Регламент управління проектами (корпоративний стандарт управління проектами)- це внутрішній нормативний документ в організації, який визначає підхід до управління проектами, програмами та портфелем. Основна частина регламенту присвячена опису процесу, ролей, відповідальності та результатів (проміжних та остаточних). Регламенти зазвичай пишуться на основі різних світових або локальних стандартів (PMBoK, PRINCE2, ISO 21500, ГОСТ 54 тощо). Будь-який регламент містить в основі процеси, описані на основі стандартів, про які писалося раніше і, за великим рахунком, мало відрізняються один від одного. Специфіка з областей діяльності (ІТ, Будівництво тощо) досягається випуском додаткових додатків, які уточнюють деталі тієї чи іншої галузі, специфіки роботи.
Приклад регламенту управління проектами
Далі описано структуру регламенту управління проектами та наведено приклад для великих ІТ-компаній. Легенда наступна - існує Група Компаній (Група "PME"), до складу якої входить головна компанія (ВАТ "ГОЛОВНА КОМПАНІЯ") та безліч дочірніх. І головна та дочірні мають мережу філій по країні. Одна з дочірніх компаній (ТОВ «ДОЧОРНЯ КОМПАНІЯ») є виконавцем (оператором) за проектами та відповідає за інформаційно-технологічне забезпечення всієї Групи компаній (проекти з розробки та впровадження) інформаційних системуправління).
Регламент написаний досить докладно і дає основне розуміння (приклад) того, що саме пишеться в тих чи інших розділах як самого регламенту управління проектами, так і всіх невід'ємних додатків (Статут проекту, План управління проектом, Опис змісту і т.д.). При використанні даного регламенту управління проектами для потреб своєї компанії, досить просто позбутися зайвого та скоригувати пов'язані процеси. Регламент є докладним прикладом написання таких документів і доступний для безкоштовного скачування. Завантажити регламент управління проектами можна наприкінці статті за посиланням.
Опис
Мета регламенту управління проектами за напрямами ІТО у ТОВ «ДОЧОРНЯ КОМПАНІЯ» (далі – Регламент) – сформувати єдиний підхід до управління проектами за напрямами інформаційно-технологічного забезпечення (далі – проектами), оператором за якими є ТОВ «ДОЧОРНЯ КОМПАНІЯ».
Завдання Регламенту:
- опис порядку проведення основних процедур управління проектами;
- розмежування функцій між учасниками процесу управління проектами;
- визначення вимог до складу документів, необхідні під час проведення процедур управління проектами;
- визначення термінів виконання функцій під час проведення процедур управління проектами.
Структура та опис регламенту управління проектами:
Регламент процесу управління проектами
за напрямами ІТО в
ТОВ «ДОЧОРНЯ КОМПАНІЯ»
1. Загальні положення
1.1. Вступ
У цьому розділі описуються цілі та завдання регламенту та самого підходу до управління проектами. Даються посилання на основні документи, затверджені всередині організації та безпосередньо впливають на процеси цього документа(наприклад, верхньорівневий документ - політика управління проектами).
Наприклад:
Мета Регламенту процесу управління проектами – сформувати єдиний підхід до управління проектами за напрямами інформаційно-технологічного забезпечення (далі – проектами), оператором за якими є ТОВ «ДОЧОРНЯ КОМПАНІЯ».
Завдання Регламенту:
- опис порядку проведення основних процедур управління проектами;
- розмежування функцій між учасниками процесу управління проектами;
- визначення вимог до складу документів, необхідні під час проведення процедур управління проектами;
- визначення термінів виконання функцій під час проведення процедур управління проектами.
Мета процесу управління проектами – забезпечення досягнення цілей проектів при заданих ресурсних та тимчасових обмеженнях.
Завдання вдосконалення процесу управління проектами:
- підвищення якості планування проектів;
- підвищення оперативності та забезпечення повноти контролю стану проектів, оцінки та прогнозування ходу їх виконання;
- забезпечення своєчасного реагування на можливі відхилення щодо завдань, термінів, бюджету та якості, оперативного виявлення «вузьких місць» та прийняття превентивних дій.
1.2. Галузь застосування
У розділі описується область охоплення регламенту - те, які структурні підрозділи (внутрішні і зовнішні) поширюється даний документ.
Наприклад:
Дія цього Регламенту поширюється на всі структурні підрозділи апарату управління ТОВ «ДОЧОРНЯ КОМПАНІЯ» та філії у частині діяльності з управління реалізацією проектів ІТО.
У філіях ТОВ «ДОЧОРНЯ КОМПАНІЯ» управління проектами та портфелями проектів філій здійснюється відповідно до цього Регламенту та нормативно-регламентних документів, що розробляються у філіях та відображають особливості процесів управління в умовах конкретної організації.
1.3. Нормативні документи
Тут визначається перелік внутрішніх та зовнішніх нормативних документів, які стали основою для написання цього регламенту. На відміну від розділу "Загальні положення", де давалося посилання на політику як первинний документ, у цьому розділі перераховані внутрішні незалежні документи, але що впливають на написання цього регламенту та зовнішні світові, локальні практики.
