es identificar tendencias, la naturaleza y la dinámica del entorno externo, evaluar el estado de la empresa, evaluar el estado de la empresa, identificar sus fortalezas y debilidades, evaluar el grado de impacto de los riesgos.
La estructura del modelo básico de gestión estratégica incluye elementos de tres secciones: análisis estratégico h, planificación estratégica, implementación de la estrategia y control estratégico
Propósito de la dirección estratégica:
- asegurando que toda la empresa se centre en el aspecto clave de la estrategia: "¿Qué estamos tratando de hacer y qué estamos logrando?" , definiendo así el vector de desarrollo.
- la necesidad de que los gerentes respondan mejor a los cambios emergentes, las nuevas oportunidades y las tendencias amenazantes.
- oportunidad para que los gerentes evalúen opciones alternativas inversiones de capital y expansión del personal, es decir, transferir sabiamente recursos a proyectos estratégicamente sólidos y de alto impacto.
· la capacidad de combinar las decisiones de los gerentes en todos los niveles relacionados con la estrategia.
- creando un entorno propicio para el desarrollo y contrarrestando las tendencias que solo pueden conducir a una respuesta pasiva a las situaciones cambiantes.
El estudio de diferentes puntos de vista sobre la estrategia de la empresa permitió destacar el más preferible dado por M. Porter:
“La esencia de la estrategia es la capacidad de elegir lo que se debe abandonar. Si no hubiera alternativa, no habría necesidad de una estrategia. Buena idea serán copiados rápidamente por los competidores. Una vez más, la ganancia dependerá de la eficiencia operativa de la empresa. La elección de la estrategia se reduce a la elección de los puntos de crecimiento y ventaja competitiva.».
El propósito del análisis estratégico es una evaluación objetiva de las alternativas estratégicas y la elección de "puntos de crecimiento" con base en un análisis del entorno externo e interno.
Propósito del análisis estratégico- formarse una opinión fiable sobre:
¾ qué es la empresa como entidad económica, cómo funciona y se administra, cuáles son los resultados de sus actividades y cómo se forman, cuáles son las fortalezas y debilidades en actualmente tiempo;
¾ qué factores externos influyen en el desarrollo de la empresa como sistema, qué
el mecanismo de su impacto, cómo se manifiestan y miden estos factores, cuáles son las tendencias de su cambio en el futuro.
Conceptualmente, el proceso de análisis estratégico se presenta en la Figura 1.
Figura 1- Proceso de Análisis Estratégico
La etapa inicial es la formulación de iniciativas estratégicas. Iniciativas estrategicas son las intenciones de los propietarios y la alta dirección con respecto a la idea clave y el modelo de negocio, la visión y la misión, las metas y los objetivos estratégicos. En cuanto a las alternativas estratégicas, los dueños y gerentes expresan sus intenciones, deseos y requerimientos para el estado futuro de la empresa. Las iniciativas estratégicas se caracterizan por:
¾ ideas ambiciosas;
¾ el alcance de las actividades y la estructura de la empresa;
¾ influencia predeterminada en los resultados de desempeño.
Ejemplos de iniciativas estratégicas incluyen:
¾ cambiar la idea clave del negocio;
¾ mejora del modelo de negocio;
¾ fusiones o adquisiciones, venta de parte del negocio;
¾ atracción socios estratégicos y etc.
Las principales etapas del análisis estratégico:
- Análisis del ambiente interno es el proceso de evaluar el desempeño de una empresa cierto periodo tiempo en áreas funcionales, cuyo objetivo es formarse una opinión fiable sobre lo que es la empresa, cómo funciona y se gestiona, qué oportunidades y problemas tiene en este momento.
- Análisis del entorno externo- es el proceso de determinar el estado y los factores clave, identificar tendencias en su cambio y evaluar el grado de influencia en las actividades de la empresa, cuyo objetivo es identificar oportunidades y amenazas del exterior a partir de una evaluación de la competencia y macro ambiente.
- Análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas– Análisis FODA, cuyos resultados permiten conformar un campo de alternativas estratégicas y evaluar cada una de ellas desde el punto de vista del fortalecimiento de la competitividad de la empresa.
- análisis de riesgo, lo cual es necesario para comprender el grado de exposición de la empresa a la influencia de factores externos inciertos. Esencia este escenario El análisis consiste en identificar los riesgos, determinar los factores que los provocan e identificar las posibles consecuencias de su ocurrencia.
Los resultados del análisis estratégico hacen posible formar un sistema confiable y vista completa sobre lo que ocurre dentro y fuera de la empresa, sobre sus ventajas y desventajas competitivas, sobre las oportunidades y amenazas de desarrollo, el grado de riesgo de las alternativas estratégicas. Cada alternativa recibe finalmente una característica en los siguientes aspectos:
¾ áreas de desarrollo: portafolio de unidades estratégicas de negocio, línea de productos, grupos destinatarios clientela;
¾ esencia del desarrollo: modelo de negocio, concentración o diversificación del negocio, ventajas competitivas, prioridades de desarrollo;
¾ fortalezas y debilidades de la empresa, oportunidades de desarrollo y amenazas;
¾ fuentes de desarrollo: crecimiento de capital propio y prestado, fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas, reestructuración;
¾ evaluación de riesgos y el grado de su impacto en el desarrollo de la empresa;
¾ Cumplimiento de la alternativa estratégica con las iniciativas estratégicas y expectativas de propietarios y gerentes.
Con base en los resultados del análisis, se pueden tomar decisiones sobre la elección de alternativas estratégicas, que es la base del establecimiento de metas.
La Tabla 1 presenta una matriz de combinación de técnicas de análisis estratégico con las etapas de desarrollo de la estrategia de una empresa.
Tabla 1 - El uso de técnicas de análisis estratégico en el proceso de desarrollo de una estrategia
| Métodos de análisis estratégico | Etapas del desarrollo de la estrategia | ||||
| Desarrollo de una visión y una misión | Desarrollo de objetivos estratégicos | Elegir una estrategia | Implementación de la estrategia | Evaluación de la estrategia | |
| Análisis de plagas | + | + | + | ||
| análisis FODA | + | + | + | ||
| Análisis de la industria y Análisis competitivo | + | + | + | + | + |
| Análisis posicional | + | + | + | + | + |
| Análisis de recursos (análisis SNW) | + | + | + | + | |
| Análisis de costos estratégicos | + | + | + | ||
| Diagnóstico del sistema de control | + | + | + | + | |
| Organización de diagnóstico. cultura | + | + | + | + | + |
La implementación efectiva de un análisis estratégico del entorno externo e interno de la empresa es imposible sin un buen funcionamiento sistemas soporte de información . En general, las fuentes de información se dividen en externas e internas. A fuentes externas incluyen legislación y regulaciones, datos estadísticos, publicaciones periódicas, literatura económica, evaluación de expertos independientes, información de mercado, etc. A fuentes internas incluyen contabilidad y contabilidad de gestión y datos de informes, documentos constitutivos, documentación técnica, informes de auditoría, etc.
