Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

KURZOVÁ PRÁCA

na tému: „Stimulácia inovačné aktivity personál"

Esej

"Stimulácia inovačnej činnosti personálu"

Rozsah práce 32 s, vrátane 1 ryže, 8 naim. lit.

Kľúčové slová: inovácie, personálne inovácie, práca s personálom, stimulácia personálnej inovačnej činnosti.

Práca v kurze skúma problém stimulácie inovačnej aktivity personálu, ktorý zahŕňa nasledujúce kroky:

a) koncepcia inovácie a typy jej stimulácie;

b) Štúdium existujúcej praxe stimulovania inovačnej aktivity podniku;

c) Spôsoby, ako zlepšiť stimuláciu inovácií.

Študoval sa problém stimulácie inovatívnej činnosti zamestnancov.

Výsledkom analýzy boli tieto závery:

a) inovácia je integrálnym atribútom rozvoja organizácie a jej konkurencieschopnosti;

b) existujú rôzne typy inovácií. Úloha personálu pri vytváraní nových nápadov je skvelá;

c) inovačná činnosť personálu je dôležitým prvkom rozvoja organizácie, musí byť stimulovaná inovačná činnosť personálu.

Úvod

Kapitola 1. Pojem inovácie a typy ich stimulácie

Kapitola 2

2.1 Profesijná orientácia a adaptácia v tíme

2.2 Školenie

2.3 Hodnotenie výkonu

2.4 Školenie vodcovstva

2.5 Riadenie propagácie

Kapitola 3. Spôsoby, ako zlepšiť stimuláciu inovácií

Záver

Zoznam použitej literatúry

Aplikácia

Úvod

Vedecko-technický pokrok, pr známy na celom svete ako najdôležitejší faktor ekonomického rozvoja, sa čoraz viac spája s pojmom tzv inovačný proces. Ide o jedinečný proces, ktorý spája vedu, technológiu, ekonomiku, podnikanie a manažment.

Spočíva v získavaní inovácií a siaha od zrodu myšlienky až po jej komerčnú realizáciu, čím pokrýva celý komplex vzťahov: výroba, výmena, spotreba.

Existuje mnoho foriem inovačného manažmentu na rôznych úrovniach: od oddelení korporácií až po štát, ktorý je vo všeobecnosti povolaný na vykonávanie osobitnej hospodárskej politiky v moderných podmienkach. Ako takmer každá iná politika, nie je v rôznych krajinách rovnaká, hoci podlieha rovnakému cieľu: stimulovať inovačnú činnosť a rozvíjať vedecký a technický potenciál.

Inovácia je v súlade s medzinárodnými štandardmi definovaná ako konečný výsledok inovačnej činnosti, ktorý má podobu nového alebo vylepšeného produktu uvedeného na trh, nového alebo zdokonaleného technologického postupu používaného v praxi alebo nového prístupu k sociálnym službám. Inováciu možno posudzovať dynamicky aj staticky. V druhom prípade sa inovácia prezentuje ako konečný výsledok výskumného a výrobného cyklu (RPC).

Personál zohráva dôležitú úlohu pri vytváraní inovácií. Rozhodujúci vždy bol a bude vždy ľudský faktor. Správne štruktúrovaná práca s personálom, správny nábor personálu, realizácia všetkých opatrení na vytváranie tímov a skupín je kľúčom k úspešnému fungovaniu organizácie.

V súčasnosti je problém stimulovať inovačnú činnosť personálu. Cieľom tejto práce je študovať problém stimulácie inovačnej aktivity personálu v organizácii.

Kapitola 1. Pojem inovačná činnosťhodnotu a typy jej stimulácie

Zvláštnosťou súčasnej etapy vedecko-technického pokroku je, že pre výrobu má kľúčový význam nielen aplikovaný výskum, ale aj základné vedy. Je to z viacerých dôvodov, vrátane ekonomických.

Po prvé, rýchlosť objavenia sa nových vynálezov prispieva k zvýšeniu miery zastarávania existujúcich zariadení a technológií. Následné znehodnotenie trvalého kapitálu spôsobuje výrazné zvýšenie nákladov, pokles konkurencieschopnosti. Preto hlboká vedecká štúdia o povahe používaných procesov, všeobecné zásady Organizácia rôznych druhov látok sa stáva podmienkou zlepšovania existujúcich technológií alebo ich rýchlej výmeny za nové. Tento záujem o základnú stránku vedeckého a technického poznania je taký vážny, že do značnej miery určuje organizačné formy inovačný proces, spôsoby interakcie medzi vedou a výrobou.

Po druhé, nové technológie nepredstavujú izolované, izolované prúdy. V mnohých prípadoch sú prepojené a navzájom sa obohacujú. Ich integrované využitie si však vyžaduje aj zásadný vývoj, ktorý otvára nové oblasti použitia najnovších procesov, princípov a myšlienok.

Po tretie, moderný vedecko-technický pokrok poskytuje možnosť alternatívnych spôsobov rozvoja a aplikácie tej istej vedeckej a technickej myšlienky v rôznych odvetviach s veľmi rozdielnymi výsledkami z hľadiska efektívnosti. Riziko nepresnej voľby smeru rozvoja je mimoriadne vysoké a môže viesť k strate trhových pozícií, strate nezávislosti zoči-voči úspešnejšiemu konkurentovi. Základný vývoj by mal poskytnúť „víziu“ variability inovácií a usmernenia pre ich hodnotenie. Pri rovnakých nákladoch na výskum a vývoj môžu byť výsledky veľmi odlišné.

Význam vedeckého vývoja vyvoláva otázku foriem ich spojenia s aplikovaným vývojom a výrobou. Za posledných 10 – 15 rokov sa vo vyspelých krajinách vypracovalo množstvo účinných metód na začlenenie vedy, vrátane základnej vedy, do všeobecného prúdu rozvoja spoločenskej výroby. inovatívna personálna produkcia

Inovatívna činnosť je praktické využitie inovačného, ​​vedeckého a intelektuálneho potenciálu v hromadnej výrobe s cieľom získať nový produkt, ktorý vyhovuje spotrebiteľský dopyt v konkurenčných tovaroch a službách. Dôležitou charakteristikou tejto činnosti je inovačná činnosť - cielená podpora vysokej náchylnosti zamestnancov podniku na inovácie prostredníctvom cielených štruktúr a metód riadenia. Samotnú inovačnú činnosť charakterizuje zrýchľovanie tempa tvorby inovácií, ich difúzia, čo prispieva k prehlbovaniu a rozširovaniu štrukturálnych zmien v ekonomike, zvyšovaniu veľkosti trhu a uspokojovaniu existujúcich a vznikajúcich potrieb.

Reštrukturalizácia ekonomiky na trhových princípoch u nás si vyžaduje zabezpečenie svetovej kvality vyrábaných tovarov, včasnú obnovu produktov podnikmi a maximálny záujem o zavádzanie inovácií; vysoká inovačná aktivita založená na vlastnom rozvojovom potenciáli. však svetová prax ukazuje, že vládna podpora inovácií je objektívne nevyhnutná. V súčasnosti sa však finančná podpora štátu na vysokej úrovni základnej vedy a výroby prakticky nevykonáva. A to znamená, že neexistujú žiadne predpoklady pre blízku budúcnosť ekonomická kríza naša krajina. Keďže podniky nemajú možnosť vytvárať špičkové a konkurencieschopné produkty vysokej kvality. To je možné dosiahnuť len vytvorením podmienok pre podniky na prekonanie krízy v oblasti investičnej a inovačnej politiky, zdaňovania na úrovni štátu.

V súčasnosti je efektívnosť inovačnej činnosti podniku určená predovšetkým prítomnosťou dobre fungujúceho systému investícií, pôžičiek, zdaňovania, fungovania vo vzťahu k inovatívnej sfére vedeckého rozvoja.

Inovácie sú inovácie dovedené do štádia komerčného využitia a ponuky na trhu vo forme nového produktu. Skutočná novinka produktu je vždy spojená so zvýšením ekonomického efektu jeho používania.

Novinka môže byť „relatívna“, „absolútna“ a „súkromná“.

Absolútna novinka sa vyznačuje absenciou analógov tejto inovácie; relatívna - ide o inováciu, ktorá už bola použitá v iných podnikoch, ale v tomto podniku sa implementuje prvýkrát; súkromná novinka znamená obnovenie prvku produktu.

Ekonomická výhoda inovácie spočíva v tom, že prínosy z jej implementácie prevyšujú náklady na jej vytvorenie. Od chvíle, keď je inovácia prijatá na šírenie, získava novú kvalitu – stáva sa „inováciou“. Až potom rôzne nápady, vynálezy, nové druhy služieb, produktov spozná spotrebiteľ a už v novej kvalite sa stávajú inováciami. Tie. Inovačný proces spája proces tvorby inovácie a jej implementácie. Fázy inovačného procesu sú znázornené na obrázku 1.

Ryža. 1 model "Inovačný účel"

Všetky etapy inovačného procesu sú vzájomne prepojené a implementáciu všetkých nasledujúcich etáp je potrebné premyslieť už pri prvej. Hlavná vec je vedieť prejsť z jedného do druhého. Keďže efektívnosť inovačného procesu je daná nielen efektívnosťou jeho jednotlivých etáp, ale aj rýchlosťou prechodu z jednej fázy do druhej, teda v procese riadenia, je dôležité skrátiť interval medzi jednotlivými fázami ich kombinovaním. čo najviac v celkovom procese.

Pojem „inovácia“ sa vzťahuje na všetky inovácie, ako vo výrobe, tak aj v organizačnej, výskumnej, výučbovej a riadiacej oblasti, na všetky vylepšenia, ktoré poskytujú úsporu nákladov. Inovácia je teda orientovaná na trh a spotrebiteľa.

Časový úsek od zrodu myšlienky až po praktické vytvorenie a implementáciu inovácie, jej využitie je tzv životný cyklus inovácie. Bolo potrebné riadiť tvorivý potenciál a zefektívniť komunikáciu medzi vedou a výrobou. To je to, čo robí inovačná politika – veda o vzniku inovácií, ich šírení, ako aj faktoroch, ktoré pôsobia proti zavádzaniu inovácií; ľudské prispôsobenie sa im; organizácia a mechanizmus inovačnej činnosti; vývoj inovatívnych riešení a politík. Inými slovami, inovačná politika je novou oblasťou výskumu efektívne riešenieúlohy intenzifikácie a zrýchleného rozvoja inovatívnej ekonomiky, predovšetkým - tvorby, rozvoja a distribúcie rôzne druhy inovácie. To. inovačnej politiky, inovačná aktivita vznikla ako reakcia na moderné požiadavky ekonomiky, potreba posilniť náchylnosť jej prvkov na vznikajúce zmeny.

V praxi sa inovácie klasifikujú podľa viacerých kritérií.

Podľa dôvodov ich vzniku sa delia na reaktívne - ako reakcia na nové transformácie uskutočnené konkurentom, na boj na trhu a prežitie podniku, a strategické, ktorých realizácia podmieňuje získanie perspektívnych výhody oproti konkurentom.

Pre podnik môže inovácia pôsobiť ako:

produktívny - výroba nového výrobku, výrobku a služby, ktorá je spojená s vytváraním nových druhov výroby; vytvorený nový produkt môže viesť k zníženiu dopytu po prvom, čo bude mať za následok odstránenie starých typov výroby;

trh - otváranie nových oblastí uvádzania produktov na trh a tým rozširovanie trhových priestorov;

spracovateľ - používanie nových technológií, riadiacich štruktúr a organizácia spôsobu výroby, produktu alebo služby šetriacej zdroje;

spotrebiteľ - zameraný na uspokojenie súčasných potrieb spotrebiteľa a formovanie nových v budúcnosti.

Autor: inovačný potenciál V závislosti od obsahu predmetu a tempa inovácie sa rozlišujú tieto typy inovácií: radikálne (základné), keď sa používajú zásadne nové vynálezy; technologický, charakterizovaný vývojom a implementáciou nových vysoko efektívnych technologických postupov, nových technologických zariadení, ktoré môžu dramaticky zvýšiť produktivitu práce, kvalitu výrobkov; modifikujúce (obyčajné), so zameraním na zlepšovanie, aktualizáciu návrhov a foriem inovácií (malé vynálezy, racionalizačné návrhy).

V oficiálnej štatistike sa technologickými inováciami rozumejú konečné výsledky inovačných činností, ktoré sa prejavili vo forme nového alebo vylepšeného produktu (služby) uvedeného na trh, nového alebo vylepšeného technologického procesu alebo spôsobu výroby (transferu) služieb využívaných v praktických činnostiach. Všetky formalizované charakteristiky tohto procesu závisia od toho, ktorá definícia inovácie sa použije. V súčasnosti neexistuje jednotný prístup k definícii inovačnej činnosti, rovnako ako neexistujú kontinuálne prieskumy podnikov a organizácií, v ktorých by sa inovácie skúmali. Existujúce odhady inovačnej aktivity sú založené na výberových prieskumoch väčšej alebo menšej šírky, čo vysvetľuje často protichodné výsledky ich výsledkov.

Inovatívny podnik je taký podnik, ktorý zavádza produktové alebo procesné inovácie bez ohľadu na to, kto bol autorom inovácie – zamestnanci tejto organizácie alebo externí agenti (externí vlastníci, banky, zástupcovia federálnych a miestnymi orgánmi orgány, výskumné organizácie a poskytovatelia technológií, iné podniky).

Každá inovácia je založená na novej myšlienke. Táto myšlienka je spravidla buď radikálnou myšlienkou, alebo ideou evolučnou, ktorá zlepšuje súčasný stav.

Inovácie možno rozdeliť do dvoch veľkých skupín: technologické inovácie a manažérske inovácie.

Tieto aj iné sú produktom abstraktného ľudského myslenia. Inovácie si možno požičať od konkurentov, buď sa ich naučili v priebehu času, alebo ich vytvorili interne. Práve pre interné inovácie je potrebné stimulovať inovačnú aktivitu personálu. Pretože práve personál je predmetom inovácií.

Existovať rôzne druhy stimulácia inovačnej činnosti personálu. Všetky sú zaradené do dvoch veľkých skupín:

1. Finančné stimuly.

2. Nehmotná stimulácia.

Vecné stimuly zahŕňajú rôzne druhy odmien, príplatky k miezd, peňažné stimuly pre zamestnancov, schvaľovanie osobitných platieb, na ktoré môže byť vytvorený osobitný peňažný fond.

Medzi nemateriálne formy stimulov patria všetky druhy stimulov, ktoré nie sú založené na peňažnej motivácii zamestnanca. Inými slovami, zamestnanec má iný záujem o rozvoj inovácií v organizácii a je motivovaný konať inými prostriedkami.

Internú inovačnú aktivitu ovplyvňujú okrem osobnej motivácie aj ďalšie faktory. Faktory môžu byť priaznivé aj nepriaznivé. Toto je úroveň firemná kultúra organizácie, úroveň súladu formálnych a neformálnych skupín v organizácii, postoj vedenia k inovačným aktivitám personálu a pod.

Môžeme teda konštatovať, že stav inovačnej činnosti personálu je ovplyvnený vnútornou (osobnou) motiváciou zamestnanca a vonkajšími faktormi, ktoré môžu pôsobiť pozitívne aj negatívne.

Kapitola 2. Štúdium existujúcej praxe stimulovania inováciíiónové aktivity podniku

Bez ľudí neexistuje organizácia. Bez správnych ľudížiadna organizácia nemôže dosiahnuť svoje ciele a prežiť. Pracovné zdroje patriace do sociálno-ekonomickej kategórie sú nepochybne jedným z najdôležitejších aspektov teórie a praxe manažmentu.

Špecifická zodpovednosť za celkové riadenie pracovnej sily v veľké organizácie je spravidla zverené odborne vyškoleným zamestnancom personálnych oddelení, spravidla v rámci služieb ústredia. Aby takíto odborníci mohli aktívne prispievať k dosahovaniu cieľov organizácie, potrebujú nielen znalosti a kompetencie vo svojom konkrétnom odbore, ale aj uvedomenie si potrieb manažérov. nižší level. Zároveň, ak nižší manažéri nerozumejú špecifikám riadenia ľudských zdrojov, jeho mechanizmom, príležitostiam a nedostatkom, potom nemôžu naplno využívať služby personalistov. Preto je dôležité, aby všetci lídri poznali a chápali spôsoby a metódy riadenia ľudí.

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa nasledujúce kroky:

1. Plánovanie zdrojov: vypracovanie plánu na splnenie budúcich potrieb ľudských zdrojov.

2. Nábor: vytvorenie skupiny potenciálnych kandidátov na všetky pozície.

3. Výber: hodnotenie kandidátov na pracovné miesta a výber najlepších z rezervy vytvorenej pri nábore.

4. Stanovenie miezd a benefitov: Návrh štruktúry miezd a benefitov na prilákanie, najímanie a udržanie zamestnancov.

5. Kariérové ​​poradenstvo a adaptácia: zavádzanie najatých pracovníkov do organizácie a jej divízií, rozvoj chápania zamestnancov, čo od nich organizácia očakáva a aký druh práce v nej dostáva zaslúžené hodnotenie.

6. Školenie: Navrhovanie programov na výučbu pracovných zručností potrebných na efektívne vykonávanie práce.

7. Hodnotenie pracovná činnosť: vývoj metód hodnotenia pracovnej činnosti a upozorňovanie zamestnanca na ňu.

8. Povýšenie, degradácia, preloženie, prepustenie: vývoj metód presunu zamestnancov na pozície s väčšou alebo menšou zodpovednosťou, rozvoj ich odborných skúseností presunom na iné pozície alebo oblasti práce, ako aj postupy pri ukončení pracovnej zmluvy.

