Profesionalita a komunikačné schopnosti manažéra

§ 1. Pojem manažérskej profesionality

Slovo „profesionalita“ a jeho odvodeniny (profesionálny manažér, profesionálny prístup, profesionálne nastavenie prípadu a iné) sú obsiahnuté v lexike mnohých lídrov. Jednoduché pozorovania zároveň ukazujú, že za tým zatiaľ nie je jasne definovaný obsah. Z analýzy používania slova „profesionalita“ v obchodnej komunikácii vyplynulo, že najčastejšie sa mu pripisuje tento význam: dobrá znalosť podnikania, správny prístup k rozhodovaniu, rozumný výber efektívnych krokov, znalosť a zváženie rôznorodá skúsenosť, kontrola situácie na svojom pracovisku. V praxi sa teda tento termín častejšie používa na označenie všeobecných znakov konania zamestnanca, ktorý úspešne zvláda svoje výrobné úlohy, a niekedy aj ako vhodná hodnotiaca metafora.

Rozbor používania pojmu profesionalita v manažérska literatúra ukazuje, že sa používa v nasledujúcich hodnotách:

1) súbor požiadaviek na zamestnanca, ktorý spĺňa štandardy prijaté profesijnou organizáciou (z významu pojmu profesia ako druh činnosti kontrolovanej skupinou ľudí, ktorí vlastnia určitú oblasť vedomostí a kontroly vstup do ich komunity nových členov, ktorí plne akceptujú štandardy odborná činnosť);

2) súbor charakteristík predmetu činnosti odzrkadľujúci skúsenosti nahromadené v určitej oblasti činnosti, ktoré zabezpečujú kvalitný výkon práce a dosahovanie vysokých výsledkov v konkrétnom druhu práce (v zmysle tzv. koncepcia povolania ako druhu činnosti, ktorá si vyžaduje špeciálne teoretické vedomosti a praktické zručnosti);

3) súbor vlastností vyjadrujúcich morálnu a spoločenskú zodpovednosť za obsah a výsledky profesionálnej činnosti (pojem profesia zahŕňa morálny základ: profesionál existuje, aby slúžil iným).

V súlade s prvým prístupom, ktorý sa zameriava na formálne aspekty činnosti, sa predpokladá, že o profesionalite možno hovoriť, ak sú splnené tieto podmienky:

Špecialista má základné vzdelanie a pokročilú odbornú prípravu;

Má zručnosti založené na teoretických vedomostiach;

Zodpovedá štandardom úrovne vedomostí predstaviteľov profesií, ktorá je určená profesijná organizácia regulácia vstupu do povolania;

Dodržiava všeobecne uznávané štandardy profesionálneho správania.

Profesionalita sa v tejto súvislosti chápe ako súbor vedomostí a praktických zručností, ktoré zodpovedajú štandardu v konkrétnej oblasti činnosti a ktoré určujú pripravenosť zamestnanca konať stanoveným spôsobom podľa situácie. Takáto definícia profesionality značne obmedzuje možnosť jej aplikácie na hodnotenie a analýzu riadiacich činností. Ukazuje sa, že je aplikovateľný iba na určité aspekty a odrody riadenia, pre ktoré existujú akceptované normy, ale nie na celý obsah práce manažérov.

Tento prístup má iný slabá stránka. Faktom je, že vlastníctvo štandardu činnosti ešte nie je ukazovateľom profesionálnej zručnosti. Je to skôr nevyhnutné minimum, od ktorého sa začína formovanie profesionality. Existuje veľa príkladov, keď sa zamestnanci so štandardným súborom vedomostí a zručností v určitej oblasti stanú úzkymi špecialistami, a preto sa v mnohých ohľadoch zastavia nielen vo svojej kariére, ale aj v ďalšom profesionálnom raste. V inovatívnych úlohách a procesoch, ktoré zaberajú čoraz väčšiu časť práce moderný manažér vo väčšine typov podnikania sú možnosti využitia hotových výkonových štandardov vo všeobecnosti obmedzené. V týchto prípadoch je potrebná zmena a inštrumentálne obohatenie aj uznávaných štandardov.

To všetko svedčí skôr o nesprávnosti alebo neúplnosti uvažovanej predstavy o obsahu pojmu profesionalita, než o jeho lokálnom význame a obmedzenej použiteľnosti.

Druhý prístup k chápaniu profesionality je založený na identifikácii zmysluplných parametrov činnosti človeka, od ktorých závisia výsledky jeho pracovného správania. Charakteristickým znakom činnosti zamestnanca je v tomto prípade odbornosť, ktorá odráža praktickú schopnosť nájsť si najviac efektívnymi spôsobmi robiť určitú prácu. V prvom rade profesionalita znamená, že zamestnanci sa uplatňujú odborné znalosti pri vykonávaní svojej práce. Profesionálne odvedená práca sa zvyčajne vyznačuje tým, že je založená viac na základných pojmoch spojených s praktickými skúsenosťami než na improvizovanej reakcii na udalosti spôsobené zdravý rozum alebo stereotypy obvyklého správania. Profesionalitu určuje predovšetkým úroveň výsledkov praktickej činnosti, hodnotená objektívnymi kritériami a subjektívnymi dojmami záujemcov. Súlad s normou alebo požiadavkami špeciálna organizácia- to je druhotný znak profesionality.

Tento prístup k chápaniu profesionálnej činnosti nie je zásadnou alternatívou k prvému, ale je širší, flexibilnejší (menej formalizovaný) a pragmatickejší. Môže byť použitý pre väčšinu špecialistov v rôznych oblastiach praxe, vrátane analýzy a hodnotenia činnosti manažérov na rôznych úrovniach.

Zvláštnosťou riadiacej činnosti je, že vo svojom obsahu je veľmi všestranná a mnohostranná.

Úlohy, ktoré riešia manažéri, spravidla nemožno pripísať žiadnej konkrétnej špecializácii alebo jedinému druhu činnosti: inžinierskej, riadiacej, informačnej, ekonomickej alebo inej. V podstate sa súčasne vzťahuje na mnohé z nich naraz a zahŕňa zložky rôznych typov činností. Preto je rozvoj modelu profesionality manažéra interdisciplinárnou úlohou. To znamená, že by malo ísť o organicky prepojené prvky vedomostí, skúseností a praktických zručností z rôznych oblastí a profesií, ktoré spája logika reálnych úloh a organizačných procesov konkrétnej výroby a podnikania.

V súčasnosti sa na rozvoj modelu profesionality najčastejšie využíva kompetenčný prístup. V súlade s ním je odbornosť spôsobilosťou v určitej oblasti činnosti. Kompetencia, chápaná ako praktická schopnosť špecialistu riešiť konkrétne problémy na základe systematizovaných vedomostí a skúseností s ich aplikáciou, sa používa ako hlavná jednotka analýzy odbornej činnosti.

V tomto smere je vhodné rozlišovať tri druhy kompetencií: predmetové (predmetovo-odvetvové), manažérske a inovačné. Predmetové kompetencie poskytujú orientáciu a schopnosť zručne konať v konkrétnych výrobných technológiách a zavedených činnostiach. Rôzne predmetové kompetencie zodpovedajú špecialitám, ktoré existujú v odvetví. Tvoria základ odborného vzdelávaniašpecialista akéhokoľvek profilu.

Manažérske kompetencie poskytujú praktickú schopnosť riadiť výrobu, jednotlivé podnikové procesy a podnik ako celok. Sú pomerne univerzálne, pretože sú potrebné pre akékoľvek odvetvia a oblasti výroby.

Inovatívne kompetencie poskytujú schopnosť zlepšovať výrobné a riadiace technológie a systémy. Tieto kompetencie majú rovnakú univerzálnosť ako manažérske kompetencie, pretože sú potrebné pri rôznych činnostiach. Je zrejmé, že inovačné kompetencie sa formujú na základe rozvinutých predmetových kompetencií (u špecialistov) alebo manažérskych a predmetových kompetencií (u manažérov).

Identifikované tri typy kompetencií v podstate predstavujú všeobecný model profesionality použiteľný pre väčšinu špecializácií. Bežný špecialista potrebuje len odborne špecifické kompetencie, triedny inžinier potrebuje odborne špecifické a inovatívne, a dobrý manažér Vyžadujú sa všetky tri typy kompetencií.

Teraz, aby sme pochopili manažérsku profesionalitu, je dôležité vziať do úvahy trendy v obsahu činností moderných lídrov. V mnohých spoločnostiach, najmä tých, ktoré sa zaoberajú rýchlo rastúce podniky, sa vnímanie profesionality manažérov začalo meniť. Najpovolanejší už nie sú tí, ktorí ovládajú úlohy aktuálnej činnosti, ale tí, ktorí sa navyše rýchlo adaptujú na neustále vznikajúce nové. Rýchla zmena úloh a hlavnej náplne činnosti je čoraz viac vlastnosť pre podniky v rôznych odvetviach. Skrátenie obdobia medzi vznikom nových technológií, nových výrobné úlohy, na jednej strane a vysoká dynamika podmienok prostredia a tomu zodpovedajúce nové obchodné požiadavky na strane druhej posunuli dôraz v obsahu pojmu manažérska profesionalita. Hlavná vec pre manažéra je rýchlosť a kvalita osvojenia si nových vedomostí a kompetencií, čo im umožní zmeniť svoje správanie a rýchlo sa prispôsobiť novým úlohám a podmienkam činnosti.

Pri zohľadnení uvažovaných faktorov je profesionalita manažéra komplexnou charakteristikou, ktorá súčasne odráža vysokú úroveň kompetencií potrebných na riešenie naliehavých problémov a schopnosť osvojiť si nové kompetencie na riešenie problémov, ktoré vznikajú v súvislosti so zmenami technológií a podmienok podnikania. , zabezpečenie stability výsledkov ich činnosti.

Obrázok organizácie a manažéra

Pojem manažér sa vykladá pomerne široko, preto by jeho akákoľvek definícia bola nedostatočne úplná. S určitou mierou priblíženia môžeme povedať, že manažér je osoba ...

Umenie manažéra

Predtým, ako hovoríme o manažérovi a jeho funkciách, je potrebné predstaviť pojem „manažment“. Tento termín pochádza od amerického manažmentu. Manažment je samostatný typ odbornej činnosti...

Štýly vedenia a riadenia

Slovo štýl (stylos) je gréckeho pôvodu. Spočiatku znamenala tyčinku na písanie na voskovú doštičku a neskôr sa začala používať vo význame „ručné písmo“. Odtiaľto môžete počítať...

Manažér, jeho povinnosti a úlohy v organizácii

osobnosť manažéra profesionalita vodca Ľudské vlastnosti osobnosti manažéra slúžia ako základ pre osvojenie si špeciálnych vedomostí, bez ktorých nie je možná profesionálna činnosť manažéra ...

Hodnotenie a skvalitňovanie práce manažérov a špecialistov

Aktualizácia problému profesionality v akejkoľvek oblasti činnosti je dnes vo všeobecnosti spôsobená rozsiahlou deľbou a socializáciou práce. Profesionalita pracovníka sa stáva najdôležitejším faktorom kvality produktu...

stupeň profesionálne kvality manažér

Manažér je príslušnosť osoby k odbornej manažérskej činnosti. Manažér je osoba, ktorá prešla rozsiahlym školením a výsledky dosahuje prostredníctvom iných ľudí...

Pokročilé vzdelávanie ako prvok systému personálneho manažmentu v štátna organizácia

Aby sa ľudská spoločnosť mohla rozvíjať, musí odovzdávať sociálne skúsenosti novým generáciám. Vznik učiteľského povolania má preto objektívne dôvody...

Problémy profesionality riadiaceho personálu ozbrojených síl

Zabezpečenie systému verejná služba odborný personál predpokladá potrebu inštitúcií, ktorých hlavnou funkciou bude toto vzdelávanie. Poznámka...

Psychologické a akmeologické základy pre zvyšovanie profesionality personálu

Akmeologický prístup, akmeologické metódy a technológie sa čoraz viac využívajú v praxi vzdelávania vysokokvalifikovaného personálu, rozvíjania individuálnych programov pre osobný a profesionálny rozvoj...

Organizačné zdroje: typy, pojmy, charakteristiky ľudské zdroje

Pracovníci IP "Caligula" sú vysokokvalifikovaní špecialisti v oblasti servisných služieb...

Úloha manažéra v organizácii

Manažér je vodca alebo manažér, ktorý je zodpovedný za určitý smer aktivít podniku S plnou zodpovednosťou možno tvrdiť, že manažéri sú kľúčovými ľuďmi v organizácii ...

Úloha lídra v organizácii

Spomedzi existujúcich pojmov treba vyzdvihnúť tieto: 1. akmeologické (E.F. Zeera); 2. vzťah medzi nekompetentnosťou a kompetenciou (A. Peter); 3. empirický. Poďme si stručne charakterizovať každú z nich. Akmeologický koncept E.F...

Špecifiká a náplň práce manažéra

Manažment ako fenomén verejného života zasahuje do všetkých jeho sfér. Okrem hlavných kritérií deľby práce sa v priebehu dejín vyvinul ďalší dôležitý faktor: nezávislosť, t.j. súkromná prax...

Manažérske schopnosti manažéra (na príklade Sachalin UTT LLC)

Slovo „profesionalita“ a jeho odvodeniny (profesionálny manažér, profesionálny prístup, profesionálne nastavenie prípadu a iné) sú obsiahnuté v lexike mnohých lídrov. Jednoduché pozorovania zároveň ukazujú...