Наприклад:
Цей Регламент розроблено на підставі наступних документів:
- Інвестиційна політика Групи "PME", затверджена рішенням Правління ВАТ "ГОЛОВНА КОМПАНІЯ" від --.--.--;
- Положення про управління інвестиційною діяльністю у Групі «PME», затверджене рішенням Правління ВАТ «ГОЛОВНА КОМПАНІЯ» від --.--.--;
- Методика оцінки ефективності проектів у галузі інформаційно-технологічного забезпечення, затверджена рішенням Правління ВАТ «ГОЛОВНА КОМПАНІЯ» від --.--.--;
- Бюджетний регламент Групи "PME", затверджений рішенням Правління ВАТ "ГОЛОВНА КОМПАНІЯ" від --.--.--.
При розробці Регламенту використовувалися рекомендації, що містяться у таких методологіях та стандартах:
- The Standard for Portfolio Management (PMI 2006);
- ANSI/PMI 99-001-2008. Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
- Information Technology Infrastructure Library (ITIL);
- ISO/IEC 20000 Information Technology – Service Management;
- ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207. « Інформаційна технологія. Процеси життєвого циклу програмних засобів»;
- ГОСТ 34.601-90 « Автоматизовані системи. Стадії створення»;
- ДСТУ ISO 9000:2000;
- ГОСТ 54869-2011 Проектний менеджмент. Вимоги до управління проектом»;
- ГОСТ 54870-2011 Проектний менеджмент. Вимоги до управління портфелем проектів»;
- ІСО/ТО 10006:1997 (Е). «Менеджмент якості. Керівництво якістю під час управління проектами».
1.4 Терміни, визначення та прийняті скорочення
Опис термінів та їх визначень, що використовуються в цьому Регламенті, а також прийняті скорочення.
Перелік внутрішніх нормативних документів, куди може посилатися цей регламент, але які впливають безпосередньо сам регламент.
2. Вимоги до об'єктів управління
2.1 Визначення об'єктів управління
Наводиться перелік об'єктів керування (див. приклад нижче). Не завжди регламенти описують процеси, пов'язані з усіма основними об'єктами управління, часто обмежуються проектом і роботою, а Портфеля проектів випускають окремий регламент.
Наприклад:
Об'єктами управління є:
- портфель проектів;
- проект/інвестиційний захід;
- підпроект;
- робота.
Категорування проектів запроваджується з метою уніфікації системи управління проектами за рахунок виділення категорій проектів зі схожими властивостями та застосуванням до них типізованих процедур управління. У цьому розділі визначаються категорії проектів у розрізі вартості та тривалості. Для певної категорії проектів прописують свої процеси. Для великих проектівбільш формалізований та складний процес, Для маленьких - простий. Також визначаються умови зміни пріоритетів проектів та їх категорії (деякі проекти стратегічно важливі для організації можуть бути не дорогими та короткостроковими, але категорія їм присвоюється найвища, оскільки потрібен контроль за виконанням даних проектів).
2.3. Класифікація проектів
Класифікація проектів служить задля забезпечення можливості аналізу портфеля проектів, формування звітності реалізації проектів у різних аналітичних зрізах. Класифікатор проектів - структурована сукупність ознак, що дозволяє відносити проект до тієї чи іншої групи.
Наприклад:
Основними класифікаційними ознаками для угруповань проектів є:
- приналежність до Бізнес-сегменту організації – користувача/загально-корпоративного проекту;
- приналежність до Бізнес-сегменту організації – балансоутримувача результатів проекту ІТО;
- приналежність до напряму діяльності ІТО;
- категорія проектів;
- обсяги інвестицій у проект;
- наявність оцінюваного економічного ефекту;
- організації-користувачі / Функціональні замовники проектів ІТО;
- організації – балансоутримувачі результатів проекту ІТО;
- куратори проектів;
- структурні підрозділи ТОВ «ДОЧІРНЯ КОМПАНІЯ», що реалізують проект.
2.4. Життєвий цикл проекту
У цьому розділі перераховуються стадії життєвого циклу проекту.
Наприклад:
Для цілей цього Регламенту у рамках життєвого циклу проекту виділяються такі стадії:
- стадія запуску;
- стадія планування;
- стадія виконання;
- стадія завершення.
3. Учасники процесів управління проектами
3.1. Учасники процесів управління проектами
Перелік учасників процесу управління проектами. Починаючи з окремих юридичних осіб(Наприклад дочірні компанії) і закінчуючи конкретними ролями (основними, немає потреби перераховувати всіх і необхідно ролі не плутати з посадами).
Наприклад:
Основними учасниками процесу управління проектами у ТОВ «ДОЧОРНЯ КОМПАНІЯ» є:
- Рада з управління проектами;
- відділ організації управління проектами;
- Відділ управління портфелем програм та проектів;
- Куратор проекту;
- Куратор проекту від ЦАУ (за проектом 3-ї категорії, що реалізується філією);
- Керівник Проектного офісу (Проектної групи);
- Адміністратор Проектного офісу (Проектної групи);
- Власник ресурсу;
- Менеджер проектних ризиків;
- Власник ризику.
