En las primeras etapas, el desarrollo de la estrategia comenzaba determinando “en qué industria opera la empresa”. Lo que se quería decir era el concepto generalmente aceptado de fronteras que separaban a una empresa y marcaban los límites exteriores del crecimiento y la diversificación a los que podía aspirar. Por ejemplo, T. Levitt, que en los años 60 condenó el ferrocarril y compañías petroleras porque no pudieron determinar el contenido de su actividad empresarial, los invitó a anunciar su afiliación a la industria- primero al transporte, segundo a la energía.
A los ojos de quienes participan en el desarrollo temprano de la estrategia, definir "la industria en la que estamos" e identificar las fortalezas y debilidades empresa equivalía a marcar los límites de la atención a las áreas tradicionales de negocio.
A principios de los años 60, la mayoría de las empresas medianas y todas las grandes, sin excepción, se habían convertido en complejos que unían la producción de diversos productos y los suministraban a numerosos mercado de insumos primarios. Y si en la primera mitad del siglo la mayoría de estos mercados crecieron rápidamente y mantuvieron su atractivo, a principios de los años 60 las perspectivas de su evolución resultaron ser muy diferentes: del auge al declive. Esta discrepancia surgió debido a diferencias en la saturación de la demanda, factores económicos, políticos y condiciones sociales, competencia, ritmo de actualización tecnológica.
Se hizo cada vez más claro que pasar a nuevas industrias de ninguna manera ayudaría a la empresa a resolver todos sus problemas estratégicos ni a aprovechar todas sus oportunidades, ya que los nuevos problemas surgían precisamente en el área de sus actividades tradicionales. Por lo tanto, al analizar las estrategias, la atención se centró cada vez más en las perspectivas del conjunto de industrias en las que la empresa ya estaba involucrada. En consecuencia, el primer paso del análisis ya no era “determinar la industria en la que opera la empresa”, sino desarrollar ideas sobre la totalidad de las numerosas actividades en las que participa.
Esto requirió que los gerentes cambiaran radicalmente su perspectiva. A mediados de siglo, tuvimos que aprender a ver las perspectivas de la empresa como "desde adentro", percibiendo su futuro a través de los ojos de varias divisiones organizativas y desde el punto de vista de los grupos tradicionales de bienes producidos por la empresa. . Las perspectivas generalmente se determinaban extrapolando el desempeño de las divisiones de la empresa. Sin embargo, a principios de la década de 1970, cada división normalmente atendía a un grupo de mercados con perspectivas muy diferentes y, al mismo tiempo, varias divisiones podían atender la misma área de demanda. La extrapolación de resultados de desempeño anteriores perdió su confiabilidad y, lo más importante, no nos permitió evaluar posibles cambios en las condiciones ambientales en toda su diversidad. Por lo tanto, tuve que aprender a “mirar desde afuera”, a estudiar el entorno de la empresa desde el punto de vista de las tendencias, peligros y oportunidades individuales que surgen del estado de este entorno.
La unidad de dicho análisis es la zona de gestión estratégica (SZH), un segmento separado del entorno al que la empresa tiene (o quiere tener) acceso. El primer paso en el análisis estratégico es identificar las áreas relevantes y explorarlas sin hacer referencia a la estructura de la empresa o sus productos actuales. El resultado de tal análisis es una valoración de la perspectiva que se abre a cualquiera en este ámbito. Un competidor con suficiente experiencia en términos de crecimiento, márgenes de beneficio, estabilidad y tecnología en la siguiente etapa necesita esta información para decidir exactamente cómo va a competir con otras empresas en el campo relevante.
La evaluación de la perspectiva ambiental fue realizada por primera vez en el Departamento de Defensa de Estados Unidos por R.
McNamara y J. Hitcham, quienes desarrollaron el principio de misiones de combate separadas, el equivalente militar del concepto de zonas de gestión estratégica.En el mundo empresarial, la pionera fue la empresa estadounidense General Electric, que, además de este concepto, propuso la idea de un centro económico estratégico (CEE), una unidad organizativa interna encargada de desarrollar las posiciones estratégicas de la empresa en una o más áreas de negocio.
La relación entre los conceptos de zona económica estratégica y centro económico estratégico se muestra en la Fig. 2.2.1. La parte superior de la figura muestra que el SZH se caracteriza como un cierto tipo demanda (necesidades) y determinada tecnología. Por ejemplo, hasta 1950, la necesidad de amplificar señales eléctricas débiles se cumplía mediante la tecnología de tubos de vacío. Inventado en 1948, el transistor se convirtió en la base de la competencia en la tecnología de semiconductores.
La necesidad de amplificar señales débiles, junto con la tecnología de semiconductores, constituye un SZH cuyas perspectivas comenzaron a desvanecerse después de 1950. La misma necesidad más la tecnología de transistores, otra área muy prometedora en aquel momento.
Como muestra este ejemplo, tan pronto como una tecnología es reemplazada por otra, el problema de su relación se convierte en una cuestión de la elección estratégica más importante para la empresa: mantener (y por cuánto tiempo) la tecnología tradicional o cambiar a una nueva. , por lo que una determinada parte de los productos fabricados por la empresa resultan obsoletos . Hay muchos ejemplos de cómo las empresas que no aprovechan el desarrollo de SZH conservan sus productos anteriores incluso cuando ya están obsoletos.
Arroz. 2.2.1. Zonas económicas estratégicas y centros económicos estratégicos
Como la parte inferior de la Fig. 2.2.1, después de seleccionar el SZH, la empresa debe desarrollar una gama de productos adecuada. La responsabilidad de elegir áreas de actividad, desarrollar productos competitivos y estrategias de marketing recae en SCC. Una vez desarrollada la gama de productos, la responsabilidad de obtener beneficios recae en los departamentos operativos. actividades comerciales.
Cuando una empresa aborda por primera vez este concepto, debe resolver una cuestión importante sobre la naturaleza de la relación entre las divisiones estratégica y comercial.
Por ejemplo, McNamara, al comenzar a desarrollar este concepto, descubrió que los principales tipos de fuerzas tácticas eran el ejército, la marina, la fuerza aérea y Infantería de marina- interfieren y a menudo se contradicen entre sí en la solución de misiones de combate separadas de disuasión estratégica, defensa aérea de los Estados Unidos, operaciones militares limitadas, etc. La solución de McNamara fue crear nuevas unidades que se ocupan planificación estratégica tareas separadas correspondientes. Las decisiones estratégicas que desarrollan se transfieren "al otro lado de la calle", a los departamentos pertinentes para su implementación. Por lo tanto, según el plan de McNamara, las divisiones estratégicas eran responsables únicamente del desarrollo de la estrategia planificada y los departamentos eran responsables de su implementación. Esta división provocó incoherencia y pérdida de coordinación, en particular porque algunos departamentos a menudo servían como unidades estratégicas. Por ejemplo, tanto la marina como la aviación militar eran simultáneamente responsables del desarrollo de funciones individuales de disuasión estratégica.Para evitar esta doble responsabilidad estratégica, General Electric encontró otra solución. Hizo un trabajo duro: distribuyó sus departamentos de actividades comerciales actuales (grupos de fábricas, oficinas de diseño, oficinas de ventas, etc. - Nota del editor científico) entre los SCC para que estos últimos fueran responsables no solo de planificar e implementar la estrategia, sino también por el resultado final: obtener beneficios.