9. Tréning vodcovstva, manažment povýšenia: rozvoj programov zameraných na rozvoj schopností a zefektívnenie práce riadiacich pracovníkov.

Kedysi práca s personálom pozostávala výlučne z činností na získavanie a výber pracovnej sily. Myšlienkou bolo, že ak sa vám podarí nájsť správnych ľudí, potom môžu vystupovať správna práca. Dnešné dobre riadené organizácie veria, že nábor správnych ľudí je len začiatok. Zatiaľ čo väčšina zdrojov organizácie sú hmotné predmety, ktorých hodnota časom klesá, hodnota ľudských zdrojov môže a mala by sa v priebehu rokov zvyšovať. Manažment tak v prospech samotnej organizácie, ako aj v osobný prospech zamestnancov svojej organizácie musí neustále pracovať na zvyšovaní potenciálu personálu všetkými možnými spôsobmi.

Úspešný program rozvoja pracovnej sily vytvára pracovnú silu, ktorá je schopnejšia a motivovanejšia na dosahovanie cieľov organizácie. Prirodzene by to malo viesť k zvýšeniu produktivity, a tým aj k zvýšeniu hodnoty ľudských zdrojov organizácie. Ak napríklad takýto program zvýši produktivitu montážnych pracovníkov o 10% bez zvýšenia výrobných nákladov na výrobky, potom je návratnosť kapitálu investovaného organizáciou do rozvoja ľudských zdrojov oveľa vyššia ako tento ukazovateľ.

2.1 Profesionálna orientácia a adaptácia v tíme

Prvým krokom k čo najproduktívnejšej práci zamestnanca je profesijná orientácia a sociálna adaptácia v tíme. Ak sa manažment zaujíma o úspech zamestnanca na novom pracovisku, musí vždy pamätať na to, že organizácia je sociálny systém a každý zamestnanec je jednotlivec. Kedy nový človek prichádza do organizácie, prináša so sebou skôr nadobudnuté skúsenosti a názory, ktoré môžu, ale nemusia zapadať do nového rámca. Ak by bol napríklad posledný šéf nového zamestnanca panovačný a uprednostňoval komunikáciu iba textovou formou, zamestnanec by sa cítil lepšie, keby poslal papier, ako by len zdvihol telefón, hoci nový šéf v skutočnosti uprednostňuje verbálnu komunikáciu.

Ak manažér nevynaloží aktívne úsilie na organizáciu adaptácie nových podriadených, môžu byť sklamaní z dôvodu nenaplnenia svojich nádejí, môžu sa domnievať, že správanie by sa malo riadiť skúsenosťami získanými v predchádzajúcom zamestnaní alebo prísť k inému nesprávnemu závery o ich práci. Líder si musí byť vedomý aj toho, že niektoré z toho, čo sa nováčikovia naučia počas ich onboardingu, môžu byť pre nich šokom.

2.2 Školenie personálu

Organizácie majú neustálu potrebu zvyšovať produktivitu svojich zamestnancov. Mnohým organizáciám záleží aj na celkovej kvalite pracovnej sily. Jedným zo spôsobov, ako dosiahnuť tento cieľ, je nábor a výber najkvalifikovanejších a najschopnejších nových pracovníkov. To však nestačí. Manažment by mal tiež vykonávať systematické vzdelávacie a školiace programy pre zamestnancov, ktoré im pomôžu dosiahnuť ich plný potenciál v rámci organizácie.

Školenie je školenie pracovníkov v zručnostiach na zvýšenie ich produktivity. Konečný cieľ Učenie znamená poskytnúť vašej organizácii dostatočný počet ľudí so zručnosťami a schopnosťami potrebnými na dosiahnutie cieľov organizácie.

Hodnota učenia je všeobecne uznávaná. Žiaľ, veľa manažérov si neuvedomuje všetky zložitosti s tým spojené.

Školenie je užitočné a potrebné v troch hlavných prípadoch. Po prvé, keď sa osoba pripojí k organizácii. Po druhé, keď je zamestnanec vymenovaný na novú pozíciu alebo keď je mu pridelená nová práca. Po tretie, keď audit zistí, že človeku chýbajú určité zručnosti na efektívne vykonávanie svojej práce.

Vyučovanie je veľká, špecializovaná oblasť. Špecifických vyučovacích metód je množstvo a je potrebné ich prispôsobiť požiadavkám profesie a organizácie. Niektoré základné požiadavky na efektívne školiace programy sú nasledovné:

1. Učenie potrebuje motiváciu. Ľudia musia pochopiť ciele programu, ako školenie zvýši ich produktivitu a tým aj ich vlastnú spokojnosť s prácou.

2. Vedenie musí vytvoriť klímu podporujúcu vzdelávanie. To zahŕňa povzbudzovanie študentov, ich aktívnu účasť na procese učenia, podporu zo strany učiteľov, ochotu odpovedať na otázky. Dôležitým bodom môže byť vytvorenie určitého fyzického prostredia. Niektoré organizácie radšej uskutočňujú školenia v špeciálnych centrách ako v priestoroch svojej organizácie.

3. Ak sú zručnosti získané školením zložité, potom by sa proces učenia mal rozdeliť do po sebe nasledujúcich etáp. Účastník programu by mal byť schopný precvičiť si zručnosti získané v každej fáze tréningu, a až potom ísť ďalej.

4. Žiaci by mali cítiť spätnú väzbu vo vzťahu k výsledkom vzdelávania, je potrebné zabezpečiť pozitívne upevnenie preberanej látky. Môže to mať formu chvály alebo uznania od inštruktora, alebo v prípade počítačového spracovania moderné systémy učenia, formou priameho spätná väzba so správnym riešením problémov navrhnutých programom.

2.3 Hodnotenie výkonu

Ďalším krokom, po tom, ako sa zamestnanec prispôsobí kolektívu a dostane potrebné školenie na efektívny výkon svojej práce, bude určenie stupňa efektívnosti práce. Na to slúži hodnotenie výkonu, ktoré si možno predstaviť ako rozšírenie funkcie kontroly. Proces kontroly zahŕňa stanovenie noriem a meranie výsledkov na zistenie odchýlok od stanovených noriem a v prípade potreby prijatie nápravných opatrení. Podobne hodnotenie výkonu vyžaduje, aby manažéri zbierali informácie o tom, ako efektívne každý zamestnanec vykonáva pridelené úlohy. Oznámením týchto informácií svojim podriadeným ich manažér informuje o tom, ako dobre robia svoju prácu a dáva im možnosť napraviť svoje správanie, ak nezodpovedá prijatému. Hodnotenie výkonu zároveň umožňuje manažmentu identifikovať tých najvýnimočnejších zamestnancov a skutočne zvýšiť úroveň ich úspechov a preniesť ich na atraktívnejšie pozície.

Hodnotenie výkonu má v zásade tri účely: administratívny, informačný a motivačný.

Administratívne funkcie: povýšenie, preradenie, preloženie, ukončenie pracovnej zmluvy. Každá organizácia musí vykonávať hodnotenie výkonu svojich zamestnancov, aby mohla prijímať administratívne rozhodnutia o povýšení, prestupoch a ukončení. Povýšenie pomáha organizácii, pretože jej umožňuje obsadiť voľné miesta zamestnancami, ktorí už preukázali svoje schopnosti. Pomáha zamestnancom, pretože uspokojuje ich túžbu po úspechu, úspechu a sebaúcte. Propagácia je skvelý spôsob, ako rozpoznať vynikajúci výkon. Pri rozhodovaní o povýšení by však manažment mal povýšiť len tých, ktorí sú schopní efektívne vykonávať svoje povinnosti nová pozícia. Žiaľ, niekedy tí zamestnanci, ktorí si svoje súčasné povinnosti plnia dobre, no nemajú na to potenciál efektívnu prácu v novej pozícii. Príliš veľa obchodných oddelení urobilo chybu, keď nominovalo skvelého obchodníka na pozíciu manažéra. V dôsledku toho stratili dobrého predajcu a získali priemerného manažéra.

Presun možno využiť na zlepšenie skúseností zamestnanca a tiež v prípadoch, keď sa vedenie domnieva, že by na inej pozícii pracoval efektívnejšie. Niekedy sa prestup využíva aj v prípadoch, keď človek neuspokojivo pracuje, ale vzhľadom na jeho veľkú dĺžku služby alebo minulé zásluhy sa vedenie domnieva, že ukončenie pracovnej zmluvy s ním by bolo neetické. V takejto situácii je prestup degradáciou a chudák je postavený do pozície, v ktorej môže byť ešte nejakým spôsobom užitočný, ale nebude blokovať kariéru schopného mladého pracovníka alebo vlastne brzdiť ciele organizácie.

V prípadoch, keď bol zamestnanec oboznámený s hodnotením výsledkov svojej práce a poskytoval dostatok možností na jej zlepšenie, ale zamestnanec nechce alebo nemôže pracovať podľa noriem organizácie, musí sa s ním skončiť pracovná zmluva v r. názov realizácie cieľov organizácie. Bez ohľadu na administratívnu situáciu je jasné, že bez efektívna metóda hodnotenie výkonu nie je možné urobiť informované rozhodnutie.

Informačné funkcie. Hodnotenie výkonu je potrebné aj na informovanie ľudí o ich relatívnom výkone. Pri správnej formulácii tejto záležitosti bude pracovník vedieť nielen to, či pracuje dostatočne dobre, ale aj to, čo presne je jeho sila alebo slabosť a v akom smere sa môže zlepšiť.

motivačné funkcie. Hodnotenie výsledkov pracovnej činnosti je dôležitým prostriedkom motivácie správania ľudí. Identifikáciou silných zamestnancov ich manažment môže patrične odmeniť vďakou, výplatou alebo povýšením. Systematické pozitívne posilňovanie správania spojeného s vysokým výkonom by malo viesť k podobnému správaniu v budúcnosti. Informačné, administratívne a motivačné funkcie hodnotenia pracovnej činnosti sú vzájomne prepojené, t.j. informácie vedúce k rozhodnutiu o administratívnom povýšení by mali jednotlivca pozitívne motivovať k dobrej práci.

Efektívnosť hodnotenia výkonu. Jedna štúdia zistila, že viac ako 90 % spoločností má nejakú formu systému hodnotenia výkonu. Efektívnosť systému hodnotenia však určuje viacero faktorov. Na úvod podotýkam, že najčastejšie prácu podriadeného hodnotí jeho priamy nadriadený. Preto musí mať schopnosť presne ohodnotiť prácu, bez toho, aby svoje hodnotenie zakladal na osobnom vzťahu k podriadenému. Toto hodnotenie musí vedieť aj oznámiť podriadenému. To môže byť dosť ťažké, keď je práca zlá, najmä ak šéf nikdy nebol vyškolený v komunikačných technikách. Kvôli týmto potenciálnym problémom sa manažéri môžu postaviť proti formálnym systémom hodnotenia výkonu podriadených.

Intenzívny výskum hodnotenia výkonu v General Electric viedol k niekoľkým dôležitým zisteniam. Jedným z nich je, že kritika nie je efektívnym spôsobom informovanie podriadených o nedostatkoch v ich práci. Kritika často vyvoláva obranné správanie. Podriadenému ide v tomto prípade viac o ochranu seba ako o jadro problému či spôsoby zlepšenia výkonu. Ako napísala jedna skupina autorov: „Na dosiahnutie užitočného hodnotenia musia byť pracovníci otvorení komunikácii a ochotní diskutovať o svojej práci bez toho, aby sa museli brániť.“ To si vyžaduje, aby manažér vytvoril pokojné, neohrozujúce prostredie, v ktorom môžu jeho podriadení otvorene diskutovať o svojich problémoch súvisiacich s výkonom.

Vedúci musí jasne pochopiť rozdiel medzi kritikou a hodnotením práce. Kritika je komunikácia jedným smerom. Pre efektívnu komunikáciu a správnu spätnú väzbu by mal manažér umožniť obojstrannú konštruktívnu diskusiu o konkrétnych problémoch zlepšenia výkonu. Takže napríklad namiesto toho, aby ste povedali: „Posledné dva mesiace ste robili hroznú prácu,“ môžete povedať: „John, naša kvóta odpadu je 2 % materiálu, ktorý používame. Minulý mesiac ste mali 5% odpadu. Prečo si myslíš, že sa to stalo?" Upozorňujeme, že toto znenie umožňuje manažmentu určiť, či príčina spočíva v zlá práca tohto zamestnanca alebo vplyv niektorých iných faktorov.

Druhým záverom štúdie General Electric je, že spôsob vydávania informácií zamestnancom raz alebo dvakrát ročne s hodnotením ich výkonu je neefektívny. Každý rok by sa malo naplánovať jedno alebo dve formálne hodnotiace stretnutia. Hodnotenie by sa však malo vydávať vždy, keď je to potrebné, denne alebo tak často, ako si to situácia vyžaduje. Ak podriadený pracuje novým spôsobom krátkodobý projekt, potom by mala byť jeho práca hodnotená dva-trikrát do mesiaca. Ak si podriadený nie je istý svojimi schopnosťami, manažér s ním môže raz za pár dní diskutovať o jeho pokroku, aby si vybudoval sebavedomie. So skúsenými, sebavedomými a osvedčenými zamestnancami môže manažér hovoriť podľa potreby, aby si nad nimi udržal kontrolu.

Tretím záverom štúdie GE bolo, že hodnotenie výkonu a plat by sa nemali diskutovať súčasne. Je lepšie diskutovať o sile a slabosti podriadeného na samostatných stretnutiach s ním, a nie spolu administratívne opatrenia týkajúce sa miezd.

Douglas McGregor dôrazne obhajuje hodnotenie výkonu založené na výkone. Tvrdí, že tradičné hodnotenia nie sú adekvátne, pretože sa zameriavajú na základné charakterové vlastnosti ako iniciatíva, tímová práca, spoľahlivosť, vzťahy s ľuďmi. To núti lídra byť skôr zaujatý ako objektívny. Zároveň, ak sa podriadenému povie, že má zlé vzťahy v kolektíve, tak to nesie veľmi málo informácií o tom, čo robí zle a čo by sa malo robiť inak. Namiesto toho, tvrdí MacGregor, vedúci a podriadený by mali spolupracovať na definovaní dohodnutých cieľov, ktoré sa použijú ako štandard pre budúce hodnotenia. Keď nie je možné stanoviť konkrétne ciele, manažér by mal podriadenému poskytnúť informácie, ktoré popisujú jeho želané správanie, a nie charakterové vlastnosti alebo nejasné výrobné ciele.

Na dosiahnutie maximálnej presnosti pri hodnotení výsledkov pracovnej činnosti je žiaduce, aby rozhovor bol obojsmerný. Pracovník by mal mať možnosť diskutovať o tom, prečo jeho výkon nie je na úrovni, čo to mohlo spôsobiť a čo sa urobí na nápravu situácie.

A napokon, vedúci by sa mal snažiť vnímať prácu podriadených čo najobjektívnejšie.

Keď je napríklad manažér požiadaný, aby ohodnotil svojich podriadených podľa nejakých charakterových vlastností (spoľahlivosť, vzťahy s ľuďmi), tak sa v hodnoteniach objaví efekt „haló“, t.j. niekto dostane rovnaké známky za všetky povahové črty, hoci niektoré jeho črty sú výraznejšie a niektoré nie.

Bolo tiež zaznamenané, že niektorí manažéri majú tendenciu dávať každému vysoké známky, zatiaľ čo iní majú tendenciu dávať každému nízke známky, čím sa ďalej znižuje presnosť a užitočnosť hodnotenia výkonnosti.

2.4 Školenie vodcovstva

Školenie spočíva v rozvoji zručností a schopností, ktoré zamestnanci potrebujú na efektívne vykonávanie svojej práce. úradné povinnosti alebo výrobné pracovné miesta v budúcnosti. Na prípravu manažérov na povýšenie sa v praxi najčastejšie využívajú systematické vzdelávacie programy. Úspešný tréning vodcovstva, podobne ako tréning vo všeobecnosti, si vyžaduje starostlivú analýzu a plánovanie.

Prostredníctvom hodnotenia výkonu musí organizácia najprv určiť schopnosti svojich manažérov. Následne na základe analýzy obsahu práce musí manažment určiť, aké schopnosti a zručnosti sú potrebné na plnenie povinností na všetkých líniových a personálnych pozíciách v organizácii. To umožňuje organizácii zistiť, ktorý z vedúcich má najvhodnejšiu kvalifikáciu na určité pozície a kto potrebuje školenie a rekvalifikáciu. Keď sú tieto problémy vyriešené, manažment môže vypracovať plán školení pre konkrétnych jednotlivcov, ktorí sú plánovaní na potenciálne povýšenie alebo prestup.

Tréning vedenia a motivácia. Školenie vodcovstva sa vedie najmä s cieľom zabezpečiť, aby manažéri získali zručnosti a schopnosti potrebné na dosiahnutie cieľov organizácie. Ďalšou úvahou, ktorá je neoddeliteľná od predchádzajúcej, je potreba uspokojiť potreby viacerých vysoký stupeň: profesionálny rast, úspech, testovanie vašej sily. Bohužiaľ, mnohé organizácie neposkytujú dostatočné príležitosti na splnenie týchto potrieb prostredníctvom zodpovednosti a propagácie. Štúdie ukázali, že absolventi ministerských obchodných kurzov uvádzali veľký nesúlad medzi ich osobnými očakávaniami rastu a postupu a tým, čo boli v skutočnosti schopní poskytnúť. Ak majú tieto očakávania pre človeka veľký význam, tak z takejto práce väčšinou odchádza. O nežiadúcej fluktuácii riadiacich pracovníkov z dôvodu vysokých nákladov na nábor a ich prispôsobenie organizácii netreba hovoriť. Výmena takéhoto zamestnanca môže stáť niekoľko jeho mesačných platov.