3.2. Функції з управління проектами
У табличній формі перераховуються всі ролі (починаючи з колегіальних органів та закінчуючи виконавцем) та їх функції. Таким чином, за певними ролями також закріплюються області відповідальності в частині процесу управління проектами.
Наприклад:
Рада з управління проектами:
- Формування пропозицій щодо призначення Кураторів проектів, визначення категорій проектів;
- Координація запуску пов'язаних проектів, формування пропозицій щодо коригування дат запуску проектів;
- розгляд звітності, аналітичних матеріалів за станом портфеля проектів;
- Розгляд Запитів на зміни щодо окремих проектів, управління конфігурацією змін загалом портфелю проектів;
- Підготовка рішень щодо перерозподілу інвестицій між окремими проектами та коригування ліміту інвестицій по Товариству в цілому;
- Підготовка рішень щодо ресурсного забезпечення портфеля проектів;
- Ініціація дострокового завершення проектів.
Відділ організації управління проектами:
- Розробка проектів Наказів ТОВ «ДОЧОРНЯ КОМПАНІЯ» щодо реалізації Інвестиційної програми у запланованому році;
- Перевірка коректності введених в ІАС даних щодо проектів;
- Внесення даних до Реєстру Керівників Проектних Офісів (Проектних груп);
- Аналіз звітних даних щодо проектів;
- Формування зведених звітів про стан та прогрес проектів, аналітичних звітівза станом портфеля проектів та його ресурсозабезпеченості;
- Формування пропозиції щодо варіантів рішень щодо запитів на зміни параметрів проектів;
- Розробка прогнозів щодо реалізації проектів;
- Розсилання аналітичних матеріалів для розгляду членам Ради з управління проектами;
- Контролює виконання рішень щодо змін портфеля проектів.
Власник ресурсу:
- Погодження Ресурсного плану;
- Прийняття рішень щодо залучення до роботи у Проектному офісі (Проектній групі) конкретних працівників;
- Розгляд поданої Керівником Проектного офісу (Проектної групи) інформації про ефективність роботи працівників щодо атестації проектного персоналу.
3.3. Вимоги до організаційної структури проектів
У розділі визначаються типові схеми організаційних структур проектів з диференціацією залежно від категорії проекту. Тобто. для кожної категорії визначається своя організаційна структура. Це потрібно спрощення процесу управління проектами у частині середніх і невеликих з метою визначення простішого проходження цього процесу.
4. Опис процесів управління проектом
Основний розділ регламенту управління проектами, в текстовій формі або в табличній (легше читаний варіант) якого дається покроковий описвсього процесу, ролей, термінів проходження етапів визначаються проміжні результати. Залежно від категорії проекту цим Регламентом передбачаються різні процедури управління проектом та порядок їх виконання.
Процесами управління проектом є:
- запуск (відповідає стадії запуску в життєвому цикліпроекту);
- призначення Кураторів проектів, категорування та формування графіка запуску проектів;
- підготовка та видання наказів про запуск та реалізацію проекту;
- розробка та затвердження Статуту проекту;
- введення даних про проект до Реєстру проектів ІАС.
- планування (відповідає стадії планування у життєвому циклі проекту);
- Формування Плану проекту (після запуску проекту) у першому річному циклі;
- Формування Деталізованого Календарний план, Ресурсного плану, Бюджету проекту та Плану витрат за інвестиційним проектом ІТО на заплановані річні періоди, що йдуть за роком запуску проекту;
- Формування Бюджету проекту та Плану витрат за інвестиційним проектом ІТО на запланований квартал/місяць;
- Укладання договорів.
- моніторинг та управління (відповідає стадії виконання у життєвому циклі проекту);
- моніторинг параметрів проекту;
- керування змінами параметрів проекту;
- моніторинг ризиків щодо проекту;
- моніторинг усунення недоліків за результатами дослідно-промислової експлуатації;
- керування трудовими ресурсами.
- управління змінами (відповідає будь-якій стадії життєвого циклу проекту);
- завершення договору;
- завершення етапу;
- завершення проекту.
- завершення (відповідає стадіям виконання та завершення у життєвому циклі проекту).
Наприклад:
5. Опис процесів управління портфелем проектів
У разі, коли не впроваджено методологію управління портфелем проектів, можна її додатково і верхньорівнево прописати в даному регламенті т.к. сама по собі система управління проектами передбачає в кінцевому підсумку певну консолідацію даних у портфель проектів і саме на підставі аналітики та звітності щодо портфелю проектів, приймаються управлінчеські рішеннятактичного рівня. Тоді як на проектах приймаються рішення оперативного рівня.
В основному обмежуються такими процесами керування портфелем проектів:
- формування звітності про стан портфеля проектів;
- формування зведеної звітності за портфелем проектів;
- формування звітності щодо динаміки реалізації проектів;
- формування прогнозів виконання портфеля проектів;
- формування звітів за показниками портфеля проектів;
- формування звітів щодо структури портфеля проектів.
- аналіз звітності щодо портфелю проектів;
- керування змінами портфеля проектів;
- завершення окремих проектів;
- тимчасове зупинення реалізації окремих проектів;
- ініціація відкриття нових проектів.
