hay una reorganización radical, se llama estrategia de modernización (reingeniería) de la empresa; si no se proporciona, por la estrategia de renovación organizacional ("retoques organizacionales"). Siete S (con la letra "S" los siete componentes del modelo en idioma en Inglés), o factores del modelo, son:
- Estructura
- Sistemas
- Salidas profesionales (Habilidades)
- Estilo
- Personal
- Objetivos superiores / valores compartidos
- Estrategia
Reproducido de: Business Horizons, junio de 1980. © 1980 University School of Business Support Fund. Indiana. Usado con permiso.
El diagrama anterior ilustra la "multiplicidad" y la "interconexión" de los elementos que afectan la capacidad de cambio de una organización. Otra característica notable del esquema es que carece de " punto de partida o jerarquía implícita". En cada organización individual correas de transmisión negocio puede ser "su propia" combinación de factores. En la organización “ideal”, cada uno de los S-factores complementa a los demás y acerca sistemáticamente a la empresa a la meta establecida. Desde este punto de vista, el modelo 7S se diferencia poco de plan de marketing, las cuales deben ser internamente consistentes y mutuamente sustentadoras, como se explicó en el primer capítulo. El modelo "7S" es Herramienta útil, que ayuda a organizar los pensamientos para la definición y solución efectiva problemas dificiles
Si recuerda el modelo organizacional básico descrito en el capítulo Comportamiento organizacional, entonces el modelo 7S le resultará familiar. Los teóricos de la estrategia toman prestadas y utilizan para sus propios fines ideas y conceptos de otras disciplinas del programa MBA. Por lo tanto, los dos modelos son similares en el sentido de que tienen algunos de los mismos factores S y difieren entre sí en ciertas adiciones y eliminaciones.
Estructura. La estructura de una corporación afecta su planificación estratégica y su capacidad de cambio. Como se muestra en el capítulo Comportamiento organizacional, una organización puede construirse sobre una base de servicio al cliente o sobre una base geográfica. Si, por ejemplo, una empresa decide cambiar su estrategia para responder mejor a las necesidades del cliente, puede necesitar una estructura de clientes en la que todas las capacidades profesionales de la empresa se centren en satisfacer las necesidades específicas de la clientela. En el ejemplo del fabricante de herramientas eléctricas, la competencia puede forzar una transición de una estructura funcional en la que las funciones de producción, distribución y financiación de actividades están separadas, a una estructura que consta de dos departamentos centrados en los consumidores. Una rama debe atender a los consumidores del sector doméstico y la otra a los consumidores industriales. Los respectivos segmentos de mercado tienen diferentes necesidades, que son las más efectivas.
pero puede estar satisfecho con dos ramas orientadas a objetivos. En situaciones especiales, una estructura temporal como una matriz se puede utilizar adicionalmente para crear equipos de proyecto que puedan desarrollar nuevos productos.
Estrategia. La estrategia se refiere a las acciones que una empresa planea tomar en respuesta a los cambios o en previsión de los cambios que afectan el entorno externo, los clientes y los competidores de la empresa. La gama de opciones de la empresa. estrategia óptima es el tema de este capítulo.
Estilo. Este factor parece ser un agregado al modelo organizacional básico, pero está íntimamente relacionado con la cultura (culture). La cultura, o estilo, es un conjunto de comportamientos, pensamientos, creencias y símbolos que se comunican a todos los miembros de una organización a lo largo del tiempo. Una cultura empresarial arraigada es muy difícil de cambiar, por lo que siempre se debe tener esto en cuenta al desarrollar una estrategia. Si una empresa de bienes de consumo es conservadora, tendrá que convencer a su dirección de la eficacia o viabilidad de un nuevo producto, para que nadie tenga la menor duda al respecto. En el pasado, Procter amp; Gamble solía ser una organización de baja innovación, pero su comportamiento ha cambiado desde entonces. La empresa hizo una prueba de mercado del suavizante de telas Bounce unos años antes de lanzarlo a nivel nacional. Pero ya lanzó el glaseado de confitería Duncan Hines a los mercados del país solo 15 meses después del inicio del desarrollo.
Personal. Sin personas que irradien calidez, la empresa no existe. Por personal (staff), Peters entiende los sistemas para la formación de recursos humanos, entendiendo por certificación, capacitación, salarios y factores intangibles como la motivación, la moral y la actitud. Con empleados interesados en el trabajo, la empresa es capaz de adaptarse a la situación y competir. La alta dirección a menudo ignora este factor S, ya que, por un lado, parece no ser muy significativo, por otro lado, es demasiado delicado. “Dejemos que el departamento de recursos humanos se ocupe de esto”, así se suele formular la posición de la gerencia. Sin embargo, este factor "delicado"
es de gran importancia, porque sin la cooperación entre los empleados, la empresa no puede tener éxito.
oportunidades profesionales. Muy relacionado con el factor personal se encuentran ciertas habilidades y talentos con los que cuenta la empresa. Las habilidades pueden variar desde la capacidad del personal para hablar español hasta, por ejemplo, comprender estadísticas o conocimientos informáticos. Algunas empresas son particularmente fuertes en ciertas áreas. Du Pont y 3M son reconocidos por sus destacadas capacidades de investigación y desarrollo. La fortaleza de IBM y General Electric es su capacidad para brindar un excelente soporte de servicio para sus productos. ITT, que en realidad es un gran conglomerado, se hizo famoso por su capacidad para ejercer un estricto control financiero sobre sus afiliados. Empresas internacionales necesito gente que sepa idiomas extranjeros, cultura y costumbres de otros países. American Express explota estas oportunidades profesionales mediante la contratación de trabajadores locales calificados en los mercados en los que compite.