Metódy vzdelávania manažérov. Manažérske školenia sa môžu vykonávať organizovaním prednášok, diskusií v malých skupinách, analýzou konkrétnych obchodných prípadov, čítaním literatúry, obchodné hry a rolový tréning. Variantami týchto metód sú kurzy a semináre organizované každoročne o problémoch manažmentu. Ďalšou široko používanou metódou je rotácia pracovných miest. Presunutím líniového manažéra z oddelenia do oddelenia na obdobie od troch mesiacov do jedného roka organizácia vystavuje nového vedúceho mnohým aspektom práce. Vďaka tomu sa mladý manažér naučí rôzne problémy rôznych oddelení, pochopí potrebu koordinácie, neformálna organizácia a vzťah medzi cieľmi rôzne divízie. Takéto znalosti sú nevyhnutné pre úspešná práca pre viac vysoké pozície, ale sú užitočné najmä pre manažérov na nižších úrovniach hierarchie riadenia.

Ďalšou dôležitou technikou je školenie manažérov v priebehu ich práce. Niektoré firmy dávajú novým vedúcim prácu tak triviálnu, že sú z nej frustrovaní. „Jednotlivé spoločnosti, ako sú IT & T, Procter & Gamble, Ford, si uvedomujú tento problém, vyvinuli programy, v rámci ktorých sa sľubným novým lídrom od samého začiatku pridelí pomerne zodpovedná práca, ktorá je skúškou ich schopností, ale pravdepodobne v rámci ich možností. . Zvyčajne je takéto vymenovanie na začiatku spojené so zodpovednými operačnými činnosťami a približne po roku zahŕňa vedenie stálej jednotky.

Jedna štúdia zistila silný vzťah medzi úrovňou dopytu pri vzdelávaní nových manažérov a ich následným povýšením. Tí, ktorí hneď od začiatku dostávali ťažšie úlohy, mali vyššie pracovné kvality a boli lepšie pripravení na budúce úlohy ako tí, ktorí dostávali menej náročné úlohy. V službe sa rýchlejšie pohybovala aj prvá skupina manažérov.

2.5 Riadenie propagácie

Pri vývoji manažérskych tréningových programov na začiatku 70. rokov mnohé firmy a poradenské firmy vyvinuli programy kariérového manažmentu, t.j. povýšenie. Jeden z autorov definuje pojem kariérový manažment ako formálny program na povýšenie zamestnancov, ktorý by pomohol odhaliť všetky ich schopnosti a čo najlepšie ich uplatniť z pohľadu organizácie. Programy na riadenie kariéry pomáhajú organizáciám využívať schopnosti svojich zamestnancov naplno a dávajú zamestnancom možnosť naplno využiť svoje schopnosti.

Formálny program riadenia kariéry umožňuje ľuďom vnímať svoju prácu v organizácii ako „sériu kariérnych krokov, ktoré prispievajú k rozvoju organizácie aj jednotlivca“. To je dôležité, pretože štúdie ukazujú, že ľudia majú tendenciu byť relatívne pasívni, pokiaľ ide o ich kariéru. Majú tendenciu robiť dôležité rozhodnutia o svojej kariére skôr na základe iných ľudí než na základe vlastných záujmov, potrieb a cieľov. Výsledkom propagačných programov je podľa autorov publikácií a výskumníkov pôsobiacich v tejto oblasti väčšia oddanosť záujmom organizácie, zvýšená motivácia k produktivite práce, zníženie fluktuácie zamestnancov a lepšie využitie schopností zamestnancov.

Ženy sú rezervou riadiaceho personálu. Mnohé organizácie zaviedli školiace a propagačné programy pre vodcov, ktorých cieľom je prilákať ženy ako zdroj náboru pre manažérske kádre. Ako hovorí profesor Weddell French: „Hlavné dôvody neúmerného zastúpenia žien medzi lídrami sú hlboko zakorenené v kultúre a sú vyjadrené v rade predsudkov, ktoré majú mužskí lídri voči ženám.“

Medzi takéto predsudky patria napríklad tieto predpoklady:

1) ženy, ktoré sa vydávajú, odchádzajú z práce;

2) ženy nebudú pracovať, kým budú mať malé deti;

3) ženy sa vo svete mužov cítia nepríjemne a keď sa doň dostanú, muži sa začnú cítiť nepríjemne;

4) ženy sú nespoľahlivé pracovníčky, sú príliš emotívne a dokážu sa v krízovej situácii vytrhnúť;

5) líderky nemôžu byť preložené do iného mesta, ak ich manželia majú podobnú alebo lepšiu prácu.

Väčšina týchto tvrdení je založená na starých predsudkoch a mužských dezinformáciách. Najnovšie výskumy ich priamo odmietajú alebo spochybňujú. Štúdia vykonaná medzi mužskými a ženskými vedúcimi podnikateľmi maloobchod, nepreukázali významný rozdiel v takých pracovných stimuloch, akými sú prestíž, zmysel pre zodpovednosť, plat, povýšenie, pocit zadosťučinenia. Iná štúdia na 1 000 mužských a 1 000 ženských vodcoch zistila, že v zásade neexistujú žiadne významné rozdiely v tom, ako vedú. Zistené rozdiely zahŕňali, že ženy boli viac motivované pracovať, zatiaľ čo muži boli otvorenejší a úprimnejší voči svojim kolegom.

Niektoré z programov zameraných na zvýšenie podielu manažérok a zlepšenie ich výkonnosti zahŕňajú: 1) rozvoj správneho chápania špecifík správania oboch pohlaví na pracovisku; 2) pomáhať ženám pochopiť niektoré psychologické a sociálno-etické bariéry na ceste k vykonávaniu vedúcich úloh; 3) výučba priameho a pevného štýlu komunikácie s mužmi a ženami; 4) naučiť sa, ako vytvoriť „podpornú sieť“ a rozvíjať mocenskú základňu v organizácii; 5) účasť na tradičných vzdelávacích programoch pre administratívny a riadiaci personál.

Kapitola 3. Spôsoby, ako zlepšiť stimuly pre inovácieach aktivity

Významnou súčasťou inovácií produktov sú reakcie na meniace sa potreby a vkus spotrebiteľov. Takéto inovácie sa nazývajú „pull“ inovácie. Napríklad rozhodnutie dodať počítačové komponenty na určené miesto je reakciou na potreby spotrebiteľov, a teda inováciou. Rovnako bežné je však aj to, že organizácie inovujú z čisto interných dôvodov, akými sú technologický pokrok resp strategické plány. Takéto inovácie sa označujú ako „tlačné“ inovácie, pretože pre tento typ inovácie je potrebné nájsť trhy. Vzhľad mobilné telefóny s prístupom na internet je príkladom inovácie poháňanej viac technologickým pokrokom než potrebami spotrebiteľov. Presadzované inovácie niekedy vedú k veľmi úspešným produktom a službám, hoci na presvedčenie spotrebiteľov o výhodách nových produktov môže byť potrebné značné úsilie.

Doposiaľ prevažnú časť inovácií produktov a procesov tvorili inkrementálne (evolučné) inovácie. Príspevok inovácií k zlepšeniu výkonnosti má tendenciu spočívať v mnohých malých prírastkových, a nie v radikálnych zmenách. Necitlivosť voči potrebe radikálnych inovácií však môže byť nebezpečná. Napríklad trh vysávačov sa dlhé roky vyznačoval postupnými inováciami a nebol pripravený na príchod úplne nového vysávača od spoločnosti Dyson, čo malo za následok stratu významného podielu na trhu pre mnohé renomované spoločnosti.

Inovácia nemusí nevyhnutne zahŕňať nové nápady. Inovácia je veľmi často aplikáciou starej myšlienky na nový problém. Problém spočíva v tom, že ľudia, ktorí sa stretávajú s problémami, si nemusia byť vedomí nápadov, ktoré môžu pomôcť pri riešení týchto problémov. Vo väčšine organizácií sú znalosti lokalizované. Riešitelia problémov si často neuvedomujú, že ostatní v ich organizáciách majú potrebné know-how.

Úlohu, ktorú môžu za týchto podmienok zohrávať makléri znalostí, nemožno preceňovať. Vedci ako Andrew Hargadon a Robert Sutton študovali sprostredkovanie znalostí v inovatívnych organizáciách a dospeli k záveru, že sprostredkovatelia znalostí vykonávajú tieto dôležité funkcie:

- zbierka nádejných nápadov. Sprostredkovatelia znalostí neustále zbierajú sľubné nápady. Za svoju hlavnú „surovinu“ považujú staré nápady.

- zachovanie životaschopnosti nápadov. Aby nápady zostali užitočné, musia cirkulovať v rámci organizácie a „skrolovať“ v mysliach rôznych ľudí. Efektívni facilitátori vedomostí udržujú nápady nažive šírením informácií v celej organizácii o tom, kto vie čo.

- vymýšľanie nových spôsobov využitia starých nápadov. Tu začína inovácia: staré nápady, identifikované a zmysluplné, sú umiestnené do nových kontextov.

- Schválenie perspektívnych konceptov. Testovanie ukazuje, či sľubné nápady majú komerčný potenciál. Pomáhajú tiež sprostredkovateľom znalostí získať cenné skúsenosti, aj keď nápady sú úplne neudržateľné.

Inovácia samozrejme zahŕňa vytváranie nových vedomostí. Jedným z prístupov k dosiahnutiu tohto cieľa je pridelenie vyhradených zdrojov na výskum a vývoj. Ďalším prístupom je nájsť spôsoby, ako povzbudiť každého v organizácii, aby prichádzal s novými nápadmi a vytváral systémy na zachytenie a využitie týchto nápadov.

V oboch prípadoch musia manažéri riadiť svojich podriadených spôsobom, ktorý podporuje ich kreativitu. Theresa Amabile (T. Amabile) uskutočnila rozsiahly výskum v oblasti kreatívneho manažmentu. Štúdia dospela k záveru, že individuálna kreativita závisí od troch premenných:

- prax (technické a procedurálne znalosti a všeobecná erudícia);

- schopnosti tvorivého myslenia (flexibilita, predstavivosť, intelektuálna vytrvalosť);

- motivácia.

Čím skúsenejší pracovník, tým širšiu vedomostnú základňu môže využiť pri identifikácii a riešení problémov. Zručnosti kreatívneho myslenia usmerňujú prístupy k riešeniu problémov. Produktívna tvorivá práca je však nemožná bez dostatočnej motivácie.

Skúsenosti a schopnosti tvorivého myslenia členov tímu alebo organizácie závisia od náborových a výberových konaní a do určitej miery aj od vzdelávania a individuálneho rozvoja zamestnancov. Motivácia je nepochybne faktor, ktorý môže manažér najviac ovplyvniť.

Aby ste pochopili rozdiel medzi vnútornou a vonkajšou motiváciou, zvážte obchodný problém ako bludisko.

Jedna osoba môže byť motivovaná dokončiť bludisko čo najrýchlejšie as najmenším rizikom, že sa stratí, aby získala materiálnu odmenu, napríklad peniaze. To robí myš, keď chce kúsok syra. Takýto človek si vyhľadá najkratšiu cestu k východu z labyrintu a potom pôjde po tejto ceste. Ak mu ide len o odmenu, pravdepodobne si vyberie tú najvychodenejšiu cestu, t.j. vyrieši problém presne rovnakým spôsobom, ako bol vyriešený predtým.

Tento prístup založený na vonkajšej motivácii mu umožní dostať sa von z bludiska. Takéto riešenie problému však pravdepodobne neprispeje k rozvoju predstavivosti. Neznamená to nový pohľad na problém ani pohľad na jeho povahu. Takéto rozhodnutia s najväčšou pravdepodobnosťou neprispievajú k obchodnému pokroku.

Je užitočné rozlišovať medzi vnútornou a vonkajšou motiváciou. Vonkajšia motivácia je túžba vykonať činnosť pod vplyvom vonkajšieho podnetu tejto činnosti. Príkladom vonkajšej motivácie je túžba podať dobrý výkon kvôli získaniu bonusu alebo zlepšeniu kariérnych vyhliadok. Vnútorná motivácia je túžba vykonať akciu, pretože odmena je v samotnej akcii. Príkladom vnútornej motivácie je túžba robiť zaujímavú a príjemnú prácu. Vnútorná motivácia je teda dôležitejšia na podporu kreativity.

Iná osoba môže mať k bludisku iný prístup. Môže považovať proces putovania rôznymi cestami za zaujímavý a vzrušujúci, pretože obsahuje výzvu a výzvu.

Takáto cesta bude nepochybne dlhšia a bude zahŕňať chyby, keďže akýkoľvek labyrint, t.j. skutočne zložitý problém, má oveľa viac slepých uličiek ako východov. Keď však vnútorne motivovaný človek nájde cestu von z bludiska, riešenie, ktoré získa, bude pravdepodobne oveľa zaujímavejšie ako mechanický algoritmus. Bude to kreatívnejšie.

Existuje veľa dôkazov, že kreatívni ľudia majú silnú vnútornú motiváciu. Na otázku, aké vlastnosti odlišujú kreatívnych vedcov od ich menej kreatívnych kolegov, laureát Nobelovej ceny za fyziku Arthur Scholow odpovedal: „Je to záležitosť obľúbenej práce. Najúspešnejší vedci nie sú nevyhnutne tí najtalentovanejší, ale tí, ktorých vedie zvedavosť. Chcú vedieť, aká je odpoveď." Albert Einstein hovoril o vnútornej motivácii, keď hovoril o pôžitku z hľadania. Spisovateľ John Irving, keď vysvetlil, prečo trávi toľko hodín nad svojimi spismi, povedal: „Nevysloveným faktorom je láska. Dôvod, prečo tak tvrdo pracujem na svojich rukopisoch, je ten, že to vôbec nie je práca pre mňa.“

Kreatívni ľudia sú málokedy superhviezdy. V skutočnosti väčšina tvorivá práca v dnešnom svete biznisu robia ľudia, ktorých mená sa nedostanú do historických kníh. Sú to kompetentní ľudia s rozvinutými schopnosťami kreatívneho myslenia a vysokou úrovňou vnútornej motivácie. V neposlednom rade pracujú v organizáciách, kde manažéri vedome vytvárajú prostredie, ktoré tieto vlastnosti skôr podporuje, než brzdí.

Výskum Amabile ukazuje, že je ich šesť dôležitých faktory, ktoré vytvárajú a udržujú motiváciu potrebnú pre kreativitu:

1. Výzva.

Úlohy vykonávané ľuďmi by si od nich mali vyžadovať úsilie, ale mali by byť v súlade s ich talentom a znalosťami. Z toho vyplýva, že manažéri musia venovať veľkú pozornosť súladu charakteristík úlohy s kvalitami vykonávateľov.

2. Sloboda.

Je potrebné dať interpretom slobodu výberu prístupov k úlohám alebo problémom. Amabile však tvrdí, že by to mala byť sloboda výberu prostriedkov, nie cieľov. Jasnosť cieľov je veľmi dôležitá.

3. Zdroje.

Jedným z najdôležitejších zdrojov je čas. Aj keď určitý realistický časový tlak môže motivovať zintenzívnením pocitu výzvy, je dôležité vyhradiť si čas na premýšľanie a inkubáciu nápadov. Príliš prísne obmedzenia fyzických a finančné zdroje môže viesť k tomu, že tvorivá energia smeruje k ťažbe zdrojov.

Podobné dokumenty

Ciele a princípy efektívny systém mzdy v moderné organizácie. Problémy a vlastnosti odmeňovania a stimulov pre zamestnancov v bankovom sektore na regionálnej úrovni. Vývoj metód efektívnej motivácie a stimulácie personálu.

ročníková práca, pridaná 27.08.2011


Štúdium podstaty, významu a obsahu organizácie personálnej práce. Charakteristika vplyvu štruktúry a zloženia personálu na výkonnosť podniku. Výpočet relatívnych úspor v počte personálu znížením prácnosti výrobkov.

semestrálna práca, pridaná 25.09.2011


Ekonomický vývoj Írska v 80. a 90. rokoch. Úloha štátu pri podpore inovačných aktivít. Reforma patentovej činnosti a jej zdanenia. Írske programy inovačnej politiky. Modelovanie ďalšieho ekonomického vývoja krajiny.

semestrálna práca, pridaná 01.09.2012


Podstata konceptu" ekonomický model„.Črty japonskej ekonomiky.Sociálne orientované trhové hospodárstvo. Princípy, na ktorých je založená politika Japonska na vytváraní priaznivých podmienok pre stimuláciu inovácií.

test, pridané 10.6.2010


Zahraničnoobchodná politika ako prvok národnej hospodárskej politiky krajiny. finančné metódy zahraničnej obchodnej politikyštátov. Skúsenosti zo zahraničia v oblasti podpory exportu. Perspektívy rozvoja ruského exportného potenciálu.

test, pridané 24.09.2010


Formy inovatívnej spolupráce. Účasť jednotlivé organizácie infraštruktúry ruských inovačných aktivít v rámci medzinárodnej spolupráce. Úlohy a činnosti vedecko-technického centra. Rusko-čínsky technopark "Družba".

test, pridané 09.07.2015


Rozvoj inovačnej činnosti s rozdelením šiestich jej základných modelov: severoamerický, európsky, japonský (spolu s Taiwanom a Južná Kórea), čínsky (spolu s Vietnamom) a stredoeurópsky, ich črty v rámci SNŠ.

abstrakt, pridaný 7.12.2010


Predvolebná kampaň Baracka Obamu. Plán ekonomických stimulov. Modernizácia bývania na zlepšenie energetickej účinnosti. Rozvoj predmestského systému železnice a ľahká pozemná doprava. Stimulácia rozvoja bezdrôtového prístupu k internetu.

správa, pridaná 21.03.2009


Formy a spôsoby stimulácie a podpory exportu v krajinách bývalého socialistického bloku (na príklade Poľska), v ekonomicky vyspelých krajinách (na príklade Švajčiarska), v rozvojových krajinách (na príklade Indie). Podpora exportu v Rusku.

ročníková práca, pridaná 11.09.2008


International ekonomická integrácia ako proces ekonomickej interakcie medzi krajinami. Prechod Ruska od izolacionizmu priamo k subjektom globalizácie. Vytvorenie politického „zárodkového“ kapitálu pre rozvoj inovácií.