Slovo „profesionalita“ a jeho odvodeniny (profesionálny manažér, profesionálny prístup, profesionálne nastavenie prípadu a iné) sú obsiahnuté v lexike mnohých lídrov. Jednoduché pozorovania zároveň ukazujú, že za tým zatiaľ nie je jasne definovaný obsah. Z analýzy používania slova „profesionalita“ v obchodnej komunikácii vyplynulo, že najčastejšie sa mu pripisuje tento význam: dobrá znalosť podnikania, správny prístup k rozhodovaniu, rozumný výber efektívnych krokov, znalosť a zváženie rôznorodá skúsenosť, kontrola situácie na svojom pracovisku. V praxi sa teda tento termín častejšie používa na označenie všeobecných znakov konania zamestnanca, ktorý úspešne zvláda svoje výrobné úlohy, a niekedy aj ako vhodná hodnotiaca metafora.

Analýza používania pojmu profesionalita v manažérskej literatúre ukazuje, že sa používa v nasledujúcich významoch:

1) súbor požiadaviek na zamestnanca, ktoré zodpovedajú štandardom prijatým profesijnou organizáciou (z významu pojmu profesia ako druh činnosti kontrolovanej skupinou ľudí, ktorí vlastnia určitú oblasť vedomostí a ovládajú vstup do ich komunity nových členov, ktorí plne akceptujú normy profesionálnej činnosti);

2) súbor charakteristík predmetu činnosti odzrkadľujúci skúsenosti nahromadené v určitej oblasti činnosti, ktoré zabezpečujú kvalitný výkon práce a dosahovanie vysokých výsledkov v konkrétnom druhu práce (v zmysle tzv. koncepcia povolania ako druhu činnosti, ktorá si vyžaduje špeciálne teoretické vedomosti a praktické zručnosti);

3) súbor vlastností vyjadrujúcich morálnu a spoločenskú zodpovednosť za obsah a výsledky profesionálnej činnosti (pojem profesia zahŕňa morálny základ: profesionál existuje, aby slúžil iným).

V súlade s prvým prístupom, ktorý sa zameriava na formálne aspekty činnosti, sa predpokladá, že o profesionalite možno hovoriť, ak sú splnené tieto podmienky:

─ špecialista má základné vzdelanie a pokročilú odbornú prípravu;

─ má zručnosti založené na teoretických vedomostiach;

─ spĺňa štandardy úrovne vedomostí predstaviteľov povolaní, ktoré určuje profesijná organizácia, ktorá reguluje vstup do povolania;

─ dodržiava všeobecne uznávané štandardy profesionálneho správania.

Profesionalita sa v tejto súvislosti chápe ako súbor vedomostí a praktických zručností, ktoré zodpovedajú štandardu v konkrétnej oblasti činnosti a ktoré určujú pripravenosť zamestnanca konať stanoveným spôsobom podľa situácie. Takáto definícia profesionality značne obmedzuje možnosť jej aplikácie na hodnotenie a analýzu riadiacich činností. Ukazuje sa, že je aplikovateľný iba na určité aspekty a odrody riadenia, pre ktoré existujú akceptované normy, ale nie na celý obsah práce manažérov.

Tento prístup má ešte jednu slabinu. Faktom je, že vlastníctvo štandardu činnosti ešte nie je ukazovateľom profesionálnej zručnosti. Je to skôr nevyhnutné minimum, od ktorého sa začína formovanie profesionality. Existuje veľa príkladov, keď sa zamestnanci so štandardným súborom vedomostí a zručností v určitej oblasti stanú úzkymi špecialistami, a preto sa v mnohých ohľadoch zastavia nielen vo svojej kariére, ale aj v ďalšom profesionálnom raste. V inovatívnych úlohách a procesoch, ktoré vo väčšine typov podnikania zaberajú čoraz väčšiu časť práce moderného manažéra, sú možnosti využitia hotových výkonových štandardov vo všeobecnosti obmedzené. V týchto prípadoch je potrebná zmena a inštrumentálne obohatenie aj uznávaných štandardov.

To všetko svedčí skôr o nesprávnosti alebo neúplnosti uvažovanej predstavy o obsahu pojmu profesionalita, než o jeho lokálnom význame a obmedzenej použiteľnosti.

Druhý prístup k chápaniu profesionality je založený na identifikácii zmysluplných parametrov činnosti človeka, od ktorých závisia výsledky jeho pracovného správania. Charakteristickým znakom činnosti zamestnanca je v tomto prípade odbornosť, ktorá odráža praktickú schopnosť nájsť najefektívnejšie spôsoby výkonu určitej práce. V prvom rade odbornosť znamená, že zamestnanci pri výkone svojej práce uplatňujú odborné znalosti. Profesionálne vykonávaná práca je zvyčajne charakterizovaná tým, že je založená viac na základných konceptoch spojených s praktickými skúsenosťami než na improvizovaných reakciách na udalosti v dôsledku zdravého rozumu alebo stereotypného obvyklého správania. Profesionalitu určuje predovšetkým úroveň výsledkov praktickej činnosti, hodnotená objektívnymi kritériami a subjektívnymi dojmami záujemcov. Dodržiavanie štandardu či požiadaviek špeciálnej organizácie je už druhotným znakom profesionality.

Plánovanie kariéry manažéra

Postoj človeka k jeho budúcnosti je spojený s prácou. Plánovanie kariéry je vedomé vnímanie budúcnosti, stanovenie smerníc, vízia vytúženej budúcnosti a spôsobov, ako ju dosiahnuť. Pod kariéra sa chápe predovšetkým ako povýšenie zamestnanca cez hodnosti, ide o súčasť jeho života spojenú s výrobnou, hospodárskou alebo odbornou činnosťou. Kariéra dáva človeku motívy, ciele, rozvíja schopnosti, očakávania, ktoré je možné realizovať.

Existujú tri kariérne cesty:

1. Profesionálny. Vyznačuje sa fázami školenia, prijímania do zamestnania, odborného rastu, ďalšieho vzdelávania, ktoré môže zamestnanec absolvovať v jednej aj v rôznych organizáciách.

2. Vnútroorganizačné. Realizuje sa propagáciou v rámci organizácie. Rozlišovať vertikálne propagácia, alebo štandardná propagácia a horizontálne, alebo rotácia – v tomto prípade sa mení status samotnej organizácie, rozširuje sa rozsah právomocí v rámci zastávanej pozície. Okrem toho v rámci organizácie existujú tzv. dostredivý propagácia. Tento typ kariéry sa chápe ako prístup k prvým osobám organizácie, pohyb na vrchol moci. Napríklad manažér pozýva podriadeného na stretnutia alebo stretnutia, ktoré mu boli predtým uzavreté, vrátane neformálnych - rozprávame sa o neformálnej kariére, ktorá (ak si to obe strany želajú) môže byť premenená na vertikálnu propagáciu.

3. Organizačné. Toto smerovanie v službe znamená povýšenie zmenou miesta výkonu práce, presťahovaním sa do inej organizácie.

Plánovanie kariéry je typické pre manažéra v oblasti obchodu, pretože. Špecifickosť každej organizácie spočíva v jej záujme o úspech svojich zamestnancov ako o jej vlastnom rozhodujúcom faktore. Ale aj pri priaznivom prístupe zo strany vedenia (plánovanie kariéry svojho zamestnanca) sa manažér musí spoliehať najmä na vlastné sily, znalosti a sebakontrolu.

Kontrola a motivácia k práci

Kontrola je spôsob vytvárania pracovného prostredia, ktoré odmeňuje úspechy zamestnancov. Jeho účelom je dohliadať na personál, dosahovať vysoká účinnosť práce, udržiavanie morálky a motivácie medzi zamestnancami, kontrola nákladov, minimalizácia duplicity funkcií, vysvetľovanie firemnej politiky zamestnancom a riešenie problémov. Kontrola sa vykonáva pomocou osobné kontakty porady a písomné správy, ktoré dostali manažéri od podriadených.

Jedným z kľúčových prvkov kontroly je neustále vytváranie motivácie medzi zamestnancami na dosahovanie cieľov spoločnosti, t.j. nasmerovať svoju energiu tak, ako to organizácia potrebuje. Motivácia k práci- je túžba ľudí dosiahnuť ciele súvisiace s prácou. Motivácia môže byť pozitívna alebo negatívna.

Pracovná spokojnosť je určená stupňom implementácie každého zamestnanca minimálne očakávania A želané ciele. Skutočná spokojnosť s prácou (a teda dobrá motivácia) si vyžaduje oboje. Zvyčajne minimálne očakávania(alebo neuspokojené očakávania) sa týkajú samotného pracovného prostredia: bezpečné pracovisko, spravodlivé zaobchádzanie s tými, ktorí zastávajú rovnaké pozície, objektívny šéf, určitá sloboda, pokiaľ ide o formu oblečenia, ďalšie výhody (dĺžka dovolenky, cestovný lístok atď.), istota zamestnania (istota zamestnania pre tohto zamestnávateľa) atď. Samy o sebe tieto prvky väčšinou ovplyvňujú motiváciu len jedným smerom – negatívne. Ak minimálne očakávania nie sú opodstatnené, potom je človek nespokojný, ak sú splnené, považujú sa za samozrejmé, a preto nie sú motiváciou „robiť všetko možné aj nemožné“.

Požadované ciele(alebo očakávania, ktoré dávajú uspokojenie) súvisia viac s pozíciou ako s pracovným prostredím. Tu vyvstávajú ďalšie otázky. Má napríklad zamestnanec rád svoju prácu? Dostáva uznanie za dobré výsledky a zadosťučinenie z toho, čo dosiahol? Má právomoc rozhodovať vo svojej práci? Veria mu, má určité perspektívy rast, dostáva ďalšie odmeny za vynikajúce výkony, je šanca učiť sa a rásť vo firme? Tieto prvky môžu mať obrovský pozitívny vplyv na spokojnosť s prácou a motiváciu zamestnancov a sú to, čo ich motivuje ísť nad rámec. Zaujímavé je, že personalisti zrejme podceňujú dôležitosť uznania pri motivácii zamestnancov, a teda aj pri zlepšovaní výkonu: naďalej zanedbávajú jednoduché veci, ako je pochvala a vďačnosť v práci. Uznanie a odmena sú úplne odlišné pojmy; prvý slúži na posilnenie želaného správania alebo výkonu a druhý zamestnanec dostáva po dosiahnutí výsledkov.

Programy uznávania si nevyžadujú špeciálne zdroje a fondy; musia byť kreatívne, dôsledné a aktuálne. Každá firma – v závislosti od svojej histórie, kultúry a osobnosti – môže vytvoriť taký program, ktorý bude vyhovovať jej potrebám.

V obchodovaní existujú tri hlavné štýl kontroly zamestnanca:

– Vedenie je presvedčené, že zamestnanci potrebujú neustále monitorovanie a kontrolu efektívna motivácia môže poskytnúť len ekonomické stimuly. Hlavným predpokladom tohto štýlu kontroly je, že priemernému zamestnancovi chýbajú ambície, nemá rád zodpovednosť a radšej nasleduje vedúceho.

– Vedenie verí, že zamestnanci môžu byť svojimi vlastnými manažérmi (t. j. riadiť svoju vlastnú prácu) a prideľovať si právomoci. Motivácia má charakter sociálnych a psychologických stimulov a kontrola môže byť decentralizovaná a spoločná. Manažment uznáva, že ľudia majú všetko – motiváciu, potenciál rozvoja, schopnosť prevziať zodpovednosť a ochotu dosahovať ciele firmy.

Hlavným cieľom tohto štýlu kontroly je vytvorenie pracovného prostredia, v ktorom môžu zamestnanci dosahovať svoje vlastné ciele dosahovaním cieľov spoločnosti. Ide o modernejší pohľad na motiváciu, ktorý sa aplikuje na pozície na všetkých úrovniach obchodu.

– Vedenie prijalo samoriadiaci prístup a podporuje účasť zamestnancov na zdieľaní práce a spoločnom rozhodovaní. Ide o formu „vzájomného záväzku“ medzi firmou a jej zamestnancami, pri ktorej obe strany nadšene spolupracujú na dosahovaní dlhodobých benefitov a benefitov.

Podobný pohľad na motiváciu sa považuje za modernejší a vzťahuje sa na zamestnancov na všetkých úrovniach.

Kontrola by mala motivovať zamestnancov spôsobom, ktorý podporuje spokojnosť s prácou, znižuje fluktuáciu zamestnancov, znižuje absenciu a zvyšuje efektivitu.

Nábor

Pre každú firmu je ťažké nájsť takých zamestnancov, ktorí by svojimi charakteristikami (osobnými aj profesijnými) spĺňali požiadavky na voľné pracovné miesta. Na určenie potreby konkrétneho voľného miesta sa študujú vlastnosti práce. Najprv sa zhromažďujú informácie o funkciách, ktoré musí zamestnanec vykonávať a o požiadavkách, ktoré sa naňho vzťahujú, t.j. musíte zistiť, aké by mal byť jeho povinnosti a za čo bude zodpovedný. Na základe toho je potrebné určiť, aké schopnosti, vzdelanie, skúsenosti a fyzické vlastnosti sú pre túto pozíciu potrebné. Tento postup sa používa na výber zamestnancov, stanovenie štandardov výkonu a pridelenie miezd. Napríklad manažéri obchodných domov dohliadajú na iných predajcov, sú aktívni v predaji vo svojich oddeleniach, vykonávajú niektoré administratívne a analytické funkcie a podávajú správy priamo vedúcemu predajne. Väčšina manažérov oddelení pracovala vo svojich firmách minimálne dva roky pred nástupom na túto pozíciu.

Po preštudovaní znakov práce a popis práce V písanie. Tradičný popis práce obsahuje názov práce, reťaz velenia (t. j. nadriadené a podriadené pozície), zodpovednosť za účasť na stretnutiach a výboroch a špecifické úlohy a úlohy.