Sistemas. Los procedimientos, formales e informales, mediante los cuales una empresa opera y recopila información de los sistemas de la empresa. Como dije, Peters considera que los sistemas están relacionados con esa parte del factor "personal" que se relaciona directamente con el personal. Con este factor S, Peters correlaciona los sistemas de distribución y control Dinero y materiales, así como la recopilación de información.
En una situación en la que una empresa enfrenta un gran desafío de mercado, la gerencia debe tener datos detallados sobre la gestión de operaciones, los clientes y la competencia para evaluar la gravedad de la situación. Sistemas contabilidad de gestión proporcionar datos operativos sobre la producción y los costos. Sistemas investigación de mercado y el seguimiento de las ventas de productos brindan a la gerencia información sobre los clientes. Los sistemas de análisis de la competencia proporcionan información sobre lo que van a hacer otras empresas.
objetivos más altos. Este último factor S es el más importante para la organización. Según Peters, la palabra "superior" significa literalmente "del más alto orden". Se entiende que las metas más altas son las metas definitorias
conceptos: valores y aspiraciones, a menudo no escritos, es decir, que van más allá de las declaraciones habituales sobre los objetivos de la empresa. "Los objetivos más altos son las ideas fundamentales sobre las que se construye un negocio". Por ejemplo, en 1980, Peters escribió que el objetivo final de una empresa es Hewlett Packard fue asegurar la presencia de "personas innovadoras en todos los niveles de la organización". El objetivo final de 3M era "nuevos productos" y el de IBM era "servicio al cliente".
Misión corporativa (declaraciones de misión). La misión se menciona a menudo cuando los representantes de la empresa hablan de sus objetivos. Debe ser una declaración concisa y precisa de objetivos y prioridades. Desafortunadamente, los textos de las misiones corporativas suelen ser largos, poco convincentes y simplemente aburridos. Los ejecutivos de alto nivel que regresan a sus empresas después de graduarse de un programa ejecutivo en una de las mejores escuelas de negocios a menudo crean grupos destinatarios o invitar a consultores a redactar el texto mision corporativa. En este ámbito se nota mucho el deseo de “ser como los demás”. Si una empresa incluye una misión corporativa en su informe anual, todos sus competidores están preparados para inventar sus misiones. Informes anuales Chrysler y Campbell (la industria de la sopa) son ejemplos de declaraciones de misión corporativa muy bien escritas.
“El objetivo más importante de Chrysler es la satisfacción del cliente. Logramos esto a través de I+D excepcional, productos innovadores, alta calidad y excelente servicio. Y lo hacemos todo en equipo”. (1988)
“Todas las actividades de Campbell están orientadas al consumidor. Nuestros objetivos son: maximizar la rentabilidad y aumentar el valor para el accionista a través de la comercialización de productos alimenticios con una relación calidad/precio líder; ganar y mantener el primer o segundo lugar en todas las categorías de productos en las que competimos”. (1989)
Sus objetivos son claros. Chrysler se ha centrado en la satisfacción del cliente, mientras que Campbell se ha centrado en la satisfacción de sus accionistas. La elección de las palabras suele estar determinada por quién es actualmente el destinatario más importante de la declaración. En la situación de Chrysler, las cosas iban bien en ese momento y el precio de las acciones era alto. Chrysler se centró en aumentar las ventas. Controlada por la familia Dorrens, Campbell escribió su declaración en un momento en que se decía que estaba trabajando por una buena causa.
solo familias, no accionistas. El precio de las acciones de la compañía subió más lentamente que otras compañías de alimentos. Entonces, la compañía decidió apaciguar a Wall Street mencionando compañías a los accionistas y aumentando la rentabilidad en su declaración de misión. Chrysler siguió teniendo éxito y en 1998 fue comprada por Daimler Benz. Dejando de lado las implicaciones políticas de crear una misión corporativa, puede servir como un sustituto útil para el propósito superior de una empresa si no tiene uno.
Un ejemplo de un modelo "7S"
Cuando todos los factores S funcionan en conjunto, la empresa se convierte en un poderoso luchador competitivo. Se puede argumentar que con sus éxitos iniciales empresa de manzana La computadora debe un equilibrio a los factores S. Profesaba un estilo emprendedor, apoyado por los fundadores, lo que atraía hacia ella al personal más poderoso y creativo. Con capacidades tecnológicas y profesionales de última generación, los fundadores de Apple eligieron una estructura de matriz flexible que se adaptaba a las cualidades personales de los empleados y al desafío de crear nuevos productos. Apple ha desarrollado sistemas de soporte para recompensas actividades de innovación y control de la gestión de operaciones. El sistema de recompensas reforzó los valores compartidos del trabajo en equipo y el placer de lograr el objetivo final de la empresa de brindar a cada familia la mejor computadora y la más fácil de usar. La estrategia de Apple consistía en crear un sistema patentado y fácil de usar para el mercado de gráficos para el hogar, la escuela y las aplicaciones. Todos los factores S coincidieron bien entre sí y brindaron apoyo mutuo en el camino para avanzar hacia los objetivos establecidos.
Haga un análisis estilo MBA de su organización favorita. Escriba siete factores S en una hoja de papel y profundice en ellos. Un estratega de MBA hace exactamente lo que está haciendo ahora con el modelo 7S. Cierto, la consultora acompañará su análisis con un entretenido gráficos de computadora, guarde su trabajo en una bonita carpeta y pida a su empresa una buena suma.
