Teoretický materiál pre kurz
1. Príčiny kríz a ich úloha v sociálno-ekonomickom rozvoji spoločnosti
1.1 Príčiny a typológia kríz
Kríza je obdobie akútnych ťažkostí, prehĺbenia rozporov v procese sociálno-ekonomického rozvoja spoločnosti.
Príčiny krízy môžu byť: 1) objektívne, súvisiace so zastaranou materiálno-technickou základňou a potrebou reštrukturalizácie ekonomiky; 2) subjektívne, spôsobené chybami v riadení; 3) prirodzené, prejavujúce sa v dôsledku povodní, zemetrasení, klimatických anomálií.
Príčiny krízy možno rozdeliť aj na vonkajšie a vnútorné. Vonkajšie súvisia s trendmi vo vývoji svetovej ekonomiky, politickou situáciou v krajine, prítomnosťou o súťaž, a vnútorné príčiny - s rizikovou ekonomickou stratégiou podniku, nedostatky v organizácii výroby, chyby v riadení, vnútorné konflikty, negramotná investičná politika.
Ako dôsledky krízy si možno predstaviť zlepšenie situácie, zničenie konfliktného procesu či firmy, ako aj vznik novej krízy. Dôsledky krízy môžu viesť k náhlym zmenám alebo jemnému, trvalému a konzistentnému odchodu. A pokrízové zmeny vo vývoji firmy môžu byť dlhodobé aj krátkodobé, kvalitatívne aj kvantitatívne, vratné a nezvratné.
Keďže krízy sa líšia v príčinách, dôsledkoch a ich podstate, je potrebné ich klasifikovať, čo umožní vyvinúť mechanizmus na ich zvládanie. Podľa rozsahu prejavu je možné vyčleniť všeobecné krízy, ktoré pokrývajú celý sociálno-ekonomický systém, ako aj miestne, ktoré postihujú iba jeho časť. Podľa problému sa delia na makrokrízy, ktoré majú veľký rozsah a objem problémov, a mikrokrízy, ktoré pokrývajú iba jeden problém.
Podľa špecifík prejavu sa rozlišujú nasledujúce krízy.
1. Ekonomická charakteristika akútnej exacerbácie finančný stav firmy alebo spoločnosti ako celku.
2. Sociálne, prehlbujúce rozpory rôznych sociálne skupiny: pracovníci a zamestnávatelia, personalisti a manažéri, špecialisti rôznych profesií. V rámci sociálnej krízy sa vyčleňuje politická kríza, ktorá charakterizuje krízu moci, politickej štruktúry spoločnosti.
3. Organizačná, prejavujúca sa ako kríza oddelenia a integrácie činností, rozdelenia funkcií, oddelenie pobočiek alebo dcérskych spoločností.
4. Psychologické, charakterizované nestabilitou sociálno-psychologickej klímy spoločnosti alebo individuálneho tímu. Prejavuje sa v podobe nespokojnosti s prácou, právnym zabezpečením a sociálne postavenie, pocity nespokojnosti v budúcnosti.
5. Technologické, prehlbujúce rozpory medzi trendmi, príležitosťami a dôsledkami vedecko-technického pokroku (napr. atómová energia). Môže to byť kríza technologickej nekompatibility produktov alebo kríza odmietnutia nových technologické riešenia s jasnou potrebou nových technológií.
6. Prírodné, spôsobené porušením prírodných podmienok ľudskej činnosti (povodne, zemetrasenia). Jeho odrodou je ekologická kríza, ku ktorej dochádza pri prírodné podmienky spôsobené ľudskou činnosťou. Ide o znečisťovanie životného prostredia, zanedbávanie požiadaviek zákonov prírodnej rovnováhy, vznik nebezpečných technológií a vyčerpávanie zdrojov.
Podľa povahy prejavu možno krízy klasifikovať podľa nasledujúcich kritérií:
1. Predvídateľné a neočakávané. Prvý pôsobí ako štádium vývoja, dajú sa predvídať a sú spôsobené objektívnymi príčinami - potrebou reštrukturalizácie výroby, zmenou štruktúry záujmov spotrebiteľov pod vplyvom vedecko-technického pokroku. Nečakané krízy sú často výsledkom buď hrubých chýb v riadení, alebo nejakých prírodných javov, či ekonomickej závislosti. V rámci predvídateľných kríz sa vyčleňuje cyklická kríza, ktorá vzniká periodicky a má známe fázy svojho nástupu a priebehu.
2. Explicitné a skryté. Prvé sú viditeľné a ľahko zistiteľné. Posledne menované pôsobia nepostrehnuteľne, a preto sú najnebezpečnejšie.
3. Hlboké a ľahké. Hlboké akútne krízy často vedú k deštrukcii rôznych sociálnych štruktúr. ekonomický systém. Ľahké, mierne krízy sú konzistentnejšie, bezbolestné a lepšie zvládnuteľné.
4. Zdĺhavé a krátkodobé. Dlhotrvajúce krízy sú bolestivé a ťažké. Často sú výsledkom neschopnosti zvládať krízové situácie, nepochopenia podstaty a charakteru krízy, jej príčin a možných následkov.
1.2 Trendy vzniku a riešenia hospodárskych kríz
Hlavnou príčinou hospodárskych kríz je rozdiel medzi výrobou a spotrebou tovarov. V rámci samozásobiteľského hospodárstva existovala priama úmera medzi výrobou a spotrebou, takže neboli podmienky pre hospodárske krízy. Táto možnosť vznikla a rozšírila sa s rozvojom výroby a obehu tovaru. V rámci jednoduchej komoditnej výroby sa pravdepodobnosť vzniku kríz nemohla zmeniť na nevyhnutnosť, keďže tovar sa predával na miestnych trhoch a ťažkosti s jeho predajom boli lokálneho charakteru a nemohli narušiť celospoločenský proces predaja. Keď sa trh stal spontánnym regulátorom vzťahov medzi komoditami a peniazmi, priepasť medzi výrobou a spotrebou sa zintenzívnila a hospodárske krízy sa stali objektívnym vzorom. Podstata hospodárskej krízy sa prejavuje v nadprodukcii tovarov vo vzťahu k efektívnemu dopytu, v narušení procesu reprodukcie kapitálu, v masových bankrotoch firiem, rastúcej nezamestnanosti a iných sociálno-ekonomických otrasoch.
Ekonómovia interpretujú príčiny ekonomických cyklov a kríz rôznymi spôsobmi. Niektoré z nich sú spojené s vedecko-technický pokrok, a trvanie cyklu - s obdobím, počas ktorého sa fixný kapitál morálne zastaráva. Iní sa domnievajú, že krízy sú spôsobené nedostatkom správnych pomerov medzi odvetviami, spontánnymi krokmi podnikateľov. Ďalší vidia povahu hospodárskych kríz v nadmerných investíciách podnikov, a to aj zo strany štátu.
Ekonomický cyklus pozostáva zo 4 fáz:
1. Kríza (recesia), v dôsledku ktorej dochádza k radikálnemu zníženiu výrobnej a obchodnej činnosti, poklesu cien, preplneniu trhu, rastu nezamestnanosti a prudkému nárastu počtu bankrotov. Zároveň existujú rozdiely v miere negatívneho vplyvu ekonomických kríz na určité oblasti podnikania. Pokles výroby v ťažkom priemysle je spravidla oveľa väčší ako v ľahkom priemysle a Potravinársky priemysel kde sa tvorí tovar denný dopyt. Ak vo vysoko monopolizovaných obchodných oblastiach počas krízy ceny za vyrábané výrobky mierne klesajú s prudkým znížením objemu výroby, potom v odvetviach s nízkou koncentráciou kapitálu dochádza k výraznému poklesu cien s relatívne malým poklesom objemu výrobkov. predané. Tak, monopolné a oligopolné podniky, spoliehať sa na ich ekonomická moc, sú schopné krízu prežiť v miernejšom režime a s oveľa menšími stratami.
2. Depresia (stagnácia), ktorá predstavuje fázu (od šiestich mesiacov do troch rokov) prispôsobovania sa ekonomického života novým podmienkam a potrebám, fázu hľadania novej rovnováhy. Vyznačuje sa neistotou a nestálym konaním podnikateľov, čím sa znižuje ich riziko pri investíciách.
3. Revitalizácia, ktorá predstavuje fázu zotavenia. Sprevádza ho obnovenie kapitálových investícií do podnikania, rast cien a objemu výroby, zamestnanosť obyvateľstva a úrokové sadzby z úverov. Zároveň najväčší rast zaznamenávajú odvetvia hospodárstva, ktoré tvoria výrobné prostriedky. Oživenie ekonomiky je spojené so vznikom nových firiem a končí dosiahnutím predkrízovej úrovne z hľadiska makroekonomických ukazovateľov.
4. Vzostup, pri ktorom sa zrýchlenie ekonomického rozvoja prejavuje vytváraním masy nových tovarov a nových firiem, neustálym rastom investícií, cien akcií a úverových sadzieb, cenových hladín resp. mzdy. A zároveň rastie napätie bankových súvah, zvyšujú sa zásoby komodít. Vzostup, ktorý posúva ekonomiku na novú úroveň v jej progresívnom rozvoji, pripravuje základ pre novú, periodickú krízu.
Počiatočným príznakom novej krízy je zníženie spotrebiteľský dopyt, najmä v dôsledku výmeny opotrebovaných zariadení (zníženie predchádzajúcich nákupov surovín, materiálu, náhradných dielov), zvýšením úrokov z úveru a špecifickým obsahom dane, porušením zákona peňažný obeh, protipodnikateľské politické rozhodnutia. To všetko môže narušiť existujúcu trhovú rovnováhu a spôsobiť ďalšiu hospodársku krízu.
Pri skúmaní podstaty ekonomických kríz dochádzalo k zbližovaniu vedeckých názorov v súvislosti s cyklickým charakterom vývoja ekonomiky. Po prvé, cyklickosť a jej najničivejšia fáza – hospodárska kríza sa nepovažuje ani tak za „zlo“, ale za akúsi formu progresívneho rozvoja. trhové hospodárstvo. Okrem toho sa cyklickosť neuskutočňuje v kruhu, ale v špirále, ktorá sa považuje za formu progresívneho rozvoja spoločnosti. Po druhé, vedci a manažéri si uvedomili možnosť a nevyhnutnosť nájsť efektívne metódy a prostriedky na zmiernenie negatívnych dôsledkov ekonomických kríz a cyklickosti vo všeobecnosti.