1. Pojem a podstata stimulovania inovačnej činnosti

riadiaci pracovníci a výkonní umelci………………………………………..4

2. Klasifikácia metód a nástrojov stimulácie, ich charakteristika ..7

3. Výhody a obmedzenia využívania stimulov pre zamestnancov

v moderných organizáciách………………………………………………………..14

Záver................................................. ................................................. ..... 21

Zoznam referencií ................................................ ...................................................... 24

Úvod

Rozvoj systému motivácie a stimulov pre zamestnancov je jednou z najdôležitejších strategických úloh v riadení ľudských zdrojov, ktorá určuje relevantnosť výskumu v oblasti stimulovania inovačnej aktivity a kreativity personálu.

Ekonomická funkcia stimulov je vyjadrená tým, že prispieva k zvyšovaniu efektívnosti výroby, čo sa prejavuje zvýšením produktivity práce a kvality produktov.

Morálna funkcia je daná tým, že podnety k práci tvoria aktívnu životnú pozíciu, vysoko morálnu klímu v spoločnosti. Zároveň je dôležité zabezpečiť správny a opodstatnený systém stimulov zohľadňujúci tradíciu a historické skúsenosti.

Sociálna funkcia je zabezpečená formovaním sociálnej štruktúry spoločnosti prostredníctvom rôznej úrovne príjmu, ktorá do značnej miery závisí od vplyvu stimulov na rôznych ľudí. Okrem toho formovanie potrieb a v konečnom dôsledku aj rozvoj jednotlivca sú predurčené formovaním a stimuláciou práce v spoločnosti.

Pri vývoji systému na stimuláciu personálu k inovatívnej činnosti a kreativite by manažment organizácií mal brať do úvahy otázky súvisiace s vypracovaním plánov na rozvoj všeobecnej organizačnej stratégie a podnikovej politiky. Na základe stratégie rozvoja organizácie sa formuje aj stratégia stimulácie práce personálu.

1. Koncepcia a podstata stimulovania inovačnej činnosti riadiacich pracovníkov a výkonných umelcov

Stimulácia práce je predovšetkým vonkajšia motivácia, prvok pracovnej situácie, ktorý ovplyvňuje ľudské správanie v oblasti práce, materiálny obal motivácie zamestnancov. Zároveň so sebou nesie aj nehmotnú záťaž, ktorá umožňuje zamestnancovi realizovať sa ako osoba a zároveň ako zamestnanec. Stimulácia plní ekonomické, sociálne a morálne funkcie.

Motivácia je často charakterizovaná ako vplyv na zamestnanca zvonku (zvonku) s cieľom povzbudiť ho k efektívnej práci. V stimule je určitý dualizmus. Dualizmus stimulu spočíva v tom, že na jednej strane je z hľadiska správy podniku nástrojom na dosiahnutie cieľa (zvýšenie produktivity pracovníkov, kvality ich práce a pod.), na druhej strane je stimul z pohľadu zamestnanca príležitosťou získať dodatočné výhody (pozitívny stimul) alebo možnosťou ich straty (negatívny stimul). V tomto smere môžeme rozlišovať pozitívnu stimuláciu (možnosť niečo vlastniť, niečo dosiahnuť) a negatívnu stimuláciu (možnosť straty nejakej položky potreby).

Keď stimuly prechádzajú psychikou a vedomím ľudí a sú nimi transformované, stávajú sa vnútornými motívmi alebo motívmi správania pracovníka. Motívy sú vedomé stimuly. Podnet a motív nie vždy spolu súhlasia, ale nie je medzi nimi rozdiel. Čínsky múr". Sú to dve strany, dva systémy vplyvu na pracovníka, ktoré ho podnecujú k určitým činom.

V podmienkach inovačnej činnosti je stimulačný účinok na personál osobitným spôsobom zameraný predovšetkým na zlepšenie fungovania zamestnancov podniku na rozvoj kreativity a motivačný účinok je zameraný na zvýšenie profesionálneho a osobného rozvoja zamestnancov. V praxi je potrebné využívať mechanizmy na kombinovanie pracovných motívov a stimulov. Je však dôležité rozlišovať medzi stimulačnými a motivačnými mechanizmami správania zamestnancov a administratívy podnikov, uvedomiť si dôležitosť ich interakcie a vzájomného obohacovania sa.

Ako stimuly pre inovatívnu činnosť a kreativitu personálu sú všetky materiálne a morálne a psychologické hodnoty k dispozícii systému riadenia organizácie (plat, bonusy, štipendiá, účasť na riadení, plánovanie kariéry, vďačnosť, ocenenia , privilégiá, výhody, postavenie), ktoré sú pre zamestnancov relevantné.

Podnetom sa rozumie proces manažérskeho ovplyvňovania externého voči personálu, vychádzajúci od konkrétneho manažéra alebo riadiaceho orgánu a vychádzajúci najmä zo subjektívneho chápania systému riadenia tohto vplyvu, zameraný na motívy zamestnancov. Stimuly poskytuje administratíva organizácie.

V klasických koncepciách personálneho manažmentu bola motivácia spočiatku viac v súlade s koncepciou „odmeňovania“ výlučne na základe mzdy, potom sa pridali prémie a iné materiálne odmeny.

V koncepciách medziľudských vzťahov a najmä ľudských zdrojov prešiel obsah stimulu výraznými zmenami v dôsledku jeho zamerania nie tak na prácu samotnú (ako v klasickom poňatí), ale na človeka, jeho kvality sú hlavné. zdrojov personálnej činnosti a predovšetkým jej záujmov a potrieb.

Účtovníctvo pre jednotlivca osobné kvality zamestnanci zmenili obsah motivačného procesu, ktorý sa začal zakladať nielen na regulácii a organizácii práce, ale aj na analýze dopytu po zamestnancoch, ktoré ponúka systém riadenia, s prihliadnutím na ich relevantnosť pre uspokojovanie rastúcich potrieb zamestnanca.

Stimulácia teda viditeľnejšie smeruje priamo k motívom človeka, a to ako pri bežných činnostiach, tak aj pri inovačnej činnosti.

Motívmi sú všetky aktuálne potreby zamestnanca (úspechy, vedenie, prosperita, spokojnosť s prácou, uznanie, pracovné podmienky, podmienky bývania, odborná príprava).

Stimuly, hodnoty (výhody) sú zamestnancovi ľahostajné, ak: nespĺňajú požiadavky motívov, potreby zamestnancov v zložení a obsahu; nedostatočná veľkosť a predčasná.

Úroveň podnetu z hľadiska obsahu, veľkosti a času, ktorá je schopná prekonať ľahostajnosť zamestnanca a vyvolať pozitívnu reakciu na jeho pôsobenie, sa nazýva prahová hodnota podnetu.

Aj motív má hraničnú hodnotu. Podnet nebude môcť ovplyvniť správanie človeka, ak motív, na ktorý je nasmerovaný, ešte nebol vytvorený alebo je v procese formovania - nebol úplne sformovaný. Preto je potrebné rozvinúť motív tak, aby jeho stav zodpovedal, stal sa primeraným podnetu. V tomto prípade stimul prispieva k formovaniu motívu.

Procesy stimulácie a motivácie sú teda možné len vtedy, keď stimuly a motívy z hľadiska veľkosti, času a obsahu spĺňajú požiadavky potrebné na prekonanie prahu ľahostajnosti zamestnancov.

Ak podnet tvorí motív, potom môžeme povedať, že motív prispieva (vyvoláva) k vzniku nového podnetu. Takáto interakcia (vzájomné ťahanie sa až do stupňa dozrievania) podnetu a motívu vedie k vytvoreniu motivačného jadra personálu organizácie.

2. Klasifikácia metód a nástrojov stimulácie,

ich vlastnosti

Stimuly môžu byť hmotné alebo nehmotné.

Do prvej skupiny patria peňažné (mzdy, prémie atď.) a nepeňažné (poukážky, bezplatné ošetrenie, cestovné atď.). Do druhej skupiny stimulov patria: sociálne (prestíž práce, možnosť profesionálneho a kariérneho rastu), morálne (rešpekt druhých, ocenenia) a kreatívne (možnosť sebazdokonaľovania a sebarealizácie).

Existujú určité požiadavky na organizáciu pracovných stimulov. Ide o komplexnosť, diferenciáciu, flexibilitu a efektívnosť.

Komplexnosť znamená jednotu morálnych a materiálnych, kolektívnych a individuálnych stimulov, ktorých hodnota závisí od systému prístupov k riadeniu personálu, skúseností a tradícií podniku.

Diferenciácia znamená individuálny prístup k stimulácii rôznych vrstiev a skupín pracovníkov. Je známe, že prístupy k bohatým a nízkopríjmovým pracovníkom by sa mali výrazne líšiť. Odlišný by mal byť aj prístup ku kvalifikovaným a mladým pracovníkom.

Flexibilita a efektivita sa prejavuje v neustálom prehodnocovaní stimulov v závislosti od zmien prebiehajúcich v spoločnosti a tíme.

Stimulácia je založená na určitých princípoch:

· Dostupnosť. Každý stimul musí byť dostupný pre všetkých zamestnancov. Podmienky stimulov by mali byť jasné a demokratické.

· Vnímateľnosť. Existuje určitý prah účinnosti stimulu, ktorý sa v rôznych tímoch výrazne líši. Toto je potrebné vziať do úvahy pri určovaní spodného prahu stimulu.

Postupnosť. Materiálne stimuly podliehajú neustálej korekcii smerom nahor, s čím je potrebné počítať, avšak následne nepotvrdená výrazne zvýšená odmena negatívne ovplyvní motiváciu zamestnanca v súvislosti s vytváraním očakávania zvýšenej odmeny a vznikom tzv. nová nižšia motivačná hranica, ktorá by zamestnancovi vyhovovala.

· Minimalizácia rozdielu medzi výsledkom práce a jej výplatou. Napríklad prechod na týždennú mzdu. Dodržiavanie tejto zásady umožňuje znížiť úroveň odmeňovania, pretože. platí zásada „Menej je lepšie, ale okamžite“. Zvýšenie odmeny, jej jasná súvislosť s výsledkom práce je silným motivátorom.

· Kombinácia morálnych a materiálnych stimulov. Tieto a ďalšie faktory majú rovnako silný vplyv. Všetko závisí od miesta, času a predmetu vplyvu týchto faktorov. Preto je potrebné tieto druhy stimulov rozumne kombinovať s prihliadnutím na ich účelové pôsobenie na každého zamestnanca.

Kombinácia stimulov a demotivačných faktorov. Ich rozumná kombinácia je nevyhnutná. V ekonomicky vyspelých krajinách prevláda prechod od antistimulov (strach zo straty zamestnania, hladu, pokút) k stimulom. Záleží na tradíciách, ktoré sa vyvinuli v spoločnosti, kolektíve, názoroch, mravoch.

Formy stimulov zahŕňajú materiálne odmeny a dodatočné stimuly.

Mzdy sú najdôležitejšou súčasťou systému odmeňovania a stimulov, jedným z nástrojov ovplyvňovania efektívnosti práce zamestnanca. Ide o špičku ľadovca personálneho motivačného systému spoločnosti, no zároveň mzdy vo väčšine prípadov nepresahujú 70 % príjmu zamestnanca. Medzi formy materiálnych stimulov možno okrem miezd priradiť aj odmeny. Bonusy v mnohých prípadoch nahrádzajú trinásty plat. Bonusom predchádza hodnotenie alebo certifikácia personálu. V niektorých organizáciách dosahujú odmeny až 20 % z príjmu zamestnanca ročne. Stimuly, ako je zdieľanie zisku a majetková účasť, sú čoraz dôležitejšie.

Nehmotné stimuly sa stávajú dôležitými nielen preto, že vedú k sociálnemu zmieru, ale poskytujú aj príležitosť na vyhýbanie sa daňovým povinnostiam.

Finančné stimuly sa poskytujú od stupňa súladu zamestnanca so stanovenými požiadavkami. Takýchto zamestnancov je asi 60% z celkového počtu, čo výrazne prekračuje požiadavky - asi 10% a jednoducho prekračuje požiadavky - 20%. Približne 10 % zamestnancov, ktorí neplnia stanovené požiadavky nie sú vôbec podporované.

Spoločnosť môže vykonať dodatočné platby na základe cieľov, ktoré sú stanovené v programe stimulov práce.

Spoločnosti poháňané inováciami platia veľká pozornosť organizácia stimulácie tvorivosti. Napríklad IBM podporuje inovácie, ktoré nájdu uplatnenie. V prípade akceptovania návrhu dostane jeho autor 25 % z celkovej úspory do dvoch rokov od jeho realizácie. 3M poskytuje finančnú podporu činnosti inovátorov v dvoch oblastiach: sloboda využitia až 15 % ich pracovného času; poskytovanie značnej zdrojovej podpory (systém grantov a dotácií).

Americkí špecialisti vyvinuli systém odmeňovania, ktorý sa nazýva „platba za kvalifikáciu“ (PQ). Podstatou tohto systému je, že výška odmeny závisí nielen od zložitosti vykonávanej práce, ale aj od súboru špecialít, ktoré je zamestnanec schopný pri svojej práci využiť. V tomto prípade neplatia za to, čo robí, ale za to, čo vie, to znamená, že sa neplatí samotná práca, ale rast kvalifikácie a počet zvládnutých špecialít.

Významnými faktormi pri zavádzaní OZK sú existencia dohody medzi správou a odbormi, súdržnosť členov tímu na základe vzájomnej pomoci a súhlasu. Bez toho môže mať aplikácia takéhoto mzdového systému opačný efekt, t.j. vedú k zníženiu efektívnosti výroby a zvýšeniu sociálneho napätia. Platenie za kvalifikáciu vo všeobecnosti znamená, že s rozvojom každej novej špecializácie dostáva výkonný umelec zvýšenie mzdy, pričom nadobudnuté vedomosti musí do určitej miery využiť v práci.

Mechanizmus tohto systému zahŕňa koncepciu „jednotnej kvalifikácie“, ktorá určuje množstvo vedomostí, zručností a schopností potrebných na výkon novej, doplnkovej práce a získanie ďalšieho príspevku.

Vo všetkých podnikoch, ktoré zaviedli systém OZK, sa výrazne zvýšili náklady na školenia zamestnancov a vzhľadom na skutočnosť, že školenia sa vykonávajú počas pracovnej doby, strata výrobného času sa zodpovedajúcim spôsobom zvýšila. Odborníci sa však domnievajú, že dodatočné mzdové náklady sú kompenzované zvýšenou produktivitou práce a nižšími výrobnými nákladmi (podľa niektorých správ sú o 30 – 50 % nižšie ako pri tradičných mzdách), čo umožňuje dosiahnuť až 10 – 15 % fondu pracovníka čas vynaložiť na školenie a rekvalifikáciu pracovníkov (podľa obvyklého systému - 3-4%).

Zabezpečenie väčšej mobility pracovnej sily v rámci podniku v dôsledku rotácie pracovných miest;

Väčšia spokojnosť s prácou

Zníženie úrovne fluktuácie zamestnancov;

· zníženie strát pracovného času;

zvýšenie produktivity práce;

Zvýšenie kvality produktu.

Vo všeobecnosti sa systém OZK považuje za efektívny a perspektívny, napriek množstvu relatívne negatívne dôsledky. Nárast nákladov práce je do značnej miery kompenzovaný zvýšenou flexibilitou a produktivitou práce. Zvýšenie nákladov na vzdelávanie sa nepovažuje za zvýšenie neproduktívnych nákladov, ale za dlhodobú investíciu do rozvoja ľudských zdrojov. Je tiež dôležité, aby pracovníci vyjadrovali stále väčšiu spokojnosť s týmto platobným systémom a považovali ho za spravodlivejší. V skutočnosti výška platby za OZK závisí vo väčšej miere od ich schopností, obetavosti, túžob, a nie od skúseností alebo neprimeranosti manažérske rozhodnutia pri rámovaní.

Zamestnanec lepšie pochopí a vyhodnotí svoj podiel na efektivite výrobného procesu, zvyšuje sa miera zodpovednosti, prekonáva sa odcudzenie, čo samozrejme vplýva na rast jeho motivácie, pracovnej spokojnosti. V konečnom dôsledku sa to všetko odráža na kvalite práce a spoločenskom postavení priameho výrobcu.

Pojem motivácia úzko súvisí s problémom personálneho manažmentu. Nové ekonomické vzťahy vytvorené prechodným obdobím kladú nové požiadavky na personál. Nejde len o výber, školenie a umiestňovanie personálu, ale aj o formovanie nového vedomia, mentality, a teda aj metód motivácie.