Acerca de la compañía
MTS es una empresa de telecomunicaciones rusa, uno de los diez mayores operadores móviles del mundo en términos de base de clientes. La empresa fue fundada en 1993 y este momento es líder en la industria de las telecomunicaciones en Rusia y los países de la CEI. El principal propietario de la empresa - tenencia rusa Sistema AFK. Base del cliente tiene más de 107 millones de suscriptores.
sistema de valores
Con el fin de proporcionar a los empleados las herramientas adecuadas para la implementación de la misión de la empresa, MTS ha encerrado sus valores en la abreviatura "Simplemente":
ü Asociación - Capacidad para trabajar en equipo, confiabilidad, voluntad de ayudar y apoyar;
ü Eficiencia - Foco en resultados y logro de metas;
l Responsabilidad - Voluntad de ser responsable por el resultado de las propias acciones;
ü Coraje - Decisión, disposición para ser el primero en dar un paso adelante y cambiar algo;
ü Creatividad - La capacidad de buscar nuevas soluciones, de pensar más allá de lo habitual;
l Apertura - Voluntad de expresar la propia opinión y escuchar las opiniones de los demás, ser honesto, atento a los colegas, abierto a todo lo nuevo.
Así, la idea de la sencillez se convirtió en la base del concepto: utilizar nuevos valores en el trabajo es fácil, introducir algo nuevo en una empresa y negocio es fácil, y para estar un paso por delante, solo hay que seguir adelante.
Estrategia
Básico objetivo estratégico MTS OJSC tiene como objetivo mantener y fortalecer su posición como el operador de telecomunicaciones líder en todos los mercados donde opera. Esto se logra proporcionando la más amplia gama de servicios de telecomunicaciones - móviles y Linea arreglada, el acceso a los Internet de alta velocidad. MTS OJSC busca fortalecer su posición en el mercado invirtiendo en el desarrollo de la red y el desarrollo de nuevos productos y servicios, avanzado soluciones tecnológicas y mejorar el sistema de atención al cliente. La estrategia de desarrollo de MTS Group para 2014-2016 "3D" ("datos, dividendos de diferenciación") tiene como objetivo fortalecer el liderazgo en el mercado de telecomunicaciones ruso aumentando la penetración de servicios Internet móvil, diversificación de servicios, mejora de la eficiencia operativa y atractivo inversor de la empresa para los accionistas. La nueva estrategia comercial es una respuesta oportuna a los cambios en el mercado de las telecomunicaciones, las crecientes necesidades y expectativas de los suscriptores, así como una continuación lógica de la estrategia 3I para 2012-2014 (integración, Internet, innovación), que ha completado completamente su tarea. .
Estructura
Según los estatutos, el órgano supremo de gobierno de la empresa es reunión general accionistas, que se celebra al menos una vez al año. La dirección general de MTS OJSC está a cargo del Directorio, que está compuesto por nueve personas, incluidos tres miembros independientes.
La empresa cuenta con un sistema de gestión "matricial": las funciones estratégicas y operativas se dividen entre el centro corporativo, las unidades de negocio, las macrorregiones y las sucursales. El Centro Corporativo determina la estrategia general de la Compañía, normas unificadas, reglamentos y procedimientos de gestión; las unidades de negocio son responsables de cumplir los objetivos; las macrorregiones llevan a cabo la gestión operativa de las actividades de las sucursales regionales. Ocho macrorregiones (cada una de ellas une sucursales regionales en varios temas Federación Rusa) están autorizados para llevar a cabo la gestión operativa de estas sucursales. Los órganos ejecutivos de MTS incluyen un órgano colegiado Agencia ejecutiva-- la junta y el único órgano ejecutivo -- el presidente. Andrey Dubovskov fue el presidente de la empresa a partir de enero de 2014.
Sistema de control
MTS ha apostado por las Soluciones de Inteligencia de Telecomunicaciones de SAS®, que deben optimizar las siguientes áreas de actividad: gestión del rendimiento empresarial, control financiero, automatización actividades de mercadeo, detección de fraude, retención de clientes, segmentación de clientes y ventas cruzadas/aumentadas.
Desde 2002, MTS ha implementado muchos proyectos utilizando SAS. Por ejemplo, los departamentos de marketing, desarrollo de nuevos productos, control financiero, servicio al cliente (VIP y corporativo), sistemas y servicios de información utilizan el sistema para registrar, analizar e informar sobre la retención de clientes. Este sistema le permite realizar la segmentación de clientes y el análisis de su comportamiento, planificar y ejecutar ventas cruzadas y ascendentes, y evaluar la solvencia. Además, la solución de SAS para la gestión de campañas de marketing, junto con las soluciones de retención, segmentación de clientes y cross/upsell, también apoya el trabajo del departamento de ventas de MTS y el departamento de atención al suscriptor. Las soluciones SAS® Financial Management y SAS® Activity-Based Management también se están implementando para ayudar directores financieros y contabilidad en la implementación de consolidación financiera e informes de acuerdo con los estándares rusos e internacionales, mientras que el sistema de análisis y prevención de fraude desarrollado en SAS respalda el trabajo de los departamentos de servicios y sistemas de información, así como el control financiero. Dado que es muy importante que todos los líderes oficinas regionales eran conscientes de las tareas a las que se enfrentaban, la empresa dispone de un sistema de intranet de fácil acceso. Los informes también se publican para uso externo: es muy importante para nosotros que nuestros accionistas puedan seguir las actividades de la empresa".
MTS se convirtió en el primero operador móvil Bielorrusia, que recibió un certificado de conformidad de su sistema de gestión de calidad con los requisitos de STB ISO 9001, armonizado con los requisitos de las normas internacionales Normas ISO serie 9000.
El certificado emitido por MTS indica que la empresa ha implementado con éxito un sistema de gestión de calidad que garantizará la máxima completa satisfacción consumidores con la calidad de los productos, servicios y servicios de MTS, así como el cumplimiento de las actividades de la empresa con las expectativas de la sociedad, el personal, los inversores y los socios.