En la Tabla 2 se presenta una evaluación comparativa de las fuentes de información para el análisis estratégico.
Tabla 2 - Fuentes de información para el análisis estratégico
| Fuentes de información | Característica |
| 1. Información divulgada oficialmente ( informes anuales etc.). | Es una de las fuentes más fiables y completas. La desventaja es que solo las empresas abiertas divulgan información oficialmente. sociedades anónimas, y para el análisis pequeñas empresas habrá que buscar otras formas. |
| 2.Estadísticas oficiales | Las estadísticas gubernamentales pueden no contener datos sobre algunos actores importantes del mercado. Por lo tanto, las estadísticas son útiles no tanto por sí solas, sino en combinación con las tendencias generales del mercado y la información obtenida de otras formas. |
| 3. Prensa interna de la empresa | Grandes compañias muy a menudo colocan números del periódico corporativo elaborado por los empleados de la empresa en su sitio web. son los que mas suben problemas reales. Por lo general, se identifican con gran dificultad durante las entrevistas con los principales especialistas de la empresa, pero aquí se presentan en forma completa. |
| 4. Publicaciones en prensa (analíticas, noticias). | El valor de esta fuente a menudo se subestima, aunque a veces te permite encontrar información completamente cerrada. Además, esta fuente de información es muy buena para un conocimiento preliminar de la situación en la industria y le permite comprender los principales detalles del negocio, sus principales problemas y tendencias. |
| 5. Competidores | Son interesantes, en primer lugar, por sus valoraciones de mercado, cómo posicionan sus productos, qué métodos utilizan para promocionarlos y estimular las ventas. A veces es imposible obtener información de ellos de forma directa, y entonces se pueden utilizar varias opciones. Mayoría forma asequible- actuar en nombre del comprador. Las fuentes indirectas de información pueden ser campañas publicitarias competidores, información del servicio, empresas de transporte que les atienden, etc. |
| 6. Expertos del mercado | Además de las empresas competidoras, existen gran cantidad una variedad de expertos de la industria: institutos de investigación, varias asociaciones, grandes clientes. Su principal característica y ventaja es que ven toda la situación en la industria, pueden comprender claramente características comunes y tendencias |
| 7. Exposiciones | Le permiten establecer contacto rápidamente y recopilar datos sobre los principales actores de la industria. Son buenos porque frente a sus ojos están todas las empresas de interés a la vez en una plataforma. Además, por regla general, están sintonizados con la comunicación, listos para compartir información. |
| 8. Asociaciones industriales, informats. portales | Por regla general, contienen información de suficiente calidad, preparada por especialistas, bien conociendo las caracteristicas de su industria. Esta es una buena y confiable fuente de información. |
| 9. Analítica de compra | Varios estudios están ahora en el mercado muy ampliamente. Su uso es una buena alternativa a la realización de análisis de mercado por su cuenta, pero existen una serie de limitaciones importantes. Al comprar un estudio, debe asegurarse de que contenga la información necesaria. Otro problema puede ser la calidad de la información disponible en el informe. Trate de aclarar cómo puede obtener respuestas a estas preguntas antes de comprar el estudio. |
De particular importancia entre las fuentes de información externa son los resultados de la investigación y los pronósticos de expertos independientes que se especializan en una industria en particular.
Preguntas para el autocontrol.
- Determinar el lugar del análisis estratégico en el sistema general de gestión estratégica.
- ¿Qué son las iniciativas estratégicas?
- ¿Cuáles son las etapas del análisis estratégico?
- Cuáles son los principales métodos de análisis estratégico. ¿Cómo se relacionan con las etapas del desarrollo de la estrategia?
- ¿Qué fuentes de información conoce para el análisis estratégico? Describelos.
Métodos y modelos económicos y matemáticos
CDU 65.012.123
SU. Abushova, S.B. Suloeva
MÉTODOS Y MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO MODERNO
E.E. Abushova, S.B. Suloeva MÉTODOS Y MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO MODERNO
Se consideran las principales definiciones y se proponen métodos y modelos que pueden ser utilizados en el sistema de análisis estratégico moderno.
ANÁLISIS AMBIENTAL; MACRO AMBIENTE; MICROAMBIENTE; AMBIENTE INTERNO; DECISIONES ESTRATÉGICAS; MODELO PORTER.
En este artículo se consideran las definiciones básicas y se proponen métodos y modelos que pueden ser utilizados en el sistema de análisis estratégico contemporáneo.
ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE; MACRO AMBIENTE; MICROAMBIENTE; AMBIENTE INTERNO; DECISIÓN ESTRATÉGICA; MODELO DE PORTERO.
en moderno condiciones de mercado entorno dinámicamente cambiante, competencia feroz e imprevisibilidad de las acciones económicas de los sujetos de las relaciones de mercado, la decisión de los problemas actuales se vuelve ineficaz para la empresa. Cada vez son más relevantes las cuestiones relacionadas con el desarrollo estratégico de la empresa y la adopción de decisiones estratégicas de gestión. Para Buena elección y tomando decisiones de gestión estratégica, desarrollando una estrategia empresarial efectiva y nivelando el impacto negativo de los factores ambientales, es necesario tener suficiente "la información correcta en el momento correcto". En este sentido, la realización de un análisis estratégico se está convirtiendo en algo simplemente necesario.
¿Con qué métodos y modelos es preferible realizar un análisis estratégico para evaluar de manera integral los factores del entorno externo e interno que afectan las actividades de la empresa, identificar los factores clave de éxito y adoptar medidas efectivas?
las decisiones de gestión sobre la elección de la estrategia: la solución de estos problemas y nos preguntamos en este artículo.
Revisar métodos modernos. El análisis ambiental estratégico es el proceso inicial de la gestión estratégica que proporciona la base para definir la misión, los objetivos de la empresa y el desarrollo de la estrategia. El análisis del entorno implica el estudio de sus tres componentes: macroentorno, microentorno y el entorno interno de la organización. El análisis del macro y microentorno tiene como objetivo identificar las oportunidades y amenazas del entorno externo. El resultado del análisis es la identificación de los factores clave de éxito.
Los factores clave de éxito (KSF) son variables controladas comunes a todas las empresas de la industria, cuya implementación permite mejorar la posición competitiva de la empresa en la industria. Los factores clave de éxito pueden incluir propiedades de consumo bienes, experiencia y conocimiento, oportunidades competitivas, éxito en el mercado, así como áreas específicas de la empresa, permitiéndole
competir con éxito con los competidores y lograr el éxito. En el proceso de análisis estratégico, primero se identifican las KFU de esta industria, luego de lo cual se desarrollan medidas para dominar las más importantes para tener éxito en este campo de actividad.
Un análisis del entorno interno revela aquellas oportunidades, el potencial con el que una empresa puede contar en la competencia en el proceso de consecución de sus objetivos, así como las debilidades de la organización. Como resultado, la principal habilidad comercial empresa o sus competencias básicas.