V súčasnosti pri prechode na trhové vzťahy je hlavným motivačným faktorom pracovníkov túžba mať garantovaný plat. Zároveň sa neberie do úvahy intenzita ani kvalita práce, prevláda túžba mať pokojnú prácu s malým, ale garantovaným príjmom, ako intenzívna práca s vysokým platom.

Zároveň sa na trhu práce objavujú pracovníci s dostatočnou profesionalitou a novým pracovným povedomím, teda ľudia s dobrým morálnym základom a chápaním práce. Avšak, šance na nájdenie Dobrá práca majú málo kvôli vekovej bariére (do a nad 50 rokov) alebo nedostatku odporúčaní (hlavne medzi mladými odborníkmi).

Potreby a motivácia väčšiny zamestnancov si teda vyžadujú ďalšie štúdium a systematizáciu. Vráťme sa k definícii motivácie.

Motivácia - je to proces povzbudzovania každého zamestnanca a všetkých členov tímu k aktivite s cieľom naplniť ich potreby a dosiahnuť ciele organizácie.

Definujeme hlavné úlohy motivácie:

formovanie chápania podstaty a významu motivácie v pracovnom procese pre každého zamestnanca;

školenie personálu a manažérsky tím psychologické základy medzipodnikovej komunikácie;

· formovanie demokratických prístupov k riadeniu personálu u každého manažéra s využitím moderných metód motivácie.

Na vyriešenie týchto problémov je potrebná analýza:

proces motivácie v organizáciách;

individuálna a skupinová motivácia, ak existuje, a vzťah medzi nimi;

· zmeny nastávajúce v motivácii ľudskej činnosti pri prechode na trhové vzťahy.

Na riešenie týchto problémov sa používajú rôzne metódy motivácie, ktorých podstata je popísaná nižšie.

Úplne prvou a najrozšírenejšou metódou bola metóda trestania a povzbudzovania, takzvaná politika „mrkva a biča“. Tento spôsob bol použitý na dosiahnutie želaných výsledkov a v podmienkach administratívno-veliaceho systému vydržal pomerne dlho. Postupne sa pretransformovala na systém administratívnych a ekonomických sankcií a stimulov.

Tento spôsob bol účinný pri opakujúcich sa bežných operáciách, nepodstatnej vecnej časti práce, nemožnosti zmeniť zamestnanie (z rôznych dôvodov), ako aj v podmienkach brigád a kolektívnych zmlúv, kde boli regulované príplatky a zrážky.

S rastúcou úlohou ľudského faktora sa objavili psychologické metódy motivácie. Tieto metódy vychádzajú z tvrdenia, že hlavným modifikujúcim faktorom nie sú len materiálne stimuly, ale aj nemateriálne motívy, akými sú sebaúcta, uznanie od okolitých členov tímu, morálna spokojnosť s prácou a hrdosť na svoju firmu. Takéto metódy motivácie sú založené na štúdiu ľudských potrieb, teda vedomého pocitu nedostatku niečoho. Pocit nedostatku niečoho má presne stanovený účel, ktorý slúži ako prostriedok na uspokojovanie potrieb.

3. Výhody a obmedzenia využívania stimulov

personálv moderných organizáciách

Ešte raz zdôrazňujeme, že motívy sú vnútorné motivátory jednotlivého pracovníka (individuálne motívy), skupiny ľudí (skupinové motívy) alebo tímu (kolektívne motívy). Motív je skrátka to, čo poháňa človeka a ľudí.

Pojem „motivácia“ sa používa v zmysle formovania individuálnych, skupinových a kolektívnych motívov. Motiváciou sa rozumie aj proces ovplyvňovania podnetov na motívy na získanie požadovanej úrovne motivácie.

Na druhej strane, relatívne individuálny pracovník, skupinové alebo kolektívne, stimuly pôsobia ako vonkajšie stimuly v práci, činnosti a práci, ktorú mu podnik adresuje. A motivačný systém je určený a navrhnutý v podniku na základe jeho schopností, cieľov a úrovne profesionality manažérov.

Na základe tohto chápania motívov a stimulov, ako aj zodpovedajúcich systémov motivácie a stimulov, vznikajú ich rôzne vzťahy, ktoré určujú pravidlá riadenia v súčasnej praxi podniku.

Pravidlo prvé: čím viac motivačný systém zodpovedá motivácii zamestnanca, skupiny, tímu, tým silnejší je jeho účinok a tým vyššia je účinnosť stimulov.

Pravidlo dva (obrátené): čím menej motivačný systém zodpovedá motivácii zamestnanca, skupiny, kolektívu, tým slabší je jeho účinok a tým nižšia je účinnosť stimulov.

Hlavným problémom ruského zamestnávateľa je, že identifikácia tohto pomeru bola založená a naďalej vychádza z vnútorného pocitu manažéra motivovať svojich zamestnancov. Tento pocit je založený na nasledujúcich prvkoch:

O vízii postoja zamestnancov k práci, plneniu ich úloh a funkcií;

O hodnotení kvantitatívnych a kvalitatívnych výsledkov práce;

O vnímaní rôznych vyjadrení zamestnancov ohľadom existujúci systém stimuly a predovšetkým mzdy.

Nikto alebo takmer nikto si nemyslel a nechce myslieť na to, že aj personál môže mať svoj názor, že môže mať aj svoje motívy a svoje záujmy, že môže motivačný systém, ktorý je im adresovaný, zhodnotiť aj po svojom. spôsobom atď. Teda na Dnes je skutočným spôsobom znižovania fluktuácie zamestnancov rozhodujúci prechod od precítenia motivačného prostredia k jeho systematickému meraniu a štúdiu a zlepšovaniu podnikového motivačného systému na tomto základe. V tejto súvislosti vzniká nové pravidlo kontroly.

Pravidlo tri: nemôžete dôverovať vodcovi, ktorý zakladá motiváciu svojich zamestnancov na osobných pocitoch. Verte informáciám získaným z pôvodného zdroja. Zaviesť systém na zber a spracovanie informácií o meraní a analýze úrovne motivácie priamo od zamestnancov, skupín a kolektívov.

Tu je najdôležitejšou podmienkou individuálny prístup a osobný prístup k zamestnancovi. Každý človek je individuálny. Každý hodnotí určité stimuly inak. Každý má svoje motívy. Aby ste ich vypočítali, musíte sa „vyšplhať“ do jeho duše. Vedieť nájsť prístup k človeku, aby pochopil, čo dýcha, čo ho trápi, kde sú jeho hlavné struny. A potom lepšie pochopíte, kto je pred vami. Keď to pochopíte, bude pre vás jednoduchšie nadviazať kontakt s osobou, bude ľahšie vybudovať riadiaci proces prostredníctvom spolupráce.

Hlavná téza je, že personál nie je šedá masa, ale súbor jednotlivcov, teda jednotlivcov. Preto nové pravidlo.

Pravidlo štvrté: všetci ľudia sú iní, ku každému človeku treba mať individuálny prístup a aby to bolo efektívne, je potrebné pochopiť individuálnu motiváciu každého zamestnanca.

Najväčšiemu záujmu sú otázky praktického merania úrovne motivácie a určovania individuálnej (skupinovej, kolektívnej) motivačnej rovnováhy. Motivačná rovnováha je pomer medzi motiváciou (čo priťahuje, čo poháňa zamestnanca) a antimotiváciou (čo odpudzuje, čo spôsobuje negatívny postoj). Metódy praktického merania úrovne motivácie umožňujú prejsť od vnemov k reálnym číslam. Na základe takýchto meraní je možné systematicky vytvárať personálne motivačné štatistiky a študovať ich.

Existuje mnoho špecifických metód na meranie úrovne motivácie. Ich podstata spočíva v digitálnom určení individuálnej úrovne motivácie a motivačnej rovnováhy konkrétneho človeka s prihliadnutím na množstvo faktorov:

pracovné podmienky;

organizácie práce;

Záujem o obsah vykonávanej práce;

Psychologická klíma v tíme;

mzdy;

Senior štýl vedenia;

Úroveň profesionality manažérov;

Príležitosti na sebarealizáciu;

Vyhliadky na existenciu podniku.

Potom sa pre skupinu pracovníkov určí priemerná úroveň motivácie skupiny ako aritmetický priemer súčtu jednotlivých úrovní motivácie pracovníkov, ktorí tvoria skupinu (oddelenie, úsek, predajňa), a kolektívnej úrovne motivácie. je určená pre skupinu pracovníkov (veľká divízia, pobočka, podnik).

Chcel by som sa zamerať na ďalšiu. Pri meraní motivácie je dôležité použiť rovnakú metodiku na získanie porovnateľných výsledkov. Preto nové pravidlo.

Pravidlo päť: pri meraní úrovne motivácie použite jednu techniku. To umožní generovať motivačnú štatistiku a získať výsledky porovnateľné v čase, čo umožní vyvodiť záver o dynamike zmien úrovne motivácie a účinnosti niektorých metód stimulácie.

A ďalším dôležitým bodom je prekonať psychologickú bariéru medzi zamestnancom a manažérom pri meraní úrovne motivácie. Žiaľ, často sa stáva, že zamestnanci sa izolujú a neposkytujú objektívne informácie, obávajúc sa uraziť manažéra, aby si nespôsobili, nedajbože, negatívny postoj k sebe. A preto pri meraniach vykonávaných hlavou (vyššou autoritou) sú skreslenia časté a obraz je nakreslený podľa princípu „Čo by ste chceli?“. Je zrejmé, že takéto informácie sú ďaleko od reality a nemožno ich použiť ako základ pre analýzu motivácie.

Preto je lepšie zveriť túto náročnú prácu tretej, nezainteresovanej strane, pred ktorou sa zamestnanec ľahšie otvorí. Môže ísť o poradenskú spoločnosť, ktorá môže byť na princípoch outsourcingu poverená meraním a analýzou úrovne motivácie zamestnancov. Preto nové pravidlo.

Pravidlo šieste: na získanie spoľahlivých údajov zverte prácu merania a analýzy úrovne motivácie personálu tretej strane, pred ktorou sa zamestnanec, skupina, tím ľahšie otvorí.

Čo sa týka frekvencie meraní, optimálny interval je 1 krát za štvrťrok. To umožní štvrťročné členenie odhadov a sledovanie účinnosti stimulačných metód vo vzťahu k plneniu štvrťročných cieľov.

Úlohy, ktorým čelí tretia strana poverená meraním úrovne motivácie zamestnancov, môžu byť nasledovné:

1) systematické meranie a štúdium motivácie zamestnancov rôznych oddelení podniku;

2) hodnotenie účinnosti systémov a metód pracovnej stimulácie používaných v podniku;

3) vypracovanie návrhov na zlepšenie motivačného systému vo vzťahu k rôznym kategóriám zamestnancov podniku;

4) definovanie a implementácia nových metód stimulácie práce;

5) zdôvodnenie nových mzdových systémov vo vzťahu k rôznym kategóriám zamestnancov podniku;

6) vytváranie štatistík o úrovni motivácie zamestnancov a hodnotenia motivačného systému s následným využitím informácií na vypracovanie stratégie rozvoja motivačného a motivačného systému pre zamestnancov;

7) štúdium skúseností domácich a zahraničných podnikov pri hodnotení motivácie a uplatňovaní rôznych motivačných metód.

Takže sme zmerali úroveň motivácie, určili motivačnú rovnováhu. Našou ďalšou úlohou je získavať hodnotenia zamestnancov aplikovaného motivačného systému. Je dôležité pochopiť, ako je určitá úroveň motivácie spojená s použitým motivačným systémom. Pri získavaní takýchto odhadov musíme pochopiť, ako zamestnanec (individuálne) hodnotí konkrétne stimulačné metódy používané v podniku. Okrem toho sa hodnotia samostatne:

Metódy materiálnych stimulov;

Metódy sociálnych balíčkov;

Metódy morálnej stimulácie;

Metódy organizačnej stimulácie.

Tieto hodnotenia sú potrebné na získanie úplného obrazu, ktorý spája úroveň motivácie zamestnancov s motivačným systémom. Bez tejto súvislosti nemožno hovoriť o úplnom rozvoji motivačného systému v podniku, keďže motiváciu prakticky nevieme ovplyvniť (v hlave človeka je ťažké niečo zmeniť), ale môžeme zmeniť motivačný systém, ktorý prinesie čo najbližšie k motivácii. Preto nové pravidlo.

Pravidlo siedme: prejsť od merania úrovne motivácie zamestnancov k hodnoteniu použitého motivačného systému s presvedčením, že vytvorený vzťah medzi nimi vám umožní vytvoriť efektívny motivačný systém, ktorý je adekvátny úrovni motivácie.

Teraz sa zhromaždili všetky potrebné informácie, aby sme mohli prejsť ku konštruktívnej časti práce, konkrétne k tvorbe návrhov na zlepšenie systémov motivácie a stimulov pre zamestnancov. Taktiež je potrebné čo najviac využiť priania zamestnancov. Za veľmi dôležité sa považuje rozdelenie motivačného systému na motívy (čo vyvoláva) a antimotívy (čo odpudzuje). Prax ukazuje, že zmysel zlepšovania motivačného systému spočíva v „zlepšovaní sa od antimotívov“. Najdôležitejším nástrojom je preto získavanie informácií o antimotívoch. Oveľa dôležitejšie je pre človeka neposilňovať plusy, ale vyrovnávať či dokonca eliminovať mínusy. Toto je efektívnejší nástroj, ktorý poskytuje silný pozitívny účinok. Preto nové pravidlo.

Ôsme pravidlo (posledné): pri zdokonaľovaní motivačného systému sa kladie dôraz na elimináciu antimotívov a demotivačných prostriedkov ako efektívnejšieho spôsobu zvýšenia efektívnosti motivačného systému.

Často sa vynára otázka: je možné v praxi dosiahnuť stav, keď sa stiera hranica medzi stimulmi a motívmi, a teda motivačný systém sa rovná motivačnému systému? Áno, je to možné. Toto je ideálny prípad a v niektorých malých podnikoch, kde je človek otvorenejší z hľadiska úrovne svojej motivácie a manažment má záujem o zlepšenie výkonu, je možné takúto rovnosť dosiahnuť. Pre malé podniky je teda táto téma obzvlášť dôležitá a žiadaná.

Obvykle je takýto rovnovážny stav narušený tzv. pozitívnou dynamikou individuálnej motivácie (zvýšenie motivácie), na ktorú vplýva množstvo faktorov, z ktorých najvýznamnejšie sú zmeny v osobnom živote zamestnanca – manželstvo, manželstvo, vzhľad dieťaťa, potreba zlepšiť podmienky bývania atď.

Záver

Vykonaná práca nám umožňuje dospieť k záveru, že v moderných podmienkach sa personál stáva kľúčovým faktorom pri zlepšovaní kvality a produktivity práce. Úloha personálu pri tvorbe pridanej hodnoty sa neustále zvyšuje, čo súvisí so zmenami podmienok hospodárskej súťaže.

Spoločnosti, ktoré dosiahli stabilnú a odvetvovo priemernú úroveň ziskovosti, musia nevyhnutne zmeniť vektor svojho úsilia, a to predovšetkým v oblasti personálneho manažmentu. Práve personál bude podľa svetových odborníkov zohrávať kľúčovú úlohu pri dosahovaní udržateľného úspechu firmy.

S rozvojom spoločnosti, ako klesá význam neekonomických opatrení nátlaku k práci, a s postupom času a ekonomických opatrení nátlaku rastie význam motivačného manažmentu. Zároveň rastie transformácia teórií motivácie a motivácie.

Zásadnú potrebu rozvoja a implementácie nového systému motivačného manažmentu určujú tieto okolnosti:

Personál je najdôležitejším zdrojom, ktorý zabezpečuje realizáciu stratégií spoločnosti. Pri vývoji firemné stratégie popri finančných, výrobných zdrojoch podniku, ako aj faktoroch jeho trhového prostredia je potrebné brať do úvahy stav a perspektívu pracovných zdrojov.

Personál spoločnosti je hlavným predmetom všetkých obchodných procesov spoločnosti. Preto si konštrukcia podnikových procesov a súvisiacich predpisov vyžaduje starostlivé definovanie formátov účasti personálu na vývoji, implementácii, kontrole a analýze efektívnosti podnikových procesov. Úspech každej organizačnej inovácie je určený mierou záujmu zamestnancov o prebiehajúce reformy.

Na vytvorenie efektívneho systému na stimuláciu práce personálu organizácie, a to aj pri podpore inovatívnej činnosti a kreativity, je potrebné v prvom rade určiť jej ciele - o aké výsledky sa organizácia usiluje a aké kroky personálu bude to stimulovať.

Hlavným cieľom formovania a fungovania motivačného a motivačného systému zamestnancov je zabezpečiť dosahovanie cieľov organizácie prilákaním a udržaním odborne vyškoleného personálu a predovšetkým efektívnou, silnou a trvalo udržateľnou motiváciou, tvorenou na základe komplexnej stimuly, ktoré sú predmetom záujmu všetkých skupín zamestnancov organizácie. V prvom rade to znamená odmeňovať ľudí podľa ich hodnoty pre organizáciu, meranej ich súčasným a potenciálnym prínosom k výsledkom organizácie. Znamená to tiež uznať, že ľudia majú svoje vlastné potreby a ciele a že organizácia sa môže rozvíjať len vtedy, ak odmeny a základné stimuly zodpovedajú sociálnym, psychologickým a profesionálnym charakteristikám ľudí v organizácii.