Este enfoque permitió deshacerse de la transferencia de estrategia "sobre la carretera" y responsabilizó a SCC tanto de las ganancias como de las pérdidas. Sin embargo, como han descubierto General Electric y otras empresas, la estructura organizativa existente no se corresponde plenamente con las SCC recién creadas, lo que hace imposible dividir las responsabilidades de forma clara e inequívoca.
La tercera solución es reorganizar la empresa sobre la base del SCC para que cada una de ellas corresponda a una división de la actividad comercial actual. Esta opción, a primera vista tan simple, tiene sus dificultades, ya que el criterio principal para la formación de un SCC dentro de una organización, la efectividad del desarrollo en esta dirección estratégica, es solo uno de los parámetros determinantes. estructura organizativa generalmente. Hay otros: uso efectivo de la tecnología y nivel alto rentabilidad. La reorganización basada en el SCC, si bien maximiza la efectividad del comportamiento estratégico, al mismo tiempo puede reducir la rentabilidad de la empresa o simplemente resultar una tarea imposible por algunas razones relacionadas con la tecnología (en el Capítulo 4.3 veremos los problema de coordinar los desarrollos estratégicos con las actividades actuales dentro de la estructura organizacional).
De lo anterior se desprende claramente que el problema de repartir responsabilidades entre los centros de almacenamiento de una empresa no es nada sencillo y su solución puede ser diferente cada vez. Sin embargo, ya se sabe por experiencia que el concepto de SZH y SCC es herramienta necesaria, proporcionando a la empresa una imagen clara de cómo puede llegar a ser su entorno en el futuro, lo cual es extremadamente importante para tomar decisiones estratégicas efectivas.
En las primeras etapas, el desarrollo de la estrategia comenzaba determinando “en qué industria opera la empresa”. Lo que se quería decir era el concepto generalmente aceptado de fronteras que separaban a una empresa y marcaban los límites exteriores del crecimiento y la diversificación a los que podía aspirar. Por ejemplo, T. Levitt, que en los años 60 criticó a las empresas ferroviarias y petroleras por no definir el contenido de sus actividades comerciales, sugirió que declararan su afiliación industrial: la primera al transporte, la segunda a la energía.
A los ojos de los primeros creadores de estrategias, definir “la industria en la que estamos” e identificar las fortalezas y debilidades de la empresa equivalía a trazar los límites de la atención hacia las áreas comerciales tradicionales.
A principios de los años 60, la mayoría de las empresas medianas y todas las grandes, sin excepción, se habían convertido en complejos que unían la producción de diversos productos y entraban con ellas en numerosos mercados de productos. Y si en la primera mitad del siglo la mayoría de estos mercados crecieron rápidamente y mantuvieron su atractivo, a principios de los años 60 las perspectivas de su evolución resultaron ser muy diferentes: del auge al declive. Esta discrepancia surgió debido a diferencias en el grado de saturación de la demanda, las condiciones económicas, políticas y sociales locales, la competencia y el ritmo de actualización tecnológica.
Se hizo cada vez más claro que pasar a nuevas industrias de ninguna manera ayudaría a la empresa a resolver todos sus problemas estratégicos ni a aprovechar todas sus oportunidades, ya que nuevos desafíos surgían precisamente en el área de sus actividades tradicionales. Por lo tanto, al analizar las estrategias, la atención se centró cada vez más en las perspectivas del conjunto de industrias en las que la empresa ya estaba involucrada. En consecuencia, el primer paso del análisis ya no era “determinar la industria en la que opera la empresa”, sino desarrollar ideas sobre la totalidad de las numerosas actividades en las que participa.
Esto requirió que los gerentes cambiaran radicalmente su perspectiva. A mediados de siglo, tuvimos que aprender a ver las perspectivas de la empresa como "desde adentro", percibiendo su futuro a través de los ojos de varias divisiones organizativas y desde el punto de vista de los grupos tradicionales de bienes producidos por la empresa. . Las perspectivas generalmente se determinaban extrapolando el desempeño de las divisiones de la empresa. Sin embargo, a principios de la década de 1970, cada división normalmente atendía a un grupo de mercados con perspectivas muy diferentes y, al mismo tiempo, varias divisiones podían operar en la misma área de demanda. La extrapolación de resultados de desempeño anteriores perdió su confiabilidad y, lo más importante, no nos permitió evaluar posibles cambios en las condiciones ambientales en toda su diversidad. Por lo tanto, tuve que aprender a “mirar desde afuera”, a estudiar el entorno de la empresa desde el punto de vista de las tendencias, peligros y oportunidades individuales que surgen del estado de este entorno.
La unidad de dicho análisis es la zona de gestión estratégica (SZH), un segmento separado del entorno al que la empresa tiene (o quiere tener) acceso. El primer paso en el análisis estratégico es identificar las áreas relevantes y explorarlas sin hacer referencia a la estructura de la empresa o sus productos actuales. El resultado de tal análisis es una valoración de la perspectiva que se abre a cualquiera en este ámbito. Un competidor con suficiente experiencia en términos de crecimiento, márgenes de beneficio, estabilidad y tecnología en la siguiente etapa necesita esta información para decidir exactamente cómo va a competir con otras empresas en el campo relevante.
La evaluación de la perspectiva desde un punto de vista ambiental externo fue realizada por primera vez en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos por R. McNamara y J. Hitch, quienes desarrollaron el principio de misiones de combate separadas, el equivalente militar del concepto de zonas de gestión estratégica.
En el mundo empresarial, la pionera fue la empresa estadounidense General Electric, que, además de este concepto, propuso la idea de un centro económico estratégico (SCC), una unidad organizativa interna encargada de desarrollar las posiciones estratégicas de la empresa en una o más áreas de negocio.
La relación entre los conceptos de zona económica estratégica y centro económico estratégico se muestra en arroz. 2.2.1. La parte superior del gráfico muestra que el sector agrícola se caracteriza tanto por un cierto tipo de demanda (necesidades) como por una determinada tecnología. Por ejemplo, hasta 1950, la necesidad de amplificar señales eléctricas débiles se cumplía mediante la tecnología de tubos de vacío. Inventado en 1948, el transistor se convirtió en la base de la competencia en la tecnología de semiconductores.