Competencia - las propiedades que poseen todas o la mayoría de las empresas en la industria, necesarias para participar o sobrevivir en ella. Las competencias incluyen habilidades, tecnología, conocimientos, etc.
Competencia básica: propiedades clave específicas de empresa especifica, único o al menos raro, difícil de copiar, que es la razón principal de la ventaja competitiva. A diferencia de los activos físicos, las competencias básicas no se destruyen cuando se usan o comparten, sino que se desarrollan.
Gracias a sus competencias básicas, la empresa tiene la capacidad de producir productos que los clientes valoran más que los productos de la competencia. Esto se logra a través de un mejor conocimiento, la posesión de información, la disponibilidad de habilidades que superan las habilidades de los competidores, el uso las últimas tecnologías, la presencia de relaciones apropiadas entre divisiones estructurales, redes creadas por la empresa y ganada reputación .
El análisis estratégico se expresa en el procedimiento de búsqueda y selección de alternativas estratégicas. De acuerdo con las ideas predominantes, el análisis estratégico tiene como objetivo encontrar los patrones y tendencias más estables en cada proceso que puedan jugar un papel en el futuro, y pronosticar indicadores de producción y actividad económica con base en ellos. Las tareas más importantes análisis estratégico son la justificación del país-
planes estratégicos, evaluación de su implementación esperada, así como brindar información para la toma de decisiones de gestión estratégica.
Como resultado del análisis de la actividad, la empresa necesita averiguar en qué posición se encuentra, así como cuán alcanzables serán los objetivos estratégicos. Porque el estamos hablando sobre los objetivos estratégicos, la atención se centra en las condiciones externas de la actividad, es decir, en primer lugar, se realiza un análisis del atractivo del entorno externo, el comportamiento de los competidores y los consumidores.
La revisión externa debe realizarse a nivel de la organización en su conjunto. Realizar este tipo de diagnósticos al más alto nivel corporativo no solo evita la duplicidad de trabajo, sino que ayuda a que las decisiones estratégicas en todos los niveles de la organización se tomen sobre la base de una misma visión del mundo exterior.
El análisis estratégico interno debe llevarse a cabo en el nivel en el que se ejerce el control sobre los recursos de la empresa y en el que se toman realmente las decisiones sobre su uso efectivo.
El objetivo principal del diagnóstico. situación actual es identificar las limitaciones y oportunidades que deben tenerse en cuenta al planificar el futuro. Para este propósito, el análisis de la situación pasada es de poco valor. Se necesita información sobre el momento actual y sobre los posibles cambios durante el período indicado por el horizonte de planificación. También es importante que la situación se evalúe en el contexto de las relaciones competitivas.
El entorno externo es un conjunto de sujetos y factores externos que influyen activamente en la posición, las perspectivas y la eficacia de la organización. El entorno externo de la empresa generalmente se divide en macro y micro entorno.
El macroentorno incluye factores sociodemográficos, tecnológicos, económicos y políticos. La naturaleza de estos factores es tal que las empresas no pueden influir en ellos. No hay necesidad de analizar cada faceta del entorno macro.
Además, es imposible hacerlo en su totalidad. Por lo tanto, en la vida real, el área de interés para las organizaciones se reduce a un “macroambiente externo significativo”. Un entorno macro significativo define los límites del entorno general en términos de propósitos analíticos. Se basan en aspectos clave que afectan significativamente a una organización en particular. Por lo tanto, bajo el macroambiente nos referimos a su parte significativa.
El microentorno es el entorno que rodea directamente a la empresa, es decir, aquellas áreas con las que la organización interactúa o sobre las que ella misma influye. El microambiente contiene competidores, proveedores, clientes de la empresa, así como los recursos necesarios para el funcionamiento exitoso de las organizaciones.
El entorno interno de la empresa: un conjunto de características de la organización y los actores internos que afectan la posición y las perspectivas de la empresa.
Para analizar y predecir el desarrollo del entorno macro, recomendamos utilizar el análisis PEST (STEP), cuyo propósito es rastrear (monitorear) los cambios en el entorno macro en cuatro áreas clave: P - Político (político y legal), E - Económico (económico), S - Sociocultural (social-cultural), T - Fuerzas tecnológicas (tecnológico) e identificando tendencias, eventos que no están bajo el control de la empresa, pero que afectan los resultados de las decisiones estratégicas.
Se debe tener precaución al analizar el entorno macro, ya que el entorno macro es, por su propia naturaleza, un fenómeno muy complejo. La velocidad a la que ocurren los cambios en él aumenta constantemente, y los cambios son turbulentos y, a menudo, impredecibles. Por ello, a la hora de analizar el entorno macro, recomendamos:
Tener en cuenta las limitaciones e imprecisiones del análisis;
Realizar análisis de forma regular;
Actualizar constantemente las fuentes de información y mejorar las técnicas de análisis;
Usar la información junto con otros datos.
Para el análisis del microambiente, se utiliza con mayor frecuencia el modelo de cinco factores de Porter o el modelo de recursos.
Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que el modelo de recursos es más complejo que el modelo de Porter, pero le permite obtener una imagen más completa del análisis, comprender la naturaleza de la competencia dentro de la industria y los mercados, evaluar la amenaza que representan los competidores que operan en otras industrias, evalúe su potencial para nuevas industrias y mercados.
Las desventajas del modelo de Porter incluyen lo siguiente:
Interno y análisis externo en interacción;
Se supone que las empresas son competitivas y no cooperativas;
Se presta más atención a los mercados de bienes y servicios que a aquellos mercados en los que la empresa adquiere recursos;
No se reconoce que las empresas, como resultado de sus actividades, al fortalecer sus competencias y crear otras nuevas, pueden cambiar su propio entorno competitivo;
No tiene en cuenta el hecho de que las empresas que operan fuera de la industria y el mercado de la organización en cuestión pueden representar una amenaza competitiva significativa si tienen competencias básicas y características distintivas similares;
No se tiene en cuenta que el fortalecimiento de las competencias existentes y la creación de nuevas pueden permitir que una empresa sea competitiva fuera de sus mercados existentes;
Se supone que los cinco factores tienen el mismo efecto en todos los competidores de la industria. De hecho, la fuerza de los factores es diferente para diferentes empresas. El modelo implica que si, por ejemplo, las posibilidades de los proveedores son grandes, entonces esta situación será cierta para todas las empresas de la industria. De hecho, las oportunidades de proveedores pueden variar para las empresas de la industria. Grandes empresas estarán expuestos a menos riesgos de los proveedores que los más pequeños. Empresas con conocidas marcas registradas se verá menos afectada por los compradores y los productos sustitutos que las empresas con marcas menos conocidas;
Los mercados de materias primas y recursos no se describen adecuadamente. El poder adquisitivo y el poder del proveedor se refieren a los mercados en los que las empresas venden
sus bienes y recibir recursos. Sin embargo, las condiciones para ambos tipos de mercados son algo más complejas de lo que implica el modelo de Porter.