6. Документування та зберігання Регламенту
У цьому розділі визначають структурний підрозділ відповідальний за супровід цього регламенту та місце зберігання регламенту з управління проектами.
Наприклад:
Контрольний екземпляр цього Регламенту зберігається у ООУП. Електронна версіяцього Регламенту знаходиться на внутрішньому корпоративному Порталіта доступна для читання всім користувачам.
7. Внесення змін до Регламенту
У цьому розділі описуються ролі тих, хто може вносити зміни до цього регламенту або через кого можна вносити зміни. Насправді лише Проектний офіс (PMO) має право фізично коригувати корпоративну методологію, т.к. він відповідає за розвиток проектного управління усередині компанії. Також до обов'язків Проектного офісу входить своєчасне оповіщення всіх зацікавлених сторін про зміни. Затверджується регламент наказом генерального директора.
8. Розподіл Регламенту
Відповідальними за порядок доведення вимог цього Регламенту до Керівників структурних підрозділівє ООУП (Проектний офіс).
9. Організація вивчення Регламенту
Відповідальними за доведення вимог цього Регламенту до працівників структурних підрозділів є Керівники структурних підрозділів компанії.
Додатки до регламенту
- Додаток 1. Порядок виконання процедур запуску проектів
- Додаток 2. Наказ ТОВ «ДОЧЕРНЯ КОМПАНІЯ»
- Додаток 3. Наказ ВАТ «ГОЛОВНА КОМПАНІЯ»
- Додаток 4. Наказ ТОВ «ДОЧОРНЯ КОМПАНІЯ»
- Додаток 5. Наказ про реалізацію проекту
- Додаток 6. Наказ ТОВ «ДОЧЕРНЯ КОМПАНІЯ»
- Додаток 7. Реєстр проектів ІТО ТОВ «ДОЧЕРНЯ КОМПАНІЯ»
- Додаток 8. Наказ ВАТ «ГОЛОВНА КОМПАНІЯ»
- Додаток 9. Типовий Статутпроекту
- Додаток 10. Типовий Статут проекту (спрощений)
- Додаток 11. Порядок виконання процедур планування проектів
- Додаток 12. Наказ про завершення проекту ТОВ «ДОЧЕРНЯ КОМПАНІЯ»
- Додаток 13. План по віхам
- Додаток 14. Укрупнений календарний план
- Додаток 15. Детальний календарний план
- Додаток 16. Бюджет проекту
- Додаток 17. Ресурсний план (форма УП-13-1)
- Додаток 17. Ресурсний план (форма УП-13-2)
- Додаток 17. Ресурсний план (форма УП-13-3)
- Додаток 17. Вимоги щодо визначення ставки працівника
- Додаток 18. План комунікацій
- Додаток 19. План управління ризиками
- Додаток 20. Методичні вказівкипо календарного плануваннята обліку фактичного виконання календарних планів
- Додаток 21. Реєстр ризиків
- Додаток 22. Методичні вказівки з управління ризиками
- Додаток 23. Матриця призначень на проектні ролі
- Додаток 24. Рольові профілі
- Додаток 25. Порядок виконання процесів моніторингу та управління
- Додаток 26. Запит на зміни
- Додаток 27. Реєстр запитів зміни
- Додаток 28. Підсумковий звіт
- Додаток 29. Наказ про завершення проекту
- Додаток 30. Реєстр Керівників Проектних офісів \ Проектних груп (Керівників проектів)
- Додаток 31. Аналітична записка
- Додаток 32. Порядок виконання процедур завершення проекту
- Додаток 33. Зміст розділу « Технічна підтримка» Посібники користувачів ІС
На кожному підприємстві діють локальні документи, що регулюють його діяльність. Одним із найзначніших вважається регламент взаємодії між відділами (зразокдокумента буде описано далі). Для керівника організації він є ефективним інструментомуправління. Розглянемо докладно про бразец регламенту взаємодії між відділами.
Вимоги
Яким має бути регламент? Взаємодія між відділами бухгалтерії та економічноїслужби, кадровиками та розрахунково-плановим підрозділом, іншими структурними одиницями підприємства неминуче у процесі діяльності. При цьому контакт співробітників повинен забезпечувати реалізацію поставлених завдань максимально короткий строк.Зразок регламенту взаємодії між відділами, в першу чергу, має бути доступним для виконавців. Якщо особа, відповідальна за її розробку, розпише всі положення, але підлеглі нічого не зможуть зрозуміти, сенсу в документі не буде жодного. У зв'язку з цим, формуючи , слід брати до уваги три ключові принципи:
- Документ складається на основі моделі бізнес-процесу. Якість регламенту прямо залежатиме від ретельності опрацювання схеми.
- Структура документа визначається моделлю процесу. Усі пункти схеми мають бути присутніми у регламенті.
- Виклад інформації здійснюється офіційною, сухою мовою. У тексті документа рекомендується використовувати прості короткі пропозиції. Формулювати положення слід однозначно. Усі абревіатури та терміни необхідно розшифровувати.
Цілі
Про бразец регламенту взаємодії міжвідділами забезпечує:
Структура
Який регламент взаємодії між відділамиможна вважати правильно складеним? Зазвичай документ включає наступні розділи:
- Загальні положення.