La necesidad de amplificar señales débiles, junto con la tecnología de semiconductores, constituye un SZH cuyas perspectivas comenzaron a desvanecerse después de 1950. La misma necesidad más la tecnología de transistores, otra área muy prometedora en aquel momento.
Como muestra este ejemplo, tan pronto como una tecnología es reemplazada por otra, el problema de su relación se convierte en una cuestión de la elección estratégica más importante para la empresa: mantener (y por cuánto tiempo) la tecnología tradicional o cambiar a una nueva. , por lo que una determinada parte de los productos fabricados por la empresa resultan obsoletos . Hay muchos ejemplos de cómo las empresas que no aprovechan el desarrollo de SZH conservan sus productos anteriores incluso cuando ya están obsoletos.
Como muestra la parte inferior arroz. 2.2.1 Después de seleccionar el SZH, la empresa debe desarrollar una gama de productos adecuada. La responsabilidad de elegir áreas de actividad, desarrollar productos competitivos y estrategias de marketing recae en SCC. Una vez desarrollada la gama de productos, la responsabilidad de obtener beneficios recae en las unidades de negocio del día a día.
Cuando una empresa aborda por primera vez este concepto, debe resolver una cuestión importante sobre la naturaleza de la relación entre las funciones estratégicas y comerciales. Por ejemplo, McNamara, cuando comenzó a desarrollar el concepto, descubrió que las principales fuerzas tácticas (Ejército, Armada, Fuerza Aérea y Marines) estaban interfiriendo y a menudo entrando en conflicto en sus misiones de combate separadas de disuasión estratégica, defensa aérea de los Estados Unidos, guerra limitada, etc.. La solución de McNamara fue crear nuevas divisiones que se ocuparan de la planificación estratégica para sus respectivas tareas separadas. Las decisiones estratégicas que desarrollan se transfieren "al otro lado de la calle", a los departamentos pertinentes para su implementación. Así, según McNamara, las divisiones estratégicas eran responsables únicamente del desarrollo de la estrategia planificada y los departamentos eran responsables de su implementación. Esta división provocó incoherencia y pérdida de coordinación, en particular porque algunos departamentos a menudo servían como unidades estratégicas. Por ejemplo, los responsables del desarrollo de funciones individuales de disuasión estratégica eran simultáneamente Armada y aviación militar.
Para evitar esta doble responsabilidad estratégica, General Electric encontró otra solución. Hizo un trabajo duro: distribuyó sus departamentos de actividades comerciales actuales (grupos de fábricas, oficinas de diseño, oficinas de ventas, etc. - Nota del editor científico) entre los SHC para que estos últimos fueran responsables no solo de planificar e implementar la estrategia, sino también por el resultado final: obtener beneficios.
Este enfoque permitió deshacerse de la transferencia de estrategia "sobre la carretera" y responsabilizó a SCC tanto de las ganancias como de las pérdidas. Sin embargo, como han descubierto General Electric y otras empresas, la estructura organizativa existente no se corresponde plenamente con las SCC recién creadas, lo que hace imposible dividir las responsabilidades de forma clara e inequívoca.
La tercera solución es reorganizar la empresa sobre la base del SCC para que cada una de ellas corresponda a una división de la actividad comercial actual. Esta opción, aunque a primera vista tan simple, tiene sus dificultades, ya que el criterio principal para la formación de un SCC dentro de una organización - la efectividad del desarrollo en una dirección estratégica determinada - es solo uno de los parámetros determinantes de la estructura organizacional como entero. Hay otros: uso efectivo de la tecnología y altos niveles de rentabilidad. La reorganización basada en el SCC, si bien maximiza la efectividad del comportamiento estratégico, al mismo tiempo puede reducir la rentabilidad de la empresa o simplemente resultar una tarea imposible por algunas razones relacionadas con la tecnología (en el Capítulo 4.3 veremos los problema de coordinar los desarrollos estratégicos con las actividades actuales dentro de la estructura organizacional).
De lo anterior se desprende claramente que el problema de repartir responsabilidades entre los centros de almacenamiento de una empresa no es nada sencillo y su solución puede ser diferente cada vez. Sin embargo, ya es bastante conocido por experiencia que el concepto de SZH y SHC es una herramienta necesaria que proporciona a la empresa una idea clara de cómo puede llegar a ser su entorno en el futuro, lo cual es extremadamente importante para tomar decisiones estratégicas efectivas. .
Universidad Abierta Estatal de Moscú.
Gestión estratégica.
Centros de Gestión Estratégica.
Kartsev D.Yu.
- La esencia de la planificación estratégica….3
Proceso de planificación estratégica…..4
Estrategias de planificación….5
Formación de Centros Económicos Estratégicos……7
Servicio de planificación….9
Cualidades personales de un planificador. ….10
La esencia de la planificación estratégica.
La planificación estratégica es parte integral de una de las funciones de la gestión: la previsión, y ocupa una de las etapas finales de su ciclo.
Gestión
1 Establecimiento de objetivos 3 Planificación 5 Organización 7 Control
2 Motivación 4 Comunicación 6 Previsión
La estrategia de una empresa es un conjunto de objetivos principales de la empresa y los métodos para alcanzarlos.
El plan estratégico (maestro) incluye una visión, misión general, metas, estrategias de acción (por ejemplo, ofensivas o defensivas) en las principales áreas de planificación:
- Producto – servicio de marketing, relaciones con el cliente.
Producción – servicio de desarrollo técnico e innovación.
Recursos: servicio de soporte, control de calidad.
Finanzas: generación de beneficios, gestión financiera.
Proceso de planificación estratégica.
El proceso de planificación estratégica se caracteriza por una serie de etapas:
- Análisis estratégico. Investigación y evaluación de factores externos y ambiente interno organizaciones.
Marcado a largo plazo. Establecer directrices a largo plazo para las actividades de la empresa (misión, objetivos, etc.)
Opciones de logro. Identificación y comparación de opciones para el logro de metas - estrategias de logro, con los resultados del estudio.
Definición. Seleccionando una de las opciones de estrategia.
Confirmación. Elaboración del plan estratégico final de la empresa.
Planificación a medio plazo. Determinación y elaboración de planes y programas de mediano plazo que especifiquen planes de largo plazo.
Desarrollo de planes operativos anuales de corto plazo.
Revisar y ajustar las tareas con su implementación real es una táctica.
Estrategias de planificación
El nivel de desarrollo de la empresa, la posición en el mercado, la estabilidad, supone maniobras tácticas entre las principales formas. Estrategia competitiva(según Porter).
- Ventaja de costo.
- Directo: costos constantes que no cambian con el crecimiento de la producción (energía, área, depreciación, etc.) y costos variables (recursos), que dependen del nivel de bienes producidos.