Recomendamos realizar un análisis interno utilizando la cadena de valor según M. Porter. La cadena de valor es sistema único básico y especies auxiliares actividades de una organización que busca aumentar el valor del producto para el consumidor y al mismo tiempo reducir sus propios costos debido a la mejor organizacion todos los procesos y actividades internas en la empresa Además, la cadena de valor también se enfoca en los procesos que tienen lugar fuera de la empresa, es decir, cada empresa es considerada en el contexto de una cadena común de actividades que crean valor (value).
1. Análisis de la producción y actividades económicas.
2. Análisis del complejo inmobiliario de la empresa
3. el analisis financiero actividades empresariales.
Además, al analizar el entorno interno de una empresa, se pueden utilizar los siguientes métodos:
análisis situacional;
Investigación de escritorio (trabajo con documentos contables, estadísticas y otra información interna de la empresa);
Observaciones y encuestas de empleados de la empresa utilizando métodos especiales (entrevistas de diagnóstico);
Métodos de trabajo en equipo (“lluvia de ideas”, conferencias, etc.);
Métodos matemáticos (análisis de tendencia, análisis factorial, cálculo de promedios, cálculo de coeficientes especiales).
Uno de los principales métodos utilizados para estudiar el entorno y recomendado para el análisis estratégico es el análisis FODA. El valor informativo de los resultados de un análisis FODA depende principalmente de la capacidad de los analistas para dar a los criterios evaluados las estimaciones correctas y la creatividad del equipo de planificación.
Para evaluar las posiciones competitivas, recomendamos compilar mapas de grupos estratégicos. Un grupo estratégico de competidores es un conjunto de empresas competidoras en una industria particular que tienen características comunes. Tales características pueden ser estrategias de competencia similares, posiciones de mercado idénticas, productos similares, canales de distribución, servicios y otros elementos de marketing.
Para resumir los resultados del trabajo sobre el análisis factores estratégicos macro y microentornos, se recomienda utilizar un formulario especial "Resumen del análisis de factores estratégicos externos" (Resumen de análisis de factores estratégicos externos - EFAS). Esta forma permite no solo revelar amenazas y oportunidades, sino evaluarlas en términos de la importancia para la organización de tomar en cuenta cada una de las amenazas y oportunidades identificadas en la estrategia de su comportamiento.
Así, como resultado de la resolución del problema, se identifican aquellas áreas del negocio y su entorno externo que son de importancia crítica para la implementación de las metas y objetivos de la organización. Además, sobre la base de la información recibida, se identifican los factores clave de éxito y las competencias básicas de la empresa, ya que de acuerdo con ellos se lleva a cabo la elección de la estrategia en el futuro.
Todo lo anterior le permite tener una idea bastante clara de las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno externo. Pero además de esto, para obtener una imagen completa del análisis de las actividades de la empresa, así como para el desarrollo posterior de una estrategia, es necesario determinar no solo los "síntomas" identificados, sino también sus fuentes y causas específicas. Para hacer esto, recomendamos usar el diagrama "Ishikawa" en combinación con "análisis de por qué" y "análisis de cómo".
Para un uso eficiente esta herramienta proponemos crear grupo de trabajo que incluirá tanto a los gerentes involucrados en el desarrollo de la estrategia y contabilidad de gestión para el intercambio mutuo de información durante el "lluvia de ideas". Trabajar con un diagrama que se asemeja al esqueleto de un pez se reduce a lo siguiente: el problema a resolver está escrito a la derecha y en los extremos de las ramas:
consecuencias específicas que esta organización. A la izquierda, se distinguen los principales grupos de causas, e incluso más allá, las causas mismas que causan los problemas en estudio (Fig. 1). Para identificar las causas que conducen a la aparición del efecto, utilizamos la técnica de "por qué - análisis". Su esencia radica en el hecho de que en cada etapa es necesario plantear la pregunta "¿por qué?" a cada factor hasta que se aclare la relación de causas. Similar al “análisis de por qué”, se lleva a cabo un “análisis de cómo” para obtener una respuesta adecuada a la pregunta de lograr el estado planificado, que puede convertirse en una recomendación específica para la acción. Luego, entre todos los problemas, se señalan los principales, cuya resolución puede ser la base de la estrategia desarrollada.
Al aplicar la herramienta propuesta, es imposible formular qué información se necesita, ya que en cada caso específico habrá varios problemas, sus causas y, en consecuencia, diversas recomendaciones. Sin embargo, en nuestra opinión, la información obtenida en el curso de la realización de un análisis estratégico del entorno operativo de la empresa será suficiente para utilizar un conjunto de estas herramientas.
Además, proponemos modificar el modelo clásico de Porter al modelo de las siete fuerzas de la competencia (Fig. 2), modificado para describir el máximo de parámetros que actúan sobre la empresa a largo plazo para reflejar la relación entre la oferta y la demanda.
Los elementos del esquema son:
1. La lucha contra competidores directos (o el anillo central de competencia), cuya naturaleza está determinada por la intensidad, formas específicas competencia y el grado de interdependencia de los rivales.
2. Parámetros de la demanda. La demanda se caracteriza por compradores con un conjunto de beneficios y necesidades. Una empresa logra una ventaja competitiva en la demanda si puede atender la mayor parte mercado potencial absoluto.
3. Factores de producción - recursos laborales(número, calificación y costo fuerza de trabajo), recursos físicos (cantidad, calidad, disponibilidad y costo de la tierra, recursos forestales, etc.), recursos climáticos, posición geográfica, recursos monetarios, recurso de conocimiento (la suma de información científica, técnica y de mercado), infraestructura (tipo, calidad de la infraestructura disponible y tarifas por su uso).
4. Tecnologías y medios de producción. El cambio tecnológico es la más dinámica de las siete fuerzas de la competencia, ya que una tecnología más avanzada con el tiempo reemplaza a la tecnología que domina en ese momento, y esta es la base para afirmar la existencia de un ciclo de vida del producto y una ventaja competitiva debido a la aparición , crecimiento, saturación paulatina de una necesidad derivada y su declive por el cambio de tecnologías.
Consecuencia Consecuencia
Arroz. 1. Diagrama de Ishikawa
Amenaza de falta de consumidores
Amenaza de influencia adversa
Grupos de influencia
Tecnología y medios de producción.
La amenaza de las nuevas tecnologías
Competidores en el área de negocios
Rivalidad entre competidores directos.
La amenaza de la aparición de productos sustitutivos;
amenaza de falta de bienes complementarios
SP relacionados y de apoyo
Arroz. 2. Modelo de las siete fuerzas de la competencia
5. Competidores potenciales y sus estrategias. Es una amenaza que la empresa debe esforzarse por reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras de entrada.
6. Grupos de influencia (GV) - audiencias de contacto que pueden ejercer presión sobre la organización tanto en la dirección de expandir actividades como de cambiarla, e incluso forzarlos a abandonarla.