El sistema de gestión de calidad desarrollado e implementado por JLLC "Mobile TeleSystems" fue muy apreciado por los expertos, auditores del organismo de certificación.
estilo de empresa
MTS Company apoya principios de cooperación tales como la búsqueda de asociaciones genuinas, la competencia justa para determinar la oportunidad de ser proveedor o comprador, la conciencia y la honestidad, el desarrollo progresivo de los socios. MTS busca crear sociedades principalmente entre las Empresas como organizaciones, independientemente del cambio de gerentes o empleados ordinarios de las Empresas. Entre las medidas internas implementadas por MTS se encuentran la creación de un sistema transparente de toma de decisiones y el proceso de interacción con las contrapartes, el establecimiento de control de costos, capacitación y desarrollo del personal, y mucho más. El estilo de trabajo en MTS es muy dinámico. Todos los empleados de la Compañía se esfuerzan por lograr el mejor resultado y entienden que el éxito del negocio depende de la contribución de todos en su lugar de trabajo. MTS espera que todos los proveedores se esfuercen por llevar a cabo sus actividades en el marco de ayudar a MTS a lograr su objetivo.
Composición de los empleados
En 2013, el número de empleados de MTS ascendió a 66.062 personas, un 1,2% más que en 2012. MTS mantiene una estructura de equipo equilibrada en cuanto a género y edad. Se cree que tal enfoque permite a la empresa asegurar la estabilidad del personal, garantiza un microclima saludable dentro de la empresa y permite mantener y transferir la experiencia profesional. MTS busca proporcionar puestos de trabajo para especialistas locales en los países y regiones donde opera la Compañía. Este enfoque tiene como objetivo aumentar el bienestar de las comunidades locales aumentando el nivel de empleo y estimulando el desarrollo económico en las regiones.
El potencial del personal es el principal valor de MTS. El cuidado de los empleados es una de las principales prioridades de la Compañía, lo que determina el éxito de sus actividades en el mercado moderno. Las principales áreas incluyen la seguridad y salud en el trabajo de los trabajadores, apoyo social oportunidades de carrera y crecimiento personal.
La clave para aumentar la eficiencia del trabajo del personal en MTS es el desarrollo y la amplia difusión de una cultura corporativa basada en los valores generalmente aceptados en la empresa (asociación, eficiencia, responsabilidad, coraje, creatividad, apertura).
empresa de valor misión estrategia
cantidad de habilidades
El equipo de MTS se destaca por su pensamiento innovador. MTS pone gran énfasis en sus empleados, en su profesionalismo, experiencia y habilidades. Bienvenido a MTS adelanto de la carrera basado en la rotación entre regiones y niveles de gobierno. Esto significa que los empleados tienen una oportunidad real de adquirir experiencia y habilidades útiles y conocer el negocio de la Compañía en diferentes regiones. La empresa cuenta con un club de inglés que ayuda a los empleados a mejorar sus habilidades lingüísticas. La empresa desarrolla activamente en sus empleados habilidades de liderazgo, comunicación, profesionales y de gestión. MTS opera el programa de Gestión del Talento orientado a desarrollar las habilidades y adquirir conocimientos de los colaboradores que contribuyan al desarrollo del personal valioso dentro de la Compañía. Muchos participantes del programa están en reserva de personal y cuando aparece una vacante adecuada, tienen la oportunidad de dar el siguiente paso en su carrera.
Conclusión
El estudio permitió identificar tanto fuertes como lados débiles MTS. A fortalezas debe incluir una estrategia dirigida a mantener y fortalecer la posición de un operador de telecomunicaciones líder mediante la inversión en el desarrollo de la red y el desarrollo de nuevos productos y servicios, soluciones tecnológicas avanzadas y la mejora del sistema de atención a sus suscriptores. Además, por un lado, la gran popularidad de la empresa entre los consumidores puede considerarse una ventaja de MTS. De los indicadores internos, es necesario enfatizar la fuerte cultura corporativa de la empresa, así como los empleados con sus habilidades, esto es una gran ventaja para la empresa. De las desventajas: la empresa tiene una alta rotación de personal, lo que afecta en gran medida el resultado de la empresa. Otra ventaja es el sistema de gestión de la empresa, de lo anterior se deduce que la empresa paga a este gran atención y lo que posteriormente afectó el resultado de la empresa, todo está organizado y estructurado.
Las Siete S fueron desarrolladas por el personal de McKinsey para medir el desempeño organizacional mediante el análisis visual de los siete pilares de una empresa: estrategia, habilidades, valores compartidos (cultura corporativa), estructura, personas, sistemas y estilo. El nombre del modelo se debe a que todos sus elementos que son objeto de evaluación comienzan con la letra S inglesa: Estrategia, Habilidades, Valores Compartidos, Estructura, Staff, Sistemas, Estilo.
Como se muestra en la figura, los elementos clave de la empresa son interdependientes y, por lo tanto, contribuyen juntos a crear organización eficaz.
Estrategia
Una estrategia es un plan de acción conjunta diseñado para lograr objetivos corporativos específicos (por ejemplo, eficiencia operativa, crecimiento, precio de las acciones). La estrategia es necesaria para indicar la dirección y los objetivos de la empresa, para identificar las necesidades clave de la organización y proporcionar el nivel necesario para medir el éxito de la empresa.
Habilidades
Las competencias se refieren a las capacidades tanto de la propia empresa como de sus directivos y personal. Las habilidades definen la estructura de la propia organización. Esto significa que se deben desarrollar otros elementos de la organización para crear las habilidades necesarias o utilizar las que ya están disponibles.
La planificación y el desarrollo estratégicos estarán incompletos si no se examinan cuidadosamente las habilidades y la destreza requeridas para implementar esta estrategia.
Valores compartidos
Los valores compartidos (comunes) se refieren a la cultura corporativa de una determinada empresa. Aunque es bastante difícil dar una evaluación objetiva de la cultura corporativa.
Los valores compartidos incluyen factores como las actitudes hacia el trabajo, el espíritu competitivo y colaborativo entre los empleados y la comunicación con la dirección de la empresa.