- Визначення, терміни та скорочення.
- Опис процесів.
- Відповідальність.
- Контроль.
Джерелами визначень можуть бути законодавчі акти, ДСТУ та інші документи. До останніх, зокрема, належать Накази міністерств, відомств, урядові постанови. При цьому посилання на нормативні документи, положення яких були використані, повинні включатися до регламент взаємодії між відділами Зразок для ЛПЗ, зокрема, містить вказівки на Накази МОЗ, Міністерства охорони здоров'я регіону.
додаток
У ньому зазвичай наводиться графічна модель бізнес-процесу. Вона зображується у вигляді схеми, що складається з кількох блоків. Графічне зображення можна створити за допомогою програмних продуктівПК. Схеми відбивають конкретний порядок дій для тих чи інших завдань. Візуалізація зручніша, ніж текст. На схемі чітко відображається початок процесу кожного етапу, зв'язок між ними і кінцевий результат. Таку модель часто використовують розробники регламенту взаємодії між відділами компанії з 223-ФЗ. У схемі виділяються такі ключові параметри, як виходи та входи, учасники та клієнти. Якщо новачок ознайомиться з такою моделлю, то він відразу ж зрозуміє специфіку процесу і буде готовий до реалізації певного завдання.
Інструкція
На першому етапі потрібно визначити предмет документа та відповідальних осіб, тобто хто складає і який регламент. Взаємодія між відділами бухгалтерії зокрема здійснюється за чіткою схемою, закріпленою законодавством. У цій структурній одиниці завжди є найголовніший співробітник, який відповідає за дотримання вимог у сфері звітності. Він може стати особою, відповідальною за складання регламенту взаємодії між відділами Зразокдокумент повинен обговорюватися всіма співробітниками. І тому організується загальні збори. Якщо документ регламентує процес, у якому стикаються інтереси понад два відділи, то важливо залучити до обговорення ключових співробітників. Особа, відповідальна за розробку, має пояснити колегам важливість впровадження правил.
Опис процесів
Його обсяг залежатиме від складності взаємодії. Якщо процес простий, а співробітник, відповідальний нього, добре розуміє всі етапи реалізації, він може сам скласти схему роботи з іншими структурними одиницями. Після цього йому слід обговорити документ із рештою учасників. Якщо бізнес-процес складний, кожен співробітник розробляє свою частину моделі. Після цього всі проекти компонуються та обговорюються. Під час ознайомлення з базовим документом усі зацікавлені співробітники можуть запропонувати ті чи інші коригування та доповнення. Після цього передається керівнику.
Твердження
Воно може здійснюватися безпосередньо. І тут керівник сам підписує регламент взаємодії між відділами підприємства. Зразокдокумента може затверджуватись і побічно. У разі керівник видає наказ. У гриф затвердження вносяться реєстраційні дані розпорядчого акта.
Специфіка роботи відповідальної особи
У деяких організаціях у штаті передбачається посада менеджера з якості. Насправді вироблені певні етапи підготовки документа. Їх необхідно дотримуватися менеджера, що становить основні стадії:
- Визначення процесів.
- Вибудовування діаграми.
- Детальний опис.
- Складання тексту.
Відповідальний фахівець вивчає розпорядок працівників у різних підрозділах. Це необхідно для складання опису стандартних ситуацій, що включається в регламент взаємодії між відділами приклад: "Газова станція оглядається з використанням таких технічних засобів, як… Після завершення обстеження складається звіт".
Визначення підсумкової мети
Особа, відповідальна за складання регламенту, повинна мати уявлення про всі процеси, знати обов'язки співробітників, мати відповідну кваліфікацію та рівень професіоналізму. Мета, яку ставить документ, має бути зрозумілою працівникам. В іншому випадку виконання регламенту виявиться додатковим навантаженням на співробітників.
Оптимізація та проектування
Комплексне вивчення процесів, що відбуваються для підприємства, дозволяє виявити слабкі місця. Аналіз ситуацій, результатів, операцій дозволяє оптимізувати діяльність. Це, у свою чергу, дозволяє сформувати декілька сценаріїв подальшого розвитку. Так, підприємство може залишити все як є, створити нову модель роботи чи відкоригувати стару.
Нюанси
Важливо, щоб кожен співробітник чітко уявляв, що потрібно робити і як досягнуті результатипозначаться на його заробітку. Саме тому необхідно обговорити регламент перед його твердженням. Ключова роль відводиться, зрозуміло, керівнику робочої групи (проекту). До завдань цього фахівця входить постановка гострих питань. Він має вміти уявити чітку модель процесу. Кожен учасник бачить картину на власні очі. Необхідно досягти єдиного розуміння. Кожному учаснику потрібно пояснити відповідальність у створенні регламенту. Найчастіше колективи скептично ставляться до запровадження такого документа. Залежно від складності процесу, запровадження регламенту займає 4-12 міс.
Особливості застосування
Для запровадження нового регламенту необхідно:
- Визнати попередні документи такими, що втратили чинність.
- Внести нові локальні акти задля активації регламенту.
- Розробити документи, необхідні застосування затверджених правил.