7. Zonas comerciales relacionadas y de apoyo (ZX): zonas en las que las empresas pueden interactuar entre sí en el proceso de formación de una cadena de valor, así como zonas que se ocupan de productos complementarios.
8. Eventos aleatorios: procesos que la administración de la empresa no puede predecir ni administrar. Se trata de cambios naturales, circunstancias de fuerza mayor,
el papel del factor humano, cambios impredecibles en la oferta y la demanda, etc.
Tal esquema es, en nuestra opinión, el más aceptable, ya que tiene en cuenta todos los factores que operan tanto en el corto plazo como en el a largo plazo y es consistente con las reglas de competencia generalmente aceptadas. En el corto plazo, se trata de competencia en el campo de la oferta entre competidores directos, ya que el rol de industrias de apoyo y conexas se reduce a la amenaza de la influencia de productos y marcas de sustitutos; el papel de los factores de producción se reduce a la amenaza de perder proveedores o aumentar los precios de los recursos suministrados; la influencia de la organización sobre la demanda se reduce solo a la política de precios, la tecnología y los medios de producción, el papel del gobierno y GW permanece constante; lucha contra competidores potenciales
tami se reduce únicamente al establecimiento de barreras de entrada a la SZH. Así, el modelo de lucha competitiva se reduce al esquema simple de competencia industrial de Porter. Si consideramos la competencia entre países, entonces llegamos al nivel macroeconómico, en el que el papel del gobierno es solo de influencia, no decisivo, ya que la competencia entre países depende principalmente de su desarrollo económico. El papel de la tecnología y los medios de producción puede atribuirse a factores aleatorios, ya que no son creados por el país, sino por los sujetos que operan en él. Como características de otros determinantes (demanda, factores de producción, industrias relacionadas y de apoyo, competidores y sus estrategias), se consideran variables macroeconómicas agregadas. Considerando el esquema de las siete fuerzas de la competencia para una empresa, el investigador comprende la principal dificultad en la construcción de teorías de la competencia, especialmente a largo plazo: la estrecha interconexión e interdependencia de todos los componentes. El esquema de las siete fuerzas es un sistema cuyos componentes están en numerosas conexiones, en parte determinadas y en parte estocásticas.
La elección de la estrategia es una decisión bastante complicada, de la que depende en gran medida el trabajo futuro de toda la empresa. Por lo tanto, como resultado del análisis estratégico, debemos obtener información clara, objetiva, oportuna y que permita no solo elegir una alternativa estratégica, sino también poder corregirla en el futuro. Proponemos utilizar no solo herramientas, modelos y métodos existentes por separado, sino también sus combinaciones. Por lo tanto, recomendamos utilizar un conjunto de herramientas, que llamaremos el "kit de matriz".
El algoritmo para usar el "conjunto de matrices" se muestra en la Fig. 3.
Con base en la información obtenida durante el análisis estratégico de las actividades de la empresa, compilamos la matriz BCG tradicional. Para ello se requieren datos sobre la tasa de crecimiento del mercado (GRTav), así como la cuota de mercado relativa (RSH) de cada área estratégica de la economía.
vovanie (SZH). Por conveniencia, representamos cada SZH como un círculo, cuyo diámetro será proporcional, por ejemplo, a los ingresos. Obtendrá un diagrama de dispersión que le permitirá obtener una imagen bastante completa de la posición de la empresa.
En el segundo paso, construimos una matriz BCG modificada, que permite, por un lado, preservar las principales ventajas del modelo tradicional, incluida la simplicidad de la percepción visual y la terminología familiar, y por otro lado, utilizar información cuantitativa en su construcción, que está absolutamente siempre disponible, precisa, confiable y mínima por costo, es decir. información interna empresas
Como característica de cada grupo de productos (eje horizontal de la matriz modificada), se propone el parámetro K - " Gravedad específica SZH en las ventas totales de la empresa "durante el período base (el período más típico es 1 año).
Como segunda característica del grupo de productos (el eje vertical de la matriz), se propone el parámetro T - "la participación de SZH en la tasa de cambio en el volumen de ventas de la empresa" durante el período base a lo largo de un lineal o cualquier otra tendencia.
El siguiente paso es identificar las tendencias en la cuota de mercado relativa. Esto es necesario para evaluar las SBA consideradas en qué dirección se "mueven" a lo largo de la matriz BCG para una elección de estrategia más precisa. Proponemos dividir este paso en dos partes y construir dos matrices que se centren en varios factores. Así, la matriz Crecimiento/Crecimiento se centra en el mercado y la demanda, mientras que el mapa de valor presta más atención al análisis de compradores y competidores. Además, la matriz "Crecimiento / Crecimiento" le permite identificar la tendencia en el cambio en el ODR en el momento actual y el mapa de valor, en el futuro.
La matriz Crecimiento/Crecimiento compara las tendencias de crecimiento que se observan en el mercado en su conjunto con la dinámica de crecimiento de la empresa, el crecimiento en la producción de un determinado producto de la empresa o una determinada SBA.
BASE DE DATOS DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
I. Matria tradicional de la OSM
II. Matria modificada BSO
SNF, - >7)
[k,™) (kg ]
III.I. Matria "Crecimiento/Crecimiento-
1dr - DRsch / No) si
III, II. mapa de valor
VI Matriz compleja BCv
objetivos, tareas
Elegir una alternativa estratégica
SZH y * 3 * excavado ODR
V. Reflejo de cesio, tareas.
Pronóstico actual
SZH SNF ODR
IV. Pronóstico ttdeniy......
Arroz. 3. Algoritmo para usar el kit de matriz
Para construir la matriz, se necesita información sobre la tasa de crecimiento del mercado, sobre la tasa de crecimiento de los ingresos (se calcula el parámetro K, como cuando se construye la matriz BCG modificada), el tamaño del área SZH (que también se calculó al construir la matriz BCG). matrices). El resultado es una imagen, analizando la cual podemos sacar las siguientes conclusiones:
Si una empresa ha crecido a un ritmo más rápido que el mercado en los últimos años, será un círculo en la parte inferior derecha de la línea diagonal;
Si el negocio creciera al mismo ritmo que el mercado, entonces el centro del círculo estaría en la diagonal;
Si el negocio creció más lentamente que el mercado en su conjunto, los círculos se ubicarán a la izquierda sobre la diagonal.
donde 1dr r es el índice de cambio en la cuota de mercado,
teniendo en cuenta la influencia del mercado; GRTg - tasa de crecimiento del mercado en el z-th SZH.
Si el valor del índice es mayor a 1, la SBA aumenta la participación de mercado, si el índice es menor a 1, la SBA pierde la participación de mercado, si el índice es 1, la SBA retiene la participación de mercado.