Zvyčajne je prvým prostriedkom výberu dotazník, ktorý poskytuje potrebné informácie o uchádzačovi: vzdelanie, prax, zdravotný stav, dôvody prepustenia z predchádzajúcich zamestnaní, iné aktivity, záľuby a odporúčania. Nevyžaduje komplexnú analýzu a môže byť použitý ako základ pre hodnotenie kandidáta na pohovore. V tejto fáze je veľa kandidátov odmietnutých, preto sa dotazník považuje za rýchlu metódu skríningu kandidátov. Potom uchádzači, ktorí spĺňajú minimálne požiadavky, postúpia do druhej fázy (pohovor).

Zapnuté rozhovory snažia sa získať informácie, ktoré sa dajú zozbierať len osobnou komunikáciou a pozorovaním. Táto metóda umožňuje zamestnávateľovi posúdiť schopnosť kandidáta vyjadriť svoje myšlienky verbálnou formou, získať predstavu o jeho vzhľade, klásť otázky v dotazníku a pokúsiť sa určiť kariérne ciele, ktoré si žiadateľ stanoví pre seba. Pred pohovorom je potrebné vyriešiť niektoré organizačné záležitosti. Napríklad, aká bude miera formálnosti pohovoru, koľko pohovorov a ako dlho bude trvať hodnotenie kandidáta, kde sa budú konať, ktorý zamestnanec (pracovníci) ich má viesť, v akej atmosfére pohovor potrvá miesto - pokojné alebo napäté, ako bude štruktúrované. Riešenie týchto otázok často závisí od schopností osoby, ktorá vedie pohovor, a požiadaviek na pozíciu.

Mnoho maloobchodných firiem, najmä menších, prijme uchádzača, ak počas pohovoru urobí dobrý dojem. Viac veľké organizácie použitie dodatočný opravný prostriedok výber - testovanie. V tomto prípade musí kandidát, ktorý úspešne prešiel fázou pohovoru, absolvovať psychologické testy (tu sa bude hodnotiť jeho charakter, duševné schopnosti, záujem o túto prácu a vodcovské vlastnosti) a/alebo kvalifikačné testy (pomáhajú posúdiť znalosti a skúsenosti kandidáta, t. j. jeho spôsobilosť na prácu). Testy by mali vykonávať a interpretovať iba skúsení a kvalifikovaných špecialistov.

Testy odbornej spôsobilosti sa dajú ľahšie interpretovať ako psychologické testy, pretože sú vzťahujú sa na špecifické zručnosti alebo znalosti (napríklad znalosť odvetvia a obchodných metód, schopnosť predviesť výrobok kupujúcemu atď.). Niektoré spoločnosti používajú počítačové prieskumy a testovanie, aby ušetrili čas a dosiahli vyššiu efektivitu.

Okrem pohovorov a testovania firmy často využívajú aj takú formu hodnotenia uchádzačov ako napr odporúčania. Dajú sa skontrolovať buď pred pohovorom, alebo po ňom. Sprostredkovatelia sú kontaktovaní, aby pochopili, ako úprimne sú o žiadateľovi, skontrolovali bezúhonnosť žiadateľa, opýtali sa predchádzajúceho zamestnávateľa, prečo zamestnanec odišiel z práce, a analyzovali typy ľudí, ktorí za neho ručia. Takáto žiadosť môže byť podaná poštou alebo telefonicky; je to lacná, rýchla a relatívne jednoduchá metóda hodnotenia.

Keď kandidát úspešne prekoná fázy pohovoru, testovania a overovania referencií, niektoré firmy ho pred prijatím do zamestnania prinútia prejsť kontrola tela. Je to dané špecifikami práce vo firmách, kde sa očakáva výrazná fyzická námaha, dlhý pracovný čas a silný stres.

Každý krok v náborovom procese dopĺňa ostatné. Všetky dohromady poskytujú spoločnosti potrebné informácie. Typicky sa používajú formy výberu, ako sú dotazníky, rozhovory a kontroly referencií. Využitie ďalších pohovorov, psychologických a kvalifikačných testov a fyzických vyšetrení závisí od konkrétneho zamestnávateľa a pozície.

Keď príde firma nový zamestnanec, musí prejsť predtréning(úvod do kurzu) . Počas nej sa nováčik dozvie o histórii spoločnosti, jej politikách a dostane aj konkrétnejšie informácie o samotnej pozícii (pracovný čas, odmeňovanie, podriadenosť, pracovné povinnosti a pod.). Okrem toho je nový zamestnanec predstavený kolegom.

Tréningový (alebo indukčný) program sa používa na to, aby sa „noví“ a „starí“ zamestnanci naučili čo najlepšie vykonávať svoju prácu, ako aj na neustále zlepšovanie svojich zručností. Môžu trvať jeden až dva dni (keď sa naučíte vyhotovovať objednávky na nákup tovaru, pracovať s pokladňa, techniky osobného predaja atď.) do dvoch rokov (programy školenia vedúcich pracovníkov, ktoré pokrývajú všetky aspekty maloobchodného podnikania).

Neustály dopyt po profesionálnych manažéroch predaja zaručuje bezproblémové zamestnanie pre obchodníkov. Ak však prijmete pozvanie zamestnávateľa, musíte sa uistiť o jeho dobrej viere, aby ste sa nestali obeťou „najímania na čierno“ alebo aby ste sa nedostali do fiktívnej spoločnosti.

Pri „čiernom prenájme“ si zamestnávateľ neplní povinnosti: vedúci zamestnanec, ktorý odpracoval niekoľko mesiacov za polovičnú mzdu stanovenú „na skúšobná doba“, sú prepustení, alebo bez čakania na sľúbené peniaze odíde sám a nájde sa nový človek, ktorý ho nahradí. Toto je taká možnosť šetrenia mzdového fondu („prenájom dopravníka“).

Kvalifikovaní špecialisti sa tiež stávajú obeťami „nájmu s nastavením“. Od iných firiem ich odlákajú vysoké platy, ktoré sa pomocou pokút postupne znižujú na minimum. Takíto vedúci pracujú podľa nasledujúcej schémy: za veľmi veľký plat ponúkajú organizáciu podnikania „od nuly“, po ktorej je organizátor prepustený a „pripraviť sa“ je najatá nová osoba (súčasne na malý plat). Ochrana pred svojvôľou zamestnávateľov – registrácia pracovná dohoda alebo zmluvu.

Individuálny štýl vedenia. Manažér obchodnej etiky

Teória riadenia identifikuje nasledujúce štýly riadenia: autoritársky štýl- ideál-typická forma jediného centralizovaného prejavu panovníckej vôle formálneho vodcu a demokratický štýl(spolupráca alebo spoluúčasť). Nižšie sú uvedené variácie týchto štýlov:

absolútne diktátorské– zamestnanci sú pod hrozbou trestu nútení dodržiavať prísne príkazy jedného muža;

autokratický- manažér disponuje rozsiahlym mocenským aparátom;

patriarchálny- manažér má autoritu „hlavy rodiny“, zamestnanci poslúchajú na základe neobmedzenej dôvery;

benevolentný, alebo podporné- oprávnenie konateľa je založené na jeho osobnom pozitívne vlastnosti v ktorých sú si zamestnanci istí.

Demokratický štýl zahŕňa nasledujúce variácie:

komunikácia- zamestnanci môžu vyjadriť svoj názor, ale v konečnom dôsledku musia plniť príkazy;

poradenské- manažér sa rozhodne až po podrobných informáciách a diskusii; zamestnanci plnia úlohy, na vypracovaní ktorých sa podieľali, o ktorých sa konzultovalo;

spoločná kontrola rozhodovania- manažér nastavuje problém a obmedzenia, o činnosti rozhodujú sami zamestnanci; konateľ si vyhradzuje právo rozhodovať;

autonómny- manažér preberá úlohu moderátora, zamestnancom je daná samostatnosť; kontrola a zodpovednosť zostáva na manažérovi.

Štýl vedenia každého manažéra je individuálny; práve svojím štýlom vedenia sa každý manažér prezentuje pred ostatnými ako dobrý alebo zlý vodca.

Individuálny štýl vedenia- spôsob interakcie medzi manažérom a podriadenými v súlade s jeho vnútornými osobnostnými vlastnosťami.

Vodcovskú moc možno uplatniť v rôznych formách. Päť najbežnejších formy moci: "mrkva a bič", tradície, vodca, vedomosti, súvislosti.

Sila "mrkvy a palice" je kombináciou odmien a trestov. Odmena ("mrkva") za Dobrá práca a „správne správanie“ môže byť efektívne, ak zodpovedá zásluhám a očakávaniam, má význam pre podporovanú kvalitu. Trest („bič“) dosiahne požadovaný výsledok, ak zohľadní množstvo psychologických faktorov vplyvu: nevyhnutnosť spravodlivosti trestu, jeho význam pre vinníka.

Prílišná frekvencia využívania odmien a trestov vedie k tomu, že podriadení im prestávajú venovať pozornosť, ich efektivita klesá.

Sila tradície je regulácia správania všeobecne uznávanými tradíciami a normami. Je to najstaršia forma moci. A manažér vytvára a udržiava užitočné tradície vo firme.

Sila vodcu je postavená na charizme, autorite a osobnom príklade manažéra. Na to musí mať vodca vlastnosti, ktoré sú pre podriadených atraktívne.

Sila poznania- ide o vplyv manažéra, ktorému podriadení dôverujú v schopnosti a skúsenosti. Manažér vystupuje ako odborník, inovátor, „vie ako najlepšie“. Nevýhodou, ktorá tu nastáva, je spútanie iniciatívy podriadených.

Sila spojení- sú to známosti a kontakty manažéra vo vyšších orgánoch, ktoré mu umožňujú riešiť problémy a udržiavať si autoritu medzi podriadenými. Manažér tejto formy moci je schopný dosiahnuť riešenie aj tam, kde to nie je možné („výnimočne“).

Podľa dotazníka anglického psychológa G. Eysencka výber štýlu vedenia závisí od typu temperamentu, orientácie a emocionality manažéra. Dotazník má štyri hlavné štýl vedenia:

1. Štýl kontaktu

Štýl je blízky demokratickému. Podľa typu temperamentu zodpovedá melancholickej, vysokej úzkosti a sústredenosti na seba. Hlavnými povahovými črtami nositeľa tohto štýlu sú: nerozhodnosť, úzkosť, zášť.

Tento štýl preferujú manažéri, ktorí dôverujú svojim podriadeným a aktívne s nimi komunikujú.

Pozitívne aspekty tohto štýlu sú spoliehanie sa na názor väčšiny; hľadať riešenia, ktoré by vyhovovali každému.

Nevýhody štýlu zahŕňajú pomalosť, strach z rizika, túžbu „potešiť každého“.

2. Emocionálny štýl

Tento štýl je interaktívny. Podľa typu temperamentu je mu blízky cholerik, vysoká úzkosť a orientácia navonok. Hlavné charakterové vlastnosti: aktivita, vzrušivosť, impulzívnosť.

Emocionálny štýl vedenia si vyberajú tí manažéri, ktorí chcú a sú schopní zahrnúť podriadených do sveta svojich predstáv, záľub a emócií.

Výhody emocionálneho štýlu: rýchlosť rozhodovania a konania; skúsenosti nielen manažéra, ale aj všetkých zamestnancov pre spoločnú vec.

3. Štýl vedenia

Zodpovedá charizmatickému štýlu. Podľa typu temperamentu je blízky sangvinickej osobe, pokojný, nasmerovaný „navonok“. Hlavné povahové črty: spoločenskosť, otvorenosť, bezstarostnosť.

Vodcovský štýl vedenia používajú tí, ktorí dokážu presvedčiť a viesť.

Medzi výhody štýlu vedenia patrí rýchla mobilizácia zdrojov a vytrvalosť pri dosahovaní cieľa.

Nevýhodou štýlu je ignorovanie názoru menšiny a možné sociálne napätie (konflikty).

4. Analytický štýl

Tento štýl je blízky flexibilnému. Podľa typu temperamentu zodpovedá flegmatikovi, pokojnému človeku smerujúcemu „navonok“. Hlavné charakterové vlastnosti: obozretnosť, opatrnosť, spoľahlivosť.

Analytický štýl vedenia uprednostňujú manažéri, ktorí sú schopní riadiť systematicky, vyvážene, prejavujú vysokú pozornosť k podnikaniu aj k ľuďom.

Výhodami štýlu sú vyváženosť rozhodnutí a maximálne zváženie všetkých okolností.

Nevýhodou analytického štýlu je strata času a zohľadnenie sekundárnych faktorov.

Zvolený štýl vedenia sa môže ukázať ako hraničný, to znamená, že nesie znaky dvoch susedných štýlov.

Štýl vedenia volí manažér v závislosti od jeho osobných kvalít. Musí sa však nevyhnutne upravovať v závislosti od povahy tímu, podmienok jeho práce a života, dynamiky okolností.

Manažérsky vlastný štýl vedenia vyvinutý manažérom si vyžaduje neustále zlepšovanie. Každý zo štýlov identifikovaných G. Eysenckom má svoj vlastný spôsoby zlepšenia spojené s prekonávaním nedostatkov.

Spôsoby, ako zlepšiť štýl kontaktu:

1. Neodkladajte rozhodnutia.

2. Prejavte väčšiu sebadôveru a buďte schopní trvať na svojom.

3. Nebojte sa rôznych názorov, snažte sa v diskusiách hľadať neštandardné riešenia.

Spôsoby, ako zlepšiť emocionálny štýl vedenia:

1. Obmedzte „unáhlené“ rozhodnutia.

2. Nepristupujte k osobnému hodnoteniu názorov a činov.

3. Buďte objektívni v profesionálnych a osobných vzťahoch.

Spôsoby, ako zlepšiť vodcovský štýl vedenia:

1. Naučte sa počúvať druhých.

2. Zvážte názor menšiny.

3. Snažte sa protivníkov nepotláčať, ale presvedčiť.

Spôsoby, ako zlepšiť analytický štýl vedenia:

1. Naučte sa rozlišovať hlavné od vedľajšieho.

2. Nepremieňajte opatrnosť na „brzdenie“.

3. Naučte sa robiť krok za krokom (stredné) rozhodnutia.

Manažérova úprava vlastného štýlu vedenia v závislosti od charakteru tímu a situácie je spojená s dvomi okolnosťami – úrovňou rozvoja tímu a jeho ekonomickou efektívnosťou.