Ciele formovania personálneho motivačného systému inovatívne organizácie sa dosahujú realizáciou týchto hlavných úloh:

rozvoj organizačnej kultúry, vyjadrený v produktívnom podnikateľskom správaní vo vzťahu k vonkajšiemu aj vnútornému prostrediu organizácie;

položenie základov organizačných hodnôt, najmä tých, ktoré súvisia s výkonom, tímovou prácou a kvalitou organizácie ako celku;

· zabezpečenie správneho zloženia a úrovne poskytovaných stimulov v súlade s organizačnou kultúrou, obchodnými potrebami a potrebami zamestnancov;

· prepojenie stimulačných stratégií, politík a postupov s inováciami, rozvojom a snahou o dokonalosť;

· rozvoj rigidnej orientácie na dosiahnutie vysokej úrovne efektívnosti v celej organizácii;

· zamerať sa na typy správania, ktoré budú odmenené, a ako sa to stane.

Pri vývoji systému na stimuláciu personálu k inovatívnej činnosti a kreativite by manažment organizácií mal brať do úvahy otázky súvisiace s vypracovaním plánov na rozvoj všeobecnej organizačnej stratégie a podnikovej politiky. Na základe stratégie rozvoja organizácie sa vytvára stratégia stimulácie práce personálu.

Stratégia vymedzuje smerovanie motivačného systému zamestnancov, ktorý je potrebný na zabezpečenie kontinuity pri získavaní, motivovaní a udržaní zodpovedných a kompetentných pracovníkov, ktorí sú nevyhnutní na plnenie poslania a ďalších cieľov organizácie. Tieto stratégie nie sú zamerané na riešenie dlhodobých problémov týkajúcich sa odmeňovania pracovníkov, zamestnancov a vo všeobecnosti zamestnancov organizácie. Ako deklarácie zámeru poskytujú základ pre rozhodovanie o tom, ako môžu pracovné motivačné a motivačné systémy prispieť k dosiahnutiu cieľov organizácie a ako by mal byť tento systém navrhnutý a riadený.

Bibliografia

1. Bea F.K., podniková ekonomika / F.K. Bea, E. Dith / M.: Infra-M. 2003. s. 149.
2. Bortnikova T.V., Dolzhenko R.A. Organizačná kultúra ako základ systému riadenia pracovnej motivácie personálu // Ekonomika a manažment. 2007. Číslo 4. S. 57-60.
3. Burina A.V., Burina N.S. Motivácia personálu v aspekte organizačnej kultúry // Bulletin Univerzity v Nižnom Novgorode. N.I. Lobačevského. Séria: Ekonomika a financie. 2005. Číslo 1. - S. 465-467.
4. Volkov O. Ekonomika podniku: učebnica pre vysoké školy / O. Volkov, O. Devyatkina / M .: INFRA - M. 2003. S. 52.
5. Zlyvko O.V. Špecifickosť personálnej motivácie v moderných podmienkach // Fundamentálny výskum. 2009. Číslo 53. S. 60-62.
6. Ilyina L.A. Aktuálny stav praktík pracovná motivácia pracovníkov v priemyselných podnikoch Ruská federácia// Moderné technológie náročné na vedu. 2009. Číslo 5. S. 31-32.
7. Kibanov A.Ya. Personálny manažment organizácie. Proc. Ed. 3., pridajte. a prepracované. - M.: INFRA-M, 2005. - S. 138.
8. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivácia a stimulácia pracovnej činnosti personálu. Proc. pre univerzity. - M.: INFRA-M, 2009. - S. 79.
9. Kibanov A.Ya. Personálny manažment organizácie / A.Ya. Kibanov, I.B. Ďuráková / M.: Právnik. 2003, s. 43.

10. Klochkov A. Personálna motivácia pre stratégiu firmy // Personálny manažment. 2008. Číslo 9. S. 32-35.

11. Konina I.A. Motivácia personálu: príťažlivosť, udržanie a efektívna práca // Motivácia a odmeňovanie. 2007. Číslo 2. S. 140-144.

12. Kosolapová E.A. Nové spôsoby udržania a motivácie personálu // Manažment ľudského potenciálu. 2008. Číslo 3. S. 178-183.

14. Luchsheva I.S. Motivácia personálu v kríze // Motivácia a mzdy. 2009. Číslo 3. S. 184-191.

15. Mazin A., Shagalova T., Kabanov V. Vývoj komplexného hodnotenia personálnej motivácie v r. ekonomický systém// Personálny manažment. 2008. Číslo 19. S. 82-85.

16. Matveeva E.S. Pokyny na zlepšenie systému motivácie zamestnancov // Bulletin Univerzity v Nižnom Novgorode. N.I. Lobačevského. 2008. Číslo 4. S. 137-140.

17. Matveeva E.S. Stratégia efektívnej motivácie personálu // Bulletin Saratovskej štátnej sociálno-ekonomickej univerzity. 2008. Číslo 04. S. 47-49.

18. Ozerniková T.G. Firemný systém personálnej motivácie // Motivácia a mzdy. 2005. Číslo 4. S. 2-11.

19. Surkov S.A., Bojko Yu.P., Lukashev A.M. Osobitosti personálnej motivácie v období zmien // Motivácia a mzdy. 2005. Číslo 4. S. 46-52.

20. Tereshkov D.A. Odmeňovanie práce v systéme motivácie personálu // Bulletin Štátnej univerzity architektúry a stavebníctva v Tomsku. 2005. Číslo 2. S. 35-42.

Ozerniková T.G. Firemný systém personálnej motivácie // Motivácia a mzdy. 2005. Číslo 4. S. 2-11.

Úvod

Literatúra

Úvod

Predmet kontrolná práca„Stimulácia inovačnej činnosti personálu“ v disciplíne „Personálny manažment“.

Cieľom práce je zvážiť metodologické črty využívania a stimulov pre inovačnú pracovnú činnosť, určiť jej podstatu a problematické aspekty, popísať hlavné prístupy k zlepšeniu stimulov.

Analýza problémov inovačnej aktivity je spôsobená zásadnými zmenami, ktoré prebiehajú v ekonomike. Nové skutočnosti spojené s perspektívami inovatívnej stratégie rozvoja ekonomiky si vyžadujú hlbšiu analýzu inovačnej činnosti zamestnancov podnikov a organizácií s cieľom zlepšiť jej využitie a stimuláciu.

Evolučné aspekty štúdia táto záležitosť poukazujú na to, že inovačná činnosť sa vyčleňuje už od staroveku, keď sa začali využívať nové netradičné prístupy k organizácii práce a manažmentu ľudí. Spätne možno vysledovať pokusy vysvetliť mechanizmy týchto javov, pochopiť ich podstatu Staroveké Grécko. Práve tu bol prvýkrát predstavený pojem ako „porizmus“, čo znamená nový nápad, nepredvídateľný dôsledok, medzivýsledok, ktorý sa vyskytuje bez prepojenia s účelom tejto konkrétnej kognitívnej aktivity. Možno pripomenúť aj americké skúsenosti s využitím „inovatívnych inžinierov“, známych zahraničných predstaviteľov vedecký manažment A vedecká organizácia práce (F. Taylor, F. Gilbert, G. Grant, I. Clark, F. Roethlisberg, A. Fayol, G. Emerson a i.), vynikajúci sovietski vedci (A. A. Bogdanov, O. A. Germansky, A. K. Gasteva, P. M. Keržentseva) , ktorý publikoval mnohé práce o problémoch vedeckej organizácie, teórie a praxe racionalizácie a stimulácie tvorivých inovácií.

Dôležité je všimnúť si aj učenie K. Marxa. Práve v jeho dielach možno nájsť úplné metodologické filozofické vysvetlenie tvorivosti, ktorú považuje za praktickú činnosť, v ktorej človek prekračuje predtým stanovenú škálu, jednoduchú účelovosť, učenie a zmenu sveta okolo seba a sám.

V modernej vedeckej praxi sa inovatívna činnosť personálu interpretuje ako zameraná na poskytovanie nových nápadov a vývoja, čo vedie k výrobe kvalitatívne nového produktu, nových technológií, techník, využívania informácií, znalostí atď. najvyššia úroveň intelektuálnej činnosti a je často charakterizovaná pojmom „kreatívny“ (z latinského slova „sgeage“ - vytvárať, vytvárať). Tá sa zas stotožňuje s pojmom „tvorivý“, hoci z hľadiska vedeckej praxe je pojem tvorivosť širší a zahŕňa aj literárne, výtvarné, výtvarné a iné činnosti. Spolu s materiálnymi faktormi motivácie k inovatívnej práci na ľudí často pôsobia aj skryté a nemenej dôležité nemateriálne faktory: potreba uznania, túžba po poznaní a tvorbe netradičného, ​​potreba novej motivácie. psychiky a v konečnom dôsledku aj únava ľudí z bežného každodenného života. Prioritu vplyvu každého z nich je ťažké predvídať.

Stimulácia inovačnej činnosti personálu

Inovačná aktivita má svoje vlastné špecifické vlastnosti. Predovšetkým nie je prístupný presnému predpovedaniu a kontrole, je ťažké ho regulovať a normalizovať, je spojený s rizikom atď. Významné rozdiely sa objavujú aj v porovnaní s takými druhmi práce, ako je fyzická a duševná: hlavný zdroj fyzická práca sú fyzické schopnosti, mentálne - vedomostné a analytické schopnosti, pričom inovatívna práca - psycho-emocionálna energia. Toto je istým spôsobom odôvodnené potrebou, túžbou po poznaní na pozadí emocionálneho posilnenia (poskytnutie výhody duševnej práci v porovnaní s inými typmi činností, keď výskumník popri vykonávaní úlohy definovanej v experimente žiada, aby mu poskytli ďalšie). To znamená, že inovatívna práca sa realizuje na základe rozšírenia rozsahu experimentálnej situácie, prekračujúcej rámec nestimulovaného hľadania a objavovania nových vzorcov. Ako poznamenal francúzsky psychológ Fourier, na vynájdenie niečoho nového je potrebné premýšľať „o tom“, nazval tento prístup „laterálnym literárnym myslením“ a ako hlavný motivačný faktor vyčlenil motívy kognitívnych tvorivá činnosť.

V tomto prípade sa pre objavovanie nových poznatkov, vynálezov prikladá najväčší význam procesu myslenia a k tomu treba pridať aj intuíciu. Intuitívne vlastnosti nie sú vlastné mnohým, ale iba obzvlášť nadaným jedincom. Ako dokázal E. Vilkhovchenko, pri zvažovaní inovatívnej činnosti etika pracovného života zahŕňa iracionálne prvky súvisiace s emóciami, intuíciou, podvedomím, špecifickým vnímaním, introspekciou atď. funkčné štruktúry.

Revíziou rôzne prístupy a vedeckých školách možno zaznamenať určitú nejednotnosť v chápaní podstaty a pôvodu inovatívnej práce. Tradične sa teda z pohľadu ekonomickej praxe usudzuje, že čím vyššia je úroveň mentálnych a špecifických schopností, tým väčšia je tvorivá návratnosť človeka. Samozrejme, je ťažké nesúhlasiť s tým, že rozvoj intelektuálneho kapitálu, nahromadených vedomostí a skúseností zabezpečuje zodpovedajúci rozvoj inovačných procesov. Spolu s tým je tu však aj ďalší uhol pohľadu. Niektorí vedci a praktici tvrdia, že brzdou rozvoja inovácií môže byť erudícia a skúsenosti. To znamená, že často profesionáli, ktorí robia svoju prácu dobre, úlohy, ktoré im boli zverené, môžu brániť inováciám. Zároveň nie všetky sú náchylné na kreatívne sebaprejavy. G. Ford, ktorý je označovaný za priekopníka inovačného hnutia, si všimol fakt, že špecialisti škodia, pretože nájdu nedostatky každého nového nápadu rýchlejšie ako ostatní a zabránia tak jeho použitiu. Zároveň v zahraničná prax existujú prípady, keď ľuďom, ktorí sú ďaleko od vynikajúcich, najmä bežným študentom, spoločnosti zaplatili milióny dolárov za to, sľubné nápady.

Vzhľadom na to, že len obmedzený počet ľudí má schopnosť inovovať, proces kreativity, „kreativita“, zdá sa, možno ľahko spojiť s osobitným „talentom“. Tajomstvo kreativity však nespočíva len v špecifických prírodných vlastnostiach. jednotlivcov. Schopný vodca sa totiž často vôbec nemusí prejaviť a z človeka s priemernými schopnosťami, cieľavedomého a zvedavého sa stáva dobrý inovátor, vedec, vynálezca. V tomto prípade môže byť nejakým vedeckým záujmom hackerská etika, podľa ktorej sú „hackeri“ jednotlivci, ktorí chcú realizovať svoju túžbu po kreativite. Poháňa ich určitá myšlienka, ktorej realizácia im prináša uspokojenie a snažia sa naplno realizovať, produkovať tvorivú prácu a neustále prekonávať samých seba. Preto je vhodné považovať za určujúci moment pri realizácii tvorivej inovatívnej činnosti náladu jednotlivca na dosiahnutie zamýšľaných cieľov, schopnosť obhájiť svoje pozície a zameranie sa na primeraný intelektuálny výsledok.

Treba tiež poznamenať, že inovačná aktivita je jedným z najsľubnejších faktorov rozvoja ekonomiky individuálne vlastnosti tento proces, ktorý niekedy bráni zavádzaniu inovácií a v niektorých prípadoch nie je pre zamestnancov atraktívny:

zavádzanie inovácií do výroby si vyžaduje komplexné systémový prístup(inovácie sú spojené so zmenami zariadení, technológií, vyrábaných produktov, Organizačná štruktúra výroba, prídelový systém, pridelené úlohy, školenie a využitie personálu atď.);

nahradenie jednej veci často vedie k zhoršeniu stavu druhej, pretože napríklad zavedenie automatizovaných mechanizmov a automatov vedie k zníženiu obsahu práce;

využívanie nových poznatkov, nových technológií, najmä tých najmenej pracovne náročných, a spôsobov organizácie pracovného procesu vedú k znižovaniu úrovne zamestnanosti pracovníkov, čo si vyžaduje prijatie určitých opatrení na zabezpečenie zamestnávania nezamestnaných. ; efektívna inovácia môže spôsobiť environmentálne problémy, ktoré sú spojené s výrobou niektorých potravín, znečistenie životné prostredie a tak ďalej.;

zavádzanie inovácií vedie k strate právomocí jednotlivých manažérov, k zmene ich rolových funkcií, takže nemusia mať záujem o implementáciu týchto procesov;

automatizácia a mechanizácia istým spôsobom vedú k vytesňovaniu osobného faktora v manažérskom rozhodovaní, robia ich objektívnejšími, nestrannejšími;

keďže v inovatívnej tvorivej činnosti sú najdôležitejšie vnútorné kognitívne motívy, výrazné nadšenie pre tvorivý proces priamych inovátorov je determinované takými negatívnymi faktormi, ako je túžba po odmene, pochvale, túžba stať sa jedným z najsilnejších, najvyspelejších, robí človeka necitlivým voči iným návrhom, orientuje ho na uspokojenie túžby po poznaní. Inovatívna tvorba teda vyvoláva u svojich interpretov isté prejavy egoizmu. Ako poznamenal Helvetius, génius u človeka vždy predpokladá túžbu po sláve, ktorá ho robí necitlivým voči akýmkoľvek želaniam, otvára jeho dušu iba vášni pre poznanie.

Pri analýze inovačnej činnosti personálu s cieľom zabezpečiť jej lepšie hodnotenie a vytvorenie motivačného systému pre inovátorov je dôležité rozlišovať medzi nimi podľa rôznych foriem kreativity (kreativita).

Tu možno rozlíšiť najmä tieto hlavné kategórie personálu:

) nadšenci (vyznačujú sa používaním konvenčných metód vo svojej práci, ale s osobitným nasadením, ako aj neformálnymi prístupmi; títo pracovníci môžu pri svojej činnosti obetovať vlastné prostriedky, čas, úsilie);

) racionalizátori (vyznačujú sa zdokonaľovaním a racionalizáciou jednotlivých prvkov používaných metód, pravidiel, mechanizmov, technológií atď.);

) vynálezcovia (ponúkajú zásadne nové techniky, metódy, metódy, pravidlá, formy organizačnej interakcie - účtovníctvo, kontrola atď., Vyznačujú sa prejavom inovatívnej činnosti na najvyššej úrovni a tvorbou inovácií na tomto základe).

Pri zvažovaní týchto otázok je potrebné určiť aj to, kto presne je nositeľom inovatívnej práce. Tu je dôležité rozlišovať medzi dvoma hlavnými skupinami pracovníkov. Na jednej strane ide predovšetkým o zamestnancov vedeckých a výskumných inštitúcií A vzdelávacie inštitúcie, dizajnérske kancelárie, dizajnérske inštitúty, výskumné a výrobné združenia, technologické parky, priamo zapojené do výskumnej práce a produkcie nových nápadov, vedeckého vývoja. Na druhej strane sú to spravidla výrobný personál, manažéri a špecialisti, inžiniersky a technický personál a radoví zamestnanci podnikov a organizácií priamo zapojených do výrobný proces ktorí svojou činnosťou môžu prispievať k zavádzaniu nových, moderných, vyspelých, a tiež v rozsahu svojich kompetencií byť vývojármi nových myšlienok a technológií alebo iniciátormi aktivizácie týchto procesov.

Úspešnosť aplikácie objavov, celý cyklus práce na prenose nápadov zo sféry výroby do sféry inovácií priamo závisí od efektívnosti činností a vzťahu týchto kategórií personálu. Najmä premieňanie myšlienok na konkrétne technologických procesov do značnej miery závisí od prepojenia výskumných inštitúcií s podnikmi a organizáciami, od zvyšovania produktivity vedeckých a výrobných pracovníkov v rámci týchto inštitúcií a podnikov, zavádzania moderných foriem stimulov, programov sledovania vedeckej a technickej práce a pod.