Como ya se mencionó, para predecir la tendencia de cambio en el SDR en el futuro, hemos desarrollado un método que debería ayudar a determinar si vale la pena aumentar la participación de mercado utilizando una estrategia agresiva, o sobre la participación de mercado lograda. este producto debe detenerse y expandirse solo mediante la fabricación de productos modificados. En otras palabras, ¿nuestra participación en el mercado es “merecida” o nuestra participación es mucho menor?
Primero, se crea un mapa de valor para determinar la participación de mercado "justa" en función de los datos sobre la ventaja competitiva de cada z-th SBA en términos de precio (^CP), los datos sobre la ventaja competitiva de cada z-th SBA
por calidad). Este último puede ser
encontrado en base a los valores del índice de satisfacción del cliente (1y k). Sin embargo, a diferencia de un indicador similar utilizado en la etapa de análisis estratégico, el índice debe interpretarse, en primer lugar, para cada z-th SBA, y no para la empresa en su conjunto, y en segundo lugar, al elegir los factores de evaluación, el énfasis debe ser sobre la calidad
Son los criterios de precio y calidad los que se eligieron para construir la matriz, ya que son los principales a la hora de comprar un producto. Por tanto, para determinar una cuota de mercado justa, debemos fijarnos en la opinión de los compradores para que la valoración sea objetiva y refleje todo lo que incide en la compra de este producto.
Se construye un mapa de valor para cada SZH por separado. Todos los principales competidores deben ser considerados. Los indicadores de precio (Pc) y calidad (QC) de todas las empresas competidoras se evalúan en una escala de diez puntos. Además, SZH de todas las empresas se trazan en la cuadrícula de coordenadas del gráfico (Fig. 4). La línea diagonal en la figura es la línea de correspondencia entre precio y calidad.
El nicho que elegiremos estará limitado por los ingresos del consumidor, en el gráfico esto corresponde a la evaluación del precio de los bienes. El comprador que estamos buscando definitivamente no comprará un artículo barato de baja calidad o un artículo caro. Por lo tanto, todos los productos que quedan fuera del nicho no se consideran competidores, ya que nuestro consumidor no los comprará de todos modos. En la figura, estos son los bienes B y 0.
Además, el nicho podría estar limitado por la línea de tecnología, ya que la base de la calidad está determinada por la tecnología de fabricación, y es casi lo mismo para productos similares de nuestras empresas. Las empresas con muy alta tecnología venden productos a un precio elevado, que no se corresponde con los ingresos de nuestros consumidores.
Pero en este modelo existe la condición de que los productos de muy alta calidad pueden ser baratos y, por lo tanto, no hay restricciones de calidad y todos los competidores se esfuerzan por lograr la máxima satisfacción del cliente y precios mínimos. Tienden a golpear un área ideal en la esquina superior izquierda.
Calidad (OK)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 en 7 6 5 4
Arroz. 4. Mapa de valor
Todos los bienes que caen en la misma línea paralela a la diagonal son igualmente competitivos.
Para determinar la cuota de mercado "justa", numeremos el eje x en orden inverso de 10 a 1:
Osh \u003d 11 - Ots,
DRsp IC = DGg
DR£ DRReal
donde Оц, es la estimación modificada del precio del producto
SZH de la 1 empresa;
Ot; - evaluación del precio del producto SZH de la empresa th.
La posición de cada punto (П,) se define como la suma de los ejes de abscisas y ordenadas:
P \u003d Ok, + os, \u003d Ok, + (11 - Ots,), (3)
donde P, es la posición del SZH de la empresa th; Ok, - evaluación de la calidad del producto SZH, la empresa th.
Determinemos la participación de mercado "justa" de cada SZH usando la fórmula
donde DR^pr es la cuota de mercado "justa" de SZH, la enésima empresa.
donde IdPr es el índice de cambio de cuota de mercado, teniendo en cuenta la influencia de clientes y competidores; DR™r - cuota de mercado "justa" £th
empresas SZH; DRreal - participación real
mercado z-th Empresas SZH.
Si el valor del índice es mayor a 1, la empresa tendrá éxito, aumentando su participación de mercado. Por el contrario, si el indicador es inferior a 1, entonces, sin acciones específicas, la participación de mercado de esta SBA tenderá a disminuir.
El siguiente paso es pronosticar las tendencias de desarrollo. En otras palabras, sobre la base de las tendencias identificadas y el análisis de la situación, es necesario evaluar cómo cambiará la situación actual de la SBA sin los esfuerzos específicos de la empresa sobre ellos. El pronóstico de cambio en las tasas de crecimiento del mercado (OKTau) ya se obtuvo en el curso del análisis estratégico
Modelo analítico de análisis estratégico
Etapa de análisis estratégico Formas de presentación de la información Herramientas utilizadas
Recopilación, contabilización y análisis de información sobre el entorno macro Gráficos, tablas Análisis STER
Recopilación, contabilidad y análisis de información sobre el microentorno Gráficos, tablas Modelo de recursos, modelo de las cinco fuerzas de la competencia, modelo mejorado de las siete fuerzas de la competencia, "kit de matriz"
Recopilación, contabilización y análisis de información sobre ambiente interno Gráficos, tablas Cadena de valor, análisis situacional, investigación documental, etc.
Generalización y presentación integral de la información de análisis Perfil del entorno empresarial, perfil modificado, mapa de grupos estratégicos, formulario EBAZ, matrices de oportunidades y amenazas Análisis FODA, benchmarking, mapeo de grupos estratégicos
Identificación de las causas de los eventos identificados en el paso anterior Diagrama de Ishikawa Compilación del diagrama de Ishikawa
actividades empresariales. Además, se determinó la tendencia de cambiar la participación de mercado de SZH para hoy (1DRg) y en el futuro (ICRg). Más basado en el pronóstico
representamos gráficamente en la matriz BSO el "cambio" del SZH.
La información sobre los objetivos, cuantificada en tareas, generalmente obtenida en la etapa de establecimiento de objetivos, se refleja en la matriz SSR para una representación visual de "lo que queremos lograr" para cada SBA.
Combinando todo lo anterior en una matriz SSR compleja, proporcionamos los datos obtenidos a los gerentes para la selección preliminar de alternativas estratégicas para cada SBA.
El uso del conjunto propuesto de métodos de análisis estratégico le permitirá seleccionar estrategias preliminares.
En conclusión, resumiendo todo lo anterior, ofrecemos en forma tabular modelo analítico análisis estratégico, que incluye un conjunto de posibles formas de presentación de la información y un conjunto de herramientas que regulan en qué etapas del análisis estratégico se recomienda utilizar qué modelos existentes o mejorados.
Por lo tanto, hemos considerado y propuesto para su uso en el sistema de análisis estratégico varios métodos y modelos, tanto existentes como mejorados y desarrollados por nosotros, que cumplen con los requisitos condiciones modernas actividades de las empresas, destinadas a resolver problemas específicos de gestión estratégica, brindando la capacidad de adaptar la empresa a los cambios en las condiciones del entorno externo e interno.
BIBLIOGRAFÍA
1. Aaker D. Gestión estratégica del mercado: Per. De inglés. / ed. S.G. Bozhuk. 7ª ed. San Petersburgo: Piter, 2007. 496 p.