Ekonomické krízy sa rozlišujú na periodické, ktoré sa s určitým vzorom opakujú a vytvárajú nový cyklus, ako aj na nepravidelné, vrátane prechodných, čiastkových, sektorových a štrukturálnych.
Stredná kríza nespôsobuje vznik nového cyklu, ale prerušuje sa určitý čas počas fázy zotavenia alebo zotavenia. Čiastočná kríza, na rozdiel od strednej, nepokrýva celú ekonomiku, ale konkrétnu oblasť činnosti (napríklad bankovú krízu). Sektorová kríza sa týka jedného z odvetví hospodárstva, či už z dôvodu prevládajúcej disproporcie v jeho vývoji, alebo v súvislosti s jeho štrukturálnou reštrukturalizáciou, alebo v dôsledku nadprodukcie produktov (napríklad poľnohospodárstva). Štrukturálna kríza je spôsobená porušením proporcionálneho rozvoja spoločenskej výroby (energie, suroviny, potraviny).
2.1 Riadené a neriadené protikrízové rozvojové procesy
Všetky procesy prebiehajúce v spoločnosti sú rozdelené na riadené a neriadené. Riadené procesy sú prístupné zmenám v určitom smere s vedomým vplyvom na ne. Nekontrolované procesy nie je možné zmeniť z jedného alebo druhého dôvodu, aby sa ovplyvnil ich smer a charakter prejavu.
Nepozornosť voči tým procesom, ktoré sa dajú zvládnuť, môže prispieť ku krízovej situácii. Kríza môže nastať aj vtedy, keď sa manažéri firmy snažia riadiť neriadené procesy, keď pri absencii mechanizmu protikrízového manažmentu dochádza k pokusom o jeho implementáciu. Navyše to sprevádza plytvanie podnikovými zdrojmi.
Protikrízový vývoj je riadený proces predchádzania alebo prekonávania krízy, ktorý spĺňa ciele podniku a zodpovedá objektívnym trendom jeho vývoja.
Proces rozvoja spoločnosti je sprevádzaný zvyšujúcou sa zložitosťou organizácie výroby a riadenia v nej. Ku komplikáciám vedie rozšírenie sortimentu a funkčného určenia tovaru, spôsobené zdokonaľovaním technológie jeho výroby ekonomické väzby a rozvoj ľudských potrieb. V tejto situácii by mal protikrízový manažment vo svojom vývoji predbehnúť vývoj výroby. To si vyžiada rekonštrukciu manažmentu, povedie k jeho skomplikovaniu z funkčného, organizačného, motivačného, informačného hľadiska, vyžiada si profesionalizáciu manažmentu.
2.2 Potreba krízového manažmentu
Protikrízový manažment je činnosť manažérov zameraná na predvídanie nebezpečenstva krízy, analyzovanie jej príznakov, prijímanie opatrení na zmiernenie negatívnych dôsledkov krízy a využitie jej následkov pre ďalší vývoj.
Potreba protikrízového manažmentu súvisí s problémami rozvoja spoločnosti. Napríklad vznik krízových situácií v životnom prostredí, ktoré sú škodlivé pre ľudské zdravie, vyvoláva potrebu hľadať a nachádzať nové prostriedky protikrízového manažmentu zameraného na zlepšenie technológie výrobných procesov. Áno, v jadrová energia protikrízový manažment sa prejavuje potrebou zlepšiť profesionalitu technického personálu, posilniť disciplínu, hľadať nové technológie.
Všetky problémy protikrízového manažmentu možno rozdeliť do 4 skupín:
1. Problémy rozpoznávania predkrízových situácií. Je žiaduce, aby firma včas zaznamenala nástup krízy, odhalila jej prvé príznaky, uvedomila si jej povahu, aby včas vybudovala a uviedla do činnosti mechanizmus protikrízového manažmentu.
2. Metodologické problémy života organizácie. V procese ich riešenia sa formuje poslanie a cieľ riadenia, určujú sa spôsoby, prostriedky a metódy riadenia v krízovej situácii. Do tejto skupiny patria predovšetkým ekonomické problémy súvisiace s hľadaním dodatočných zdrojov a zdrojov financovania pri diverzifikácii výroby.
3. Problémy technológie protikrízového manažmentu. Zahŕňajú problémy predpovedania kríz a možností správania sa firmy v krízovej situácii, problémy vyhľadávania potrebných informácií a rozvoja manažérske rozhodnutia.
4. Problémy výberu personálu, ktoré vždy sprevádzajú krízy.
2.3 Znaky a znaky protikrízového manažmentu
Hlavné ustanovenia protikrízového manažmentu možno zhrnúť takto: 1) krízy možno predvídať, očakávať a vyvolať, a preto je potrebné sa na ne pripraviť; 2) protikrízový manažment si vyžaduje špeciálne prístupy, špeciálne zručnosti a znalosti; 3) krízy možno zmierniť, odložiť, predvídať; 4) zvládnuteľnosť krízových procesov umožňuje minimalizovať ich následky.
Systém protikrízového riadenia by mal mať tieto vlastnosti: 1) flexibilitu a aktivitu, ktoré sú najčastejšie charakteristické pre maticu organizačný systém zvládanie; 2) motivácia nadšenia, trpezlivosti, dôvery; 3) diverzifikácia riadenia, to znamená schopnosť modernizovať ho v ťažkých situáciách; 4) zníženie centralizmu s cieľom zabezpečiť včasnú reakciu na vznikajúce problémy; 5) posilnenie integračných procesov, umožňujúcich sústrediť úsilie a efektívnejšie využívať potenciál firmy.
Funkcie protikrízového riadenia sú činnosti, ktoré reflektujú predmet riadenia a určujú jeho výsledok. Dávajú odpoveď na otázku: čo treba urobiť pre úspešné zvládnutie v očakávaní, priebehu a následkoch krízy. Existuje 6 funkcií protikrízového manažmentu: 1) predkrízový manažment; 2) riadenie v kríze; 3) riadenie procesov prekonávania krízy; 4) stabilizácia nestabilných situácií; 5) minimalizácia strát a nevyužitých príležitostí; 6) včasné rozhodovanie.
Pre protikrízový manažment sú mimoriadne dôležité vyhliadky, schopnosť zvoliť a vybudovať racionálnu stratégiu rozvoja. Rozlišujú sa tieto hlavné stratégie protikrízového manažmentu: 1) predchádzanie kríze, príprava na jej vznik; 2) čakanie na zrelosť krízy, aby sa úspešne vyriešili problémy s jej prekonaním; 3) čeliť krízovým javom, spomaľovať ich procesy; 4) stabilizácia situácie využitím rezerv, dodatočných zdrojov; 5) vypočítané riziko; 6) konzistentné východisko z krízy; 7) predvídavosť a vytváranie podmienok na odstraňovanie následkov krízy.
Výber tej či onej stratégie je určený povahou a hĺbkou krízy.
2.4 Efektívnosť krízového manažmentu
Rozvoj protikrízového manažmentu by malo sprevádzať zvýšenie jeho účinnosti.
Efektívnosť protikrízového manažmentu charakterizuje miera dosiahnutia cieľov zmiernenia, lokalizácie alebo pozitívneho využitia krízy v porovnaní so zdrojmi na ňu vynaloženými.
Faktory, ktoré určujú účinnosť protikrízového manažmentu:
1. Profesionalita a umenie protikrízového manažmentu. Osobitný význam má efektívnosť a flexibilita riadenia, ktoré sa prejavujú rýchlym a rozhodným konaním, promptnými opatreniami, úpravami systému riadenia v závislosti od vznikajúcich situácií, prispôsobením sa krízovým podmienkam. Preto je pre protikrízový manažment obzvlášť dôležité vykonávať psychologické testy manažérov, vyberať takých jedincov, ktorí sú schopní citlivo reagovať na prístup krízy a zvládať extrémne situácie.
2. Stratégia a kvalita protikrízových programov. Pri vývoji manažérskych rozhodnutí by sa mala venovať pozornosť takým kvalitatívnym parametrom, ako je úplnosť reflexie problému, špecifickosť, aktuálnosť a organizačný význam.
3. Vedecká analýza situácie, predpovedanie trendov. V prvom rade sem patrí systém krízového monitorovania, čo je špeciálne organizovaná akcia na určenie pravdepodobnosti a reality krízy a je potrebná na jej včasné odhalenie a rozpoznanie.
4. Korporativizmus personálu, to znamená pochopenie a akceptovanie cieľov organizácie všetkými zamestnancami, pripravenosť nezištne pracovať na ich dosiahnutí. Ide o osobitný druh integrácie všetkých obchodných, sociálno-psychologických a organizačných vzťahov.
2.5 Diagnostika kríz v riadiacich procesoch
Diagnostika je súbor metodických postupov na zisťovanie stavu ekonomických procesov v konkrétny podnik priemyslu alebo hospodárstva ako celku. Účelom diagnostiky je poskytnúť záver o stave výskumného objektu v čase analýzy aj v budúcnosti a súčasne identifikovať slabé miesta v ňom. Povedomie a účtovanie diagnostických údajov umožní spoločnosti rozvíjať správne a kompetentne ekonomická politika stratégie a taktiky. Úlohou diagnostiky je určiť opatrenia zamerané na odladenie práce všetkých zložiek protikrízového systému a spôsoby ich implementácie.
Základné požiadavky na diagnostiku:
1) na základe primárnych zdrojov; 2) objektivita; 3) presnosť.
Metódy diagnostiky krízy: 1) analytické, zahŕňajúce výskum využívajúci štatistické informácie, využívajúce komplexné ekonomická analýza; 2) expert na základe zovšeobecnenia hodnotení a informácií poskytnutých autoritatívnymi odborníkmi; 3) lineárne programovanie – matematická technika používaná na určenie najlepšej kombinácie zdrojov a činností potrebných na dosiahnutie optimálneho výsledku; 4) dynamické programovanie - výpočtová metóda na riešenie problémov riadenia určitej štruktúry, kedy je úloha prezentovaná ako viackrokový rozhodovací proces, ktorý zahŕňa tri etapy: a) budovanie matematický model, b) riešenie manažérskeho problému, c) analýza a zovšeobecnenie získaných výsledkov.