Esta es una de las dimensiones "S" más difíciles de influir. Puede estar formado por una comunicación frecuente y adecuada de la alta dirección de la empresa.
Estructura
La estructura es la jerarquía organizativa de la empresa: quién informa a quién, cómo se distribuyen las tareas y cómo se combinan los resultados.
La estructura de la organización debe diseñarse de manera que promueva la coordinación y la integración entre todos los niveles de la dirección de la empresa y sus empleados.
La estructura debe coincidir cultura corporativa empresa y su nivel de experiencia (habilidad). El factor clave es el tipo de estructura (por ejemplo, el grado de centralización del poder).
Empleados
Se refiere a los empleados de la empresa en cuanto a sus capacidades, experiencia y potencial. El personal de la empresa tiene un impacto directo en si la empresa puede producir los mejores productos o proporcionar mejores servicios.
La contratación y el rendimiento son los principales determinantes del presente y el futuro éxito estratégico. Las preguntas principales son dónde buscar nuevos empleados, a quién contratar, cómo realizar la capacitación y cómo organizar adecuadamente el sistema de recompensas.
Sistemas
Los sistemas se refieren a aquellos procesos que dan soporte a las actividades diarias de una empresa. Estos son algunos de los principales sistemas: Sistemas de información gestión, sistemas de recompensa, sistemas de comunicación. Al evaluar los sistemas de una empresa, es necesario analizar los sistemas formales o institucionales y los sistemas informales o temporales.
Estilo
Esto se refiere al estilo de liderazgo (por ejemplo, de apoyo, argumentativo): cómo los líderes llevan a cabo sus tiempo de trabajo qué preguntas hacen, cómo enmarcan su trabajo. El estilo puede influir mucho en la formación de valores y estrategia. Aunque puede ser muy difícil cambiar el tono de cualquier gerente en particular, el estilo se puede modificar cambiando la forma en que la gerencia organiza su tiempo, qué preguntas hace y cómo organiza su trabajo.
El concepto McKinsey 7-S es un modelo de gestión que describe los 7 factores de la organización de una empresa de forma holística y manera efectiva. Juntos, estos factores determinan cómo funciona una corporación. Los gerentes deben considerar los 7 factores para tener confianza en la ejecución exitosa de la estrategia.
Significativos o no, todos están interconectados, por lo que si no le prestas la debida atención a uno de ellos, los demás también pueden verse afectados.
Además, la importancia relativa de cada factor puede cambiar con el tiempo.
Los factores de este modelo se dividen en 3 "duros" (fáciles de formalizar) - estrategia, estructura, sistemas y procedimientos, y 4 "ligeros" (difíciles de formalizar) - personal, habilidades, estilo, valores modernos.
El concepto de 7-S (7-S Framework) se mencionó por primera vez en "El arte de la gestión japonesa" de Richard Pascal y Anthony Athos en 1981. Realizaron un estudio de la industria japonesa y sus factores de éxito. Casi al mismo tiempo, Tom Peters y Robert Waterman estaban investigando los factores de éxito de las empresas líderes. El modelo 7-S se formuló en una reunión de estos 4 autores en 1978. También apareció en "En busca de la excelencia" de Peters y Waterman y fue adoptado como herramienta principal por la consultora global McKinsey. Desde entonces, se le conoce como Model 7-S.
Valores compartidosMcKinsey Intersection Center: valores compartidos. Cuál es la esencia de la organización y en qué cree. Creencias y actitudes clave.
Estrategia Los planes para asignar los recursos limitados de una empresa a lo largo del tiempo para lograr sus objetivos. Entorno, competencia, clientes.
Estructura (Structure) Formas de correlación de las unidades organizativas: centralizada, divisiones funcionales(estructura de arriba hacia abajo); descentralizado; matriz, red, holding, etc.
Sistemas (Systems) Procedimientos, procesos y modos que caracterizan el trabajo: sistema financiero; sistemas de evaluación de reclutamiento, promoción y desempeño; Sistemas de información.
Empleados (Staff) El número y tipos de personal dentro de la organización.
Estilo (Style) Estilo cultural de organización y acción. gerentes clave en el logro de los objetivos de la organización.
Habilidades Distinguir las capacidades de una persona u organización como un todo.
Beneficios del 7-S
- Herramienta de diagnóstico para analizar organizaciones con bajo rendimiento
- dirige cambio organizacional
- Combina elementos racionales y concretos con emocionales y no concretos.
- Los gerentes deben tratar con todos los S en paralelo, ya que todos están interconectados.
Las principales alternativas estratégicas para esta matriz son:
- invertir para mantener una posición y seguir el desarrollo del mercado;
- invertir para mejorar su posición, desplazándose a lo largo de la matriz hacia la derecha, en la dirección de aumentar la competitividad;
- invertir para recuperar el terreno perdido. Tal estrategia es difícil de implementar si el atractivo del mercado es débil o medio;
- reducir el nivel de inversión con la intención de "cosechar", por ejemplo vendiendo un negocio;
- desinvertir y salir del mercado (o segmento de mercado) con bajo atractivo, donde la empresa no puede lograr una ventaja competitiva significativa.
- 1. Evaluar el atractivo de la industria completando los siguientes procedimientos:
- a) seleccionar los criterios de evaluación esenciales (factores clave de éxito para este mercado industrial);
- b) asignar un peso a cada factor que refleje su importancia a la luz de las metas corporativas (la suma de los pesos es igual a uno);
- c) evaluar el mercado para cada uno de los criterios seleccionados de uno (poco atractivo) a cinco (muy atractivo);
- d) multiplicando el peso por la valoración y sumando los valores obtenidos para todos los factores, obtendremos una valoración/calificación ponderada del atractivo del mercado para este SEB.