Los costos indirectos son costos asociados con gastos de mantenimiento, producción, gestión y comerciales.
- Enfoque.
- Diversificación.
Así, al ampliar el conjunto o gama de funciones de un producto a través de sus análogos, se eliminan los riesgos asociados a las cualidades faltantes de uno de ellos y su escasa liquidez. Se están descubriendo nuevos productos y sus funciones que responden mejor a las necesidades de los clientes; se eliminan los antiguos que ya no pueden satisfacer la demanda; sus propiedades únicas están formadas y aseguradas por la marca.
Ahora los riesgos dependen cada vez más de la elasticidad de la demanda (el grado de dependencia y la capacidad del comprador).
Además, la estrategia de diversificación implica ampliar la división de bienes y agregar una cantidad de bienes que son idénticos en función, con una cantidad de bienes que difieren entre sí, posiblemente acompañantes o complementarios.
Y una mayor diversificación del área de negocios en industrias relacionadas y no relacionadas; identificación y desarrollo sistemático de nuevas instalaciones de producción agrícola.
Formación de Centros Económicos Estratégicos.
A medida que la empresa crece, también aumenta la proporción de su interacción con el entorno externo, los procesos comerciales se vuelven más complejos y para rastrear las tendencias y construir una estrategia adecuada, se requieren órganos de gestión y planificación altamente calificados.
La toma de decisiones ahora se complica por el volumen de información procesada, el número de zonas comerciales estratégicas cubiertas, el grado de intensidad del conocimiento de los productos, así como la cobertura de los horizontes temporales para la planificación de los procesos económicos.
Por tanto, parece apropiado descentralizar la planificación intraempresarial, con delegación parcial de una serie de funciones a favor de los jefes de departamento (segmentación estratégica) y la formación de un Centro Económico Estratégico con su propia Base de Datos Estratégica en cada industria.
Incluido Base de datos estratégica Es recomendable prever los siguientes bloques:
-supuestos y restricciones adoptadas durante la planificación estratégica.
-opiniones, actitudes y preferencias de los directivos de la empresa.
- áreas estratégicas de negocio o áreas de gestión en las que la empresa opera, pretende operar, o áreas que influyen en sus actividades (de su interés).
- los factores más importantes del entorno externo e interno.
-participantes en las relaciones económicas.
-autoridades, organismos públicos y medios de comunicación.
-producción, material y base técnica.
-finanzas.
-estructura organizacional y motivación.
-medidas para contrarrestar riesgos y amenazas, etc.
Para facilitar el trabajo de los jefes de departamento en una situación más complicada a la hora de organizar la recopilación y el procesamiento de una variedad de información para la toma de decisiones y el diseño de relaciones futuras, el departamento de planificación estratégica está obligado a brindar asistencia en la coordinación de estas actividades.
Para evitar la desincronización del contenido de cada bloque de la Base de Datos Estratégica, formada por las divisiones del Centro Económico Estratégico, la evaluación de la relevancia de la información debe ser realizada por especialistas en el campo de la gestión y planificación en el plenario estipulado. sesiones.
Los departamentos de planificación así formados en las divisiones se convierten en un elemento integral de un organismo único y coordinado: el Centro Económico Estratégico.
CCS- se trata de una unidad organizativa y económica intraempresarial responsable de desarrollar la posición estratégica de la empresa en el sector agrícola (en uno o varios a la vez) - una especie de think tank, o "sede" con un buen equipo de pensamiento estratégico especialistas de Varias áreas conocimiento. SHC - responsable de desarrollo estratégico compañías. SCC es responsable de seleccionar áreas de actividad, desarrollar productos competitivos y estrategias de marketing.
Gestión estratégica Requiere la creación de una estructura estratégica organizacional, que incluya un departamento de desarrollo estratégico al más alto nivel de gestión y centros económicos estratégicos (SCC). Cada SCC une varias divisiones de producción de la empresa, que producen el mismo tipo de productos, requieren recursos y tecnologías idénticos y tienen competidores comunes. El número de centros de almacenamiento de una empresa suele ser considerablemente menor que el número de divisiones de producción. A la hora de crear un SCC, la elección correcta del área de actividad es de gran importancia.
Ventajas del SCC:
- Ahorrar tiempo a la hora de tomar decisiones.
Desarrollo preciso del sistema de planificación.
Descripción detallada de las actividades.
- Sobrecarga de información de la alta dirección de la empresa.
Desincronización de la implementación de estrategias de los centros de almacenamiento individuales.
El peligro de diluir los objetivos de toda la empresa.
Servicio de Planificación.
Participan en el proceso de planificación:
- Alta dirección de la organización.
Jefes y especialistas de departamento.
Especialistas en planificación.
Los gerentes y especialistas de los departamentos se dedican a gestionar las funciones ejecutivas de sus departamentos, analizar el entorno interno y externo de la organización y realizar previsiones.
Los planificadores o especialistas en planificación, además de sus funciones principales, actúan más bien como consultores sobre técnicas de planificación en todos los niveles del personal directivo (niveles directivos superiores, medios y ejecutivos).
El servicio de planificación participa en el desarrollo de la estrategia de la empresa y en la aclaración de sus principales objetivos. Sin embargo, las decisiones finales relacionadas con la aprobación de la estrategia las toma la alta dirección.
Los planificadores, junto con otros especialistas, analizan y evalúan el entorno interno y externo de la organización.
Junto con los gerentes, los planificadores participan en la elaboración de pronósticos sobre el futuro relativo de la empresa y preparan la parte de pronóstico del plan final.
Los planificadores brindan asesoramiento y consultas sobre técnicas de planificación y promueven la difusión de métodos de planificación profesionales.
El servicio de planificación ayuda Gerencia senior en la organización y realización de la capacitación necesaria para garantizar que todos los participantes involucrados en la creación e implementación del plan estén listos para implementarlo y, posiblemente, introducir innovaciones efectivas.
Cualidades personales de un planificador.
A pesar de que el planificador no tiene derecho a tomar decisiones de planificación, es una figura muy importante a la hora de determinar los aspectos sustantivos y organizativos del proceso de planificación. La necesidad de prever y dar forma al futuro de la organización plantea una serie de exigencias serias a las cualidades personales del planificador. Él debe:
etc.................
Por supuesto, haciendo malabares bienes adicionales y los mercados requiere cierta preparación. Lo primero que hay que averiguar es cuántas mandarinas y bolos (productos y servicios en nuestro caso) se deben soportar al mismo tiempo. No es difícil contar mandarinas, lo mismo puede decirse de los bolos. Esto es más difícil de hacer en el caso de bienes y servicios, así que intente responder las preguntas siguientes.
¿Cuántos productos y servicios específicos tiene su empresa a su disposición?