- Доопрацювати чи впровадити нові модулі автоматизованих інформаційних баз.
- Виготовити бланки неуніфікованих документів.
- Змінити або доповнити штатний розпис.
- Знайти кандидатів на нові посади, призначити чи перевести працівників.
- Навчити виконавців нових правил.
- Провести роз'яснювальну роботу із співробітниками.
- Здійснити пробне використання регламенту.
- Відкоригувати текст за наслідками досвідченого виконання.
- Ввести в дію остаточний варіант документа.
- Визначити процедури контролю якості регламенту.
Після того, як визначено заходи щодо впровадження документа, керівник видає наказ. Слід зазначити, що у зв'язку із тривалістю заходів дата затвердження та безпосереднього введення регламенту в дію відрізнятимуться. Розглянемо далі основні помилки, яких припускаються співробітники при складанні документа.
Неузгодженість із практикою
Важливо довіряти створення регламенту співробітнику, що має безпосереднє відношення до робочої діяльності для підприємства. Припустимо, організація стала дуже великою. Керівництво цілком може дозволити собі сформувати спеціальну службу, завдання якої входитиме вирішення питань розвитку. Відповідно відділ поставить завдання описати всі процеси підприємства. Але мета цього заходу їм не має значення. Якщо регламент складають люди, які не залучені до реальної діяльності, то керуючий нею співробітник виконувати схему не буде. Відповідно, документ працювати не має сенсу.
Відсутність гнучкості
Багато відповідальних осіб прагнуть максимальної деталізації. Така ситуація обумовлюється незнанням відмінностей між складанням регламенту та описом реальних виробничих процесів. Якщо стоїть завдання автоматизації операцій, їх деталізація покликана на допомогу працівникам. Потреба регламенті виникає тоді, як у виробництві задіяно багато людей. Їхні дії часто дублюються, проте кожна людина трактує ту чи іншу операцію по-своєму. Регламент спрямовано зняття розбіжностей. Слід враховувати, що співробітники організації повинні мати певну свободу в діях, що дозволяє прийняти те чи інше рішення залежно від ситуації. Наприклад, клієнту можна відповісти негайно, а не через якийсь час.
Великий обсяг та складність тексту
Оптимальним вважається регламент, що складається із 5-7 сторінок. При цьому його зміст має бути ємним, але коротким. Не рекомендується використовувати складні, складені пропозиції. Текст має бути доступним для розуміння. З іншого боку, слід звернути увагу до терміни. Не слід замінювати поняття синонімами, використовувати абревіатури без розшифрування.
Взаємодія відділів ІБ та ІТ
Нині багатьох підприємствах контакти цих служб дуже утруднені. Пов'язані складнощі з внутрішніми конфліктами відділів ІТ та ІБ. Існує кілька варіантів забезпечення ефективної їхньої співпраці. Як перший і найпростіший виступає наявність працівників (одного або кількох), що спеціалізуються на інформаційній безпеці всередині служби інформтехнології. Регламент взаємодії між відділами ІТ та ІБу цьому випадку відображає типові підходи до співробітництва. Організація роботи здійснюється на підставі стереотипу, що склалися про те, що інформаційна безпекає частиною забезпечення інформтехнології. Якщо на підприємстві не відбувається конфліктів між цими службами, то керівник може замислитися над тим, щоб оформити службу ІБ як окрему структуру ІТ-відділу. Відповідно, доведеться виділити більше ресурсів, у тому числі фінансових, на забезпечення такої діяльності.
Типовий зразок
У Загальні положеннязазначаються:
- Призначення документа. Як правило, є така фраза: "Справжнім регламентом визначається порядок…".
- Сфера дії. Регламент може поширюватися на працівників чи об'єкти.
- Нормативні документи, відповідно до яких розроблено акт.
- Правила затвердження, коригування, скасування регламенту.
У розділі "Терміни, скорочення, визначення" наводяться поняття, що використовуються у документі. Усі абревіатури мають бути розшифровані. Терміни слід наводити за абеткою. Кожне поняття вказується з нового рядка до од. ч. Визначення терміна наводиться без слова "це" через тире. У розділі "Опис процесу" дається покрокова характеристика. Доцільно запровадити підпункти. Кожен із них відповідатиме конкретному етапу. У цьому розділі вказуються співробітники, залучені до виконання тих чи інших операцій. Описуються як дії, а й їх результат.
Відповідальність та контроль
У регламенті має бути вказівка на можливість застосування санкцій до осіб, які не виконують положень. Відповідальність допускається у межах законодавства. Вона може бути кримінальною, адміністративною чи дисциплінарною. У обов'язковому порядкувказується П. І. О. та посада співробітника, який здійснює контроль виконання регламенту.
Регламенти – це сукупність правил, визначальних порядок роботи організації. Існуючі регламенти організації поділяються за ознаками на загальносистемні (статут, договір засновників, правила внутрішнього розпорядкута ін.) та елементні (персонал, інформація, техніка, процеси та ін.) і є комплексом нормативних документів з регулювання окремих напрямків діяльності.