Schopnosť používať rôzne diagnostické metódy umožňuje získať súbor údajov a charakteristík týkajúcich sa diagnostikovaného objektu, vyvodiť závery o jeho ekonomických a sociálny vývoj. Zoberme si napríklad charakteristiky vývojového cyklu ekonomického systému. Krízu charakterizuje nárast nezamestnanosti, inflácie, znižovanie objemov výroby, znižovanie životnej úrovne obyvateľstva. Depresia sa vyznačuje minimálnym objemom výroby, absenciou zvyšovania cien a nízkou životnou úrovňou ľudí. Znakmi ďalšej fázy - oživenia - sú rast objemov výroby, zamestnanosti obyvateľstva a jeho príjmov. Napokon posledná fáza – vzostup – je spojená s absenciou nezamestnanosti, plnej výrobná kapacita, zvýšenie úrovne hrubého domáceho produktu oproti začiatku cyklu, zvýšenie životnej úrovne ľudí.
2.6 Stratégia a taktika v krízovom manažmente
V protikrízovom riadení má rozhodujúci význam stratégia riadenia. Zároveň je v stratégii protikrízového manažmentu hlavná pozornosť venovaná hľadaniu východísk z hospodárskej krízy, ktoré priamo súvisia s odstraňovaním príčin, ktoré prispievajú k jej vzniku.
Vypracovanie stratégie protikrízového manažmentu zahŕňa 4 etapy. V prvej fáze sa vykonáva včasná, komplexná a presná diagnostika stavu spoločnosti. V prvom rade je potrebné študovať vonkajšie prostredie podniku, čo zahŕňa: 1) analýzu makroprostredia s prihliadnutím na politické, ekonomické, sociálne a technologické prostredie; 2) analýza konkurenčného prostredia v jeho piatich hlavných zložkách: kupujúci, dodávatelia, existujúci konkurenti, potenciálni konkurenti, náhradné produkty.
Získané informácie o vonkajšom prostredí by mali byť systematizované a na tomto základe použité pri modelovaní možných situácií vytváraním scenárov. Ten umožní spoločnosti identifikovať najdôležitejšie environmentálne faktory, dať ich pod priamu kontrolu s cieľom eliminovať existujúce nebezpečenstvo alebo realizovať príležitosť, ktorá sa naskytla. Scenár je popis trendov, ktoré sa môžu objaviť v určitej oblasti ekonomiky v budúcnosti.
Spolu s analýzou vonkajšieho prostredia musí podnik určiť svoju skutočnú kapacitu. Pri analýze stratégie spoločnosti by sa manažéri mali zamerať na 5 bodov: 1) efektívnosť súčasnej stratégie, ktorá umožňuje identifikovať miesto spoločnosti medzi konkurentmi, veľkosť trhu a jeho segmenty, na ktoré sa podniky zameriavajú, efektívnosť výroby, finančná, marketingovej politiky; 2) silné a slabé stránky príležitosti a hrozby pre firmu; 3) konkurencieschopnosť produktov; 4) hodnotenie sily konkurenčného postavenia podniku; 5) identifikácia príčin, ktoré prispievajú ku kríze v podniku.
Druhou etapou strategického protikrízového plánovania je úprava poslania a systému cieľov podniku. Dobre definované poslanie, ktoré je zrozumiteľné a dôveryhodné, môže byť silným podnetom na zmenu stratégie. Zahŕňa nasledovné: 1) hlásanie viery a hodnôt; 2) typy produktov alebo služieb, ktoré bude podnik predávať; 3) trhy, na ktorých bude firma pôsobiť. Zároveň sa vypracovávajú spôsoby vstupu na trh, technológie používané spoločnosťou, politika rozvoja a financovania podniku.
Ak je poslaním vízia toho, aký by mal byť podnik v budúcnosti, potom systém cieľov sú požadované výsledky, ktoré zodpovedajú rozvojovej stratégii podniku. Ciele sú východiskom systémov strategického plánovania, motivácie a kontroly používaných v podniku. Dlhodobé ciele umožňujú manažérom vyhodnotiť vplyv aktuálnych rozhodnutí na dlhodobý výkon. Krátkodobé ciele určujú rýchlosť rozvoja podniku, úroveň výkonu jeho činností a výsledky, ktoré sa majú dosiahnuť v najbližšom období.
V tretej etape protikrízovej stratégie sa formujú taktické opatrenia na prekonanie hospodárskej krízy, ktoré môžu byť nasledovné: znižovanie nákladov výroby, divízií a personálu podniku, znižovanie výroby a predaja, zintenzívnenie marketingového výskumu, zvýšenie ceny produktov, zisťovanie a využívanie vnútorných rezerv, modernizácia, získavanie úverov, upevňovanie disciplíny.
Posledná fáza protikrízy strategický manažment je hodnotenie a kontrola implementácie stratégie. Je zameraná na identifikáciu rozsahu, v akom realizácia stratégie vedie k dosiahnutiu cieľov podniku.
3. Konkurz a likvidácia podniku
3.1Diagnostika úpadku
Podľa federálny zákon o konkurze (úpadku) zo dňa 08.01.1998 rozhodcovský súd uzná konkurz alebo dlžník vyhlási neschopnosť dlžníka plne uspokojiť nároky veriteľov na peňažné záväzky a plniť povinnosť platiť povinné platby.
Znakom úpadku je neschopnosť spoločnosti uspokojiť pohľadávky veriteľov na peňažné záväzky do troch mesiacov odo dňa ich vykonania.
V tomto prípade sú bežné platby dlžníckej firmy pozastavené a v predvečer svojho úpadku sa môže obrátiť na rozhodcovský súd. Firma sa považuje za úpadcu, ak skutočnosť jej platobnej neschopnosti uzná rozhodcovský súd alebo ak oficiálne vyhlásila svoj konkurz a likvidáciu, ktorá zahŕňa konkurzné konanie.
Zákon nesleduje cieľ povinnej likvidácie spoločnosti pri príznakoch úpadku. S dostupnými možnosťami na obnovenie platobnej schopnosti podniku sa počíta so špeciálnymi reorganizačnými postupmi, ako je napríklad zavedenie externej správy majetku dlžníka.
Účinná prevencia Predchádzanie možnému bankrotu je systematická diagnostika manažérov ekonomickej kondície firmy.
Dôležité miesto v analýze finančná situácia podnik sa venuje štúdiu solventnosti, likvidity podniku, tvorbe zisku. Medzi najpopulárnejšie druhy zisku patria: 1) zisk z predaja tovaru (služieb), definovaný ako rozdiel medzi tržbami získanými z predaja produktov a ich úplnými nákladmi; 2) brutto, vrátane zisku z predaja a odpisov fixných aktív; 3) súvahová, určená zvýšením zisku z predaja neprevádzkových aktív (výnosov) a znížením o neprevádzkové záväzky (náklady); 4) netto, vypočítané odpočítaním daní od súvahového zisku.
Solventnosť firmy je jej schopnosť plniť svoje externé záväzky pomocou svojich aktív. Likvidita firmy odráža jej schopnosť splácať budúce dlhy včas alebo jej schopnosť premeniť svoje aktíva na hotovosť na splatenie dlhu.
Ukazovatele finančnej situácie podniku zahŕňajú: 1. Bod zvratu (norma) je minimálna veľkosťšarža výrobkov, pri ktorej sa dosiahne sebestačnosť, teda rovnosť medzi výnosmi predaných výrobkov a ich nákladmi. Ďalší nárast predaja vedie k zisku.
2. Ukazovateľ solventnosti, určený pomerom vlastného imania k celkovým pasívam, vyjadrený v percentách, a miery finančné riziko, teda pravdepodobnosť bankrotu.
3. Ukazovateľ celkovej likvidity, určený pomerom pracovný kapitál peniaze a krátkodobé záväzky.
4. Ukazovateľ krytia, určený pomerom všetkých obežných aktív a krátkodobých záväzkov. Udáva, do akej miery je krátkodobý dlh spoločnosti krytý jej obežným majetkom.
3.2 Úloha a činnosti rozhodcovský súd
Prípady konkurzu posudzuje rozhodcovský súd v mieste dlžníckeho podniku, ak pohľadávky voči dlžníkovi presahujú 500 minimálnych miezd.
V závislosti od okolností prípadu rozhodcovský súd: 1) rozhodne o zamietnutí žiadosti veriteľa alebo dlžníka, ak sa ukáže jeho skutočná platobná schopnosť a nároky veriteľov možno uspokojiť; 2) pozastaviť konkurzné konanie spoločnosti, ak je možné obnoviť jej platobnú schopnosť prostredníctvom reorganizačných konaní a zriadiť externú správu majetku dlžníka; 3) vyhlasuje na spoločnosť konkurz a vyhlasuje na ňu konkurzné konanie nútená likvidácia ak sa potvrdí platobná neschopnosť a neexistuje reálna možnosť ďalšieho fungovania podniku.
Externú správu majetku dlžníka vykonáva externý konateľ určený rozhodcovským súdom za účelom obnovenia platobnej schopnosti spoločnosti a pokračovania jej činnosti. Všetky činnosti vykonáva externý manažér podľa plánu schváleného schôdzou veriteľov. Po dobu externej správy (do 12 mesiacov, ale môže byť predĺžená rozhodcovským súdom až na 18 mesiacov) platí moratórium na uspokojenie pohľadávok veriteľov voči dlžníkovi. Odmenu práce externému manažérovi stanovujú veritelia a schvaľuje rozhodcovský súd. Externá správa majetku dlžníka končí buď ukončením insolvenčného konania spoločnosti, ak sa dosiahne cieľ externej správy, alebo rozhodnutím o vyhlásení konkurzu na dlžníka a otvorení konkurzného konania.
3.3 Obnova podnikov
krízový manažment riziko bankrotu
Sanitácia je dôležitým reorganizačným opatrením externej správy majetku dlžníka. Spočíva v tom, že dlžníkovi je poskytnutá spol finančná pomoc vo výške postačujúcej na splatenie peňažných záväzkov a povinných platieb, ako aj na obnovenie jej platobnej schopnosti. Reorganizáciu podniku možno vykonať v troch prípadoch: 1) pred začatím konkurzného konania veriteľmi, ak sa podniku podarí samostatne získať externú pomoc na zlepšenie svojho ekonomická situácia; 2) ak o rehabilitácii rozhoduje rozhodcovský súd na návrh veriteľov; 3) rozhodnutím rozhodcovského súdu o návrhu dlžníckej spoločnosti na jej úpadok, ak súčasne presvedčivo a dôvodne navrhne podmienky na jej reorganizáciu.