2. Bogdanova T.A. Estrategia económica de la empresa: libro de texto. prestación. San Petersburgo: SPbSPU Press, 2006. 130 p.
3. Bowman K. Estrategia en la práctica. San Petersburgo: Piter, 2003. 251 p.
4. Vikhansky S.O. Dirección estratégica: libro de texto. 2ª ed. M.: Economista, 2004. 296 p.
5. Curso de MBA en dirección estratégica: per. De inglés. / ed. L. Faeya, R. Randell. Moscú: Alpina Business Books, 2004. 608 p.
6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Gestión estratégica: libro de texto: Per. De inglés. M.: Prospekt, 2003. 336 p.
7. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Gestión estratégica. Moscú: Infra-M; Novosibirsk: Acuerdo de Siberia, 2006. 288 p.
8. Estrategia. Cómo crear y utilizar una estrategia eficaz / R. Koch. 2ª ed. San Petersburgo: Piter, 2003. 320 p.
9. Thompson A., Strickland A. Dirección estratégica: conceptos y situaciones para el análisis: Per. De inglés. 12ª edición. M.: Ed. casa "Williams", 2007. 928 a
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Análisis estratégico: libro de texto. prestación. M.: Eksmo, 2006. 288 p.
1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s ingl. Bajo rojo. S.G. Bozhuk. 7ª ed. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)
2. Bogdanova T.A. Firma de estrategias económicas: ucheb. posobie SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)
3. Bowmen K. Estrategias en praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)
4. Sistema operativo Vikhanskii Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2ª ed. M.: Economista", 2004. 296 s. (rus)
5. Kurs MVA para gestión estratégica: per. s ingl. Bajo rojo. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)
6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.
Gestión estratégicaheskii: uchebnik: per. s ingl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. gestión estratégica. Moscú: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)
8. Estrategia. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)
9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii management: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s ingl. 12ª edición. M.: Izd. dom "Vil" iams", 2007. 928 p. (rus)
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Análisis estratégico: ucheb. posobie M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)
ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Profesora Asociada del Departamento de Economía y Gestión en Ingeniería Mecánica, Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo, Candidata a Ciencias Económicas, Profesora Asociada.
195251, calle. Politekhnicheskaya, 29, San Petersburgo, Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]
ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Universidad Politécnica Estatal de Petersburgo.
195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Petersburgo. Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]
SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesora del Departamento de Economía y Gestión en Ingeniería Mecánica, Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo, Doctora en Economía, Profesora.
195251, calle. Politekhnicheskaya, 29, San Petersburgo, Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]
SULOEVA Svetlana B. - St. Universidad Politécnica Estatal de Petersburgo.
195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Petersburgo. Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]
© Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo, 2014
El análisis estratégico implica el estudio de las disposiciones de la organización, para lo cual se estudian los cambios en el entorno externo de la organización y se evalúan las ventajas (desventajas) de los recursos de la organización que puede tener con estos cambios. El objetivo principal del análisis estratégico es evaluar los impactos clave en la posición actual y futura de la organización.
Hay 3 componentes del análisis estratégico:
1) Propósito, objetivos y expectativas. La meta y los objetivos principales proporcionan el marco en el que se formulan las estrategias propuestas, así como los criterios con los que se evalúan. La meta establece el significado de la existencia de la organización y la naturaleza de sus actividades. Los objetivos principales definen lo que la organización pretende lograr a mediano y largo plazo para alcanzar la meta.
2) Análisis del entorno externo. El segundo componente del análisis estratégico es el estudio de las características del entorno externo en el que opera la organización. El entorno externo puede crear oportunidades o amenazas para la organización: la organización existe en el contexto de un entorno externo complejo que incluye muchos elementos: políticos, tecnológicos, sociales y económicos. El entorno externo está experimentando cambios significativos, lo que plantea un tema estratégico importante para la organización.
3) Análisis de recursos internos. El tercer componente del análisis estratégico es un análisis de los recursos internos disponibles para la organización de las principales ventajas y desventajas de la organización. El objetivo del análisis es desarrollar cuadro grande influencias internas y restricciones impuestas a la elección estratégica. El análisis interno se enfoca en dos áreas: identificar las fortalezas y debilidades de las organizaciones e identificar las expectativas y oportunidades para influir en el proceso de planificación estratégica de la empresa. Uno de los resultados del análisis estratégico es la formulación de los objetivos generales de la organización, que determina el alcance de sus actividades. Sobre la base de los objetivos, se proponen tareas.
Modelo "Semi-S"
Las Siete C son un marco para analizar el desempeño de las organizaciones. Representan los siete elementos clave para el éxito de una organización: estrategia, estructura, sistemas, estilo, destreza, personas y valores compartidos. Esta teoría ha ayudado a cambiar la forma en que los gerentes abordan el tema de mejorar las organizaciones. Ella dice que no es suficiente desarrollar una nueva estrategia y seguirla. Y no se trata de crear nuevos sistemas que generen mejoras. Para ser eficaz, su organización debe tener un alto grado de alineación (coherencia interna) entre las siete C. Cada "C" debe estar en consonancia con las otras "C" y reforzarlas.
Todas las "C" son interdependientes, por lo que un cambio en una de ellas afecta a todas las demás. Es imposible lograr progreso en un área sin progreso en todas las demás áreas. Por lo tanto, para mejorar la organización, debe prestar atención a los siete elementos al mismo tiempo.
Estrategia- el camino elegido por la organización mayor desarrollo; un plan diseñado para lograr una ventaja competitiva sostenible.
Estructura- el marco dentro del cual se coordinan las actividades de los miembros de la organización. Las cuatro formas básicas de estructura son: funcional, rama, matriz y red.
Sistemas- procedimientos formales e informales, incluidos los sistemas de compensación, gestión de la información y asignación de capital que rigen las operaciones diarias.
Estilo- el enfoque de liderazgo de la alta dirección hacia los negocios y el enfoque general de producción de la organización; también la forma en que los empleados de la organización se presentan: a proveedores y compradores.
Habilidad- lo que la empresa hace mejor, las habilidades y capacidades distintivas de la organización.
Empleados- recursos laborales de la organización; se refiere al desarrollo, formación, socialización, integración, motivación del personal y gestión de su promoción.
Valores compartidos- originalmente llamados objetivos subordinados - el concepto rector y el principio de los valores y aspiraciones de la organización. A menudo, ideas fundamentales no escritas que van más allá de los objetivos declarados de la corporación en torno a los cuales se construye el negocio, factores que influyen en el trabajo del grupo hacia el logro de un objetivo común.