Існуючі регламенти можна класифікувати залежно від елементів системи управління. Схема класифікації регламентів представлена рис. 1 (з підручника О.П. Єгоршина "Основи менеджменту").
Основні види регламентів:
регламенти, що регулюють діяльність підприємства у цілому. як єдиної юридичної особи (статут, філософія, договір засновників, правила внутрішнього розпорядку та ін.);
регламенти, що регулюють роботу персоналу (положення про підрозділи, моделі робочих місць, посадові інструкції, контракти та ін);
регламенти щодо інформаційне забезпечення(діловодство, документи, класифікатори, типові банки даних та ін.);
регламенти, що регулюють порядок роботи з технікою управління (розміщення, паспорт, інструкції з експлуатації та ін.);
регламенти, що нормують процес управління (матриця функцій, графічних процесів, технологічні картита ін.).
Мал. 5 – Схема класифікації регламентів управління
Регламенти грають важливу рольу забезпеченні чіткості, стабільності, наступності управління. Наприклад, у Статуті ВАТ «Завод Червона Етна» чітко сформульовані компетенції загальних зборів акціонерів, Компетенції Ради директорів та Генерального директора, компетенції ревізійної комісії, визначено права та обов'язки акціонерів товариства (Додаток 3).
У Статуті вказується, що найвищий орган управління товариством - загальні збори акціонерів. Право скликання спільного річних зборівакціонерів, винесення рішення загальних зборів акціонерів питань, передбачених Статутом, належить Раді директорів товариства. Керівництво поточною діяльністю товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом товариства – генеральним директором. Одноосібний виконавчий орган підзвітний Раді директорів товариства та загальним зборам акціонерів. Одноосібний виконавчий орган організовує виконання рішень загальних зборів акціонерів та ради директорів товариства. Генеральний директорбез довіреності діє від імені товариства, зокрема: здійснює оперативне керівництво діяльністю товариства; має право першого підпису під фінансовими документами; без довіреності здійснює дії від імені товариства; представляє інтереси суспільства як і РФ, і її межами; розпоряджається майном товариства; затверджує структуру управління, затверджує штати, укладає трудові договориз працівниками товариства, застосовує до цих працівників заходи заохочення та накладає на них стягнення; встановлює розміри та форми оплати та стимулювання праці; здійснює правочини від імені товариства, за винятком випадків передбачених цим Статутом; видає доручення від імені товариства; відкриває у банках рахунки товариства; видає накази та дає вказівки, обов'язкові для виконання всіма працівниками товариства; затверджує кошториси щодо фонду накопичення, фонду споживання та соціального розвиткуз урахуванням поточних та перспективних планіврозвитку суспільства; виконує інші функції, необхідні для досягнення цілей діяльності товариства та забезпечення його нормальної роботи, відповідно до чинного законодавства та цього Статуту.
Контроль за фінансово - господарською діяльністютовариства здійснюється ревізійною комісією. Порядок діяльності ревізійної комісії визначається внутрішнім документом товариства, затвердженим загальними зборамиакціонерів. Ревізійна комісія має право: вимагати пояснення від працівників товариства з питань, що перебувають у компетенції ревізійної комісії; ставити перед органами управління питання про відповідальність працівників товариства у разі порушення ними статуту, положень, правил та інструкцій, які приймає товариство.
Функціонування організації
Обов'язково кожному за учасника процесу. Дане зведення правил є замкнутою системою, яка покликана регулювати правові чи інші відносини між учасниками певних процедур.
Регламент необхідний для впорядкування роботи державних структур. У межах однієї установи може бути кілька видів регламенту. Наприклад, внутрішній регламент державного органу (включає правила внутрішнього розпорядку), регламент проведення засідань ( опис цієї процедури), регламент висування, розгляду та підписання окремо взятого виду документів.
Потрібен регламент і для бізнесу. Усі фінансові операції (укладання угод, розірвання, злиття фірм) здійснюються відповідно до певних . Причому регламент у сфері, зазвичай, має формат документа. Ця обставина дозволяє підприємцям у разі виникнення спірних ситуаційвідстояти свої права та визнати угоду незаконною, ґрунтуючись на порушенні встановленого регламенту.
p align="justify"> Не менше значення регламентування має і у виробничій сфері. Від дотримання технічного регламентузалежить якість виробів та безпека робочого процесу.
У громадської діяльностітеж є різні регламенти. Насамперед до них належать регламенти заходів, які містять чіткі вказівки щодо їх проведення. До такого зведення правил може входити будь-яка інформація аж до найдрібніших деталей, таких як колір костюма ведучого, види прикрас сцени та ін.
Строго регламентовані та наукові заходи. Це допомагає заздалегідь розподілити час виступу кожного учасника, порядок обговорення та голосування.
Загальний порядок, підхід та однаковість вимог, як у діяльності державних органів, а також у діяльності юридичних осіб та фізичних осіб, що становлять сама держава, зберігається та підтримується завдяки нормам і правилам, що встановлюються нормативними та регламентуючими документами. Підпорядкування цим нормам і правилам – цивільна та юридична обов'язок будь-якої людини та будь-якого підприємства, які проживають та діють на території РФ.