Úroveň rozvoja tímu zahŕňa: kvalifikáciu zamestnancov; ich kreativita; súdržnosť zamestnancov; dobrá psychologická klíma v tíme; dodržiavanie obchodnej etikety; nedostatok konfliktov.

Ekonomická efektívnosť znamená: vysoká úroveň ziskovosti a ziskovosti; pevné postavenie v priemysle; popularitu svojich produktov na trhu.

Manažérova úprava vlastného štýlu vedenia zahŕňa neustálu pozornosť najnovším poznatkom v teórii manažmentu a osvedčeným postupom.

Dodržiavanie podnikateľskej etiky v tíme začína u manažéra. Ak je vo vzťahoch s podriadenými zdržanlivý a korektný, jeho príklad sa rozšíri aj na zvyšok personálu.

Teória manažmentu vo veciach podnikateľskej etiky identifikuje množstvo ustanovení, ktoré musí manažér pri svojej činnosti zohľadňovať. Aby sa presvedčil o svojej morálnej správnosti, musí sa spoľahnúť na dva princíp aktivity:

1. Dodržiavanie právnych a etických noriem.

Kompromisy sú tu neprijateľné – zákon a etika jasne vymedzujú hranice prijateľného. Ich príliš voľná interpretácia, ktorá umožňuje občas alebo mierne prekročiť hranicu, je plná strát pre obraz.

2. Súlad riadiacich činností so záujmami spoločnosti a zamestnancov.

Samozrejme, v popredí pre manažéra by mali byť záujmy spoločnosti. Treba však brať do úvahy aj záujmy zamestnancov. No, ak sa dosiahne harmónia (alebo aspoň rovnováha záujmov). Pokus riešiť záujmy spoločnosti na úkor záujmov zamestnancov je márny - povedie to k psychologickým nezhodám a ekonomickému kolapsu.

Manažéri sú zodpovední za morálku v organizácii. Manažment vytvára určitú hranicu lojality s ohľadom na porušenia, aj keď sa zdá, že sú pre dobro firmy.

Zlaté pravidlo manažérskej etiky hovorí: "Správaj sa k svojmu podriadenému tak, ako by si chcel, aby sa k tebe správal tvoj šéf." Postoj vedúceho k podriadeným určuje povahu obchodná komunikácia, morálna a psychologická klíma v tíme.

Prax obchodné vzťahy vypracovany morálne normy A vzorcov správania. Päť z hlavných je uvedených nižšie.

1. Snažte sa premeniť vašu firmu na súdržný tím s vysokými morálnymi štandardmi správania.

2. Pripojiť tím k cieľom spoločnosti. Zamestnanci sa cítia pohodlne, ak sa identifikujú s tímom a firmou.

3. Zadávajte úlohy a úlohy podriadeným etickým spôsobom.

4. Podporujte a chráňte svojich podriadených – oni vám to oplatia.

5. Kritizujte činy a skutky, nie osobu páchateľa. Robte to eticky. Nesúďte povrchne, dôkladne pochopte všetky okolnosti priestupku.

Je možné rozlíšiť nasledovné etické zodpovednosti manažér:

1. Manažér musí byť príkladom mravného správania.

2. Manažér zodpovedá za stav morálnej a psychickej klímy v tíme, dodržiavanie podnikateľskej etiky.

3. Manažér je zodpovedný za to, aby ciele a zámery firmy boli pochopené a akceptované ako tímom ako celkom, tak aj jednotlivými zamestnancami.

4. Manažér je zodpovedný za vytváranie atmosféry tvorivosti, odhaľovanie potenciálu zamestnancov, ich odborný rast.

Neustále zlepšovanie individuálneho štýlu vedenia manažéra, plnenie etických povinností a dodržiavanie morálnych noriem správania aktívne prispeje k formovaniu jeho pozitívneho profesionálneho imidžu.

Zodpovednosť a riziko manažéra za prijaté rozhodnutia

Manažér musí často konať v podmienkach neúplných informácií a nedostatočnej prehľadnosti situácie. Manažérske rozhodnutia v takýchto podmienkach ukladajú manažérovi osobitnú zodpovednosť za ich dôsledky a možné riziká.

Zodpovednosť manažéra- to je schopnosť čo najviac zohľadňovať okolnosti, predvídať vývoj udalostí, ochota niesť zodpovednosť za svoje rozhodnutia.

V systéme riadenia je problém rozhodovania v rizikových podmienkach obzvlášť dôležitý aj preto, že niektorí manažéri vysvetľujú svoju nečinnosť, vyhýbanie sa prijímaniu dôležitých a zložitých rozhodnutí odkazom na možné riziko. Riskovaním sa snažia ospravedlniť svoje chyby, prešľapy, nedostatok vedomostí, neschopnosť. Ale manažérska odvaha spojená s rizikom nie je vždy podporovaná. Je dôležité mať manažérske schopnosti a znalosti, ktoré vám umožnia analyzovať a predvídať, prijímať oprávnené riziká a poskytovať spôsoby poistenia.

Nemenej dôležité sú kreatívne (tvorivé) prístupy k riešeniu problémov. Zabránia im však nasledujúce nastavenia:

- iniciatíva je trestná;

– strach z požičiavania si nápadov konkurentmi;

"Šéf má vždy pravdu," čo ak sa mu to nepáči?

– „hovorte krátko, rýchlo odíďte, málo sa pýtajte“;

- Toto dobrý nápad, ale je nepravdepodobné, že by nám to vyhovovalo;

Čo najviac potrebujem?

- a koľko to bude stáť?

- bude príliš veľa ťažkostí;

- na takéto veci nie je čas a pod.

Kreativite v rozhodovaní bránia aj tieto bariéry:

- Zhoda. Vždy je jednoduchšie byť súčasťou a neodlišovať sa od davu. Byrokratické myslenie je uľahčené centralizovanými štruktúrami.

- Naladenie na "jedinú správnu odpoveď." Je to spravidla dôsledok autoritárskych štýlov vedenia - takýto vodca uprednostňuje predvídateľných analyticky a logicky uvažujúcich zamestnancov; je pre neho veľmi ťažké prispôsobiť sa modernému biznisu s neštandardne zmýšľajúcimi kreatívnymi špecialistami.

- Strach hádať sa o samozrejmosti, vyzerať ako blázon, "čierna ovca".

– Neistota o podpore iných ľudí.

- Neistota v ich tvorivých schopnostiach (často psychologickej povahy).

- Tlak rutinnej práce - keď neúplnosť aktuálnych vecí narúša plány a "spomalí" riešenie neštandardných úloh.

– Ťažkosti s formulovaním problému, pretože vyžaduje tvorivú predstavivosť, jasnú koreláciu príčin a následkov, symptómov problému. Niekedy je definícia a formulácia dôležitejšia ako samotné rozhodnutie.

– Nedostatok skúseností a techniky na rozpoznávanie problémov.

V obdobiach sociálno-ekonomických reforiem narastá miera neistoty v práci manažérov. Každá situácia je ovplyvnená mnohými faktormi, ktoré je ťažké plne zohľadniť. Existuje pokušenie rozhodovať sa intuitívne, na základe predchádzajúcich skúseností, svetskej múdrosti a niekedy len „od oka“. Nepodporované hlbokými znalosťami a presným výpočtom, takéto akcie často končia vážnymi stratami.

Riziko manažéra- ide o rozhodovanie v podmienkach nedostatku informácií, neistoty v nádeji na priaznivý výsledok.

Je veľmi dôležité pochopiť podstatu rizika. Skúsenosti ľudstva ukazujú, že tí, ktorí vedia riskovať, často vyhrávajú viac. Môžete si spomenúť aj na príklady z vlastného života, keď risk priniesol úspech.

Frekvencia priaznivých výsledkov v rizikových situáciách je však zjavná. Spolu s niekoľkými úspešnými sa vždy nájde veľa neúspešných príkladov.

Napriek tomu riziko často nie je rozmar alebo krásne gesto. V mnohých prípadoch je to jednoducho nemožné robiť bez rizika, riskantné akcie sa stávajú nútenými alebo sprievodnými.

Zodpovednosťou manažéra je čo najviac minimalizovať nežiaduce riziko. Ak sú však akcie zahŕňajúce riziko nevyhnutné, musíte riskovať obozretne. Toto je celá veda a umenie, ale toto sa dá a malo by sa naučiť. Aj keď je to tiež dôležité jednotlivých ľudí pocit nebezpečenstva je daný na úrovni intuície.

Profesionálna analýza situácie založená na hlbokých znalostiach, úplných a presných informáciách dáva základ na vytýčenie jasnej hranice medzi oprávneným a neopodstatneným rizikom. Zodpovedný manažér nepodstúpi neopodstatnené riziká, ale nezabudne využiť oprávnené riziká.

Takže po prvé, riziko predstavuje jeho postup v nejasnom, neistom prostredí. Po druhé, mali by ste riskovať iba v prípadoch, keď existuje šanca na úspech. Po tretie, očakávaný pozitívny výsledok rizika nie je náhodný. Z uvedeného môžeme rozlíšiť charakteristické znaky rizika: neistota, šanca na úspech, nenáhodnosť výsledku.

Neistota je dostupnosť alternatív možný vývoj diania. Dôvody neistoty môžu byť neznalosť, náhoda A opozície.

Nevedomosť- ide o neúplnosť, nepresnosť našich vedomostí o všetkých okolnostiach spojených s konkrétnou situáciou. Samozrejme, nie je možné vedieť úplne všetko. Hovoríme teda o súbore poznatkov, ktorý má za daných okolností aj malý význam. Ale menšie faktory môžu byť často zanedbané; ale na to ich treba poznať, vyhodnotiť ich význam a až potom ich vylúčiť.

náhodou volá sa to, čo sa za podobných podmienok deje inak a nedá sa dopredu predpovedať, ako to bude tentokrát. Nie je možné predvídať vývoj udalostí v každom konkrétnom prípade. A keďže nie je jasné, k čomu môže nehoda viesť, existuje riziko.

opozícia- ide o vplyv zameraný na zamedzenie vývoja udalostí nežiaducim smerom. Odolať môžu konkurenti, dodávatelia, partneri, úradníci, kontrolóri a vo všeobecnosti náhodní ľudia. Protiakcie môžu byť vedomé a nevedomé. Formy ich prejavu sú neplnenie zmluvy, prerušené dodávky, zablokované účty, reštriktívne opatrenia, zhoršenie podmienok, kladenie požiadaviek a pod. Okolnosti môžu pôsobiť aj ako protiopatrenia – od prírodných katastrof po technické havárie, od chorôb zamestnancov až po konflikty s personálom.

Zodpovednosť manažéra sa prejavuje v systéme opatrení zameraných na maximalizáciu pozitívnych a minimalizáciu negatívnych dôsledkov rozhodnutí.

Zodpovednosť konateľa, ktorá sa prejavuje v činnosti o minimalizácia rizika, môže obsahovať prvky ako: informovanosť, predpovedanie, rezervácia, variabilita A poistenie.

- Povedomie znamená vytvorenie špecializovanej, kvalifikovanej a dobre vybavenej informačnej služby. Táto služba zhromažďuje a analyzuje čo najviac možné informácie o ľuďoch, firmách a javoch súvisiacich s predmetom rizika. Služba starostlivo študuje situáciu na trhu, spotrebiteľský dopyt, stav konkurentov, postavenie partnerov, možnosti vedecko-technického pokroku.

Moderná úloha informačnej služby je mnohými tak vysoko hodnotená, že sa zvyčajne rovná Hlavná časť firemné bezpečnostné služby.

– Predpovedanie umožňuje nahliadnuť do budúcnosti, sledovať trendy vo vývoji dopytu, ponuky, cien, vznik nových výrobných prostriedkov, vznik nových materiálov a technológií. Predpovedanie vám umožňuje posúdiť nie tak riziká, ako úroveň možného zisku - ako je to atraktívne.

– Rezervácia sa považuje vytvorenie primerane dostatočných zásob tovaru, komponentov, surovín, výrobná kapacita, financie a pod., aby sa predišlo stratám z náhlych, náhlych zmien trhových podmienok, prejavom negatívnych okolností.

Rezervný fond je veľmi bežným spôsobom, ako znížiť stratu rizika. Často sa považuje za spôsob samopoistenia. Pri tejto možnosti sa samopoistenie vzťahuje len na časť majetku spoločnosti (takéto poistenie je výhodnejšie ako dohoda s poisťovňou).

– Variabilita spočíva v tom, že sa paralelne používa viacero možností s rôznou mierou rizika. Súčasne s rizikovými operáciami s vysokým stupňom ziskovosti sa realizujú obchody s nízkym ziskom, avšak s minimálnym rizikom.

Na rozptyl možno nazerať aj ako na spôsob samopoistenia, keď prípadné straty zmierňuje stabilita v inej oblasti.

– Poistenie- ide o vznik osobitných zmluvných vzťahov s poisťovňou. Na rozdiel od možností samopoistenia sa náhrada za prípadné straty presúva na poisťovateľa.

Aj keď poistná udalosť nenastala, aj tak sú náklady na zaplatenie poistenia plne opodstatnené stabilnou prácou s absenciou otrasov.

Zodpovednosť manažéra za rozhodnutia a riziká je teda dôležitou súčasťou jeho imidžu. Partneri ani spotrebitelia sa nechcú zaoberať lídrami, ktorí sú nezodpovední, dobrodružní, nepredvídateľní.