V závislosti od hĺbky krízy a podmienok poskytovania externej pomoci spoločnosti sa rozlišujú dva typy rehabilitácie:
1. Reorganizácia podniku s cieľom odstrániť jeho platobnú neschopnosť bez zmeny stavu právnická osoba. Takáto reorganizácia zabezpečuje tieto formy: a) splatenie dlhu štátny podnik na úkor rozpočtu; b) splatenie dlhu spoločnosti na úkor bankového úveru obsluhujúceho dlžníka po dôkladnom audite činnosti dlžníka; c) prevod dlhu na účet inej spoločnosti, ktorá sa chcela podieľať na sanácii dlžníka; d) vydávanie dlhopisov pod zárukou sanátora bankou slúžiacou dlžníkovi.
2. Reorganizácia podniku so zmenou postavenia právnickej osoby. Táto forma reorganizácie sa nazýva reorganizácia podniku a zahŕňa systém opatrení súvisiacich s úpravou jeho organizačnej a právnej formy činnosti (fúzia, akvizícia, rozdelenie, transformácia na inú formu riadenia, leasing, privatizácia). Je to nepochybne spôsobené hlbším krízovým stavom firmy.
Vypracovanie projektu reorganizácie zahŕňa štúdium finančnej a ekonomickej situácie dlžníka a identifikáciu príčin, ktoré ju spôsobili, formulovanie účelu a metód reorganizácie, plán reorganizácie s pridelením prioritných opatrení na finančné ozdravenie a výpočet efektívnosti projekt. Základom pre výber jedného alebo druhého spôsobu sanitácie je zároveň výpočet ich účinnosti, ktorý je určený pomerom očakávaných výsledkov a nákladov na sanitáciu. Maximálne obdobie rehabilitácie stanovené rozhodcovským súdom je 18 mesiacov.
3.4 Likvidácia podniku
Na firmu je vyhlásený konkurz, ak opatrenia v procese jej reorganizácie neviedli k očakávaným výsledkom. Rozhodnutím rozhodcovského súdu sa vytvára likvidačná komisia, ktorá otvára konkurzné konanie, vymenúva správcu konkurznej podstaty a vykonáva kontrolu nad jeho činnosťou na uspokojenie pohľadávok veriteľov.
Proces likvidácie úpadcu zahŕňa: 1) ocenenie majetku spoločnosti v účtovnej aj trhovej hodnote; 2) určenie likvidačnej podstaty (trhová hodnota majetku mínus zákonná výnimka); 3) výber najefektívnejších foriem predaja nehnuteľnosti; 4) uspokojenie pohľadávok veriteľov v určitom poradí; 5) zostavenie likvidačnej súvahy po uspokojení všetkých pohľadávok veriteľov a jej predložení rozhodcovskému súdu.
Ak v dôsledku súvahy nezostane žiadny majetok, rozhodcovský súd rozhodne o zrušení podniku a ak majetok zostane po uspokojení pohľadávok veriteľov, spoločnosť sa považuje za bezdlžnú a môže pokračovať vo svojej činnosti. obchodné aktivity.
Od okamihu začatia konkurzného konania nie je prípustné scudzenie majetku dlžníka a splatenie jeho záväzkov, s výnimkou prípadov ustanovených zákonom. Účel konkurzného konania: 1) pomerné uspokojenie všetkých pohľadávok veriteľov; 2) vyhlásenie podniku bez dlhov; 3) ochrana bojujúcich strán pred nezákonným konaním proti sebe.
Správca konkurznej podstaty porovnaním majetku a dlhu dlžníka určí konkurznú podstatu a predá majetok.
Zákon chráni záložné práva. Je stanovené, že platby veriteľom hypotekárnym veriteľom nie sú pozastavené pri začatí konkurzného konania; majetok, ktorý je predmetom záložného práva, nie je zahrnutý do konkurznej podstaty; záväzky zabezpečené záložným právom sa splácajú mimo súťaže z majetku dlžníka. Konkurzná podstata zase kryje náklady spojené s konkurzným konaním a pokračovaním fungovania dlžníckej spoločnosti.
Na uspokojenie pohľadávok voči úpadcovi bola stanovená priorita: 1) náhrada nákladov rozhodcovského súdu, likvidačnej komisie, konkurzného konania, pohľadávky veriteľov zabezpečené záložným právom; 2) záväzky voči zamestnancom spoločnosti; 3) splatenie dlhov na daniach a odvodoch do rozpočtu, poistenia a penzijné fondy; 4) pohľadávky veriteľov nezabezpečené kolaterálom.
Pohľadávky veriteľov neuspokojené pre nedostatok konkurznej podstaty sa považujú za splatené. Za zaniknuté sa považujú aj pohľadávky, ktoré správca konkurznej podstaty neuzná, ak to veritelia nespochybnia na rozhodcovskom súde alebo ak tento súd sám uznal pohľadávky veriteľov za nedôvodné.
4. Kľúčové faktory protikrízového manažmentu
4.1 Riadenie rizík
Riziko vzniká, ak pri realizácii akejkoľvek ekonomickej činnosti je možné použiť alternatívne prístupy so známou pravdepodobnosťou úspešných dôsledkov každého z nich. Riziká a neistota sú dôležitými atribútmi trhového spôsobu riadenia. Neistota sa považuje za stav situácie, v ktorej nie je možné odhadnúť pravdepodobnosť potenciálneho výsledku. Pojem riziko v ekonomický zmysel pokrýva amplitúdu výkyvov na jednej strane straty, ktorých pravdepodobnosť je spojená s prítomnosťou neistoty (nedostatok informácií, ich nespoľahlivosť) a na druhej strane výhody (zisky), ktoré je možné získať iba konaním spojené s rizikom.
Miera rizika je pomer výšky možnej škody k nákladom na prípravu a implementáciu riešenia rizika. Manažér musí vedieť riskovať, teda vyvážene, bez preháňania nebezpečenstva dosiahnutia zamýšľaných cieľov, samozrejme, pri dodržaní hraníc oprávnenosti rizika. Musí vyvážiť očakávané ekonomické prínosy a možné straty v dôsledku riskantných akcií.
Fázy procesu vývoja a implementácie rizikových rozhodnutí zahŕňajú: 1) informačná analýza obsahujúce monitorovanie vonkajšieho a vnútorného prostredia, identifikáciu nových zdrojov rizika a korekciu známych faktorov; 2) diagnostikovanie situácie, kde je hlavný dôraz kladený na zohľadnenie príčin, ktoré spôsobujú zmenu rizika, ich zoradenie a posúdenie strát (prínosov) pri určitých parametroch situácie; 3) vývoj riešení s ohľadom na možné negatívne prejavy rizika pre každé z nich; 4) prijatie, organizácia a implementácia rozhodnutia o riziku.
Hlavné prostriedky ovplyvňovania pri riadení rizík: 1) stratégia riadenia – politika, ktorá zabezpečuje legitimitu a akceptovateľnosť určitého typu rizika; 2) kritériá pre výber rizikového riešenia, a to vývoj limitov rizika, dynamika strát (zvýšenie) v závislosti od objemu predaja, nákladov, zmien cien, inflácie; 3) vývoj spôsobov na minimalizáciu strát, kompenzácie negatívne dôsledky rizikové rozhodnutia, poistenie a iné možnosti ochrany pred rizikami; 4) hodnotenie efektívnosti, ako pomer nevyužitých príležitostí alebo strát k nákladom na riadenie rizík.
4.2 Inovácia a investičná politika v protikrízovom manažmente
Finančná investícia v rozvoji podnikov sa delia na investičné, inovačné a kapitálové investície. Inovačná činnosť podniku je systém opatrení na využitie vedeckého, vedeckého, technického a intelektuálneho potenciálu s cieľom získať nový výrobok alebo technológiu na jeho výrobu. Existujú dva typy inovácií: produkt a proces. Inovácia produktu je vytvorenie nového produktu. Inovácia procesov je vývoj nových výrobných metód a technológií.
Inovačný proces, byť súčasťou životný cyklus produktov, zahŕňa rôzne etapy, od výskumu a vývoja nového technického nápadu, technológie a končiac jeho privedením až po priemyselnú realizáciu, získanie nového produktu a jeho komercializáciu. Záverečná fáza inovačného procesu, spojená s rozvojom veľkovýroby nových produktov, si vyžaduje rekonštrukciu výrobných priestorov, skvalitnenie technológie, zaškolenie personálu a propagačné aktivity. Pri manažérskych rozhodnutiach treba brať do úvahy stupeň novosti inovácií, ich potenciál, zdrojové možnosti podniku.
Existujú dva typy inovačnej stratégie: 1) adaptívna, keď podnik využíva inovácie ako reakciu na meniace sa podmienky na trhu, aby si udržal svoju pozíciu na trhu, teda aby prežil; 2) konkurencieschopná, keď sa inovácia používa ako východiskový bod úspechu, prostriedok na získanie konkurenčná výhoda.
Adaptívnu stratégiu charakterizuje koncentrácia úsilia na čiastkové zmeny, zlepšovanie produktov, trhu, technológie. Takáto stratégia však zbavuje spoločnosť možnosti vidieť a využívať nové výrobné a trhové príležitosti, nájsť nové konkurenčné výhody a robí túto stratégiu predvídateľnou pre konkurentov. Tento problém zvyčajne čelia podnikom, ktoré zaujali silné postavenie v odvetví a nedokázali opustiť svoje zaužívané prístupy.
Konkurenčná stratégia je založená na kreativite a vyžaduje neustále inovácie a experimentovanie v spôsoboch analýzy a riešenia problémov. Kreativita má dva dôležité aspekty: 1) osobnú flexibilitu, teda schopnosť meniť vlastné správanie pod vplyvom reality; 2) ochota riskovať.
Pod inovačnou infraštruktúrou sa rozumie organizačná, materiálna, finančná a úverová, informačná základňa pre vytváranie podmienok pre rozvoj inovačné aktivity, technologický transfer, komercializácia vedeckých a technických produktov.