Cuando se agrega una característica o función adicional a un producto, ¿se crea un nuevo producto que requiere un plan de negocios separado?
Si tiene dos grupos separados de consumidores que usan su servicio de manera diferente, proporcione
¿son ustedes dos? Varios servicios¿Con planes de negocios separados?
Si ofrece dos productos diferentes al mismo grupo de clientes, pero la producción, comercialización y distribución de cada uno son muy similares, ¿los trata como un producto más grande utilizando un único plan de negocios?
A menudo no hay respuestas correctas para estas preguntas, pero pensar un poco en ellas le ayudará a comprender cómo comportarse.
A finales de la década de 1960, General Electric enfrentó todas estas preguntas. La empresa hace tiempo que abandonó los límites de los inventos de su fundador, Thomas Edison. El negocio ya no se limitaba a las bombillas. De hecho, era un gigante de la diversificación, que se ocupaba de todo, desde instrumentos y motores de aviones hasta televisores y computadoras. La empresa se enfrentaba a la cuestión de cuál era la división más óptima, de modo que cada nueva división tuviera un tamaño manejable y fuera posible manipular todas las divisiones simultáneamente.
A los directivos de General Electric les llamó la atención la brillante idea de organizar la empresa a partir de los llamados centros económicos estratégicos (SCC). Un centro de negocios estratégico es una parte de su empresa que es lo suficientemente grande como para tener su propio mercado estrictamente definido, su propio grupo de competidores y requiere tangibles. recursos materiales y oportunidades. Al mismo tiempo, sin embargo, el SHC es lo suficientemente pequeño como para tener su propia estrategia con metas y objetivos para un entorno empresarial específico. Basándose en el concepto de SCC, General Electric transformó casi 200 unidades de fabricación independientes en menos de 50 SCC, cada una con su propia estrategia y plan de negocios claramente definidos.
Consideremos formas de reorganizar su empresa en función de centros de negocios estratégicos. Cada vez que redacta un plan de negocios único, está identificando un SCC potencial. ¿Donde empezar? Debido a que los centros de negocios estratégicos consideran un producto específico junto con áreas de mercado específicas, siga estos pasos.
1. Divida la empresa en tantas combinaciones distintas de productos y mercados como pueda imaginar.
2. Intente conectar estos ladrillos entre sí de la manera más diferentes caminos para probar todo opciones posibles combinaciones de bienes y mercados niveles diferentes y escala. Considere cómo funcionará cada combinación en términos de crear un centro de negocios viable.
3. Concéntrese únicamente en aquellas combinaciones de productos y mercados que tengan sentido desde la perspectiva de la estrategia, la planificación empresarial, los clientes, la competencia y la estructura general de su empresa. -
4. Decida qué tan bien encajan estos nuevos SCC y tenga en cuenta su negocio en su conjunto.
Si no estás satisfecho con el resultado, repite el proceso nuevamente. Y así sucesivamente hasta quedar satisfecho con la nueva estructura de la empresa.
Alcanzando las estrellas
Gestionar múltiples productos o servicios es similar a gestionar una cartera de inversiones financieras. Tomemos como ejemplo sus ahorros o su seguro.
Cualquier asesor financiero le dirá: distribuya sus inversiones para crear una red de participaciones más sostenible y predecible. Idealmente, los asesores financieros simplemente lo ayudan a equilibrar su capital en función de cuánto dinero desea ganar de inmediato y cuánto desea tener para el futuro. Conociendo sus necesidades y objetivos financieros, los consultores le aconsejarán que compre acciones fiables para recibir dividendos de inmediato y, además, que invierta en empresas arriesgadas que le devolverán todo con intereses o se precipitarán al abismo.
Los bienes y servicios de una empresa tienen tanto en común con una cartera de acciones y bonos que manipular bienes y servicios se denomina gestión de cartera. Para gestionar su cartera de productos básicos de forma tan profesional como lo hacen los expertos financieros con acciones y bonos, se necesita cierta orientación. El análisis de la cartera puede ayudarle a observar las diferentes funciones de los productos y servicios de su empresa y determinar qué tan bien se complementan entre sí para ayudar a su empresa a crecer y seguir siendo rentable. El análisis de cartera también introduce una nueva forma de pensar sobre la estrategia y la planificación empresarial, especialmente cuando hay múltiples productos y servicios de los que preocuparse.
Para manipular su combinación de productos y servicios, comience dividiéndolos en dos grupos principales según la dirección de viaje. Dinero: por un lado, hay centros que aportan dinero a la empresa, y por el otro, por el contrario, lo gastan.
Quizás le sorprenda la presencia de estos dos lados aquí. El caso es que cada producto tiene el suyo. ciclo vital, incluyendo generalmente las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declive. Por lo tanto, es natural que cada producto tenga sus propios requisitos de flujo de caja. Simplemente tienes que invertir en productos que están en etapa de introducción o crecimiento, mientras que los productos que están en etapa de madurez te pagan todos esos costos. Entonces, para ser un prestidigitador brillante, simplemente necesita tener al menos un producto maduro para mantener a flote los productos que están ganando impulso y en camino.
Para empezar, puede intentar trabajar con un análisis simple de una cartera que contenga solo dos categorías de activos en efectivo: los que generan dinero y los que lo consumen. Todo lo que tienes que hacer es asegurarte de que la primera categoría siempre se superponga a la segunda. Pero para entender lo que sucederá en el futuro próximo, dos categorías claramente no son suficientes. Afortunadamente, Boston Consulting Group ha desarrollado una herramienta sencilla de análisis de cartera que proporciona una dirección de planificación útil.
La matriz Crecimiento-Cuota de mercado, desarrollada por Boston Consulting Group, recomienda dividir las SCC en cuatro grupos.
El análisis de la cartera se basa en dos factores principales: el crecimiento del mercado y la participación de mercado.
El crecimiento del mercado. ¿El producto o servicio es parte de un mercado en rápida expansión o de un mercado estancado o de lento movimiento? Para decidir sobre su cartera, utilice el crecimiento del mercado como punto de partida para obligarlo a considerar cuán tentador podría ser un producto o servicio a largo plazo. La línea que separa los mercados de rápido crecimiento de los de lento crecimiento es bastante arbitraria. Se puede tomar como punto de partida una tasa de crecimiento anual del 10 por ciento.
Cuota de mercado relativa. ¿Su equipo de gestión de productos tiene una ventaja en participación de mercado sobre sus competidores más cercanos o está ubicado al final de la lista en comparación?
con los competidores? La cuota de mercado relativa es el criterio principal para determinar su cartera de productos, ya que todos los signos apuntan a la propiedad. una gran parte El mercado siempre está estrechamente relacionado con la rentabilidad del producto. Divida sus productos entre aquellos con una gran participación de mercado y aquellos que no la tienen.