Spoľahlivosť a presnosť prevedenia v práci manažéra

Najdôležitejšou súčasťou profesionálneho imidžu manažéra je spoľahlivosť a dochvíľnosť pri práci s partnermi, spotrebiteľmi a kolegami.

Spoľahlivosť v tomto kontexte treba chápať ako plnenie prevzatých záväzkov a dohôd, rozhodnosť pri dosahovaní cieľa, nezávislosť od okolností a presnosť prevedenia - plnenie plánov a dohôd podľa bodov.

Prítomnosť týchto vlastností vo výraznej forme u manažéra zvyšuje jeho profesionálny status. Naopak, ich absencia vedie k tomu, že s takýmto manažérom nechcú mať obchodný vzťah.

Presnosť a presnosť sú dôležité v každom podnikaní a najmä v podnikaní. Tieto vlastnosti vzbudzujú dôveru, vytvárajú pozitívny obraz a poskytujú určitý druh kreditu. Výsledok je zvyčajne daný nielen samotným procesom, ale aj tým, že práca je vykonaná presne a načas. Výraz „lepšie neskoro ako nikdy“ je jednoducho smrteľný pre tých, ktorí podnikajú.

Základom pre formovanie spoľahlivosti a presnosti prevedenia ako významných profesionálnych kvalít je osobné A Sociálna zodpovednosť manažér.

Osobná zodpovednosť manažérom je plnenie jeho osobných profesijných záväzkov voči sebe, spoločnosti a iným osobám v rámci obchodných vzťahov.

To je vnútorná vlastnosť človeka, ktorá sa získava v priebehu životná skúsenosť a zabezpečuje jej spoľahlivosť v podnikaní. Prejavuje sa v konkrétnych činoch manažéra; hovorí regulátor jeho profesionálnej činnosti, motivátor konania A interný ovládač.

1. Regulátor odbornej činnosti.

Manažér vykonáva odborné úkony na základe interných rozhodnutí, obchodných záväzkov a vonkajších okolností. Rozhodujúca je osobná zodpovednosť pri internom výbere možných alternatív. Pri regulácii svojho profesionálneho správania manažér v prvom rade zohľadňuje rozsah svojej osobnej zodpovednosti (bez toho nebude manažér vytvorený ako profesionál).

2. Motivátor konania.

Ako každý zamestnanec, aj manažér má svoje potreby a motívy správania. Osobné túžby však spravidla ustupujú do pozadia pred profesionálnou povinnosťou, pretože. prospech firmy a spoločnosti pre skutočného manažéra sa stáva vnútorným motívom správania.

3. Interný ovládač.

Každá spoločnosť má svoj vlastný systém kontroly. Najúčinnejším kontrolórom je však samotný pracovník.

Sebakontrola pre manažéra je v mnohých situáciách relevantnejšia ako pre ktoréhokoľvek iného zamestnanca. Po prvé, sebakontrola by sa mala stať prirodzenou vnútornou vierou manažéra. Po druhé, sám manažér by mal byť príkladom pre podriadených – veď jeho prísna sebakontrola mu výrazne dvíha imidž.

Sociálna zodpovednosť manažéra je plnenie určitých povinností voči kolektívu, ktorý vedie najmä a spoločnosti ako celku, potreba dobrovoľnej účasti na riešení sociálnych problémov regiónu.

Spoločenská zodpovednosť je dobrovoľná. Preto sa výrazne líši od normatívnej (služobnej) a legislatívnej (právnej) zodpovednosti manažéra. Spoločenská zodpovednosť má svoje charakteristické črty.

1. Neistota, nejednoznačnosť.

Keďže spoločenská zodpovednosť nemá prísnu normatívnu reguláciu, spôsoby jej implementácie sú málo rozvinuté. Do veľkej miery je to subjektívne. Manažér by mal byť pripravený nie tak odborne, ako skôr kultúrne a psychologicky.

Veľa dôležitých prejavov sociálna zodpovednosť Nemám legislatívneho rámca, napríklad sponzorstvo a dobročinnosť, teda ich ekonomické dôsledkyčasto nie je jasné. Manažér musí niekedy konať intuitívne.

V rámci sponzoringu a charity má osobitné miesto patronát. Tento pojem označuje materiálne zabezpečenie pracovníkov kultúry a umenia.

2. Vplyv na zisk.

Účasť na sociálnych programoch na prvý pohľad znižuje ekonomickú konkurencieschopnosť produktov spoločnosti. A skutočne, vynakladaním peňazí na sociálne akcie sú manažéri nútení zahrnúť dodatočné náklady do ceny tovarov a služieb, čím poskytujú výhody svojim konkurentom. Dobiehanie zadarmo sociálne programy, je firma nútená odkloniť sa od svojho ekonomický účel- uvoľnenie vysokokvalitného a lacného produktu a vytváranie zisku, čo môže viesť k potrebe čiastočného odmietnutia výroby vysokokvalitného tovaru, ponechania ziskových trhov a iných ekonomicky nerentabilných akcií.

Všetko však nie je také jasné. Ekonomické straty môžu byť kompenzované nielen sociálnymi a psychologickými výhodami, ale môžu tiež zvýšiť konkurencieschopnosť a priniesť ďalší zisk.

3. Manévrovacie prostriedky.

Sociálne programy poskytujú manažérom možnosť využiť tú časť zdrojov spoločnosti, ktorá je v súčasnosti nerentabilná na podnikateľské účely, keďže vhodné programy neexistujú.

Spoločenská činnosť spoločnosti sa stretáva s pozitívnym ohlasom zo strany štátu (rôzne benefity, benefity vládne nariadenia, nízko úročené pôžičky a pôžičky, oslobodenie od časti daní a poplatkov, nájomné a pod.). Inými slovami, vďaka aktívnej sociálnej aktivite môže spoločnosť v správnom čase prijímať potreboval pomoc zo strany štátu.

4. Morálny a psychologický vplyv.

Realizácia spoločenskej zodpovednosti je iniciovaná a sprevádzaná morálnym a psychickým tlakom spoločnosti, niekedy aj štátu. Toto porušuje zásadný princíp ekonomika – sloboda trhu. Firma je nútená robiť ekonomicky nevýhodné rozhodnutia a kroky.

V rovnakom čase spoločenská aktivita firma zvyšuje svoj imidž v očiach spoločnosti a v podnikateľských kruhoch. IN strategický plán to vytvára priaznivé príležitosti pre investície a podnikanie.

Pre zamestnancov vytvára účasť spoločnosti na charitatívnych aktivitách ďalší faktor hrdosti, ktorý má pozitívny vplyv na psychickú klímu a firemná kultúra organizácií.

Sociálna aktivita ako dobrovoľnosť poskytuje manažérom široký výber programov. Objekty sociálna podpora môžu slúžiť ľudia a organizácie kultúry, športu, školstva, zdravotníctva, náboženstva a iné. Takáto činnosť si nevyžaduje správu, dáva neobmedzené právo výberu a veľké príležitosti na získanie morálneho a psychologického uspokojenia.

Presnosť prevedenia v profesionálnej činnosti manažéra sa prejavuje v jeho záležitostiach a schopnosti riadiť čas.

Presnosť vykonania v prípadoch znamená, že manažér v očiach spoločníkov a podriadených nerozdeľuje povinnosti a úkony na dôležité a vedľajšie. Čokoľvek z toho, čo sa môže zdať drobné, pre niekoho nie je.

Presnosť prevedenia v podnikaní znamená pre manažéra dochvíľnosť, včasné dokončenie práce, príchod na obchodné stretnutia načas, dodržiavanie pravidiel na poradách a pri verejných vystúpeniach.

Nie je dovolené, aby manažér vykonal nejakú prácu čiastočne, nechal niektoré veci nedokončené.

Každý si váži a reguluje svoj pracovný a osobný čas. Preto presnosť času na obchodné stretnutia – vizitka manažéra, prejavujúceho úctu k partnerovi.

Máločo zrazí manažéra v očiach podriadených a partnerov tak ako nezmyselné meškanie schôdzok a prejavov. Prítomným sa tým spravidla narúšajú plány, s niečím meškajú a vyzerajú nedôstojne. V tomto prípade nemôže počítať s pozitívnym imidžom.

Plánovanie času: kombinácia práce a odpočinku

Moderní manažéri pracujú v prostredí, kde je napriek nepravidelnému pracovnému času veľmi málo času.

Štát časový tlak(časová tieseň) negatívne ovplyvňuje efektivitu práce a životný štýl manažéra. Preto moderná teória manažmentu vyvinula celý smer, ktorý umožňuje racionálne využitie pracovný čas vodca - time management(z anglického „time management“). Čas sa samozrejme nedá riadiť, preto je „time management“ obrazný názov, je to riadenie seba a svojich činov počas pracovnej doby.

Time management- ide o plánovanie a organizáciu svojho pracovného času manažérom s cieľom čo najefektívnejšieho využitia.

Na vyriešenie problému nedostatku času by malo byť zníženie neproduktívnych strát času. IN deň práce manažérov možno rozdeliť do troch hlavných skupín dôvody na plytvanie časom:

1) neprofesionálne konanie vedúceho z hľadiska využívania jeho pracovného času;

2) okolnosti, ktoré manažér nemôže ovplyvniť, čo vedie k neproduktívnej strate času;

3) osobnostné črty vodcu, ktoré spôsobujú stratu času.

Prvá skupina dôvodov neprofesionálne konanie- treba pripísať negramotnej práci vodcu. Toto sú dôvody ako:

– Neplánovaná práca. Manažér radšej rieši problémy tak, ako prichádzajú. V dôsledku toho je práca často prerušovaná kvôli objasňovaniu a upresňovaniu. Zároveň sú rozptýlení nielen účinkujúci, ktorí potrebujú chýbajúce pokyny, ale aj vedúci, ktorí sú nútení podávať vysvetlenia.

– Neefektívny komunikačný systém. Zle organizovaná výmena informácií v organizácii vedie k ich skresleniu, predčasnému prijatiu, subjektívnemu vnímaniu príjemcami. Líder v podmienkach nekvalitných informácií nevyhnutne robí chyby v rozhodnutiach. Oprava urobených chýb vedie k neproduktívnym stratám času.

– Nedostatok pracovného hodnotenia. Neschopnosť uprednostniť úlohy podľa ich naliehavosti a dôležitosti vedie k tomu, že manažér najskôr rieši prípady, ktoré nemajú veľký význam, prípadne by mohli počkať. Zároveň trávia čas potrebný na riešenie skutočne dôležitých alebo naliehavých problémov.

– Žiadne delegovanie právomocí. Manažér trávi čas úlohami, ktoré by mohli dobre vykonávať podriadení. V skutočnosti hovoríme o nedôvere v správnu kvalifikáciu podriadených, čo negatívne ovplyvňuje pracovnú mikroklímu. Nevýhoda tohto prístupu je ale oveľa hlbšia – keď robí prácu za svojich podriadených, manažér nemá čas robiť to, čo nemôže zveriť iným.

– Neefektívny motivačný systém. Slabá motivácia vedie k nízkej produktivite. To neplatí ani tak pre manažérov, ako skôr pre zamestnancov spoločnosti. Nízka produktivita však priamo vedie k nedostatku času.

Druhá skupina dôvodov straty času - nezávislý od manažéra- spôsobené vonkajšími faktormi, ktorých vplyv je veľmi ťažký. Nie je možné sa ich úplne zbaviť, môžete sa len pokúsiť trochu znížiť stratu času z nich.

– Stretnutie hovorov. Vyššie orgány neustále organizujú rôzne stretnutia a stretnutia. Pokračujú hodiny, zhromažďujú veľa účastníkov. Takéto početné a rozvláčne „zhromaždenia“ spravidla vytvárajú iba zdanie prípadu, ktorý nahrádza živú prácu. Všetko by sa dalo prediskutovať oveľa rýchlejšie a s menším počtom účastníkov, čím by sa výrazne znížila časová strata.

– Práca s korešpondenciou. Špeciálne štúdie ukazujú, že manažér trávi približne 25 % svojho času prácou s papiermi: prichádzajúcou a odchádzajúcou korešpondenciou. Efektívnym riešením problému plytvania časom pri práci s korešpondenciou je primárne spracovanie korešpondencie, ktoré vykonáva asistent. Dokumenty triedi do troch častí: dôležité, prípadne dôležité a vedľajšie. K prvým dvom pripravuje návrh uznesenia, k tretej časti to stačí prehľad aby manažér mal Všeobecná myšlienka o korešpondencii.

– Tok rutiny. Mnohé každodenné úlohy sa ťažko prenášajú na podriadených; okrem toho je tu pocit, že sa to dá zvládnuť rýchlo. Je však potrebné urobiť veľa práce a často sa pridá niečo naliehavejšie. Poslanci niekedy schválne hrajú na istotu, nechcú niesť zodpovednosť, tak posúvajú rozhodnutie na hlavu, žiadajú „konzultáciu“. V dôsledku toho je celková strata času veľmi významná.

– « Zlodeji času". Sú to nepredvídané záležitosti a stretnutia. Niektoré z nich naozaj vyžadujú urgentné riešenie a nemožno ich delegovať na podriadených. Je ich veľa rôzne druhy"zlodeji času": hovory, nečakané návštevy, návšteva kolegov, zmeny v plánoch, oprava urobených chýb, nešikovné stretnutia, zbytočné diskusie, nerozhodnosť, zdržiavanie rozhodnutí, nadmerná administratívna byrokracia atď.

Tretia skupina dôvodov plytvania časom je osobnostné vlastnosti vodcu- spojené s jeho povahou, temperamentom, životným štýlom a prácou. Toto je najvážnejšia skupina faktorov, pretože je veľmi ťažké zmeniť seba.