Avšak v štruktúre vzťahu medzi vedeckými a výrobného personálučasto existujú protichodné záujmy. Ak vezmeme do úvahy napríklad aktivity vedcov v oblasti základného výskumu, potom sa tie druhé niekedy zdajú zbytočné, ich výsledky sa nedajú krátkodobo využiť. Ale z dlhodobého hľadiska je ich význam dosť vysoký.

Malo by sa tiež pamätať na to, že vedeckí špecialisti často nemajú dostatočné informácie o skutočných potrebách národnej výroby pri inovačnom vývoji. Tento problém je čoraz naliehavejší v kontexte rozširujúcich sa privatizačných procesov a komercializácie výroby, pretože takéto informácie sa stávajú čoraz dôvernejšími.

Na druhej strane je väčšina vedcov v skutočnosti zbavená možnosti široko oznamovať svoje návrhy zamerané na zlepšenie výroby, aby na ne upozornili potenciálneho spotrebiteľa. Aj v najlepších štátnych a súkromných podnikoch je činnosť hlavnej časti vedcov obmedzená početnými hierarchickými riadiacimi štruktúrami. Ešte väčšie ťažkosti vznikajú pri zavádzaní návrhov odborníkov, ktorí predkladajú nápady mimo svojho odvetvia, a ešte viac ľudí, ktorí nie sú zaradení do pracovného procesu (dôchodcovia, nezamestnaní, študenti atď.). Výrobcovia navyše nemajú široký prístup k potrebným informáciám o úspechoch vedy, stave a vývojových trendoch inovačného trhu.

Je veľmi dôležité, aby inovačnú činnosť v podniku viedli zamestnanci, ktorí majú určitú autoritu v tíme a zastávajú príslušné kľúčové pozície – spravidla manažéri a poprední odborníci. Mali by komunikovať inovatívne nápady s líniovými manažérmi, ktorí sú za ne zodpovední súčasná produkcia. Zároveň je potrebné nepristupovať k personálnemu riadeniu direktívne, ale vedieť odhaliť problémy a „zadať úlohu.“ Je potrebné mať dobrý tím špecialistov, ktorí sú ochotní a schopní pracovať, sústrediť a nasmerovať svoje úsilie určitým spôsobom, a čo je najdôležitejšie, zorganizovať proces systematického hodnotenia efektívnosti inovatívnych podnikateľskú činnosť zaviesť systém riadenia inovácií. Takéto prístupy možno vidieť v priemyselná prax vyspelé podniky, kde je hlavná inovačná pracovná sila.

Vzhľadom na efektívnosť využívania ľudských zdrojov vo vedecko-technickej sfére je potrebné zdôrazniť prítomnosť nasledovných aktuálnych problémov:

zhoršenie štátneho financovania, a tým aj materiálno-technického zabezpečenia vedeckých inštitúcií a vzdelávacích inštitúcií, materiálne stimuly pre vedcov;

zníženie ľudského potenciálu vedy v dôsledku prechodu pracovníkov v najproduktívnejšom veku do iných oblastí ekonomická aktivita, ako aj ich emigráciu;

zvýšenie počtu vysokokvalifikovaných vedcov, ktorí sa nevenujú vede;

rast procesov na čiastočný úväzok;

nedokonalosť legislatívy v oblasti ochrany duševného vlastníctva a pod.

V oblasti výroby je tiež veľa problémov s využívaním inovatívnej činnosti personálu. Ako skúsenosť domácich priemyselné podniky neboli vytvorené vhodné podmienky na efektívne využívanie inovatívnej pracovnej sily. V dôsledku hospodárskej krízy v 90. rokoch minulého storočia mnohé podniky z dôvodu ťažkostí finančná situácia boli zlikvidované špeciálne oddelenia (patentovo-licenčné oddelenia), ktoré vykonávali funkcie obsluhy vynálezcov a inovátorov. Kvôli potrebe riešiť naliehavé súčasné problémy spojené s neplatením, rozvojom trhových mechanizmov na organizáciu výroby sa riadiaci pracovníci podnikov a organizácií prakticky prestali zaoberať problémami využitia tvorivého potenciálu zamestnancov. V dôsledku toho sa výrazne znížilo využívanie racionalizácie a vynálezcovskej práce, prudko sa znížil počet vynálezcov a inovátorov, mnohé racionalizačné návrhy sa zvažujú s veľkým oneskorením a často sa nezavedú do výroby.

Ak predtým, za starého ekonomického systému, úrady aktívne pracovali racionalizačné návrhy, potom sú dnes takéto štruktúry buď zlikvidované, alebo ich zamestnanci prakticky nemajú záujem presadzovať racionalizačné návrhy do výroby. S tým súvisí najmä praktická deštrukcia stimulov, motivačného systému pre zamestnancov týchto štruktúr a priamych inovátorov. Pre inovátorov výroby, ktorí podľa svojich najlepších schopností vyvinuli niečo nové, aby zlepšili organizáciu práce, nie sú vytvorené vhodné podmienky na jej efektívnu realizáciu: proces vývoja je príliš dlhý, mechanizmus materiálnych stimulov je príliš dlhý. zvyčajne netransparentné, prostriedky na vyplácanie odmien sa dostávajú nepravidelne a nie vždy sú priznávané autorom a v prípade ich vyplatenia je výška odmeny zanedbateľná (cca 30 UAH za normohodinu ekonomický efekt). Ako dosvedčujú inovátori, pri vytváraní návrhov strácajú viac zárobkov v dôsledku času stráveného na tom, ako dostávajú odmeny za inovatívny vývoj. Inovátori sa často zaoberajú prípravou návrhov nie kvôli finančným stimulom, ale s cieľom racionalizovať výrobný proces, znížiť jeho pracovnú náročnosť.

Racionalizačné hnutie je zároveň potrebné vnímať ako najdôležitejší faktor pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti výroby, predpokladov jej vymanenia sa z krízového stavu a aktivácie inovačných procesov v podnikoch. Zároveň je vhodné pripomenúť skúsenosti strojárskych podnikov G. Forda. Počas krízy, poklesu výroby, vytláčania konkurentov z trhu, vedenie spoločnosti v rozpore s tradičné princípy aby plány nových projektov zostali v tajnosti, vystavili ich a všetci pracovníci mohli podávať návrhy. V dôsledku toho bolo prijatých asi 1,5 tisíc návrhov, z ktorých väčšina bola použitá. Aj také drobné návrhy ako zmena tvaru nechtu sa ukázali ako cenné. To prinieslo spoločnosti značný úspech, pomohlo dostať sa z ťažkej situácie.

Pri zvažovaní otázky finančných stimulov pre inovátorov je vhodné venovať pozornosť aj váhe odmeny pre autorov kreatívnych nápadov v priemyselných podnikoch USA: patent roka (certifikát alebo čestný odznak za dôležitý patent) - 500 USD; prémia za kreatívny nápad - až 15 tisíc dolárov; každoročne ocenený čestným odznakom za kreatívny nápad. V Belgicku, Veľkej Británii, Francúzsku, Nemecku, Taliansku je typické vytváranie bonusových fondov na vývoj, vývoj a uvádzanie nových produktov, ktorých veľkosť je spojená s nárastom predaja takýchto produktov, ich podiel na celkovom objem výroby. Zaujímavý je aj známy systém „odloženého poistného“, kedy sa platba poistného odkladá a výška sa upravuje v závislosti od „správania“ nových produktov na trhu. Takýto systém v trocha upravených formách sa používa v podnikoch v Spojenom kráľovstve, Dánsku a Holandsku.

V amerických firmách a firmách sa vytvárajú podmienky, ktoré môžu zintenzívniť inovačnú aktivitu a prispieť k rýchlej implementácii nových návrhov, ich rýchle odhady a odovzdanie. Zavádza sa politika štedrých odmien za iniciatívu, ktorá poskytuje silný stimulačný účinok na neustály rast inovačného procesu. Zároveň sa vo vyspelých štruktúrach oceňujú aj tí inovátori, ktorých návrhy z objektívnych príčin, napríklad z dôvodu technologickej nedokonalosti, nie je možné realizovať. Na podporu tvorivej iniciatívy medzi zamestnancami môžu zamestnanci venovať až 15 % svojho pracovného času rozvoju vlastných projektov. Inovátorom môžu byť pridelené aj dotácie na realizáciu ich projektu a pre rozšírenie možností individuálneho rastu odborníkov sa zavádza systém „dvojitých rebríkov“, ktorý zahŕňa povýšenie zamestnancov prostredníctvom administratívnych alebo vedecko-inžinierskych línií v závislosti od na individuálnych schopnostiach alebo túžbach.

Za zmienku tiež stojí, že podpora kreativity v zahraničných firmách sa neobmedzuje len na ekonomické faktory, ale je čoraz rozmanitejšia. Zavádzajú sa napríklad programy vzdelávania a profesijného rozvoja personálu, zapojenie pracovníkov do riadenia výroby na báze „krúžkov kvality“, samostatné brigády, spoločné výbory za účasti zástupcov administratívy a pracovníkov, rekonštrukcia pracovný proces za účelom obohatenia náplne práce (rozšírenie „horizontálneho“ a „vertikálneho“ zoznamu povinností), rotácia zamestnancov, využívanie netradičných foriem organizácie pracovného času a pod.

inovatívny pracovník rotácie zamestnancov

Zvýšenie efektívnosti využívania inovatívnych aktivít personálu v domácej praxi môže napomôcť:

) formovanie racionálnej inovačnej politiky štátu zameranej na stimuláciu vplyvu daňového, úverového, rozpočtového systému, komplexu ekonomických, právnych, organizačných a administratívnych pák;

) zlepšenie financovania rozvoja vedy a vzdelávania;

) aktivizácia inovačného správania zamestnancov priemyselných podnikov v dôsledku realizácie stimulačnej makroekonomickej politiky, ktorá im umožňuje prekonať krízu, stabilizovať ekonomický rozvoj na základe zvyšovania produktivity práce;

) reštrukturalizácia ekonomiky, vytvorenie konkurenčného prostredia, vytvorenie inovačného a investičného mechanizmu schopného uľahčiť prílev kapitálu do popredných priemyselných odvetví;

) zavedenie daňových stimulov pre podniky zapojené do inovačných aktivít;

) využívanie systému poistenia inovačných rizík;

) rozvoj informačnej infraštruktúry na poskytovanie poradenských služieb inovátorom a investorom;

) podpora vynálezov a inovácií zo strany štátnych, regionálnych a výrobné štruktúry;

) šírenie inovatívnej kultúry personálu, prioritných oblastí mentality atď.

Literatúra

1.Bogoyavlenskaya D. B. Intelektuálna aktivita ako problém tvorivosti. Z Rostovskej univerzity. 1983, 176 s.

.Bogoyavlenskaya D. B. Cesty ku kreativite. - M., "Vedomosti", 1978, 96 s.

.Vilkhovchenko E. Pokrok práce v súčasnej fáze vedeckej a technickej revolúcie. „Svetová ekonomika a medzinárodné vzťahy"Č. 6, 1992, str. 57-62."

.Kalitich G. I., Dzhalali V. I., Androshchuk G. A. Nápady musia fungovať: ako využiť kreativitu každého. - K., "Vedomosti", 1990, 64 s.

.Castells M., Himanen J.P. Informačná spoločnosť a sociálny štát. Fínsky model. - M., "Logos", 2002, 219 s.

.Helvetius K.-A. O mysli. Sobr. op. v 2 zväzkoch T 1.- M., 1972, 640 s.

.Goncharov VV Pri hľadaní kontroly. Príručka pre vrcholový manažment. V 2 zväzkoch T 2. - M, MNIIPU, 1998. s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

2006

Úvod

1. Personál ako funkčný subsystém podniku v stratégii inovácií

2. Motivácia a stimulácia práce zamestnancov v oblasti inovácií

Záver

Bibliografia

Úvod

Rýchle zmeny ekonomických podmienok spôsobujú prudký posun v orientácii a hodnotách v činnosti podnikov. Rastúca dynamika a rôznorodosť ekonomických procesov nás núti uchyľovať sa k čoraz väčšiemu počtu inovatívnych transformácií vo všetkých fázach reprodukčného cyklu.

Množstvo inovatívnych transformačných ciest priťahuje Osobitná pozornosť k hlavným ekonomickým subjektom a hlavným nositeľom inovácií. V zložitých podmienkach ekonomickej reality sú inovácie rozhodujúcou podmienkou prežitia podniku. Efektívnosť inovácií je možné zabezpečiť len integráciou všetkých väzieb inovačných procesov a ich prepojení so všetkými typmi podnikateľských aktivít.

Inovatívna činnosť, ktorá spočíva vo vývoji, implementácii, rozvoji a komercializácii inovácií, sa stáva efektívnou len pri vzájomnej závislosti a optimálnom fungovaní hlavných nositeľov a hlavných subjektov inovačných procesov. Medzi nimi osobitné miesto zaujíma podnik a jeho inovačná činnosť.

Personál, ktorý je najdôležitejším funkčným subsystémom v kontexte inovačnej činnosti podniku, má osobitné strategické a prevádzkové funkcie. Cieľom spoločnosti pri prechode na intenzívny typ riadenia je potreba prispôsobiť zamestnancov zložitej a meniacej sa ekonomickej realite. Hovoríme o vývoji a implementácii nových foriem stimulácie a motivácie pracovnej činnosti, organizovaní nových prístupov k riadeniu ľudských zdrojov založených na prekonávaní psychickej odolnosti ľudí voči inováciám a podpore pozitívnych emocionálnych stavov a psychologického prežívania. Pomocou moderných psychologických a pedagogických poznatkov je možné mobilizovať nevedomé a podvedomé reakcie, činy a túžby po efektívnej výrobnej činnosti. Relevantnosť témy eseje je teda nepochybná.

1. Personál ako funkčný subsystém podniku v stratégii inovácií

Rozpory medzi masovou tradičnou výrobou a potrebou inovatívneho rozvoja sa obzvlášť prehĺbili počas prechodu na trhové vzťahy. Zastarané technológie a hromadná výroba nevyžadovali flexibilitu myslenia, zlepšenie komunikačných procesov, jasnú koordináciu akcií v podmienkach neistoty výsledkov od zamestnanca.

Inovatívny personálny manažment je zameraný predovšetkým na vysokokvalifikovanú pracovnú silu, na osobnosť inovátora-vedca a inovátora-manažéra. Intelektuál s efektívnym systémom vnímania, myslenia, osobitným typom osobných potrieb v kreativite, so svojráznou formou sebarealizácie a integrácie do sociálny systém. Pre inovátora má veľký význam vnímaný sémantický význam práce, vysoký stupeň vnútornej motivácie a vysoká spokojnosť s prácou.

Všestrannosť úloh, ktoré vznikajú v procese inovačnej činnosti, predpokladá začlenenie rôznych kategórií zamestnancov, ktorých možno rozdeliť do troch skupín. Prvou skupinou sú vysokokvalifikovaní inovatívni vedci, ktorí sú schopní prejaviť tvorivú iniciatívu originálne nápady a aktívne sa podieľať na inovačnom procese. Druhú skupinu špecialistov predstavujú inovátori-manažéri, ktorí sú schopní riadiť inovácie ako proces, zabezpečiť propagáciu inovácie od nápadu až po konkrétny komerčný výsledok. Práve oni sa musia rozhodovať v podmienkach neistoty, podstupovať finančné a podnikateľské riziká a byť schopní prekonať organizačné a psychologické ťažkosti pri riadení inovačných aktivít.

Inovátor – vedec a inovátor – projektový manažér tvoria „jadro“ kvalifikovaného personálu. Na periférii sú zamestnanci tretej, najpočetnejšej skupiny, zodpovední za konkrétnu implementáciu inovácií. „Periféria“ je nevyhnutnou súčasťou inovácií. Od toho závisí efektívnosť projektov. Táto skupina kvalifikovaných zamestnancov, ktorí poskytujú takzvaný „systém podpory“, sa často označuje ako „vedecký vrátnik“. Práve títo zamestnanci poskytujú procesu prevádzkové informácie, analýzy vonkajšieho prostredia a interných schopností a vykonávajú praktické činnosti pri zavádzaní inovácií.

Prilákaním vysokokvalifikovanej pracovnej sily nie je možné v rámci tradičných prístupov k riadeniu práce plne realizovať intelektuálny potenciál. Inovatívna činnosť si kladie za úlohu vytvárať flexibilné a adaptívne formy riadenia a hľadať nové motivácie a stimuly pre pracovnú aktivitu. To je možné len s inovatívnymi prístupmi k riadeniu personálu.

Ako viete, riadenie ľudských zdrojov zahŕňa funkcie plánovania, výberu a presunu personálu, ako aj hodnotenia pracovnej činnosti, určovania miezd a rozvoja systému stimulov a výhod. Špecifická zodpovednosť za riadenie ľudských zdrojov zahŕňa systém kariérového poradenstva a adaptácie, školenia, povyšovania, degradácie a prepúšťania zamestnancov. Schematické znázornenie fáz riadenia ľudských zdrojov je na obrázku 1.

Ryža. 1. Schematické znázornenie etáp riadenia ľudských zdrojov

Výrazný rozdiel medzi inovatívnymi a tradičnými prístupmi sa prejavuje aj v systéme výberu zamestnancov. V tradičnom prístupe je požadované množstvo náborovej práce do značnej miery určené rozdielom medzi dostupnou pracovnou silou a jej budúcou potrebou. V inovačnej činnosti, ktorá sa vyznačuje neistotou a značným rizikom, je nielen ťažké predpovedať budúce požiadavky na pracovnú silu, ale je tiež potrebné posúdiť dostupných pracovníkov z hľadiska ich adaptácie na stochastickú sociálne procesy a ich kvalifikácia, adekvátna obsahu inovácie.