Las clasificaciones de atractivo de la industria (posición competitiva de SEB) van desde uno - atractivo bajo (posiciones competitivas débiles) hasta cinco - atractivo de la industria alto (posición competitiva muy fuerte del negocio), se otorga una puntuación de "tres" para valores promedio de clave parámetros
- 2. Evaluar la “fortaleza” de la posición comercial/competitiva utilizando un procedimiento similar al descrito en el paso anterior. El resultado es una valoración o calificación ponderada de la posición competitiva de la unidad estratégica de negocio analizada.
- 3. Se posicionan todas las divisiones de la cartera corporativa, clasificadas en las etapas anteriores, y se ingresan sus parámetros en la matriz. En este caso, las coordenadas de los centros de cada círculo coinciden con los parámetros de las unidades de negocio correspondientes calculados en las etapas / y 2. La matriz así construida caracteriza el estado actual de la cartera empresarial.
- 4. El análisis de una cartera empresarial sólo puede considerarse completo cuando su estado actual se proyecta hacia el futuro. Para ello, es necesario evaluar el impacto de los cambios previstos ambiente externo sobre el atractivo futuro de la industria y la posición competitiva
unidad estratégica de negocio. Los gerentes deben comprender si la cartera corporativa mejorará o se deteriorará en el futuro. ¿Hay una brecha entre su estado previsto y deseado? Si la respuesta es sí, entonces la brecha esperada debería servir como un incentivo para repensar la misión, los objetivos y las estrategias corporativas.
En general, esta matriz es más avanzada, ya que considera un número de factores significativamente mayor, por lo que no conduce a conclusiones tan simplificadas como la matriz de Boston. Sin embargo, a diferencia de la matriz BCG, carece de una relación lógica entre indicadores de competitividad y flujo de caja. Las principales deficiencias generales de los métodos de análisis de cartera que son inherentes a la matriz de McKincey:
- dificultades para tener en cuenta las relaciones de mercado (límites y escala del mercado), demasiados criterios. A medida que crece el número de factores, su medición se vuelve más difícil;
- subjetividad de las valoraciones de los cargos de la SEB;
- la naturaleza estática del modelo;
- demasiado caracter general recomendaciones, la dificultad de elegir estrategias entre una variedad de opciones.
El modelo Mckinsey 7C (o en la versión inglesa Mckinsey 7S) es un herramienta útil análisis de la estructura organizativa interna y de los principios de la empresa. El modelo analiza 7 elementos clave del microentorno de la organización y le permite sacar conclusiones sobre qué tan bien se construyen y ajustan los procesos comerciales dentro de la empresa, qué tan eficientemente se utilizan los recursos disponibles, qué tan
El McKinsey 7S puede ayudar a mejorar negocio domestico procesos de una empresa de cualquier tamaño, aumentar la productividad de una empresa, predecir las posibles consecuencias de los cambios planificados en la estructura organizativa, combinar correctamente los departamentos y realizar una fusión de empresas, determinar La mejor manera implementación de la estrategia de desarrollo de la empresa.
Desmontaje del 7S
El McKinsey 7C fue desarrollado en la década de 1980 por un grupo de consultores consultoría Mc Kinsey. Los principales autores del modelo son Tom Peters y Robert Waterman. Pero también nombremos a los científicos que también ayudaron a desarrollar este método— Julien Philips, Richard Pascale y Anthony G. Athos. Hasta la fecha, el modelo se ha generalizado a nivel mundial y se ha ganado la confianza de muchos líderes empresariales y especialistas en marketing y gestión estratégica que lo utilizan para crear y optimizar los procesos comerciales correctos dentro de la empresa. La ventaja del modelo (en comparación con otros modelos para evaluar el microentorno de la empresa) es que enfatiza la importancia del factor humano en el desarrollo de la empresa y considera la estructura de la empresa no solo desde el lado de los valores materiales existentes.
El modelo se basa en el análisis de 7 elementos clave del microentorno de la organización: estrategia, estructura, sistema de gestión, composición de empleados, suma de habilidades y sistema de valores. Todos los elementos del modelo están interconectados. Esto significa que un cambio en al menos una de estas áreas requerirá inmediatamente cambios en todas las demás.
A continuación se muestra una vista del modelo McKinsey 7S: todos los elementos están interconectados y divididos en 2 grandes áreas "C flexible" y "C rígida". Los elementos "duros" del microentorno de la empresa son tres componentes: estructura, estrategia y sistema de gestión en la organización. Los elementos "rígidos" son los más fáciles de describir, evaluar y, por lo tanto, más fáciles de administrar. Los "elementos blandos", que incluyen todos los demás componentes del modelo, son más difíciles de administrar y evaluar, pero a menudo son componentes clave de la empresa y pueden crear .
No es casualidad que el sistema de valores de la empresa se coloque en el centro del modelo 7C. Los autores querían enfatizar la importancia y la influencia de los principios de trabajo formados en todos los demás elementos del entorno interno.
Descripción de los elementos del modelo 7S.
Como hemos dicho antes: el modelo McKinsey 7C se basa en los 7 elementos del microentorno de la empresa. Todos los elementos se dividen en 2 grupos: "duro" y "blando". Consideremos cada elemento del modelo con más detalle.
Estrategia
Estrategia significa un plan a largo plazo para el desarrollo de una empresa que ayuda a aumentar la competitividad del negocio y crea ventajas competitivas sostenibles. Los criterios para una buena estrategia son simples: debe estar claramente articulada, tener metas a largo plazo, estar dirigida a lograr ventaja competitiva, se correlacionan con los valores generales y la misión de la empresa.
La estructura de la empresa
La estructura en el modelo se entiende como una forma de organizar la interacción entre los diferentes departamentos de la empresa, indicando los principios de subordinación, prioridad y área de responsabilidad de cada departamento. Este elemento del modelo es el más móvil y se puede cambiar fácilmente.