– Neustály zhon. V zhone manažér nemá čas sústrediť sa na úlohu, ktorú práve vykonáva, a spravidla ide cestou, ktorá mu ako prvá prišla na myseľ, namiesto toho, aby premýšľal o iných, možno racionálnejších spôsoboch. vyriešiť túto úlohu. Narýchlo odvedená práca sa navyše často ukáže ako nekvalitná a na jej nápravu sa strávi viac času, ako sa ušetrilo.

– « domáca úloha". Neustále revízie dokumentov doma vedú k začarovanému kruhu nekonečných prípadov. Manažér nestíha počas pracovnej doby plniť svoje úlohy a riešiť všetky problémy, následkom čoho je nútený ich vybavovať doma na úkor svojho voľného času, oddychu, osobného a rodinného života. Výsledkom je zníženie efektívnosti, čo vedie k nedostatkom a opäť k potrebe „domácej práce“. Tento začarovaný kruh je výsledkom nesprávne organizovaného pracovného času, ktorý by sa mal zničiť.

– Nenávisť. Prejavuje sa to u cholerických manažérov. Impulzivita a nestabilná energia sa prekrývajú so zlou organizáciou pracovného dňa. Pre náročného lídra je ťažké vybrať si, ktorému podniku dá prednosť. Často sa „rúti“ medzi viacerými prípadmi, ktoré sa mu zdajú rovnako dôležité a naliehavé. Keďže sa výber poradia prípadov oneskoruje, stráca sa čas.

Metódy riadenia času najčastejšie obsahujú dva spôsoby organizácie pracovného času: plánovanie času a spôsoby jeho racionálneho využívania.

Plánovanie pracovného času

Plánovanie, respektíve štruktúrovanie času pre jeho čo najefektívnejšie využitie pri riešení manažérskych problémov. Plánovanie môže byť dlhodobé, strednodobé a krátkodobé. Väčšina krátkodobý- plán pracovného dňa.

Time management aktívne študuje problematiku podrobného plánovania a času stráveného plánovaním. Plány manažéra by nemali byť príliš podrobné, pretože povaha manažérskej činnosti je tvorivá a zahŕňa veľa kreativity.

Manažér by nemal venovať viac ako 1 % svojho času plánovaniu práce. Prax ukazuje, že predlžovanie času plánovania je neefektívne a nevhodné.

Proces plánovania spočíva v tom, čo sa nazýva obsah činností, stanovujú sa spôsoby realizácie, termíny a prilákané zdroje, určuje sa výsledok, ktorý sa má dosiahnuť. So všetkou individualizáciou plánov existujú všeobecné pravidlá plánovanie, ktoré treba poznať a dodržiavať.

Pravidlá pre rozvrhnutie pracovného času.

1. Pred plánovaním by ste mali dôkladne analyzovať výsledky predchádzajúceho plánu. Je potrebné vziať do úvahy všetky chyby tak pri plánovaní, ako aj pri realizácii, aby sa zabezpečili opatrenia na neutralizáciu následkov vykonaných chýb.

2. Každý plán musí byť dokončený v písanie a poskytnúť poznámky k výkonu. To vedie manažéra k disciplíne a umožňuje vám nezmeškať detaily.

3. Na realizáciu každého prípadu je potrebné stanoviť jasný časový rámec. Plán by nemal pokrývať celé trvanie pracovného dňa (týždňa). Prax ukazuje, že asi 30 % času by sa malo ponechať na nepredvídané udalosti a okolnosti. V opačnom prípade jednoducho nebude dostatok času na dokončenie plánu.

4. Plány musia byť realistické a realizovateľné. Je dôležité ich zosúladiť s plánmi vedenia kolegov a podriadených. Keď sa zmenia okolnosti, plány by sa mali primerane a včas upraviť.

5. Každý plán by mal mať interné poradie prípadov podľa naliehavosti a dôležitosti. Je vhodné, aby vedúci zveril sekundárne záležitosti podriadeným a nechal za sebou iba kontrolu. Môžete delegovať nadol a dôležité, ale nie veľmi naliehavé záležitosti.

1. Začiatok pracovného dňa:

- nastavte sa na pozitívnu psychologickú túžbu robiť prácu;

- ujasniť si plán dňa tak, že si ho skontroluje u tajomníka (asistenta);

- najprv riešiť dôležité a naliehavé záležitosti.

2. Hlavná časť pracovného dňa:

- dodržiavať merané tempo, robiť si včasné prestávky na odpočinok;

- uistite sa, že dokončíte to, čo ste začali, a nezanechajte žiadne nedokonalosti a nejednoznačnosti;

- vyhnúť sa činnostiam, ktoré spôsobujú odpor alebo narúšajú plány;

– kontrolný čas (predpisy) a plány.

3. Dokončenie pracovného dňa:

- zhrnúť, čo sa urobilo;

- spresniť plán na ďalší deň;

- zmeniť myšlienky na odpočinok a nepracovné záležitosti.

Racionálne využitie pracovného času

Odstránenie príčin straty pracovného času možno považovať za jeden zo spôsobov racionalizácie využívania času. Existujú však aj iné spôsoby.

1. Poverenie právomoci. Jedným z vážnych problémov v činnosti manažéra je prílišná koncentrácia právomocí a zodpovednosti v jeho rukách. Takmer každému svedomitému vedúcemu možno vyčítať, že niekedy vykonáva prácu, ktorá mala byť pridelená podriadeným.

Pozitívny efekt delegovania prispieva k profesionálny rast podriadených (riešenie zložitejších úloh je silným stimulačným faktorom a hovorí o dôvere vedúceho k podriadeným, jeho viere v ich kompetencie a zodpovednosť).

2. Štandardizácia a systematizácia komunikácií. Všetky väčšie porady a porady, písomné pokyny a príkazy „zhora nadol“, referencie a správy zdola nahor, horizontálna výmena informácií by sa mala zaviesť raz a nadlho. Tým sa zabezpečí nielen včasné a kvalitné prijatie všetkých potrebných informácií. Taký zabehnutý Informačný systém organizuje a disciplinuje zamestnancov, umožňuje každému lepšie si plánovať pracovný čas.

3. Práca s korešpondenciou. Uľahčenie cesty zvažovania obchodné papiere– aktívna účasť asistenta.

4. Stretávať ľudí. Mal by byť jasne stanovený čas prijatia vedúcim zamestnancov k úradným a osobným záležitostiam. Zamestnanci môžu manažéra kedykoľvek navštíviť len v prípadoch nepredvídaných okolností. Dôležité je zefektívniť aj stretnutia s partnermi a klientmi mimo organizácie, vyhradiť si na to určité dni (a nie v ranných hodinách).

Workoholizmus a choroby z povolania manažéra

V živote moderného manažéra sa práca a kariéra stali veľmi dôležitými, niekedy až príliš. Je dobré, keď práca prináša radosť a uspokojenie; je to dôležité pre pocit plnosti života, zmysel pre jeho radosti a rozmanitosť. Keď sa však dajú do práce všetky sily a energia a v kariére manažéra vedie márnomyseľnosť a pýcha, honba za sebapotvrdením a niekedy len nezdravé nadšenie z práce („narkotizácia“), vzniká fenomén, ktorý dostal obrazný názov „workoholizmus“.

workoholizmus- to je ponorenie sa do práce do takej miery, že zvyšok života ustúpi do pozadia.

Ľudia trpiaci workoholizmom vynakladajú v práci toľko úsilia a energie, že nie sú schopní zaradiť sa do iných foriem životnej aktivity. Nemôžu sa starať o druhých, prejavovať súcit, tešiť sa zo života, ale len podráždene vnímajú zasahovanie do práce. Dovolenka alebo dlhá prestávka môžu spôsobiť, že sa necítia dobre, sú agresívni, neurotickí. Len prácou alebo premýšľaním o práci sa workoholik cíti dobre. Jeho mozog je vždy naladený na jednu vlnu – prácu, bez prepínania na iné. Workoholizmus je plný ťažkostí v rodinnom a osobnom živote, zdravotných problémov.

Príčiny workoholizmu:

1) túžba po materiálnom bohatstve;

2) túžba po verejnom uznaní;

3) pokus skryť sa pred životnými problémami.

1) Túžba získať bohatstvo zabezpečiť seba a svojich blízkych je normálna a chvályhodná túžba. Nebezpečným začiatkom sa však môže stať, keď je rodine zabezpečený blahobyt, motív zárobku ustúpi do úzadia a manažér už nedokáže prestať. Vášeň pre prácu je taká silná, že sa stala zmyslom jeho života.

2) Túžba dosiahnuť spoločenské uznanie často vedie manažérov k workoholizmu. Jeho podmienky diktuje aj sociálne prostredie. V snahe byť úspešným členom vodcovskej komunity je manažér nútený akceptovať jej nevyslovené pravidlá. A pre podnikanie je dôležitá nielen výška príjmu, ale aj proces zarábania peňazí.

3) Tretím dôvodom „úteku do práce“ môže byť túžba skryť sa pred domácimi problémami. Osobné drámy môžu viesť aj k neustálemu meškaniu v práci. Práca sa v takejto situácii môže stať účinným prostriedkom spásy – vypĺňa emocionálne vákuum, rozptyľuje, nedovoľuje byť sám so svojimi myšlienkami. Treba však pripomenúť, že workoholizmus môže priniesť dočasnú úľavu, no nie je všeliekom.

Dôsledkom manažérskeho workoholizmu môže byť fenomén tzv syndróm vyhorenia. Neustále emočné preťaženie vedie k zvýšenému výdaju nervovej energie, ktorá sa potom nestihne zotaviť.

Emocionálne vyhorenie- to je také opotrebovanie nervovej sústavy, ktoré vedie k ľahostajnosti a ľahostajnosti.

Fenomén emocionálneho vyhorenia sa rozvíja u predstaviteľov rôznych profesií, ktorí denne čelia starostiam a problémom iných ľudí v službe. V plnej miere to platí pre profesiu manažéra.

Podľa psychológov je hlavnou príčinou emočného vyhorenia okrem workoholizmu rozpor medzi požiadavkami na manažéra a jeho skutočnými možnosťami.

Nebezpečenstvo emocionálneho vyhorenia je aj v tom, že je „nákazlivé“: tí, ktorí sú k nemu náchylní, sa stávajú pesimistami a cynikmi. Ovplyvňovaním podriadených a kolegov môžu „vyhorení“ manažéri „vyhorieť“ celý tím.

Fenomén emočného vyhorenia u manažéra môže prebiehať v štyroch fázach.

1. Emocionálne vyčerpanie, ktoré sa prejavuje pocitom prázdnoty a únavy z práce. Manažér prudko znižuje emócie v odborných činnostiach. Nevykazuje duchovnú odpoveď na úspechy a zlyhania, automaticky vykonáva svoje funkcie.

2. Osobná neviazanosť – formálny postoj k svojmu podnikaniu a predmetom riadenia. Stráca sa záujem o osobnosť partnerov, zhoršuje sa obchodná interakcia.

3. Pokles profesionálnej výkonnosti, ktorý prechádza do vlastnej nespokojnosti, pocitu vlastnej nekompetentnosti, uvedomenia si zlyhania. Manažérovi sa zdá, že všetko, čo urobil, nie je dosť dobré, neúplné, neúspešné. Pokusy kolegov presvedčiť ho o opaku sú vnímané ako výsmech.

4. Zhoršenie fyzickej pohody, exacerbácia chronických ochorení, nezvyčajne ťažký priebeh elementárnych ochorení, atypické, zle diagnostikované ochorenia. Keďže manažér sám rezolútne potláča akékoľvek prejavy pocitov, v tele sa hromadia potlačené emócie, ktoré spôsobujú poruchy vnútorných orgánov.

Lekárska a psychologická veda a prax formulovali chorobu z povolania manažérov - manažérsky syndróm. Je založená na zvýšenom neurotizme, ktorý spôsobuje fyzické poruchy v tele.

Stav "manažérskeho syndrómu" spôsobuje množstvo chorôb, ako sú: neuróza; astenický syndróm; vegetatívno-vaskulárna dystónia; prechodná arteriálna hypertenzia; znížená imunita a sexuálna potencia atď.

O neuropsychická únava spomaľuje sa prenos informácií, zhoršujú sa mentálne-kognitívne funkcie, oslabuje sa zmyslové vnímanie a motorická (svalová) funkcia. K tomu sa pridávajú depresívne a úzkostné reakcie, podráždenosť, emočná labilita, bolesti hlavy, zvýšený krvný tlak.

Je ťažké zachytiť moment, kedy sa láska k práci rozvinie do nezdravej závislosti, hoci choroba sa v počiatočnom štádiu pozná predovšetkým neschopnosťou prejsť z profesionálnych na osobné záležitosti.

Rôzni odborníci hodnotia syndróm manažéra nejednoznačne. Psychoterapeuti sa teda domnievajú, že jeho príčinami môže byť „únik“ z reality, keď sa v rodinnom živote vyskytnú problémy, spôsob, ako sa dostať preč od osobných problémov - „zabudnutie v práci“, prostriedok na oddialenie rozhodnutia v zodpovednom životnom kroku.

Nezdravá závislosť od práce je podľa neurológov psychickou poruchou. Vzniká a rozvíja sa na pozadí zmien v mozgu.

Teoretici time managementu sa domnievajú, že syndróm manažéra nie je ani tak choroba, ako skôr neschopnosť a dezorganizácia lídra. Ide o neschopnosť organizovať si pracovný čas pre seba a podriadených, neschopnosť harmonicky skĺbiť osobné a profesionálne záujmy a hodnoty, nedostatky vo všeobecnom kultúrnom rozvoji a odborných znalostiach.

Nebezpečný je aj „manažérsky syndróm“, pretože môže viesť k mnohým vážnym choroby z povolania. Uvažujme o najbežnejších z nich.