Investície sú prostriedky investované do podnikateľskej činnosti s cieľom zvýšiť efektivitu výroby. Investície sa delia na tieto typy: 1) venture – vydávanie nových akcií v nových aktivitách spojených s vysokým rizikom; 2) priame – investície do overený kapitál firmy za účelom dosahovania zisku a účasti na riadení tohto podniku; 3) portfólio - obstaranie cenných papierov a iných aktív spoločnosti; 4) anuity – investície do poisťovacích a dôchodkových fondov.
Protikrízová investičná stratégia by mala smerovať k prekonaniu negatívnych javov v ruskej ekonomike. Pri riadení investičného procesu je potrebné vychádzať z nasledovného: 1) investičné ciele musia byť jasne formulované (vznik nových podnikov, technické vybavenie, modernizácia zariadení); 2) je potrebné vyberať investičné objekty v súlade s určenými prioritami. V moderných podmienkach je teda primárnym smerom využívania rozpočtových prostriedkov vytváranie relatívne malých projektov s vysokou mierou obratu kapitálu a rýchlou návratnosťou.
V procese investičného rozhodovania možno rozlíšiť tieto etapy: 1) posúdenie finančnej situácie podniku a možností jeho účasti na investičných aktivitách; 2) zdôvodnenie výšky investícií a výberu zdrojov financovania; 3) hodnotenie budúcnosti peňažných tokov z realizácie investičného projektu.
4.3 Ľudský faktor krízového manažmentu
V teórii a praxi riadenia konfliktov v podnikoch sú známe dve stratégie: 1) predchádzanie konfliktom; 2) riešenie konfliktov. Stratégia predchádzania konfliktom má za cieľ vytvárať také pracovné podmienky a psychickú atmosféru v tíme, v ktorej je minimalizovaný výskyt konfliktov. Implementácia tejto stratégie spočíva v realizácii rôznych organizačných opatrení zameraných na zlepšenie pracovných podmienok, vytvorenie racionálneho informačného systému a štruktúry riadenia organizácie, rozvoj správnych systémov odmeňovania za pracovné výsledky a zabezpečenie dôsledného dodržiavania interných predpisov.
Cieľom stratégie riešenia konfliktov je ukončiť konfrontáciu medzi stranami a nájsť prijateľné riešenie problému. Toto smerovanie je spojené s jasným vysvetľovaním zamestnancov o ich právach, právomociach a povinnostiach, koordinácii záujmov rôzne divízie, rozvoj systému stimulov, ktorý eliminuje stret záujmov rôznych zamestnancov. Administratívne metódy zvládania konfliktov zahŕňajú direktívny zásah do jeho procesu.
Princípy protikrízového manažmentu:
1) dôslednosť, čo znamená koordinovaný prístup k riadeniu personálu (výber a umiestňovanie pracovníkov, ich preškoľovanie a výber); 2) rovnaké príležitosti zástupcovia všetkých sociálnych, triednych, národnostných a rodových skupín pri výbere a umiestňovaní personálu; 3) úcta k osobe a jej dôstojnosti; 4) veliteľská jednota; 5) právne a sociálne zabezpečenie; 6) zohľadnenie dlhodobej perspektívy spoločnosti; 7) integrácia a súdržnosť tímu, založená na výchove tímu v duchu firemnej, spoločnej zodpovednosti, pochopení, že osobný osud každého závisí od prežitia firmy, od správnej stratégie rozvoja.
5. Štátna regulácia krízových situácií
V moderných podmienkach prechodu na trhové vzťahy je predmetom štátnej regulácie poľnohospodárske podnikanie. V prvom rade by mal štát na tieto účely využiť takú ekonomickú páku, akou je cenotvorba. Je potrebné zaviesť hypotekárne (garantované) ceny na hlavné druhy poľnohospodárskych produktov a ich využitie v prípade, že trhové ceny klesnúť pod ich úroveň. Táto minimálna cenová hladina pre výrobcu, garantovaná štátom, zvyšuje ochranu výrobcu komodity pred výkyvmi na trhu, a tým aj stabilitu odvetvia. okrem toho verejné služby by mala regulovať paritu medzi zmenou záložných cien poľnohospodárskych produktov a veľkoobchodné ceny o zdrojoch agropriemyselnej výroby.
Štát by mal v trhových podmienkach vykonávať nie cenovú politiku, ale politiku regulácie trhu s potravinami, vytvárajúcu ekonomické predpoklady pre rozvoj poľnohospodárskej výroby v požadovaných objemoch a pomeroch. V tomto prípade by cena mala pôsobiť ako prostriedok, a nie ako predmet štátnej regulácie. Prirodzene je potrebné upraviť štruktúru produkty na jedenie a následne aj poľnohospodárske suroviny v súlade s potrebami miestneho obyvateľstva.
Na ochranu domácich výrobcov je následne potrebný štátny program, ktorý by im zabezpečil odbyt určitej časti ich výrobkov. Základné poľnohospodárske suroviny a potravinové produkty vyrábané na miestnej úrovni musia byť chránené pred konkurenciou lacnejších tovarov vyrobených v iných krajinách.
Stručne povedané, treba konštatovať, že v Rusku je potrebné vytvoriť účinný systém stimulácie poľnohospodárskej výroby vrátane daňových, úverových a cenových systémov. Štát musí prevziať kontrolu nad životne dôležitým odvetvím hospodárstva – agropriemyselným komplexom Ruska.
Paralelné štátna podpora je potrebné zdokonaliť a osvojiť si racionálny mechanizmus fungovania poľnohospodárskych podnikov prispôsobený trhovej infraštruktúre, uviesť do života obojstranne výhodný, korektný charakter ekonomických vzťahov týchto agrárnych útvarov s podnikmi kapitálotvorných a spracovateľských podnikov. priemyslu a obchodných spoločností.
Používanie kolaterálnych (garantovaných) cien poľnohospodárskych produktov by sa nemalo rozširovať len v rámci limitov kvót stanovených farmami pre konkrétne druhy produktov, ako to odporúčajú jednotliví ekonómovia, čo by nevyhnutne viedlo k tzv. zmluvných vzťahov medzi samotnými výrobcami, to znamená možnosť spätného nákupu produktov ekonomikou, ktorá „nedosiahla“ objem kvóty od výrobcov komodít, ktorých produkcia prekročila upravenú kvótu.
Ďalšou dôležitou pákou štátnej regulácie je úverová politika. V prvom rade je potrebné, aby sa dôsledne dodržiavali základné princípy požičiavania: splátka, urgencia, platba. V bankovej politike nesmieme naďalej robiť chyby, ktoré by viedli (ako sa to stalo v 70. a 80. rokoch) k finančnej nezodpovednosti a nedisciplinovanosti. Treba pochopiť, že prax odpisovania akéhokoľvek dlhu je sama o sebe absurdná. Prostriedky vyčlenené na oddlženie je lepšie použiť na vytvorenie priaznivejších podmienok pre rozvoj výroby, zvýšenie jej efektívnosti a na tomto základe zabezpečiť pravdepodobnosť splatenia úveru.
bankový systém predstavuje dvojstupňovú štruktúru: 1. rad - centrálna banka; Tier 2 - komerčný, hypotekárny (úvery zabezpečené nehnuteľnosťou), inovatívny (úverové inovácie), riadený centrálnou bankou. Komerčná banka je finančný podnik kto nakupuje a predáva peniaze s cieľom generovať príjem. Pôžička je proces poskytovania Peniazeúver za určitých podmienok. Pôžička je peňažná suma, ktorá sa požičiava za určitých podmienok.
Pri pasívnych operáciách banka hromadí dočasne voľnú hotovosť. Medzi pasíva patria bežné účty (vklady), termínované vklady, vlastný kapitál jar. Záväzok určuje záväzky banky, keďže požiadavky na takúto sumu môžu predložiť jej vkladatelia. Aktívne operácie banky sú spojené s poskytovaním úverov. Aktívum zahŕňa minimum hotovosti, rezervy, úvery a eskontované zmenky, štátne cenné papiere. Aktívum charakterizuje finančné príležitosti jar. Rovnováha znamená rovnosť aktív a pasív banky.
centrálna banka vystupuje nasledujúce funkcie: 1) nesie plnú zodpovednosť za organizáciu a stav menového systému v krajine; 2) ako stratégia, vytvárajúca podmienky pre neinflačný rozvoj ekonomiky.
Napokon, systém zdaňovania má veľký význam pri stimulácii výroby. Tu je potrebné nielen posilniť agrosektor pomocou preferenčného zdaňovania, ale aj chrániť finálne produkty agropriemyselného komplexu pred vonkajšími potravinovými zásahmi sprísňovaním daňových ciel a kvót. Posledná okolnosť prispieva k zvýšeniu konkurencieschopnosti miestnych výrobcov, k zachovaniu pracovných miest v poľnohospodárskom sektore a k zachovaniu devízových prostriedkov. Nepochybne sa v tomto systéme musí zmeniť úloha pozemkovej dane. Dnes sa daň z pôdy počíta zo sumy, ktorú môže vlastník pôdy zaplatiť, nie z nadmerného príjmu z lepšej polohy a vyššej úrodnosti pôdy.
Je potrebné prejsť od využívania daní ako prostriedku na tvorbu rozpočtov k ich primárnemu využívaniu ako prostriedku stimulácie hospodárskej a investičnej činnosti. Výška dane by mala byť taká, aby na jednej strane netlačila výrobcu komodít k skrývaniu príjmov a nespôsobovala zlepšenie apatie. proces produkcie, a na druhej strane „naplnil“ štátny rozpočet na úroveň, ktorá zabezpečuje proces riadenia v krajine a sociálnu ochranu krajanov.
Historická skúsenosť USA a krajín západná Európa svedčí o tom, že zníženie daňových sadzieb na primerané hranice viedlo v týchto štátoch k zvýšeniu absolútneho množstva finančných prostriedkov prijatých ako dane. Dôvodom je rozšírenie daňového základu v dôsledku zlepšenia politiky stimulácie výroby a v dôsledku toho zvýšenie objemu výroby a príjmov výrobcov komodít. Navyše, čím je spoločnosť ako celok bohatšia, tým menej financií štát potrebuje sociálnej ochrany občanov.