Consideremos todos los tipos de SHC.
"Niños difíciles" Se trata de productos con una participación relativamente baja en mercados de rápido crecimiento. Los niños problemáticos a menudo se asocian con nuevos negocios y no siempre se está seguro de cómo les irá, razón por la cual a menudo se les llama signos de interrogación. Debido a que el problema son los niños en los mercados emergentes, estos productos requieren una gran cantidad de dinero sólo para mantener su participación en el mercado. Ellos están relacionados
Los volúmenes de ventas absolutamente bajos apenas cubren los costes o no los cubren en absoluto. Si con el tiempo se puede aumentar su cuota de mercado (lo que implica costes adicionales), los niños problemáticos pueden convertirse en estrellas. Si no, deberías abandonarlos.
Estrellas...Productos que dominan los mercados de alto crecimiento. Todos los productos quieren convertirse en "estrellas". Suelen tener un apetito excesivo por el dinero, invirtiéndolo en un crecimiento continuo y defendiéndose de los competidores que intentan hacerse con su parte de la pista. Pero una cuota de mercado convincente da a estos productos una ventaja a la hora de generar ingresos, altos márgenes y beneficios. Manteniendo el equilibrio, el producto estrella suele ser autosuficiente, ganando y consumiendo importantes cantidades de dinero. Sin embargo, si de repente se necesitan recursos adicionales para mantener el liderazgo del producto “estrella” en el mercado, no debemos dudar en apoyarlo.
"vacas de efectivo" El nombre lo dice todo: estos productos ocupan una posición de liderazgo (gran cuota de mercado) en mercados de bajo crecimiento. Sus mercados con productos bien establecidos suelen estar en una etapa de madurez. Conclusión: las "vacas lecheras" se pueden ordeñar para obtener fondos adicionales, que luego se invierten en productos prometedores en otras células de la matriz.
"Perros". Estos productos representan una proporción muy pequeña del mercado de lento crecimiento. Aunque muchos de nosotros amamos a los perros, esta “manada” en particular es difícil de amar. Los ingresos y beneficios anuales son muy pequeños o inexistentes, y los bienes a menudo simplemente consumen efectivo. Requieren inversiones periódicas, aunque suele ser un negocio de baja rentabilidad que normalmente nunca llega a convertirse en algo serio. Por tanto, es mejor centrar su atención en candidatos más prometedores.
Ahora juntemos todo esto para construir una matriz de “crecimiento-cuota de mercado” para construir nuestra cartera de bienes y servicios. Por supuesto, para garantizar el futuro de su empresa, usted desea tener principalmente “estrellas” y “vacas de efectivo”, teniendo a su disposición un cierto número de “niños problemáticos” (“signos de interrogación”).
Por desgracia, el mundo no siempre es ideal. Afortunadamente, la matriz Crecimiento-Cuota de mercado se puede utilizar para ayudarle a determinar qué hacer con sus productos y cómo equilibrarlos en el futuro. Tomaremos medidas concretas.
1. Ordene todos los productos y servicios de su empresa en las celdas vacías de la matriz Crecimiento-Participación de mercado.
2. Coloque cada producto en la casilla correspondiente según su conocimiento del crecimiento del mercado y la participación de mercado relativa del producto.
3. Dibuja un círculo alrededor de cada producto que sea proporcional a su tamaño en comparación con otros productos.
Establece la escala del producto en función de los ingresos anuales, beneficios, ventas o algún otro parámetro. El tamaño del círculo indica la importancia relativa de cada producto para su empresa en este momento.
4. Para cada producto de la matriz, pronostique el desarrollo en términos de crecimiento y participación de mercado.
La escala de tiempo debe ser apropiada para su industria y coincidir con la tasa de cambio.
5. Para hacer un pronóstico correcto, dibuja flechas que determinen la dirección del movimiento y a dónde debería llegar cada producto en el futuro.
Las flechas que salen de la matriz significan que está a punto de deshacerse de los elementos en cuestión.
Es difícil no estar de acuerdo con la matriz Crecimiento-Participación de Mercado, con su extraña clasificación de roles y su visión en blanco y negro del mundo, porque ayuda a realizar el complejo trabajo de hacer malabarismos con múltiples negocios sin esfuerzo aparente. Desde su creación hace casi 30 años, el modelo se ha vuelto tan sobreutilizado y estropeado por el uso excesivo y el mal uso que comprender las carteras de productos ha pasado de moda. Hoy ciertamente reconocemos que las técnicas de análisis de cartera tienen cierto valor, siempre que se utilicen sabiamente. Como dicen, si algo parece demasiado simple para ser verdad, probablemente lo sea.
Antes de mover sus productos alrededor de la matriz Crecimiento-Cuota de mercado como piezas en un tablero de ajedrez, recuerde algunas condiciones.
El crecimiento del mercado sirve como único criterio para evaluar el atractivo del mercado y determinar si se quiere hacer negocios allí o no. Pero la altura no es la única variable interesante. Resulta que los mercados pueden resultar atractivos debido a la evolución de la tecnología, cambios en la legislación, beneficios, etc. - entonces llámalo tú mismo.
La cuota de mercado relativa en sí misma se utiliza para determinar qué tan competitivo es usted y qué tan rentable es su empresa. Pero este ejemplo Sólo es realmente relevante cuando se compite en tamaño y volumen de ventas. Hay otras áreas de competencia, como crear un producto único, dirigirse a un grupo de consumidores específico o centrarse en el servicio.
En la matriz "Crecimiento-Participación de mercado", los productos están relacionados sólo en la dirección del flujo de efectivo en
diversos tipos de negocios. Sin embargo, existen otras áreas, como la forma en que se relacionan y operan las unidades estratégicas de negocios, incluida la consideración de la competencia o los factores de riesgo del mercado.
La distinción entre una "estrella" y una "vaca lechera" (o un "niño problemático" y un "perro") puede ser completamente arbitraria y muy subjetiva a la hora de definir y medir todo tipo de problemas. Por lo tanto, sin un análisis cuidadoso y un cálculo sobrio, es fácil cometer un error al distribuir los roles de sus productos: muy rápidamente puede dejar de meterse con el "niño problemático", confundiendo este producto con un "perro", o abandonarlo y arruinarlo. la “estrella”, considerándola una “vaca lechera”.
Mantenerse en forma
Si le parece que la matriz "Crecimiento-Participación de mercado" no refleja la situación de su negocio (quiere que todo sea de color y tenga más "arcos" diferentes), existen muchos otros modelos, métodos y técnicas. que den las respuestas correctas sin confusiones y bullicio innecesario. Se cree que muchos otros modelos sólo funcionan correctamente en industrias específicas o bajo ciertas condiciones comerciales. Bien puede resultar que entre ellos haya uno que sea ideal para su empresa. Sin embargo, antes de buscar asesoramiento, debe dar un paso más de forma independiente para analizar su cartera.