Sistema de control
El sistema de gestión describe los procedimientos del día a día de la empresa. Este elemento del modelo McKinsey 7C es el responsable de cómo las decisiones de gestión como se hace en general trabajo diario en la empresa, en qué formas y métodos se desarrolla el negocio.
cantidad de habilidades
Las habilidades en el modelo se entienden como la suma total de habilidades, capacidades y competencias que posee el personal que trabaja en la empresa en ese momento.
Composición de los empleados
Este elemento del modelo 7C es responsable de: cuántos empleados trabajan en la empresa, quiénes son por especialidad, cómo organiza la empresa los principios de trabajo con el personal: reclutamiento, capacitación, motivación y remuneración.
Estilo de relación dentro de la empresa.
De hecho, este elemento caracteriza el estilo de gestión adoptado en la empresa. La importancia de los líderes alta dirección en la empresa y su papel en la toma de decisiones importantes de desarrollo empresarial.
sistema de valores
La pieza central principal del McKinsey 7C. Describe las normas y estándares de interacción, trabajo en la empresa; principios de la cultura corporativa y aspectos clave de la misión de la empresa.
¿Cómo usar el modelo 7C en la práctica?
Hemos preparado una descripción de los principales pasos que debe seguir en el proceso de utilizar el modelo McKinsey 7S en la práctica. Solo hay 6 de ellos: descripción de elementos, análisis de contradicciones, elaboración de un modelo ideal, identificación de cambios clave, implementación de cambios, reanálisis del modelo (control).
#1 - Recopilación de información
El primer paso es describir cada elemento del modelo utilizando nuestra lista de verificación (cuestionario) a continuación. Intenta describir cada elemento del modelo en monosílabos, utilizando hechos breves, pero lo más detallados posible.
#2 - Análisis de contradicciones
El segundo paso es analizar todos los elementos descritos entre sí y determinar si existen contradicciones entre los elementos individuales, si se correlacionan entre sí tanto como sea posible y si se apoyan entre sí. Comience con un análisis de los valores fundamentales: qué tan bien encajan en la estrategia, la estructura y el sistema de gestión. Luego mire los elementos "duros": ¿cómo se relacionan entre sí y no se contradicen? Finalmente, observe los elementos "suaves": ¿cuánto soporta cada uno de los elementos "suaves" a los elementos "duros"? ¿Cómo los elementos “suaves” no se contradicen entre sí?
#3 - Modelo perfecto
El tercer paso es crear un modelo ideal de su organización, que combinará los 7 elementos. Esta etapa de trabajo con el modelo es la más larga y requiere la consideración de muchas alternativas. Para construir el modelo ideal que luego implementarás, utiliza el camino de menor resistencia que tenga en cuenta la estructura y los valores actuales de tu empresa. Primero mire lo que se puede cambiar en los elementos blandos para alinearse mejor con los valores duros y fundamentales de la empresa. Luego experimente cambiando cada elemento "duro". Y solo al final ir al cambio valores fundamentales compañías.
#4 - Cambiar de plan
El cuarto paso es determinar cómo reorganizar el trabajo de la empresa y qué cambios clave se deben realizar para que todos los elementos del modelo se apoyen y complementen entre sí para eliminar las contradicciones que dificultan el desarrollo y reducen la eficiencia de toda la empresa. . Esto ayudará a comparar los modelos reales e ideales entre sí.
#5 - Implementando el Cambio
El quinto paso es implementar los cambios planificados que deberían mejorar el desempeño de la empresa. En cualquier proceso, la implementación del proyecto es la etapa más difícil e importante. Ningún análisis puede mejorar su empresa si no se traduce en acción. Por lo tanto, forme un grupo especial separado que implementará, monitoreará y controlará la implementación de cambios. Pueden ser empleados de la empresa y personal de terceros.
#6 - Control y seguimiento
El último sexto paso es comprobar el trabajo realizado y reconstruir el modelo con el análisis de cada uno de los siete elementos. Cambiar cada elemento individual implica cambio parcial todos los demás, por lo que es importante monitorear el desempeño de los 7 elementos del microentorno de la empresa con cierta regularidad.
Lista de verificación para el análisis
Ofrecemos una breve lista de verificación para el análisis de todos los elementos del microentorno de la empresa según el modelo McKinsey 7C:
sistema de valores
¿Cuáles son los valores fundamentales de la empresa? (generalmente hipotecado y derivado de la misión)
En qué consiste cultura corporativa organizaciones?
¿Qué tan fuerte es cada uno de los valores subyacentes?
Estrategia
¿Cuál es nuestra estrategia y negocio clave- los objetivos de nuestra empresa?
¿Cómo vamos a lograr nuestros objetivos de negocio?
¿Qué estamos haciendo para competir con nuestros competidores?
¿Cómo lidiamos con las preferencias cambiantes de los consumidores?
¿Cómo se alinea nuestra estrategia con las tendencias ambientales clave?
Estructura
¿En qué divisiones se divide nuestra empresa y cuál es su jerarquía?
¿Cómo interactúa cada departamento con otros departamentos y cómo coordina sus actividades?
¿Cómo se organiza el trabajo dentro de los grupos de proyecto y cómo se forman dichos grupos?
¿Cómo se toman las decisiones: centralizadas o descentralizadas?
¿Este tipo de toma de decisiones ayuda o dificulta el proceso establecido de funcionamiento de los departamentos?
¿Cuáles son las principales prioridades de cada departamento?
Sistema de control
¿Qué procesos, sistemas de control y gestión soportan el trabajo de la empresa?
(Requiere consideración de aspectos financieros, sistema de personal; almacenamiento de documentos y sistema de comunicación.)
¿Cómo se controla, monitorea y evalúa la calidad del trabajo de la empresa?
Estilo de relación dentro de la empresa.