Zmenou úrokových sadzieb určité typy dane, štát buď zvyšuje tok investícií do výroby, alebo ho obmedzuje (na nasýtenom trhu). Teda progresívne zdaňovanie príjmov jednotlivcov miernejšími odvodmi zo zisku (a podľa existujúcej legislatívy sa zisky určené na rozvoj výroby vôbec nezdaňujú) podnecuje výrobcov komodít k tomu, aby smerovali prostriedky do výroby, čím sa uberali zo zdaniteľného základu a naopak.
Všetky dane v Rusku sú rozdelené do troch úrovní: federálna, regionálna (republiková, regionálna) a miestna. Federálne dane zahŕňajú: daň z pridanej hodnoty, spotrebné dane, daň z transakcií s cenné papiere, colné poplatky, platby za používanie prírodných zdrojov, daň z príjmu, daň z príjmu fyzických osôb, štátne poplatky, dane z cestných fondov atď. Regionálne dane zahŕňajú: daň z majetku právnických osôb, poplatky za vodu pre podniky atď. Miestne dane zahŕňajú: daň z reklamy, daň z pozemkov, daň z nehnuteľností fyzických osôb, poplatok za právo živnosti atď.
Všetky uvedené dane možno rozdeliť na priame a nepriame podľa spôsobu ich výberu. Priame dane sa vyberajú priamo od konkrétneho daňovníka podľa vopred stanovených noriem v závislosti od výšky základu dane. Nepriame dane sa nevyberajú od konkrétneho výrobcu, ale sú zahrnuté do výrobných nákladov a prenášajú sa na spotrebiteľa tohto produktu (služby). Ide predovšetkým o spotrebné dane a daň z pridanej hodnoty.
Krízový manažment - Učebnica - Korotková E.M. - 2003
Načrtnuté moderný koncept krízový manažment organizácia pôsobiaca v trhovej ekonomike z hľadiska základného prístupu k chápaniu krízového manažmentu. Neprehliada potrebu praktické činnosti moderný manažér. Učebnica sa od podobných publikácií zásadne líši tým, že zohľadňuje zdroje, príčiny a prejavy kríz v celej rozmanitosti vzájomne súvisiacich trendov vo vývoji organizácie. Niektoré problémy protikrízového manažmentu sú tu zvažované po prvý raz. Napríklad štátna regulácia krízových situácií, kríz v systéme kontrolovaná vládou, úloha odborov v protikrízovom manažmente a pod. Učebnicu môžu študenti úspešne využiť pri príprave odboru „Protikrízový manažment“, ako aj iných odborností smeru „Manažment“. Bude sa hodiť absolventom, lektorom a praktikom-manažérom pracujúcim v ťažkých podmienkach hospodárskej krízy v našej krajine.
MDT 338,24 (075,8)
BBK 65 290 – 2 ya73
ISBN 5-16-000156-5
Bezplatné stiahnutie elektronická kniha v pohodlnom formáte, sledujte a čítajte:
Stiahnite si knihu Protikrízový manažment - Učebnica - Korotkova E.M. - 2003 - fileskachat.com, rýchle a bezplatné stiahnutie.
Úvod
Časť prvá. KRÍZY V TRENDOCH MAKRO VÝVOJ A MIKRO VÝVOJ
Kapitola 1. KRÍZY V SOCIÁLNO-EKONOMICKE ROZVOJ
1.1. Pojem krízy v sociálno-ekonomickom vývoji a príčiny jej vzniku
1.2. Typológia kríz
1.3. Známky krízy: rozpoznanie a prekonanie
1.4. Ľudský faktor protikrízového manažmentu
Kapitola 2 TRENDY VZNIKU A ROZLÍŠENIA EKONOM
KRÍZY
2.1. Podstata a zákonitosti hospodárskych kríz
2.2. Príčiny hospodárskych kríz
2.3. Fázy cyklu a ich prejavy
2.4. Typy ekonomických kríz a ich dynamika
Kapitola 3 ŠTÁTNA REGULÁCIA KRÍZOVÝCH SITUÁCIÍ
3.1. Analytické základy štátnej regulácie krízových situácií
3.2. Úloha štátu v protikrízovom manažmente
3.3. Typy štátnej regulácie krízových situácií
Kapitola 4 KRÍZY V SYSTÉME VEREJNEJ SPRÁVY
4.1. Mechanizmus štátnej moci a krízy systému riadenia
4.2. Príčiny a dôsledky kríz verejnej správy
4.3. Systémová kríza verejnej správy
4.4. Prekonávanie kríz verejnej správy
4.5. Reformy ako prostriedok protikrízového manažmentu
Kapitola 5 KRÍZY VO VÝVOJI ORGANIZÁCIE
5.1. Všeobecné a špecifické, vonkajšie a vnútorné faktory rizikového rozvoja organizácie
5.2. Výskyt kríz v organizácii
5.3. Trendy v cyklickom vývoji organizácie
5.4. Nebezpečenstvo a pravdepodobnosť kríz v tendenciách cyklického vývoja organizácie
Druhá časť. MOŽNOSŤ, POTREBA A OBSAH PROTIKRÍZOVÉHO MANAŽMENTU
Kapitola 6 HLAVNÉ ZNAKY PROTIKRÍZOVÉHO MANAŽMENTU
6.1. Riadené a neriadené procesy protikrízového vývoja
6.2. Možnosť, nevyhnutnosť a problémy protikrízového manažmentu
6.3. Znaky a vlastnosti protikrízového manažmentu
6.4. Efektívnosť protikrízového manažmentu
Kapitola 7 DIAGNOSTIKA KRÍZ V PROCESOCH RIADENIA
7.1. Základné diagnostické parametre
7.2. Etapy diagnostiky krízy
7.3. Metódy diagnostiky krízy
7.4. Informácie v diagnostike
7.5. Diagnostika úpadku podniku
Kapitola 8 MARKETING V PROTIKRÍZOVOM MANAŽMENTE
8.1. Ciele a funkcie marketingu v protikrízovom manažmente
8.2. Tvorenie marketingové stratégie v krízovom manažmente a ich klasifikácia
8.3. Využitie marketingových nástrojov v krízovom manažmente
Kapitola 9 STRATÉGIA A TAKTIKA V PROTIKRÍZOVOM MANAŽMENTE
9.1. Úloha stratégie v krízovom manažmente
9.2. Vypracovanie protikrízovej stratégie organizácie
9.3. Implementácia zvolenej protikrízovej stratégie
9.4. Organizácia implementácie protikrízovej stratégie
Kapitola 10 KONKURZ A LIKVIDÁCIA ORGANIZÁCIE (PODNIKU)
10.1. Znaky a postup pri vyhlásení konkurzu podniku
10.2. Úloha a činnosť rozhodcovského súdu
10.Z. Druhy a postup vykonávania reorganizačných postupov
10.4. Likvidácia skrachovaných podnikov
10.5. Reorganizácia a likvidácia družstva
Časť tretia. KĽÚČOVÉ FAKTORY KRÍZOVÉHO MANAŽMENTU
Kapitola 11 RIZIKÁ PRI KRÍZOVOM MANAŽMENTE
11.1. Charakter a klasifikácia rizík manažmentu
11.2. Manažment protikrízových rizík
11.3. Metódy hodnotenia regionálneho investičného rizika
Kapitola 12 INOVÁCIE V KRÍZOVOM MANAŽMENTE
12.1. Inovačný proces ako faktor protikrízového manažmentu
12.2. Inovačný potenciál podniku, jeho úloha v protikrízovom manažmente
12.3. Štátna inovačná stratégia protikrízového rozvoja
12.4. Vytváranie inovatívnych infraštruktúr ako podmienka prekonania krízy
12.5. Inovatívne projekty, kritériá ich výberu
Kapitola 13 INVESTIČNÁ POLITIKA V PROTIKRÍZOVOM MANAŽMENTE
13.1. Charakteristika stavu investičného procesu ako podkladu pre investičné rozhodnutia v protikrízovom manažmente
13.2. Zdroje financovania investícií v podmienkach obmedzených finančných zdrojov
13.3. Hodnotenie investičnej atraktivity podnikov
13.4. Metódy hodnotenia investičných projektov
Kapitola 14 TECHNOLÓGIE PROTIKRÍZOVÉHO MANAŽMENTU
14.1. Koncept technológie krízového manažmentu
14.2. generál technologický systém proces krízového manažmentu
14.3. Technológia pre vývoj manažérskych riešení v protikrízovom manažmente
14.4. Parametre krízového riadenia v protikrízovej technike
zvládanie
Časť štvrtá. ĽUDSKÝ FAKTOR KRÍZOVÉHO MANAŽMENTU
Kapitola 15 MECHANIZMY KONFLIKTOLÓGIE V PROTIKRÍZOVOM MANAŽMENTE
15.1. Konflikty vo vývoji organizácie
15.2. Príčiny konfliktov a ich úloha v krízovom manažmente
15.3. Procedurálne charakteristiky konfliktu
15.4. Protikrízový manažment konfliktov
Kapitola 16 PROTIKRÍZOVÉ PERSONÁLNE RIADENIE ORGANIZÁCIE
16.1. Protikrízové charakteristiky personálneho manažmentu
16.2. Protikrízový systém personálneho manažmentu
16.3. Protikrízová politika v personálnom manažmente
16.4. Princípy protikrízového personálneho manažmentu
Kapitola 17 MANAŽÉR KRÍZOVÉHO MANAŽMENTU
17.1. Vymenovanie a oblasť činnosti manažéra v protikrízovom riadení
17.2. Model manažéra krízového manažmentu
17.3. Rolová štruktúra činnosti manažéra v protikrízovom manažmente
Piata časť. ODBORY A ZAHRANIČNÉ SKÚSENOSTI S PROTIKRÍZOVÝM MANAŽMENTOM
Kapitola 18 ÚLOHA ODBOROV V PROTIKRÍZOVOM MANAŽMENTE
18.1. Ciele a princípy odborového hnutia a jeho úloha v boji proti kríze
zvládanie
18.2. Sociálne partnerstvo v protikrízovom manažmente
18.3. nariadenia sociálne a pracovné vzťahy v procesoch protikrízového manažmentu
18.4. Sociálne konflikty a rokovania s odbormi
18.5. Hlavné smery pôsobenia odborov v kríze
Kapitola 19 SKÚSENOSTI S PROTIKRÍZOVÝM MANAŽMENTOM V KRAJINÁCH S VYVINUTOU TRHOVOU EKONOMIKOU
19.1. "Nová dohoda" F.D. Roosevelt – program na vyvedenie americkej ekonomiky z krízy
19.2. Protikrízová orientácia reforiem L. Erharda
19.3. Aktivity Lee Iacocca v najväčšej americkej korporácii Chrysler
19.4. Protikrízové aspekty verejnej správy v krajinách s vyspelou trhovou ekonomikou
Záver
Slovník pojmov
Aplikácie
BIBLIOGRAFIA
1. Aruťunov, Yu.A. Protikrízový manažment: Učebnica pre študentov / Yu.A. Aruťunov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 416 s.