Інструкція
Основним нормативним документом, що регламентує Російської Федераціїє Конституція – основний закон. Звісно, у ній не прописані всі правові ситуації, але її основні положення задають загальний підхід до нормотворення. Будь-який інший документ - від указів президента і постанов уряду до і регламентів, встановлюваних суб'єктами РФ і навіть окремими підприємствами, проходить перевірку відповідність Конституції. Ті норми, які встановлюють інші юридичні акти, нічого не винні порушувати права громадян та його інтереси, які захищені конституційно.
Після Конституції, головними регламентуючими документами вважаються Цивільний та Трудовий кодекс, що стосуються всіх юридичних та регулюють їх взаємовідносини, незалежно від роду діяльності та форми власності. Інші регламентуючі нормативні документи також зароблені з метою передбачити всі можливі ситуації, що виникають у ході цивільно-правових взаємин, і встановити порядок, виключивши різночитання та протиріччя.
Щоб легше було орієнтуватися в цих документах, вони поділяються на області та галузі застосування. Такі нормативні активстановлюють регламенти - правила, вимоги та обмеження, що стосуються якогось одного виду діяльності. Наприклад, регламентують містобудівну діяльність або пайове будівництво за участю інвесторів-вкладників, встановлюють правила кредитування чи іншої фінансової діяльності.
Більшість консультантів – саме консультанти, тобто. дають поради та вчать, але самі не роблять (часто – самі зробити не можуть).
А ми можемо взяти у впровадженні будь-який обсяг відповідальності, аж до безпосереднього управління Вашою проектною командою, а також виконання будь-яких приватних завдань при впровадженні.
Багато хто думає, що достатньо ознайомити співробітників під розпис із новим документом - і все запрацює. На жаль, це негаразд. Ось кілька речей, з якими Ви зіткнетесь при впровадженні та з якими ми можемо Вам допомогти.
Навчання та перевірка знань та розуміння
Насамперед потрібно навчити людей новим правилам, перевірити їх знання, а головне – їхнє розуміння, що тепер вони мають робити. Для того, щоб це зробити добре, потрібно пам'ятати весь процес, а не тільки інтереси одного підрозділу. Ось чому ми впораємося з цим краще, ніж керівники відділів. (Або ми можемо навчити керівників, як правильно це робити.)
Система контролю
Потім, якщо не перевіряти, чи дотримуються людей нових правил, то вони швидко перестають їх дотримуватися. Коли таке завдання вперше постає перед компанією, зазвичай робляться помилки: від "контролювати кожен крок" до стилю потурання "я їм сказав і забув". Також справа легко зіпсувати, якщо просто карати за збої, не розуміючись на причинах і не усуваючи їх.
Ми у своєму досвіді вже розробили систему контролю за виконанням регламентів. Це повний набір документів, Які описують, як повинні контролюватись регламенти, як виявляти порушення і реагувати на них - де враховано безліч реальних випадків. У системі передбачені різні інструменти та методи контролю. Ми готові навчити ваших співробітників це робити.
Управлінський супровід, ведення проектів
Поширена ситуація, коли у самій робочій групі(наприклад, групі керівників відділів, учасників проекту) низька дисципліна, реалізуються не всі заплановані заходи, а вибірково, а учасники кажуть, що "у них немає часу", або виникає інше опір.
Щоб знизити опір, ми можемо брати участь у впровадженні або керувати впровадженням будь-яких заходів та планів.
Найпростіша форма- за проектом може бути закріплений наш менеджер, щоб вести протоколи та відслідковувати виконання, нагадувати, контролювати результат за якістю та терміном, реагувати на відхилення, добиватися вирішення "підвислих" питань, вести повний архів-базу знань та документів щодо проекту. Загалом робити все те, до чого у керівника зазвичай "не доходять руки".
Стороння незалежна людина (наш співробітник) "збере на себе" весь негатив, залишивши Вам групу, що добре працює, звикла виконувати вчасно те, що вирішили.
Підтримуючі аудити, перевірки, незалежний контроль
І нарешті, якщо ви і через рік бажаєте бачити, що зміни "прижилися", існують і приносять користь, не завадять сторонні аудити.
Важливо: це не формальний захід, як за ІСО, а саме перевірка по суті, що все працює так, як було передбачено. Нерідко згодом правила втрачають свій сенс і корисність (ситуація змінюється) і замість допомоги справі починають шкодити. Ми вчасно помітимо таке та запропонуємо зміни.
При замовленні регулярних аудитів ми безкоштовно розробимо потрібні чеклісти, звітні форми тощо – щоб вчасно помітити відхилення. При перевірках ведеться фотофіксація, аудіозапис, розбір порушень, пояснення та навчання, як слід робити.
Результат, що ви отримаєте
Регламент реально виконується у Вашій компанії
Формується звіт про виконання процесу
Усі порушення фіксуються
Щодо кожного порушення прийнято рішення
Важливо: Регламент виконують та контролюють Ваші співробітники. Вони ж приймають рішення щодо збоїв (ми активно пропонуємо рішення щодо збоїв). Ми організуємо процес так, щоб усе це сталося, і сталося вчасно. Коли ми йдемо, все це залишається у Вас і продовжує працювати.