Astenický syndróm. Je charakterizovaná poruchou, pocitom prepracovania, nadmerným vyčerpaním, zvýšením a potom prudkým poklesom neuropsychickej excitability, oslabením pozornosti, nestabilnou náladou a všeobecným znížením duševnej aktivity. Asténia je na rozdiel od fyzickej únavy životne dôležitá: je konštantná, nesúvisí priamo s nadmernou námahou a nezmizne ani v dôsledku dlhého odpočinku. Pri asténii sa zdravotný stav prudko zhoršuje, efektívnosť klesá, manažér pracuje nerovnomerne, „trhne“, rýchlo sa rozsvieti a čoskoro sa ochladí. Akútny prvý záujem o akékoľvek podnikanie je značne otupený.

Neurotické syndrómy. Spájajú sa u manažérov s rôznymi funkčnými poruchami, ktoré nenarúšajú posudzovanie skutočných udalostí, ako aj vlastného stavu a správania. Typy najčastejších neurotických syndrómov, ktoré sa vyskytujú u manažérov na pozadí porúch spánku, autonómnej regulácie, zhoršenia pohody, straty chuti do jedla, sú nasledovné:

- obsedantno-fóbny syndróm, ktorý zahŕňa odlišné typy obsedantné poruchy: intelektuálne, motorické a emocionálne (fóbie, pochybnosti, strach);

- syndróm mentálnej anorexie spojený s oslabením alebo stratou hladu po dlhom odmietaní jedla;

- neurotická hypochondria, ktorá sa prejavuje psychogénne podmienenými a objektívne nepodloženými pochybnosťami, obavami a obavami o svoje zdravie.

Srdcovo-cievne ochorenia. Charakter práce a životný štýl manažérov vyvoláva kardiovaskulárne ochorenia. Vysoká miera osobnej zodpovednosti, nervové vypätie, sedavý spôsob života – to všetko je živnou pôdou pre cievne a srdcové choroby a v prvom rade pre hypertenziu, ktorá sa nazýva choroba vodcov. Infarkt myokardu, cievne mozgové príhody a organické zmeny na cievach tiež tvoria veľkú časť manažérskych chorôb.

Depresia. Prejavuje sa sebaobviňovaním, prežívaním pocitov viny z choroby, ľahkomyseľnosťou a nezodpovednosťou. Choroba môže byť vnímaná ako zaslúžený trest zhora, ako odplata a spravodlivý trest.

Život manažéra je akousi váhou, na ktorej váhe sa práca a zdravie pravidelne prevažujú. Celkom často profesionálnych problémov obavy o ich zdravie odsunuté do úzadia.

Obe tieto na prvý pohľad protichodné časti sa však dajú úspešne spojiť. Skutočne kompetentný manažér si plne uvedomuje dôležitosť takého drahého zdroja, akým je jeho vlastné zdravie. Preto by prevencia chorôb z povolania a starostlivosť o vlastné zdravie mali zaujať svoje miesto v takzvanom „inteligentnom životnom štýle manažéra“.

Program inteligentného bývania manažér môže byť zastúpený pomerne jednoduchou formou:

1. Rôznorodosť záujmov, nedovoliť, aby profesionálne záležitosti vytlačili rodinné a osobné záležitosti.

2. Kombinácia práce a odpočinku, čo prispieva k tomu, že nedochádza k pocitu preťaženia alebo sýtosti.

3. Predchádzanie vzniku a rozvoju rodinných a osobných problémov, neustále venovanie významnej časti svojej pozornosti rodine, priateľom, osobným záľubám.

Program zdravý životný štýlživota a prevenciu chorôb z povolania manažéra možno vnímať ako pokračovanie predchádzajúceho programu. Môže zahŕňať:

- pravidelná telesná výchova a šport, zabezpečenie primeranej motorickej fyzickej aktivity;

- kontrola nad vlastným emocionálnym stavom, vyhýbanie sa nadmernému vzrušeniu alebo depresii;

- pravidelná a mierna výživa;

- včasný a dostatočne dlhý spánok;

- výnimka zlé návyky: zneužívanie alkoholu, cigariet, kávy;

– pravidelný lekárske prehliadky a konzultácie s lekárom na preventívne účely.

Manažér si musí pri plánovaní svojho pracovného dňa ponechať časovú rezervu tak na nepredvídané okolnosti, ako aj na chvíle oddychu.

Lekári a psychológovia radia venovať väčšiu pozornosť „hobby“ – osobnému koníčku. Navyše sú užitočné iba tie koníčky, ktoré sa líšia od starostí pracovného dňa. „Koníček“ by mal „prepnúť“ na iné činnosti, záujmy, myšlienky.

Nedostatok pohybovej aktivity vedúceho možno kompenzovať pravidelným športovaním.

Regulácia vlastného emocionálneho stavu je k dispozícii každej kompetentnej osobe, na to stačí zvládnuť súbor špeciálnych techník. Veľmi praktické a cenovo dostupné škola sebaopravy podľa upraveného systému slávneho amerického psychológa Dalea Carnegieho.

Človek ako sebaobnovujúci sa psycho-fyziologický systém s rozumnou životosprávou, výživou, prácou a oddychom dokáže dlhodobo predĺžiť mladosť tela i ducha. Dokonca aj v prítomnosti ťažkého obdobia života, keď sa v tele vyskytli nejaké poruchy, kompetentná a včasná liečba na pozadí rozumného životného štýlu môže obnoviť otrasené fyzické a duševné zdravie. Koniec koncov, mechanizmus obnovy človeka je daný samotnou prírodou.

Choroby z povolania a workoholizmus sú problémy samotného manažéra a nie metla jeho zvolenej profesie. Ak nie všetko, tak veľa je v rukách samotného človeka a nie hra okolností.

Povaha vedenia. Teórie vedenia

Povaha vodcovstva je definovaná vo vzťahu k schopnosti ovplyvňovať zamestnancov, aby ich prinútili pracovať na cieľoch organizácie. Už viac ako dvetisíc rokov sa vedú spory o to, čo je pre lídra dôležitejšie – moc, umenie riadiť či znalosť zákonov. Starovekí čínski filozofi z čias Konfucia, ktorí analyzovali povahu vodcovstva, tvrdili: „Múdrosť nestačí na to, aby priviedla krutých k poslušnosti, ale vplyvné postavenie stačí na to, aby sa ohol múdry“, „Podrobenie ľudí silou neznamená viesť k podriadenosti sŕdc, ľudia poslúchajú kvôli nedostatku sily; podriadenie ľudí cnosti spôsobuje radosť v srdciach a ľudia vyjadrujú skutočnú pokoru.

Vedenie je nemožné bez vzdelania, vysokej úrovne vedomostí a kompetencií. Schopnosť byť vodcom je kľúčovou podmienkou pre to, aby ste sa stali manažérom, pretože vodcovstvo je proces ovplyvňovania skupiny ľudí s cieľom viesť ich k spoločnej realizácii manažérskych rozhodnutí na dosiahnutie určitých cieľov.

Vedenie sa týka oblasti personálneho manažmentu, formovania jeho vôle, stratégie, realizácie plánovaného a zachovania toho, čo sa dosiahlo.

Riadenie organizácie zahŕňa formálne vedenie(týka sa najmä organizačnej a technickej stránky manažmentu, obchodu) a obchodná činnosť(týka sa najmä sociálno-psychologickej stránky manažmentu).

Organizácia je komplexná, dynamická, otvorený systém. Rozhodovanie v jednom subsystéme vyvoláva reakciu v inom. Preto môžeme povedať, že vedenie a obchodná činnosť sú dve strany jedného procesu vedenia. Obchodná činnosť je zameraná na vytváranie štruktúry organizácie, ktorá je určená stratégiou, cieľmi a vedenie je zamerané na vytváranie podmienok na dosahovanie cieľov a samotných cieľov.

Pojem „vodca“ nie je interpretovaný jednoznačne a má znaky už na jazykovej úrovni, ktorá slúži ako sémantická bariéra (tab. 1).

Stôl 1. Jazykové definície vedenia.

Vlastnosti prekladu hovoria o rôznych interpretáciách vedenia. Je symbolické, že v japončine neexistuje slovo pre pojem vodcovstvo. V románskych jazykoch (taliančina, španielčina, francúzština) neexistuje úplný analóg. Tabuľka 2 ukazuje všestrannosť moderné definície vedenie.

Tabuľka 2 Koncepcie vedenia

Teórie vedenia

Vodcovstvo sa formuje v procese interakcie medzi ľuďmi pri riešení spoločných problémov. Vedenie pozostáva z 5 základných prvkov: seba vodca, jeho nasledovníkov, situáciu a úlohu, o ktorom sa rozhoduje skupina interagujúcich ľudí.

Vodca má určité črty (kompetencie, komunikatívnosť a pod.), ktoré ho odlišujú od ostatných a prispievajú k dosiahnutiu a udržaniu si vedúceho postavenia po určitú dobu.

Tak ako neexistuje vodca bez nasledovníkov, tak aj z nasledovníkov bez vodcu sa stáva homogénna masa ľudí. Len pod podmienkou aktívnej interakcie medzi členmi tímu na ceste k spoločný účel a objaví sa vodca.

Situácia a úlohy určujú činnosť skupiny a požiadavky na vedúceho. Rád by som poznamenal, že rôzne úlohy kladú rôzne požiadavky na kvality vodcu. Ak sa totiž zmenia úlohy, tak sa zmenia aj požiadavky na vedúceho – v tomto prípade môže nastať zmena vedúceho alebo niektorí členovia skupiny dostanú možnosť ovplyvniť celú skupinu. Povaha úloh a situácií, ktoré treba vykonať, je veľmi rôznorodá: od rutinných, denne sa opakujúcich, až po kreatívne, neštandardné.

Zloženie skupiny, jej kondícia rozhodujúcim spôsobom ovplyvňuje charakter vedenia, vlastnosti lídrov, ako aj stabilitu ich pozície.

Vedenie nemožno formalizovať, zredukovať na konkrétny adresár obchodné kvality alebo schopnosti človeka. Nemusí to byť človeku vlastné stále, ale len v určitej situácii. Vedenie je dynamické, rovnako ako samotné medziľudské správanie.

Nižšie sú uvedené typy vedenia, ktoré navrhol francúzsky vedec E. de Bonet:

1. Vedenie. Najbežnejší typ; vedenie je prirodzený stav takýchto ľudí. Tento typ zahŕňa tých, ktorí sa radi rozhodujú sami, pod osobnou zodpovednosťou. Ale toto nie sú vodcovia od narodenia, vodcovské kvality k nim prichádzajú so skúsenosťami.

2 . Organizátori skupiny. Hlavnou kvalitou takýchto ľudí je znalosť psychológie ich nasledovníkov. Najlepšie sa hodia na riadenie ľudí v malých skupinách.

3. Účinkujúci. Najracionálnejší a najvýznamnejší typ vodcov. Vyznačujú sa vlastnou energickou aktivitou, osobným príkladom, cieľavedomosťou, schopnosťou prekonávať bariéry, vytvárať súdržný tím.

4. Diplomati. Správajú sa k zamestnancom dobre, vedia obhajovať svoj názor, používajú dialógy a vedia riešiť problémy jeden na jedného.

5. Generátory nápadov. Zameraný na nové úlohy, presadzovanie všetkého pokročilého, vysoko rozvinutá intuícia, sebakritika, syntéza vedomostí.

6. Predajcovia nápadov. Podnikanie, nový pohľad na už známe fakty. Rozlišuje kontrolu nad svojimi emóciami a emóciami iných ľudí.

7. Syntetizátory. Títo ľudia dokážu aj z veľmi veľkého množstva informácií vyzdvihnúť to najdôležitejšie, čo im umožňuje objaviť niečo nové.

8. Čističe. Sú schopní jasne vysvetliť nasledovníkom podstatu aj tej najprehľadnejšej situácie, ktorá z nich robí nepostrádateľných pracovníkov.

9. Reaktory. Aktívne a primerane kriticky reagovať na myšlienky druhých, čo im umožňuje stať sa ich nasledovníkmi.

10. Komunikátory. Vyznačujú sa vysokými komunikačnými schopnosťami, schopnosťou počúvať ľudí. Toto je dobrý učiteľ.

11. Výskumníci. Sú schopní prijímať a spracovávať informácie, porovnávať a analyzovať fakty, robiť experimenty.

12. Pathfinders. Ľudia kráčajúci rovnakým smerom. Zadáte im úlohu a oni si vyberú metódy na jej realizáciu a nájdu si nasledovníkov.

13. uchovávatelia informácií. Sú schopní zbierať informácie; vedieť, kde ho nájsť a ako ho použiť.

14. organizátori. Toto sú talentovaní lídri. praktická organizácia výroba a personálny manažment.

Hlavné teórie vedenia:

Hodnotenie významu situácie, úloh a vlastností lídra pre vedenie je nejednoznačné. Závisí to od prístupov k samotnému vedeniu a teórií, ktoré sú základom týchto prístupov.

1. Teória kvality vodcu. Hlavnú pozornosť zaujíma úloha jednotlivca nadaného vodcovské vlastnosti(inteligencia, činnosť atď.).

2. situačná teória. Vedenie sa podľa tejto teórie vyvíja v súlade s úlohami skupiny. Situácia umožňuje ľuďom postúpiť na vedúce pozície a od situácie sa odvíjajú vlastnosti lídra.

3. Osobná situačná teória. Na prvom mieste v tejto teórii je skupina ako systém vzťahov, ktorý vyčleňuje vodcu; každý je posudzovaný ostatnými podľa jeho schopnosti uspokojiť potreby skupiny.

4. teória "dôveryhodnosti" alebo neformálne právo lídra na neštandardné správanie. Vedenie je založené na zosúladení očakávaní skupiny a sociálneho postavenia vodcu; charakterizované periodickým premiestňovaním vodcu, keď sa situácia mení a rešpekt nasledovníkov sa stráca.