2. Aruťunov, Yu.A. Protikrízový manažment: Učebnica / Yu.A. Aruťunov. - M.: UNITI, 2013. - 416 s.
3. Aruťunov, Yu.A. Krízový manažment: učebnica. / Yu.A. Aruťunov. - M.: UNITI, 2016. - 416 s.
4. Baldin, K.V. Protikrízový manažment: makro a mikroúroveň: Učebnica / K.V. Baldin. - M.: Dashkov i K, 2013. - 268 s.
5. Baranenko, S.P. Krízový manažment: tréningový a metodologický komplex/ S.P. Baranenko, M.N. Dudin a ďalší - M.: Elit, 2012. - 316 s.
6. Beljajev, A.A. Protikrízový manažment.: Učebnica pre vysokoškolákov / A.A. Beljajev, E.M. Korotkov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 319 s.
7. Blinov, A.O. Krízový manažment. Teória a prax: Učebnica pre vysokoškolákov / V.Ya. Zacharov, A.O. Blinov, D.V. Havin; Ed. V.Ya. Zacharov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 319 s.
8. Gorelikov, K.A. Protikrízový manažment: Učebnica pre bakalárov / K.A. Gorelikov. - M.: Dashkov i K, 2016. - 216 s.
9. Zacharov, V.M. Protikrízový manažment: terminologický slovník / V.M. Zacharov, Yu.I. Yurov. - čl. Oskol: TNT, 2013. - 492 s.
10. Zgonnik, L.V. Protikrízový manažment: Učebnica / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov i K, 2013. - 208 s.
11. Zgonnik, L.V. Protikrízový manažment: Učebnica / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov i K, 2015. - 208 s.
12. Zgonnik, L.V. Protikrízový manažment: Učebnica / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov i K, 2014. - 208 s.
13. Zub, A.T. Protikrízový manažment organizácie: Učebnica / A.T. Zub, E.M. Panin. - M.: ID FORUM, NITs INFRA-M, 2013. - 256 s.
14. Zub, A.T. Protikrízový manažment: Učebnica / A.T. Zub. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 343 s.
15. Ivasenko A.G. Protikrízový manažment: Učebnica / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. Karkavin. - M.: KnoRus, 2013. - 504 s.
16. Kolesníková, T.A. Protikrízový manažment rizikovej spoločnosti: Synergický koncept / T.A. Kolesnikov. - M.: KD Librokom, 2013. - 176 s.
17. Korotkov, E.M. Protikrízový manažment: Učebnica / E.M. Korotkov, A.A. Beljajev. - M.: UNITI, 2013. - 319 s.
18. Korotkov, E.M. Protikrízový manažment: Učebnica pre bakalárov / E.M. Korotkov. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 406 s.
19. Korotkov, E.M. Protikrízový manažment: Učebnica / E.M. Korotkov, A.A. Beljajev. - M.: UNITI, 2015. - 319 s.
20. Kruglová, N.Yu. Protikrízový manažment: Učebnica / N.Yu. Kruglov. - M.: KnoRus, 2013. - 400 s.
21. Larionov I.K. Protikrízový manažment: Učebnica pre majstrov / I.K. Larionov. - M.: Dashkov i K, 2013. - 380 s.
22. Larionov I.K. Protikrízový manažment: Učebnica / I.K. Larionov. - M.: Dashkov i K, 2015. - 380 s.
23. Larionov I.K. Protikrízový manažment: Učebnica pre majstrov / I.K. Larionov. - M.: Dashkov i K, 2015. - 380 s.
24. Murychev A.V. Krízový manažment úverových organizácií: Učebnica / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev; Ed. A.M. Tavasiev. - M.: UNITI-DANA, 2012. - 543 s.
25. Nikulina, N.N. Manažment poistenia: Učebnica pre študentov vysokých škôl v odboroch „Financie a úver“, „Účtovníctvo, analýzy a audit“, „Obchod“, „Protikrízový manažment“ / N.N. Nikulina, N.D. Eriashvili. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 703 s.
26. Orekhov, V.I. Krízový manažment: Učebnica / V.I. Orechov, K.V. Baldin, T.R. Orechov. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 268 s.
27. Raspopov, V.M. Preventívny krízový manažment: Učebnica / V.M. Raspopov, V.V. Raspopov. - M.: Master, NITs INFRA-M, 2012. - 432 s.
28. Savinykh, V.N. Protikrízový manažment (pre bakalárov) / V.N. Savinykh. - M.: KnoRus, 2013. - 400 s.
29. Sokolová, O.N. Protikrízový manažment (pre bakalárov) / O.N. Sokolová, T.A. Akimochkin. - M.: KnoRus, 2013. - 504 s.
30. Tavasiev, A.M. Protikrízový manažment úverových organizácií: Učebnica / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev. - M.: UNITI, 2012. - 543 s.
31. Tavasiev, A.M. Protikrízový manažment úverových organizácií: Učebnica / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev. - M.: UNITI, 2014. - 543 s.
32. Černenko, V.A. Protikrízový manažment: Učebnica a workshop pre akademické bakalárske štúdium / V.A. Černenko, N.Yu. Švedova. - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 409 s.
33. Protikrízový manažment. Teória a prax: Učebnica / Ed. V.Ya. Zacharov. - M.: UNITI, 2013. - 319 s.
Rok vydania: 2005
Žáner: ekonomika, manažment
Vydavateľ:"Dashkov a K"
Formát: PDF
kvalita: Naskenované strany
Počet strán: 316
Popis: Krízový manažment sa stal jedným z „najpopulárnejších“ pojmov v ruskom obchodnom živote. Jeho obsah je však nejasný. Literatúra nezaznamenáva známky rozdielov medzi protikrízovým a konvenčným riadením. Pozornosť sa spravidla sústreďuje nie na „liečbu“ krízy, ale na opatrenia na jej predchádzanie a na mechanizmus bankrotu. Keďže celá teória a prax manažmentu smeruje k dosiahnutiu tohto cieľa, konkrétny obsah protikrízového manažmentu nie je jasný. Zdá sa, že jediným odôvodnením existencie tohto pojmu sú vládne nariadenia, ktoré vytvorili inštitút krízových manažérov: krízový manažment je to, čo krízový manažéri robia. Protikrízový manažment môže a mal by nájsť svoj „výklenok“. teória manažmentu a prax. Je potrebné iba správne určiť jeho rozdiel od ovládania v normálnom režime. Cesta k tomu vedie cez objasnenie pojmu „kríza podnikov“.
Krízu objektívne charakterizuje množstvo vzájomne súvisiacich situácií, ktoré zvyšujú zložitosť a riziko riadenia, pričom krízu možno oddialiť a predchádzať jej, stabilizovať krízu, prerásť jednu do druhej, vyjsť z krízy atď. Typické znaky kritického stavu podnikov: ziskovosť klesá, pôžičky sú najmä splácaním úrokov a vrátením predtým prijatých pôžičiek (firma sa dostáva do „úverovej pasce“), dochádza k čoraz častejším „prekrývaniam“, výpadkom v dodávkach do zákazníkov, manažment len ťažko môže posúdiť objektívny stav spoločnosti, vzniká nekontrolovateľnosť a akýkoľvek nepriaznivý incident môže vytvoriť reálnu hrozbu bankrotu.
Odpoveď na otázku "čo robiť?" vo všeobecnosti je dobre známe: prilákať personál schopný efektívne pracovať v prechodnom hospodárstve, využiť Zahraničné skúsenosti pracovať v trhových podmienkach, pozývať odborných konzultantov a pod. a komplexne riešiť celú spleť problémov podniku, počnúc zlepšovaním systému riadenia.