¿Qué estilo de gestión se utiliza en la organización?
¿El estilo de gestión que se está utilizando es eficaz? (la eficiencia debe considerarse en términos de productividad y éxito comercial)
¿Los empleados de la empresa trabajan en un ambiente de competencia o cooperación interna?
¿Los grupos que trabajan en la empresa son reales o nominales?
Composición de los empleados
¿Qué cargos y especialidades están representadas en la empresa?
¿Qué posiciones están vacías y necesitan ser cubiertas?
¿El personal está lo suficientemente calificado?
cantidad de habilidades
¿Qué habilidades de los empleados son sólidas y significativas?
¿Qué hacen mejor la empresa y sus empleados?
¿Existen habilidades débiles (faltantes) que necesitan ser mejoradas (desarrolladas) para trabajo efectivo¿compañías?
¿Cómo se construye el control, seguimiento y evaluación de las habilidades y competencias necesarias en la empresa?
Un breve ejemplo de cómo trabajar con el modelo.
Este ejemplo simplificado del uso del modelo McKinsey 7C preparado por nosotros mostrará claramente cómo se debe aplicar el modelo en el trabajo de una organización real. En nuestro ejemplo, consideraremos cambiar el microentorno de la empresa que inventamos y mostraremos cómo el modelo ayudará a resolver los problemas organizacionales del negocio.
Parte uno
Entonces, imaginemos: tenemos una startup que ofrece ciertos servicios a través de Internet. La principal estrategia de la empresa es aumentar la cuota de mercado. Dado que la empresa fue fundada recientemente, tiene una estructura simple de varios gerentes y varios empleados que reportan a cada líder. Dado que la empresa es pequeña, no existen sistemas formales complejos para coordinar las acciones de los empleados. El modelo Mackinsey 7C para nuestra empresa es el siguiente:
| Elemento 7S | Descripción del Artículo | Contradicción |
| Estrategia | Cobertura gradual del mercado con el surtido actual (mayor penetración) | No |
| Estructura | Una estructura simple de informes verticales en una empresa | No |
| Sistema de control | Varios sistemas formales asociados con el proceso de interacción con los clientes. sistema débil planificación estratégica, gestión de personal y desarrollo de nuevas direcciones. | No |
| cantidad de habilidades | La empresa cuenta con poco personal con habilidades altamente especializadas, el resto de las habilidades son implementadas por la gerencia de la empresa (fundadores). | No |
| Composición de los empleados | La empresa tiene varias vacantes. La motivación de los empleados se basa en recibir una remuneración por el crecimiento de la empresa, como remuneración adicional, los empleados reciben acciones de la empresa, cuyo valor está creciendo. | No |
| Estilo de relación | No | |
| sistema de valores | El personal de la empresa es móvil, aprecia el trabajo en la empresa y confía el uno en el otro. | No |
Todos los elementos de la empresa están bien correlacionados entre sí y no se contradicen entre sí. La empresa es altamente eficiente y en crecimiento.
Parte 2
Nuestra empresa ha crecido y ahora es un negocio maduro con más de 500 empleados y una participación de mercado del 50 %. La estructura de la empresa se convirtió gradualmente en una pesada máquina burocrática, surgieron nuevos sistemas de motivación de los empleados. El sistema de valores de la empresa también ha evolucionado y ahora el entusiasmo y la alta profesionalidad son valiosos y significativos. viejos valores (confianza y trabajo en equipo) ya no son relevantes debido a un número grande Nuevos empleados. Analizando ahora nuestra empresa, podemos construir el siguiente modelo:
| Elemento 7S | Descripción del Artículo | Contradicción |
| Estrategia | Cobertura gradual del mercado con el surtido actual (mayor penetración) | Sí |
| Estructura | máquina burocrática | No |
| Sistema de control | El sistema para procesar pedidos y trabajar con clientes, monitorear el trabajo de los departamentos, gestión de personal. | Sí |
| cantidad de habilidades | Las habilidades relacionadas con la venta de servicios están bien expresadas en la empresa. Carece de habilidades gerenciales y analíticas. | Sí |
| Composición de los empleados | Un alto número de empleados y sistemas complejos de su motivación. | No |
| Estilo de relación | Estilo de gestión democrático, parcialmente caótico. | Sí |
| sistema de valores | Entusiasmo y alta profesionalidad | Sí |
Considerando muchas alternativas, decidimos que solo 2 elementos del microentorno se corresponden mejor con nuestra empresa: la estructura burocrática (que ayuda a construir un sistema de subordinación y responsabilidad) y la composición de los empleados (que nos permite lograr nuestras metas en nivel alto). Pero los otros 5 elementos del microentorno ahora, con la rápida expansión de la empresa, se contradicen entre sí.
Después de tal análisis, encontramos que la estrategia de la empresa ya no es viable. Habiendo ganado una gran cuota de mercado, cada vez es más difícil capturarla. Y por el momento, la mejor estrategia de crecimiento es la introducción de nuevos productos y la expansión geográfica. También vimos que la empresa carece de un sistema de planificación estratégica, un sistema de recopilación y análisis de información. Estos sistemas son necesarios para mantener la cuota de mercado existente y coordinar las actividades de todo el negocio. El estilo gerencial es un problema nuevo para la empresa, la gerencia no cuenta con las habilidades para manejar una gran organización y mantiene un estilo gerencial democrático que dificulta el crecimiento de la empresa. Las habilidades gerenciales deben ser implementadas inmediatamente en el sistema de la empresa.
Conclusión del autor
Hemos mostrado un modelo simplificado de cómo trabajar con el modelo McKinsey 7S. El modelo es bastante simple, pero en la práctica vale la pena el increíble esfuerzo de reunir armoniosamente los 7 elementos para eliminar las contradicciones internas en la empresa y depurar el trabajo de los procesos comerciales a la perfección.