5. Teória nehôd. Je založená na zhode vlastností potenciálneho vodcu so špecifikami situácie. Najdôležitejším prvkom vedenia je úloha stanovená na splnenie.

Vodcovstvo je teda viacrozmerné a nie všetky aspekty vodcovstva sú rovnaké; každý však uznáva vplyv jedného alebo viacerých ľudí na veľkú väčšinu ostatných členov skupiny alebo organizácie ako celku.

KATEDRA ŠKOLSTVA

VYSOKÁ ŠKOLA SPRÁVA A PRÁVA

Práca na kurze

v predmete "Základy manažmentu"

téma: “Profesionalita manažéra”

1 Kto je manažér

1.1 Manažér je kreatívna osoba

1.2 Mentalita manažéra

1.3 Schopnosť riskovať

2. Profesionalita manažéra

2.1 Heuristické metódy rozhodovania

2.1.1 Brainstorming

2.1.2 Metóda heuristickej otázky

2.1.3 Metóda empatie (metóda osobnej analógie)

2.2 Schopnosť prekonávať stresové situácie

2.3 Ovládanie umenia komunikácie

2.4 Ako riešiť spory a diskusie

2.5 Ako viesť stretnutie

2.6 Spôsoby preukázania nespôsobilosti zamestnanca

3. Záver. Kompetentný manažment

Zoznam použitej literatúry

1. Kto je manažér

Slovo „manažér“ sa v našom slovníku stáva čoraz úctivejším. Anglické slovo „manager“ pochádza zo slova „manus“, čo znamená „ruka, sila“. Ak toto slovo preložíme z v angličtine z hľadiska jeho zmysluplného významu znamená „manažér“ firmy, podniku.

Manažérom však nenazývame žiadneho lídra, ale len takého, ktorý dosiahol určitú odbornú úroveň. tvorivosť. Pre efektívne riadenie ľudí znamená robiť zodpovedné, efektívne, niekedy riskantné rozhodnutia, organizovať si vlastnú tvorivú činnosť a tím, vytvárať podmienky pre konkurencieschopnosť a ziskovosť podniku.

Medzi manažérmi možno stretnúť ľudí, ktorí sú si na spoločenskom rebríčku vzdialení. Môže to byť manažér malá firma desiatky ľudí a prezident korporácie, ktorá má svoje pobočky v mnohých krajinách sveta. Manažér nie je ani tak pozícia ako povolanie, ktoré si vyžaduje komplex odborných, manažérskych, psychologických, ekonomických a samozrejme tvorivých vlastností človeka.

V súčasnosti si celý svet hlboko uvedomuje myšlienku, že príprava, školenie manažéra je dlhodobý proces. Potrebuje neustále sebavzdelávanie a sebarozvoj.

V podmienkach prechodu na trh sa profesia manažéra stala jednou z najprestížnejších u nás. Ale nie každý líder sa môže stať skutočne prestížnym, autoritatívnym manažérom, ale iba ten, kto sa môže rozvíjať ako kreatívna, konkurencieschopná osobnosť. Ale toto všetko môžete dosiahnuť len vtedy, ak budete systematicky udržiavať túžbu po sebazdokonaľovaní a sebarozvoji.

Manažér - osoba, ktorá dosiahla určitý odborný a tvorivý potenciál, robí zodpovedné, efektívne, riskantné rozhodnutia, organizuje svoju vlastnú tvorivú činnosť a tím, vytvára podmienky pre konkurencieschopnosť a ziskovosť podniku.

1.1 Manažér je kreatívna osoba

IN modernom sveteÚlohu a dôležitosť manažéra je ťažké preceňovať. Manažment je povolanie aj povolanie. Analýza jeho manažérskych, komunikatívnych, morálnych a iných osobnostných vlastností ukazuje, že musia byť také, aby dokázal úspešne riešiť veľmi zložité problémy, kreatívne úlohy. A preto musí byť sám tvorivým človekom.

Pokus o vymenovanie všetkých najvýznamnejších vlastností manažéra ako tvorivého človeka ukázal, že len tie najvýznamnejšie možno identifikovať okolo 50-60 vlastností. Avšak jadro, alebo, ako hovoria psychológovia, systémotvorné vlastnosti, ktoré charakterizujú manažéra z hľadiska jeho tvorivého potenciálu, možno identifikovať rádovo 10-15. Na ich základe sa uskutočňuje jeho neustály sebarozvoj ako tvorivého človeka.

Tak napríklad medzi vlastnosťami manažéra, ktoré profesor B. Miller menuje, vynikajú tieto:

odborná spôsobilosť;

profesionálna bezúhonnosť;

Schopnosť riskovať;

Povinné;

Podnikanie a neustála posadnutosť podnikaním;

Schopnosť vodcu počúvať partnera;

Schopnosť hovoriť tak, aby podriadení rozumeli, bez dvojznačnosti

pri stanovovaní cieľov;

Schopnosť správne písať;

Vedenie obchodnej korešpondencie;

Schopnosť jednať s ľuďmi;

Odvaha pri rozhodovaní;

Sociabilita, družnosť;

Účelnosť;

pracovitosť;

Náchylnosť k novému, vyvinutému intuitívnemu mysleniu;

Schopnosť vykonávať obchodné činnosti;

konštruktívno-kritické myslenie;

Zameranie na podnikanie, praktickosť;

Úsilie o úspech, o vedenie;

čestnosť;

inteligencia;

Vysoká všeobecná kultúra.

Tvorivá osobnosť je človek schopný neustáleho sebarozvoja a sebarealizácie v jednej alebo viacerých podobách. tvorivá činnosť.

Nikto nie je schopný urobiť pre človeka toľko, čo sa týka jeho vzdelania, výchovy a rozvoja, ako môže a musí urobiť on sám.

Všetky procesy začínajú sebapoznaním.

Každý manažér, bez ohľadu na to, aké vynikajúce tvorivé schopnosti môže mať, má svoje vlastné jedinečné individuálne schopnosti. Hlboká znalosť svojich individuálnych vlastností a schopností je mimoriadne dôležitá, keďže ide v podstate o poznanie vlastných silných a slabých stránok.

K dispozícii je 18 miništatistik rôzne druhy kreatívne osobnosti manažérov:

1. Účelové, ale nie fanatické.

2. Heurist, generátor nápadov, ale nie projektor.

3. Odhodlaný, ale nie dobrodružný.

4. Flexibilný, ale nie demagóg.

5. Náročné, ale nie tvrdé.

6. Nezávislý, ale nie príliš sebavedomý.

7. Energický, ale nie puntičkársky.

9. Optimista, humorista, ale nie klaun.

10. Praktické, ale nie pragmatické.

11. Zásadový, ale nie vyberavý.

12. Spoločenský, ale nie zhovorčivý a nie demagóg.

13. Líder, ale nie karierista.

14. Inovátor, ale nie technokrat.

15. Konkurencieschopný, ale nie žrút peňazí.

16. Inteligentný, ale nie inteligentný.

17. Revolucionár, ale nie populista.

18. Reformátor, ale nie byrokracia.

1.2 Mentalita manažéra

Mentalita jednotlivca je integrálnou charakteristikou intelektuálnych schopností jednotlivca rozlišovať (vidieť) a riešiť problémy primeranej úrovne obtiažnosti, sociálneho, teoretického a praktického významu.

Čím spoločensky, teoreticky a prakticky významnejší je súbor problémov, ktoré človek vidí, tým originálnejšie spôsoby ich riešenia, tým sľubnejšie výsledky tvorivej činnosti človeka, tým vyššia úroveň a miera inteligencie, t. tým vyššia je jeho mentalita.

Špecifickosť intelektuálnej činnosti človeka, vrátane moderného vodcu, teda jeho intelektuálny potenciál určuje jeho mentalitu. Mentalita ako pojem sa v našej každodennej praxi často nepoužíva, ale koľko by sme mohli dosiahnuť, koľkým zlyhaniam by sme sa vyhli, keby sa každý vodca ujal riešenia tých problémov a úloh, ktoré zodpovedajú úrovni a rozsahu jeho intelektu, na na jednej strane a úroveň a rozsah jeho organizácie, firmy, na strane druhej.

Žiaľ, problém mentality moderného lídra zostáva neprebádaný ani v sociológii, ani v zmysle psychologického mechanizmu jej rozvoja a diagnostiky, ani v oblasti pedagogiky, z hľadiska prípravy a výchovy človeka so zameraním na cieľavedomé formovanie a sebarozvoj správnej úrovne mentality.

Kritériom pravdy je, ako vieme, prax, Praktické aktivity z ľudí. Preto pri riadení, organizovaní ľudí je dôležité vedieť, akú úroveň a rozsah problému, úlohy je líder schopný stanoviť a vyriešiť. Ak je toto rozsah problému dnešnej doby, ktorého riešenie odstraňuje rozpory iba situačných úloh, svedčí to o nízkej úrovni mentality manažéra. Ak je líder schopný, zdá sa, nájsť východisko z bezvýchodiskovej situácie, ak spoločnosť, ktorá bola pred jeho príchodom na pokraji bankrotu, a s jeho príchodom sa jej záležitosti nielen zlepšili, ale začali zrýchliť tempo vo svojom vývoji. To všetko dáva dôvod hovoriť vysoký stupeň mentalita svojho vodcu.

Obmedzené pohľady, vidina len súkromných, len momentálnych problémov, hovorí o nízkej úrovni mentality jednotlivca. A naopak, vízia problémov, ktorých riešenie otvára významné perspektívy pre rozvoj podniku, organizácie, hovorí o vysokej úrovni mentality manažéra.

1.3 Schopnosť riskovať

Pri rozvíjaní schopnosti robiť zásadne nové, originálne, niekedy nečakané kreatívne rozhodnutia pre ostatných, je veľmi dôležité súčasne pestovať odhodlanie a zodpovednosť za ich realizáciu.

V knihe Lee Iacocca „Kariéra manažéra“, ktorá opisuje brilantnú kariéru manažéra-komerčného pracovníka, sa nie nadarmo uvádza, že rozhodnosť je pri manažérskych rozhodnutiach hlavnou vecou. Ale práve toto odhodlanie často chýba. Tu je to, čo v tejto súvislosti píše Lee Iacocca: „Príliš veľa manažérov si dovoľuje dlhý výkyv v rozhodovacom procese, najmä tí, ktorí sú zaťažení príliš veľkým vzdelaním. Raz som povedal Philipovi Caldwellovi, ktorý po mojom odchode prevzal Forda: „Váš problém, Phil, je, že ste vyštudovali Harvard, kde vás naučili nepodnikať žiadne kroky, kým nebudú známe všetky fakty. Máte k dispozícii 95 percent faktov, ale ďalších šesť mesiacov sa snažíte získať posledných päť percent. Keď ich konečne získate, ukáže sa, že sú už zastarané, pretože situácia na trhu sa zmenila. Celý život je faktorom času."

V procese prijímania manažérskych rozhodnutí totiž takmer vždy existuje určitý podiel rizika.

Riziko je možné z viacerých dôvodov a závisí od viacerých faktorov. V zásade možno rizikové faktory rozdeliť do dvoch veľkých skupín: externé a interné, ktoré sú determinované samotnou schopnosťou šéfa – moderného manažéra rozhodovať sa.

Pojem „manažér“ znamená najatých profesionálnych manažérov vo výrobe, špecialistov na riadenie. Tento koncept sa používa pomerne často. Kto patrí do tejto kategórie?

Riaditeľ, vedúci skupiny, šéf, manažér – všetky tieto pozície a osoby vykonávajúce tieto funkcie možno spojiť pojmom „manažér“.

Čo znamená byť manažérom? Je ťažké poskytnúť jednu absolútne presnú a objemnú definíciu. Funkcie manažéra a situácie, v ktorých sa realizujú, sú rôzne. Je možné rozlíšiť nasledujúce dôležité vlastnosti:

• 1. Vedúci riadi prácu jedného alebo viacerých zamestnancov;
• 2. Manažér riadi časť alebo celý podnik, v ktorom pracuje;
• 3. Niektoré právomoci sú delegované na konateľa. Má právo (v určitých medziach) robiť rozhodnutia, ktoré budú mať dôsledky pre ostatných zamestnancov.

Manažér vo svojej organizácii sa zaoberá koordináciou, zabezpečuje vedenie a riadenie, robí rozhodnutia.

Manažéri zastávajú v spoločnosti určitú sociálnu vrstvu, ktorá zohráva významnú úlohu.

Hlavným prvkom manažéra je profesionálny charakter manažérskej činnosti. Aká je profesionalita manažéra? Po prvé, za prítomnosti špeciálnych vedomostí a zručností v oblasti organizácie výroby a riadenia, schopnosti pracovať s ľuďmi v rôznych oblastiach.

V praxi európskych a japonských spoločností praktizovanejšia „kultivácia“ manažérov vo vlastných firmách.

V niektorých štátoch je však prax najímania profesionálnych manažérov bežná.

U nás v minulých rokoch v administratívno-veliteľskom systéme profesionalita vedúceho nebola podstatná. Špeciálne nebolo treba manažérske školenie. Bolo potrebné hlavne porozumieť technike a technológii výroby, orientovať sa v mocenských koridoroch, vedieť si vybudovať správny vzťah so sektorovými a straníckymi orgánmi.

Čas šéfa – „technika“ však pominul. Moderný vodca musí byť špecialistom vo svojom odbore a predovšetkým - organizátorom, psychológom, sociológom.

Moderné podniky viac potrebujú špecialistov na technické systémy, kde je v centre pozornosti človek.

Tak pre úspešné riadenie v podmienkach trhové hospodárstvo Keď každý podnik vystupuje ako samostatný výrobca, je potrebný odborne vyškolený líder-manažér, ktorý musí mať množstvo vlastností.