Kapitola 1. VŠEOBECNÁ CHARAKTERISTIKA KRÍZOVÝCH JAVOV V EKONOMIKE
1.1. Príčiny hospodárskych kríz
1.2. Klasifikácia hospodárskych kríz
1.3. Štátna regulácia krízových situácií v hospodárstve
1.4. Finančné a ekonomické krízy v podniku
Kapitola 2 PRÁVNE ASPEKTY KONKURZU PODNIKU
2.1. Právna úprava inštitút platobnej neschopnosti (úpadok)
2.2. Pozorovanie
2.3. finančné ozdravenie
2.4. Vonkajšie ovládanie
2.5. Konkurzné konanie
2.6. dohoda o vysporiadaní
2.7. Iné postupy pri bankrote podniku
Kapitola 3 FINANČNÁ A EKONOMICKÁ ANALÝZA PODNIKU V ŠTÁDIU KRÍZY
3.1. Kľúčové finančné ukazovatele insolventného podniku
3.2. Analýza finančnej situácie podniku podľa metodiky Federálnej služby finančného výkazníctva Ruskej federácie
3.3. Podnikateľské plánovanie finančného ozdravenia insolventného podniku
3.4. Úloha inovácií v procese formovania podnikovej stratégie
3.5. Použitie inovačný potenciál pri finančnom ozdravení podniku
3.6. stupňa inovatívne produkty podľa kritéria "kvalita-náklady"
Oči 4. ÚLOHA INVESTÍCIÍ V PROTIKRÍZOVÉM MANAŽMENTE PODNIKU
4.1. Investície ako najdôležitejší faktor trvalo udržateľného rozvoja podnikov
4.2. Integrálne ukazovatele investičnej aktivity
4.3. Správa podnikových investícií
4.4. Úloha a miesto investičných projektov v protikrízovom manažmente
4.5. Metodika tvorby optimálneho portfólia investícií do reálnych aktív
Kapitola 5 METODICKÉ ZÁKLADY PROTIKRÍZOVÉHO MANAŽMENTU PODNIKU
5.1. Metodika výpočtu Altmanovho koeficientu (Z-skóre)
5.2. Predpovedanie bankrotu ratingovou metódou G, V. Savitskaya
5.3. Diagnostika finančnej situácie podniku
- 5.3.1. Analýza a posúdenie majetkového stavu podniku
- 5.3.2. Analýza a hodnotenie likvidity a solventnosti podniku
- 5.3.3. stupňa finančná stabilita podnikov
- 5.4.1. Zlepšenie systému diagnostiky úpadku podniku
- 5.4.2. Predpovedanie krízy pomocou kvantitatívnych metód
- 5.4.3. Mechanizmy na stabilizáciu podniku v prípade hrozby bankrotu
6.1. Nevyhnutnosť a trendy protikrízového manažmentu
6.2. Obsah krízového manažmentu
- 6.2.1. Krízová diagnostika
- 6.2.2. Plánovanie v krízovom manažmente
6.4. Hlavné smery zmien v protikrízovom manažmente
6.5. Opatrenia na prekonanie krízového stavu podniku
6.6. Personál v systéme protikrízového riadenia
Olga Nikolaevna Demchuk, Tatyana Alekseevna Efremova
Krízový manažment: Študijná príručka
Predslov
Dôležitosť a nevyhnutnosť protikrízového manažmentu v Rusku vyplynula z tranzitívnosti jeho ekonomiky. Neexistovala jediná krajina a jediná organizácia na svete, ktorá by nebola zasiahnutá krízovými javmi, ktoré často viedli podniky k bankrotu. V dôsledku toho sú orgány verejnej moci a manažment organizácií postavený pred úlohu predchádzať krízovým javom a zabezpečiť udržateľné postavenie podnikov, pretože bankrot niektorých organizácií často spôsobuje zhoršenie platobnej schopnosti mnohých iných, čo vedie k dominovému efektu. . Riešenie problémov predchádzania krízovým javom alebo zmierňovania ich dopadov na výkonnosť organizácií je možné pomocou systému protikrízových opatrení.
V tomto smere je aktuálny problém protikrízového manažmentu pre Rusko, v zahraničí označovaný ako „krízový manažment“. Hlavným cieľom protikrízového manažmentu by malo byť dlhodobé zabezpečenie konkurencieschopnosti organizácie, ktorá umožní získať dostatok finančných prostriedkov na udržanie spoľahlivej finančnej stability, platenia záväzkov a ďalšieho rozvoja.
Pojem „protikrízový manažment“ zahŕňa tak riadenie organizácie v podmienkach všeobecnej hospodárskej krízy krajiny, ako aj riadenie organizácie v podmienkach jej finančnej platobnej neschopnosti, ako aj riadenie spojené s činnosťou arbitrážnych manažérov v rámci súdnych konaní o konkurze organizácie. Oficiálne je organizácia v úpadku, keď sa dostane do platobnej neschopnosti, takže riadenie úrovne likvidity podniku je kľúčovou úlohou krízového manažéra. Zároveň je potrebné včas diagnostikovať finančnú situáciu organizácie, aby sa predišlo úpadku, a to nielen využívaním protikrízového manažmentu, keď sa vyhliadky na bankrot organizácie stanú reálnymi a treba ho vytiahnuť krízového stavu.
Preto by mal byť protikrízový manažment založený na riadení založenom na neustálom monitorovaní činnosti organizácie s cieľom včas diagnostikovať dôvody zhoršenia finančnej situácie a určiť spôsoby jej obnovy, zabezpečiť existujúcu ziskovosť činností, ako aj hospodársky rast a rozvoj organizácie. Na to musí mať každá organizácia manažéra krízového manažmentu, ktorého hlavnou funkciou je zabezpečovať jej životne dôležitú činnosť, eliminovať vonkajšie vplyvy a vnútorné „prekážky“, robiť netradičné manažérske rozhodnutia.
Kapitola 1. Protikrízový manažment na makroúrovni ekonomiky
1.1. Krízové javy v ekonomike
1.1.1. Pojem a podstata kríz
Grécke slovo kríza znamená rozhodnutie. Následne bol koncept krízy rozšírený a aplikovaný na akýkoľvek náhly prechod, na všetky zmeny vnímané ako diskontinuita.
John M. Keynes: v hospodárskom cykle je ďalší charakteristický, ktorý musí naša teória vysvetliť, a to fenomén krízy, teda náhla a prudká zmena spravidla z rastúceho trendu na klesajúci, pričom v opačnom procese k takému prudkému obratu často nedochádza. Autori populárna učebnica 70-80-te roky „Ekonomika“ S. Fischer, R. Dornbusch a R. Schmalenzi na základe faktu, že kríza je neoddeliteľnou súčasťou ekonomický cyklus sú definované takto: keď ekonomika zažíva nerovnováhu rôzneho charakteru, menová a fiškálna politika sa mení, objavujú sa nové produkty alebo nové metódy výroby, spotrebiteľské preferencie alebo preferencie ľudí pri výbere zamestnania sa menia, menia sa ceny ropy a iných surovín , atď., krivky agregátneho dopytu sa posúvajú a objem výroby a ceny sa menia súbežne s týmito posunmi, t.j. dochádza k nerovnováhe ponuky a dopytu. Pokračovatelia diela S. Fishera a jeho skupiny, novodobí popularizátori „Ekonomiky“ K. McConnell a S. Brew, sa obmedzujú na takúto definíciu ekonomiky s upadajúcou podnikateľskou aktivitou: nepriaznivá situácia ekonomickej stagnácie nastáva vtedy, keď hrubé investície sú menšie ako odpisy, t.j. keď v roku Ekonomika spotrebuje viac kapitálu za rok ako vyprodukuje. Za týchto podmienok budú mať čisté investície znamienko mínus a v ekonomike dôjde k deinvestíciám, t. j. k zníženiu investícií. V dôsledku toho sú stimuly na nahradenie znehodnoteného kapitálu a ešte viac na vytvorenie dodatočného kapitálu buď veľmi malé alebo prakticky neexistujú. Odpisy začínajú prevyšovať hrubé investície, čo vedie k tomu, že ku koncu roka sa množstvo kapitálu zníži ako na začiatku roka.
Kolektív autorov knihy „Protikrízový manažment“ v redakcii E.M. Korotková definuje kríza takto: ide o extrémne prehĺbenie rozporov v sociálno-ekonomickom systéme, ktoré ohrozuje jeho životaschopnosť v životné prostredie alebo rastúce nebezpečenstvo bankrotu, likvidácie organizácie, zlomu, nesúladu finančného a iného systému.
Sociálno-ekonomický systém v akejkoľvek forme, či už ide o štát alebo organizáciu, má dve tendencie svojej existencie: fungovanie a rozvoj. Fungovanie- ide o zachovanie seba samého ako celku v pôvodnej podobe, dosiahnutie cieľa na základe využitia a premeny zdrojov z vonkajšieho prostredia, zachovanie života. rozvoj- neustála premena, ktorá posilňuje život v meniacom sa vnútornom a vonkajšom prostredí. Vývoj charakterizuje zmeny v organizácii, v prostriedkoch práce a v pracovníkoch. Kritériom týchto zmien je vznik novej kvality, ktorá posilňuje stabilitu a harmóniu fungovania sociálno-ekonomického systému. Fakty vývoja sú charakter produktivity práce a jej zvyšovanie, zvýšená motivácia k činnosti, vznik nových technológií.
Fungovanie a rozvoj sú úzko prepojené, odrážajú jednotu hlavných trendov sociálno-ekonomického systému, čo sa prejavuje v jeho charakteristikách a ukazovateľoch. Vzťah medzi fungovaním a rozvojom má dialektický charakter, ktorý odráža možnosť a zákonitosť vzniku a riešenia kríz. Fungovanie bráni rozvoju a zároveň je jeho živným médiom, vývoj ničí mnohé procesy fungovania, ale vytvára podmienky na jeho realizáciu. Vzniká tak cyklický vývojový trend, ktorý odráža periodický nástup kríz.
Krízové funkcie. Krízy sú progresívne, napriek všetkej ich bolesti. V dynamike pohybu systémov kríza spĺňa tri základné funkcie:
- prudké oslabenie a eliminácia zastaraných prvkov dominantného, ale už vyčerpaného potenciálu systému;
– uvoľnenie cesty pre schválenie pôvodne slabých prvkov nový systém, budúci cyklus;
– test pevnosti a dedenia tých prvkov systému, ktoré sa hromadia a prechádzajú do budúcnosti.
dynamika krízy. Kríza prechádza niekoľkými fázami svojej dynamiky:
- latentné, skryté obdobie, keď jeho predpoklady dozrievajú, ale ešte neprepuknú;
- obdobie kolapsu, rýchle zhoršenie všetkých rozporov, prudké zhoršenie všetkých ukazovateľov dynamiky. V tomto období naberajú na sile prvky nasledujúceho systému, predstavujúce budúcnosť, otvorene vystupujú a bojujú;
- obdobie zmierňovania krízy, vytváranie predpokladov na jej prekonanie, prechod do fázy depresie, zabezpečenie dočasnej rovnováhy medzi systémom, ktorý stratil svoju bývalú silu a novým systémom, ktorý sa etabloval a ukázal svoju silu.
1.1.2. Klasifikácia (typológia) kríz
Krízy nie sú rovnaké nielen vo svojich príčinách a následkoch, ale ani vo svojej podstate. rozvetvený klasifikácia kríz spojené s diferenciáciou prostriedkov a spôsobov ich riadenia. Krízy možno klasifikovať niekoľkými spôsobmi, ako je znázornené na obr. 1.
Ryža. 1. Rozvetvená klasifikácia kríz
1) Podľa štruktúry vzťahov v sociálno-ekonomickom systéme, podľa diferenciácie problémov jeho vývoja, sa rozlišujú tieto skupiny:
– ekonomické krízy odrážať akútne rozpory v hospodárstve alebo ekonomickom stave krajiny individuálna organizácia. Sú to krízy výroby a predaja tovaru, vzťahov medzi ekonomickými subjektmi, krízy neplatenia, strata konkurenčných výhod, bankrot a pod. Zo skupiny ekonomických kríz možno vyčleniť finančné krízy- ide o krízy peňažného vyjadrenia ekonomických procesov;