General Electric (con la ayuda de consultores de McKinsey and Company) desarrolló una estructura
Análisis de cartera, trabajando con los Centros de Negocios Estratégicos (CCE) determinados dentro de la empresa. Este marco, llamado marco GE, es mucho más rico en capacidades y es aplicable a muchas más situaciones.
Para comprender cómo se utiliza el esquema GE, considere el diagrama de la figura, que parece algo más complejo que la matriz Crecimiento-Cuota de mercado. No te preocupes: nosotros te ayudaremos. El marco de GE define dos categorías principales en las que estructurar el análisis de su cartera de productos. A diferencia de la matriz Crecimiento-Cuota de mercado, el marco GE requiere una clasificación del atractivo de la industria y fortalezas negocio.
Determinar qué industria es atractiva y de qué manera, así como qué lado del negocio es más fuerte, es algo más difícil que determinar el crecimiento del mercado y lidiar con las características numéricas de la participación de mercado. Tomemos estas definiciones como punto de partida.
Atractivo de la industria. Esto podría incluir cualquier cosa, dependiendo de las características específicas de su industria. Sin embargo, la mayoría de las veces es necesario enfatizar precisamente aquellos factores que conducen a la mayor rentabilidad de los fondos invertidos en la SCC. Los siguientes factores requieren mucha atención (además de las tasas de crecimiento del mercado):
escala de la industria;
los altibajos de la industria;
intensidad competitiva;
relaciones entre consumidores y proveedores;
ingresos y ganancias anuales promedio;
ritmo de innovación;
barreras de entrada y salida de la industria;
actos de gobierno.
Fortalezas empresariales. Esta categoría debe basarse en la situación específica de su industria. En lugar de confiar en la participación relativa de mercado como único factor de competitividad de una empresa, se deben considerar otros factores que reflejen las fortalezas y ventajas específicas de una empresa:
singularidad del producto; calidad de servicio; la lealtad del cliente; _ reconocimiento marca comercial; costos y rentabilidad; capacidad de producción; I+D; patentes; experiencia organizacional.
Reestructura tu cartera de SHC para que cada uno de ellos caiga en una de estas nueve celdas. Dependiendo de la ubicación de cada celda, el diagrama GE es simplemente un paquete de pautas de planificación. Aquí están las opciones de actividad para cada una de las celdas numeradas.
Defiende tu posición. Enfoca tus recursos y esfuerzos en mantener tus fortalezas. Invierta en un crecimiento continuo a un ritmo rápido pero controlado.
Sea más duro. Desafía a los líderes del mercado. Fortalecer y consolidar aquellas áreas en las que la empresa es más vulnerable.
Sea selectivo. Busque formas de superar las debilidades de su negocio. Esté atento a las nuevas oportunidades que se abran, especialmente si el factor de riesgo es muy bajo.
Obtenga los beneficios. Limitar la inversión. Intente reducir costos para maximizar sus ganancias. Vete cuando sientas que has terminado.
Conduce con cuidado. Continuar con todos los programas existentes. Centrar las nuevas inversiones en áreas prometedoras con factores de riesgo controlados.
Desarrolla sabiamente. Fortalece tu posición competitiva. Invierta en áreas atractivas donde pueda capitalizar o donde pueda mantener su posición actual.
Reorganizar. Intente mantener su flujo de caja existente. Proteja sus fortalezas y concéntrese en las áreas atractivas que le quedan.
Adelante poco a poco. Mantenga la inversión al mínimo absoluto. Proteja su posición actual, trate de mantener sus ingresos anuales.
Irse. Mantenga todos los costos al mínimo y evite nuevas inversiones. Espere la oportunidad de vender todo al precio más alto.
Zonas comerciales estratégicas - SZH (unidad estratégica de negocios - SBU): una agrupación de zonas comerciales basada en la identificación de algunos elementos estratégicamente importantes comunes a todas las zonas. Dichos elementos pueden incluir un conjunto superpuesto de competidores, relativamente cercanos metas estratégicas, la posibilidad de una planificación estratégica unificada, factores clave de éxito comunes, capacidades tecnológicas.
La importancia gerencial del concepto SZH es que permite a empresas diversificadas racionalizar la organización de diversas áreas de negocios. Los SBA también ayudan a reducir la complejidad de preparar la estrategia de una corporación y la interacción de las áreas de actividad de la empresa en diversas industrias.
SZH también puede considerarse como un segmento separado del entorno de mercado al que la empresa tiene o quiere tener acceso.
Zonas económicas estratégicas y centros económicos estratégicos
La estrategia es una herramienta compleja y potencialmente poderosa con la que una empresa moderna puede hacer frente a condiciones cambiantes. Pero ésta no es un arma sencilla, y su implementación y uso no son baratos, aunque se amortiza con creces. La estrategia es una herramienta que puede ayudar seriamente a una empresa que se encuentra en condiciones de inestabilidad y ha perdido su prestigio. Por tanto, la estrategia merece la más seria atención como herramienta de gestión, pero hay que darse cuenta de que de ninguna manera complementa el comportamiento natural de las personas que trabajan en la organización y la tratan sin ningún entusiasmo.
Cuando la planificación estratégica comenzó a ponerse en práctica en los años 60, su principal objetivo era la diversificación de las actividades de la empresa. Como resultado de la inestabilidad de la tecnología, cambios en las condiciones competitivas, desaceleración de las tasas de crecimiento, aparición de restricciones sociopolíticas, etc. A medida que aumentaba el número de tareas estratégicas, se hacía cada vez más claro que simplemente añadiendo nuevas actividades no se podían resolver todos los problemas que habían surgido. Por lo tanto, en los años 70, la atención de los desarrolladores de estrategias pasó de la diversificación a la manipulación de todo un conjunto de industrias, actividades en las que se especializa la empresa.
Esto se aceleró por el hecho de que diferentes tipos Las actividades que la empresa dominaba gradualmente comenzaron a divergir cada vez más entre sí en términos de indicadores como las perspectivas de mayor crecimiento, la rentabilidad y la vulnerabilidad estratégica de la empresa. La mayor contribución al desarrollo del concepto de análisis del conjunto de industrias de una empresa la realizó Boston Consulting Group (BCG), que propuso un método que se conoció como la "matriz BCG". Otros especialistas desarrollaron el concepto original, proponiendo nuevas matrices de mayor volumen.
En las primeras etapas, el desarrollo de la estrategia comenzaba determinando “en qué industria opera la empresa”. Lo que se quería decir era el concepto generalmente aceptado de fronteras que separaban a una empresa y marcaban los límites exteriores del crecimiento y la diversificación a los que podía aspirar. A los ojos de los primeros creadores de estrategias, definir “la industria en la que estamos” e identificar las fortalezas y debilidades de la empresa equivalía a trazar los límites de la atención hacia las áreas comerciales tradicionales.