Líder, ktorý sa zaujíma o vysokú úroveň implementácie inovácií, musí nevyhnutne identifikovať tvorivé schopnosti a úspechy zamestnancov. Pri hodnotení dostupného personálu manažér kombinuje typické kvantitatívne metódy s takými kvalitatívnymi kritériami, ako sú publikácie, patenty a tvorivé kvality jednotlivca.

Náborové úlohy sú ešte ťažšie. Keďže informácie, ktoré má projektový manažér k dispozícii, sa vzťahujú na minulé úspechy kandidátov na inovačnú jednotku, je mimoriadne ťažké posúdiť, či kandidát spĺňa budúce úlohy. Preto vo fáze výberu personálu na riešenie netradičných problémov, predkladanie nápadov a ich realizáciu je potrebné použiť systém testov, konkurenčný výber a pod. Na to musí vedúci riešiteľského tímu definovať pojmy a kritériá profesionálnej úspešnosti a v praxi výberu personálu aplikovať metodiku hodnotenia odborne významných vlastností, ich dynamiky, ako aj brať do úvahy princípy tvorby odborné zručnosti v oblasti školenia a preorientovania personálu.

Okrem organizácie tvorivý proces vedúci vedného odboru musí v rámci svojho tímu dosiahnuť optimálnu rovnováhu v medziľudských vzťahoch. Výber personálu by mal brať do úvahy špeciálne metódy tvorby výskumných a projektových tímov. Prvou fázou je analýza názorov najlepších osvedčených tvorivých pracovníkov. Za druhú etapu pri vytváraní skupiny treba považovať dostatočnú kompatibilitu názorov členov tejto skupiny na problémy kreativity, motivácie a odmeňovania. Slávni americkí vedci teda v programe „Stimulácia kreativity a produktivity“ zoradili desať faktorov na zvýšenie kreatívnej úrovne organizácie v priemysle, na univerzitách a vo vládnych orgánoch. najvyšší skóre dostali také faktory ako možnosť rozvíjať sa a pracovať v oblasti záujmu, uznanie a ocenenie práce, rozsiahle kontakty s kolegami, stimulácia rizika, tolerancia voči „iným spáčom“, peňažné ohodnotenie, schopnosť pracovať individuálne v voľný rytmus.

Vedúci inovačných oddelení stojí pred veľmi ťažkou dilemou skĺbenia ťažko splniteľných požiadaviek: na jednej strane musí v maximálnej možnej miere sledovať firemnú stratégiu a ciele inovácie, dodržiavať prísny pracovný harmonogram; na druhej strane musí zladiť protichodné nároky individuálnej tvorivej slobody a vysokej spoločenskej zodpovednosti vo vedeckej alebo dizajnérskej organizácii.

Tradičný personálny manažment je založený na zavedení normatívneho prístupu k organizácii a stimulácii práce, na plánovaní a kontrole pracovného procesu, na výbere a vzdelávaní zamestnancov.

Kľúčovými faktormi, ktoré určili zásadne nový obsah manažmentu, boli systémy sociálnej adaptácie, neformálnych kontaktov a komunikácie, ako aj zásadne nové prístupy k učeniu, odborné poradenstvo a školenia. V posledných rokoch boli prístupy k peňažným odmenám revidované.

Pri prudkom zhoršení finančnej situácie vedcov a iných kategórií intelektuálnych pracovníkov v dnešnom Rusku hrajú rozhodujúcu úlohu peňažné odmeny, hoci v nedávnej minulosti prevládali sociálne stimuly na uspokojenie potreby kreativity a možnosti sebarealizácie. z väčšej časti. Treba si však uvedomiť aj spravodlivosť situácie, že mzdy zvyčajne nesúvisia s efektívnosťou a kvalitou práce. Okrem toho v rôznych situáciách môže byť pevná výška peňažnej odmeny odrádzajúcim faktorom.

Odmeňovanie by malo byť jasne spojené s jasnými výsledkami práce. Systém odmeňovania je efektívnejší v prípade častých a včasných platieb. S nepravidelnosťou a časovou vzdialenosťou, ako aj nesúladom odmeňovania s výsledkami samotného pracovného procesu, účinnosť peňažných stimulov prudko klesá. Výška peňažnej náhrady musí jednoznačne odrážať význam konania zamestnanca a zaznamenaný stupeň rastu.

Hlavnou úlohou personálneho manažmentu v moderných podmienkach je nájsť efektívny systém stimulácie a riadenia produktivity práce. Zabezpečenie vysokej úrovne výkonu sa vzťahuje na všetky funkcie a všetky prvky riadiaceho systému. Koncepcia takéhoto prepojenia sociálno-psychologických procesov, rozhodovacích postupov a zabezpečenia vedenia so systémom stimulov a odmien je najprijateľnejšia. Na tomto základe je veľmi plodný situačný prístup k optimalizácii fungovania organizácie v závislosti od podmienok vonkajšieho a vnútorného prostredia.

2. Motivácia a stimulácia práce zamestnancov v oblasti inovácií

Úspešnosť inovačných aktivít a ich efektívnosť sú do značnej miery determinované úrovňou riadenia vedeckého personálu, kvalifikáciou a motivačným správaním zamestnancov. Samotná existencia plánu a formálneho systému riadenia nezaručuje, že ciele inovačného projektu budú dosiahnuté. Je potrebné motivovať zamestnancov a prijímať vhodné rozhodnutia vo svetle meniacich sa okolností. Plánovanie, analýza a kontrola tvoria len základ pre realizáciu ľudských činností. A v inováciách, viac ako v ktorejkoľvek inej oblasti priemyselného manažmentu, úspech závisí od ľudí.

Riadiaci systém môže udávať smer úsilia, ale nadšenie, energia, s ktorou sa bude pohyb týmto smerom vykonávať, do značnej miery závisí od motívov, ktoré vedú vedcov a inžinierov zapojených do vývoja. Motivácia je nutkanie konať špecifickým, cieľavedomým spôsobom. Toto je vnútorný stav, ktorý určuje ľudské správanie. Zohľadňovanie motívov správania má veľký význam pri riadení vedeckého personálu. Rozlišujte medzi vnútornou a vonkajšou motiváciou. Vnútorná motivácia je určená obsahom rozporov a ťažkostí, ktoré sú vlastné riešenému problému, vnútornou logikou rozvoja vedy, ktorá sa prejavuje v myšlienkach výskumníka. Vonkajšia motivácia pochádza z iných foriem jeho hodnotovej orientácie. Tieto formy môžu byť pre jednotlivca významné, ale vo vzťahu k pripravovaným projektom a ich výsledkom zostávajú externé.

Dôležitými vonkajšími motívmi pre výskumnú prácu a inovačný vývoj je dosiahnutie uznania vo vedeckom svete, presadzovanie priority vo vynáleze a dosiahnutie vysokej úrovne kompetencie. Dôležitými vonkajšími motívmi môže byť aj vykonávanie inovatívnej práce v súlade s pokynmi, včas, túžba vyhnúť sa chybám. Ale základom efektivity tvorivej práce a jej výsledkov sú vnútorné motívy. Rozvíjanie motívov potrebných na efektívny výkon práce je najdôležitejšou psychologickou úlohou vedúceho vedeckého pracoviska.

Motivačné správanie zamestnancov leží v rámci teórie ľudských potrieb A. Maslowa. Podľa tejto teórie sa primárne, fyziologické potreby uspokojujú pomocou materiálnych statkov, peňazí. Ale peniaze nútia len 30-50% zamestnancov konať. Hlavná časť je hnaná k činnosti vyššími potrebami: po vedomostiach, kreativite, autorite, uznaní, dosahovaní veľkých cieľov, morálnych ideáloch atď. Tieto faktory majú často rozhodujúci význam pre vedcov, vývojárov a vedcov.

S ohľadom na Rusko nastáva zlom v motivačných postojoch a motivačnom správaní vedcov a do popredia sa dostávajú materiálne faktory motivácie. materiálne potreby. Táto situácia, vysvetlená nízkou úrovňou odmeňovania vedecko-technických pracovníkov a prechodom na trhové vzťahy, nemôže neovplyvniť formy a metódy personálneho manažmentu vo vedecko-technických organizáciách. Pri personálnom riadení treba brať do úvahy, že vedci sú rozdelení do niekoľkých skupín podľa typov motivácie, čím dochádza k určitým úpravám systému riadenia. Je potrebné brať do úvahy aj znaky moderných teórií motivácie, ktoré sa delia na vecné a procesné. Zmena motivačných postojov vedcov a vedecko-technických pracovníkov, keď sa do popredia dostávajú materiálne potreby na úkor odborných, si vyžaduje rozvoj rôznych foriem a systémov odmeňovania, presunov práce a rozvoj kariéry pre vedecký a technický personál.

V súčasnosti sú materiálnymi stimulmi kusové a časové formy odmeňovania zamestnancov inovatívnej organizácie (ale aj iných organizácií). Majú svoje vlastné odrody. Platí tiež zmluvný systém mzdy. Vo vedeckých a technických organizáciách je hlavnou formou materiálnych stimulov organizácia odmeňovania podľa bežného mzdového systému s príslušnými príplatkami - príplatkami a bonusmi. Mzdový systém vychádza z kvalifikačných adresárov pre pozície manažérov, výskumníkov, inžinierskych a technických pracovníkov a platových schém pre rôzne kategórie inovatívnych organizácií podľa novosti a zložitosti práce.

Spolu s materiálne stimuly, vo vedeckých a technických organizáciách zaujímajú dôležité miesto aj morálne stimuly. Osobitná úloha morálnych stimulov pre prácu inovatívneho personálu je spojená s jeho tvorivým charakterom, ktorý robí prácu atraktívnou ako proces. Táto funkcia by sa mala využívať pri riadení vedeckého personálu. Špecifických spôsobov mravnej tvorivej stimulácie zamestnancov vedeckej jednotky (organizácie) je pomerne veľa. Jednou z nich je možnosť plánovane pracovať na vlastných nápadoch, ak zodpovedajú profilu organizácie. Pracovníci, ktorí rozvíjajú svoje vlastné nápady alebo predkladajú s ich účasťou, majú silnejší vnútorná motivácia a vysokú efektivitu práce.

Rozumná, zdravá výchova tvorivých potrieb je uľahčená rozšírením iniciatívnej práce ako jednej z morálnych stimulov. Rozvoj samostatnosti na základe rozširovania iniciatívnych projektov má veľký význam pre zamestnancov s dlhoročnými pracovnými skúsenosťami a všestranným profilom činností, ktorí dosiahli určitý úspech a autoritu.

Vo vedecko-technických organizáciách je bezpodmienečne nutné zachovať tvorivý stimul pre určitú skupinu zamestnancov zaraďovaním nimi navrhovaných iniciatívnych tém (projektov) do plánu. Tento prístup nemá nič spoločné so sociálno-psychologickými konceptmi inovácií, ktoré vychádzajú z teórie „okrajového“ človeka. Podľa tejto teórie je určitá skupina ľudí vyčlenená ako výhradní nositelia inovácií a ich činnosť je považovaná za odchýlku od bežného správania, všeobecne akceptovaného procesu vykonávania inovačnej práce.

Rôznorodá spolupráca medzi manažérom a výskumným tímom, schopnosť organizovať proces komunikácie s podriadenými a zohľadňovať ich morálne kvality, sklony a záujmy, motívy správania, objektívny prístup k riešeniu konfliktov, neformálne vzťahy v rozumných medziach – to je základ pre efektívne riadenie vedeckého personálu v inovatívnych organizáciách.

3. Svetové skúsenosti so stimulovaním inovácií

Je vhodné zvážiť zahraničnú prax stimulovania inovačnej aktivity zamestnancov vysokých škôl a priemyselných podnikov.

Americký model inovatívneho rozvoja ekonomiky je založený na implementácii výsledkov základného výskumu. Kľúčovú úlohu v tomto procese majú vysoké školy – verejné aj súkromné. Prvé z nich sú financované štátnymi vládami, pričom približne 30 % prostriedkov je vyčlenených z ich rozpočtov a 70 % pochádza od priemyselné podniky a vo forme školného, ​​ktoré platia študenti. Súkromné ​​univerzity, ktoré nie sú financované štátom, fungujú z firemných fondov, darov a účtovaním poplatkov za štúdium od študentov.

Kedy rozprávame sa o účasti zamestnancov vysokých škôl na komerčnom vývoji súvisiacom s ich vedeckou činnosťou, potom sú pravidlá na štátnych vysokých školách prísnejšie ako na súkromných. Zmluva, ktorú vysoká škola so svojím zamestnancom uzatvára, zvyčajne obsahuje časť, ktorá špecifikuje podmienky účasti zamestnanca na komerčných aktivitách. Pre verejné aj súkromné ​​vysoké školy je spoločný postup, podľa ktorého duševné vlastníctvo vytvorené zamestnancom v pracovnom čase alebo na zariadení univerzity patrí vysokej škole.

Americké univerzity sú akýmisi intelektuálnymi centrami, v ktorých sa zásadne a aplikovaný výskumúzko súvisia s prípravou špecialistov. Objemy štátna podpora výskumná aktivita univerzít je tu oveľa vyššia ako v iných krajinách a „miera racionálneho využívania“ výsledkov intelektuálnej činnosti ich zamestnancov je najvyššia na svete. Výskumné projekty univerzít dostávajú finančnú podporu od federálnej vlády vo forme grantov, zmlúv, dohôd o spoločných aktivitách.

Väčšina amerických univerzít má zriadené úrady na udeľovanie licencií a prenosu technológií (OLTT). Na rozdiel od firiem, ktorých stratégia je zameraná na maximalizáciu licenčných platieb (tzv. licenčných poplatkov), poslanie univerzitných OLTT je širšie - zvyšovať spoločenský význam výsledkov transferu technológií prostredníctvom aktivizácie podnikateľskej aktivity výskumníkov. Aktivity univerzitných inovačných úradov sú neustále monitorované vládnymi agentúrami USA. Asociácia technologických manažérov vysokých škôl každoročne zverejňuje správu o ich činnosti. Národný normatív sa s prihliadnutím na veľkosť a typ vysokej školy vykazuje o hlavných ukazovateľoch činnosti inovačných úradov (počet prihlásených vynálezov, patentových prihlášok, prijatých patentov, vydaných licencií, organizovaných spoločností, výnosy inovačných úradov, sumy licenčných poplatkov).

V Spojenom kráľovstve neexistujú jednotné pravidlá pre inovačné aktivity zamestnancov univerzít. Napríklad v Cambridge historicky platilo nasledovné poradie: ak chce vedec využiť svoj vývoj v biznise, nikto ho v tom neobmedzuje. Oxford Brookes University je iná: aj keď vývoj priniesol miliónové príjmy, výskumník nedostane viac ako 10 000 libier. V prvom prípade univerzita nedostáva takmer nič, v druhom prípade dostáva z vedeckého rozvoja prakticky všetko. V poslednom čase sa však situácia začala meniť. Mnohé univerzity a výskumné ústavy začali zastávať viac-menej vyrovnaný postoj, keď vynálezca dostáva celkom primeranú odmenu a zároveň univerzita má veľké príjmy z realizácie jeho vynálezov.

Niektoré univerzity v Spojenom kráľovstve majú obmedzenia na využívanie univerzitných špecialistov v praktických komerčných činnostiach. Nevzťahujú sa však na zárobok špecialistu, ale na čas venovaný tejto činnosti.

Záver

V súčasnosti sú konkurenčné výhody firiem do značnej miery determinované ich inovatívnosťou, a teda kvalitou ich ľudských zdrojov. To si vyžaduje výraznú zmenu princípov a metód personálneho manažmentu. V prvom rade hovoríme o zlepšení motivácie a stimulácie práce, zapojením zamestnancov do manažmentu, čo prispieva k rozšíreniu spolupráce medzi zamestnancami a administratívou na dosahovaní spoločných cieľov, podporuje intenzívnejšie a produktívna práca. Je samozrejmé, že personálna stratégia by mala smerovať k neustálemu odbornému rozvoju, poskytovať zamestnancom podmienky na rozširovanie vedomostí, využívanie motivačných programov a rozvoj organizačnej kultúry. Úspešnosť inovačného procesu do značnej miery závisí od toho, do akej miery sa jeho priami účastníci zaujímajú o výsledky svojej práce.

Bibliografia

Balabanov I.P. Manažment inovácií: Návod. - Petrohrad: PETER, 2001

Zavlin P.N., Vasiliev A.V. Hodnotenie efektívnosti inovácií. Petrohrad: Vydavateľstvo BUSINESS PRESS, 1998.

Manažment inovácií: učebnica (L.N. Ogoleva, V.M. Radikovsky, V.N. Sumarokov, E.V. Chernetsova, E.I. Shokhin). Ed. L.N. Ogolevoy. — M.: INFRA-M, 2003.

Kovalev G.D. Základy inovačného manažmentu: Učebnica / Ed. V.A. Schwander. — M.: UNITI, 1999

Kravchenko V.F., Kravchenko E.F., Zabelin P.V. Organizačné inžinierstvo: Učebnica. - M .: Vydavateľstvo PRIOR, 1999

Krylov E.I., Zhuravkova I.V. Analýza efektívnosti investičných a inovačných aktivít podniku. - M .: Financie a štatistika, 2001

Kuzmina L.P. Efektívnosť investícií a inovácií: Učebnica. - Rostov na Done "RostIzdat", 2001