La esencia de FODA - análisis
FODA: esta abreviatura se compone de las primeras letras de las palabras en inglés. FODA - análisis significa identificar las fortalezas y debilidades de la organización, amenazas externas y oportunidades que pueden obstaculizar o ayudar a la organización en sus actividades. La técnica de análisis FODA consiste en comparar las fortalezas y debilidades internas de la empresa con sus oportunidades y amenazas externas y es una herramienta muy útil y fácil de usar para obtener una visión general rápida de la posición estratégica de la empresa. Se basa en la posición de que la estrategia debe asegurar una estricta correspondencia entre las capacidades internas de la empresa y la situación fuera de ella.
En realizando un FODA- se consideran análisis:
1 - fortalezas es algo que una empresa hace particularmente bien y que se considera su característica importante en competición;
2 - debilidades - lo que le falta a la empresa o lo que hace mal en comparación con los demás, es decir, las condiciones internas que la ponen en desventaja.
3 - Oportunidades - factores favorables y cambios en el entorno externo que pueden dar a una determinada empresa alguna ventaja competitiva o abrirle importantes vías de crecimiento y desarrollo.
4 - amenazas: factores del entorno externo de una empresa en particular que representan una amenaza para su bienestar y prosperidad, por ejemplo: la aparición de tecnología más barata, la introducción de productos nuevos y más baratos por parte de los competidores en el mercado.
Análisis de cartera: matriz del grupo asesor de Boston
El análisis estratégico de la empresa se denomina análisis de cartera. Una cartera empresarial, o una cartera corporativa, es una colección de unidades de negocios relativamente independientes (SEB) propiedad de un propietario. El análisis de cartera es una herramienta mediante la cual la dirección de la empresa identifica y evalúa sus actividades comerciales para invertir en las áreas más rentables o prometedoras y reducir la inversión en proyectos ineficientes.
Al mismo tiempo, se evalúa el atractivo relativo de los mercados y la competitividad de la empresa en cada uno de estos mercados. Se supone que la cartera de la empresa debe estar equilibrada, es decir, se debe asegurar la combinación correcta de productos que necesitan capital para un mayor desarrollo con unidades económicas que tienen algún exceso de capital. El propósito del análisis de cartera es la coordinación de las estrategias comerciales y la distribución de las finanzas entre las unidades de negocios de la empresa.
El proceso de análisis normal incluye 4 etapas y se lleva a cabo de acuerdo con el siguiente esquema:
Nivel 1. Todas las actividades de la empresa se dividen en SEB.
Etapa 2. Se determina la competitividad relativa de las unidades de negocio individuales y las perspectivas de desarrollo de los respectivos mercados.
Etapa 3. Se desarrolla una estrategia para cada unidad de negocio y Unidades de negocios, con estrategias similares se combinan en grupos homogéneos.
Etapa 4. La gerencia evalúa las estrategias de todas las divisiones en términos de su adecuación estrategia corporativa, proporcional la utilidad y los recursos requeridos por cada división utilizando matrices de análisis de cartera.
Boston Matrix se basa en un modelo de ciclo de vida del producto, según el cual un producto pasa por 4 etapas en su desarrollo:
1) Ingreso al mercado (producto - "signo de interrogación");
2) Crecimiento (producto - "estrella");
3) Madurez (producto - "vaca lechera");
4) Recesión (bienes - "perro"). Para evaluar la competitividad ciertos tipos las empresas utilizan 2 criterios: la tasa de crecimiento del mercado de la industria y la cuota de mercado relativa.
Zvezda son líderes del mercado. Generan importantes beneficios debido a su competitividad, pero también necesitan financiación para mantener una elevada cuota de mercado. "Signo de interrogación": los productos de este grupo pueden ser muy prometedores, ya que el mercado se expande, pero requieren fondos significativos para mantener el crecimiento. Respecto a este grupo de productos, es necesario decidir si aumentar la cuota de mercado de estos productos o dejar de financiarlos. Las "vacas de efectivo" son productos que pueden generar más ganancias de las necesarias para sostener su crecimiento.
son la principal fuente recursos financieros invertir en un nuevo producto. Los "perros" son productos que tienen una desventaja de costos y no tienen espacio para crecer. La preservación de tales bienes está asociada con costos financieros significativos con pocas posibilidades de mejora. No necesitan inversiones, si generan ganancias, es recomendable mantenerlos como parte de la empresa. Posible venta. Idealmente, una cartera equilibrada de una empresa debe incluir 2-3 bienes - "vacas", 1-2 - "estrellas", varios "signos de interrogación", como reserva para el futuro, una pequeña cantidad de bienes "perros".
Análisis de cartera basado en la matriz de McKinsey
La matriz se caracteriza en un esquema de coordenadas, uno de cuyos ejes es el atractivo de la industria en la que opera la SEB, y el otro eje es la posición competitiva de la SEB en la industria. Atractivo de la industria: rentabilidad, crecimiento de la industria, tamaño de la industria, estabilidad tecnológica. Posición competitiva en la industria: costes de producción, productividad, cuota de mercado. Horizontalmente, se traza la posición competitiva y verticalmente, el atractivo de la industria. Cada uno de los ejes se divide en 3 partes iguales, caracterizando el grado de atractivo de la industria (alto, medio, bajo) y el estado de la posición competitiva (bueno, medio, malo). Dentro de la matriz se asignan 9 casillas, acertando que indican qué lugar se les debe dar a la estrategia de la empresa en el futuro.
En relación a aquellos SEBs (productos) que cayeron en la casilla de “éxito”, la empresa debe aplicar una estrategia de desarrollo. Estos negocios están bien posicionados en industrias atractivas, por lo que el futuro claramente les pertenece. Los SEB (productos) que aparecen en la casilla de “signo de interrogación” pueden tener un buen futuro, pero para ello la empresa debe hacer grandes esfuerzos para mejorar su posición competitiva. SEB, atrapado en el cuadro de "negocio rentable", es una fuente de dinero. Son muy importantes para mantener la vida normal de la empresa. Pero pueden morir, porque. el atractivo para las empresas de la industria en la que están ubicadas es bajo. Golpear la plaza mediana empresa” no dan la oportunidad de juzgar inequívocamente el destino futuro de la SEB. En relación con él, solo se puede tomar una decisión sobre la base del análisis del estado de toda la cartera de negocios (productos).
Con respecto a las SEB que cayeron en la casilla de la “derrota”, podemos concluir que se encuentra en una posición muy indeseable, requiere una intervención bastante rápida y eficaz para prevenir posibles consecuencias negativas graves para la empresa. La conveniencia de esta estrategia es invertir en SEB para mantener su posición y seguir la evolución del mercado. La "pantalla comercial" refleja los resultados del estudio para todas las unidades estratégicas de la empresa y, sobre esta base, forma la estrategia de mercado de la empresa en su conjunto.
Conclusiones para la estrategia sobre la matriz “McKinsey”:
1 - los recursos deben tomarse de los perdedores y dárselos a los ganadores, la posición de los ganadores se fortalece.
2 - "signos de interrogación" que la organización está tratando de convertir en ganadores.
3 - Los recursos se invierten en ganadores y "signos de interrogación". Con base en estos hallazgos, la organización elige una estrategia de desarrollo.