A principios de la década de 1960, la mayoría de las empresas medianas y todas las grandes, sin excepción, se habían convertido en complejos que combinaban la producción de diversos productos y entraban con ellos en numerosos mercados de productos. Y si en la primera mitad del siglo la mayoría de estos mercados crecieron rápidamente y mantuvieron su atractivo, a principios de los años 60 las perspectivas de su evolución resultaron ser muy diferentes: del auge al declive. Esta discrepancia surgió debido a diferencias en el grado de saturación de la demanda, las condiciones económicas, políticas y sociales locales, la competencia y el ritmo de actualización tecnológica.
Se hizo cada vez más claro que pasar a nuevas industrias de ninguna manera ayudaría a la empresa a resolver todos sus problemas estratégicos ni a aprovechar todas sus oportunidades, ya que nuevos desafíos surgían precisamente en el área de sus actividades tradicionales. Por lo tanto, al analizar las estrategias, la atención se centró cada vez más en las perspectivas del conjunto de industrias en las que la empresa ya estaba involucrada. En consecuencia, el primer paso del análisis ya no era “determinar la industria en la que opera la empresa”, sino desarrollar ideas sobre la totalidad de las numerosas actividades en las que participa.
Esto requirió que los gerentes cambiaran radicalmente su perspectiva. A mediados de siglo, tuvimos que aprender a ver las perspectivas de la empresa como "desde adentro", percibiendo su futuro a través de los ojos de varias divisiones organizativas y desde el punto de vista de los grupos tradicionales de bienes producidos por la empresa. . Las perspectivas generalmente se determinaban extrapolando el desempeño de las divisiones de la empresa. Sin embargo, a principios de la década de 1970, cada división normalmente atendía a un grupo de mercados con perspectivas muy diferentes y, al mismo tiempo, varias divisiones podían atender la misma área de demanda. La extrapolación de resultados de desempeño anteriores perdió su confiabilidad y, lo más importante, no nos permitió evaluar posibles cambios en las condiciones ambientales en toda su diversidad. Por lo tanto, tuve que aprender a “mirar desde afuera”, a estudiar el entorno de la empresa desde el punto de vista de las tendencias, peligros y oportunidades individuales que surgen del estado de este entorno.
La unidad de dicho análisis es la zona comercial estratégica (SZH), un segmento separado del entorno al que la empresa tiene (o quiere tener) acceso. El primer paso en el análisis estratégico es identificar las áreas relevantes y explorarlas sin hacer referencia a la estructura de la empresa o sus productos actuales. El resultado de tal análisis es una valoración de la perspectiva que se abre a cualquiera en este ámbito. Un competidor con suficiente experiencia en términos de crecimiento, márgenes de beneficio, estabilidad y tecnología en la siguiente etapa necesita esta información para decidir exactamente cómo va a competir con otras empresas en el campo relevante.
La evaluación de la perspectiva medioambiental fue realizada por primera vez en el Departamento de Defensa de Estados Unidos por R. McNamara y J. Hitch, quienes desarrollaron el principio de misiones de combate separadas, el equivalente militar del concepto de zonas de gestión estratégica.
Después de seleccionar el SZH, la empresa debe desarrollar una gama de productos adecuada. La responsabilidad de elegir áreas de actividad, desarrollar productos competitivos y estrategias de marketing recae en SCC. Una vez desarrollada la gama de productos, la responsabilidad de obtener beneficios recae en las unidades de negocio del día a día.
Cuando una empresa aborda por primera vez este concepto, debe decidir una cuestión importante sobre la naturaleza de la relación entre las divisiones estratégica y comercial. Por ejemplo, McNamara, cuando comenzó a desarrollar el concepto, descubrió que las principales fuerzas tácticas (Ejército, Armada, Fuerza Aérea y Marines) estaban interfiriendo y a menudo entrando en conflicto en sus misiones de combate separadas de disuasión estratégica, defensa aérea de los Estados Unidos, guerra limitada, etc.. La solución de McNamara fue crear nuevas divisiones que se ocuparan de la planificación estratégica para sus respectivas tareas separadas. Las decisiones estratégicas que desarrollan se transfieren "al otro lado de la calle", a los departamentos pertinentes para su implementación. Así, según McNamara, las unidades estratégicas eran responsables únicamente de desarrollar la estrategia planificada y los departamentos eran responsables de su implementación. Esta división provocó incoherencia y pérdida de coordinación, en particular porque algunos departamentos a menudo servían como unidades estratégicas. Por ejemplo, tanto la marina como la aviación militar eran simultáneamente responsables del desarrollo de funciones individuales de disuasión estratégica.
Para evitar esta doble responsabilidad estratégica, General Electric encontró otra solución. Hizo un trabajo duro: distribuyó sus departamentos de actividades comerciales actuales (grupos de fábricas, oficinas de diseño, oficinas de ventas, etc.) entre los centros agrícolas para que estos últimos fueran responsables no solo de planificar e implementar la estrategia, sino también de el resultado final: obtener ganancias.
Este enfoque permitió deshacerse de la transferencia de estrategia "sobre la carretera" y responsabilizó a SCC tanto de las ganancias como de las pérdidas. Sin embargo, como han descubierto General Electric y otras empresas, la estructura organizativa existente no se corresponde plenamente con los centros de negocios estratégicos (SCC) recién creados y, por lo tanto, no es posible compartir responsabilidades de manera clara e inequívoca.
La tercera solución es reorganizar la empresa sobre la base del SCC para que cada una de ellas corresponda a una división de la actividad comercial actual. Esta opción, aunque a primera vista tan simple, tiene sus dificultades, ya que el criterio principal para la formación de un SCC dentro de una organización - la efectividad del desarrollo en una dirección estratégica determinada - es solo uno de los parámetros determinantes de la estructura organizacional como entero. Hay otros: uso efectivo de la tecnología y altos niveles de rentabilidad. La reorganización basada en el SCC, si bien maximiza la efectividad del comportamiento estratégico, al mismo tiempo puede reducir la rentabilidad de la empresa o simplemente resultar una tarea imposible por algunas razones relacionadas con la tecnología.
De lo anterior se desprende claramente que el problema de repartir responsabilidades entre los centros de almacenamiento de una empresa no es nada sencillo y su solución puede ser diferente cada vez. Sin embargo, ya es bastante conocido por experiencia que el concepto de SZH y SHC es una herramienta necesaria que proporciona a la empresa una idea clara de cómo puede llegar a ser su entorno en el futuro, lo cual es extremadamente importante para tomar decisiones estratégicas efectivas. .
